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Chapitre 10

Lean Management et agilité


dans la chaîne logistique globale

Par Christine Triomphe

L’ESSENTIEL

Le contexte économique
♦ Une économie globalisée qui ouvre le périmètre des entreprises à de nouvelles
opportunités et menaces.
♦ Des chaînes de valeur évolutives au gré des partenariats, alliances, fusions.

Les enjeux pour l’entreprise


♦ Optimiser la chaîne logistique globale pour accroître l’efficacité et l’efficience des
opérations.
♦ Être plus rapide, réactive, flexible, en définitive agile.

Introduction
La gestion de production a connu une évolution importante, tant au niveau des
pratiques d’entreprises, qu’en matière d’enseignement et de recherche. On est passé
d’une vision purement instrumentale, principalement axée sur les outils de
planification et de contrôle, à une vision stratégique et organisationnelle.

Le périmètre a également évolué : d’un raisonnement local, centré sur les opérations,
la gestion de production a maintenant une vision d’ensemble, globale, orientée
processus, et focalisée sur la satisfaction du client.

1
Les centres d’intérêt de la discipline se sont, eux aussi, très largement diversifiés :
initiée dans une optique purement industrielle, la gestion de production s’intéresse
aujourd’hui aux services marchands et non marchands. Le nombre de recherches en
cours sur l’organisation et la gestion des processus dans les hôpitaux sont une preuve
de la transformation en profondeur de la discipline.

Cette évolution (Triomphe, 2006) s’est traduite par un changement dans les termes
utilisés. Le terme « gestion de production » (Giard, 2003) fait référence aux
techniques et outils mis en œuvre pour gérer les opérations de production et obtenir
un fonctionnement optimal et sous contrôle. Aujourd’hui, le terme « management de
la production » autorise une vision plus organisationnelle et stratégique. Certains
préfèrent le terme « management des opérations », une traduction de l’expression
anglo-saxonne Operations Management, défini comme le management des processus
qui créent des produits ou services représentant une valeur pour des clients et qui
s’applique mieux aux secteurs non industriels.

Le management des opérations recouvre deux types d’activités, essentielles pour


l’entreprise : le management des processus opérationnels (ou opérations) de
fabrication des produits ou services mais aussi, au préalable, le management des
projets de conception de ces produits ou services. En effet, à l’origine des opérations,
il y a la plupart du temps des projets. Le tableau ci-dessous met en évidence les
principales différences entre les projets et les opérations (Declerk, Debourse et
Navarre, 1983).

Tableau 10.1. La distinction projet/opération

PROJET OPERATION

Irréversibilité Réversibilité

Forts degrés de liberté Actions encadrées

Organisations évolutives et temporaires Organisations permanentes et stables

Cash-flows négatifs Cash-flows positifs

Influence des variables exogènes Influence des variables endogènes

Processus d’apprentissage Processus standards

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                                        Source :
d’après Declerk et al., 1983.

Pendant longtemps, sauf dans les secteurs où le projet était le cœur de métier (les
projets ouvrages), les projets étaient considérés comme des activités exceptionnelles
ou tout au moins peu fréquentes, non récurrentes. Les entreprises se sont tout d’abord
focalisées sur la rationalisation des processus opérationnels. Puis, avec
l’accroissement de la concurrence, la compétition par le renouvellement des offres,
les projets de conception de nouveaux produits ou services se sont multipliés, et les
entreprises essaient aujourd’hui de rationaliser le management de ces projets
(chapitre 11), devenus la clé de leur survie.

Ce chapitre présente la transformation progressive des logiques concurrentielles et


des processus productifs, avec le passage de la production de masse, recherchant une
réduction des coûts, à la personnalisation de masse, cherchant à satisfaire les souhaits
de chaque client individuel. Cette transformation s’est accompagnée d’une recherche
de rationalisation des processus opérationnels, d’une montée en puissance des
démarches d’amélioration, et en particulier du Lean Management, mais aussi d’une
recherche de rationalisation de l’ensemble de la chaîne logistique globale.

L’évolution des logiques concurrentielles et des processus


productifs
Cette évolution peut être caractérisée par le changement de la logique de production,
par l’évolution des critères de performance des entreprises et la construction
progressive des objectifs concurrentiels d’aujourd’hui.

