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LE MANAGEMENT COMMERCIAL

Intervenante :
Gaëlle LACAZE
Quelques définitions
• Manager c’est transformer le travail des autres en
performance durable
• Management désigne ici le processus par lequel des
résultats sont obtenus de façon efficace et efficiente
via et avec la coopération d’autrui
• Efficience : renvoie à la capacité de faire les tâches
correctement, à la maîtrise de la relation entre les
ressources et le rendement , le tout en cherchant à
minimiser le coût du processus
2
• Efficacité : Atteindre les objectifs
Les spécificités du
management transversale
• Pas de lien hiérarchique
• Une relation à distance : transmétiers,
transdépartements, transcultures etc…
• Relation discontinue
• Les membres de l’équipe n’ont pas l’habitude
de collaborer et leurs objectifs peuvent être
différents voir contradictoires…
• Le mission n'est pas une priorité pour les
membres de la mission
L’ère du management 3.0
• Management 1.0, les managers décident, les salariés
exécutent
• Management 2.0, les salariés sont des
collaborateurs, ils sont davantage considérés, encore
très hiérarchique, l’information est partagée mais le
manager décide
• Management 3.0, meilleure équilibre relation
managers et collaborateurs, transparence, décisions
collégiales, reconnaissance entre pairs etc….
Les grands principes du
management aujourd'hui

Déléguer, donner
de l’autonomie

Une prenan
indiv iser les
équi et l’

ap
orga
pe
idus
il

nisa
Mob

te
tion
C
(p o-co ,
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ob , é leu e m
jec qu rs o m cou
tif ipe , C é
s… ,
)
Les 3 soft skills clés du manager

6
La matrice de Blake et mouton

Degré d’intérêt
pour les 1.9 Paternaliste 9.9 Démocrate
hommes

5.5 Conciliateur

1.1 Laisser faire 9.1 Autocrate

Degré d’intérêt
pour les tâches
La matrice de Blake et mouton
Les Différents comportements face aux
différents styles

• L’analyse transactionnelle Eric Berne « Les états du moi »


Le manager doit adapter
son mode de management
à l’autonomie du
collaborateur
Adapter son style de management

La situation
Mission, enjeux,
objectifs et temps

La compétence La motivation Niveau de


Savoirs, savoir-faire et + Vouloir faire, maturité,
savoir être engagement D’autonomie
Construire un management plus
collaboratif et responsabilisant
Motivation /
SIF engagement +
RS UA DE
PE LE
GA
TI
• Autonomie • Autonomie forte F
modérée

DYNAMISER
ET ENTRAÎNER Ne sait pas Sait faire et RESPONSABILISER
faire mais veut bien ET DÉLÉGUER
veut faire faire

Sait faire Compétences +


Ne sait pas
STRUCTURER ET mais ne
et ne veut
veut pas
PILOTER pas (plus)
(plus) ASSOCIER ET FAIRE
• Autonomie très • Autonomie
faible faible
COLLABORER

IF
DI

AT
RE

P
ICI
CT

RT
PA
IF
Mode directif : Structurer et piloter

Objectif : Etablir, solidifier et faire évoluer les fondamentaux


Comment : S’intéresser aux processus, aux résultats. Donner des
méthodes et des outils, un cadre structurant, des règles du jeu,
suivre la progression vers des objectifs précis, définir des directives
régulièrement. Informer plutôt que communiquer. Prendre seul les
décisions, peu d’initiatives. Rassurer par sa maîtrise de la situation
et sa connaissance de l'environnement.
Quand : Situations urgentes, nouveaux venus, collaborateurs
exécutants ou qui ne savent et ne veulent pas faire ou prendre des
responsabilités.

DIRECTIF => donner le QUOI et le COMMENT


Mode persuasif : Dynamiser et entraîner

Objectif : Convaincre de l'intérêt, persuader des capacités,


expliquer les méthodes

Comment : Donner un cap et un plan d’action concret.


Expliquer les raisons, les causes, les conséquences. Former et
entraîner pour aider le collaborateur à atteindre ses objectifs.
Encourager et témoigner de la confiance. Faire des feebacks
positifs. Laisse un peu d’autonomie et contrôle régulièrement.
Quand : Nouveau projet, nouvelles compétences demandées,
collaborateurs n’ayant pas encore acquis les compétences,
collaborateurs motivés.

