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Fabienne BOUDIER
Faouzi BENSEBAA
David AUTISSIER
David AUTISSIER
David AUTISSIER
est maître de conférences
en management à l’IAE
l’Atlas du management 2010-2011 Faouzi BENSEBAA SOMMAIRE
Gustave Eiffel (Institut Fabienne BOUDIER Partie 1 Les évolutions du monde
d’Administration des
Entreprises) de l’université DÉCIDEURS, MANAGERS, CONSULTANTS, ENSEIGNANTS, ÉTUDIANTS, et de l’économie
de Paris-XII et intervient dans un environnement économique en perpétuelle mutation, comment

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en tant qu’expert du Partie 2 Les stratégies innovantes
changement et des faire le point rapidement sur les principales tendances à retenir ? des entreprises

l’Atlas du management 2010-2011


projets de transformation
Comment être au fait des meilleures pratiques en vigueur dans les
dans les grands groupes. Partie 3 Les techniques de gestion
Auteur de nombreux entreprises ? Comment maîtriser les principales innovations à l’œuvre
ouvrages, il mène des
dans les différents champs de la gestion et du management ? Partie 4 Le management des hommes
recherches sur le pilotage

management
et les transformations des Partie 5 L’actualité du monde
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le management des Quelles sont les stratégies gagnantes et les professionnel.
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responsabilité sociale. « Pour se former sans
Les nouvelles techniques de gestion :
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Fabienne BOUDIER Quelles sont les nouvelles techniques de gestion Retrouvez plus de 100 dossiers
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Comment évolue le management des femmes www.atlasdumanagement.com « Un ouvrage précieux
de Paris-XII. Elle est et des hommes ? pour manager curieux »
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Code éditeur : G54486 • ISBN : 978-2-212-54486-2

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Fabienne BOUDIER
Faouzi BENSEBAA
David AUTISSIER
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L’Atlas du management
David Autissier
Faouzi Bensebaa
Fabienne Boudier

L’Atlas du management
L’encyclopédie du management
en 100 dossier-clés

2010 - 2011
Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photo-
copie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée
notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que
la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer
correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partielle-
ment le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre français
d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2010


ISBN : 978-2-212-54486-2
Sommaire

Partie 1 – Les évolutions du monde et de l’économie


Dossiers
1| Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation ..................................................................... 10
2| La crise financière : un an après, le bilan ............................................................................................. 14
3| L’euro face au dollar ............................................................................................................................................ 20
4| Vers plus de contrôle ? ....................................................................................................................................... 26
5| Vers un retour de l’État ? ................................................................................................................................. 32
6| Vers une remise en cause du libre-échange et du multilatéralisme ? ............................. 38
7| Le creusement des inégalités .......................................................................................................................... 43
8| Le déficit des États-Unis est-il soutenable ? ...................................................................................... 48
9| La crise alimentaire mondiale ....................................................................................................................... 53
10 | Globalisation, crise et virus : la grippe mexicaine ......................................................................... 59
11 | L’économie des maladies du siècle ........................................................................................................... 66
12 | Se soigner par Internet ....................................................................................................................................... 73
13 | Le nationalisme énergétique à travers le prisme des hydrocarbures ............................... 79
14 | La libéralisation des marchés de l’énergie dans l’Union européenne ............................ 84
15 | Les fonds souverains ............................................................................................................................................ 89
16 | Les énergies renouvelables : où en sont l’Union européenne et la France ? ............. 95
17 | Le nouvel enjeu du climat : quels risques pour les firmes ? ............................................... 101
18 | Le commerce des quotas d’émission de CO2 ............................................................................... 107
19 | Fonte des glaces et nouvelles voies maritimes ............................................................................... 113
20 | Changement climatique et vulnérabilité des zones côtières ............................................... 118

Partie 2 – Les stratégies innovantes des entreprises


Dossiers
1| La BNP Paribas .................................................................................................................................................... 126
2| La Société générale ou la chute d’une icône ................................................................................... 131
3| Crédit agricole : la banque verte malmenée ................................................................................... 137
4| HSBC : une banque mondiale « locale » .......................................................................................... 142
5| Sunnco : la start-up du soleil ..................................................................................................................... 148
6| La supply chain verte ......................................................................................................................................... 154
© Groupe Eyrolles

7| La gestion de l’eau : les atouts de la technologie ........................................................................ 161


8| L’éco-responsabilité des technologies de l’information ......................................................... 166
9| Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente .............................................................................. 172
10 | Amgen : la fin d’une success story ? ......................................................................................................... 178