De la production de masse à la personnalisation de masse

Tous les spécialistes, et notamment en France (Cohendet et Llerena, 1990 ;


Tarondeau, 1998 ; Giard, 2003 ; Baglin et al., 2007), s’accordent sur l’identification
de plusieurs phases successives pour décrire l’évolution des stratégies industrielles,

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avec des dates1 qui, ici, correspondent à l’évolution des entreprises françaises et
européennes. Selon Cohendet et Llerena (1990), on peut identifier trois modèles pour
décrire l’évolution de la logique de production et des critères de performance.

De 1900 à 1970 : le modèle de standardisation ou modèle « taylorien –


fordien »

Cette époque est caractérisée par un environnement relativement stable, de forte


demande et de croissance des entreprises, organisées pour la production de masse de
produits standards.

De 1970 à 1990 : le modèle de variété

L’environnement devient plus incertain et turbulent ; plusieurs crises majeures


(libéralisation des échanges, chocs pétroliers, concurrence asiatique) modifient les
conditions concurrentielles. La saturation des marchés et le développement du
marketing créent une offre de produits de plus en plus variée. La production doit
faire face à ces exigences de diversité des produits et de flexibilité. Un tournant à
partir des années 1980, avec le développement du Juste-À-Temps et des technologies
flexibles, permet de concilier le dilemme productivité-flexibilité (Tarondeau, 1998).

De 1990 à 2000 : le modèle de réactivité

L’environnement se mondialise avec le développement des transports, les évolutions


s’accélèrent et les frontières des entreprises se modifient pour faire face aux
nouvelles conditions concurrentielles. Les entreprises cherchent à concevoir des
produits toujours plus innovants et à créer des réseaux de création de valeur, réactifs,
à même de satisfaire dans des délais toujours plus courts les désirs personnalisés des
clients. À partir de la fin des années 1990, avec le développement massif des
technologies de l’information et de la communication (TIC) et surtout d’Internet, on
assiste à l’apparition d’un nouveau modèle, qualifié de « modèle de la Nouvelle
Économie ».

Depuis 2000 : le modèle de la Nouvelle Économie ou le modèle du


développement numérique (Web X.0) et durable

1
Il est toujours arbitraire d’indiquer des dates précises car les évolutions ont été différentes selon les secteurs
d’activité et les pays, et les transformations se sont réalisées progressivement sur plusieurs années.

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L’environnement se globalise avec la généralisation d’Internet qui annule les
distances. Les entreprises cherchent à mettre en œuvre des stratégies globales et à
développer de nombreux partenariats, de la conception des produits/services (co-
développement, co-innovation), à leur mise à disposition aux clients (supply chain).
Elles proposent à chaque client, un service complet, toujours plus innovant,
personnalisé et suivi, avec une réponse quasiment en temps réel, et souvent, une
livraison à domicile ; elles interviennent de plus en plus sur l’ensemble du cycle de
vie du produit, en assurant son suivi, sa maintenance, sa récupération et son
recyclage. La pression des clients mais également de l’ensemble des parties
prenantes engage les entreprises à se préoccuper des aspects sociaux, sociétaux et
environnementaux et à intégrer le développement durable dans leur stratégie.

La construction du triangle d’or (coût, qualité, délai)


e
Le XX siècle a été caractérisé par une variation de l’environnement concurrentiel et
une modification des critères de performance des entreprises face aux exigences du
marché. Le rapport offre/demande s’est inversé dans les économies occidentales où
l’on est passé d’une économie d’offre à une économie de demande, tout d’abord aux
États-Unis, puis en Europe à partir des années 1970, et aujourd’hui dans les
nouveaux pays industrialisés (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud – BRICS).

Pour faire face à la saturation progressive des marchés, les entreprises ont été
amenées à passer d’une production de masse de produits standards à durée de vie
longue à une production de produits de plus en plus diversifiés, voire personnalisés,
avec des durées de vie en nette diminution.

Dans les années 1950, le critère dominant est la recherche du meilleur coût,
principalement obtenu par des économies d’échelle : les entreprises sont engagées
dans une logique d’accroissement des volumes de production, de saturation des
capacités productives, de production de lots de taille importante, afin d’amortir les
coûts fixes sur de plus grandes quantités et obtenir ainsi une réduction du coût
unitaire.

À partir des années 1970, la saturation des marchés, le développement du marketing


et l’augmentation des exigences des clients conduisent les entreprises à chercher à
accroître la qualité de leur produit. La concurrence ne se fait plus uniquement sur le

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prix mais également sur la qualité et la variété des produits offerts. P. B. Crosby
publie son best-seller Quality is free en 1978 et propose la notion de zéro défaut. Le
concept de qualité passe du contrôle a posteriori des produits au contrôle a priori des
processus ; les procédures d’assurance qualité puis les démarches de certification
d’entreprise, avec l’arrivée en 1987 des normes ISO 9000 (International Standard
Organisation), se généralisent.

