Vous êtes sur la page 1sur 38

INTRODUCTION

I- HISTORIQUE ET OBJECTIF DU MODELE LCAG

1- OBJECTIFS DU MODELE LCAG

II- APPLICATION DU MODELE LCAG

1- ANALYSE INTERNE
2- ANALYSE EXTERNE

III- LES VARIABLES DU MODELE LCAG

1- LES VARIABLES EXTERNES


2- LES VARAIBLES INTERNES
3- LES LIMITES DU MODELE LCAG

CONCLUSION
Le modèle LCAG (initial du nom des 4 professeurs de la Harvard Business School : Learned, Christensen, Andrews et Guth qui ont proposé ce
modèle) est l’un des plus anciens de tous les modèles d’analyse de la démarche stratégique de l’entreprise.
Il propose une démarche séquentielle en 5 étapes qui suppose une anticipation de l’action stratégique qui n’est compatible qu’avec des
environnements stables et prévisibles :

1. Analyse et diagnostic interne


2. Analyse et diagnostic externe
3. Envisager les actions ou stratégies possibles
4. Identifier les valeurs environnementales et des dirigeants
5. Effectuer des choix stratégiques et mise en oeuvre des choix

image: http://www.glossaire-international.com/medias/images/lcag.gif

 
Ce modèle est contesté par les études empiriques et par la synthèse de Mintzberg. Ce dernier conteste toute possibilité de planification stratégique. 

La différence entre LCA & SWOT


La méthode LCAG est un outil connu sous le sigle LCAG du nom de ses
La méthode LCAG est un outil connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, (Learned, Christensen, Andrews,
Guth représente toujours un point de référence important car il constituait le premier modèle d’aide clés dans le choix
stratégique qui sont l’idée de « compétence distinctive »,
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
1. Évaluation externe
• identification des menaces et des opportunités dans l’environnement ;
• identification des facteurs clés de succès.

2. Évaluation interne
• identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps ;
• identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.

3. Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (= stratégies).

4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité


Sociale de l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants).

5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des stratégies.
Dans les années qui suivent un bon nombre de méthodes sont développés et qui ont permis de compléter les modèles. Elles
permettent d’aller plus loin dans la décomposition des processus d’analyse interne et externe de l’entreprise. Nous les
regrouperons donc en fonction de leur utilité, interne ou externe. L’ensemble de ces analyses pourra être rassemblé au sein
d’une matrice appelée SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) directement issue du modèle LCAG.
analyse 'S.W.O.T.'

 
m à j : 2 Juillet 2012
 
1. Définition(s)
2. Enjeux
3. Documents

1. Définition(s) :
  > SWOT
  
Le terme SWOT employé dans l'expression, analyse SWOT ou matrice SWOT, est un acronyme
dérivé de l'anglais : pour S-trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités),
T-hreats (menaces).

Son équivalent en français est donné par : analyse MOFF "M-enaces O-pportunités F-orces


F-aiblesses" ou analyse AFOM "A-touts, F-aiblesses, O-pportunités, M-enaces", ou encore analyse
 FFOM "F-orces F-aiblesses O-pportunités M-enaces" ; on trouve également analyse FFOR 
"F-orces F-aiblesses O-pportunités R-isques"

Présentation liminaire
Le terme SWOT désigne un outil très apprécié des analystes (consultants, économistes ou financiers)
car il peut répondre simplement à un double usage :
 L'analyse Interne de l'entreprise : son micro environnement

 L'analyse Externe de l'entreprise : son macro environnement


L'outil SWOT (analyse + matrice) est susceptible d'être employé très largement, dans de nombreux
domaines, pour analyser, diagnostiquer, décrire :
 Un état de l'existant : une situation, un environnement ;

 Le diagnostic d'une dynamique opérationnelle : un processus, un projet ;

 L'évaluation d'une volonté et de ses effets : une politique, une stratégie.

L'outil SWOT est également apprécié - sinon exigé par les décideurs - car le résultat produit par l'outil

(matrice SWOT) est le parfait résumé (global, qualifié et hiérarchisé) des éléments à prendre en

compte pour une "bonne" décision.