5
L’Atlas du management Sommaire

11 | Sanofi-Aventis : une mutation nécessaire mais non sans risques ................................... 184
12 | Sandoz : le pari avisé de Novartis ........................................................................................................... 190
13 | Lactalis : un acteur méconnu ..................................................................................................................... 195
14 | Danone : l’obsession de la croissance .................................................................................................. 202
15 | Geyer : un déploiement international réussi ................................................................................. 208
16 | Senoble : le champion des MDD ........................................................................................................... 213
17 | Pixar Animation Studios : un modèle de créativité iconoclaste ..................................... 218
18 | Innocent : la malice du concept .............................................................................................................. 223
19 | Les atouts de l’innovation ouverte ......................................................................................................... 228
20 | Canon : l’innovation au service de l’image ..................................................................................... 233

Partie 3 – Les techniques de gestion


Dossiers
1 | Les tableaux de bord : instruments de pilotage des entreprises ....................................... 240
2 | Dis-moi quel est ton business model et je te dirai qui tu es ................................................. 245
3 | Le benchmarking : se comparer aux autres pour trouver les meilleures
pratiques ..................................................................................................................................................................... 250
4 | L’EFQM : un nouveau standard de pilotage européen ........................................................ 254
5 | Le marketing des services : un marketing relationnel
à la recherche de la confiance .................................................................................................................... 258
6 | De la logistique à la supply chain ............................................................................................................. 262
7 | La gestion du point de vente ...................................................................................................................... 266
8 | La marque est-elle encore une garantie anticoncurrence ? .................................................. 271
9 | Six référentiels pour définir la notion de système d’information .................................. 275
10 | Combien coûte l’informatique ? ............................................................................................................. 280
11 | L’urbanisme des systèmes d’information ......................................................................................... 284
12 | PMI ou Prince 2 : la concurrence des standards en gestion de projet ....................... 289
13 | La performance RH : une gestion par les coûts et les objectifs ....................................... 295
14 | Les modèles de management : faire le lien entre identité, stratégie
et outils de gestion .............................................................................................................................................. 301
15 | Le marketing RH : le salarié client ........................................................................................................ 305
16 | La GPEC : l’emploi au cœur de toutes les préoccupations ................................................ 308
© Groupe Eyrolles

17 | Capital immatériel et valorisation des entreprises ..................................................................... 311


18 | Comment calculer un coût ? Cinq grandes méthodes pour le calcul des coûts ... 315
19 | Les indicateurs financiers « nouvelle vague » ................................................................................. 319
20 | La gestion budgétaire : maîtrise et prévision des ressources .............................................. 324

6
L’Atlas du management Sommaire

Partie 4 – Le management des hommes


Dossiers
1 | La théorie du sensemaking : une grille de lecture pour le management
en période de crise .............................................................................................................................................. 330
2 | Indicateurs et performance sociale ........................................................................................................ 335
3 | Le développement personnel en tête des attentes de formation des salariés ......... 340
4 | La multiplication des outils de gestion : contrainte ou opportunité ? ....................... 344
5 | Les neurosciences : nouvelle grille de lecture des comportements ............................... 348
6 | La théorie des organisations : le corpus théorique du management ........................... 352
7 | L’impact de la crise sur le management : les résultats d’une enquête française .. 356
8 | L’intelligence de situation : une compétence pour réussir les interactions ............ 361
9 | Spin-off : essaimer pour donner la possibilité à des salariés
de créer leur entreprise .................................................................................................................................... 365
10 | Le Web sémantique : une utopie ? ........................................................................................................ 369
11 | Le télétravail ............................................................................................................................................................ 375
12 | Le management peut-il encore se faire sans les consultants ? ........................................... 380
13 | Le management des quinquas ................................................................................................................... 384
14 | Les jeunes face au travail : la génération « contrats » .............................................................. 390
15 | L’intelligence sociale ou l’art d’être humain .................................................................................. 395
16 | Le mécénat de compétences : la danse du loup et de l’agneau ........................................ 400
17 | Le stress et l’émergence du risque psychosocial pour l’entreprise ................................. 407
18 | Entreprise et formation .................................................................................................................................. 411
19 | Les ateliers participatifs pour créer des moments d’appropriation ............................... 417
20 | Le leadership : les entreprises françaises à la traîne ................................................................... 421

Partie 5 – L’actualité du monde des affaires


Dossiers
1| La conjoncture en France ............................................................................................................................. 426
2| La conjoncture dans l’Union européenne ....................................................................................... 431
3| La conjoncture dans le monde ................................................................................................................. 436
4| Fusions-acquisitions : la chute .................................................................................................................. 440
5| Le recul des syndicats ....................................................................................................................................... 445
6| Les agences de notation .................................................................................................................................. 451
7| Le nouvel âge des musées .............................................................................................................................. 456
8| La transmission des entreprises françaises : un impératif social ...................................... 461
© Groupe Eyrolles

9| Storytelling, ou l’art du récit ........................................................................................................................ 467


10 | Le buzz : communication de masse spontanée ............................................................................ 470
11 | Le management émotionnel pour accroître le « bénéfice mental » .............................. 473
12 | Second Life : la nouvelle frontière ......................................................................................................... 477

7
L’Atlas du management Sommaire

13 | La loi de modernisation de l’économie .............................................................................................. 484