À partir des années 1990, du fait de l’accélération du développement des TIC et


d’Internet, le délai devient source d’avantage concurrentiel (Stalk et Hout, 1990). Il
s’agit de répondre vite aux demandes des clients en constante évolution.

On est ainsi passé d’une logique économique de recherche d’économies d’échelle à


une logique de réactivité. L’avantage concurrentiel des entreprises s’est construit sur
ces trois objectifs, souvent représentés par un triangle, qui montre l’interdépendance
de ces trois éléments : Coût, Qualité, Délai. La maîtrise de ces éléments était et reste
l’objectif recherché par toutes les entreprises, et ce triangle symbolique est encore
souvent présent dans les stratégies industrielles. Mais, depuis le milieu des années
1990, ce triangle est devenu pour certains un triangle infernal. En effet, les enjeux
d’aujourd’hui sont l’amélioration constante de la qualité fournie aux clients, la
réduction continue des coûts grâce à des mesures collectives d’amélioration de la
productivité, et la réduction des délais, de la conception des produits (« Time to
Market »), à la fourniture rapide des produits et/ou services aux clients. Les
entreprises sont engagées dans une course effrénée qui tend à les faire produire trop
rapidement avec, souvent, des problèmes de qualité découverts après la
commercialisation, nécessitant alors des rappels de produits qui ont un impact négatif
sur l’image de l’entreprise.

Du triangle d’or au carré vert (coût, qualité, délai,


environnement)
e
À la fin du XX siècle, la nécessité d’un management socialement et écologiquement
responsable s’est fait sentir, un management qui a « des comptes à rendre » et est
évalué sur la triple performance économique, écologique et sociale. Le
développement durable (Vivien, 2005) est une notion apparue dans les années 1980
et officialisée par le rapport Brundtland en 1987. Il s’agit « d’un développement qui
répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations

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futures à répondre aux leurs ». Le développement durable se préoccupe du respect
de l’environnement de l’entreprise au sens large et porte sur trois composantes :
sociale, environnementale et économique, la « Triple Bottom Line » définie par John
Elkington, cofondateur du cabinet de conseil britannique SustainAbility, ou les 3P :
« People, Planet and Profit » (Laville, 2002). Il s’agit de créer durablement de la
valeur avec une analyse sur des horizons élargis : dans le temps (à très long terme),
dans l’espace (au niveau mondial) et pour une notion plus large du client, qui s’étend
à l’ensemble des parties prenantes (traduction de « stakeholders »), c’est-à-dire
l’ensemble des acteurs affectés par l’action de l’entreprise (Martinet et Reynaud,
2004 ; Aggeri et al, 2005).

Le développement durable interroge l’ensemble des fonctions de l’entreprise et plus


particulièrement le management des opérations, dont les décisions ont des impacts
directs sur l’environnement. La façon de créer les produits et services est
questionnée, voire remise en cause, et tous les aspects du management des opérations
sont concernés, en particulier les domaines suivants :

 la conception des produits a des conséquences sur les matières utilisées pour le
produit et son emballage, sur l’usage du produit dans le temps et les nuisances
en résultant, sur les possibilités de recyclage du produit, les nouvelles façons
d’utiliser le produit ou service. L’éco-conception ou « Design for
environment » (Ulrich, 2011) intègre ses aspects ;
 la conception des processus de production a des conséquences sur la
consommation des ressources, leur gaspillage, leur recyclage, les émissions
polluantes, les économies d’énergie, de ressources, de matières ;
 la conception des chaînes logistiques (ou « supply chain ») a des conséquences
sur les choix des partenaires et les modes de relations, les choix de localisation,
de transport et de pilotage.

L’environnement, au sens large, est la nouvelle dimension à intégrer dans l’offre de


l’entreprise : quels sont les impacts à long terme, positifs ou négatifs, de la
production et de l’utilisation des produits ou services fournis par l’entreprise à ses
clients ? Le triangle d’or est en train de se transformer en un carré vert demandant la
construction d’un nouvel avantage concurrentiel par de l’innovation responsable
(Pavie, 2012).

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Cette transformation de l’environnement a ouvert la voie à l’avènement d’un
nouveau modèle de production, fondé sur des logiques de fonctionnement
complètement différentes et qui, par bien des aspects, prennent le contre-pied de
celles du système qui a dominé jusque dans les années 1980.

