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EVALUACIÓN
BIBLIOGRAFÍA
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Escuela de Ingeniería Civil
Departamento de Construcción
Cátedra: Administración y Organización de Empresas
1.- DEFINICIONES:
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1.6.- EFICIENCIA: hacer correctamente las cosas (hacerlas bien). Cumplir con el
menor costo, sin sacrificar la calidad. Sacar el mejor provecho de los recursos. Se puede
medir con las razones tradicionales producto / insumo.
1.7.- EFICACIA (EFECTIVIDAD): hacer las cosas correctas (hacer lo que se debe
hacer). Cumplir con las metas. Logro de los objetivos. Orientados a “Hacer lo correcto”. La
calidad está orientada hacia la eficacia. Se puede definir por la puntualidad en el
cumplimiento de programas.
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TEMA INTRODUCTORIO
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SEGÚN STONER:
BRECHA
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PRESIDENTE
ALTA GERENCIA
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ASESORES VIENE EMANADA DE LA ALTA
GERENCIA
EJECUTIVOS
(GERENTES)
MANDO MEDIO
PERSONAL TÉCNICO
PLANIFICACIÓN
OPERATIVA
PERSONAL DE APOYO
PERSONAL OPERATIVO
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TEMA No. 1
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y
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TEMA No. 1
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y
ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DE LA EMPRESA
1.- ADMINISTRACIÓN:
“El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros
de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar los
objetivos establecidos”
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Los gerentes son individuos que planean, organizan, dirigen y controlan a otros
individuos en el proceso de obtención de los objetivos de la organización.
a. Los gerentes trabajan con y por medio de otras personas que les ayudan a
obtener los objetivos de la organización. Los gerentes actúan como canales
de comunicación en el interior de la organización.
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e. Los gerentes son mediadores. Deben tener habilidades para poder arreglar
las disputas dentro de la organización antes que se escapen de su control.
h. Los gerentes son símbolos. Los gerentes representan los éxitos o fracasos
de la organización ante los miembros de estas. También se les considera
responsable de cosas que tienen poco o nulo control.
i. Toman decisiones difíciles. Los gerentes son las personas que tienen la
obligación de hallar la solución a problemas difíciles y no dar marcha atrás en
su decisión aun cuando ello los haga impopulares.
Estos papeles o funciones gerenciales muestran que los gerentes han de cambiar
de rol frecuentemente y mantenerse alertas ante el papel que se necesite en un momento
dado.
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A pesar que estas destrezas son indispensables para una buena administración, su
importancia relativa para un gerente, depende del nivel en que se encuentre dentro de la
organización.
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GERENCIA DE GERENCIA DE
ALTA GERENCIA
PRIMERA LÍNEA NIVEL MEDIO
CONCEPTUALES
CONCEPTUALES
CONCEPTUALES
HUMANAS
HUMANAS
HUMANAS
TÉCNICAS
TÉCNICAS
TÉCNICAS
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Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para
obtenerlos. Además permiten:
b. Que los miembros realicen las actividades acordes con los objetivos y
procedimientos escogidos.
En términos generales podemos decir que los pasos de una buena planeación son:
3.2.- ORGANIZACIÓN:
Una vez que los gerentes han establecido los objetivos y preparado los planes o
programas, para lograrlos deberán diseñar y desarrollar una organización que les ayude a
llevarlos a un feliz término. Es evidente que los gerentes han de tener la habilidad
suficiente para determinar el tipo de organización que se necesita para lograr determinado
conjunto de objetivos, y ha de tener la capacidad de desarrollar y dirigir después ese tipo
de organización.
Por ejemplo, una empresa de proyectos de ingeniería tiene que ser muy distinta a
una empresa que fabrica ropa para dama.
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3.3.- DIRECCIÓN:
3.4.- CONTROL:
El imponer medidas correctivas como parte del control, a menudo supone un ajuste
en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos
aislados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
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Hay autores como Luther Gulick que señala que la administración es una
“disciplina” que busca entender sistemáticamente por qué y cómo los hombres trabajan
juntos para alcanzar objetivos, y hacer de estos sistemas cooperativos sean más útiles
para la humanidad. Igualmente señala que la administración cumple con los requisitos de
una disciplina por haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar organizada en una
serie de teorías.
Según Gulick esta disciplina llegaría a ser una verdadera ciencia cuando la teoría
pudiera guiar a los gerentes indicándoles que hacer en una situación particular y
permitiéndoles predecir las consecuencias de sus acciones.
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TEMA No. 2
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TEMA No. 2
2.1.- SUBSISTEMAS: se llama así a las partes que constituyen un sistema global, y
cada sistema a su vez puede ser un subsistema de una todavía mayor. Por ejemplo:
CONGLOMERADO
DEPARTAMENTO PLANTA COMPAÑIA DE INDUSTRIAS
ECONOMÍA ECONOMÍA
MUN DIAL NACIONAL
2.2.- SINERGIA: significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En el
lenguaje de las organizaciones, sinergia significa que al cooperar e interactuar los
departamentos individuales de una organización, se vuelven más productivos que si cada
uno actuara en forma aislada. Por ejemplo: compañía pequeña en donde todos los
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departamentos tratan con un solo departamento de finanzas, en vez de que cada una
posea su propio departamento de finanzas.