PERSUASIF => donner le QUOI, le COMMENT et le POURQUOI


Mode participatif : Associer et faire collaborer

Objectif : Associer le collaborateur, maintenir sa motivation et son


énergie.
Comment : Proposer des projets, écouter, inciter à la remontée
d’informations et aux discussions. Utiliser les meilleures pratiques et
favoriser les initiatives. Associer les collaborateurs aux décisions et
se préoccuper de leur engagement. Partager la prise de décision et
faire exprimer le potentiel de chacun. Multiplier les occasions de
travail en commun pour résoudre des problèmes, rechercher des
solutions innovantes.
Quand : Quand le collaborateur est très compétent mais à une perte
d’énergie.
PARTICIPATIF => donner le QUOI, le POURQUOI, et je fais trouver le
COMMENT
Mode délégatif : Responsabiliser et déléguer

Objectif : Responsabiliser et rendre autonome.

Comment : Définir les missions et les responsabilités et laisser plus


de latitude sur les points clés de leur travail. Ne pas imposer les
méthodes. Donner des missions complémentaires progressivement,
faire progresser sur de nouvelles compétences. Être en même temps
disponible et en retrait. Démontrer sa confiance

Quand : Collaborateur compétent et motivé, qui veut monter en


compétence et avoir plus de responsabilités et d’autonomie.

DÉLÉGATIF => donner le QUOI


Définition de la délégation

La délégation est un acte managérial par lequel une autorité


(le manager) transfère une partie de ses pouvoirs (dans le
sens mission, activité) à un collaborateur (subordonné,
expert ...).
Les activités à ne pas déléguer

Définition de la Leadership
stratégie personnel

NE PAS
DÉLÉGUER

Représentations
Pilotage RH
sensibles
Les étapes

Choisir le collaborateur motivé et compétent pour effectuer la mission (vouloir faire, savoir faire et
disponibilité)

Communiquer très clairement la nature de la mission avec le collaborateur

2
Informer toutes les personnes et les services concernés pour éviter la confusion et maintenir la
cohésion d’équipes

3
Laisser le collaborateur agir : QUOI

Contrôle et faire feedback régulier : encourager, féliciter et faire réfléchir aux axes de progrès

5
Les facteurs de réussites
o Droit d’accepter ou pas

o Droit à l’erreur

o Droit à l’innovation

o Droit de propriété

o Droit à l’égalité des chances

La délégation n’est pas =>


o Un abandon de responsabilité pour le manager

o Un moyen de piéger le collaborateur


Quand la délégation dérape ...

L’objectif est de préserver le capital confiance

1- Analyser ce qu’il s’est produit ? (Est-ce un problème de délai, de moyens,


d’organisation, de compétences, d’objectif mal défini, de non respect des
procédures etc….

2- Analyser les conséquences (sur la mission, sur le service ) et sensibilise

3- Travailler sur les actions correctives en recherchant ensemble des solutions


Le manager doit motiver
son équipe
Comment définir la motivation?

État dynamique qui a ses origines dans les


perceptions qu’un individu a de lui-même et de son
environnement lequel l’incite à choisir une activité,
à s’y engager et à persévérer dans son
accomplissement vers le but à atteindre.
Détecter les sources de motivation

• Écoute des propos spontanés (réunion, discussion …)

• Observation en situation (les tâches qu’ils aiment,


celles qui l’ennuient ou le contrarient …)

• Questionnement (en entretien mensuel, annuel ….)


o Situation actuelle
o Situation idéale
o Leviers pour être motivé
Comprendre les besoins individuels
Comprendre la satisfaction au travail
La théorie X et la théorie Y
de McGregor
Théorie des attentes (Vroom) et
objectifs

28
Les grands principes à mettre en place

Se sentir libre de prendre


Favoriser l’ambiance de
Manager avec Équité des risques et offrir de la
travail
sécurité

Donner du sens au Reconnaître et valoriser,


travail, donner des faire confiance et Un travail qui contribue à
responsabilités récompenser créer de la valeur ajoutée

Favoriser la cohésion de Qualité de vie au travail


groupe
Attention les motivations
intrinsèques sont plus durables

✔ Motivation extrinsèque = centrée sur le


résultat, elle est moins durable
L’action est provoquée par une circonstance extérieure à
l’individu (systèmes de primes de performance,
intéressement aux résultats, récompense ...)