Le changement de modèle de production dominant et la


généralisation du Lean Management
En 1990, est publié le livre, devenu célèbre, de Womack, Jones et Roos : The
Machine that changed the World (Le système qui va changer le monde), présentant
de façon détaillée le système de production Toyota, appelé le « système Lean ». Le
terme Lean (qu’on peut traduire par « au plus juste ») fait référence au principe
d’élimination de tous les gaspillages, ou « Muda » en japonais, et à la démarche de
progrès permanent, ou « Kaizen », qui sous-tendent le système. Cette publication a
bouleversé le monde industriel et les logiques de production, avec le passage du
taylorisme au toyotisme, accompagné de la mise en place du Juste-À-Temps et de
l’amélioration continue.

Le passage du taylorisme au toyotisme

Après la seconde guerre mondiale, le modèle de production taylorien s’est


progressivement généralisé. Le taylorisme s’est réellement développé dans les usines
en France après 1945. Le système de production « taylorien-fordien » a permis le
décollage de la production industrielle dans l’automobile et de la société de
consommation. Le système de Taylor (1911) est fondé sur l’organisation scientifique
du travail (OST) qui s’appuie sur la décomposition du travail en tâches parcellisées
permettant ainsi un apprentissage rapide, la mesure des temps et des mouvements, la
sélection des opérateurs et la création d’un bureau des méthodes chargé de concevoir
le processus de fabrication. Sur cette base, le fordisme a permis le décollage de la
production industrielle en standardisant les produits et les processus de production, et
en augmentant les rémunérations pour que les ouvriers puissent consommer. Ainsi,
pour la Ford modèle T (1908), le travail est décomposé en 7 882 opérations avec une
classification très précise des caractéristiques des ouvriers capables d’exécuter ces
opérations (Tarondeau, 1998). La chaîne d’assemblage est conçue pour réaliser de

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grandes séries, en diminuant drastiquement les coûts de fabrication grâce aux
économies d’échelle permises par les forts volumes. Le système taylorien est adapté
à une production de masse de produits standards et a été le système dominant jusqu’à
la fin des années 1970.

À partir des années 1980, ce modèle n’est plus adapté aux nouvelles caractéristiques
de la demande ; les entreprises ont des difficultés à produire de petites séries de
produits variés dans des délais courts, à moindre coût et, en d’autres termes, à
concilier les objectifs du « triangle d’or ». Dans le même temps, les performances
des entreprises japonaises interrogent le modèle dominant en Occident et de
nouvelles méthodes d’organisation de la production commencent à se diffuser.

Les principes du système Lean ont été développés au Japon dans l’entreprise Toyota
par Kiichiro puis Eiji Toyoda (présidents successifs du groupe), Taiichi Ohno
(ingénieur en chef, qui a fini sa carrière vice-président du groupe) et Shigeo Shingo
(1987) (consultant en management de la qualité qui a travaillé pour de nombreuses
entreprises et en particulier avec Toyota de 1955 à 1981) (Tarondeau, 1998). Ce
système a été mis en œuvre progressivement à partir de 1950 pour parvenir à un
système abouti, le système de production Toyota, dans les années 1970 (Ohno,
1988 ; Liker, 2007).

Le système Lean repose sur cinq principes fondamentaux (Womack et Jones,


1996 :) :

 déterminer précisément la valeur, produit par produit, qui correspond aux


besoins du client ;
 identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit et éliminer les
gaspillages. Sept Muda sont ainsi classiquement répertoriés : surproduction,
stock, défauts, attente, transport, opérations inutiles et opérations
inappropriées ;
 établir des flux continus d’opérations à valeur ajoutée ;
 laisser le client tirer la valeur, c’est le principe du flux tiré ;
 viser la perfection par une démarche d’amélioration continue, c’est le principe
du Kaizen.

Depuis 2000, le système Lean s’est mondialement imposé comme le modèle de


référence en matière d’organisation et de gestion de la production. Ce modèle repose

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sur un ensemble cohérent de principes d’organisation, de management et de gestion
des flux, et propose de nombreux outils opérationnels de gestion, largement utilisés
aujourd’hui dans les entreprises.

