Fundação de Isaac Asimov: a ciência revolucionária do

personagem Hari Seldon dentro da perspectiva do

Planejamento Estratégico.

Laydes M. M. Martins¹

¹ Especialização em Administração Pública. – Faculdade Grande Fortaleza - POSEAD

www.posead.com.br

Belém – PA – Brasil
laydes@yahoo.de

Abstract. In a period where the origin of man and was obliterated in an entire
galaxy is fully occupied, the psycho-historian Hari Seldon proposes to make
predictions with extreme mathematical variables, announcing the end of the
Galactic Empire and the entry of humanity into a period of barbarism that will last
30 million years. To reduce the effects of this crisis scientist proposes the creation
of a foundation, which will gather and store all the knowledge acquired by
mankind.

Resumo. Em um período onde a origem do ser humano foi obliterada e em que

toda a galáxia está devidamente ocupada, o psico-historiador Hari Seldon se propõe
a fazer previsões com variáveis matemáticas extremas, anunciando o fim do
império galáctico e a entrada da humanidade em um período de barbárie que durará
30.000 mil anos. Para amenizar os efeitos dessa crise o cientista propõe a criação
de uma Fundação, que deverá reunir e armazenará todo o conhecimento adquirido
pela humanidade.

1. Introdução
Planejamento estratégico é o meio pelo qual se sai de um ponto A até um ponto B,
sendo este último o ponto desejado, almejado e tido como o futuro senão ideal, o mais
apropriado possível. Este conceito pode ser aplicado a qualquer campo do
conhecimento e tanto dentro do âmbito empresarial quanto inserido em um contexto
particular e pessoal. A busca pelo conhecimento do porvir – já que as variáveis tempo e
ação dos demais atores são incertas – advém de um passado remoto, desde que o
homem passou a ter consciência de que se projetar no futuro seria o meio pelo qual sua
sobrevivência poderia ser garantida.
O uso do planejamento na vida particular tem seu estudo assegurado através dos
diversos cursos de coaching espalhados e com divulgação assaz permanente dentro dos
nichos daqueles que em algum momento se deparam com a disciplina Administração. Já
nas entidades personificadas como jurídicas – por haver variáveis em quantidade muito
superior à vida pessoal – se faz presente o entendimento que deve haver uma equipe,
multidisciplinar, com técnicos peritos em áreas específicas, e através dos quais poderá
se extrair um banco de dados que atrelado aos conhecimentos interno e externo
conduzirá a organização pelos caminhos apropriados para que esta se perpetue, ou
permaneça estável em um lapso temporal aceitável.

1.2 Inteligência Competitiva (IC)

Tem como foco a concorrência que é o motivo pelo qual todo o estudo competitivo tem
a razão de ser. É uma sistemática, um agrupado de métodos, onde a coleta de dados é
peça fundamental. As informações acerca das ações dos concorrentes e as tendências
mais gerais sobre os negócios são monitoradas, estudadas, dissecadas e tabuladas,
gerando relatórios, estudos e vasto material que se analisado de forma precisa promove
um passo a frente enquanto o oponente se mantém estático. Como se baseia em
situações internas e externas, micro e macroestruturais é considerada com um estudo
sistêmico e não meramente parcial.

A entidade que investe em IC, seja em consultoria ou possua seus próprios

técnicos (mais apropriado), consegue antever a possível ruptura de tendências nos
negócios ou em caso de entidades não comerciais, a ruptura nas tendências das políticas
públicas. A IC também possui a vantagem de fornecer o subsídio necessário e vital ao
reposicionamento em curto tempo evitando perda de recursos e, também, prevenindo a
possibilidade de não haver mais o ponto de retorno, onde a entidade já não mais
encontraria o caminho pelo qual o cenário (pessimista) apontado como mais provável já
não poderia ser alterado.

2. Fundamentos de Prospectiva
O start da visão prospectiva é a construção de cenários. Estando no ponto A pretende-se
construir a ponte para se chegar ao ponto B. Existem vários tipos, desde os cenários
possíveis, passando pelos realizáveis e encontrando aqueles que são desejáveis.
 Para se chegar a uma construção plausível e possível de entendimento por todos
que dela forem se utilizar é necessário seguir um padrão que contemple um título, uma
filosofia, as variáveis, os atores, as cenas e as trajetórias. São componentes permanentes
e em grau de importância os itens delineadores são o título e a filosofia, sendo o
primeiro como advento desta. A característica mais enfatizada de se vislumbrar o
cenário consiste em se ter uma visão plural do que será o futuro, uma visão de longo
prazo com aspecto qualitativo.