✔ Motivation « intrinsèque » = motivation


durable
L’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que
l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense
externe
Le manager doit fixer et
animer des objectifs
Avoir des objectifs individuels et collectifs et se
répartir les rôles

•Progressifs d’une période à l’autre


•Adaptés et Accessibles en fonction du
profil, de la mission de chaque
collaborateur
•Concrets : Mesurables et réalistes
(indicateurs)
•Transparents
•Echéancés
Adapter les objectifs à
l’ancienneté
CONFIRME
Objectifs quantitatifs : Résultats, missions
de délégation
Objectifs qualitatifs : Autonomie,
contribution groupe de projet, veille,
gestion stagiaire, formation des nouveaux

JUNIOR Objectifs quantitatifs : Résultats


atteints
Objectifs qualitatifs : apport à l’équipe

Objectifs qualitatifs : Comportement,


intégration, adaptation à l’entreprise,
DEBUTANT méthode de vente etc…
Objectifs quantitatifs : modérés
Aider à la réalisation des objectifs
(roue de Déming)

PLAN : Planifier et préparer le travail à effectuer en fonction des objectifs fixés.

DO : Faire, réaliser, exécuter les tâches prévues. Favoriser des tâches CT pour faciliter le contrôle

CHECK : Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions.

ACT : Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent. Identifier les causes des dérives entre le réalisé et
l'attendu. Identifier les nouveaux points d'intervention, redéfinir les processus si nécessaire.

Valorisez les résultats, valorisez chaque effort, fêtez les succès, remercier
les collaborateurs !
La mise en place de
stimulations commerciales
Faire une stimulation
commerciale
Définition :

Faire atteindre les objectifs commerciaux


quantitatifs et qualitatifs collectifs ou individuelles,
en utilisant un système de récompense qui ne
modifie pas la structure du système de
rémunération de l’entreprise

Lire article sur les stimulations commerciales


Les méthodes de stimulation de
la force de vente

CONCOURS => Centré sur la réalisation d’objectifs limités


dans le temps. Seuls les meilleurs gagnent.

CHALLENGES => Destinés à des objectifs à long terme, ils


permettent au commercial de bénéficier d’un avantage ,
comme l’appartenance à un club au dessus d’un certain
seuil. Tout le monde à la possibilité de gagner
Les 10 étapes clés

• Quel est l’objectif visé ?


• Quantitatif ou Qualitatif ?
• Quels outils de mesure ?
• Qui sont les participants ? La population visée ?
• Quand la programmer ?
• Quelle durée ?
• Quelle forme ?
• Individuel ou collectif ?
• Quelle mécanique ?
• Quelle récompense ?
• Qui anime ? Et avec quel outil ?
Les types de récompenses
⇒ Primes ou les commissions

⇒ Cadeaux (chèques cadeaux, bons d’achat,


catalogues cadeaux )

⇒ Voyages

⇒ Trophées
Manager c’est savoir faire preuve de
leadership
Le leadership ne s’oppose pas au management
il vient l’enrichir en développant des compétences complémentaires

Manager Quoi et Comment Leader Pourquoi et Pour quoi


faire ? faire ?
Organisationnel Relationnel

➢ Le manager est focalisé


sur la gestion de ➢ Le leader sait ce qu’il
processus : centré sur veut, pourquoi il le veut,
comment le communiquer
l’objectif de sa mission :
aux autres pour obtenir
planifier, organiser, leur coopération et leur
contrôler, évaluer, adhésion
assumer les résultats.

