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EL LIDERAZGO
GRUPOS Y CONDUCTA POLITICA
CAPÍTULO V
EL CONCEPTO DE LIDERAZGO
Pero es algo más que el mero hecho de que tanto los investigadores
políticos como los del grupo pequeño han tratado del concepto de liderazgo, lo
que condujo a la concentración de los estudios de liderazgo. La tesis general
de este libro es que los estudios del grupo pequeño han tratado de los
procesos sociales de elevada importancia política y éste es especialmente el
caso de los estudios del liderazgo. A causa del aislamiento del laboratorio del
grupo pequeño y de que muchos trabajadores del grupo pequeño se han
interesado por el estudio de las unidades de comportamiento dentro del
laboratorio sin considerar la relación entre el laboratorio y el campo de las
instituciones sociales en marcha, la importancia de estos estudios del grupo
pequeño se ha puesto de manifiesto pocas veces. Sin embargo, intentaré
demostrar la forma en que los métodos de identificación y medición del
liderazgo y las teorías de las relaciones entre los jefes y sus seguidores son
modelos útiles para el estudio del liderazgo político.
Este capítulo, que tratará del concepto del liderazgo, irá seguido de
varios capítulos que tratan de los problemas específicas con que se enfrentan
los jefes –problemas sobre las relaciones jefe-seguidor, estudiando a los jefes
tanto en los pequeños grupos como en las situaciones políticas –. Una vez más
los estudios del grupo pequeña referentes a estos problemas del liderazgo
resultarán útiles a causa de la capacidad de precisión del trabajo del grupo
pequeño y de la observación de la verdadera interacción entre jefe-seguidor.
Pero aunque los jefes y los grupos de jefes son interesantes a causa de
sus funciones como “detentadores del poder” o como “autores de decisiones”,
este interés no ha sido seguido inmediatamente por un análisis directo de la
función del liderazgo. Y aunque una consideración general nos dice que el jefe
de comité, Mr. X, o que el camarada y es un jefe importante, carecemos de
técnicas adecuadas para localizar y pesar el poder de los jefes y de los grupos
distinguidos.
1
Harold D. LASSWELL y Abraham KAPLAN, Power and Society: A Framework for Political lnquiry (New
Haven, Prensa de la Universidad de Yale, 1956), p. 4.
2
HUNTER, Community Power Structure, p. 2.
3
C. WRIGHT MILLS, The Power Elite (Nueva York, Oxford University Press, 1956), p. 4.
4
MICHELS, Political Parties.
5
Vid. por ejemplo los estudios RADIR del Instituto Hoover de Stanford, descritos en la obra de
LASSWELL, LERNER y ROHIWELL, The Comparative Study of Elites (Stanford, Calif., Stanford
University Press, 1952).
más sencillo y conveniente. Y para muchos fines es perfectamente adecuado.
Pero la posición estructural nos dice poco acerca de lo que hacen los jefes
realmente.
6
Vid. HUNTER, o. C.; KATZ y LAZARSFELD, Personal Influence, y HUNTER, Top Leadership: USA
(Chapel Hill: University of North Carolina Press, 1959).
7
LASSWELL, LERNER y ROTHWELL, o. c., p. 8.
8
Robert K. MERTON, Social Theory and Social Structure (Glencoe, III., Free Press, 1957), p. 410, n. 15.
una personalidad característica. Estos estudios de los rasgos sociales y
personales de los jefes se ocupan más de las razones por las que algunos
individuos asumen funciones de dirección que de la forma en que actúan en el
desempeño de esa función. Se supone, y con razón, que la personalidad y las
características del fondo social de las “élites” políticas tendrán influencia sobre
su conducta en el liderazgo. Pero sin tener en cuenta que los jefes actúan
dentro de los grupos –de su relación con los seguidores del grupo y con el
ambiente externo del mismo- es difícil especificar la forma en que las
características personales o sociales interactúan con la situación del grupo
para influir en la conducta de la dirección.
Los estudios del liderazgo dentro de los grupos pequeños han podido,
en contraste con los estudios del liderazgo político arriba citados, considerar la
actuación de los jefes dentro de los grupos, así como las características
particulares que llevan consigo a estos grupos. Los primeros estudios socio-
psicológicos del liderazgo han sido muy similares a los estudios políticos
anteriormente citados 9. Pero la inutilidad relativa de la búsqueda de los rasgos
del liderazgo condujo a los que estudiaban el tema a considerar el liderazgo
como una relación funcional dentro de los grupos. El uso del análisis del grupo
pequeño es especialmente útil para el análisis de las funciones del liderazgo
debido a la capacidad del investigador para observar al grupo en acción. No
hay por qué usar los métodos “convenientes” de la posición estructural o de la
elección sociométrica para seleccionar a los jefes que se supone han de
realizar determinadas funciones. Se puede seleccionar a los jefes directamente
basándose en sus actividades dentro de los grupos. Desde luego, la elección
sociométrica y la posición estructural siguen siendo medidas significativas en
los estudios del liderazgo del grupo pequeño, pero pueden vincularse a la
actuación real del jefe. Debido al énfasis de los estudios del grupo pequeño
sobre el liderazgo como papel funcional del grupo y a la posibilidad, mediante
el uso de grupos pequeños, de vincular este papel funcional a otras
definiciones del liderazgo, creemos que un estudio del concepto del liderazgo
tal como se usa en el análisis del grupo pequeño agudizará el empleo de este
concepto en la investigación política.
12
GIBB, en Hare, Borgatta, y Bales, edits., Small Groups, p. 94
13
Ibídem, p. 347
14
LASSWELL, LERNER y ROTHWELL, Comparative Study…, p. 7.
que ocupar estos papeles diferentes individuos. Un individuo puede ocupar
varios o todos los papeles directivos; o el liderazgo puede dividirse entre varios
miembros del grupo. En el capítulo próximo estudiaremos algunos aspectos de
la diferenciación del papel de jefe.
15
Estas dos técnicas se han usado en los estudios de la Universidad de Rochester realizados por Carter y
sus colaboradores. Vid., CARTER, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups.
16
Esta técnica es empleada por KAHN y KATZ, en la obra Group Dynamics, Cartwright y Zander, edits.
17
Esta técnica se usó ampliamente en los Estudios de Caudillaje del Estado de Ohio. Vid. J. K.
HEMPHILL, Leader Behavior Description (Columbus, Ohio State University, Consejo de Investigación del
Personal, 1950); HALPIN y WINER, The Leadership Behavior...; y R. M. STOGDILL y A. E. COONS,
Leader Behavior: lts Description and Measurement (Columbus, Ohio State University, Bureau of
Businness Research, 1957).
18
HALPIN Y WINER, o. c. La frase citada aquí es de la obra de GIBB, Leadership; en Lindzey, edit.,
Handbook... , pp. 891–92.
I. Consideración (49,6 %): Esta dimensión se define probablemente
mejor como la proporción en que el jefe, mientras realiza sus
funciones de jefe, es considerado por los hombres que le siguen.
Sin embargo, no hay en esta consideración implicación alguna de
laxitud en el cumplimiento del deber. Los elementos individuales
indican que el polo positivo de este factor se caracteriza por el
calor de las relaciones personales, la prontitud para explicar las
acciones y la buena disposición para escuchar a los
subordinados.
19
GlBB, o. c., p. 892. Hay varios aspectos de la conducta del jefe que no abarcan estas descripciones de
sus dimensiones. Puesto que estos aspectos de la conducta serán útiles más adelante, conviene
mencionarlos aquí al estudiar la conducta .del jefe. Uno de estos aspectos se refiere a si las conductas
del liderazgo fueron ideadas o no por el jefe. Otro aspecto se ocupa de si los actos del liderazgo son o no
en realidad seguidos; y el tercer aspecto se refiere a si estos actos son seguidos, orientan o no al grupo
en la dirección prevista por el jefe. Hemphill sugiere varias categorías de actos de liderazgo que nos
permiten estudiar estos aspectos. Actos de liderazgo «intencionados» son aquellos vinculados con un
intento consciente del jefe para dirigir al grupo. Actos de liderazgo «que tienen éxito» son aquellos actos
directivos aceptados y seguidos por los miembros del grupo, y actos de liderazgo “efectivos» son los
actos que “tienen éxito» y contribuyen al fin del grupo. Todos los actos efectivos tienen necesariamente
éxito. No todos los actos que tienen éxito son efectivos. T. K. HEMPHILL, A Proposed Theory of
Leadership in Small Groups (Columbus, Ohio State University, Consejo de Investigación del Personal,
1954), p. A-18.
20
Vid. R. M. STOGDILL, Leadership and Morale in Organized Groups, en J. E. Hulett, Jr., y Ross Stagner,
edits., Problems in Social Psychology (Urbana, Ill., University of Illinois Press, 1952), página 141.
21
HEINICKE y BALES, «Sociometry», 16 (1953).
22
La prueba de esta rápida evolución de la diferenciación de papeles la presentan R. R. BLAKE, J. S.
MOUTON y B. FRUCHTER, The Consistency in Interpersonal Behavior Judgments Made on the Basis of
Short-Term lnteractions in Three-Man Groups, «J. Abnorm. Soc. Psych.», 49 (1954), pp. 573-78. Shaw y
Gilchrist comprobaron que los sujetos experimentales en una situación de trabajo altamente estructurada
Una prueba de que la diferenciación del papel de jefe surge en
respuesta a la tarea del grupo se encuentra en los estudios del grupo con
tareas claras en que los que se supone que van a asumir el papel de jefe no lo
asumen. La falta de actividad de aquellos miembros del grupo que, debido a su
posición formal, se esperaba que iban a desempeñar el papel de jefe conduce
a la realización de ‘esa función por otro jefe emergente. Se ha observado la
aparición de jefes emergentes para llenar el vacío dejado por los jefes inactivos
tanto en los grupos experimentales como en los grupos reales en los negocios
y en el gobierno 23.
se daban cuenta rápidamente de la necesidad de coordinación de la tarea que se les daba. Después de
varias interacciones, ellos lograban un alto nivel de acuerdo respecto de quién debería ser el coordinador.
