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6.1 Concepto, importancia y principios 4
6.2 Proceso de control 13
6.3 Control por áreas funcionales 21
6.4 Técnicas cualitativas y cuantitativas del control 25
6.5 Control por inventario 32
Bibliografía consultada 40

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´ Los errores, como la paja, flotan sobre la superficie. El que busque perlas tiene que ir al

fondo µ ²3
 
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Tanto los espectadores como los funcionarios de la NASA
se sintieron devastados con el trágico accidente del
transbordador espacial Columbia acaecido en febrero
2003. Las investigaciones de la tragedia sugieren que los
controles de seguridad organizacionales pueden no haber
sido tan minuciosos como deberían. Cuando encontraron
problemas, los gerentes pudieron haberlos desechado rápidamente
considerándolos no amenazantes para la vida, y en esta situación la decisión pudo
haber conducido a consecuencias desastrosas. Aunque la mayoría de los gerentes
no enfrentarán consecuencias tan trágicas si ignoran los signos de que algo puede
estar mal, la situación sí señala la importancia del control.

Definiciones de control en administración

La palabra control tiene varios significados en administración:

1. Control como función restrictiva y coercitiva. Utilizado con el fin de cohibir o
limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamientos no
aceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante, y muchas
veces se interpreta como coerción, restricción, inhibición y manipulación. Es
el denominado control social, aplicando en las organizaciones y en la
sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas.
2. Control como sistema automático de regulación. Utilizado con el fin de
mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento. Por
ejemplo, el proceso de control automático de las refinerías de petróleo y de
las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El
mecanismo de control detecta posibles desviaciones o irregularidades e
introduce, de modo automático, las regulaciones necesarias para volver a la
normalidad. Cuando se dice que algo está bajo control, significa que está
dentro de lo normal.
3. Control como función administrativa. Forma parte del proceso
administrativo, del mismo modo que la planeación y la dirección.
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El control se estudiará desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta

función administrativa que, junto con la planeación, la organización y la dirección,
formar parte del proceso administrativo.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeo,
organizo y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos.

La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no

los objetivos o los resultados esperados. El control es, fundamentalmente, un
proceso que guía la actividad ejecutada hacia un fin determinado.

¿Qué es el control?

Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se

realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.

Todos los gerentes deben participar en la función de control, aunque sus unidades
se estén desempeñando según lo planeado. Los gerentes no pueden saber en
realidad si sus unidades tienen un desempeño adecuado sino hasta que evalúan
qué actividades se han llevado a cabo y comparan el desempeño real con la normal
deseada. Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen de
tal manera que conduzcan al logro de objetivos de la organización. El criterio que
determina la eficacia de un sistema de control es qué tanto facilita el logro de los
objetivos. Cuanto más ayude a los gerentes a lograr los objetivos de su
organización, mejor será el sistema de control.

En forma ideal, a cada organización le gustaría lograr sus objetivos con eficiencia y
eficacia. ¿Significa esto que los sistemas de control que emplean las
organizaciones son idénticos? En otras palabras, ¿tendría Microsoft, Panasonic y
British Petroleum los
sistemas de control? Es
probable que no. Se han
identificado tres enfoques
diferentes para diseñar los
sistemas de control: de
mercado, burocrático y de
clan.
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Tres enfoques diferentes para diseñar sistemas de control

Tipo de control Características

*  
Usa mecanismos de mercado externo, como la competencia de
precios y participación del mercado, para establecer las normas
utilizadas en el sistema. Casi siempre se utiliza por
organizaciones cuyos productos o servicios están claramente
especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte
competencia en el mercado.
 
Se centra en la autoridad organizacional. Depende de
mecanismos administrativos y jerárquicos como reglas,
reglamentos, procedimientos, políticas, estandarización de
actividades, descripciones de puestos y presupuestos, bien
definidos para asegurar que los empleados exhiban
comportamientos adecuados y reúnan las normas de
desempeño.
%
Regula el comportamiento de los empleados mediante valores
compartidos, normas tradiciones, rituales, creencias y otros
aspectos de la cultura de la organización. Con frecuencia se
emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y
la tecnología tiene cabios rápidos.

El control de mercado es un enfoque para

controlar que se centra en el empleo de
mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la
participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el
sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones
donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son
distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. Bajo tales
condiciones, las divisiones de una compañía frecuentemente se convierten en
centros de utilidades y se evalúan por el porcentaje del total de las utilidades
corporativas que genera. Por ejemplo, en Panasonic, sus diversas divisiones
(como video, audio, aparatos para el hogar y equipo de información o industrial)
se evalúan según las utilidades con que cada una contribuye a las utilidades
totales de la compañía. Al utilizar estas medidas, los gerentes corporativos
toman decisiones acerca de la asignación futura de recursos, cambios
estratégicos y otras actividades que puedan requerir de su atención.
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wtro enfoque a un sistema de control es el

control burocrático que se concentra en la
autoridad de la organización y depende de
normas, reglamentos, procedimientos y
políticas administrativas. Este tipo de control
depende de la estandarización de las
actividades, descripciones de puesto bien
definidas y otros mecanismos administrativos
como presupuestos, para asegurar que los
empleados exhiban comportamientos
apropiados y reúnan las normas de
desempeño. British Petroleum nos da un
buen ejemplo del control burocrático. Si bien
los gerentes de las diversas divisiones actuales cuentan con considerable
autonomía y libertad para administrar sus unidades como consideren
conveniente, se espera que respeten sus presupuestos y permanezcan dentro de
las guías corporativas.