Le passage du flux poussé au flux tiré, ou la mise en place du


Juste-À-Temps

Le système de production Toyota applique le principe du flux continu pour la


production en petites séries. Le terme « Juste-À-Temps » fait référence au mode de
pilotage de la production : la production est réalisée juste au bon moment en réponse
à une demande d’un client, et non pas en avance, par anticipation d’une demande
future et stockée. Ce principe, appliqué à l’ensemble du système de production,
autorise une suppression des stocks, ou tout au moins leur forte réduction ; on parle
également de production sans stock. La généralisation du Juste-À-Temps se traduit
par le passage d’une logique de production en flux poussés à une production en
flux tirés par la demande du client.

Cette organisation est pilotée par un nouveau système, qui permet un fonctionnement
en flux tirés par la demande, la méthode Kanban. Cette méthode est un système
simple, décentralisé et auto-adaptatif. Le mot japonais Kanban signifie « étiquette »
et représente les fiches qui circulent d’aval en amont dans le système productif, d’un
client à un fournisseur, et qui correspondent à des ordres de réapprovisionnements :
chaque client renvoie à son fournisseur un Kanban lorsqu’il consomme les pièces et
a besoin d’être livré à nouveau. La circulation des Kanban remonte ainsi le flux
physique de la fabrication des produits et rythme la production. Ce système, au
départ manuel, est parfois informatisé et remplacé par la lecture optique des codes-
barres et la transmission d’information en temps réel entre ordinateurs.

La méthode Kanban montre bien le passage d’une gestion/planification centralisée et


hiérarchique (Orlicky, 1975) à une régulation décentralisée en temps réel, beaucoup
plus réactive et plus adaptée aux nouvelles exigences de l’environnement. La prise
de décision descend les échelons hiérarchiques et se fait au plus près du terrain.

L’amélioration continue, au cœur du système Lean

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Le système Lean repose sur une démarche d’amélioration continue des processus, la
méthode Kaizen (Kai = changement, Zen = Meilleur). Cette méthode repose sur une
démarche structurée, la « roue de Deming ou cycle PDCA » : Plan, Do, Check, Act
(Planifier, Réaliser, Vérifier, Réagir), devenue le symbole de l’amélioration continue,
formulée par l’américain Deming en 1947, mais popularisée tout d’abord au Japon
avant d’être mondialement reconnue. La méthode Kaizen encourage la participation
de tous les employés, quel que soit leur niveau hiérarchique, au maintien des normes
de travail (les standards) et à leur amélioration progressive et continue. L’analyse et
la résolution des problèmes sont réalisées au niveau le plus bas possible dans
l’organisation, c'est-à-dire sur le lieu et avec les personnes impliquées. Les outils
d’aide à la décision mobilisés sont simples, accessibles et concernent des domaines
plus larges que le contrôle de la qualité des processus.

Les autres outils de progrès mis en œuvre au Japon, les outils du Lean, sont eux aussi
simples, opérationnels, utilisés directement par des opérateurs responsabilisés, dans
des démarches collectives d’amélioration des performances de l’entreprise. Ces
outils ont été utilisés dans le cadre des « cercles de qualité », apparus pour la 1re fois
en 1961 au Japon, créés en 1979 en France. On peut citer les outils les plus connus :

 Les 5 S, pour 5 mots japonais, qui représentent les étapes d’une méthode
d’amélioration de l’environnement de travail :
Seiri (整理) Rangement

Seiton (整頓) Mise en ordre

Seiso (清掃) Nettoyage

Seiketsu (清潔) Propreté, standardisation

Shitsuke (躾) Discipline

 Le diagramme d’Ishikawa, un outil d’analyse de problème par l’identification


systématique des causes pouvant avoir l’effet étudié, classées selon 5 ou 6
critères, les 6M pour Matière, Main-d’œuvre, Machine, Milieu, Méthode,
Mesure ;
 La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die), proposée en 1969 par S.
Shingo (Shingo, 1987), qui vise à ramener tout temps de réglage et de
préparation des machines (setup time) à moins de dix minutes.

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Ces différents éléments font aujourd’hui partie de la « caisse à outils » du
management par la qualité totale (Total Quality Management ou TQM), concept
initié dans les années 1950, qui a commencé à se diffuser dans les entreprises à partir
des années 1980. L’organisme EFQM, European Foundation for Quality
Management, a été fondé en 1988 ; il a créé le prix européen de la qualité en 1992.

Le système Lean a conquis le monde car il permet d’atteindre simultanément les trois
objectifs du triangle d’or : coût, qualité, et délai. La démarche Kaizen permet
d’obtenir le « zéro défaut » sans accroître le coût, contrairement à la « qualité à
l’ancienne » qui coûtait cher ; l’organisation des flux et le fonctionnement en Juste-
À-Temps assurent la flexibilité nécessaire au système productif.