2.4.- FRONTERA DEL SISTEMA: todo sistema tiene una frontera que lo separa de
su ambiente; siendo está una frontera rígida en un sistema cerrado, y flexible en un
sistema abierto.
Los recursos que provienen del ambiente externo abarcan personas, capital y
capacidad administrativa, así como conocimientos y habilidades técnicas. Muchas veces
estos recursos plantean demandas diferentes a la empresa. Por ejemplo: los empleados
exigen salarios más altos, mejores beneficios y seguridad en el trabajo.
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Es claro que muchas de estas demandas son incongruentes entre sí, y será función
de la administración integrar los legítimos objetivos de estos demandantes.
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Este ultimo enfoque es el mas útil y comprensivo para estudiar la tarea del
administrador.
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F R O N T E R A
COMPONENTES DE LA SERVICIOS
EMPRESA (RECURSOS) PLANIF. ORGAN. DIREC. CONTROL BIENES
RECURSOS HUMANO UTILIDADES
CAPITAL INTEGRACIÓN DE LOS
ADMINISTRACIÓN OBJETIVOS
TECNOLOGÍA SATISFACCIÓN DE LA
MATERIA PRIMA SISTEMA DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIÓN
SATISFACER
DEMANDA
NECESIDADES DE LOS
EMPLEADOS
CLIENTE
CONSUMIDOR
PROVEDORES
ACCIONISTAS
GOBIERNO
COMUNIDAD
OTROS LOS PRODUCTOS
CORRESPONDEN A
VARIABLES EXTERNAS E LAS DEMANDAS
INTERNAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS RETROALIMENTACIÓN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
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el cliente debe comprar en una sola fuente disponible. Por ejemplo la electricidad, el
teléfono y algunos bienes debido al desabastecimiento.
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Tal vez lo más importante es que los valores y costumbres de una sociedad influyen
en la opinión que los individuos tienen de la organización y del trabajo. Los cambios de
actitud ante el trabajo que se han operado en la sociedad moderna, complican
enormemente la actividad de los administradores. Anteriormente, la participación del
personal en la toma de decisiones gerenciales era considerada un medio de mejorar su
moral y productividad; en cambio, hoy algunos observadores la juzgan como un imperativo
ético.
Muchos deploran las restricciones impuestas a las organizaciones por las leyes y
los organismos legislativos, pero muchas veces han pasado inadvertidas las
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nuevas iniciativas por parte de él para alcanzar los mismos fines socialmente deseables
que las normas pretenden lograr.
Por su mayor poder y perspectiva más amplia los gerentes que se hallan en los
niveles más altos, tienen más responsabilidad en la dirección de las relaciones con el
ambiente externo que los que ocupan un nivel más bajo.
Los gerentes de alta dirección cumplen una función central en las siguientes
actividades:
Para superar los problemas del ambiente de acción directa, los gerentes han de
concentrar sus esfuerzos a los aspectos relacionados con una meta determinada de su
organización. Si se le da igual importancia a todos los componentes del ambiente de
acción directa, se asumirá mucho tiempo y energía en formas improductivas, en cambio
concentrándose en los factores principales, pueden canalizar sus esfuerzos para influir en
el ambiente.
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TEMA No. 3
PLANEACIÓN O PLANIFICACIÓN
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TEMA No. 3
PLANEACIÓN O PLANIFICACIÓN
1.- GENERALIDADES:
La planificación es el proceso básico del que nos servimos para seleccionar las
metas y determinar la manera de conseguirlas.
Así mismo el ambiente externo cada día se hace más variable, originando que la
planificación se base más en procedimientos sistemáticos y racionales, y no en simple
corazonada o intuición.
Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar deben antes elaborar
planes que den dirección y propósito a la organización, que decidan QUE debe hacerse,
CUANDO y COMO debe hacerse y QUIEN lo hará.
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Son aquellos que nos permiten proporcionar los detalles para realizar los planes
estratégicos. Dentro de los planes operacionales hay dos clases fundamentales: planes de
un solo uso y planes permanentes.
4.1.1.- PROGRAMAS:
Un programa puede ser muy extenso o de alcance muy reducido. Cualquiera sea
su extensión, se deberá especificar las actividades y asignaciones de recursos dentro de
un esquema general, que puede abarcar otros planes de un solo uso como son los
proyectos y presupuestos.
4.1.2.- PROYECTOS:
Son las partes pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee
una extensión limitada y directrices bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo.
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4.1.3.- PRESUPUESTOS:
Los presupuestos detallan los ingresos y también los gastos, con los cuales
proporcionarán metas para actividades como ventas, gastos de departamentos o nuevas
inversiones. Por ejemplo: en un proyecto de ingeniería se puede requerir de un
presupuesto para comprar algunos equipos y software, para desarrollar una ingeniería en
un tiempo determinado.