14 | La loi Hadopi ......................................................................................................................................................... 489
15 | Du RMI au RSA ................................................................................................................................................. 495
16 | Au-delà du PIB ..................................................................................................................................................... 500
17 | L’innovation indocile ....................................................................................................................................... 506
18 | La question des valeurs en entreprise .................................................................................................. 513
19 | Les stratégies absurdes ..................................................................................................................................... 517
20 | Soixante ans de management avec l’œuvre de Drucker ........................................................ 522

Index ........................................................................................................................................................................ 527

© Groupe Eyrolles

8
Partie 1

Les évolutions du monde


et de l’économie
Dossier 1
Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation
Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation
Les évolutions du système financier international se caractérisent par des innova-
tions. Les produits dérivés et la titrisation se sont ainsi imposés comme de nou-
veaux instruments de gestion du risque et de spéculation. Comprendre la crise
financière et économique exige de saisir les mécanismes à l’œuvre derrière ces deux
innovations financières.
Problématique

La « marchéisation » des risques


La montée de l’incertitude dans un environnement de plus en plus instable depuis
le milieu des années 1970 (instabilité monétaire, volatilité des cours des produits
primaires, etc.) a conduit les agents économiques à chercher des moyens de se cou-
vrir contre les risques de baisse du prix de leurs actifs et/ou de partager ces risques,
voire de les reporter sur un autre agent. En particulier, les acteurs financiers, au
premier rang desquels les institutions de crédit, cherchent à se protéger des risques
liés au financement.
La « marchéisation » du risque, basée sur le développement du financement par
émissions de titres, a permis l’apparition de marchés pour des actifs financiers qui
étaient jusqu’alors non échangeables sur un marché (comme les créances hypo-
thécaires). Elle autorise les acteurs économiques à négocier non pas des actifs
(valeurs mobilières, matières premières, etc.), comme sur les marchés financiers
traditionnels, mais des risques.
Le cœur du sujet

Comment ?
Produits dérivés et titrisation sont apparus aux États-Unis pour ensuite s’étendre aux
autres pays développés puis aux autres marchés.

Les produits dérivés : des produits complexes


Les produits dérivés sont des instruments financiers dont la valeur est « dérivée »
d’un autre actif financier ou physique appelé sous-jacent (valeur mobilière, taux
d’intérêt, hydrocarbure, matière première, etc.). Ils peuvent être désormais dérivés
© Groupe Eyrolles

au deuxième ou au troisième degré, leur rapport avec les actifs réels devenant de
plus en plus mince. Les marchés financiers en viennent à ressembler à des pyra-
mides inversées : ce qui est censé être la pointe (les dérivés) étant plus important que
la base (les actifs supports).

10
Partie 1 Dossier 1
Les évolutions du monde et de l’économie Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation

Le principe de la titrisation
À retenir
Selon le lexique de finance Vernimmen1, la titrisa-
Les trois catégories de base
tion consiste en un montage financier permettant des produits dérivés
à une société d’améliorer la liquidité de son bilan. ■ Contrat à terme
Elle a été initiée aux États-Unis par les institutions - Engagement ferme de vendre ou
spécialisées dans le financement de l’immobilier d’acheter à terme un actif à un prix
pour limiter leur exposition au risque, par trans- convenu.
- Dénommé « future » s’il est négocié
formation de leurs prêts immobiliers en titres sur un marché réglementé, « forward »
négociables et liquides. La banque cède à une s’il l’est sur un marché de gré à gré.
société spécialement créée à cette fin (SPC ou spe- ■ Option
cial-purpose society) ses créances hypothécaires. La - Droit (et non obligation) de vendre
SPC, après évaluation par une agence de notation, (put) ou acheter (call) à terme un actif
moyennant le versement d’une prime.
émet des titres auxquels souscrivent des investis-
- À la différence du contrat à terme, une
seurs (voir figure 1). option permet de ne pas supporter les
pertes liées à une mauvaise anticipation.
Banques ■ Swap
accordent des prêts à risque - Échange entre deux parties de flux ou
d’actifs financiers pendant une cer-
taine période.
Liquidités Créances - Intérêt : par exemple, équilibrer des
postes dans le cadre d’une restructu-
SPC ration du bilan d’une firme (dette à
titrisent les créances
taux fixe contre dette à taux variable,
des banques
dette en USD contre dette en euros).