 
Exemple de représentation

graphique (en paysage 3D) de l'analyse SWOT d'un projet

Méthode d'emploi de l'outil SWOT


Le résultat à viser : la matrice SWOT ou l'information présentée en forme d'aide à la décision

 mat
rice SWOT, avec mots anglais et traduction
La forme du résultat attendu : Un tableau au format A4, au maximum, comportant une grille composée

de 4 grandes cases :

Verticalement : 2 colonnes.

 Celle de gauche recueille la liste des éléments ayant une incidence positive ou favorable sur

l'objet étudié

 Celle de droite recueille la liste des éléments ayant une incidence négative ou défavorable sur

l'objet étudié.
Horizontalement : 2 lignes.
 Celle du haut recueille la liste des éléments dits "internes", c'est-à-dire faisant partie de l'objet

étudié, donc réputés pouvant être pilotés ou régulés.


 Celle du bas recueille la liste des éléments dits "externes", c'est-à-dire se situant hors de

l'objet étudié (dans son environnement), donc réputés représenter une véritable contrainte
d'ordre externe, c'est-à-dire, a priori, non maîtrisable.
Au croisement des colonnes et des lignes sont donc constituées 4 cases destinées à recevoir
l'information pertinente.
 Case S ⇒ Les Forces (facteurs positifs et d'origine interne)

 Case W ⇒ Les Faiblesses (facteurs négatifs et d'origine interne)

 Case O ⇒ Les Opportunités (facteurs positifs et d'origine externe)

 Case T ⇒ Les Menaces (facteurs négatifs et d'origine externe)

La liste figurant dans chaque case ne doit pas compter trop d'éléments ⇒ sous peine de ne pas être
véritablement la "synthèse" attendue (en général la liste comprend 3 à 5 éléments. Au-delà de 7
éléments, s'interroger sur le caractère nécessaire de cette prolixité...)

Par ailleurs, les meilleurs rédacteurs de matrice SWOT s'attachent à hiérarchiser les éléments listés
dans chaque case :
 Dans la case "Forces", les éléments sont classés par intensité de force décroissante : les

plus forts en tête de liste

 Dans la case "Faiblesses", les éléments présentant les faiblesses les plus importantes

figurent en tête de liste.

 Etc...

Le moyen d'y parvenir : l'analyse SWOT ou la collecte et le traitement de l'information

La démarche préconisée pour atteindre le résultat défini ci-dessus est la suivante :


 Bien déterminer l'objet étudié : en général, une problématique.

 Choisir la façon dont l'information sera collectée

 Collecte réalisée par un expert ou un groupe d'experts


 Collecte réalisée en faisant appel aux personnes impliquées ou au voisinage de la problématique

étudiée

 Déterminer comment l'information collectée sera compilée et traitée

 Indiquer enfin comment sera établie la synthèse finale.

Domaines d'emploi de l'outil SWOT

Économie sociale et rurale, Socio-Anthropologie

Application à description d'un Tableau – Diagnostic de l'existant


 Cas d'une situation,

 Cas d'un environnement.

Application à diagnostic d'une dynamique opérationnelle


 Cas d'un processus,
 Cas d'un projet.

Application au domaine de la stratégie d'entreprise > soit l'évaluation d'une volonté et de ses effets :
 Cas d'une politique,

 Cas d'une stratégie.

o Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :

 un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité

stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles

d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu

culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la

présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc.

 un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans
l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse

stratégique, tels que le modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence de Michael Porter

ou encore une analyse de scénario. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents,

de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de

l'ouverture de nouveaux marchés, etc.

 On peut aussi comparer avec profit :

 La perception des forces et faiblesses de l'entreprise par elle-même

 La perception des forces et faiblesses de l'entreprise par ses clients, concurrents,

fournisseurs, et autres acteurs externes

Extrapolations : croisement dynamique des critères relevés


> Strengths / Opportunities : comment exploiter les
forces reconnues afin d'optimiser les opportunités ?

> Strengths / Threats : comment utiliser les forces afin


de réduire la susceptibilité d'occurrence de ces
menaces ?