Puede presentarse el caso que los planes permanentes sean desventajosos ya que
comprometen al gerente con decisiones anteriores que hayan perdido vigencia, por lo
tanto es importante interpretarlos y utilizarlos con flexibilidad.
4.2.1.- POLÍTICAS:
Se pueden definir como las pautas establecidas para disminuir esfuerzos, con el
objetivo de lograr metas ya definidas. Las políticas se caracterizan por ser guías para la
toma de decisiones, y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida
de una estrategia.
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Las políticas establecen los límites de las decisiones, especificando aquellas que
pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten, de esta manera se canaliza el
pensamiento de los miembros de la organización, para que sea compatible con los
objetivos de ella.
Algunas políticas se refieren a asuntos muy importantes, como por ejemplo: las
estrictas condiciones sanitarias en los lugares donde se producen o se empacan
alimentos. Otras pueden ocuparse de cosas de menor importancia como las relacionadas
con la forma de vestir de los empleados.
Generalmente las políticas son establecidas de manera formal por los gerentes de
alta dirección. Las políticas también pueden surgir informalmente y en niveles inferiores de
la organización. En los últimos años las políticas se han establecidos por factores del
ambiente externo, como organismos gubernamentales que emiten normas para regular las
actividades de las organizaciones.
Son pautas más detalladas para llevar a cabo las políticas. Los procedimientos
ofrecen un conjunto de instrucciones predeterminadas para ejecutar una serie de acciones
que ocurren a menudo. Por ejemplo: un procedimiento para atender una solicitud de
atención al cliente.
4.2.3.- REGLAS:
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Ser formulada en términos tan claros que se pueda entender en todos los
niveles de la organización.
Los objetivos son los resultados a largo plazo, que una organización aspira lograr a
través de su misión básica (resultados a más de un año).
Las metas son logros a corto plazo (un año o menos). Las metas son como puntos
de referencia a aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de
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alcanzar en el futuro objetivos a un plazo mas largo. Ellas deben ser medibles,
cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Las metas deben
formularse en términos de logros de gerencia, mercadeo, finanzas, producción y
desarrollo.
b. Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las
decisiones ordinarias. Cuando afronta tales decisiones, el gerente se
preguntará: ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestra
estrategia?.
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Nos ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes de
que se agraven.
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Por último la toma de decisiones, se debe realizar con respecto a los objetivos
próximos a fijar y las estrategias por seguir. Ninguna organización posee recursos
ilimitados, por ello los gerentes a alto nivel deben escoger entre varias estrategias
opcionales, que posiblemente darían mejores beneficios.
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Este paso puede denominarse etapa de acción, en esta etapa se debe movilizar
todos los empleados, como los gerentes para llevar a cabo las estrategias ya formuladas.
La ejecución de las estrategias gira alrededor de la capacidad del gerente para motivar a
los empleados, y la motivación se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido
formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.
La primera actividad para la ejecución de estrategias es fijar las metas en las áreas
de gerencia general, mercado, finanzas, producción y desarrollo. La segunda actividad en
la implementación de estrategias es la fijación de políticas, las cuales se requieren para
estimular el trabajo hacia las metas fijadas. Por ultimo la tercera actividad en la ejecución
implica asignación de recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en las metas
expuestas.
Para una ejecución exitosa de las estrategias se deben alcanzar primero las metas
en el corto plazo, si se desea lograr los objetivos en el largo plazo.
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sino que la afecta cuando es demasiado tarde para evitarlo o para sacar provechos del
nuevo evento o tendencia.
Por tal consideración se debe tomar en cuenta estrategias opcionales cuando los
factores internos y externos cambian de forma significativa. La evaluación de la estrategia
es necesaria debido a que el éxito presente no es garantía para el éxito del futuro.
FORMULACIÓN DE ESTRATÉGIAS
REALIZACIÓN DE REALIZACIÓN TOMA DE
LA INVETIGACIÓN DEL ANÁLISIS DESICIONES
EJECUCIÓN DE ESTRATÉGIAS
FIJACIÓN DE FIJACIÓN DE ASIGNACIÓN
LAS METAS LAS POLÍTICAS DE RECURSOS
EVALUACIÓN DE ESTRATÉGIAS
ANÁLISIS MEDICIÓN DEL ACCIONES
FODA DESEMPEÑO CORRECTIVAS
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b. Resistencia al Cambio. Hay tres razones por la que los empleados pueden
resistirse al cambio.
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Los gerentes deben resolver problemas y tomar decisiones. Los tipos de problemas
y las condiciones son variables. Por tanto, los enfoques en la toma de decisiones deben
adaptarse para que correspondan a las circunstancias particulares del momento.
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Las decisiones programadas son aquellas que se toman por hábito o política,
limitando nuestras decisiones, ya que es la organización la que decide y no el individuo.
Por ejemplo: si se cae un sistema de facturación la empresa no puede dejar de vender, la
organización debe tener una política para pasar a una facturación manual.