Luego, este individuo empezaba a realizar funciones diferenciales –haciendo sugestiones y otras cosas
parecidas. M. E. SHAW y J. E. GILCHRIST, Intergroup Communication and Leader Choice, «J. Soc.
Psych.», 43 (1956), pp. 133–38.
23
Para un estudio de esta jefatura emergente en los grupos experimentales, vid. R. W. HEYNS, Effects of
Variation in Leadership on Participant: Behavior in Discussion Groups (Tesis del Doctorado no publicada,
Universidad de Michigan, 1948); Y BERKOWITZ, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups. Para un
estudio del mismo proceso en los grupos en funcionamiento, vid. W. H. CROCKETT, «Emergent
Leadership in Small Decision-Making Groups, «J. Abnorm. Soco Psych.», 51 (1955), pp. 378–83.
24
Vid. BELL Y FRENCH, en Hare, Borgatta y Bajes, edits., Small Groups; CARTER, en Guetzkow, edit.,
Groups, Leadership and Men, pp. 152-53; CARTER, en Rafe, Borgatta y Bajes, edits., Small Groups; y
CARTER, en Cartwright y Zander, edits., Group Dynamics.
El hecho de que la ejecución de la jefatura sea consecuente en la tarea
de un grupo en relación con la tarea de otro grupo no significa necesariamente
que sea un rasgo inherente a los individuos. Ocurre más bien que la condición
o estado que un individuo alcanza en una situación por su ejecución de la tarea
pasa a otras tareas. Parsons, Bales y Shils describen el proceso por el que la
condición o estado reconocido a un individuo basándose en la ejecución de la
tarea se convierte en una condición generalizada que se le adscribe y que es
transferible a otras situaciones: “En tanto en cuanto una persona dada “va por
el camino recto” y recibe reacciones positivas de los demás miembros, se verá
reforzada en la dirección que sigue su movimiento y tenderá a continuar
hablando. Generalizará a partir de las premisas, tanto lógicas como
emocionales, que subyacen en su intento original eficaz... Y, recíprocamente,
los demás miembros “generalizarán” a partir de los primeros intentos de esa
persona, que les son en cierto sentido agradables, con la esperanza de una
conducta más efectiva por parte de ella. El miembro comienza por construir un
“papel especializado”. En tanto en cuanto la actividad que realiza es
considerada efectiva en términos de los problemas funcionales del grupo, de
sus fines y de sus normas de valores, la “condición” del miembro comienza a
elevarse. Habrá una “generalización desde la ejecución específica de la
persona hasta una “posición” asignada cualitativamente en el grupo, la cual
tiene una relación de rango con respecto a otras posiciones que se han
originado de un modo semejante” 25.
25
PARSONS, BALES y SHILS, Working Papers..., p. 133.
26
LIPPITT, y otros, The Dynamics of Power, «Hum. Rel.», 5 (1952), páginas 37-64, reimpreso en
Cartwright y Zander, edits., Group Dynamics, cap. 31, p. 480.
primer plano. El capitán atlético dirigía las actividades del equipo con la
aprobación del jefe” 27.
27
Muzafer SHERIF y Carolyn SHERIF, And Outline of Social Psychology (Nueva York, Harper, 1956), p.
214.
28
Vid. el trabajo experimental de BAVELAS, en Lerner y Lasswell, edits., Policy Sciences; LEAVITT, en
Swanson, Newcomb y Hartley, edits., Readings...; REISE y MILLER, en Hare, Borgatta y Bales, edits.,
Small Groups; y M. E. SRAW, A Comparison of Two Tupes of Leadership in Various Communications
Nets, «J. Abnorm. Soco Psychology», 50 (1955), pp. 127–34. Festinger, Schachter y Back vieron que en
un proyecto de viviendas los que vivían en el centro de un barrio eran más probablemente de la opinión
de los jefes que los de la periferia. Social Pressures..., pp. 157–58
29
Vid. ROMANS, The Human Group, p. 182, y cap. 16.
nuevos reunidos para tratar de una tarea específica sin que tengan una
estructura normal de liderazgo, se ha visto que los factores del estado o
condición no relacionados con la tarea en cuestión –tales como el sexo macho,
el elevado puesto profesional y la elevada categoría en una empresa- tenían un
efecto definido sobre la proporción de influencia ejercida por los miembros del
grupo y sobre la extensión en que estos miembros eran elegidos jefes 30. Esta
variable puede obrar juntamente con la variable anterior referente a la posición
estructural. Los individuos que debido a su posición en la red de comunicación
trasmiten una gran cantidad de comunicaciones no pueden asumir un papel de
jefe si su condición generalizada es demasiado baja. Así, Sayles y Strauss
hacen resaltar que el personal de limpieza de una fábrica tiene una elevada
proporción de transmisión de comunicación debido a su inmovilidad, pero su
baja posición les impide ejercer la influencia que lleva consigo el liderazgo 31.
34
Vid. BALES, Equilibrium Problem..., en Parsons, Bales y Shils, Working Papers..., pp, 160-61.
35
HEMPHILL, y otros, Psych. Monographs (1956), p. 17.
suponer que el miembro cuyo fin personal es más semejante al fin del grupo
será el jefe. Estudiaremos ahora estas diversas medidas 36.
Puesto que los grupos estudiados por Bales y sus compañeros son
grupos de estudio en los que solo la forma importante de conducta es verbal,
es razonable suponer que el individuo que hace más sugestiones o da más
opiniones ejerce mayor efecto sobre el grupo. Pero vincular la proporción de
interacción originada con la proporción de influencia sobre el producto del
grupo es tanto como igualar al que habla más con el que más contribuye al
grupo –ecuación que es manifiestamente falsa-. Antes de que podamos
movemos desde un conocimiento de la cuantía de la interacción de un
individuo hasta la influencia que dicho individuo ejerce dentro de un grupo,
tendremos que saber si las interacciones en que el individuo intenta dirigir al
grupo fueron buenas y efectivas. El comentario de Homans sobre este
problema es adecuado: “El jefe está en el centro de la red de interacción; gran
cantidad de interacción fluye de él y hacia él. Pero es imposible definir al jefe
diciendo simplemente que es la persona que con más frecuencia inicia la
interacción para los demás miembros del grupo. Tenemos que saber también el
contenido de sus órdenes y el grado en que son obedecidas. Un miembro de
36
Tres de estas medidas han sido estudiadas por James March en un estudio experimental importante de
las relaciones influyentes. «Sociometry», 19 (1956). Aunque nos fijamos principalmente en el papel de
liderazgo más bien que en la influencia como función, los dos conceptos se hallan Íntimamente
relacionados. Quizá una de las ventajas de tratar del concepto del liderazgo más bien que del concepto
de influencia es que un análisis de las diversas funciones que el jefe –la persona más influyente de un
grupo- tiene que manejar no permitirá arrojar alguna luz sobre las razones por las cuales las diversas
medidas del liderazgo y la influencia no tienen una alta correlación. La correlación entre las diversas
medidas del liderazgo se estudiará al final de este capítulo, y se intentará en el capítulo siguiente hacer un
análisis del porqué estas medidas no se correlacionan. Debido a la rigidez del criterio sobre la jefatura que
sustenta el jefe, no la estudiaremos en la sección siguiente, mientras que sí estudiaremos los problemas
técnicos asociados con otras medidas.
37
BALES, en Parsons, Bales y Shils, Working Papers... Vid., también un estudio más detallado sobre esta
materia en el capítulo siguiente.
un grupo puede hacer una sugestión a los demás y éstos acogerla con una
carcajada despectiva. El ha originado una interacción ante la cual los demás
han reaccionado, pero la reacción no es la que él deseaba y evidentemente él
no es un jefe” 38.
38
HOMANS, o. c., p. 418. Hay formas de estudiar la reacción a una interacción dentro del cálculo de la
interacción. Un intento preliminar lo sugiere Bales, «el índice de control», en la obra de PARSONS,
BALES y SHILS, Working Papers: Esta es una medida que compara la cantidad de respuestas recibidas
por un individuo en la categoría del acuerdo con la recibida en la categoría del desacuerdo. Aunque esta
medida no sigue el rastro de las reacciones hasta llegar a un acontecimiento particular, nos da una
indicación de las respuestas generales a las afirmaciones de un individuo. Godfrey GARDNER sugiere
una técnica más complicada para estudiar las cadenas de influencia –la influencia de A sobre e a través
de B. Vid. Functional Leadership and Popularity in Small Groups, «Hum. Rel.», 9 (1956), páginas 491-509.
39
HEMPHILL, y otros, Psich, Monographs (1956), p. 7.
ejerció mayor liderazgo, la que aportó la mejor idea o la mejor orientación al
grupo, la persona que más agradaba, la persona con quien empleábamos más
tiempo “haciendo cosas” 40. Es claro que estos diversos criterios no miden la
misma cosa. Algunas cuestiones sociométricas se refieren a la conducta real
(¿Con quién invierte usted el tiempo para hacer las cosas?); otras afectan a
percepciones de la conducta real (¿Quién es el que contribuyó más al grupo?).
Y algunos se refieren a preferencias personales (¿A quién elegiría usted para
amigo?). Las funciones de liderazgo son muy variadas –pueden dirigirse hacia
la tarea externa, hacia la organización interna del grupo o al mantenimiento del
tono afectivo del grupo-. Por consiguiente, los diversos criterios pueden medir
formas distintas de liderazgo. La validez relativa de los diversos criterios y el
hecho de si miden o no los mismos aspectos del liderazgo son todavía
cuestiones a dilucidar. Volveremos sobre esto en otro capítulo.
42
H. T. MOORE, The Comparative Iniluence of Maioritu and Expert Opinion, «American Journal of
Psychology» (1921), pp. 16–20. Este es un temprano y crítico experimento en el que no hubo interacción
entre los participantes. La influencia interpersonal se ejerció a través de informes de los que habían dicho
los participantes.
43
Vid. por ejemplo MILLS, en Cartwright y Zander, edits., Group Dijnamics; STRODTBECK, en Hare,
Borgatta y Bales, edits., Srnall Groups; A. P. HARE, Small Group Discussion with Participatoru and
Superinsoru Leadership, «J. Abnorm. Soco Psych.», 48 (1953), páginas 273–75.