Liquidités Titres

Investisseurs Figure 1 – Le schéma du processus


souscrivent aux titres émis de titrisation

Un mécanisme polymorphe et complexe


Au départ, la titrisation a pris pour support les créances hypothécaires, donnant
naissance aux MBS (mortgage-backed security), où l’actif support, à savoir le bien
immobilier, est aisément saisissable. Ces créances ont d’abord été constituées de
prêts immobiliers accordés à des emprunteurs fiables à des taux « normaux »
(prime) et fixes, pour ensuite s’élargir aux prêts accordés à des emprunteurs peu sol-
vables, voire insolvables, à des taux beaucoup plus élevés (subprime) et variables.
© Groupe Eyrolles

1. Voir le site www.vernimmen.net

11
Partie 1 Dossier 1
Les évolutions du monde et de l’économie Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation

Dans un deuxième temps, sous l’influence de l’importance de la demande et de la


possibilité d’innovations, la titrisation s’est étendue à d’autres formes de créances
que les créances hypothécaires (par exemple, crédit étudiant, crédit à la consomma-
tion, créances commerciales, etc.) pour donner naissance aux ABS (asset backed
security). Plus récemment, des produits d’une grande complexité et basés sur des
portefeuilles d’actifs non homogènes sont apparus, à l’instar des CDO (colletarized
debt obligation) puis des CDO d’ABS et des CDO de CDO. Actuellement, on voit
des flux, comme les flux futurs associés à des activités artistiques ou sportives (reve-
nus télévisés, par exemple), être titrisés.

Pourquoi ?
Il s’agit pour les investisseurs de se couvrir contre le risque de baisse du prix de
leurs actifs et/ou de profiter de nouvelles opportunités de placement ou de spécu-
lation, avec des rendements attractifs.

Titrisation : recherche de la liquidité


Pour les établissements de crédit, la titrisation permet de segmenter et de transférer le
risque et, ce faisant, d’augmenter le rendement de leurs fonds propres. En transfor-
mant des créances illiquides (créances dont la transformation en monnaie demande
un délai et a un coût) en liquidités, elle leur permet également de se refinancer mais
aussi de sortir du bilan des engagements et, par là même, de contourner les règles de
Bâle II1.

Produits dérivés : de la couverture à la spéculation


Conçue pour couvrir les risques croissants liés à la mondialisation, l’utilisation des
produits dérivés s’est ensuite étendue à la spéculation en permettant de tirer parti
de toute anticipation s’avérant juste. En utilisant les techniques de couverture, les
hedge funds, fonds d’investissement non cotés à vocation spéculative, proposent
ainsi une gestion alternative au placement financier classique dans les valeurs
mobilières (actions, obligations, OPCVM) et jouent souvent sur l’effet de levier
(rapport entre sommes placées et capitaux mobilisés) en engageant des sommes
non pas détenues mais empruntées.
© Groupe Eyrolles

1. Règles d’« adéquation des fonds propres » obligeant les établissements de crédit à détenir un
minimum de fonds propres pour couvrir leurs engagements à risque.

12
Partie 1 Dossier 1
Les évolutions du monde et de l’économie Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation
Les enjeux

Produits dérivés et titrisation sont-ils porteurs de risque ?


Des produits et des stratégies complexes
Les stratégies mises en place sur la base de la titrisation et des produits dérivés se
sont avérées de plus en plus complexes. Il en découle une difficile estimation du
risque qui leur est associé. De plus, les agences de notation, chargées d’évaluer le
risque, sont accusées d’être partiales et de manquer d’objectivité. Ces accusations
ont été particulièrement fortes lors de la crise des subprimes.

Dissémination des risques


Produits dérivés et titrisation, en redistribuant le risque entre les acteurs, favorisent
sa dissémination via le marché. Loin de disparaître, le risque est seulement trans-
féré d’acteur en acteur. Produits dérivés et titrisation sont ainsi vecteurs de dangers
si le risque se retrouve in fine entre les mains d’une institution peu qualifiée pour le
supporter.
Lectures utiles

Banque de France, Revue de la stabilité financière, numéro spécial « Liquidités »,


février 2008, www.banque-france.fr
B. Cougnaud, L’Univers des risques en finance – Un équilibre en devenir, Presses de Sciences
Po, 2007.
J. Hull, C. Hénot, L. Deville et P. Roger, Options, futures et autres actifs dérivés, Pearson
Education, 2007.
International Swaps and Derivatives Association (ISDA), www.isda.org
Securities Industries and Financial Markets Association (SIFMA), www.sifma.org

Voir aussi…
La crise financière : un an après, le bilan (Partie 1 – Dossier 2)
Vers une remise en cause du libre-échange et du multilatéralisme ? (Partie 1 – Dossier 6)
© Groupe Eyrolles

La libéralisation des marchés de l’énergie dans l’Union européenne (Partie 1 – Dossier 14)
La BNP Paribas (Partie 2 – Dossier 1)
La Société générale ou la chute d’une icône (Partie 2 – Dossier 2)
Les agences de notation (Partie 5 – Dossier 6)

13
Dossier 2
La crise financière : un an après, le bilan
La crise financière : un an après, le bilan
Les signes avant-coureurs de la crise des subprimes existaient dès 2006, mais l’évi-
dence de la crise n’a été réalisée qu’à partir de l’été 2007. La propagation de la crise
financière à l’économie réelle est apparue au grand jour en 2008. Aujourd’hui, les
interactions entre sphères financière et réelle jouent dans les deux sens pour débou-
cher sur une spirale baissière dont il sera difficile et long de se dégager.
Problématique

De la crise des subprimes à la crise systémique


Le fait que la crise des subprimes intervienne aux États-Unis une dizaine d’années
après la crise des caisses d’épargne (1986-1995) et provoque dans son sillage une
crise mondiale, à l’instar des crises mexicaine en 1994, asiatique en 1997-1998,
russe en 1998, argentine en 2001, montre la fragilité du système financier et laisse
à penser que l’histoire se répète et que seul l’élément déclencheur diffère.