L’entreprise Ford a adopté le Ford Production System, une adaptation du système de


production Toyota, à partir de 1995 dans le cadre d’un vaste projet de réorganisation,
le plan Ford 2000. Renault a commencé à mettre en place un fonctionnement en
Juste-À-Temps à partir de la production de la R19 dans les années 1980. Le
fonctionnement en Juste-À-Temps et le Lean Management sont aujourd’hui
généralisés dans l’industrie automobile ainsi que dans la plupart des secteurs
d’activité.

De l’optimisation des processus à l’optimisation de la


chaîne de valeur
Initiée par le reengineering, la vision processus s’est développée avec la méthode Six
Sigma, et s’est élargie avec le Supply Chain Management, pour s’étendre à
l’ensemble des entreprises participant à la satisfaction du client.

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La reconfiguration des processus par le reengineering

Au début des années 1990, M. Hammer et J. Champy publient le livre,


Reengineering the corporation : a manifesto for business revolution ; c’est un
énorme succès et de nombreuses entreprises vont se lancer dans des chantiers de
réorganisation, avec un résultat inégal : des réussites spectaculaires, mais aussi deux
tiers d’échecs.

Le reengineering est « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale


des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les
performances critiques que constituent aujourd’hui la qualité, les coûts, les délais et
le service » (Hammer et Champy, 1993). Il cherche à utiliser le potentiel des TIC
pour reconcevoir les processus, devenus au cours du temps complexes et coûteux, en
défragmentant, en simplifiant les processus et en supprimant les opérations sans
valeur ajoutée pour le client. Le reengineering vise également à mettre le client au
cœur du processus.

Le mouvement du reengineering a mis en évidence les problèmes de l’organisation


par fonctions et le besoin de décloisonnement et de réorganisation selon une vision
fondées sur le processus de création de valeur. L’objectif est de ne conserver que les
activités créatrices de valeur, et de rationaliser la chaîne de valeur avec des
réorganisations des activités au niveau mondial et une homogénéisation des
processus.

La maîtrise des processus par la méthode Six Sigma

Six Sigma est une méthode d’amélioration des processus. Elle cherche la satisfaction
du client, par élimination de la variabilité des processus et en se fondant sur la « voix
du client » (VOC). Il s'agit d'une méthode développée par Motorola en 1986 pour
identifier et éliminer les défauts dans les processus de fabrication. Depuis son
introduction chez Motorola et l’obtention par l’entreprise du prix Malcolm Baldrige
National Quality Award en 1988, puis en 2002, Six Sigma a connu un succès
grandissant. La méthode a été adoptée par de nombreuses entreprises, et en
particulier par General Electric en 1996 (Eckes, 2001).

Le nom de la méthode vient de la lettre grecque sigma σ qui, en statistiques, désigne


l'écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l'écart type ». L’origine de la

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méthode est le Statistical Process Control (SPC) ou la maîtrise statistique des
procédés (MSP).

Le principe de la méthode consiste à faire en sorte que tous éléments issus du


processus étudié soient compris dans un intervalle (de confiance) s'éloignant au
maximum de six sigma par rapport à la moyenne des éléments issus de ce processus.
En réduisant la variabilité des résultats du processus, on réduit le risque de non-
qualité. Le principe vise donc à améliorer le processus afin que les résultats soient
conformes aux exigences des clients : produire juste dès la première fois pour
éliminer les coûts liés à la non-qualité d'un produit/service.

La méthode Six Sigma permet d'améliorer systématiquement les processus en


éliminant les défauts. L'objectif est d'atteindre une qualité exceptionnelle en
réduisant les défauts à 3,4 (ou moins) défauts par million d'opportunités (dpm ou
dpmo), ce qui correspond à une probabilité de 99,9997 % d’avoir la qualité attendue.
Un projet Six Sigma se déroule selon la démarche DMAIC, une déclinaison de la
roue de Deming : Define (Définir), Measure (Mesurer), Analyse (Analyser), Improve
(Améliorer)/Innovate (Innover), Control (Contrôler).

La méthode Six Sigma repose également sur une organisation hiérarchisée des
différents acteurs : Master Black Belt, Black Belt et Green Belt. Elle spécialise des
experts (Master Black Belt et Black Belt) qui sont formés à la conduite de projets, à
la méthodologie et aux outils statistiques d’analyse. C’est une méthode très lourde à
déployer car la formation est importante. Quiconque est impliqué dans le
déroulement d’un projet Six Sigma bénéficie d'une formation : d’une à deux
semaines pour un Green Belt, à plusieurs semaines pour un Black Belt. Son objectif
est d’entraîner un changement profond dans la culture d’entreprise.