Bajo el control de clan, los comportamientos de los empleados se regulan por

los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la
cultura de la organización que son compartidos. Por ejemplo, rituales
corporativos como las cenas anuales de premiación por el desempeño de los
empleados o bonos por días festivos,
desempeñan un papel importante en el
establecimiento del control. En tanto que el
control burocrático se basa en estrictos
mecanismos jerárquicos organizacionales, el
control del clan depende del individuo y el
grupo (o clan) para identificar los comportamientos apropiados y esperados, y
las medidas de desempeño. Puesto que los controles de clan surgen de los
valores y normas compartidos dl grupo, tendemos a encontrar este tipo de
sistema de control en organizaciones en donde los equipos se emplean
comúnmente en actividades de trabajo en donde la tecnología cambia
constantemente. por ejemplo, en Microsoft, los individuos están muy
conscientes de las expectativas relacionadas con un comportamiento adecuado
en el trabajo y las normas de desempeño. La cultura organizacional (empleando
valores y normas compartidas e historias acerca del legendario fundador de la
compañía, Bill Gates) transmite a los empleados en particular "qué es lo que es
importante aquí" y "qué no es importante". Más que depender de controles
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administrativos prescritos, los empleados de Microsoft se guían y controlan por

la cultura del clan.

La mayor parte de las organizaciones no dependen totalmente de uno solo de

estos enfoques para diseñar un sistema de control apropiado. En lugar de ello, la
organización elige hacer énfasis en el control burocrático o de clan, además de
emplear algunas medicas de control de mercado. La clave está en diseñar un
sistema de control apropiado que ayude a la organización a alcanzar sus metas
de manera eficaz y eficiente.

¿Por qué es tan importante el control?

La planeación se lleva a
cabo, una estructura
organizacional se crea
para facilitar en forma
eficiente el logro de
objetivos y se motiva a
los empleados por
medio de un liderazgo
eficaz. Aún así, no existe
la seguridad de que las
actividades se realicen
según lo planeado, ni de
que los objetivos que los
gerentes desean de hecho se estén logrando. Por lo tanto, el control es importante
porque es el vínculo final en las funciones de la gerencia. Es la única forma que
tienen los gerentes para saber si los objetivos organizacionales se están
cumpliendo, y si no, las razones por las que no se están logrando. El valor de la
función de control radica en su relación con la planeación, el empowerment y la
protección de los centros de trabajo.

Los objetivos dan una dirección específica a los gerentes. No obstante, sólo
establecer objetivos o hacer que los empleados acepten los objetivos que usted ha
fijado no es una garantía de que se haya llevado a cabo las acciones necesarias
para lograrlos. Como dice la frase conocida: ´Los mejores planes establecidos a
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menudo fracasanµ. Los gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento para

tener la seguridad de que, de hecho, se está llevando a cabo lo que se supone que
los demás deben hacer y de que sus objetivos se están logrando. En realidad,
dirigir es un proceso continuo y las actividades de control proporcionan el vínculo
decisivo para la planeación. Si los gerentes no ejercieran control, no tendrían forma
de saber si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto ni qué acciones
deben tomar en el futuro.

wtra razón por la que es importante es el control empowerment (otorgamiento de

poder a los empleados). Muchos gerentes se niegan a conferir poder a sus
empleados porque temen que éstos comentan algún error por el cual el gerente
deba responsabilizarse. Por lo tanto, muchos gerentes se sienten tentados a hacer
las cosas por sí mismos y evitan el empowerment. Sin embargo, esta renuncia se
reduce si los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que proporcione
información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.
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a) Cierra el ciclo de la Administración. (Recordemos el círculo-esquema de

las seis etapas). De hecho, los controles son a la vez medios de previsión.

b) Se da en todas las funciones administrativas: hay control de la

organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.

Principios del control

Del carácter administrativo del control: Es necesario distinguir "las

operaciones" de control, de "la función" de control.

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes

principios:
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Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el

grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con
la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo
debidamente ejercida.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los

objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es
imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que
sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, misma que se determina
con base en los objetivos. La efectividad del control está en relación directa con
la precisión de los estándares.
Los estándares permite la
ejecución de los planes dentro
de cierto límite, evitando
errores y, consecutivamente,
pérdidas de tiempo y de
dinero.

De la oportunidad: El
control para que sea eficaz
necesita ser oportuno, es
decir, debe explicarse antes
de que se efectúe el error, de
tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas,
con anticipación. Un control,
cuando no es oportuno carece
de validez y, obviamente,
reduce la consecución de los objetivos al mismo.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se

presentan en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal
manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las
medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si
no se hace el análisis de las mismas si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
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El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste

represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste
reporte. Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica antes de los
resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de
control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo y
tiempo que implica su implantación.

De los estándares: El control es imposible si no existen "estándares" de

alguna manera prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y
cuantificados sean dichos estándares.

Del carácter medial del centro: Aunque parezca una cosa obvia, hay que
recordar constantemente este principio. De él se deduce también
espontáneamente una regla: Un control deberá usarse si el trabajo, gastos, etc.,
que impone, se justifican ante los beneficios que de él esperan.

En segundo positivo, surge el peligro del "especialista" en la técnica de control

de la que se trate, el que casi siempre verá bondad de su técnica, y tratará de
lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, está también el peligro
de subestimar los beneficios de un medio de control, ya que por éstos se
produzcan "a largo plazo", ya por que sea imposible, o difícil al menos,
cuantificarlos. De ahí la conveniencia de tratar de hacer ésta cuantificación.

De principio de excepción: El control administrativo, es mucho más eficaz

y rápido, cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más
bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado. El control
debe aplicarse, referentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente
cuáles funciones estratégicas requieren del control. Este principio se auxilia de
métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controlada: La función controlada por ningún motivo debe

comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad del control. Este
principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación
clara de éste principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que
elabora los estudios financieros de una empresa no será la persona más idónea
para auditarlos o determinar si no son verídicos o no ya que en dicha evaluación
puede intervenir aspectos de carácter personal.
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El proceso de control consiste en tres etapas: la medición
del rendimiento real, la comparación de éste con una
norma y la toma de medidas administrativas para corregir
desviaciones o normas inadecuadas. El proceso de control
asume que ya existen normas de desempeño. Estas normas son las
metas específicas establecidas durante el proceso de planeación y frente a las
cuales se mide el progreso del desempeño.