> Weaknesses / Opportunities : comment faire pour


que ces faiblesses ne m'empêchent pas de tirer
profit de ces opportunités ?

>  Weaknesses / Threats : quelle stratégie me faut-il


adopter afin que mes faiblesses ne promeuvent,
n'amplifient pas ces menaces ?

Forces, faiblesses et limites de la méthode :


C'est la confrontation entre les deux résultats établis grâce à l'analyse SWOT (résultats du diagnostic
externe et du diagnostic interne), qui va permettre d'alimenter l'étape suivante de formulation des

options stratégiques.

Cependant, la matrice SWOT n'apporte une aide pertinente que dans la mesure où les questions

initiales sont convenablement posées, que l'on puisse y répondre, et que l'on a bien analysé chaque

domaine en termes de performance mais aussi d'importance. La justesse des résultats dépend de la

justesse de l'analyse sur le court, moyen et long terme, et de la conscience que l'environnement

interne ou externe peut rapidement changer, ce qui nécessite de régulièrement mettre à jour l'analyse.

Voir aussi

Certains présentent l'outil SWOT comme un dérivé du modèle LCAG (dit modèle de Harvard)
Présentation de l'analyse SWOT > http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Analyse_SWOT.htm

FFOM > http://www.absara.com/index.html/_v14/__show_article/_a000014-000093.htm

Bibliographie
 Bressy G., Konkuyt C., Management et économie des entreprises, Chapitre 9, 9e édition, Sirey, 200

 Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F.: Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008

 Martinet, A.C. : Diagnostic Stratégique, Vuibert Entreprise, 1990

  > http://www.wabyl.com/
Wabyl.com est un site dédié aux sciences de gestion. Son but est de présenter les informations essentielles de maniè
la pratique.

Analyse SWOT
Introduction

L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses –

Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique aussi connue sous l’appellation de matrice LCAG du

nom de ses quatre développeurs les professeurs de la Havard Business School (LEARNED, CHRISTENSEN,

ANDREWS, GUTH).

L'analyse SWOT est une démarche participative. Elle permet aux membres d’une organisation ou aux participants

d’un projet d’exprimer leurs expériences, déceptions, espoirs et inquiétudes par rapport à l’organisation ou le projet.

L'analyse SWOT permet l’identification des forces et des faiblesses d'une organisation, d’un projet, etc. et des

opportunités et des menaces de son environnement.

Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en

maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.
Avantages et limites de l’analyse SWOT
Avantages

L'analyse SWOT permet de montrer l’adéquation (ou non) d’une stratégie à une problématique. C’est la

confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des

options stratégiques. Cette formulation d’options stratégiques constitue l’intérêt de l’analyse SWOT.

L'analyse SWOT est simple et facilement compréhensible dans différentes cultures. Elle est flexible et peut

s’appliquer à différents types d’organisations.

Limites

Distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe pas toujours évidente.

La justesse des résultats dépend de la justesse de l’analyse sur le court, moyen et long terme, et de la conscience

que l’environnement interne ou externe peut rapidement changer, ce qui nécessite de régulièrement mettre à jour

la matrice SWOT.
L'analyse SWOT est une méthode subjective. La pertinence et l'efficacité de l'outil est fonction de la capacité des

contributeurs à être aussi objectifs que possible vis-à-vis de la réalité qu'ils perçoivent.

Etapes méthodologiques
La représentation graphique de la matrice SWOT :
>   
    

Les facteurs clé de réussite ou d’échec d’une organisation ou d’un projet doivent être listés dans les différentes

cases de la matrice.

Ces cases correspondent aux points suivants:


 Force : Une force est une ressource ou une caractéristique du projet ou de l’organisation étudié qui sert à le

mettre en valeur.

 Faiblesse : Une faiblesse est une limite, un défaut ou une "non-compétence" du projet ou de l’organisation

qui va l’empêcher de parvenir au succès.

 Opportunité : Il s’agit de toute situation favorable à une organisation pour parvenir à se donner un avantage

concurrentiel sur le projet ou le produit.

 Menace : À l’inverse, toute situation non favorable dans l’environnement extérieur d’une organisation est une

menace pour l’évolution d’un projet.

