Pour relancer une marque déstabilisée par des rachats successifs, ce pro de l’agroalimentaire n'a pas hésité à renverser la table, en s'appuyant sur ce qui fait la force de l'entreprise, ses hommes.
T hierry Gaillard ne boude pas son plaisir à faire visiter ses locaux, deux étages lumineux en open space pour tout le monde, PDG compris, sur l'île de la Jatte, à Neuilly-sur-Seine. Une ambiance club colorée, avec du mobilier qui ne sort pas d'un catalogue professionnel et une déco originale imaginée à partir de produits maison (bouteilles customisées en lampadaires, murs de canettes...). En prenant la tête d'Orangina, en 2014, Thierry Gaillard avait prévenu : les bureaux, alors répartis sur six étages, plus cinq étages de l'autre côté de la rue, à Levallois-Perret, ne lui convenaient pas du tout. Son style de management : transversalité, travail collaboratif, équité et transparence. Aujourd'hui, en nous accueillant sur la «place du village», au milieu de ses collaborateurs, ce quinquagénaire filiforme au sourire juvénile est dans son élément et il s'étonne encore d'avoir pu disposer, dans ses postes précédents, d'un vaste bureau fermé et d'une place de parking à son nom.
ALLÉGER LA HIÉRARCHIE. Un cadre de travail pourtant normal dans cet univers de la
grande consommation où il évolue depuis le début d'une carrière très classique : DESS de marketing à Paris Dauphine, premiers pas chez Unilever, huit années passées chez Lu, filiale de Danone (à la direction des ventes, puis à la direction générale quand Kraft Foods rachète Lu), et enfin PDG de Mars Chocolat France. Ce qui le fait marcher? Le prestige et la qualité de ces grandes marques, mais aussi les résultats immédiats, dans un secteur où toute décision est vite validée ou sanctionnée par le consommateur. Dès 2009, chez Mars Chocolat, à Haguenau, Thierry Gaillard s'attaque aux frontières hiérarchiques en installant les membres du codir en open space et en instituant des rendez- vous «Ça se discute», toutes les six semaines, où il répond en direct aux questions des employés. Son arrivée chez Orangina Schweppes en 2014 lui donne l'occasion de mettre davantage en pratique ses idées novatrices. «Nobu Torii, le patron du groupe familial japonais Suntory, propriétaire d'Orangina depuis 2009, m'a expliqué son ambition à l'horizon des cinquante prochaines années, raconte-t-il. Cela donne du sens, ainsi qu'une forme de liberté, quand on sait que la plupart des entreprises cotées n'ont qu'une vision à très court terme.» Il a d'autant plus la possibilité de s'exprimer qu'Orangina sort de quinze ans de ballottements. Le groupe familial, fondé en 1951 par Jean-Claude Béton, est passé de Pernod Ricard à Cadbury, avant d'être racheté par un fonds d'investissement. Trop secouée, la bouteille rigolote a beaucoup perdu de son peps et, malgré ses 700 millions d'euros de chiffre d'affaires et ses 1500 sala- riés, elle n'est plus au mieux de sa forme.