Medición

Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente debe obtener información

sobre éste. Por lo tanto, la primera etapa del control es la medición

Cómo medimos: Cuatro fuentes de información que usan con frecuencia

los gerentes para medir el desempeño real son la observación personal, los
informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos. Para la
mayoría de los gerentes, el uso de una combinación de enfoques aumenta tanto
el número de fuentes de información como la probabilidad de obtener
información confiable.

Que medimos: Lo que medimos es probamente más importante para el

proceso de control que cómo medimos. La selección de los criterios erróneos
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puede ocasionar consecuencias disfuncionales graves. Además lo que medimos

determina, en gran parte, aquello en lo que las personas trataran de sobresalir.

Algunos criterios de control se pueden aplicar a cualquier situación gerencial.

Por ejemplo, como todos los gerentes, por definición, coordinan el trabajo de los
demás, es posible medir criterios como la satisfacción de los empleados o las
tasas de rotación y ausentismo. La mayoría de los gerentes también tienen
presupuestos establecidos según los costos para su área de responsabilidad.
Por lo tanto, mantener los costos dentro del presupuesto es una medida de
control muy común. No obstante, cualquier sistema de control integral necesita
reconocer la diversidad de actividades que realicen los gerentes. Por ejemplo, un
gerente de producción de una empresa fabricante de comprimidos de papel
podría usar medidas como la cantidad de comprimidos de papel producidos por
día y por hora de trabajo, la tasa de desperdicio o el porcentaje de productos
defectuosos devueltos por los clientes. Por otro lado, el gerente de una unidad
administrativa de una institución gubernamental podría usar el número de
páginas de documentos procesadas al día, el número de solicitudes de clientes
procesadas por hora o el tiempo promedio requerido procesar el trabajo
administrativo. Los gerentes de marketing usan con frecuencia medidas, como el
porcentaje del mercado ganado, el porcentaje por en dólares por venta, el
número de visitas a clientes por vendedor o el número de clientes impactados
mediante publicidad.

La mayor parte de los trabajos y actividades se pueden expresar en términos

tangibles y mensurables. Sin embargo, cuando un indicador del desempeño no
se puede expresar en términos cuantificables, los gerentes deben usar medidas
subjetivas. Aunque estas medidas subjetivas tienen limitaciones importantes,
son mejores que no tener estándares en absoluto e ignorar la función de control.
Si una actividad es importante, la excusa de que es difícil de medir es
inaceptable.
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Ventajas Desventajas
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Comparación

La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño

real y el estándar. Aunque no es posible esperar cierta variación en el
desempeño en todas las actividades es fundamental determinar el margen de
variación aceptable. Las desviaciones que exceden este margen se vuelven
importantes y requieren la atención del gerente. En la etapa de comparación, los
gerentes se interesan de manera particular en el tamaño y la dirección de la
variación.
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Las medidas
administrativas

La tercera y última
etapa del proceso
de control es la
toma de medidas
administrativas.
Los gerentes
pueden elegir
entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real
o revisar los estándares.

No hacer nada: se explica por sí mismo.

Corregir el desempeño real: Si la fuente de variación del desempeño es un

trabajo insatisfactorio, el gerente deseará tomar medidas correctivas. Como
ejemplos de esta acción correctiva podrían ser el cambio de la estrategia, la
estructura, las prácticas de compensación o los programas de capacitación: el
rediseño de empleos o el despido de empleados.

Un gerente decide corregir el desempeño real necesita tomar otra decisión:

¿debe tomar una medida correctiva inmediata o básica? La medida correctiva
inmediata resuelve los problemas al instante para que el desempeño retome su
curso. La medida correctiva básica analiza cómo y por qué se desvió y después
corrige la causa de la desviación.

Revisar los estándares: Es posible que la variación sea resultado de un

estándar poco realista; es decir, la meta pudo haber sido demasiado alta o baja.
En tales casos; el estándar es el que requiere acción correctiva, no el
desempeño.

El problema más difícil es revisar un estándar de desempeño hacia abajo. Si a un

empleado, equipo o unidad de trabajo le faltó mucho por alcanzar la meta, su
respuesta natural será culpar a la meta por la variación. Por ejemplo, los
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estudiantes que obtienen una calificación baja en un examen atacan al estándar

límite de la calificación, considerándolo demasiado alto. En vez de aceptar el
hecho de que su desempeño fue inadecuado, los estudiantes argumentan que
los estándares son irracionales. De modo similar, los vendedores que no logran
cumplir con su cuota mensual pueden atribuir el fracaso a un cuota poco
realista. Puede ser cierto que cuando los estándares son demasiado altos, esto
ocasiona una variación significativa que incluso contribuye a desmotivar a los
empleados que son evaluados. Sin embargo, hay que recordar que si los
empleados o gerentes no alcanzan el estándar; tal vez será lo primero que
atacarán. Si usted considera que el estándar es realista, justo y alcanzable, no
ceda terreno. Explique su postura, reafirme al empleado, equipo o unidad que
usted espera que su desempeño mejore en el futuro y después tome la medida
correctiva necesaria para convertir esa experiencia en realidad.

Aplicaciones del proceso de control

La empresa, con el fin de controlar su actuación con relación a sus objetivos,

establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar: 1) Control de
las Políticas; 2) Control sobre los Procedimientos; 3) Control sobre el Personal;
4) Control de la Producción; 5) Control sobre las Ventas; 6) Control de
Existencias.

Desarrollaremos brevemente cada uno de estos controles como ejemplos

concretos de las aplicaciones del Proceso de Control.

1. Control sobre las Políticas. Como habíamos indicado anteriormente, las

políticas son guías de acción para los miembros de la organización. Su objetivo
es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones. Una política no
especifica cómo debe hacerse algo (el cómo lo dan los procedimientos).

Es necesario no sólo controlar que las políticas se cumplan, es decir, que las
diferentes decisiones que se toman dentro de la organización se ajusten a las
políticas correspondientes, sino también controlar que todo el conjunto de
políticas o directrices se encaminen a servir los intereses de la organización.