Mettre en relation les facteurs de l’analyse SWOT

Il est possible de passer de la matrice SWOT à la matrice de confrontation permettant de choisir une stratégie de

développement en combinant les facteurs internes et facteurs externes. . Les approches stratégiques sont au
nombre de quatre. Elles sont fonction de la situation de l’entreprise face à des capacités internes et externes.

site 'Business Strategies' > http://www.bizstrategies.biz/swot-analysis.html

  > ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT MICRO ET MA


PROJET
   > 10 conseils pour réussir une analyse swot

en synthèse : l'objectif est de remplir le plus objectivement les 4 cases


(étape de formulation)
 > Un exemple pratique du SWOT (Cet exemple d'analyse
SWOT est basé sur une situation imaginaire. Le scénario est basé sur une
entreprise de fabrication. L'objet de l'analyse SWOT, va permettre au
fabricant de créer une nouvelle société pour distribuer ses produits
directement à certains secteurs, qui ne sont pas couverts ou développés
par certains distributeurs.)

 
2. Enjeux :
L'analyse SWOT propose une aide à la prise de décision qui s'efforcera de tenir compte de critères révélés par
l'analyse d'un projet, et ce à divers stades de son élaboration :

> du concept au concret ou comment évaluer la faisabilité d'une idée.

> cette analyse peut donc être pratiquée plusieurs fois dans ce processus.

I.1.3. Elaboration de la stratégie

Le modèle d'élaboration de la stratégie d'une entreprise dépend d'une école de pensée à une autre. Pour les
entreprises, il dépend surtout des circonstances dans lesquelles elles évoluent et du marché auquel elles doivent
faire face. Mais, quelles que soient les divergences procédurales et contextuelles, la logique de la démarche
stratégique reste souvent la même.

Selon Henry MINTZBERG, il est possible de distinguer dix écoles de pensée en stratégie. Le tableau ci-dessous en
donne plus de détails.

Tableau 1.1. : Ecoles de pensée en stratégie

No ECOLES DE PENSEE CE QUI DICTE LES CHOIX COEUR D'ANALYSE


1 Ecole de la méthode L'environnement Modèle SWOT

Matrice BCG
2 Ecole du positionnement Les forces de la concurrence Modèle de 5 forces de la concurrence de M. PORTER
3 Ecole de la planification L'adéquation avec les scénarios d'évolution Analyse de l'information
4 Ecole entrepreneuriale Les ressources et compétences disponibles La vision du dirigeant
5 Ecole cognitive La rationalité limitée des acteurs Décisions
6 Ecole de l'apprentissage Les connaissances Capacité à apprendre
7 Ecole du pouvoir La politique Lobbying, coalitions, négociation, intrigues
8 Ecole culturelle La culture Présupposés implicites
9 Ecole environnementale La survie du plus adapté Conditions d'évolution
10 Ecole des configurations Les facteurs de contingence Configurations organisationnelles d'Henry MINTZBERG

Source : MINTZBERG H. et alii, Safari en pays stratégie. L'exploration des courants de la pensée stratégique (2e
éd.), Paris, Pearson, 2009, p. 496
Pour nous épargner de toute cette litanie théorique, nous nous proposons d'explorer le modèle classique de la
planification stratégique, avec comme outil de base l'analyse SWOT. Mais, compte tenu des limites de ce modèle,
lesquelles l'on rendu vétuste, nous serons forcé de l'enrichir avec le modèle de Michael PORTER.

A. LE MODELE LCAG (ou analyse SWOT)

Ce modèle a été élaboré par quatre professeurs de l'université de Harvard vers les années soixante-cinq : Learned,
Christensen, Andrews et Guth, d'où le sigle LCAG. Il est également désigné « analyse SWOT ». Le SWOT est un
acronyme des termes anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesse), Opportunities (opportunités) et Threats
(menaces) ; et il constitue le premier outil d'aide à la formulation stratégique.

· Principes du modèle LCAG

Le modèle LCAG est basé sur deux concepts clés qui sont : l'idée de la « compétence distinctive » et le concept de
la « stratégie de secteur d'activité ». Ce modèle offre un processus logique reparti en cinq phases :

1) Evaluation externe

- Indentification des menaces et des opportunités dans l'environnement ;

- Indentification des facteurs clés de succès.