41
Les 3 stades de développement du manager

Le leader
Pourquoi et pour
Le manager quoi faire faire ?
Quoi et comment
L’expert faire faire ?
Quoi et comment
faire ?
L’autorité en question

● L’autorité est un phénomène humain de


consentement
● En aucun cas une personne ne possède
l’autorité en elle
● L’autorité est une construction individuelle
Recherche
d’influence

Manager Salarié
autorité
Acceptation de
l’influence
43
3 sources d’autorité

1. Une que donne l’entreprise : l’Autorité structurelle


: pouvoir du rôle fondé sur la position occupée
dans l’organisation

2. Une qu’apporte l’expérience, le savoir : l’Autorité


sapientale ou Autorité de la compétence :
pouvoir du savoir basé sur la connaissance,
l’expérience et la compétence)

3. Une issue de la personnalité : l’Autorité du leader


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Les compétences du leader
Confiance en soi
Vision Avoir confiance pour Gestion des talents
Voir loin et à 360 degrés donner confiance Repérer et faire
afin de faire émerger le s’exprimer les talents
meilleur de chacun de chacun dans le
Savoir prendre des collectif, orchestrer
initiatives les compétences
Se montrer déterminé individuelles et
et confiant collectives
Capacité à convaincre
Ouverture d’esprit Défendre et imposer
Se remettre en question et ses idées dans le
rester curieux. Encourager respect
l’intelligence collective
Communication
Maîtriser la
communication
Exemplarité
managériale. Donner
Donner l’exemple pour
et recevoir des
être écouté et suivi
feed-back
Motivation /
Reconnaissance
Refus des habitudes Valoriser et
Innover, remettre ses reconnaître le travail
idées en question Empathie Responsabilité
Cohérence et les efforts
Ecouter activement et Avoir le sens des
Etre authentique, en développer son responsabilité,
accord avec ses intelligence assumer ses
valeurs, ses émotionnelle décisions et
45 prises de
convictions risques
Un manager qui met en place une
culture du feedback au quotidien, entre
vous et votre équipe et entre les
membres de l’équipe
Le feedback positif

● Le collaborateur vient de dépenser ● Couper la parole


de l’énergie pour faire ce travail, il ● Ne pas demander comment il a
attend consciemment ou fait
inconsciemment une compensation ● Féliciter alors que le
● L’intérêt que le manager va porter à collaborateur n’est pas
son collaborateur va générer de la disponible
motivation et de l’énergie ● Mélanger compliment et
supplémentaire reproche
● Le collaborateur va être plus ● Complimenter sans conviction
confiant, plus objectif et plus ● Dire ce qu’il aurait mieux fallu
performant …. faire
● Le collaborateur va mettre le ● Le faire 2 semaines après
doigts sur les compétences ● Valoriser uniquement le
utilisées et pourra le refaire résultat
● Raconter ses propres succès
Le feedback positif

1. Regarder attentivement le travail réalisé


2. Exprimer sa satisfaction
3. Inviter le salarié à partager son ressenti et son vécu
4. Ecouter en utilisant les méthode d’une écoute active (questions et reformulation)
5. Lui demander sur quelles compétences et ressources il s’est appuyé pour réussir
6. Lui faire formaliser ce que cela lui a appris
7. Remercier et complimenter à la hauteur du résultat
8. Témoigner sa confiance et fêter s’il y a lieu le succès
Le feedback constructif

1. Énoncé du mauvais résultat (que des faits)


2. Annoncer la coresponsabilité dans l’erreur (Si tu t’es trompé je suis en partie responsable car
mauvaise préparation, information, formation etc…..)
3. Comprendre ce qui s’est passé ? (faire sortir des justifications ou accusations si besoin => faire
assumer et faire analyser )
4. Faire imaginer une solution (Si bonne =valider, si mauvaise = lui donner la solution)
5. Mettre en place un suivi
Le feedback constructif

● Ne pas minimiser le problème


● Permet de faire grandir la ● Ne pas infantiliser le
compétence du collaborateur collaborateur
● L’incite à oser prendre des risques ● Ne pas écouter activement
● Lui donne confiance ● Avoir une communication
● Apprends de ses erreurs agressive
● Partage possible avec l’équipe
Définition du conflit

Le conflit est un processus qui débute lorsqu’une partie perçoit que l’autre
partie s’oppose ou a porté atteinte à quelque chose qui est important pour
la première. (Robbins.)
Méthode de résolution de conflit

Les étapes

La personne doit être disponible

1. Décrire les faits, soyez descriptifs et spécifiques , donner des exemples et les conséquences
2. Exprimer les émotions ressenties et partager l’interprétation (positives et/ou négatives)
3. Soumettre une solution et expliquer les conséquences positives => trouver un accord
4. Conclure un accord

Comportement du manager : Ecoute, ouverture et affirmation de soi


Un manager qui a pour objectif de développer
les compétences de ses collaborateurs
Qu’est ce qu’une compétence ?