Los gerentes efectivos no se limitan a esperar que surjan los problemas, por el
contrario, buscan de modo activo los problemas y oportunidades.
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Aunque a los gerentes se les presentan muchos problemas durante sus actividades
diarias, no todos ellos requieren el proceso formal de solución de problemas. Clasificarlos
por orden de importancia o establecer prioridades y hacer programas diarios, ayuda a los
gerentes a decidir cuales recibir atención inmediata y total.
Entre las técnicas de pronóstico para obtener información sobre la economía y las
ventas, figuran el pronóstico cualitativo (se emplea cuando los datos son escasos o difícil
de emplear) y el pronóstico cuantitativo (se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos
estadísticos o confiables, y se hace extrapolación del pasado).
La carta Gantt es una herramienta que sirve para representa gráficamente las
tareas que constituyen un proyecto y el tiempo que se requerirá para terminarlas.
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Este método fue desarrollado en 1917 por Henry Gantt y sus principales
características son:
Se puede incluir en ella los hitos del proyecto y cualquier otra actividad
adicional.
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NO OPTIMIZADO OPTIMIZADO
Para nivelar los recursos, se desplazan las actividades con holgura (no críticas) en
forma exploratoria (tanteo) y se observa el comportamiento del histograma. Un criterio
alternativo es optimizar la asignación de recursos priorizando las actividades.
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Para construir el diagrama de recursos, basta dibujar con ayuda de una escala
temporal el correspondiente diagrama de Gantt, iniciando por la secuencia de actividades
críticas ya definidas por el método PERT – CPM.
9.3.- CURVA S:
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La línea de base costos es una programación en escala de tiempo que será usada
para medir y monitorear el desempeño de costos del proyecto. Se desarrolla al sumar
estimados de costos por unidad de tiempo y se muestra generalmente en forma de curva
S. Muchos proyectos en especial los grandes, pueden tener múltiples línea de base de
costos para medir distintos aspectos del desempeño de los costos.
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Las h/h o unidad de costo se van acumulando por cada intervalo de tiempo,
el cual debe tener relación con la periodicidad de control definida.
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Horas
Hombre 6 11 51 75 152 191 387 441 161 41 8
(h/h)
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Horas
Hombre 6 11 51 75 152 191 387 441 161 41 8
(h/h)
(h/h)
6 17 68 143 295 486 873 1.314 1.475 1.516 1.524
Acumuladas
= (h/h)i + (h/h)i+1
= 6 + 11
= 17
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Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Horas
Hombre 6 11 51 75 152 191 387 441 161 41 8
(h/h)
(h/h)
6 17 68 143 295 486 873 1.314 1.475 1.516 1.524
Acumuladas
% de
Avance 0,40 1,10 4,50 9,40 19,40 31,90 57,30 86,20 96,80 99,50 100
Programado
99,50 100,00
96,80
100
86,20
90
80
70
57,30
60
50
40 31,90
30 19,40
20 9,40
10 4,50
0,40 1,10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MESES
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SEMANAS
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8
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SEMANAS WT
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 (%)
A 6,25
= (1/16) x 100
B 12,50 = 6,25
C 12,50
D 25,00
= (4/16) x 100
E 12,50 = 25,00
F 12,50
G 18,75
TOTAL: 100,00
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SEMANAS WT
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 (%)
100
A 6,25
38,9 61,1
B 12,50
38,9 61,1
C 12,50
38,9 61,1
E 12,50
38,9 61,1
F 12,50
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SEMANAS WT
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 (%)
100
A 6,25
38,9 61,1
B 12,50
38,9 61,1
C 12,50
38,9 61,1
E 12,50
38,9 61,1
F 12,50
A 6,25
= (16,2 x 25) /100
B 4,86 7,64
= 4,05
C 4,86 7,64
D 1,98 7,75 11,23 4,05
= (54,9 x 18,75) /100
E 4,86 7,64 = 10,29
F 4,86 7,64
G 2,87 10,29 5,58
%
PONDERADO 6,25 4,86 12,50 9,62 12,61 26,60 21,98 5,58
PARCIAL
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SEMANAS WT
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 (%)
100
A 6,25
38,9 61,1
B 12,50
38,9 61,1
C 12,50
38,9 61,1
E 12,50
38,9 61,1
F 12,50
%
PONDERADO 6,25 4,86 12,5 9,62 12,61 26,6 21,98 5,58
PARCIAL
%
PONDERADO 6,25 11,11 23,61 33,23 45,84 72,44 94,42 100,00
ACUMULADO
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100,00
100,00 94,42
90,00
80,00 72,44
70,00
% DE AVANC
60,00
45,84
50,00
40,00 33,23
30,00 23,61
20,00
11,11
6,25
10,00
0,00
0 1 2 3 4 5 6 7 8
SEMANAS
58
TABLA FUNCIÓN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TÍPICA DE CONSTRUCCIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PERIODO
PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM.