Environnement institutionnel et crise des subprimes


La crise des subprimes a trouvé un terrain favo-
Zoom sur rable dans l’environnement institutionnel aux
La gravité de la crise financière États-Unis. En effet, une partie de la responsabi-
■ Estimation de la dépréciation des actifs
lité de cette crise peut être imputée à la politique
d’origine états-unienne depuis le début
de la crise jusqu’en 2010 :
fédérale des États-Unis, qui a facilité l’accès à la
- États-Unis : 2 200 milliards propriété, via notamment la création d’agences
(janvier 2009) à 2 700 milliards spécialisées dans le refinancement de crédits
d’USD en raison d’hypothèses de hypothécaires (Ginnie Mae, Fannie Mae et Fred-
croissance moins bonnes ; die Mae). Celles-ci ont commencé les opérations
- monde : 4 000 milliards d’USD dont
de titrisation dans les années 1970, et les subpri-
les deux tiers pour les banques.
■ Estimation du besoin en capital des sys-
mes, apparus dans les années 1980, se sont véri-
tèmes bancaires occidentaux : tablement développés à partir du milieu des
- hypothèse basse : 275 milliards d’USD années 1990 pour atteindre des niveaux record
aux États-Unis, 125 dans l’Union éco- en 2006 dans un contexte de liquidités abon-
nomique et monétaire (UEM), 125 au dantes et de taux d’intérêt à long terme faibles.
Royaume-Uni et 100 dans les autres
pays matures de l’Europe ;
Les normes comptables jouent également un
- hypothèse haute : 500 milliards d’USD rôle non négligeable dans cette crise. En per-
© Groupe Eyrolles

aux États-Unis, 725 dans l’UEM, 250 mettant de passer hors bilan les créances hypo-
au Royaume-Uni et 225 dans les thécaires, elles ont conduit les institutions de
autres pays matures de l’Europe. crédit aux États-Unis à prêter peu d’attention à
Source : FMI, « Rapport sur la stabilité financière dans le
monde », avril 2009.
la capacité de remboursement des ménages.

14
Partie 1 Dossier 2
Les évolutions du monde et de l’économie La crise financière : un an après, le bilan

Contagion et crise systémique


À partir de l’adoption, par la majorité des acteurs, de comportements allant dans le
même sens (réalisation de leurs gains à l’achat ou à la vente, par exemple) ou en cas
de faillite de l’un ou de plusieurs d’entre eux, la crise s’est propagée à d’autres insti-
tutions et à d’autres marchés financiers via les corrélations existantes (par exemple,
des marchés des dérivés aux marchés des sous-jacents) ou créées (par exemple, des
marchés des dérivés à celui des actions, les acteurs défaillants sur les premiers se
voyant obligés de liquider leurs actions pour compenser leur perte). En raison de
l’accès difficile au crédit (credit crunch) et de l’éclatement de la bulle immobilière
dans certains pays (Espagne, États-Unis), le risque s’est ensuite propagé à d’autres
secteurs (immobilier, bâtiment, par exemple).
Le cœur du sujet

Une crise de confiance mal gérée ?


Les mécanismes de perte de confiance sont parfois difficiles à décrypter. Au-delà de
l’annonce de mauvaises nouvelles (recul de la croissance, augmentation du chô-
mage, chute de la monnaie, etc.), la chute des cours sur les marchés financiers
s’auto-entretient, du fait en particulier des comportements mimétiques des acteurs.

Aveuglement au risque et crise de liquidité


Dans un contexte de liquidités abondantes, il semble que les acteurs, notamment
les agences d’évaluation qui ont surcoté les titres émis et les banques ou fonds qui y
ont souscrit, aient péché par excès d’enthousiasme. Déconnectés de l’économie
réelle, ils ont sous-évalué les risques et la probabilité que ceux-ci se réalisent. La crise
se traduit alors par une mauvaise allocation des ressources qui ne vont plus là où se
trouvent les meilleures opportunités et par un phénomène de trappe à la liquidité,
les agents économiques ayant du mal à trouver des ressources financières malgré la
baisse des taux d’intérêt pratiquée par les banques centrales. La crise apparaît ainsi
paradoxalement comme une crise de liquidité dans une économie en surliquidité.