44
BERELSON, y otros, Voting, p. 120.
se han empleado ampliamente. Son también los métodos usados
implícitamente en el discurso político ordinario. Es fácil pensar en situaciones
en las que la atribución de la jefatura se basa en los informes de informadores
calificados, en la cuantía de actividad desplegada por un individuo o en la
congruencia entre la decisión alcanzada por una institución gubernamental y
los deseos de un partido interesado. Pero las diversas técnicas tienen cierta
proporción de debilidad. Además, no estamos seguros respecto de la
proporción en que se refieren a la misma dimensión del grupo –si los elegidos
como jefes con arreglo a un criterio lo serían con arreglo a otro.
Los estudios de las correlaciones entre las diversas medidas nos dan
una amplia variedad de resultados. En uno de los más completos estudios de
las relaciones entre estas medidas, James March comparó las
intercorrelaciones que había entre ocho medidas de influencia dentro de un
grupo. Tres eran medidas sociométricas de supuesta influencia (una era una
medida tomada antes de la reunión del grupo y las otras dos después de esta
reunión y preguntaban acerca de la influencia de un miembro de un grupo
sobre el que respondía y sobre el grupo). Tres medidas eran simplemente
formas de un test anterior y posterior para la medida del cambio de opinión,
mientras que las dos medidas finales eran sobre la proporción de las
interacciones originadas (número total de interacciones e intentos de influencia
específica). En cada grupo experimental se clasificó a los miembros del grupo
en ocho medidas, los rangos estaban emparejados y se calculó la media para
los diez grupos de la correlación de cada par de valores. Las correlaciones
entre las clasificaciones fueron positivas pero generalmente bajas. La mitad de
las correlaciones estuvieron por debajo de 0,30 y solamente dos pares pasaron
de 0,60. Cada sujeto fue clasificado con arreglo a su mayor o menor influencia
por una medida al menos, y 19 de los 50 sujetos fueron clasificados como más
influyentes por una medida y menos influyentes con arreglo a otra medida. Las
únicas correlaciones fuertes fueron entre las dos medidas de post interacción
de supuesta influencia (0,76 entre la atribución de influencia sobre el que
respondía y sobre el grupo) y entre las dos cuentas de interacción (0,81). El
cambio de opinión se correlacionó menos con las otras medidas. March dice
que “... las medidas comunes de influencia no dan idénticos resultados de un
modo consecuente y que en algunos casos las interrelaciones entre las
clasificaciones de los individuos generadas por las diferentes medidas tienden
a ser muy bajas. En particular, las medidas del cambio de opinión son
sustancialmente independientes de los otros dos tipos de medidas” 45. Otros
estudios han dado, cuenta también de bajas correlaciones entre las diversas
medidas 46.
45
MARCH, « Sociometry», 19 (1956).
46
Carter y sus compañeros (CARTER, y otros, «J. Psych.» [1949], e IDEM y otros en la obra Small
Groups) encontraron bajas correlaciones entre diversas medidas usadas en los grupos experimentales
(atribución de liderazgo, cuentas de la interacción y calificaciones del observador) e incluso correlaciones
más bajas en estas medidas y las medidas extra–experimentales de liderazgo (calificaciones hechas con
los amigos y por la facultad, y por la participación en actividades al margen del programa). Se ha
observado que los jefes elegidos por el grupo, basándose en un peso geométrico, no eran más capaces
de influir en la elección de una nueva actividad que los demás miembros del grupo. KATZ, y otros,
Leadership Stability and Social Change: An Experiment with Small Groups, « Sociometry», 20 (1957), pp.
36–50. Bales y sus compañeros y Gibb encontraron una baja correlación entre la elección sociométrica
con arreglo a un criterio personal afectivo y las cuentas de la interacción y la elección sociométrica con
arreglo a otros criterios. Estos estudios serán considerados con más amplitud en el capítulo siguiente.
Por el contrario, cierto número de estudios han hallado una íntima
relación entre las diversas medidas del liderazgo. Lippitt y otros en su estudio
de las relaciones de influencia entre los muchachos de un campamento de
verano vieron que había una íntima relación entre la atribución de influencia
hecha por los demás muchachos y el número de intentos de influir 47.
Strodtbeck encontró una relación más íntima entre la cuantía de las
interacciones iniciadas y las medidas del cambio de opinión que la hallada por
March, quien vio que el cambio de opinión estaba ligeramente relacionado con
otras medidas 48. Y Bass encontró una correlación de 0,93 entre una medida de
la cuenta de interacción del liderazgo y el número de nombramiento de jefe que
recibe un individuo en un test sociométrico 49.
Es claro que hay mucho trabajo por hacer sobre la relación entre las
diversas medidas de liderazgo. La ausencia de conexiones claras entre las
diversas medidas indica que hemos de ser cautos al inferir la equivalencia de
dos medidas de liderazgo. La técnica sociométrica, por ejemplo, aunque es de
gran uso en los estudios de los grupos de liderazgo, no es suficiente por sí
misma como medida de liderazgo. Individuos elegidos como jefes según una
base sociométrica acaso no lo sean con otros criterios, tales como la
participación en las decisiones importantes, o el tener un alto cargo en el
gobierno o en las organizaciones privadas 50.
47
LIPPITT, y otros, en Cartwright y Zander, edits., Group Dynamies, cap. 31.
48
STRODTBECK, y otros, «Am. SOC. Rev.» (1957); y STRODTBECK, en Hare, Borgatta y Bales, edits.,
Small Groups. En este último artículo, Strodtbeck dice que la decisión última del grupo «podría ser
prevista muy exactamente pesando simplemente la opinión previamente pre–determinada de cada
participante con arreglo al tiempo total que él había hablado durante la interacción experimental».
49
Bxss, «J. Appl. Psych.» (1949). STRODTBECK y otros, «Am, Soco Rev.» (1957); encontraron una
correlación de 0,69 entre la proporción de participación en un grupo y el número de elecciones recibidas
de los miembros del grupo por contribuir el que más.
50
En un estudio de una comunidad pequeña («Social Forces», 1956), Fanelli comparó las clasificaciones
de los individuos con arreglo a los tests sociométricos usando el criterio de «Jefatura de la comunidad»
con la proporción de participación real en los negocios de la comunidad. Encontró tres modelos distintos.
Localizó influyentes activos, los cuales eran a la vez muy elegidos por ser influyentes y eran en realidad
influyentes en los asuntos de la comunidad; influyentes de prestigio, que eran muy elegidos pero que en
realidad intervenían poco; y sub–influyentes activos que intervenían activamente pero recibían pocos
votos. Los datos de este estudio son relativamente sugestivos, pero sí indican el campo de las relaciones
posibles entre los criterios sociométricos y de la conducta real. Schulze y Blumberg vieron que había una
gran diferencia entre los jefes de una pequeña comunidad elegidos por un grupo de jueces y los que
tenían un alto cargo en la estructura política y económica local. R. O. SCHULZE y L. A. BLUMBERG, The
Determinations of Local Power Elites, «Am. J. Soc.», 63 (1957), pp. 290–96.
por este grupo. Se sugerirá una de las razones de la divergencia de medidas
del liderazgo atribuido y de las medidas de la proporción de actividad en que
los jefes realizan varias funciones a la vez. En algunas situaciones el liderazgo
tenderá a dividirse entre varios jefes, cada uno de los cuales ejecuta una de las
funciones del liderazgo. Se sugerirá que las diversas medidas localizan estos
aspectos diferentes del liderazgo.
CAPÍTULO VI
EL LIDERAZGO: AFECTIVO E INSTRUMENTAL
1
Las dificultades del puesto de jefe derivan no solamente del hecho del
que el jefe tiene que ser activo tanto en las tareas instrumentales como
afectivas del grupo, sino del hecho de que estas dos tareas se hallan
Íntimamente relacionadas. La forma en que el grupo funciona en un campo
51
BARNARD, Functions..., pp. 55-59. La distinción entre el aspecto afectivo y el instrumental del liderazgo
no debería tomarse en el sentido de que los actos de liderazgo son necesariamente afectivos o
instrumental es por su contenido. Muchos actos tienen ambos aspectos.
52
A. W. HALPIN, The Leadership Behavior and Combat Performance of Airplane Commanders, «J. Abn.
SOC. Psych.», 49 (1954), páginas 19-22; Carroll SHARTLE y Ralph STOGDlLL, Studies in Naval
Leadership, en Guetzkow, ed., Groups, Leadership ... , pp. 119-45 ; y HEMPHILL, «J. Educ. Psych.»
(1955).
53
lbídem, p. 395.
54
SHARTLE y STOGDlLL, o. c., p. 130.
influirá en el funcionamiento del otro. Si los miembros del grupo tienen una
relación afectiva satisfactoria con el jefe, será más probable que acepten sus
directrices instrumentales 55. Por el contrario si el nivel de satisfacción del
miembro- con la jefatura del grupo es bajo, los miembros acaso se retiren del
grupo, repudien al jefe o sus directivas instrumentales 56. Todas estas
actividades rebajan la efectividad instrumental del grupo. Recíprocamente, el
éxito o el fracaso de la actividad instrumental con grupos influirá en las
satisfacciones afectivas de los miembros. Los miembros del grupo pueden
obtener satisfacción directamente del logro- lisonjero de la tarea instrumental
del grupo o de ciertas otras satisfacciones que son el resultado accesorio de
esa realización completa de la tarea. En tanto en cuanto el grupo no pueda
lograr su fin instrumental, la satisfacción disminuirá. El mantenimiento de un
equilibrio entre las satisfacciones de los miembros del grupo y el logro de la
tarea del grupo acaso sea la tarea más importante del jefe.
58
Vid. WHITE y LIPPITT, en Cartwright y Zander, edits., Group Dijnamics.
59
Vid. COCH y FRENCH, ibídem; KAHN y KATZ, ibidem, y LEWIN, ibídem.