Mediante este control es posible ir eliminando políticas ya obsoletas o

cambiarlas por otras que sean más reales.
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Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organización

hicieron efectivas sus vacaciones, y comparando éstas con la política
establecida de otorgar las vacaciones durante los meses de enero y febrero,
puede concluirse que un 40% de los participantes salieron a vacaciones fuera del
período indicado por la política. Este hecho nos llevará a revisar si la
discrepancia se encuentra en una mala acción de los ejecutivos (no toman en
cuenta la política) o si la política es irreal, es decir, en la práctica es imposible
cumplirla, lo que nos llevará a modificarla.

2. Control sobre los Procedimientos. Los procedimientos son guías de acción

que detallan de una manera exacta cómo se debe realizar una cierta actividad.
Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual
constituye un excelente instrumento de control.

En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al

indicar cómo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la
forma en que realmente se hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por
otra parte, el control de estos procedimientos sirve para determinar si realmente
están cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos,
quizá porque las condiciones han variado.

Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos técnicos y como

las técnicas están progresando a una gran velocidad, parece lógico mantener un
estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar
su eficiencia.

3. Control sobre el Personal. wbservábamos, cuando discutíamos la estructura

de la organización, la necesidad constante de lograr que los individuos que la
forman participen realmente en ella. Al decir esto, queremos significar no sólo la
asistencia física, sino la asistencia psicológica, es decir, que esté dispuesto a
cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella.

Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la

calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la
motivación del personal.

Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo

dentro de la organización. Tenemos los sistemas de "sugerencias y críticas" que,
bien llevados, entregan buena información sobre el grado de participación e
integración de los trabajadores en general.
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wtro indicador, que también es útil, es el "sistema de quejas". La frecuencia de

éstas indudablemente es una indicación de peligro.

4. Control de la Producción. E1 control de la producción se deriva de la

necesidad de dirigir la producción y combinar los equipos y recursos existentes
con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy
importante en aquellas empresas que poseen varias "líneas o series de
productos" (es decir, los artículos que la empresa ofrece en venta) y quizá no tan
importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que
fabrican constantemente un producto determinado).

Así, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes
tipos de barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado
costo, debe estar controlando el uso de esos equipos en función de los planes
de producción, en una forma mucho más intensa que Cemento Polpaico, la cual
sólo fabrica cemento y el equipo está siendo utilizado en forma continua durante
las 24 horas del día.

Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en
producción. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el
producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de
acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital, por
cuanto es el responsable en último término de la calidad del producto. Si la
empresa está entregando malos productos al mercado es bien probable que
comience a perder clientela.

Existen diferentes técnicas para llevar a cabo este control, estando ellas
determinadas fundamentalmente por el tipo de producto, el número producido y
el proceso mismo de fabricación. Si el producto es muy delicado, posiblemente
obligue a un control individual, es decir, examinar uno por uno los artículos. Este
es el caso generalmente de artículos de precisión. En cambio, en otros
productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por ejemplo, de
cada 100 tarros de conserva se controlan 10.

5. Control sobre las Ventas. Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un

plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se
venderán en el año, en los semestres, trimestres y /o en el mes. También se
determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es
decir, a través del presupuesto de ventas que determina la planificación, sé
establecen las normas o standard de control.
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Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y

determinando las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos
de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas.

6. Control sobre las Existencias. Este es un control de gran importancia para la

Producción, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que
se utilizan en el proceso de producción y para Ventas en el caso de la existencia
de productos terminados. Tomaremos sólo el primer caso.

Por lo general, a través de un estudio se determinan las cantidades que deben

tenerse en existencia de cada materia prima, de modo que la producción no sufra
alteraciones por falta de materias primas. Para determinar esta cantidad se toma
en cuenta una serie de factores, como ser, tiempo de reemplazo, es decir, el
tiempo que transcurre desde el momento en que se hace el pedido al proveedor,
hasta que el pedido es recibido y almacenado; el valor de la Materia Prima y
otros. Esta cifra de existencia puede ser considerada la norma o el standard de
control.

La función del control de existencia es verificar que siempre exista esta cantidad
mínima. Así, el bodeguero o la persona que está a cargo del control, irá sumando
en la tarjeta individual de la Materia Prima particular las llegadas de materia
prima y restando las salidas al taller. Así sabe en todo momento cuánto hay de
ella. Cuando el saldo llegue a esa cifra que es la norma de control, deberá llamar
a Adquisiciones indicando que debe hacerse la compra.

Un buen control de existencias permite que el proceso de producción se

desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de
Producción se aplique en mejor forma.

Aparte del control del volumen de materia prima existente, también. Debe
controlarse su calidad (es decir, determinarse si corresponde a las
especificaciones de aquella que se pidió). wtro control es sobre su mantención;
para el caso de materias primas predecibles, debe controlarse su estado, con el
fin de no enviar a fabricación materia grima de mala calidad, que determinará,
seguramente, el rechazo del producto final ya sea por el propio control de
calidad de la empresa (el caso afortunado) o por el público consumidor (el caso
desafortunado).
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Para que los gerentes de alto nivel implanten
buenos sistemas de control, tienen que
identificar primero las principales áreas del
desempeño de su organización o unidad. Estas
áreas, llamadas también áreas de resultados son
aquellos aspectos de la unidad u organización
que han de funcionar eficazmente si se quiere
que toda la organización o unidad tenga éxito.
Casi siempre incluyen actividades organizaciones o grupos muy importantes de
actividades afines que ocurren en ellas; por ejemplo: Las transacciones
financieras, las relaciones entre gerente y subordinados o las operaciones de
producción. Los controles generales que los ejecutivos de alto nivel establecen
para estas áreas claves, ayudaran a definir los sistemas de control más
detallados y los estándares del gerente de nivel más bajo.

¿Qué es un área funcional?

Las áreas de funcionales, conocidas también como áreas de responsabilidad,

departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos.