1 100,0 100,0 38,9 38,9 15,3 15,3 7,9 7,9 4,9 4,9 3,3 3,3 2,3 2,3 1,7 1,7 1,4 1,4
2 61,1 100,0 54,9 70,2 31,0 38,9 18,3 23,2 12,0 15,3 8,4 10,7 6,2 7,9 4,7 6,1
3 29,8 100,0 44,9 83,8 34,4 57,6 23,6 38,9 16,5 27,2 12,1 20,0 9,2 15,3
4 16,2 100,0 32,7 90,3 31,3 70,2 24,8 52,0 18,9 38,9 14,4 29,7
5 9,7 100,0 23,8 94,0 26,4 78,4 23,4 62,3 19,4 49,1
6 6,0 100,0 17,6 96,0 21,5 83,8 21,1 70,2
7 4,0 100,0 13,3 97,1 17,4 87,6
8 2,9 100,0 10,3 97,9
9 2,1 100,0
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
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27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
TABLA FUNCIÓN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TÍPICA DE CONSTRUCCIÓN
10 11 12 13 14 15 16 17 18
PERIODO
PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM.
1 1,1 1,1 0,9 0,9 0,8 0,8 0,7 0,7 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,5 0,4 0,4 0,4 0,4
2 3,8 4,9 3,0 3,9 2,5 3,3 2,0 2,7 1,7 2,3 1,4 2,0 1,2 1,7 1,2 1,6 1,0 1,4
3 7,1 12,0 5,7 9,6 4,6 7,9 4,0 6,7 3,3 5,6 2,9 4,9 2,5 4,2 2,1 3,7 1,9 3,3
4 11,2 23,2 9,1 18,7 7,4 15,3 6,0 12,7 5,1 10,7 4,4 9,3 3,7 7,9 3,2 6,9 2,8 6,1
5 15,7 38,9 12,5 31,2 10,3 25,6 8,6 21,3 7,2 17,9 6,0 15,3 5,3 13,2 4,6 11,5 4,0 10,1
6 18,7 57,6 15,8 47,0 13,3 38,9 11,0 32,3 9,4 27,3 7,9 23,2 6,8 20,0 6,1 17,6 5,2 15,3
7 18,5 76,1 17,3 64,3 15,5 54,4 13,5 45,8 11,6 38,9 10,3 33,5 8,7 28,7 7,3 24,9 6,5 21,8
8 14,2 90,3 16,0 80,3 15,8 70,2 14,8 60,6 13,1 52,0 11,4 44,9 10,2 38,9 8,9 33,8 7,9 29,7
9 8,0 98,3 12,1 92,4 13,6 83,8 14,1 74,7 13,9 65,9 12,7 57,6 11,4 50,3 10,4 44,2 9,2 38,9
10 1,7 100,0 6,2 98,6 10,2 94,0 11,9 86,6 12,5 78,4 12,6 70,2 12,0 62,3 11,1 55,3 10,2 49,1
11 1,4 100,0 4,9 98,9 8,6 95,2 10,2 88,6 11,1 81,3 11,6 73,9 11,2 66,5 10,7 59,8
12 1,1 100,0 3,9 99,1 7,4 96,0 9,0 90,3 10,0 83,9 10,5 77,0 10,4 70,2
13 0,9 100,0 3,2 99,2 6,3 96,6 7,9 91,8 8,9 85,9 9,4 79,6
14 0,8 100,0 2,6 99,2 5,3 97,1 7,1 93,0 8,0 87,6
15 0,8 100,0 2,2 99,3 4,4 97,4 6,4 94,0
16 0,7 100,0 2,0 99,4 3,9 97,9
17 0,6 100,0 1,6 99,5
18 0,5 100,0
19
20
21
22
23
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25
26
27
28
29
30
31
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35
36
TABLA FUNCIÓN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TÍPICA DE CONSTRUCCIÓN
19 20 21 22 23 24 25 26 27
PERIODO
PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM.