Des défaillances en chaîne


Dans le cas des subprimes, des prêts ont été accordés par les institutions de crédit
sur la base de taux fixes à des ménages solvables, pour ensuite s’étendre à des ména-
ges de moins en moins solvables sur la base de taux variables. La montée des taux
conjointement à la baisse des revenus, en alourdissant la charge réelle des rembour-
© Groupe Eyrolles

sements, a mené les ménages les plus fragilisés à vendre leur bien immobilier pour
s’acquitter de leur dette. La défaillance des ménages débiteurs a alors conduit, par
ricochet, à l’émergence au grand jour de la crise. En menant à une détérioration de

15
Partie 1 Dossier 2
Les évolutions du monde et de l’économie La crise financière : un an après, le bilan

la notation des titres émis à partir des prêts hypothécaires, elle a conduit à la baisse
de leur valeur, incitant les investisseurs à les vendre et provoquant la défaillance de
banques et/ou d’investisseurs.

Une crise de l’innovation financière


La crise des subprimes en particulier et la crise financière en général peuvent appa-
raître comme la manifestation de comportements nouveaux vis-à-vis du risque,
notamment du risque de crédit. Des produits conçus pour couvrir à terme un
risque ont permis progressivement son transfert à des acteurs non avertis selon des
cheminements complexes et sont devenus des supports de la spéculation. La com-
plexification des produits dérivés et, subséquemment, leur maîtrise difficile ont fait
de nombreuses victimes parmi les firmes, les banques (par exemple, Baring Brothers
en 1995, la Société générale en 2008) et les fonds d’investissement (par exemple,
LTCM en 1998), en raison des problèmes de contrôle interne. Du fait d’un fort
effet multiplicateur, les accidents ont des répercussions retentissantes sur les mar-
chés financiers.

Des remèdes pires que le mal ?


Pour stabiliser et rassurer les marchés, les banques centrales, au premier rang des-
quelles la Fed (banque centrale des États-Unis), ont dans un premier temps injecté
des liquidités. Ces injections ont été critiquées dans la mesure où, n’ayant pas été
accompagnées d’une baisse des taux directeurs, elles n’ont pas résolu le problème
de refinancement des institutions de crédit consécutif aux comportements de
méfiance généralisés. De même, le plan Paulson en septembre 2008 a pu appa-
raître mal conçu, la recapitalisation des banques intervenant sans stabilisation
préalable des marchés – et donc, en quelque sorte, à fonds perdus – et sans
contrainte pesant sur les institutions de crédit, qui, sachant qu’il y a toujours un
prêteur en dernier ressort, sont incitées à prendre toujours plus de risques.

La contagion à l’économie réelle


L’inversion du levier financier a freiné la croissance dans les pays développés puis
dans les pays en développement. La récession qui a vu le jour en 2008 devrait peser
durablement en termes d’emploi et de protection sociale, malgré les plans de
relance mis en place.
© Groupe Eyrolles

Crise mondiale de l’emploi


Le Bureau international du travail (BIT), dans son rapport 2009 sur les tendances
mondiales de l’emploi, indique un accroissement du chômage et de la pauvreté qui

16
Partie 1 Dossier 2
Les évolutions du monde et de l’économie La crise financière : un an après, le bilan

retrouverait son niveau de 1997, les pays en développement (PED), et en particu-


lier l’Afrique, étant particulièrement touchés. Juan Somavia, directeur du BIT, a
appelé en juin 2009 à adopter un « pacte mondial pour l’emploi », conçu comme
un « accord sur des stratégies communes visant à mettre l’emploi et la protection
sociale au cœur des politiques économiques et sociales1 ».

Crise et augmentation du chômage et de la pauvreté


Les principaux enseignements suivants peuvent par personne) à 1,4 milliard, soit 45 % de la
être tirés du rapport annuel du BIT sur les tendan- population active ayant un emploi. En Afrique
ces mondiales de l’emploi : du Nord, on passerait de 30 % à 41 % de tra-
■ chômage : vailleurs basculant dans la pauvreté ; en Afri-
- augmentation du taux de 5,7 % en 2007 à que subsaharienne, la situation resterait
6,1 % en 2009, voire 7,1 % si la situation se dramatique avec 80 % de travailleurs pauvres,
détériore encore, - augmentation, dans l’éventualité d’un scénario
- augmentation du nombre de chômeurs par pessimiste, du nombre de travailleurs extrê-
rapport à 2007 de 18 à 30 millions, voire mement pauvres (vivant avec moins de
51 millions ; 1,25 USD par jour) de 200 millions.
■ pauvreté :
- augmentation du nombre de travailleurs pau-
vres (vivant avec moins de 2 USD par jour et

Relance budgétaire ou non ?