Clasificación

Las aéreas funcionales son las actividades más importantes en la empresa, por
medio de las cuales se alcanzan las metas y objetivos, entre ellas se encuentran.

Área de Finanzas
Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos económicos y
financieros de la empresa, esto incluye la obtención de recursos financieros
tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas
empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos
por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables.
Funciones:
1-Financiamiento
2-Contraloría
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3-Crédito y Cobranza
4-Impuestos

Área de Mercadotecnia (o Ventas)

Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto
hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos
mencionar: la investigación de mercados, el presupuesto de mercadeo, la
determinación de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribución y venta de
los productos, la determinación del precio de los artículos la publicidad y la
promoción.
Funciones:
1-Investigación de mercados
2-Planeación y desarrollo de producto
3-Precio
4-Distribución y logística
5-Ventas
6-Comunicación

Área de Producción
Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios
terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y materiales
(herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración. Entre las
principales funciones del área de producción, el mantenimiento y reparación de
maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso,
producto terminado y el control de calidad.
Funciones:
1-Ingeniería de producto
a) Diseño del producto
b) Pruebas de Ingeniería
c) Asistencia a mercadotecnia
2-Ingeniería de planta
3-Ingeniería industrial
4-Planeación y control de la producción
5-Abastecimientos
6-Fabricación
7-Control de calidad

Área de Recursos Humanos (Personal)

Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la
empresa. Dentro de las principales funciones de esta área, se pueden mencionar:
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Reclutamiento y selección de personal capaz, responsable y adecuado a los

puestos de la empresa, la motivación, capacitación y evaluación del personal; el
establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las
actividades.

Funciones:
1-Contratación y empleo
2-Capacitación y desarrollo
3-Sueldos y salarios
4-Relaciones laborales
5-Servicios y Prestaciones
6-Higiene y seguridad
7-Planeación de recursos humanos

La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades

empresariales en estas cuatro áreas, es exclusiva del empresario ya que es él
quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeño para que
se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a participar
activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial.

El control tiene muchas áreas de desempeño,

todos los departamentos en los que se divide
una organización necesitan ser controlados,
por lo tanto, las áreas de desempeño dependen
de los departamentos existentes en la
empresa.
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Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

! Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este
consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color,
sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas
preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos,
desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La
detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo
de más trabajo en el producto.
! También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de
decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna
y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer
sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden
contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que
esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser
más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
! Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos,
es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo
consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los
costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas:
¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de
obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?.
La alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.
! Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e
internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este
tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos,
debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad
de la organización.
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Una forma de clasificar
las técnicas de control
consiste en dividirlas
entre aquellas que se
basan o no en
presupuestos. En esta
sección describimos las
técnicas no presupuestales y las clasificamos en dos tipos. Las técnicas
cualitativas de control son métodos que se basan en juicios humanos sobre el
desempeño y que dan por resultado una evaluación verbal, más que numérica.
Por ejemplo, se podría dar al servicio al cliente la clasificación de ´sobresalienteµ
en lugar de 4.75, en una escala del 1 al 5. Las técnicas cuantitativas de control
son métodos basados en medidas numéricas del desempeño. Calificar los
servicios al cliente con 4.75 en una escala del 1 al 5, en lugar de calificarlo como
´sobresalienteµ, es una medida cuantitativa de control.

Las técnicas cualitativas

El análisis cualitativo se basa primordialmente en el razonamiento y la

experiencia del decisor; incluye la impresión intuitiva que el decisor tiene del
problema.

Lluvia de Ideas:

Es un método sumamente participativo, en donde cualquier idea es bienvenida.

Requiere de ciertas reglas y estructura para evitar que no se logren los objetivos.
Es recomendable separar las ideas en grupos, esto para descartar en una
discusión grupal las que se consideran que no aplican al problema.
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Sinética:

Este es un método moderno para generar información e ideas a través de una

actividad en grupo; este debe estar entrenado para utilizar estrategias analíticas,
a diferencia de la lluvia de ideas. Este proceso se ha diseñado para estimular las
ideas creativas y utilizarlas para la solución de problemas. Además, descarta las
ideas y pensamientos al azar.

La técnica de Delphi

En este método se agrupan expertos en el área a la cual pertenece el problema.

En un campo específico y de forma independiente estiman los eventos futuros. A
cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con el área
de especialización; esto da como resultado un banco de datos de las opiniones
de los expertos sobre cada pregunta formulada, con lo que los tomadores de
decisiones llegarán a una conclusión.

Interacción Didáctica

Esta es otra técnica de recolección de información para la toma de decisiones.

Cuando se tiene una decisión de tipo excluyente (si-no) se le pide a dos grupos
diferentes que investiguen acerca de un problema y que asuman posiciones
favorables o desfavorables enumerando las ventajas o desventajas de la toma de
la decisión. Luego de un intercambio de puntos de vista entre el grupo, se les
pide que asuman la posición contraria. El objetivo es delimitar a las ventajas
reales y desventajas de la toma de la decisión.

La Pecera

La pecera implica la recolección de información más especializada, por medio de

expertos que plantean sus ideas acerca de un problema y la toma de una
decisión luego de evaluar todos los posibles puntos de vista expuestos. Se
denomina la pecera porque se hace un círculo alrededor de una silla que será
ocupada por el experto. Cuando se hace el intercambio de ideas no se puede
discutir más que con la persona que esta en la silla. Existen varias modalidades
de la técnica, dependiendo del tamaño y composición del grupo.

Decisiones por consenso:

Este método se debe utilizar cuando los conocimientos sobre un tema en

particular están repartidos entre varias personas; esta es la mejor forma de
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utilizar los conocimientos combinados. Las decisiones por consenso no

requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, y generar
diferencias de opinión puede ser de utilidad, ya que puede aparecer una nueva
luz sobre el problema.

Negociación Colectiva

Esta técnica es de toma de decisiones entre grupos con posiciones radicalmente

distintas acerca de un problema. Uno de los principales problemas a resolver es
la desconfianza que puede existir entre las partes. Se pueden utilizar las técnicas
de necesidades negociadas, que consiste en llevar a la mesa de negociación,
propuestas de resolución al problema que se espera que coincidan al menos en
algo.