60
Estas tareas comprenden el estudio de un problema administrativo y el jugar a algún juego con el
experimentador. El trabajo de Bales y sus compañeros es estudiado en la obra de BALE S, Interaction
Process Analysis; BALE S, en Parsons, Bales y Shils, Working Papers...; BALES y SLATER, en Parsoris y
Bales, Family, Socialization...; y Slater, Role Differentiation in Small Groups, «Am. Soco Rev.», 20 (1955),
pp. 300-10, re impreso en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 498.
mismo miembro ocupa la más elevada posición con arreglo a más de una
medida. Así en una serie de grupos experimentales Slater calculó el porcentaje
de veces que el individuo elegido como el mejor jefe aparecía en el puesto más
elevado según otro criterio. Los resultados son los siguientes:
61
Ibídem. Vid. también los datos de BALES, en PARSONS, BALES y SHILs, Working Papers..., p. 152,
tabla 5; p. 153, tabla 6; y p. 154, tabla 7 y mapa 4. Que el miembro que es objeto de las preferencias
afectivas del grupo no está asociado con las actividades instrumentales se refleja más ampliamente en los
«perfiles» de la acción recíproca entre este miembro y los otros. Así, el “de las mejores ideas» tiende a
concentrar su actividad en aquellas áreas dirigidas hacia la tarea instrumental, mientras que el «más
preferido» se concentra más en las interacciones socioemocionales; SLATER, o. c., p. 507.
62
KATZ y otros, «Sociometry», 20 (1957), p. 49.
La tarea doble del liderazgo en los sistemas en funcionamiento
63
Robert K. MERTON, lntroduction to Homans, The Human Group, página XX.
miembros del grupo 64. Ahora bien, utilizando tests sociométricos, Festinger,
Schachter y Back en un estudio de un proyecto de viviendas veían que los muy
elegidos dentro de un grupo pequeño cara a cara tendían a ser muy elegidos
también por los de fuera del grupo 65. William Whyte, en su clásico estudio de la
pandilla callejera, comenta: “El jefe es mejor conocido y respetado fuera del
grupo que cualquiera de sus seguidores. Su capacidad de movimiento social es
mayor. Una de las funciones más importantes que realiza es relacionar a su
grupo con los demás del distrito. Bien sea la relación de competición, de
cooperación o de lucha, se espera de él que represente los intereses de sus
seguidores. El político y el arribista tienen que ganar el apoyo del jefe a fin de
ganar el apoyo de sus seguidores. La reputación del jefe fuera del grupo tiende
a apoyar su posición dentro del grupo, y su posición en el grupo apoya su
reputación entre los extraños al grupo” 66.
Whyte hace resaltar que las relaciones externas del jefe, no solamente
provienen de su puesto de jefe dentro del grupo, sino que esta posición externa
aumenta a su vez su capacidad de liderazgo dentro del grupo. La capacidad
del jefe para vincular al grupo con el ambiente externo y para manipular ese
ambiente en beneficio del grupo aumenta su aceptación y su influencia
interpersonal 67. Las comunicaciones del ambiente externo con el grupo y del
grupo con el ambiente externo tenderán a establecerse a través del jefe de
grupo, que de esta manera se convierte en un jefe de la opinión o “custodio” 68.
64
A. B. HORSFALL y C. M. ARENSBERG, Teamwork and Productivity in a Shoe Factory, «Hum. Org.», 8
(1949), pp, 13-25.
65
FESTINGER, SCHACHTER, y BACK, Social Pressures, cap. 5; y Helen JENNTNGS, Leadership and
Isolation (Nueva York: Longman's Green, 1950), pp. 76-77.
66
WHYTE, Street Comer Society, pp. 256-57; vid. también HOMANS, o. c., p. 186.
67
D. C. Pelz, en un estudio del trabajo de los grupos pequeños, vio que la cantidad de aceptación que los
jefes de grupo recibían de los miembros dependía en parte del grado de influencia en el medio externo del
grupo. Los jefes que tenían una elevada influencia en la organización más amplia podían mantener las
necesidades de los miembros del grupo obteniendo ascensos y otras ventajas para ellos. Los jefes
influyentes que procuraban atender a las necesidades de los miembros del grupo recibían, por
consiguiente, una elevada proporción de aceptación por parte de los miembros. Por el contrario, los jefes
de grupo con poca influencia en la organización más amplia no recibían una proporción elevada de
aceptación incluso si se mostraban de acuerdo con las necesidades de sus seguidores. Leadership Within
a Hierarchical Organization, «Journal Soco Issues», 7 (1951), pp. 49-55. Lerner, en un estudio de la
modernización del Cercano Oriente, apoya esta proposición. A medida que el ambiente de la aldea
tradicional se vuelve más importante para la aldea en el proceso de modernización, los jefes tradicionales
de la aldea que no tienen vínculos con el ambiente tienden a ser reemplazados por un nuevo grupo de
jefes más jóvenes que, debido a su contacto con la masa media y a su mayor «simpatía», están en un
contacto más íntimo con el mundo externo que ha adquirido una nueva importancia. Daniel LERNER, The
Passing of Traditional Society (Glencoe, Ill., Free Press, 1958), pp. 185-96.
68
Para un estudio del «jefe de opinión», véase KATZ y LAZARSFELD, Personal Influence, primera parte.
exigencias de los miembros del grupo, se convierte realmente en el “hombre
del medio” 69.
69
El caso clásico del «Hombre del medio» es estudiado en la obra de W. F. WHYTE y B, B. GARDNER,
The Man in the Middle, «Applied Anthropology», 4 (1945). pp. 1-28
70
Samuel A. STOUFFER, An Analysis of Conilicting Social Norms, «Am. Soco Rev.», 14 (1949), p. 707.
71
Por «esperanzas», en lo que se refiere a la conducta del jefe, entendemos los tipos evaluativos, no las
predicciones. Así cuando decimos que los seguidores tienen ciertas esperanzas respecto de la conducta
del jefe, damos a entender que el jefe «debería» comportarse de una cierta manera, no que se
comportará ciertamente de una determinada manera. Vid. Neal GROSS, Explorations in Role Analysis
(Nueva York, John Wiley, 1958), pp. 58-59.
72
Andrew W. HALPIN, The Leader Behavior and Effectiveness of Airplane Commanders, en Stogdill y
Coons, edits., Leader Behavior: Its Descriptiori and Measurement (Columbus, Ohio State University,
Bureau of Business Research, 1937), cap. 4, p. 53.
estudios de situaciones militares e industriales 73. Por una parte se espera que
los jefes sean jefes instrumentales formales y orientados hacia las tareas
instrumentales. Por otra parte, se espera de ellos que sean los miembros del
grupo más afectuosos, indulgentes, sencillos y amistosos. Este conflicto es
quizá exagerado por ciertos ejemplos de situaciones militares e industriales en
los que las exigencias de la jerarquía organizada acaso no coincidan con las
necesidades y los deseos de los miembros del grupo. Pero un conflicto como
éste se puede observar en otros ambientes. Eisenstadt, estudia la situación de
conflicto de los grupos emigrantes en Israel, prisioneros de las exigencias del
nuevo ambiente externo y sus modelos de vida tradicionales. Este conflicto lo
siente especialmente el jefe del grupo que tiene que mediar entre las
exigencias de la situación externa y las exigencias del grupo tradicional. Si el
jefe accede a las nuevas demandas del ambiente externo, corre el riesgo de
que lo rechace el grupo. Si, por el contrario, rechaza la adaptación al nuevo
sistema externo, acaso deje de ser un jefe efectivo en lo que respecta a su
capacidad para satisfacer las necesidades económicas y políticas de su
grupo 74.
73
Ralph M. STOGDILL y K. KOEHLER, Measurements of Leadership Structure and Organization Change
(Columbus, Ohio State University Research Foundation, 1952), y E. L. SCOTT, Perceptions of
Organization and Leadership Behavior (Columbus, Ohio State University Resear ch Foundation, 1952),
halló un modelo semejante para los jefes de categoría media en las tripulaciones navales. Resultados
similares se exponen en la obra de Samuel STOUFFER y otros, The American Soldier, vol. 1 (Princeton,
Princeton University Press), capítulo 8. Vid. también WHYTE y GARDNER, o. c.
74
S. N. EISENSTADT, Patterns of Leadership and Homogeneity in Israel, «International Social Science
Bulletin», 8 (1956), pp. 36-54.
han seguido las instrucciones y que el grupo se ha unido más con vistas a la
meta instrumental).
75
HEMPHILL, Adult leadership (1956).
76
BALES, en PARSONS, BALE S y SHILS, Working Papers ... , paginas 160-161; y FRENCH y SNYDER,
en Cartwright, edits., Studies in Social Power.
dirección instrumental del grupo 77. En un estudio de los senadores valerosos, el
senador John Kennedy sugiere una cosa parecida. Aquellos senadores que
estaban altamente motivados hacia un fin concreto y querían conducir al resto
del Senado en aquella dirección a pesar de existir una poderosa oposición
habían de tener una cierta inmunidad de las presiones para seguir avanzando y
obtener “la camaradería y aprobación” de los demás miembros del Senado 78.
Par tanta, hay que hacer la pregunta: ¿cómo mantienen las sistemas
sociales-e-bien sean pequeñas grupas experimentales, grupos en
funcionamiento, organizaciones a sistemas políticas-un nivel satisfactorio' de
integración afectiva al mismo tiempo que realizan las actividades
instrumentales cuya tendencia puede consistir en rebajar el grada de
satisfacción afectiva de los partícipes?
CAPÍTULO VII
EL LIDERAZGO: AFECTIVO E INSTRUMENTAL
2
Aspiraciones opuestas: Su solución en los grupos pequeños
Los DOS JEFES: A fin de proyectar alguna luz sobre la forma en que se
resuelve el conflicto entre el liderazgo instrumental y el afectivo nos fijaremos
primero en la literatura experimental del pequeño grupo. La solución del
79
HEINfCKE y BALES, «Sociometry» 16 (1953); MARCH, «Sociometry» 19 (1956), p. 270; y Walter S.
BORC, The Behaoior of Ernergent and Designated Leaders in Situational Tests, ibídem, 20 (1957, pp. 95-
104.