1 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
2 0,5 0,9 0,8 1,1 0,7 1,0 0,6 0,9 0,5 0,8 0,6 0,8 0,6 0,8 0,5 0,7 0,5 0,7
3 1,7 2,6 1,5 2,6 1,3 2,3 1,2 2,1 1,1 1,9 0,9 1,7 0,8 1,6 0,8 1,5 0,7 1,4
4 2,5 5,1 2,3 4,9 2,1 4,4 1,8 3,9 1,7 3,6 1,6 3,3 1,4 3,0 1,2 2,7 1,1 2,5
5 3,6 8,7 3,0 7,9 2,8 7,2 2,5 6,4 2,3 5,9 2,0 5,3 1,9 4,9 1,7 4,4 1,6 4,1
6 4,5 13,2 4,1 12,0 3,5 10,7 3,3 9,7 2,8 8,7 2,6 7,9 2,3 7,2 2,3 6,7 2,0 6,1
7 5,8 19,0 5,2 17,2 4,6 15,3 4,1 13,8 3,7 12,4 3,3 11,2 3,1 10,3 2,7 9,4 2,5 8,6
8 6,8 25,8 6,0 23,2 5,4 20,7 4,9 18,7 4,3 16,7 4,1 15,3 3,7 14,0 3,3 12,7 3,1 11,7
9 8,7 34,5 7,4 30,6 6,6 27,3 6,0 24,7 5,3 22,0 4,7 20,0 4,3 18,3 4,0 16,7 3,6 15,3
10 9,2 43,7 8,3 38,9 7,5 34,8 6,5 31,2 6,2 28,2 5,6 25,6 4,9 23,2 4,6 21,3 4,2 19,5
11 9,8 53,5 9,1 48,0 8,4 43,2 7,7 38,9 6,9 35,1 6,3 31,9 5,8 29,0 5,2 26,5 4,7 24,2
12 10,2 63,7 9,6 57,6 8,8 52,0 8,1 47,0 7,6 42,7 7,0 38,9 6,5 35,5 5,8 32,3 5,5 29,7
13 9,6 73,3 9,5 67,1 9,2 61,2 8,8 55,8 8,1 50,8 7,6 46,5 7,0 42,5 6,6 38,9 6,0 35,7
14 8,5 81,8 9,0 76,1 9,0 70,2 8,6 64,4 8,5 59,3 7,8 54,3 7,3 49,8 6,9 45,8 6,5 42,2
15 7,3 89,1 7,7 83,8 8,2 78,4 8,4 72,8 8,2 67,5 8,0 62,3 7,8 57,6 7,3 53,1 6,9 49,1
16 5,6 94,7 6,5 90,3 7,1 85,5 7,5 80,3 7,8 75,3 7,9 70,2 7,6 65,2 7,5 60,6 7,1 56,2
17 3,4 98,1 5,1 95,4 5,9 91,4 6,7 87,0 7,0 82,3 7,3 77,5 7,4 72,6 7,3 67,9 7,1 63,3
18 1,4 99,5 2,9 98,3 4,6 96,0 5,4 92,4 5,9 88,2 6,3 83,8 6,7 79,3 6,8 74,7 6,9 70,2
19 0,5 100,0 1,2 99,5 2,5 98,5 4,0 96,4 5,1 93,3 5,5 89,3 6,0 85,3 6,3 81,0 6,6 76,8
20 0,5 100,0 1,1 99,6 2,2 98,6 3,5 96,8 4,7 94,0 5,0 90,3 5,6 86,6 5,8 82,6
21 0,4 100,0 1,0 99,6 1,9 98,7 3,1 97,1 3,9 94,2 4,6 91,2 5,0 87,6
22 0,4 100,0 1,0 99,7 1,8 98,9 3,1 97,3 4,0 95,2 4,5 92,1
23 0,3 100,0 0,8 99,7 1,6 98,9 2,4 97,6 3,5 95,6
24 0,3 100,0 0,8 99,7 1,5 99,1 2,3 97,9
25 0,3 100,0 0,6 99,7 1,2 99,1
26 0,3 100,0 0,6 99,7
27 0,3 100,0
28
29
30
31
32
33
34
35
36
TABLA FUNCIÓN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TÍPICA DE CONSTRUCCIÓN
28 29 30 31 32 33 34 35 36
PERIODO
PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM.
1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
2 0,4 0,6 0,4 0,6 0,4 0,6 0,3 0,5 0,3 0,5 0,3 0,5 0,3 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4
3 0,7 1,3 0,7 1,3 0,6 1,2 0,6 1,1 0,5 1,0 0,4 0,9 0,5 0,9 0,5 0,9 0,4 0,8
4 1,0 2,3 0,9 2,2 0,8 2,0 0,8 1,9 0,7 1,7 0,7 1,6 0,7 1,6 0,6 1,5 0,6 1,4
5 1,5 3,8 1,3 3,5 1,3 3,3 1,2 3,1 1,1 2,8 1,0 2,6 0,9 2,5 0,8 2,3 0,8 2,2
6 1,8 5,6 1,7 5,2 1,6 4,9 1,5 4,6 1,4 4,2 1,3 3,9 1,2 3,7 1,2 3,5 1,1 3,3
7 2,3 7,9 2,1 7,3 1,9 6,8 1,7 6,3 1,7 5,9 1,6 5,5 1,5 5,2 1,4 4,9 1,2 4,5
8 2,8 10,7 2,6 9,9 2,5 9,3 2,2 8,5 2,0 7,9 1,8 7,3 1,7 6,9 1,6 6,5 1,6 6,1
9 3,4 14,1 2,9 12,8 2,7 12,0 2,7 11,2 2,5 10,4 2,3 9,6 2,2 9,1 2,0 8,5 1,8 7,9
10 3,9 18,0 3,8 16,6 3,3 15,3 3,0 14,2 2,8 13,2 2,7 12,3 2,4 11,5 2,2 10,7 2,2 10,1
11 4,2 22,2 4,0 20,6 3,9 19,2 3,5 17,7 3,2 16,4 3,0 15,3 2,8 14,3 2,7 13,4 2,4 12,5
12 5,0 27,2 4,4 25,0 4,0 23,2 3,8 21,5 3,6 20,0 3,5 18,8 3,2 17,5 3,0 16,4 2,8 15,3
13 5,7 32,9 5,2 30,2 4,6 27,8 4,4 25,9 4,0 24,0 3,6 22,4 3,3 20,8 3,2 19,6 3,1 18,4
14 6,0 38,9 5,6 35,8 5,4 33,2 4,9 30,8 4,7 28,7 4,2 26,6 4,1 24,9 3,6 23,2 3,4 21,8