Certains économistes, dont Paul Krugman, appellent à une large relance budgé-
taire pour remédier à la crise ; d’autres au contraire préconisent la rigueur et stig-
matisent le fardeau budgétaire que représenterait une telle politique2.
Les derniers stigmatisent :
• la montée des déficits et de la dette publics et le risque subséquent d’un finan-
cement par l’inflation ou par une fiscalité accrue ;
• l’effet d’éviction au détriment des investissements privés et au profit des inves-
tissements publics suite à la hausse des taux d’intérêt qui résulterait d’une
politique de relance ;
• la baisse de l’investissement productif et donc de la croissance.
À l’inverse, les premiers mettent en avant :
• que la politique de relance est le seul moyen de remédier au déficit d’investis-
sement des entreprises et de consommation des ménages ;
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1. BIT, communiqué de presse, 3 juin 2009, ILO/09/35.


2. Source : P. Krugman, « Les angoissés du déficit ont tout faux ! », Le Monde, 31 janvier 2009.

17
Partie 1 Dossier 2
Les évolutions du monde et de l’économie La crise financière : un an après, le bilan

• que les bienfaits d’une telle politique seront d’autant plus importants qu’elle
se fera sous forme d’investissements publics (infrastructures, nouvelles tech-
nologies, etc.) ;
• qu’une politique budgétaire d’austérité (hausse des impôts notamment)
débouche sur une baisse de l’investissement privé et une récession, comme
l’ont montré les expériences de 1937 aux États-Unis et de 1996-1997 au
Japon.
Les enjeux

La remise en cause d’un modèle


Les questions soulevées par la crise ne se limitent pas aux sphères financière, éco-
nomique et sociale. Au-delà de la crise du système capitaliste, le problème se pose
en termes de définition d’une civilisation apte à promouvoir un développement
durable à même de résoudre les questions de précarité et de pauvreté d’une part,
d’épuisement des ressources d’autre part.

Crise et implications en termes de sécurité


En remettant en cause les progrès accomplis en termes de réduction de la pauvreté,
la crise a fragilisé les classes moyennes, certains groupes sociaux (femmes, jeunes,
par exemple) et certains pays (PED et plus particulièrement PMA). Dès lors, les
inquiétudes sociales et sécuritaires, tant à l’intérieur des pays (mouvements
sociaux) qu’entre pays (mouvements migratoires), se voient renforcées. Les répon-
ses d’ordre économique passent par la promotion concomitante de l’investisse-
ment productif (infrastructures, soutien aux PME, par exemple) et de l’emploi.

Crise et implications en termes environnementaux


Mais, en raison des changements climatiques, le défi consiste à trouver des réponses
à la crise compatibles avec la préservation, voire la régénérescence de l’environne-
ment. Les maîtres mots sont alors économie d’énergie, développement des éner-
gies renouvelables, promotion des activités de proximité, etc.

Crise et implications en termes de solidarité


Dans un monde d’interdépendances, faire face à la crise suppose d’éviter l’écueil
du repli sur soi – protectionnisme notamment – pour des comportements plus
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solidaires, visant à réduire les déséquilibres : inégalités de développement entre


pays, partage inégal des fruits de la croissance entre travail et capital, excès d’épar-
gne (Chine) versus excès de consommation (États-Unis), etc.

18
Partie 1 Dossier 2
Les évolutions du monde et de l’économie La crise financière : un an après, le bilan
Lectures utiles

G. Finchelstein et M. Pigasse, Le Monde d’après – Une crise sans précédent, Plon, 2009.
FMI, « The Implications of the Global Financial Crisis for Low-Income Countries »,
mars 2009.
P. Waetcher et M. You, Subprimes, la faillite mondiale ? Cette crise financière qui va changer
notre vie, Alphée – Jean-Paul Bertrand, 2008.

Voir aussi…

Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation (Partie 1 – Dossier 1)


© Groupe Eyrolles

La BNP Paribas (Partie 2 – Dossier 1)


La Société générale ou la chute d’une icône (Partie 2 – Dossier 2)
La conjoncture dans l’Union européenne (Partie 5 – Dossier 2)
La conjoncture dans le monde (Partie 5 – Dossier 3)

19
Dossier 3
L’euro face au dollar
L’euro face au dollar
Avec la crise des subprimes, le billet vert a touché le fond le 15 juillet 2008, la
monnaie européenne étant alors toute proche du seuil de 1,60 dollar. Cette der-
nière s’est ensuite dépréciée par rapport au dollar pour, depuis décembre 2008,
osciller entre 1,25 et 1,50 dollar. Ces évolutions ne sont-elles qu’une marque sup-
plémentaire de la dépendance des monnaies européennes vis-à-vis du dollar ou le
signe d’une profonde mutation des équilibres monétaires internationaux ?
Problématique