80
Charles E. MERRIAM, Political Power (Nueva York, McGraw-Hill, 1954), p. 102.
conflicto en estos grupos pequeños se comparará luego con la solución en 101
sistemas en funcionamiento más amplios. En los pequeños “grupos estudiados
por Bales y sus compañeros, el conflicto entre el caudillaje instrumental y el
afectivo se resuelve mediante una diferenciación en el papel de liderazgo. En
estos grupos, individuos diferentes tienden a especializarse en el papel
instrumental de liderazgo y en el papel emotivo social de liderazgo. La prueba
de esta diferenciación de papeles se encuentra en el material citado más
arriba: aquellos miembros muy seleccionados por el grupo según un criterio
afectivo no era probable que fueran seleccionados por haber contribuido a la
tarea instrumental; tampoco era probable que se mostraran activos para dar al
grupo una orientación encaminada a la realización de esa tarea. Por el
contrario, el individuo elegido por el grupo por haber contribuido más a la tarea
externa (mejores ideas) era también muy seleccionado por contribuir más al
aspecto instrumental de la tarea interna del grupo (mejor orientación). Una
elevada elección con arreglo a un criterio estaba íntimamente correlacionada
con una elevada elección con arreglo al otro criterio y el individuo peor
calificado según un criterio era probable que lo fuera también con arreglo al
otro. Los hallazgos de Bales y sus compañeros en el sentido de que el papel de
liderazgo tiende a dividirse entre un jefe instrumental orientado hacia la tarea y
“una estrella sociométrica” son apoyados por estudios sobre el grupo pequeño
de otros autores. Tanto Gibb como Olmstead vieron que la elección afectiva no
tenía una alta correlación con la elección según un criterio instrumental. Y
Cattell y Stice en un análisis factorial de las características del jefe vieron que
diversas características están asociadas con el liderazgo, definido en términos
de la aportación a los cambios en la productividad del grupo y al liderazgo
definido con arreglo a un criterio sociométrico afectivo 81.
81
BALES, en PARSONS, BALES y SHILS, Working Papers ..., p. 147; Michael S. OLMSTEAD,
Orientation and Role in the Small Group, «A. Soco Rev.», 19 (1959), pp. 741-751; y CATTELL, STRCE,
«Hum. Rel.» 7 (1954). Se debe hacer resaltar que la diferenciación de papeles de esta clase es una
tendencia de los grupos pequeños, no algo que ocurre en todo grupo pequeño-e incluso en las
situaciones experimentales. Vid. Robert F. BALES y Philipp E. SLATER, Notes an «Role differentiation in
Small Experimental Groups»: Reply to Dr. Wheeler, «Sociometry», 20 (1957), pp. 152-55. Sin embargo,
PARSONS y BALES (Family Socialization..., cap. 7) sugieren que esta diferenciación de papeles tiene un
alto nivel de generalidad. Morris Zelditch (ibídem, cap. 6) presenta pruebas de esta diferenciación de
papeles dentro del núcleo de la familia entre el padre (jefe instrumental) y la madre (jefe afectivo). Sin
embargo contemplaremos el desarrollo de la bifurcación del caudillaje como una hipótesis que debe
probarse en diversas situaciones. Como veremos, en algunas situaciones sociales hay mecanismos que
rebajan el nivel de la necesidad funcional de esta diferenciación de papeles.
diferencia entre la conducta de los jefes: “La diferencia general más destacada
entre las proporciones de interacción de los dos tipos de jefes es la tendencia
del hombre idea de iniciar interacciones más activamente en el campo B
(intentos de resolver problemas) y el hombre más querido en el campo A
(reacciones positivas)... En el extremo de la recepción, la situación aparece
más ampliamente invertida: el hombre idea recibe más acuerdos, preguntas y
reacciones negativas, mientras que el hombre más querido recibe más intentos
de solución de problemas, más solidaridad y más tensión y relajamiento. El
cuadro general es, por consiguiente, un cuadro de especialización y
complementaridad: el hombre idea se concentra en el trabajo y desempeña un
papel más agresivo” 82. Las calificaciones cualitativas dadas a los dos jefes por
los miembros del grupo son de esta manera reflejadas en las proporciones de
su interacción cuantitativa.
82
SLATER, en Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 507. Vid. BALEs y SLATER, en Parsons y
Bales, Family, Sociaiization..., p. 279, tabla 6, en lo que se refiere a las proporciones de interacción de los
dos especialistas; e ibídem, pp. 280-83, en lo que respecta a los tests de importancia que se han aplicado
a los datos.
83
BALEs, en Parsons, Bales y Shils, Working Papers ... , p. 250. La distinción entre los dos tipos de jefes
basada en la fuente de su satisfacción por la participación en el grupo es semejante a la distinción entre la
diversa clientela de la organización hecha por Barnard y Simon. Vid. más arriba, capítulo IV. Tiene una
íntima semejanza también con la distinción hecha por Harold Lasswell (basada en una prueba psicológica
completamente diferente) entre los dos tipos políticos: administrador y agitador. «La marca esencial del
agitador es el elevado valor que concede a la reacción emotiva del público» (Psychopathology and
Politics, página 78). Los administradores, por el contrario, «...se distinguen por el valor que conceden al
esfuerzo coordinado para continuar la actividad». Mientras que los agitadores están vinculados
emotivamente con las personas con quienes tratan políticamente, los administradores «... despliegan un
interés impersonal en la tarea misma de la organización...» (ibídem, p. 263).
84
BALES y SLATER, o. c., p. 294. La diferencia es importante en el nivel 0,06 con arreglo al test
correspondiente.
dos jefes. Bales y Slater vieron que ambos tenían íntimas relaciones entre sí.
Los jefes de tarea y social-emocionales tendían a interactuar más
frecuentemente entre sí que cualquiera otra pareja de miembros; y, lo que es
igualmente importante, tendían a ponerse de acuerdo entre sí más
frecuentemente 85. Se puede decir que de esta manera el jefe de la tarea recibe
indirectamente a través del jefe social-emocional el sostén expresivo que no
podía obtener directamente debido a su papel instrumental. Que esta coalición
entre los dos jefes de grupo es importante para el funcionamiento efectivo del
grupo, lo sugiere una comparación hecha por Bales y Slater entre los grupos
con un elevado grado de consentimiento y los grupos con un bajo grado de
consentimiento 86. En el primer tipo de grupo-en el que, como se señaló
anteriormente, la realización de la tarea y la satisfacción del miembro son
elevadas-las relaciones entre los dos jefes son estadísticamente importantes.
En los grupos de bajo consentimiento, aunque hay cierta tendencia a que los
dos jefes interactúen entre sí, el modelo no es ni tan consistente ni tan fuerte 87.
85
Ibídem, pp. 282-284.
86
Para una definición de estos dos tipos de grupos, vid. ibídem, pp, 274-77.
87
lbídem, pp. 283-84. El descubrimiento de las funciones duales de los jefes y el hecho de que estas
funciones tiendan a ser divididas entre los dos diferentes miembros del grupo sugiere una razón del
porqué las correlaciones bajas se han encontrado entre las diversas medidas de influencia. Podemos
definir la influencia, como March, en términos de su efecto sobre el que recibe el intento de influencia; es
decir, «...si el individuo se desvía del sendero de conducta previsto, ha habido influencia...» (J. G.
MARcH, An Introduction to the Theory and Measurement of Inifuence, «Am. PoI. Sci. Rev.» 49 [1955], p.
435). Bajo esta definición, la influencia puede tener un solo resultado: cambiar la conducta del que recibe
el intento de influencia. Pero acaso se requieran varias conductas del que influye para lograr esto. Un acto
de influencia puede tener, por ejemplo, un componente instrumental y otro afectivo. Y, como indican los
estudios citados en el texto, los dos componentes de este acto se pueden dividir entre dos individuos. Los
estudios que encuentran una baja correlación entre las medidas de influencia acaso no demuestren la
debilidad de estas medidas, pero pueden reflejar la complejidad del acto de influencia y el hecho de que
un solo acto de influencia pueda ser ejecutado a la vez por varios elementos influyentes.
88
Este análisis de los sistemas políticos es sugerido por David EASTON, An Approach to the Analysis of
Political Systems, «World Politics», 9 (1957), pp. 383-400.
solución de este conflicto en los sistemas sociales en funcionamiento será
fructífero, porque aumentará nuestra comprensión de estos sistemas y, lo que
es más importante, en términos de este estudio actual, nos ayudará a
determinar algunas de las diferencias existentes entre los procesos de los
sistemas experimentales y no experimentales. Una comprensión de estas
diferencias es esencial si hemos de intentar aplicar los estudios experimentales
a los sistemas no experimentales.
Esta tesis es apoyada por los estudios de los jefes que han logrado una
elevada estimación en el grupo con el tiempo. A medida que su posición se
hace más segura, se pueden permitir cierta tolerancia y disminuir la cantidad de
actos directivos sin arriesgar su puesto. Así Heinicke y Bales vieron que en las
últimas reuniones de un grupo en que un individuo de elevada consideración
había emergido, esta persona realizaba menos actos directivos que los que
había realizado en las reuniones del grupo que precedieron a sus conquistas
de su elevada posición 90. March sugiere una tendencia semejante, para los
89
CARTER y otros, en Cartwright y Zander, edits., Group Dunamies, p. 557.
90
HEINICKE y BALES, «Sociometry», 16 (1953), pp. 35-37.
jefes seleccionados como tales en un test sociométrico posterior a la reunión,
de reducir sus intentos manifiestos de influir en otros miembros del grupo en
aquellos casos en que no parece necesaria esta franca conducta 91. Además los
jefes de los grupos en marcha con relaciones difusas a largo plazo pueden
delegar su jefatura en campos instrumentales particulares sin arriesgar su
posición suprema. La descripción de Whyte del jefe de la pandilla callejera es
instructiva a este respecto: “He observado que la interacción puede ser
tipificada y no tener sin embargo, ningún parecido con el estereotipo de la
jefatura autocrática. Tomad por ejemplo a Doc en la pandilla Nortons, tal como
aparece descrito en la obra Street Comer Society. Doc daba la impresión de
ser muy poco agresivo, porque no venía con frecuencia con ideas para que el
grupo entrara en acción. Por el contrario, había muchas ocasiones en que los
miembros del grupo sugerían actos que el grupo realizaba más tarde. Pero
obsérvese este punto importante. Las sugestiones se hacían siempre a Doc
pero no se llevaban a cabo a menos que Doc diera su aprobación. Observé
que la actividad que afectaba al grupo entero había de iniciarse bien mediante
la aceptación por parte de Doc, de las sugestiones presentadas por los demás,
o mediante proposiciones hechas directamente por Doc al grupo” 92.