15 6,4 45,3 6,0 41,8 5,7 38,9 5,3 36,1 5,0 33,7 4,5 31,1 4,3 29,2 4,0 27,2 3,8 25,6
16 6,6 51,9 6,4 48,2 6,0 44,9 5,6 41,7 5,2 38,9 5,1 36,2 4,6 33,8 4,5 31,7 4,1 29,7
17 6,9 58,8 6,6 54,8 6,3 51,2 5,9 47,6 5,5 44,4 5,4 41,6 5,1 38,9 4,8 36,5 4,4 34,1
18 6,9 65,7 6,9 61,7 6,4 57,6 6,2 53,8 5,9 50,3 5,5 47,1 5,3 44,2 4,9 41,4 4,8 38,9
19 6,7 72,4 6,3 68,0 6,4 64,0 6,5 60,3 6,2 56,5 5,8 52,9 5,5 49,7 5,2 46,6 5,0 43,9
20 6,0 78,4 6,2 74,2 6,2 70,2 5,9 66,2 5,9 62,4 5,9 58,8 5,6 55,3 5,3 51,9 5,2 49,1
21 5,4 83,8 5,8 80,0 5,9 76,1 5,8 72,0 5,8 68,2 5,7 64,5 5,6 60,9 5,7 57,6 5,3 54,4
22 4,8 88,6 5,1 85,1 5,2 81,3 5,7 77,7 5,7 73,9 5,5 70,0 5,5 66,4 5,4 63,0 5,4 59,8
23 4,1 92,7 4,4 89,5 4,9 86,2 5,0 82,7 5,2 79,1 5,3 75,3 5,4 71,8 5,3 68,3 5,2 65,0
24 3,3 96,0 3,8 93,3 4,1 90,3 4,5 87,2 4,7 83,8 5,0 80,3 5,2 77,0 5,2 73,5 5,2 70,2
25 2,0 98,0 3,0 96,3 3,7 94,0 3,9 91,1 4,2 88,0 4,7 85,0 4,7 81,7 4,9 78,4 4,8 75,0
26 1,2 99,2 1,8 98,1 2,6 96,6 3,5 94,6 3,5 91,5 3,8 88,8 4,2 85,9 4,4 82,8 4,6 79,6
27 0,5 99,7 1,1 99,2 1,7 98,3 2,1 96,7 3,3 94,8 3,6 92,4 3,7 89,6 3,9 86,7 4,2 83,8
28 0,3 100,0 0,6 99,8 0,9 99,2 1,7 98,4 2,4 97,2 2,9 95,3 3,4 93,0 3,6 90,3 3,8 87,6
29 0,2 100,0 0,6 99,8 0,8 99,2 1,2 98,4 2,0 97,3 2,7 95,7 3,2 93,5 3,4 91,0
30 0,2 100,0 0,6 99,8 0,9 99,3 1,3 98,6 1,7 97,4 2,5 96,0 3,0 94,0
31 0,2 100,0 0,5 99,8 0,8 99,4 1,3 98,7 1,6 97,6 2,3 96,3
32 0,2 100,0 0,4 99,8 0,7 99,4 1,1 98,7 1,6 97,9
33 0,2 100,0 0,4 99,8 0,7 99,4 1,0 98,9
34 0,2 100,0 0,4 99,8 0,6 99,5
35 0,2 100,0 0,3 99,8
36 0,2 100,0
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TEMA No. 4
ORGANIZACIÓN
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TEMA No. 4
ORGANIZACIÓN
1.- ORGANIZACIÓN:
a. Descripción del trabajo. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para
alcanzar los objetivos de la organización. Por ejemplo: en una empresa
constructora se debe describir y saber el alcance del trabajo que va a
ejecutar cada personal (ingenieros, técnicos, obreros, maquinistas u otros).
b. División del trabajo. Dividir la carga total del trabajo en actividades que
puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda, por una persona o por un
grupo de personas.
64
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Departamento de Construcción
Cátedra: Administración y Organización de Empresas
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Departamento de Construcción
Cátedra: Administración y Organización de Empresas
centralizada, las decisiones son tomadas en un alto nivel por los ejecutivos
de alta gerencia o bien por una sola persona. En una estructura
organizacional descentralizada, dicho poder lo comparten más individuos en
los niveles de gerencia intermedia y baja.
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Departamento de Construcción
Cátedra: Administración y Organización de Empresas
3.- ORGANIGRAMAS:
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Departamento de Construcción
Cátedra: Administración y Organización de Empresas
Permite a los gerentes detectar los defectos organizacionales entre ellos las
posibles fuentes de conflicto o áreas donde hay una duplicación innecesaria.