La conduite des projets est le domaine d’experts, sorte de consultants internes


(comme dans le reengineering), et non pas l’« affaire de tous » comme dans la
démarche Kaizen. L’avantage est que ces experts sont très bien formés et accumulent
de l’expérience, utile dans les démarches de progrès. Mais, cela peut poser des
problèmes quant à l’appropriation des solutions mises en œuvre et à leur pérennité
dans le temps, une fois les experts partis.

Les démarches Lean et Six Sigma sont en fait complémentaires ; on parle d’ailleurs
aujourd’hui de Lean Six Sigma. Alors que Six Sigma s'intéresse essentiellement au

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problème de la qualité et de la variabilité des processus, le Lean Management
cherche à accélérer la vitesse de tout processus en réduisant le gaspillage sous toutes
ses formes, et en permanence, par une succession de petites améliorations, reposant
sur l’expérimentation et l’apprentissage en continu.

La reconfiguration de la chaîne de valeur et le Supply Chain


Management (SCM)

À partir des années 1980, plusieurs phénomènes modifient profondément les


frontières des entreprises : la spécialisation des entreprises sur leurs compétences
clés, le développement de la coopération et la mondialisation de leurs activités. Ces
phénomènes sont rendus possibles par le développement et la baisse du coût des
transports, et par les possibilités de dématérialisation offertes par les TIC. Cette
évolution s’inscrit dans l’analyse des coûts de transaction de Williamson (1976) et se
situe sur un continuum dans les formes d’organisation, de la hiérarchie (intégration
verticale) à l’organisation des relations par le marché ; entre ces deux extrêmes, le
réseau d’entreprises (Thorelli, 1986) a fait son apparition et est devenu la forme
d’organisation dominante.

Afin d’être plus compétitives, les entreprises ont mis en œuvre des stratégies de
spécialisation, de recentrage sur leur cœur de métier et d’externalisation. Ce
mouvement de fond s’est ensuite prolongé avec le développement de la sous-
traitance (ou outsourcing) d’un certain nombre de fonctions support, notamment au
niveau de la production : la maintenance, la logistique et le transfert de certaines
fonctions vers l’amont, comme par exemple la gestion des approvisionnements par le
fournisseur (gestion partagée des approvisionnements ou GPA).

On a assisté à l’éclatement progressif des formes organisationnelles Aujourd’hui, par


exemple, environ 80 % du prix de revient d’un véhicule est réalisé par des sous-
traitants, les constructeurs automobiles s’étant principalement spécialisés dans les
fonctions de recherche et développement, la fabrication de certaines pièces
stratégiques tels les moteurs, et l’assemblage.

L’évolution des organisations, et en particulier les stratégies de recentrage sur le


cœur de métier et d’externalisation, a abouti à la constitution de réseaux

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d’entreprises, mobilisés pour satisfaire les demandes des clients, et fait apparaître des
besoins de coordination, encore accrus par la course contre le temps.

Les caractéristiques de ces nouveaux systèmes, fondés sur les TIC, montrent le
passage d’une logique d’anticipation fondée sur des prévisions, dans un contexte de
lente évolution, à une logique de réactivité, voire de pro-activité (anticipation du
changement) dans un contexte en évolution permanente et très rapide. En 1984, à
l’âge de 19 ans, Michael Dell a créé l’une des premières entreprises ayant connecté
directement le client et la production (assemblage à la commande, ou Build-to-
Order, et réduction des délais) et réalisé la vente en ligne dès 1996. Il est l’un des
pionniers du busines model de la nouvelle économie, fondé sur l’intégration virtuelle.
Par la suite, le système a montré ses limites avec la faillite de la plupart des start-up
qui ont alors compris la nécessité pour une entreprise d’assurer son activité sur une
chaîne de création de valeur solide et sur un réseau logistique performant.

La voie est alors ouverte au Supply Chain Management (SCM), qui vise à gérer
globalement l’ensemble de la chaîne de fourniture des produits et/ou services aux
clients. La chaîne logistique globale, ou supply chain, d’une entreprise peut être
définie comme « la suite des étapes de production et distribution d’un produit depuis
les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients »
(définition du Supply Chain Council). Le SCM cherche à gérer de façon coordonnée
et intégrée ce réseau interentreprises en s’affranchissant des frontières
organisationnelles, notamment grâce au partage d’informations permis par les TIC
(Samii, 2002 ; Christopher, 2005 ; Dornier, 2007).