Savoir :
Connaissances
théoriques Savoir être :
acquises en qualités
formation personnelles
continue ou
initiale

Savoir faire : Capacité d’agir


acquise par l’expérience
Les actions du manager pour développer les
compétences ?

Mettre en place
des plans de
développement
efficace et
durable
Utiliser le
Instaurer la
coaching
confiance et
droit à l’erreur

Prendre en
compte la
compétence
dans son
management
Mettre en place
des rendez-vous
de d’évaluation
Responsabiliser des compétences Développer la
(entretien annuel, culture du
et déléguer
entretien feedback au
professionnel) quotidien
Un manager qui met en place des rendez-vous
d’évaluation des compétences
2 grands types d’entretien individuel

● L’entretien professionnel

❖ L'entretien professionnel est un entretien consacré aux perspectives d'évolution


professionnelle du salarié (promotion professionnelle, changement de poste, augmentation
des responsabilités, mobilité etc.). L'entretien sert également à identifier les besoins de
formation du salarié. (CPF)

❖ L'entretien professionnel est obligatoire tous les 2 ans (sauf accord de branche spécifique). Il
s'impose à toutes les entreprises qui embauchent des salariés, quelles que soient leurs tailles
et leurs effectif

❖ Chaque entretien professionnel doit faire l'objet d'un compte-rendu dont une copie est
remise au salarié.

❖ L'entretien professionnel est prévu par l'article L. 6315-1 du Code du travail.


2 grands types d’entretien individuel

● L’entretien annuel d’évaluation (ou entretien individuel)

❖ Il permet de formaliser les résultats du collaborateur sur l’année écoulée (atteinte ou non des
objectifs, actions correctives, promotion, mobilité…) et de définir des objectifs et des
engagements réciproques à atteindre l’année suivante

❖ Il est facultatif.

❖ L'employeur peut toutefois procéder aux deux entretiens consécutivement, mais dans ce cas
deux compte-rendus distincts doivent être rédigés.
Objectifs de l’entretien d’évaluation et de développement

⇒ Évaluer les résultats du collaborateur par rapport aux objectifs fixés l’année précédente (succès et

difficultés)

⇒ Evaluer les compétences du collaborateur (managériales et métiers) et identifier les voies de progrès

⇒ Formuler les projets de développement professionnels et personnels.

⇒ Fixer les objectifs pour l’année à venir, les moyens et les indicateurs de mesure.
La clé de réussite : La préparation et le dialogue

⇒ Les 2 parties doivent préparer

Le manager doit :
● être centré sur le collaborateur et pas sur le formulaire
● établir un véritable échange
● mettre en confiance et être à l’écoute

Le collaborateur doit :
● se sentir acteur dans la définition des objectifs et des actions de développement
● se sentir reconnu et encouragé
Le manager fait un suivi
Le manager suit le plan d’action
régulier du plan de Le manager et le
Le manager redonner l’objectif de élaboré tout au long de l’année
développement élaboré collaborateur s’accordent sur
un plan de développement l’entretien, préciser le déroulement

individuel et un plan de et montrer le support d’évaluation

formation pour développer


Le manager demande le ressenti
les difficultés identifiées
global du collaborateur sur son
année (sa contribution, sa
position dans l’équipe, sa
Faire analyser par le collaborateur relation avec son manager …)
ses compétences (spécifiques
Faire un accueil Le manager et le collaborateur
métier, managériales, aptitudes
chaleureux, mettre en échangent sur les évolutions
personnelles)
confiance possibles et les souhaits de Fixer/ échanger sur
mobilité les objectifs pour
l’année suivante