2) Evaluation interne

- Identification des forces et faiblesses de l'entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps ;

- Indentification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.

3) Création et évaluation des toutes les possibilités d'action (=stratégie)


4) Eclaircissement des valeurs de l'environnement (responsabilité sociale de l'entreprise) et des valeurs
managériales (dirigeants)

5) Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des stratégies

Schéma 1.1. : Le modèle LCAG (Raisonnement et démarche

ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT Identification des opportunités et des menaces

Formulation de la stratégie Définition des activités, objectifs, voies et moyens

DIAGNOSTIC DE L'ENTREPRISE Indentification des forces et des faiblesses, Compétences distinctives

RECENCEMENT ET EVALUATION DES POSSIBILITES D'ACTION

- Avantages/Inconvénients

- Risques/Résultats

- Compatibilité/Incompatibilité

Valeurs de l'environnement Responsabilité de l'entreprise

Valeurs managériales Objectifs généraux des dirigeants

Source : SALMA BARDAK E., Cours de stratégie d'entreprise, ISET DJERBA, p. 42

- L'analyse externe : vise à détecter les opportunités et les menaces de l'environnement. Elle porte sur
l'environnement général (environnement démographique, économique, institutionnel, naturel, technologique et
culturel) et l'univers concurrentiel. Les opportunités correspondent en effet à des tendances favorables qui ouvrent
des nouvelles perspectives de développement dont l'entreprise pourrait tirer profit. Les menaces désignent par
contre des problèmes posés par une transformation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse stratégique
appropriée, peuvent détériorer la position de l'entreprise.

- L'analyse interne (ou le diagnostic de l'entreprise) : vise à identifier les points forts et faibles de l'entreprise. Pour
cela, il convient notamment d'examiner les ressources de l'entreprise, ses activités et ses performances. Les forces
correspondent aux facteurs qui permettent à l'entreprise de réussir que ses concurrents. Cependant, les faiblesses
désignent les domaines où l'entreprise est susceptible d'afficher des difficultés par rapport à la concurrence.

Ainsi donc, selon le modèle LCAG ou la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un premier temps confronter ses
forces et faiblesses aux opportunités et aux menaces de l'environnement. Cette action permet aux dirigeants
d'identifier des choix stratégique pertinents. Ce modèle a l'avantage d'être intéressant en raison de sa logique. Il peut
ainsi s'appliquer à une situation simple et en même temps contribuer à schématiser simplement une situation
complexe dans une formulation stratégique tout aussi simple et compréhensible.

En outre, les éléments de ce modèle doivent être bien compris pour pouvoir élaborer des hypothèses d'action
réalistes et pertinentes. Au cas contraire, il sera facile pour l'analyste de tomber dans des erreurs qui peuvent porter
atteinte à la vie de l'entreprise. C'est pourquoi, les auteurs ont proposé un schéma synthétique de l'analyse SWOT
que nous reprenons ci-dessous.

· Variables du modèle LCAG

1. Variables externes (opportunités et menaces)

Les variables externes retenus dans ce modèle sont :

- Les changements sociétaux : changement des gouts du client, évolution démographique.

- Les changements politiques : nouvelle législation, nouvelles priorités en matière d'application.


- Les changements économiques : taux d'intérêt, taux de change, changement dans les revenus individuels.

- Les changements concurrentiels : adoption des nouvelles technologies, nouveaux concurrents, variation des prix,
nouveaux produits.

- Les changements en matière d'approvisionnement : changement des couts, changement de l'offre, changement du
nombre des fournisseurs.

- Les changements du marché : nouvelles utilisations du produit, nouveaux marchés, obsolescence du produits.

Schéma 1.2. : Synthèse du modèle LCAG

DIAGNOSTIC EXTERNE Marché, Concurrence économique et sociale

DIAGNOSTIC INTERNE Compétences, Métiers, Motivations

251657216

Contraintes/Opportunités Forces/Faiblesses

Objectifs

Stratégies possibles

Choix

Mise en œuvre

Source : SALMA BARDAK E., Op. Cit., p. 40


2. Variables internes (forces et faiblesses)

Les variables qui aident au diagnostic interne sont :

- Le marketing : qualité du produit, gammes, différenciation, part de marché, services...