Toma de Decisiones Racionales y Negociadas

El proceso de la toma de decisiones racionales implica una definición detallada

del problema, sus participantes y la forma en que se ven afectados, la
identificación de posibles soluciones y sus consecuencias, la selección de la
mejor solución, su implementación y la recolección de feedback.

Está relacionada con la toma de decisiones negociadas porque este proceso

puede ser aplicado para la propuesta de soluciones de ambas partes. Además se
puede alimentar con las técnicas de recolección de información antes descritas.
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Las técnicas cuantitativas

Cuando se utiliza el enfoque cuantitativo, el analista se concentra en hechos o

datos asociados al problema y desarrolla expresiones matemáticas que
describen los objetivos, las restricciones y las relaciones existentes en el
problema.

Después, utilizado uno o más métodos cuantitativos, el analista ofrece una

recomendación con base en los aspectos cuantitativos del problema.

Los conceptos de probabilidad son útiles al tener que enfrentarse a un ambiente

incierto. Se indican los métodos para calcular y usar probabilidades. La
estadística de Bayes desarrolla un método poderoso para tomar decisiones
cuando sólo se tiene disponible información limitada. También presentamos una
muestra representativa de los muchos usos posibles de la teoría de probabilidad.
Se incluyen problemas que comprenden muestreo, estrategia militar y el
reemplazo de unidades que fallan con el tiempo.

El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la

incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un
indicador de lo que va a venir. Entre los temas a tratar en este capítulo están
promedios móviles, nivelación exponencial ajustada a la tendencia, ajuste de
líneas de tendencia y pronóstico causal con regresión múltiple.

La teoría de decisión de la toma de decisiones razonables, tanto bajo

condiciones de incertidumbre completa sobre resultados futuros como bajo
condiciones donde se pueden hacer algunos enunciados probabilísticos sobre lo
que uno cree pasará en el futuro. Se presentan los métodos mediante los cuales
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la teoría de probabilidad se puede acoplar con datos financieros para generar

valiosos algoritmos de decisión. Examinamos condiciones en las que se usaría
la satisfacción en vez del valor monetario esperado. Desarrollados dentro de esta
amplia categoría están los árboles de decisión ² un método eficaz de combinar
conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de
problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número
de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo-
volumen-utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de
demanda como de costo.

Los modelos de inventario ayudan al control de los costos totales de inventario;

estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para
almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él. También se ven con cierto
detalle los métodos útiles al tratar de evaluación de descuentos, orden conjunta
de artículos del mismo proveedor y tomar decisiones sobre el inventario en la
ausencia de información completa. Aquí también desarrollamos un modelo que
intencionalmente sugiere que "quedarse sin inventario" de un artículo puede ser
una mejor alternativa que siempre puede satisfacer la demanda; en este contexto
indicaremos cómo calcular las condiciones apropiadas de la condición quedarse
sin inventario para varias situaciones.

La programación lineal es de valor cuando se debe escoger entre alternativas

demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar
la programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los
recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos
gráficos y simplex de aplicación de esta técnica.

Los algoritmos de pronóstico especial son técnicas de programación lineal útiles

al trabajar con cierto tipo de problema. Ilustramos el método de transporte y de
asignación, dos enfoques que son útiles cuando la gerencia se enfrenta a
problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribución o el
método óptimo de asignar operarios a las máquinas, los contadores a equipos de
auditoría y aun estudiantes a las escuelas.

La programación entera, el método de ramificar y limitar, la programación

dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre
alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en número
enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra
muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben
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enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas
nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.

La simulación es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo

del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de
soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese
problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente
usada hoy en día.

La teoría de colas estudia las llegadas aleatorias a una estación de servicio o

proceso de capacidad limitada. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a
futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la
línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.
Esta técnica se estudia, primero, usando varias fórmulas útiles en la solución de
problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de
simulación para generar una solución.

La teoría de redes le permite a los gerentes hacer frente a las complejidades

involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido
notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos.
Las técnicas incluyen PERT (Técnica de Evaluación de Programas), CPM (Método
de la Ruta Crítica) PERT/Costo y Programación con Limitación de Recursos. Se
tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y
control de proyectos grandes y complejos.

El análisis de Markov le permite a uno predecir los cambios con el tiempo

cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el
uso más conocido de esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la
conducta de los consumidores en relación a marcas con el tiempo), el análisis de
Markov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el
movimiento de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y
la administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de
viabilidad financiera a otro).

La Demanda de las Técnicas Cuantitativas

El futuro verá una confianza continuada en técnicas cualitativas y un uso

inteligente de las mismas. wtras valiosas técnicas y más modernas serán
indudablemente desarrolladas y puestas en uso. Cuando estas herramientas y
las computadoras de alta velocidad se usen juntas, serán posibles grandes
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pasos en la solución de problemas complejos.

! Las organizaciones harán un uso creciente de las técnicas formales de

modelación, al intentar describir sus ambientes y desarrollar reglas
inteligentes de decisión para hacer frente a problemas ambientales. Las
decisiones estándar respecto a mezclas de productos, se harán
principalmente a través de modelos de programación matemática.
! Los ejecutivos harán frente a problemas complejos de administración y
control de proyectos al usar variantes de las ideas de redes.
! La administración en sí utiliza instalaciones de uso de consumidores tales
como puentes, túneles, áreas estacionamiento, carreteras, sistemas de
ferrovías, y sistemas de control de tráfico aéreo, será conseguido
parcialmente a través del uso de los modelos de colas, e implantados con
la ayuda de instalaciones gigantes de computación.
! Grandes sistemas de inventarios operarán automáticamente, bastante
independientes de datos alimentados por personas, por largos períodos
de tiempo; los sistemas proporcionarán niveles de servicio deseados para
los clientes. Estos reflejarán refinamientos de las técnicas básicas de
inventarios.
! El uso creciente de la teoría de probabilidad, serán necesarias para hacer
frente a las complejidades crecientes y la menor certidumbre sobre
sucesos futuros. El pronóstico, gozará un uso más amplio conforme se
desarrollen técnicas más modernas y precisas.
! Casi todas las decisiones, con el tiempo, estarán sujetas a los análisis
más refinados y la velocidad de cambio nos hará confiar más en los
modelos de pronóstico de cambios futuros.