91
MARCH, «Sociometry», 18 (1956).
92
W. F. Whyte, trabajo inédito, citado por HEINICKE y BALES, o.c., p. 36. El hecho de que los grupos de
larga vida no estén afectados por esta rígida división entre el aspecto instrumental y el afectivo del
liderazgo indica que, a medida que los grupos experimentales continúan su interacción a lo largo del
tiempo, la división entre los dos jefes debe disminuir. Se esperaría que la división entre las dos formas de
liderazgo fuera muy aguda durante las primeras reuniones del grupo antes que apareciese una estructura
de liderazgo, pero que surgiría un jefe cuyos intentos de control fuesen esperados por los miembros y que
en respuesta a sus intentos de control disminuiría el afecto negativo. La prueba experimental sobre este
punto es muy diversa. Slater vio que, a medida que se sucedían las reuniones de sus grupos
experimentales, el porcentaje de veces en que el mismo miembro tenía el puesto más elevado en Mejores
Ideas y en el Más Apreciado bajaba considerablemente-desde 56,6 por 100 en el momento de la primera
reunión hasta 8,8 por 100 del de la cuarta--{expresado por el Chi cuadrado al nivel 0,01. Vid. SLATER, en
Hare, Borgatta y Bales, edits., Small Groups, p. 504, tabla 4); Gibb, por el contrario, nos informa de la
tendencia a disminuir con el tiempo la división entre la elección afectiva y el liderazgo instrumental
(ibídem, p. 536, tabla 3). En todo caso es dudoso que los grupos utilizados por Slater o por Gibb
estuvieran juntos el tiempo suficiente para probar la hipótesis de que la división del liderazgo disminuirá
con el tiempo. (Hubo cuatro sesiones en el experimento de Slater y tres en el experimento de Gibb.)
Además, nuestra hipótesis dice que a medida que el grupo avanza con el tiempo, los controles
instrumentales recibirán menos afecto negativo. Esto no significa que recibirán necesariamente afecto
positivo. A medida que surge una estructura colectiva estable, los miembros del grupo pueden empezar a
diferenciarse más del jefe y a dirigir su afecto positivo hacia sus compañeros del grupo más bien que
hacia el jefe de mayor categoría.
El vigor creciente necesario para controlar al grupo hace aumentar la
reacción negativa contra el jefe y agudiza el conflicto entre la aceptación del
jefe y el control instrumental.
93
En una réplica al experimento de Bales, Philp y Dunphy aumentaron la motivación de los sujetos
experimentales para que realizaran la tarea asignada. Se dijo a los sujetos que el trabajo de grupo se
tomaría en cuenta para decidir los puestos de clase. Bajo esta situación de motivación agudizada para
realizar la tarea, el conflicto afectivo-instrumental no era tan fuerte como en el trabajo de Bales. Vid. Hugh
PHlLP y Dexter DUNPHY, Developmental Trends in Small Groups, «Sociometry», 22 (1959), pp. 162-74.
De un hallazgo semejante da cuenta MARCH, ibidem, 19 (1956), pp. 260-61.
94
B. Shriver, tesis del doctorado en filosofía, inédita, citada en la obra de Launor CARTER, Annual Status
Report, Office of Naval Research, Contract Nbonr-241, Orden V, 1 febo 1952.
95
J. D. FRANK, Experimental Studies of Personal Pressure and Resistance, «J. Gen. Psychology», 30
(1944), pp. 23-56.
EL LIDERAZGO LEGÍTIMO: Esta influencia arbitraria interpersonal
existe cuando el que recibe el intento de influencia no considera legítimo ese
intento-es decir, cuando no cree que el jefe debería realizar los actos que
realiza. En los casos en que hay un uso ilegítimo de la influencia interpersonal,
los seguidores pueden aceptar las instrucciones de los jefes debido a que el
jefe controla ciertos correctivos o debido al deseo de ver cumplida la tarea
colectiva, pero es probable que estas relaciones de influencia originen
resistencias y sean inestables. Por el contrario, si el que recibe la instrucción
cree que ésta es correcta y adecuada, no surge la resistencia. Cuando, como
en el trabajo experimental de Carter arriba descrito, el jefe designado tenía su
puesto legitimado por el experimentador, este jefe no era rechazado por el
grupo ni tenía que ejercer mucha influencia. Un ejemplo más notable de la
diferencia entre el liderazgo legítimo y el no legítimo se encuentra en la opuesta
reacción a las instrucciones del jefe emergente y a las instrucciones del propio
experimentador. Con frecuencia se olvida que hay una autoridad en los grupos
experimentales sin jefe: el experimentador. Generalmente suele ser más viejo y
de categoría más elevada. Sobre todo, por el hecho de entrar en la situación
experimental, los miembros esperan sus instrucciones y las aceptan como
legítimas. En consecuencia, a diferencia de la repudiación de su jefe
emergente, los sujetos experimentales siguen las instrucciones del
experimentador sin la menor queja ni resistencia. En realidad, Frank da cuenta
del fracaso de un experimento para medir la resistencia a tareas desagradables
porque a los sujetos no se les puede inducir a resistir ninguna de las tareas que
les asignó el experimentador 96.
menos agradaba a los niños de los grupos era el de laissez faire. Puesto que los jefes del grupo eran
adultos nombrados como tales jefes de los clubs infantiles, es probable que la repudiación del jefe laissez
faire, cuyas instrucciones iban a reducir su actividad (la del jefe) al mínimo, proviniera de la violación de
las esperanzas de los niños de que él dirigiría. Vid. WHITE y LIPPITT, en Cartwright y Zander, edits.,
Group Dynamics, El liderazgo no formal, al parecer, surge en general como un medio de llenar el vacío
cuando el liderazgo formal no obra como se esperaba. Kahn y Katz, por ejemplo, dicen que en los grupos
de producción dirigidos por inspectores que no realizan funciones diferenciadas de liderazgo, era más
probable que surgiera un jefe no formal que en aquellos grupos en que el inspector realizaba las
funciones diferenciadas de liderazgo que se esperaban de él. KAHN y KATZ, ibídem.
que hace hincapié en las normas igualitarias, esta disminución de la visibilidad
del control aumenta la legitimidad y reduce la tensión 98.
98
THIBAULT y KELLEY, The Social Psychology of Groups, capítulo 8; y A. W. GOULDNER, Patterns of
Industrial Bureaucracy (Glencoe, III., Free Press, 1954). Vid. también MARH y SIMON, Organizations, p.
44.
99
MANNHEIM, Freedom, Power..., pp. 51-52.
100
Mary PARKER FOLLETT, Freedom and Coordination (Londres, Management Publications Trust,
1949), p. 22.
101
BLAU, Dynamics of Bureaucracy, p. 40.
102
MICAUD, manuscrito, cap. 2, p. 7; CROZIER, «Esprit» (1957); IDEM, «Rev. Francaise de Sci. Pol.»
(1956).
los acontecimientos”. “Antes de la primera votación (para Presidente de la
República) ningún poder de persuasión humana pudo convencer a una mayoría
importante del partido para que apoyara a un candidato que no pertenecía al
partido. Pero..., cara a cara con la realidad ellos..., aceptan fácilmente esta
política. La sumisión a los dictados del acontecimiento no es considerada como
incompatible con la libertad de movimiento. Por el contrario, parece que el
individuo siente que al tener en cuenta la lección derivada de los hechos está
haciendo pleno uso de su libertad, mientras que no le parecería lo mismo si
aceptara la opinión de un colega o de un jefe ... No se enfada ante la presión
que los acontecimientos le imponen, pues es impersonal...” 103.
103
Constantin MELNICK y Nathan LEITES, House Without Windows: France Selects a President
(Evanston, III., Row, Peterson, 1958), p. 34.
104
CHAPIN, «Am. Soc. Rev.» (1950).
105
RIECKEN y HOMANS, en Lindzey, edito Handbook..., p. 825. Harry Truman ha escrito que “Ser
Presidente de los Estados Unidos es estar solo, muy solo, en el momento de las grandes decisiones».
Year of Decisions: The Truman Memoirs, vol. I (Nueva York, Doubleday, 1956), p. IX.
106
Vid. Fred 1. FIEDLER, A Note On Leadership Theory: The Effect of Social Barriers on Leaders and
Follouiers, «Sociometry», 20 (1957), pp. 87-94.
107
Halpin encontró una relación negativa entre una calificación de la tripulación respecto de la
«consideración» del comandante del avión y la eficacia del mismo en opinión de sus superiores. «Journal
Abnorm. Soco Psych.» (1954). Fruchter, Blake y Mouton informan que «...las tripulaciones que calificaban
más alto al comandante por hacer la vida más agradable, por aceptar la responsabilidad, etc., eran las
menos eficaces en términos de realización de trabajo». Benjamín FRUCHTER, Robert R. BLAKE Y Jane
S. MOUTON, Some Dimensions of Interpersonal Relations in Three-Man Crews, «Psychological
Monographs», 71 (1957), n.? 448.
estudio de una organización burocrática sugiere que la autoridad burocrática no
se puede ejercer de un modo tan efectivo por los inspectores que tienen lazos
íntimos no formales con sus subordinados como por los inspectores más
alejados 108.
110
Una definición más usual del papel vendría en términos de la conducta esperada y adecuada del que
ocupa una categoría particular. Así Hartley y Hartley definen el papel social como «... un tipo organizado
de esperanzas que se refieren a las tareas, actitudes, valores y relaciones recíprocas que han de ser
mantenidas por las personas que ocupan determinados puestos y que llenan unas funciones
determinadas en cualquier grupo. Aquí se hace hincapié en las esperanzas más bien que en la conducta
porque se define el papel según lo que los demás esperan de la persona que lo ocupa (Eugene L.