68
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Departamento de Construcción
Cátedra: Administración y Organización de Empresas
La organización por función reúne en un departamento a todos los que realizan una
actividad o varias actividades relacionadas entre sí. Por ejemplo: departamentos
individuales de producción, ingeniería, mantenimiento, mercadotecnia, ventas, etc. El
gerente de ventas sería el responsable de las ventas de todos los productos fabricados
por la compañía.
Presidente
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Gerente de
Ingeniería
Por ultimo coordinar las funciones de los miembros de la organización puede ser un
problema para los ejecutivos de alta gerencia. Es posible que los integrantes de cada
departamento se sientan aislados de los otros departamentos o bien superiores a ellos,
por consiguiente a los empleados les resulta más difícil trabajar de una manera unitaria
para conseguir las metas de la organización. Por ejemplo: producción descuidando
control de calidad para cumplir con la producción impuesta por las ventas, puede originar
que el departamento de servicio al cliente se vea abrumado de quejas.
70
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Departamento de Construcción
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Una estructura por producto / mercado puede seguir uno de los tres patrones
principales:
71
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Presidente
b. División por región geográfica. Se reúne en una unidad todas las actividades
ejecutadas en una región.
Presidente
Personal
c. División por cliente. Se presenta cuando una división vende la mayor parte
de sus productos o todos ellos a una clase particular de clientes. Así una
firma electrónica tendrá divisiones individuales para los clientes militares,
industriales y consumidores en general.
72
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Presidente
En términos generales, las empresas industriales con una línea muy diversificada de
productos tienden a estar organizadas por cliente o producto. A diferencia del
departamento funcional, una división se asemeja a una empresa independiente. El jefe de
la división se concentra primordialmente en las operaciones de su división, es el
responsable de las utilidades o pérdidas y hasta puede competir con otras unidades de la
misma firma. Pero la división se distingue de una compañía independiente, en el aspecto
que cada gerente de división no puede tomar decisiones con la misma libertad que el
dueño de una empresa verdaderamente independiente, pues debe reportar a las oficinas
centrales.
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Departamento de Construcción
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Gerente de
Ingeniería
Coordinador
del Proyecto A
Coordinador
del Proyecto B
Coordinador
del Proyecto C
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Los miembros del equipo requieren una destreza superior en las relaciones
interpersonales para tratar constantemente con otros integrantes y para
conseguir la ayuda que necesitan de los departamentos funcionales.
Puede dar origen a más discusión que acción, que por reacción.
Las relaciones informales que surgen en una organización no solo ayudan a sus
miembros a satisfacer sus necesidades sociales, sino que además les ayudan a cumplir
con su trabajo.
La estructura que mejore resultados dará en determinada empresa sin duda variará
con el tiempo, es por esto, que los gerentes han de tener presente varios criterios al juzgar
la corrección de una estructura organizacional en particular. Estos criterios son:
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Existen tres métodos para alcanzar una coordinación eficaz: aplicación de las
técnicas básicas de la administración, aumento del potencial de coordinación y reducción
de la necesidad de coordinación.
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consiga sus objetivos y de ese modo también debe mejorar su potencial de coordinación.
El potencial de coordinación puede aumentarse en dos direcciones: vertical y lateralmente.
Los papeles que trasciendan las fronteras también facilitan las relaciones laterales.
Cuando el número de contactos entre departamentos aumenta demasiado, quizás sea
preferible asignar estos papeles a miembros de la unidad los cuales deben estar
familiarizados no sólo con sus unidades, sino también con las responsabilidades e
intereses de aquellas en las que se trabajan como agente de enlace. Quienes cumplen
papeles que trasciendan las fronteras, deben dominar el “leguaje” de la otra unidad, si
quieren funcionar bien como un canal de comunicación.
En muchos casos los comités y grupos especiales de trabajo son un medio eficaz
para reunir la pericia de varios miembros de la organización y canalizar sus esfuerzos
hacia una meta común. Los comités suelen ser grupos formalmente organizados, con un
número establecido de miembros, un presidente y reuniones periódicas. En general son
parte duradera o permanente de la estructura de una organización, y se ocupan de
problemas y decisiones recurrentes. En cambio, los grupos especiales de trabajo se
forman según vayan necesitándose para afrontar problemas especiales. Cada una de las
unidades interesadas en el problema aporta uno o más miembros. Una vez lograda la
solución, el grupo se disuelve.
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La habilidad de los gerentes para lograr una coordinación eficaz depende en parte
del número de subordinados que reportan a ellos y a los otros gerentes. A ese número se
le llama “Tramo Gerencial” (Control). Los primeros escritores sobre el tema trataron de
establecer una regla universal respecto a cuántos subordinados podía supervisar un
gerente, pero hoy se admite que el número óptimo varia según la situación. Un tramo
inadecuado puede afectar negativamente la productividad, los costos y eficiencia, si bien
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