El tamaño y la complejidad de los problemas futuros, exigirá que los gerentes

hagan uso de las herramientas cuantitativas más avanzadas. El uso futuro de las
herramientas cuantitativas y de las computadoras será una extensión y una
ampliación de los usos presente.


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Desde tiempos inmemorables, los egipcios y demás pueblos de la antigüedad,
acostumbraban almacenar grandes cantidades de alimentos para ser utilizados
en los tiempos de sequía o de calamidades. Es así como surge o nace el
problema de los inventarios, como una forma de hacer frente a los periodos de
escasez. Que le aseguraran la subsistencia de la vida y el desarrollo de sus
actividades normales. Esta forma de almacenamiento de todos los bienes y
alimentos necesarios para sobrevivir motivó la existencia de los inventarios.

Como es de saber; la base de toda empresa comercial es la compra y ventas de

bienes y servicios; de aquí viene la importancia del manejo de inventario por
parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el
control oportunamente, así como también conocer al final del periodo contable
un estado confiable de la situación económica de la empresa.

El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa de

materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el
inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del
proceso de producción y de esta forma afrontar la
demanda.

Algunas personas que tengan relación principal con los costos y las finanzas
responderán que el inventario es dinero, un activo o efectivo en forma de
material. Los inventarios tienen un valor, particularmente en compañías
dedicadas a las compras o a las ventas y su valor siempre se muestra por el lado
de los activos en el Balance General.

Los inventarios desde el punto de vista financiero mientras menos cantidades

mejor (la conclusión correcta por rezones equivocadas y una forma extraña de
tratar un verdadero activo). Los que ven los inventarios como materiales de
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producción tiene una miopía similar. Por lo general creen que mientras más
mejor.

¿Qué son los inventarios?

Los inventarios se definen como el conjunto de artículos almacenados en espera

de una demanda para su utilización.

La demanda puede proceder:

! Del mercado (inventario de artículos terminados).

! Del interior de la empresa (inventario de materias primas o productos en
curso de fabricación).

La demanda puede ser determinista o probabilística.

Por demanda determinista entendemos que la cantidad pedida en los diversos

periodos es conocida con certidumbre. Además, la demanda en igual periodo de
tiempo puede ser constante o variable, estas dos circunstancias son conocidas
como demanda estática y demanda dinámica.

La demanda probabilística ocurre cuando la demanda en un cierto periodo de

tiempo es incierta (con incertidumbre) pero puede ser expresada por una
distribución de probabilidad. Igual que la anterior, la demanda puede ser estática
o dinámica.

Función del inventario

La función del inventario es adecuar un flujo de productos a un flujo de

utilización o empleo que tiene una frecuencia diferente.

Existen cinco clases básicas de inventario, por las funciones:

! Tránsito
! Tamaño del lote
! Seguridad
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! Especulación
! Estacionalidad

Inventarios de tránsito. Son los originados por el desplazamiento necesario de

los materiales de un lugar a otro. Los productos fabricados deben ser diseñados
a clientes y a depósitos regionales con demandas variables, por lo tanto, para
poder atender estas demandas sin interrupción, deberá disponerse de
inventarios que suelen adquirir volúmenes importantes.

Inventarios de tamaño de lote. Por razones de costos y de practicidad

(preparación de maquinas, transporte) los artículos y sus componentes se
producen por lotes y como suelen ser imposible fabricar artículos y al mismo
tiempo venderlos, se debe producir cantidades mayores que la demanda, lo que
da así origen al inventario por tamaño de lote.

Inventarios de seguridad. Como generalmente las previsiones de ventas no se

cumplen exactamente, para proteger las fluctuaciones de las demandas la
empresa dispone de un inventario P de seguridad para absorber las
fluctuaciones y satisfacer así puntualmente los requerimientos.

Inventarios de especulación. Estos inventarios se crean cuando la empresa

prevé un incremento en los precios de las materias primas o en el valor de sus
productos.

Inventarios estacionales. En el caso de fabricación de productos con gran

demanda en determinadas épocas del año, como por ejemplo ciertos productos
textiles, de turismo, etc., que en producción normal la empresa no podrá
satisfacer, entonces se hace necesario producir para el inventario, quien será el
encargado de cumplir con los pedidos estacionales.

Tipos de inventarios

La operación de un sistema de producción requiere de la administración y el

control de inventarios, es decir, de los materiales y productos utilizados en el
proceso de producción.
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Llevar inventarios implica caer en muchos costos asociados: espacio de

almacenamiento, personal, equipo, de capital de inversión en inventarios y otros
de movimiento.

La organización puede incurrir en costos muy altos o no suficientes para

mantener los inventarios disponibles. La falta de existencias en los inventarios
puede provocar atrasos y llevar a los consumidores a otros proveedores. Por
otra parte, el exceso de productos provoca un aumento de costos basados en las
razones antes expuestas, la perecibilidad y los daños por accidentes y/o
descuidos.

Existen tres tipos de inventarios o existencias de materiales, a saber:

! Inventarios de materiales primas: sirven de amortiguador entre la compra

y la producción; las piezas deben ser adquiridas en cantidades
económicas, almacenadas tan eficientemente como sea posible y
utilizadas debidamente en el proceso de producción.
! Inventarios de materiales en proceso: cantidad de existencias de
productos parcialmente acabados o armados que otorga flexibilidad a las
tasas y a los flujos del proceso o a la operación productiva.
! Inventarios de productos terminados: sirven de amortiguador entre la
producción y el embarque; si un pedido es colocado antes de que
producción haya terminado los artículos, los productos terminados
almacenados pueden ser sacados del depósito y embarcados hacia su
destino.