Redonner une identité et des repères à l'entreprise, le nouveau patron s'y est engagé dès le premier jour, au cours d'un petit déjeuner avec tous les salariés. «Sans jamais être dans l'incantation, se souvient Carole Corvisier, alors directrice juridique, il nous a assuré que ce projet, nous allions le construire ensemble.» Convaincu que dix cerveaux sont plus efficaces qu'un seul, le PDG a formalisé l'élaboration d'un plan d'action pour les prochaines années avec un groupe de 70 cadres, pas forcément les plus élevés dans la hiérarchie, d'ailleurs. « PLACE DE VILLAGE». Ambiance détendue ou environnement plus studieux: au siège social, Thierry Gaillard a multiplié les points de rencontres
1 ÇA PASSE OU ÇA CASSE! La réflexion collective va durer des mois, émaillée de réunions de travail, séminaires, conférences sur le bien-être au travail, voyages d'études outre-Atlantique, visites de magasins, même de mode. Le tout orchestré par la Coentreprise de conseil en stratégie, l'agence qui a déjà réalisé ce type d'animation chez Renault, Saint-Gobain ou encore Leroy Merlin, où 10 000 personnes ont pu contribuer au projet d'entreprise. Transversalité, transparence, encouragement à l'autonomie, décentralisation… la nouvelle vision de l'entreprise qui se dessine suscite plutôt l'adhésion des employés, mais pas toujours celle des dirigeants. Thierry Gaillard, qui se proclame pourtant adepte du changement en douceur, a renouvelé 80% de son codir en quelques semaines ! Sept dirigeants sur neuf sont partis, certains parce qu'ils voulaient changer d'orientation, d'autres parce qu'ils ne se reconnaissaient pas dans ses valeurs. L'intéressé assume : impossible d'appliquer des idées comme les siennes si l'on n'est pas entouré par des gens qui les partagent. Pour ceux qui s'y retrouvent, c'est l'occasion de tenter de nouvelles expériences. A l'instar de Carole Corvisier, la directrice juridique. Bien que sans expérience dans ce domaine, elle postule à la direction de la communication interne, devenue vacante. «Je n'aurais sans doute pas fait cette démarche auprès d'un autre patron, mais je savais qu'il serait ouvert à ma proposition», raconte-t-elle. Banco ! lui répond le boss, qui milite aussi pour le droit à l'erreur, la parité et la diversité des profils. «Laissons les équipes exprimer et mettre en œuvre leurs idées, commente-t-il, je ne peux pas avoir la prétention de tout savoir.»
AU PLUS PRÈS DU MARCHÉ. Ce management empirique, Thierry Gaillard le compare à l'éducation
des enfants : l'expérience accumulée par des générations de parents et toutes les méthodes élaborées sur le sujet ne rendent pas plus facile l'art de les faire grandir. «L'expérience, la formation, l'observation, rien n'y fait, conclut-il. Diriger et développer une entreprise reste un art passionnant mais difficile, où l'on se trompe souvent. Mais quelle satisfaction lorsqu'on réussit !» Soutenu sans réserve par son actionnaire japonais, le PDG veille aussi à intégrer les usines dans son projet de réunification. Ballottés de gauche à droite au fil des péripéties financières, les quatre sites industriels sont revenus dans le giron du groupe. Une mesure indispensable aux yeux du dirigeant. Sur un marché où les goûts des consommateurs évoluent de plus en plus vite, il est vital d'accélérer les cycles d'innovation. Par exemple en créant, en à peine dix-huit mois, MayTea, une gamme de thés glacés 40% moins sucrés que les produits concurrents. Une telle performance n'aurait pas été possible si le groupe n'avait pas reconquis la maîtrise de tous les process, industrialisation comprise. Le siège a d'ailleurs tenu à envoyer des signes forts aux usines : un plan de modernisation de 100 millions d'euros a été décidé et les nouvelles méthodes de management - bureaux en open space pour les cadres et pratiques collaboratives - sont appliquées aux sites de production. N'allez pas lui dire qu'aménager une «place de village» sur le lieu de travail, avec des balançoires ou un baby-foot, n'est pas le boulot d'un directeur d'usine ! Certes, vous répondra-t-il en substance, mais en mettant à la disposition des salariés un lieu où se rassembler et se détendre quels que soient leur poste ou leur statut, il contribue à la bonne santé de l'entreprise. Une ou deux fois par an, il se donne le temps d'aller marcher en solitaire, dans les déserts africains ou sur les sommets alpins, en quête de silence, pour se recentrer. Une manière de rester connecté au genba, comme disent les Japonais, là où se trouve la réalité. IDENTITÉ.
Fier de se mettre au service de grandes marques, il a d'abord voulu redonner des repères à une entreprise déboussolée par des rachats successifs.
Management – Février 2017
2 + https://www.youtube.com/watch?v=O5Uhk_j8mFQ
A l’aide du document ci-dessus et de vos recherches personnelles :
1. Vous présenterez de façon détaillée l’entreprise.
2. Vous repèrerez la structure choisie par le dirigeant.
3. Vous présenterez les avantages et les inconvénients d’une telle structure.
4. Enfin, vous tenterez de trouver l’avantage concurrentiel de cette entreprise (en vous aidant de la chaine de valeur.