Ainda, podem-se tipificar os cenários quanto ao seu modo de construção como

normativos ou exploratórios. Sendo os primeiros traçados a partir do futuro desejado
para que depois se trace a trajetória, e os segundos se originam nas simulações de
condições iniciais. Conceitualmente, em relação ao que se define como futuro, os
cenários podem ser extrapolativos ou múltiplos, sendo o porvir – nos primeiros – apenas
um prolongamento do hoje e do passado, sem surpresas, e já os últimos levam em conta
a incerteza como base de análise, a ruptura no caminho do ponto inicial ao ponto final é
tida como mais provável.

Com a grande quantidade de cenários gerada pelas investigações tornasse fácil

se perder no tempo e não se produzir nem se chegar aos objetivos delimitados, para tal
situação os estudos indicam que um número par de cenários é o ideal (já que um
número ímpar facilitaria e proporcionaria uma rota de fuga: a saída do meio termo),
quanto à quantidade, variam e muito, mas o é possível se abstrair uma média em torno
de quatro a seis.

Após a escolha dos cenários as estratégias podem ser formuladas visando uma
aposta no melhor cenário, no cenário mais provável ou até uma busca pelos melhores
resultados em todos os cenários.

3. Metodologias
Com a análise de sistemas, a identificação das variáveis pertinentes, como estas
variáveis se comportam e se correlacionam, além das estratégias dos atores e a
elaboração de cenários múltiplos tem se o que fundamentalmente é a metodologia
aplicada à construção dos cenários, porém, ela se reconstrói através da visão de alguns
teóricos que entenderam que tanto a imperfeição das ferramentas, quanto a inexatidão
dos dados e a subjetividade de interpretação são variáveis a serem levadas em conta no
processo.

3.1 GODET
Neste caso existe o sistema e o que se encontra gravitando ao redor dele. Os atores
internos fazem parte do primeiro e os externos envolvem este. Neste estudo, o autor se
propõe também a conceituar a invariante, uma variável que não se altera com a
passagem do tempo. Descreve as variáveis cruzadas que dão origem à matriz de análise
estrutural; as explicativas, com muita motricidade e pouca dependência entre si; além
das de resultado, estas assaz dependentes e pouco motrizes, e tendo as de ligação entre
estas últimas. O trunfo deste método é trazer o movimento dos atores como item de
ruptura nas tendências.

3.1.2 Brainstorming

A tempestade de idéias inicial, necessária à confecção dos cenários, tem seus resultados
decompostos e segue-se uma análise morfológica do que foi exposto. Uma matriz é
organizada levando-se em consideração os impactos cruzados – tendo como premissa a
possibilidade das hipóteses ocorrerem – e se estabelece a hierarquia das idéias. Testes
de consistência e possíveis ajustes finalizam o método.

3.2 Global Link Network (GBN)

A visão de mundo de quem dirige a entidade é a premissa, o ponto de partida, com isto
se prevê também em que grau as convicções pessoais impedirão ou dificultaram o
trabalho. Parte-se do interno, onde se deseja saber o que querem os dirigentes para o
futuro. Aqui se listam os fatores internos e posteriormente as forças motrizes (externas),
os elementos pré-determinados das incertezas mais críticas. As perguntas que ainda não
possuem respostas dão a tônica da incerteza e a lógica na seleção dos cenários.

3.3 Cenários Industriais de PORTER

Focado principalmente na análise de empresas do ramo industrial, este método não

deixa de ser apreciado por possuir elementos complementares como as forças
competitivas e as incertezas geradas por elas: a inclusão de novos concorrentes no
mercado; a ameaça de substitutos; a negociação com os compradores e os fornecedores,
além da própria rivalidade entre os concorrentes. Basicamente é a concorrência a motriz
do estudo que ocorre em sete passos e se inicia com a fixação de propósitos, listando
variáveis, onde as incertas é que determinam os cenários e após consulta aos técnicos
peritos são elencadas as incertas e independentes tidas como as que construíram os
cenários. Aqui são usados cenários polares, extremos, e após a escolha daqueles mais
consistentes, parte-se para a elaboração da estratégia.

3.4 Método Descritivo por GRUMBACH

A filosofia é o ponto de partida, e esta indica que existem vários cenários possíveis e
uma extrapolação do passado não será exatamente com o que se parecerá o futuro. A
vantagem deste método é sua praticidade com a pequena quantidade de fases, apenas
três: conhecer o problema, construir e identificar as alternativas, avaliando e
interpretando as mesmas.

O problema dissecado em seus componentes geográfico, profundidade e

horizonte temporal é o ponto de partida para o conhecimento dos juízos de valor dos
líderes da organização, posteriormente levantam-se as variáveis internas e externas
diagnosticando cada tema.