¿Por qué se hacen los inventarios?

Se pueden mantener inventario por muchas razones. Algunos distribuidores

tienen inventarios para poder atender de inmediato los pedidos de sus clientes.
En otras condiciones, en muchos casos el cliente preferiría hacer el pedido a un
competidor. Sin embargo, esta es solamente una de las razones por las cuales se
mantienen inventarios. De hecho, pueden existir por cualquiera de las siguientes
razones:

1. Los inventarios suavizan la brecha del tiempo que separa la oferte de la
demanda. Por ejemplo, el maíz se cosecha solamente en septiembre y
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octubre, pero la demanda de los usuarios es constante durante todo el

año. Por tanto la cosecha, debe ser almacenada en inventario para
usurarla posteriormente.
2. La posibilidad de mantener un inventario contribuye a menudo a reducir
los costos de producción, porque es más económico producir algunos
artículos en grandes partidas aun cuando no existan pedidos inmediatos
para esos bienes.
3. Los inventarios son un medio para almacenar trabajo. Por ejemplo, la
disponibilidad de mano de obra para la producción puede llegar a
contribuir una restricción obligatoria en algún periodo posterior, pero
representar una holgura en los periodos anteriores. La posibilidad de
producir excedentes en esos periodos previos y mantener existencias del
producto en inventario, libera mano de obra que puede emplearse para
otros menesteres en los periodos posteriores.
4. Finalmente, el inventario es un recurso para ofrecer servicio rápido a la
clientela en el momento en que ésta necesite productos, y en realidad los
clientes están dispuestos a pagar por la comodidad.

Control de inventario

Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a

muchos departamentos y cada uno de éstos ejerce cierto grado de control sobre
los productos, a medida que los mismos se mueven a través de los distintos
procesos de inventarios. Todos estos controles que abarcan, desde el
procedimiento para desarrollar presupuestos y pronósticos de ventas y
producción hasta la operación de un sistema de costo pro el departamento de
contabilidad para la determinación de costos de los inventarios, constituye el
sistema del control interno de los inventarios, las funciones generales son:
Planeamiento, compra u obtención, recepción, almacenaje, producción,
embarques y contabilidad.
Planeamiento
La base para planear la producción y estimar las necesidades en cuanto a
inventarios, la constituye el presupuesto o pronostico de ventas. Este debe ser
desarrollado por el departamento de ventas.
Los programas de producción, presupuestos de inventarios y los detalles de la
materia prima y mano de obra necesaria, se preparan o se desarrollan con vista
al presupuesto de ventas. Aunque dichos planes se basan en estimados, los
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mismos tendrán alguna variación con los resultados reales, sin embargo ellos
facilitan un control global de las actividades de producción, niveles de
inventarios y ofrecen una base para medir la efectividad de las operaciones
actuales.
Compra u wbtención
En la función de compra u obtención se distinguen normalmente dos
responsabilidades separadas: Control de producción, que consiste en
determinar los tipos y cantidades de materiales que se quieren. Compras, que
consiste en colocar la orden de compra y mantener la vigilancia necesaria sobre
la entrega oportuna del material.
Recepción
Debe ser responsable de lo siguiente:
÷ La aceptación de los materiales recibidos, después que estos hayan sido
debidamente contados, inspeccionados en cuanto a su calidad y
comparados con una copia aprobada de la orden de compra.
÷ La prelación de informes de recepción para registrar y notificar la recepción
y aceptación.
÷ La entrega o envío de las partidas recibidas, a los almacenes (depósitos) u
otros lugares determinados. Como precaución contra la apropiación
indebida de activos.

Almacenaje
Las materias primas disponibles para ser procesadas o armadas (ensambladas),
así como los productos terminados, etc., pueden encontrarse bajo la custodia de
un departamento de almacenes. La responsabilidad sobre los inventarios en los
almacenes incluye lo siguiente:
a. Comprobación de las cantidades que se reciben para determinar
que son correcta.
b. Facilitar almacenaje adecuado, como medida de protección contra
los elementos y las extracciones no autorizadas.
c. Extracción de materiales contra la presentación de autorizaciones
de salida para producción o embarque.

Producción
Los materiales en proceso se encuentran, generalmente bajo control físico,
control interno de los inventarios, incluye lo siguiente:
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a. La información adecuada sobre el movimiento de la producción y

los inventarios.
b. Notificación rápida sobre desperdicios producidos, materiales
dañados, etc., de modo que las cantidades y costos
correspondientes de los inventarios. Puedan ser debidamente
ajustados en los registros.

La información rápida y precisa de parte de la fábrica, constituye una necesidad

para el debido funcionamiento del sistema de costo y los procedimientos de
control de producción.
Embarques
Todos los embarques, incluyéndose aquellas partidas que no forman parte de los
inventarios, deben efectuarse, preferiblemente, a base de órdenes de embarque,
debidamente aprobadas y preparadas independientemente.
Contabilidad
Con respecto a los inventarios, es mantener control contable sobre los costos de
los inventarios, a medida que los materiales se mueven a través de los procesos
de adquisición, producción y venta. Es decir la administración del inventario se
refiere a la determinación de la cantidad de inventario que se debería mantener,
la fecha en que se deberán colocar las órdenes y la cantidad de unidades que se
deberá ordenar cada vez. Los inventarios son esenciales para las ventas, y las
ventas son esenciales para las utilidades.


 
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El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues
es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los
planes y objetivos que desea conseguir la empresa.
Solo a través de esta función se pueden precisar los errores, identificar a los
responsables y corregir las fallas, para que la organización se encuentre
encaminada de manera correcta.

El control debe llevarse en cualquier nivel de la organización, garantizando de

esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el
control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el
contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para
que, de esta forma, se solucionen de manera más eficaz y en el menor tiempo
posible todas las desviaciones que se presentenÚ 
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