HARTLEY y Ruth E. HARTLEY, Fundamentals of Social Psychology [Nueva York, Knopf, 1952], p. 486).
Esto no quiere decir que la definición del papel en la obra de Bales, Slater y compañeros sea una
definición «errónea». El papel se ha definido de muchas maneras, a veces como una serie de conductas.
(Vid. GROSS y otros, Explorations in Role Analysis, p. 14.) La definición del papel usada en estos
estudios ha sido realzada porque derrama luz sobre los tipos de relación estudiados en estos
experimentos.
111
BALES y SLATER, en Parsons, Bales, edits., Family, Socialization..., p. 260.
112
Ibídem.
113
Vid. Bertram H. RAVEN y J. R. P. FRENCH, Legitimate Power, Coercive Power and Observability in
Social lnfluence, «Sociometry», 21 (1958), pp. 83-97; y J. R. P. FRENCH, H. WilJiam MORRISON y
George LEVINGER, Coercive Power and Forces Affecting Conformity (en preparación).
estos grupos pequeños para el análisis de los sistemas sociales en
funcionamiento. Pero también ofrece la posibilidad de estudiar en estos grupos
pequeños el proceso en virtud del cual surgen y se desarrollan tales
esperanzas.
114
Parsons sostiene que la diferenciación de papeles observada en el pequeño grupo experimental es un
modelo general de estructuración colectiva para ocuparse de los aspectos afectivo e instrumental de la
interacción del grupo. Basa esto en gran parte en ciertas semejanzas entre los modelos de los grupos
experimentales y de la familia. Vid. PARSONS y BALES, o. c., p. 381.
Hay ciertamente situaciones en que una separación del aspecto
instrumental y del aspecto afectivo del liderazgo del grupo, desempeña un
papel importante en el funcionamiento del sistema. Argyris, por ejemplo, hace
resaltar algunas de las dificultades que impiden a las organizaciones formales
satisfacer las necesidades afectivas de los partícipes. Como reacción a estas
necesidades, surge una organización separada, no formal, y una estructura de
liderazgo que puede enfrentarse mejor con los aspectos expresivos de la
participación en la organización 115.
115
Chris ARGYRIS, Personality and Organization, cap. 4.
116
BARNARD, Funetions..., p. 169.
117
Walter BAGEHOT, The English Constitution (Londres, Appleton, 1920), pp. 72-76.
privadas (religiosas, rituales, etc.) existe al menos la posibilidad de una
transformación positiva del grupo” 118.
Conclusión
118
EISENSTADT, «Int, Soc. Sci. Bull.» (1956),
119
Ronald LIPPITT, [eanne WATSON y Bruce WESTLEY, The Dunamies of Planned Change (Nueva
York, Harcourt, Brace, 1958).
120
Niccolo MACHlAVELLI, The Prince (Nueva York, Modern Library, 1940), pp. 69-70.
se puedan comparar los dos sistemas. Aunque hay semejanzas importantes
entre las formas en que se resuelve este problema en los dos sistemas, hay
también importantes diferencias. Estas últimas han sido rastreadas y atribuidas
a la cultura especial de la situación experimental.
121
El método de este capítulo será análogo al anterior. Los hallazgos de la literatura del grupo pequeño
se compararán con los de procesos análogos en otras situaciones sociales. Sin embargo, puesto que hay
menos experimentos de laboratorio sobre las normas de grupo que los que nos interesan para este
estudio, haremos más hincapié en los experimentos reales y en la investigación del pequeño grupo no
experimental.
122
HOMANS, Humani Group, p. 141.
123
Ibídem, p. 149.
Numerosos estudios de situaciones de grupos cara a cara apoyan esta
hipótesis. Newcomb en su estudio del Bennington College vio que las jefes del
campo de recreo y las muchachas muy seleccionadas tendían a ser las
muchachas más liberales en una comunidad que estimaba muchísimo el
liberalismo. Rcethlisberger y Dickson, así como Homans, vieron que los
trabajadores muy elegidos en un test sociométrico tenían datos de producción
que no eran ni elevados ni bajos, sino que andaban cerca de la media del
grupo. Los estudios de los grupos de juegos infantiles han indicado que los
jefes de grupo serán más inteligentes que los demás miembros, “...pero no
mucho más inteligentes”. Y los autores del estudio electoral de Elmira vieron
que los jefes de los grupos de opinión 124 cara a cara sostenían la opinión de su
grupo con más energía que los otros miembros. Ellos tendían “...a ser como
todos los demás, solo que un poco más...”.
127
PIGORS, o. c., pp. 14-15.
128
MEREI, «Hum, Rel.», 2 (1949), p. 28.
129
Vid. el capítulo V.
130
HOMANS, Human Group, pp. 148-49.
que se hallan en la periferia que cualquier miembro individual de ésta, pero que
está también más sujeto a la influencia de los otros miembros que cualquier
miembro singular de la periferia 131.
131
M. E. SHAW y otros, Decision Processes in Communication Nets, «J. Abnorm. Soc. Psych.», 54
(1957), pp. 323-30.
132
Cfr. SUTTON, trabajo inédito S.S.R.C. (1955), pp. 12-16.
cualquiera de los extremos: la repudiación o la seducción. “En algunos casos
fueron arrastrados al círculo familiar del poder de la aldea; en otros, se movilizó
toda la aldea para desacreditarlos” 133.
El contenido de la conformidad
133
Merle FAINSOD, Smolensk Under Soviet Rule, p. 149.
134
LEWIN, The Problem of Minority Leadership , en Resolving Social Conflicts,
135
MICHELS, Political Parties, pp. 279 y 311.
conductas esperadas que se deberían realizar, y su violación es seguida por
alguna reacción negativa dentro del grupo'. Así, en la definición de Homans:
“Una norma... es una idea en las mentes de los miembros de un grupo, una
idea que se puede poner en forma de una afirmación determinando lo que los
miembros u otras personas deberían hacer o se espera que hagan bajo ciertas
circunstancias.” Además, hace resaltar que las afirmaciones de una conducta
esperada se consideran normas solamente si la conducta que las viola es
seguida por el castigo 136. Este último requisito es importante para crear
medidas válidas de la existencia de las normas. Las esperanzas de los
miembros no se pueden medir siempre directamente-por ejemplo, si se les pide
que describan qué conducta debería manifestar un miembro del grupo, acaso
puedan elevarla teóricamente a un tipo que realmente no se espera-o La
existencia de alguna forma de castigo colectivo en caso de desviación es una
clave útil para indicar la existencia de verdaderas normas.
Una de las dificultades para relacionar esta definición de las normas con
los estudios del grupo pequeño es que la mayoría de estos estudios no tratan
de las normas como de algo esperado, Hemos estudiado en el capítulo anterior
el hecho de que el papel del grupo-es decir, una serie de normas asociadas
con una posición particular en el grupo-se define en los estudios del grupo
pequeño, no como una serie de esperanzas, sino corno un modelo ordenado
de conductas. De la misma manera, los estudios del grupo pequeño que
estudian las presiones para adaptarse dentro de los grupos tratan de la
conformidad, no a las esperanzas del grupo, sino a ciertas características
medias del grupo-ejecución media del grupo, cualidades medias de los
miembros u opinión media de los mismos-. ASÍ, los estudios de la presión de la
opinión del grupo sobre la de los miembros trata de la opinión media de los
miembros, no de las esperanzas que tiene el miembro de conformidad con
estas opiniones.
136
HOMANS, o. c., p. 123. Igualmente Bates y Cloyd definen las normas como «...valoraciones de la
conducta esperada compartidas conscientemente por los miembros del grupo». Alan P. BATES y Jerry S.
CLOYD, Toward the Deneloprnent. of Operations for Dejining Group Norms and Member Roles,
«Sociometry», 19 (1956), pp. 26-39.
137
James MARCH, Group Norms and the Active Minority, «Am. Soco Rev.», 19 (1954), pp. 733-41.
Los resultados dan solamente un apoyo parcial a esta hipótesis. Se vio
que los miembros activos de la organización eran fundamentalmente distintos
en la dirección pronosticada con relación con los demás miembros en dos
características-grado de republicanismo e independencia de las opiniones
políticas del marido. Pero no había una diferencia importante entre los jefes del
grupo y los miembros en ingresos o en educación. En todo caso, es difícil decir
la proporción en que estas cuatro características seleccionadas por March
representaban las esperanzas de los miembros del grupo. El hecho de que el
miembro medio fuese más rico que el que no era miembro no implica
necesariamente que los socios esperasen que sus compañeros fuesen más
ricos que los no socios. Por el contrario, es posible que los resultados apoyen
la hipótesis de Homans. Su hipótesis defiende las dos medidas de la actitud
política-grado de republicanismo y grado de independencia de las opiniones
políticas del marido-, pero no las medidas de la renta y educación. Las dos
primeras medidas, según se puede suponer, son importantes para los fines de
la organización -ninguna actividad política de las mujeres-, mientras que las
últimas no son necesariamente importantes. Es posible que los miembros de la
organización esperasen que sus compañeras tuvieran estas actitudes políticas.
Pero en ausencia de unas medidas directas de las esperanzas o de la prueba
de una serie de sanciones por la violación de una supuesta esperanza, no
podemos estar seguros de que lo que hemos medido aquí son normas de
grupo en sentido usado por Homans.
El estudio del grado de conformidad del jefe a las normas del grupo,
cuando estas normas se definen como medias estadísticas de población, ilustra
otro problema del análisis de la conformidad a las normas. Si conocemos la
riqueza media o la opinión media u otra media característica de un grupo,
¿cómo consideraremos una posición de elevada conformidad a esa norma?
¿Implica la elevada conformidad el ser todo lo semejante al miembro medio del
grupo como sea posible, es decir, tener una opinión o una renta semejantes a
la opinión o a la renta media del grupo? ¿O implica la conformidad el ser
diferente de los miembros del grupo en el sentido que diferencia al grupo del
resto de la población, es decir, ser el más rico en un grupo que es más rico que
el grupo medio? Cada una de estas alternativas tiene cierta validez, pero sin
tener una prueba más directa de las esperanzas es imposible decir qué
alternativa representa la conformidad a las esperanzas de los miembros, la
conducta que se acerca a la media del grupo, o la conducta que representa el
“ideal” del grupo.