Le manager fait une synthèse en rappelant


les points forts puis les axes de progrès Faire analyser par le collaborateur sa
(performances et compétences) performance (objectifs) Remplir le support de
l’entretien
Comment développer les compétences sans
passer par une formation en salle ?
● Apprendre sur internet ● Retour d’expérience ou analyse d’incident
● Lire de la documentation technique (manuel qualité, ● Veille internet, réseaux sociaux
documentation produit, machine…) ● Remplacer son chef pendant son absence ou dans des
● Lire la presse professionnelle réunions importantes
● Faire du benchmark interne et externe à ● Remplacer momentanément un collègue ayant un
l'entreprise autre emploi
● Faire une immersion sur le terrain ● Réaliser un audit de son service
● Observer un professionnel ou rencontrer des ● Réaliser un projet ambitieux ou innovant
professionnels ● Auditer des fournisseurs
● Parrainez un nouveau ● Participer à un groupe de travail transversal
● Concevoir un programme de formation ● Cartographier un processus de travail et l'optimiser
● Animer une formation ● Analyser une difficulté et rechercher des solutions
● Intervenir, participer à une conférence ou un seules ou en groupe
colloque ● Formaliser sa propre pratique en écrivant des
● Participez à des clubs professionnels processus et des modes opératoires
● Conduire une mission apprenante ● Utiliser les compétences des autres membres de l’
● Avoir un parcours d’intégration complet équipe
● Rapport d’étonnement ● Faire des réunions délégués
● Réunion de veille ou réunions de pairs
Un manager qui se met en position de
coach pour développer les compétences
de ses collaborateurs
Les objectifs du training

⇒ Améliorer l’efficacité du commercial

⇒ Renforcer le levier motivation

⇒ Développer le relationnel, échanger

⇒ Optimiser l’image de l’entreprise


La courbe de Progression
Niveau de
compétence

Compétence attendue
Resp. : formateur

Resp. : Manager Resp. : Manager

Stage

Temps

Pratique attendue
Pratique actuelle Pratique attendue
après le stage
à x temps
Les 4 étapes du processus d’apprentissage
Les clés de succès

● 20% théorie et 80% de pratique


● Connaître parfaitement le fond
● Maîtrise la méthode d’apprentissage
● Avoir une attitude positive
● Avoir une démarche progressive (un objectif précis par tournée)
● L’intégrer dans son manager au quotidien
● Tous les commerciaux doivent être concernés
● Prévenir le commercial en amont et donner l’objectif
● Ne pas vendre à sa place
La méthode d’apprentissage

EXPLIQUER

A N A L Y S E R, DEMONTRER
FAI R E ANALYS E R

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FAIRE FAIRE
La méthode de débrief
⇒ Être positif pour donner confiance => commencer par une remarque positive

⇒ Faire analyser en posant des questions=> Solliciter le vendeur sur le ressenti de son entretien, ses points
forts et ses axes de progrès

⇒ Ecouter et reformuler

⇒ Formuler son avis de manière constructive => utiliser des faits, donner les points d’accord puis aborder les
autres points de manière constructive

⇒ Équilibrer les points forts et les points à améliorer

⇒ Obtenir un accord et engagement à progresser

⇒ Remplir la grille de perfectionnement : reprendre les objectifs fixés, se mettre d’accord sur les axes de
progrès prioritaires et les actions à mettre en place
Un manager qui anime des réunions
Les clés d’une bonne réunion

La posture de La préparation La créativité Donner envie


l’animateur et le démarrage pour tous aux participants
de s’engager et
les mettre en
action
Les facteurs clés concernant
l’animateur
⇒ Ne pas avoir peur du groupe et avoir confiance en soi

⇒ Savoir gérer sa respiration et son stress

⇒ Savoir garder l’attention du public, varier les méthodes utilisées

⇒ Savoir gérer la participation et permettre aux participants d’échanger

⇒ Savoir gérer les comportements individuels et collectifs de son auditoire

⇒ Maîtriser son sujet (le fond) et avoir un plan clair

⇒ Maîtriser sa communication

⇒ Déléguer une partie du contenu


La préparation d’une réunion
⇒ Fixer un cadre : fixer un objectif de réunion (≠ thème ), une durée, l’ordre du jour

⇒ Définir les participants : de qui avez-vous besoin ? Prévoir des intervenants ponctuels

⇒ Choisir un lieu et prévoir le matériel

⇒ Envoyer la convocation et les documents en cas de travaux préparatoires

⇒ Bâtir un scénario : L’introduction et la conclusion sont clés. Avoir un plan, prévoir la méthode
d’animation sur chaque partie et le mode de communication