Zara

L’entreprise espagnole Zara, la plus importante filiale du groupe Inditex, fondée en 1975
par Amancio Ortega Gaona, est présente dans une centaine de pays avec plus de 1 :800
magasins. Elle a assuré sa croissance spectaculaire, dans un secteur pourtant
extrêmement concurrentiel, celui de l’habillement, grâce à la très bonne organisation et
maîtrise de sa supply chain. Le management de la chaîne logistique globale de Zara
passe par une utilisation intensive des TIC, qui lui permet d’avoir un suivi permanent et
un contrôle centralisé de l’ensemble de sa chaîne. Sa chaîne logistique est agile (flexible,
rapide, et réactive) et focalisée sur la vitesse de mise sur le marché de nombreux
nouveaux modèles. À partir d’une boucle d’information partant du client, Zara maîtrise un
cycle accéléré de quinze jours de la conception des produits à la mise en rayon :
Conception de produits – Approvisionnement et Production – Distribution – Vente au
détail (Design – Sourcing and Manufacturing – Distribution – Retailing).

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Renault

Renault a lancé dans les années 2000, le projet « Nouvelle Distribution », dont l’objectif
est de produire les véhicules en fonction des commandes des clients tout en réduisant
fortement le délai de livraison (objectif annoncé initialement par L. Schweitzer de deux
semaines, allongé à trois semaines). Ce projet de Supply Chain Management vise à
intégrer l’ensemble du processus allant de la commande du véhicule à la livraison au
client, et à mettre en place une coordination étendue avec les fournisseurs avec un
fonctionnement en flux synchrones élargis aux fournisseurs éloignés. Aujourd’hui, les
véhicules sont assemblés à la demande en fonction des choix personnalisés des clients.

Mais, la coopération entre entreprises est souvent délicate. Les systèmes de Supply
Chain Management, tels que les Advanced Planning Systems (APS), sont
extrêmement difficiles à mettre en œuvre pour de multiples raisons : des raisons
techniques d’harmonisation des données et des standards de communication, des
raisons organisationnelles d’harmonisation de processus de fonctionnement, mais
surtout des problèmes de relation de dépendance et de pouvoir qui limitent la
coordination ; on peut citer en exemple l’Efficient Consumer Response (ECR) par
lequel les fabricants essaient d’accroître leur emprise sur les distributeurs.

Depuis 1995, les stratégies de globalisation ont remplacé les visions locales : une
seule stratégie est pensée globalement au niveau des groupes et conduit à de
profondes modifications des réseaux de création de valeur, avec une localisation des
activités de l’entreprise, que ce soit de recherche et développement ou de fabrication,
là où c’est le plus avantageux. Ces stratégies se traduisent aujourd’hui par les vagues
de dé/relocalisations que l’on connaît. D’autres transformations sont en germe, tel le
développement du travail à domicile, par exemple pour les centres d’appel, qui
passent du « off shore » au « home shore ».

Conclusion
Les périmètres des entreprises se sont profondément élargis et sont aujourd’hui en
constante transformation. Les chaînes de valeur sont en construction permanente
avec des partenariats qui se modifient en fonction des stratégies globales, des
alliances qui se font et se défont dans un environnement en évolution accélérée. La
création de valeur se fait dans l’entreprise étendue, dans des chaînes de production

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complexes, qui posent des problèmes de coordination aussi bien à l’intérieur de
l’entreprise qu’entre entreprises.

Les accords de coopération et de partenariat entre entreprises se multiplient. Au


niveau de la production, il s’agit d’optimiser les chaînes logistiques globales et
d’assurer la flexibilité nécessaire pour faire face aux évolutions du marché. Au
niveau de la conception des produits, l’objectif est de partager les risques et les frais
de recherche et développement, et de bénéficier d’un apprentissage croisé par le co-
développement et la conduite de projets en coopération.

Depuis quelques années, certaines entreprises, pionnières, (Aravind Eye Care


System, Danone, Essilor, Lafarge, Schneider Electric, Veolia, etc.), proposent des
produits et des services pour la Base de la Pyramide (Prahalad, 2005), les pauvres.
Ces projets pilotes (Calpéna, Guérin, Le Yaouanq, 2012) nécessitent une révision en
profondeur de la conception des produits et des chaînes logistiques globales, une
remise ne cause des fonctionnements établis, et de l’innovation et de l’agilité à tous
les niveaux.

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