La relación del jefe con las esperanzas normativas de los miembros del
grupo es así compleja. Se puede esperar de él que exhiba cualidades o una
conducta semejante a las del miembro medio del grupo, o que demuestre
cualidades o con dudas distintas de dichos miembros. Lo más probable es que
los jefes se hallen sujetos a ambos tipos de esperanzas. En algunos aspectos
se pueden esperar algunas semejanzas y en otros algunas diferencias. En los
Estados Unidos los candidatos políticos de las familias ricas y de elevada
posición acaso no sean rechazados por su elevado nacimiento, incluso acaso
reciban una ayuda adicional debido a esta característica que los diferencia del
hombre medio. Pero se espera de ellos que se acomoden a las costumbres del
hombre de la calle en lo que se refiere al vestido, a la conducta y a los modales
138
Vid. la descripción de HOMANS, o. c., pp. 179-80.
139
De una encuesta dirigida por Herbert Hyman, citada en la obra de HARTLEY y HARTLEY,
Fundamentals of Social Psychology, p. 618.
140
Vid. LASSWELL y KAPLAN, Power and Society, pp. 207-14.
141
Vid. por ejemplo, Warren Moscow, Politics in the Ernpire State (Nueva York, Alfred A. Knopf, 1948),
cap. 3; y WHYTE, Street Comer Society, IV parte. En un estudio de los patronos de la ciudad, Zink vio que
las tres cuartas partes eran extranjeros o hijos de extranjeros. Procedían de un fondo étnico que
predominaba en sus ciudades. H. ZINK, Citty Bosses in the United States (Durham, N. c., Duke University
Press, 1930), p. 7.
al estilo del hombre de la calle. La lucha de 1958 entre Nelson Rockefeller y
Averell Harriman es un ejemplo claro. Sus orígenes familiares se diferenciaban
mucho del hombre ordinario, pero “los detallados ritos de la democracia”
tuvieron que ser realizados por ambos candidatos. Por ejemplo, míster
Rockefeller se muestra sencillamente con un traje azul, mientras que míster
Harriman y su esposa, al estilo del país, entran a comer en casa de unos
amigos y la señora pregunta al ama de la casa si puede darle la receta de un
delicioso plato de pollo 142. Una encuesta dirigida por el Comité Republicano de
Massachusetts respecto de la idea que tienen los votantes del senador
Saltonstall da resultados semejantes. Los consultados lo veían como un
hombre “distinguido y fino de una antigua familia de Nueva Inglaterra y un
hombre rico”. Pero la diferencia de origen del senador quedaba compensada
por las semejanzas de su aspecto: “El rostro del senador y la forma en que se
viste le asemejan al hombre corriente” 143.
La imagen doble del jefe, tanto como hombre del pueblo y como
individuo singular, se ve con frecuencia entre los grandes jefes de masas. La
costumbre del traje sencillo se anotó más arriba como un medio por el cual los
aspirantes políticos de las clases superiores pueden mantener una
identificación simbólica con el pueblo. Los jefes del movimiento de masas se
han identificado también con sus seguidores en su “acostumbrada desidia...
Hitler mantenía cuidadosamente su imagen pública como un militante de la
masa, adornado solo por la cruz de hierro de segunda clase, que se había
convertido en la distinción más vulgar y más extendida del simple soldado
alemán. Ante la situación de guerra, continuó representándose, incluso como
jefe del Estado, corno un soldado en uniforme de trinchera y sin sombrero...
Stalin, particularmente en las ceremonias anuales de la Plaza Roja, seguía
siendo simplemente el secretario del partido, vestido con la desidia de su
guerrera abotonada. Y en el funeral de Stalin, Malenkov legitimó su sucesión a
la jefatura del partido vistiendo precisamente un traje parecido. Mao lleva
todavía, como uniforme público, el uniforme viejo de la Marcha Larga y éste es
el uniforme general de los jefes chinos” 144. La descripción que hacen Lowenthal
y Guterman del jefe fascista nato lo presenta como un hombre a la vez común y
poco común. El agitador fascista es “...un hombre corriente y un jefe
santificado; el cabeza de familia desaliñado y un hombre que está por encima
de todas las consideraciones materiales; la víctima impotente de la persecución
y un temido vengador con puños de hierro... Es el gran hombre pequeño que
actúa como jefe” 145.
142
Sidney HYMAN, The Log-Cabiri Myth Comes to an End, «New York Times Magazine», septiembre 21,
1958, p. 26.
143
De un informe inédito para el Comité Republicano de Massachusetts. Estoy agradecido al Prof. Stanley
Kelley por permitirme consultar este material. De Tocqueville fue, desde luego, uno de los primeros en
comentar los «modales democráticos» de los jefes americanos.
144
Philip RIEFF, Aesthetic Functions in Modern Politics, «World Politics», 5 (1953), p. 485.
145
Leo LOWENTHAL y Norbert GUTERMAN, The Self-Portrait of the Fascist Agitator, en Gouldner, edit.,
Studies in Leadership, p. 99.
elevado nivel de identificación con los miembros del grupo que el jefe puede
alcanzar al ser percibido como semejante, en algunos aspectos, a los
miembros puede concederle una gran flexibilidad en otros. Como veremos,
ésta es una forma de resolver el conflicto entre la conformidad a las normas del
grupo y la jefatura instrumental. Ahora vamos a estudiar los medios de resolver
este conflicto.
El cambio en el grupo y el dilema del innovador-conformista
146
Vid. el capítulo X.
147
Cfr. PIGORS, Leadership or Domination, pp. 125-27.
formas oligárquicas dentro de los partidos del proletariado” 148. La eficacia de
este medio profiláctico la sugiere un estudio de la democracia en la Unión
Tipográfica Internacional, dirigido por Lipset, Trow y Colemano Hacen hincapié
en los salarios y en la condición relativamente elevados del oficio de imprimir
como una de las razones por las cuales ha tenido éxito la democracia en el
sindicato. Esto conduce a una diferencia relativamente pequeña entre la forma
de vida y la renta del simple miembro y de los jefes del sindicato. Además, la
capacidad del jefe del sindicato para volver a ser un soldado de filas con
pequeña pérdida de renta o condición, facilita la circulación del liderazgo 149.
Así, se sugiere que el cambio en el grupo tendrá que basarse en medios no
consensuales si no se van a considerar las esperanzas normativas. Pero aquí
no nos interesa el cambio en el grupo por medios no consensuales. Nos
interesa explicar cómo los jefes que se basan en la aceptación de los
seguidores pueden producir cambios sin perder la aceptación del grupo 150.
Un examen de las relaciones del jefe del grupo con las normas de este
indica que hay varias situaciones en las que se puede producir un cambio por
un jefe de grupo sin utilizar medios coactivos: 1. Si hay una norma de grupo
que exige al jefe que se desvíe del grupo en algunos aspectos, 2. Si el jefe
arriesga su puesto empleando parte de su “capital de aceptación”, 3. Si el jefe
consume todo su “capital de aceptación” y renuncia al puesto. 4. Si el jefe
utiliza su habilidad para definir las normas del grupo. 5. Si el jefe puede lograr
desviar la carga de sus instrucciones violadoras de las normas hacia alguna
otra persona. Estudiaremos ahora brevemente cada una de estas técnicas de
resolver el conflicto entre la innovación y la conformidad.
148
MICHELS, Political Parties, p. 343. Michels cree, sin embargo, que el intento de nivelar el estilo de vida
de los jefes del partido no tendrá éxito.
149
LIPSET, TROW y COLEMAN, Union Democracy, caps. 10 y 11.
150
Se debería hacer hincapié en que el problema del consentimiento es importante no solamente en las
situaciones en que los jefes son elegidos por medios formales democráticos; es decir, aquellas
situaciones en que un jefe discrepante corre el riesgo de que le rechacen en las urnas. La falta de
consentimiento de los seguidores puede limitar gravemente la eficacia de las instrucciones del jefe aun en
aquellas situaciones que son formalmente no consensuales. Así, aunque a la jerarquía de una
organización industrial no se le requiere formalmente lograr el consentimiento de los trabajadores en
muchas decisiones que afectan al trabajo, numerosos estudios han indicado las formas en que los
subordinados que no aceptan las instrucciones de una jerarquía orgánica pueden aminorar la eficacia de
esas instrucciones por medio de una resistencia pasiva.
PONER RIESGO AL “CAPITAL DE ACEPTACIÓN” DEL JEFE: Hemos
indicado arriba que hay una amplia variedad de formas en que los jefes se
acomodan a las esperanzas de los miembros. Gracias a esta conformidad los
jefes establecen un fondo de aceptación por parte del grupo que les permite
alguna tolerancia en caso de desviación, Así el grado en que el jefe provincial
se identifica con las masas le da cierta holgura para obrar de una forma muy
distinta de la del miembro medio del grupo. Si el jefe puede lograr una
categoría suficientemente alta y generalizada adaptándose a las esperanzas de
sus seguidores, podrá desviarse en algunos aspectos del grupo, sin arriesgar la
reputación. Merei en un estudio de la fuerza de las normas del grupo apoya
esta proposición. Algunos jefes de grupo nuevamente nombrados pudieron
cambiar las normas de los grupos que habían dirigido en otra ocasión-pero solo
después de haber recuperado su puesto de jefes adaptándose a las nuevas
normas, si habían surgido en el grupo durante su ausencia 151.
151
MEREI, «Hum. Rel.», 2 (1949).
152
H. H. KELLEY y M. M. SHAPIRO, An Experiment in Conformity to Group Norms Where Conformity Is
Detrimental To Group Achievement, “A. Soc. Rev.», 19 (1954), pp. 667-77.
aconsejable un nuevo liderazgo tanto local como nacional. Empezó un
movimiento al margen de los militantes hacia unas técnicas más astutas de
negociar. Para realizar este cambio se requería una amplia modificación del
personal 153.
155
G. A. TALLAND, The Assessment of Group Opinion by Teachers and Their Influence in lts Formation,
«J. Abnorm. Soc. Psych.», 49 (1954), pp. 431-34.
156
BARNARD, Functions..., pp. 279-81.