⇒ Rassembler les informations, chiffres, faits utiles

⇒ Anticiper les objections ou les questions gênantes

⇒ Construire les supports

⇒ Se préparer mentalement (s’échauffer , se concentrer , respirer et visualiser et répéter)


Le support de préparation

Horaires Durée Contenu Qui Méthodes Matériel


utilisées nécessaire
Un démarrage structuré et
motivant
=> Une inclusion efficace
Présentation du groupe

Ressenti / humeur du moment / par rapport au sujet

Faire sortir les attentes éventuelles

Co-construire et s’accorder sur les règles du jeu : Post-it ou panneau d’affichage


Un démarrage structuré et
motivant
=> Un TOP qui donne envie
Le Thème de la réunion : Capter l'intérêt sur le Thème par une vidéo, un chiffre, un
article, une histoire, un fait d’actualité

L’Objectif : la finalité de l’intervention et les décisions et actions qui en découleront

Le Plan = les sujets abordés, les méthodes utilisées, le timing, le rôles des
participants
Les étapes d’une réunion de
pilotage
P DÉMARRER => inclusion et TOP
A
ANALYSER ET FAIRE ANALYSER LES RÉSULTATS (faits marquants ,
S
écarts)
S
E => Accord du groupe sur le problème et l’objectif à atteindre

A DÉFINIR ENSEMBLE LES ACTIONS À METTRE EN PLACE


V RÉPARTIR LES RÔLES ET RÉPARTIR LES ACTIONS DANS LE TEMPS
E
N FAIRE S’ENGAGER CONCLURE
I
APRÈS – REUNION (Compte rendu et TDB de suivi)
R
Les étapes clés de la clôture de
réunion
1. Pour conclure …..

2. Rappel des conclusions partielles des différents points de l’ordre du jour

3. Point sur le plan d’actions et les résultats attendus

4. Demander un feedback du groupe (+ et -) et donner son feedback

5. Donner la date de la prochaine réunion

6. Remercier les participants

7. Envoyer le compte rendu et tenir ses engagements


Compte rendu de réunion

e en
Remplissag
scrib

direct par le
les 48h
Envoi dans
les

max à tous
s
participant
er dans
Copier/coll
ail + pj

corps du m
Quelques méthodes collaboratives en
réunion
Répartir les rôles dans les réunions

Facilitateur Time keeper

Gère l’énergie de l’équipe Aide à garder la cadence,


et s’assure de à respecter le rythme
l’implication des défini dans l’ordre du jour
participants “Nous avons passé 15 min sur ce Coach
sujet, il en reste 10”
“Faisons un tour de table pour que Signale les écartes de
tout le monde puisse s’exprimer “ comportements (jugements,
dramatisation, …) à l’aide d’un
son (ex : timbale, taper sur la
table, …).

Fait un retour en fin de réunion


Pousse décision Scribe sur l’efficacité de la réunion et le
fonctionnement du groupe.

Provoque et enregistre les Garde la trace de


décisions prises par l’équipe l’essentiel de ce qui est dit
et décidé pendant la
“Quelle est la décision finale ? réunion
Attention, nous changeons de sujet
sans avoir pris de décisions “
Manager c’est travailler sur la dynamique de
groupe et la cohésion des équipes
L’équipe
Groupe de personnes
travaillant ensemble
pour atteindre un objectif commun
en mettant en synergie leurs
compétences et leurs personnalités
complémentaires
Les 4 stades d’évolution d’une
équipe

Performance

Normalisation

Confrontation

Découverte
INTERDEPENDANCE
INDEPENDANCE
CONTRE DEPENDANCE

DEPENDANCE
Les 4 enjeux pour la cohésion et
la performance de l’équipe
1-Etre bien ensemble et 3-Evoluer ensemble :
entretenir la relation : se S’appuyer sur les
connaître, créer du lien et compétences des membres,
le maintenir, définir des valoriser les forces, être
règles communes, avoir complémentaire
confiance

2-Travailler ensemble : 4-Communiquer :


se fixer des objectifs Adapter sa
communs et définir les communication, faire
Cohésion d’ des feedbacks,
rôles, prendre des
décisions communes,
équipe échanger, donner du
être co-responsable, être = sens, gérer les conflits
engagés Performance
collective