- La recherche et développement (R&D) : capacités de la R&D sur les produits, sur les processus, capacités d'usines
pilotes.

- Système de gestion de l'information : rapidité et réactivité, qualité de l'information, capacité d'expansion.

- L'équipe de direction : compétences, esprit d'équipe, expérience, coordination de l'effort.

- Les opérations : contrôle des matières premières, capacité de production, gestion des stocks, contrôle de la qualité,
installation des équipements.

- Les finances : puissance financière, puissance opérationnelle ; ratios de bilan, rapports avec les actionnaires.

- Les Ressources Humaines : système de gestion, compétences du personnel, taux de rotation, moral,
développement du personnel.

· Limites du modèle LCAG

Le modèle LCAG représente un processus d'analyse très riche, logique et complexe, en dépit de sa simplicité. Mais,
il a été beaucoup contesté par certains auteurs contemporains sur le fait que son caractère rationnel et simpliste
empêche le développement des « stratégies émergentes ». Henry MINTZBERG31(*) a été le premier scientifique à
avoir systématiquement brocardé ce modèle. Pour lui, la rationalité doit laisser place à l'intuition dans la prise de
décision. Ses études enseignent que l'environnement est instable et donc, pour être performant, il ne serait pas
mieux d'être logique mais plutôt flexible ; s'adapter. En fait, l'analyse SWOT ne montre pas aussi clairement
comment obtenir un avantage concurrentiel. Il pourrait donc être considéré comme le point de départ d'une
discussion sur la manière dont la stratégie proposée au sein de l'entreprise pourrait être mise en œuvre.

Le modèle LCAG
April 5, 2019
|

T. Loilier (IAE de Caen)

Initié dès les années cinquante à l’université de Harvard et formalisé en 1965 dans un ouvrage intitulé Business Policy – Texts and Cases, ce modèle
est l’un des premiers, sans doute même le premier, qui a contribué à mettre en forme tout un ensemble de pratiques ayant trait à ce qui va devenir la
stratégie d’entreprise. A ce titre, il doit être rapproché de la fondation de cette discipline que l’on a aujourd’hui coutume d’appeler le management
stratégique.
C’est à Kenneth Andrews et ses co-auteurs que l’on doit sa conception. Avec Edmund Learned, Roland Christensen et William Guth, il va s’acharner à
former les top managers américains à la formulation de leur stratégie en leur proposant d’utiliser ce fameux modèle et en l’associant à une méthode
pédagogique devenue elle aussi très célèbre : la méthode des cas.
La démarche LCAG est finalement assez simple. La formulation de la stratégie est la résultante de la confrontation d’un double diagnostic interne et
externe (la démarche SWOT, force-faiblesse-opportunité-menace en français) avec les valeurs et aspirations du dirigeant d’une part et de celles de la
société dans laquelle s’insère l’entreprise d’autre part (on parlerait aujourd’hui volontiers de responsabilité sociale de l’entreprise). Cette étape étant
bouclée, il convient ensuite de préciser le déploiement de la stratégie choisie en détaillant les caractéristiques de sa mise en œuvre.
 
Avis de l’Observatoire : L’influence sur les pratiques managériales stratégiques de ce modèle et sans doute davantage encore de la méthode des
cas qui l’accompagne a été fondamentale. La pédagogie fondée sur les cas est encore aujourd’hui largement utilisée dans le monde pour former les
étudiants de formation initiale comme les cadres à haut potentiel (dans les executive MBA notamment). En proposant une première formulation
théorique intégrée des pratiques stratégiques, ce modèle a véritablement introduit une rupture et a permis de légitimer une nouvelle discipline : le
management stratégique.
L’approche LCAG est aujourd’hui largement remise en cause et tout un ensemble de reproches, au demeurant assez légitime, peut lui être fait mais il
n’en demeure pas moins que son influence aura été primordiale dans la naissance du management stratégique comme discipline de recherche et
d’enseignement.