Há fatos para os quais é possível dizer que portam o futuro, se não são
determinísticos indicam a origem das mudanças. Aqui também se usa tanto o
brainstorming quanto sua depuração posterior, visando o alcance mental do final do
horizonte temporal. Depurações posteriores levam a confecção da lista preliminar de
variáveis.

Neste ponto, depois de elencados os eventos através dos peritos e testes de

impactos cruzados, verifica-se a probabilidade da ocorrência de um evento (método
DELPHI) e a influência deste em relação com a ocorrência dos demais eventos. Esta é a
última etapa onde se avalia as alternativas propostas e se dá forma palatável aos
seguintes cenários: mais provável, exploratório otimista, exploratório pessimista e o
tendente. Finaliza com a definição das estratégias, das ações presentes que repercutiram
no futuro de forma significante. Avaliasse identificando os eventos que causarem
maiores alterações quando manipulados, este são os pontos para onde devem ser
convergidos os esforços, pois assim a entidade poderá se direcionar em busca de um
cenário que a favoreça.

4. Etapas do Planejamento
Do perfil organizacional levando em conta os aspectos tangíveis e intangíveis (como o
capital intelectual dos empregados) passa-se à definição da missão e dos objetivos
permanentes. A primeira se restringe às operações da organização já os últimos
complementam a missão e focalizam aspectos estratégicos do negócio, como uma
prática à ideologia tornando mais sensível o que se pensa. Destes itens principais se
chega aos valores institucionais, ou seja, às convicções dominantes em órbita dos quais
gravita a organização, são exemplificados com substantivos como igualdade ou
transparência.

Após um estudo e verificação de situações mais ideológicas parte-se para a

análise do ambiente externo, captando-se os elementos participantes da matriz FOFA. E
neste meio tempo são introduzidas as análises de cenários como parte integrante do
projeto estratégico da instituição. Finalmente o ambiente interno também é dissecado
em matriz, onde podem ser identificadas as causas das forças e fraquezas da entidade.
Em um planejamento estratégico voltado ao mundo corporativo o foco é o
posicionamento do produto junto ao mercado; já em um planejamento voltado ao setor
público o foco se direciona para o eixo produto – políticas públicas.
As estratégias adotadas em um momento podem não corresponder ao esperado
em outro horizonte temporal, podem se desatualizar ou simplesmente podem ter sido
formuladas de maneira incorreta, ou ainda, podem não ser a melhor alternativa, para se
dirimir estas dúvidas existe uma avaliação estratégia também desenhada com matriz e
pela qual é possível subsidiar formulação de estratégias com maior potencial de
eficácia.

5. Área Estratégica Funcional (AEF) como extensão da Área Estratégica

Negocial (AEN)
Para se chegar à consecução dos planos estratégicos é necessário fornecer instrumentos
para que escolhas sejam realizadas em nível estratégico de negócios e funcionais.

A área de negócios realiza a função-fim da entidade. O negócio é o que se

oferece a uma parcela da sociedade. A AEN se delimita em três dimensões:
necessidades sociais, grupos de clientes e produtos ou serviços. Parte essencialmente da
missão da organização, ou seja, parte da razão de ser da empresa, e esta razão já estando
formalmente estruturada e descrita orienta toda a área Negocial.

Abaixo e complementarmente encontra-se a área Funcional, setorizada,

implementando os projetos, elaborando perfis e analisando a viabilidade do que está
sendo proposto. Para dar continuidade às atividades, esta área precisa obter suporte
político dentro da entidade, verificar questões legais, tecnológicas, culturais e sociais. É
responsável pelas etapas práticas e seus cronogramas, aplicando recursos e
maximizando o alcance dos objetivos.

6. Gestão do Plano
Existe a equipe responsável pela consecução das idéias que levaram ao sucesso do plano
estratégico e existe outra que gerencia o próprio plano. O intuito é de que haja
governabilidade e que sejam repassadas informações para o nível tanto operacional
quanto tático. Esta equipe de gestão do plano deve garantir o orçamento necessário a
ele, verificar as políticas e procedimentos inerentes além de promover a melhoria
contínua dos processos e viabilizar a instituição de programas de recompensas e
incentivos se utilizando de todas as camadas de endomarketing existentes e disponíveis
na instituição.
7. Resumo das Etapas Estratégicas

A etapa inicial, onde se realizam levantamentos de situações no momento presente da

entidade, é considerada como o Diagnóstico Estratégico. Quando se passa a perceber o
quanto a direção/gerência geral está envolvida e disposta às mudanças necessárias para
a consecução dos planos, a etapa é visualizada como a de Prontidão Estratégica. O
Direcionamento Estratégico é o ponto onde o direcionamento é definido, a via correta
é traçada, e o rumo certo levará a entidade ao cenário apropriado. E a parte final onde o
plano é acompanhado e auditado - tanto no horizonte temporal quanto no espacial –
prevendo riscos e ameaças, ou oportunidades, além de antecipar as respostas
estratégicas é entendida como uma Vigilância Estratégica.

8. Análise do Plano Estratégico dentro de “FUNDAÇÃO”, livro I da trilogia

escrita por Isaac Asimov.
A análise se propõe há um pequeno recorte dentro da história do livro, diz respeito a
parte onde o leitor tem contato com o que vem a ser o projeto da fundação e onde se
descobre que a etapa que se descortina aos olhos dos outros, externos ao projeto, como
sendo a etapa inicial é apenas mais uma dentre as tantas que o nível gerencial já havia
previamente implementado.
Partindo da idéia de etapas há um ponto dentro do enredo que durante o
julgamento de Hari Seldon este informa a seu mais recente pupilo que as ações de
terceiros se curvam às necessidades daqueles que previamente as conseguiram prever. E
aquilo que se revela agora como sendo a etapa inicial de envio de uma quantidade
significativa de pessoas para um planeta nos confins do universo é apenas uma parte já
pensada, ponderada e avaliada do plano estratégico de construção da fundação. Neste
ponto se entende a necessidade de que certas partes do escopo do plano devem ser
entendidas como estritamente estratégicas e que a revelação destas ao público externo
ou aos níveis operacionais poderia por em risco o sucesso do todo.
Em outro ponto, depois que as mais de cem mil pessoas já se mudaram para o
local determinado, já se passaram mais de cinqüenta anos e já há uma geração de
nascidos no planeta, com sentimentos de nacionalidade e tendo aquele local como seu
único lar, a idéia inicial de construção de uma enciclopédia galáxia vai caindo por terra
e boa parte da população está ligada a áreas que não possuem vínculo direto com o
projeto, percebe-se uma mudança de foco significativa. Entende-se que o timing de
gestão do projeto <enciclopédia> foi perdido e que variáveis externas não foram
devidamente compiladas e sequer analisadas. A sobrevivência de um planeta no
longínquo fim do universo está ameaçada, e sem armas contra invasores, a população
poderá ser dizimada arruinando e levando por terra toda a metade de século utilizada
para formulação daquilo que seria o repositório de toda a fonte de conhecimento
humana.
Mais adiante, visualiza-se o embate entre o entendimento, o espírito motivado
pelo projeto em si, e a rudeza de espírito. Como se passaram muitos anos e o universo
foi se amoldando de acordo com suas próprias necessidades e convicções, o projeto
inicial deixou de fazer muito sentido tanto dentro do planeta onde estava instalado,
quanto para os planetas que próximo dele estavam, ou seja, o distanciamento
progressivo, a falta de um endomarketing e de um marketing propriamente ditos
encaminharam os esforços a um rumo inevitável: a conciliação de forças opostas ou o
abandono do plano.
A observação e o estudo dos possíveis concorrentes ou oponentes se dão de
forma muito sutil, o responsável pela consecução do projeto inclui pequenas
informações durante uma conversa com seu interlocutor (que o ameaça com invasão) e
induz este a revelar detalhes acerca de um macro-universo onde os opositores também
estão inseridos, com isto, ganha tempo para se posicionar melhor, refletir sobre os
problemas de rumo e tentar uma nova jogada. Para subsidiar ponderações ulteriores,
consulta técnicos, especialistas em determinada áreas, e a partir de suas análises, como
administrador do projeto, tenta encontrara as saídas mais coerentes e que possam
redirecionar as estratégias.
A saga desenrolasse em mais dois volumes e que posteriormente revelam planos
estratégicos imersos uns dentro dos outros, como camadas com níveis de conhecimento
diferenciados e timing de acordo com o planejado, e que até as correções de rumo tidas
como originas em certos momentos já faziam parte de um plano superior com horizonte
temporal tão extenso que várias gerações de pessoas e suas próprias vidas já possuíam
destinos traçados, tabulados e avaliados.

Referências

Asimov, Isaac. (2009) “Fundação/Isaac Asimov; tradução Fábio Fernandes”, Editora

Aleph, São Paulo.

Castro, Róbison Gonçalves de. (2010) “Planejamento e Gestão Estratégicos Aplicados”

POSEAD, Brasília – DF.

Schopenhauer, Arthur. (2010) “A arte de escrever/ Arthur Shopenhauer; tradução,

organização, prefácio e notas de Pedro Süssekind.” Porto Alegre: L&PM Editores.