Euro/dollar : une relation difficile à anticiper


La dépréciation du dollar par rapport à l’euro a débuté en juillet 2002, les faibles
taux d’intérêt aux États-Unis détournant les investisseurs des placements en dollars.
Si, depuis juillet 2008, l’euro a perdu de sa force vis-à-vis du dollar (voir Zoom), il
Zoom sur paraît difficile d’anticiper l’évolution des deux
monnaies à partir du deuxième semestre 2009,
La parité EUR/USD* : quelques
alors qu’est prévue une récession plus grave dans
repères
■ 04/01/1999 : première cotation à
la zone euro qu’aux États-Unis mais que la politi-
1,665 USD. que de baisse des taux a été plus graduelle dans
■ 26/10/2000 : cours historiquement le l’Union économique et monétaire (UEM).
plus bas à 0,823 USD.
■ 15/07/2002 : EUR et USD à parité.
■ 20/09/2007 : franchissement des
Une récession plus grave dans l’UEM
1,40 USD. Le recul de la croissance aux États-Unis à partir
■ 15/07/2008 : tout proche de 1,60 USD de 2006, conjugué à la reprise dans la zone euro, a
(1,599).
finalement permis à cette dernière de ne combler
■ 27/10/2008 : niveau le plus bas depuis
mai 2006 à 1,246 USD. l’écart de taux de croissance du PIB avec les pre-
■ Nov. 2008-octobre 2009 : fluctuations miers que très ponctuellement, à savoir sur la
entre 1,25 et 1,50 USD. seule année 2007. La situation semble de nou-
* EUR = euro. USD = dollar US. veau s’être inversée au profit des États-Unis avec
Source : données de la Banque centrale européenne. 1,1 % de croissance en 2008 – contre 0,9 %
pour l’UEM – et la prévision d’une récession
beaucoup plus forte en 2009 dans la zone euro (– 4,2 %) qu’aux États-Unis
(– 2,8 %)1.
© Groupe Eyrolles

1. D’après FMI, « Perspectives de l’économie mondiale », avril 2009.

20
Partie 1 Dossier 3
Les évolutions du monde et de l’économie L’euro face au dollar

Des baisses de taux plus tardives dans l’UEM


Pour tenter d’enrayer la crise, la Fed (Federal Reserve Board, Banque centrale des
États-Unis) a utilisé l’arme de la baisse de son taux directeur dès le dernier trimes-
tre 2007, et créait la surprise en décembre 2008 en décidant de le laisser fluctuer
entre 0 % et 0,25 %, niveau historiquement le
plus bas. En revanche, la Banque centrale euro-
Zoom sur
péenne (BCE), arc-boutée sur son objectif priori- Les baisses du taux directeur de la
BCE
taire de maîtrise de l’inflation, n’a baissé son taux
■ 15/10/2008 : de 0,5 point à 3,75 %.
qu’un an plus tard et a pratiqué ensuite la politi- ■ 12/11/2008 : de 0,5 point à 3,25 %.
que des petits pas (voir Zoom). En mai 2009, ■ 10/12/2008 : de 0,75 point à 2,5 %.
avec 1 %, taux le plus bas depuis la création de ■ 21/01/2009 : de 0,5 point à 2 %.
l’UEM, l’écart avec le taux de la Fed s’est considé- ■ 11/03/2009 : de 0,5 point à 1,5 %.
■ 08/04/2009 : de 0,25 point à 1,25 %.
rablement réduit. Néanmoins, la BCE n’entend
■ 13/05/2009 : de 0,25 point à 1 %.
pas se rapprocher du niveau 0 pour ne pas se
Source : données de la Banque centrale européenne.
priver d’un levier sur la politique monétaire.
Le cœur du sujet

Une relation unilatérale


La force de l’euro s’expliquerait moins par des raisons intrinsèques à la zone euro
que par la faiblesse même du billet vert.

Simple ajustement de la balance des paiements ou crise du dollar ?


Laisser le dollar s’affaiblir peut être vu comme une arme monétaire aux mains des
États-Unis pour ouvrir les marchés étrangers et, ce faisant, résorber leur abyssal
déficit extérieur courant. Néanmoins, cette politique atteint vite ses limites, en
raison de la faiblesse de l’élasticité-prix des produits importés et exportés et parce
que la dépréciation du dollar n’est pas générale.

Gestion dépolitisée À retenir


du taux de change de l’euro Les avantages à être la monnaie
de référence
Alors qu’aux États-Unis la politique de change,
■ Rayonnement politique.
conçue comme une composante de la politique ■ Assouplissement des contraintes bud-
économique, est du ressort du gouvernement, gétaires.
dans la zone euro, l’évolution du taux de change ■ Assouplissement de la contrainte exté-
de l’euro dépend de la politique monétaire de la rieure ou « privilège exorbitant » selon
© Groupe Eyrolles

BCE, dont l’objectif de stabilité des prix est clai- les termes de Valéry Giscard d’Estaing à
propos des États-Unis en 1965.
rement et quantitativement défini. La gestion du ■ Absence de risques de change pour les
taux de change de l’euro est ainsi aux mains d’un résidents sur les marchés fonctionnant
organisme dont la responsabilité démocratique dans la monnaie de référence.

21
Partie 1 Dossier 3
Les évolutions du monde et de l’économie L’euro face au dollar

n’est pas établie1 et qui constitue la seule institution de type fédéral de l’Union
européenne, alors que cette dernière n’est pas encore parvenue à se doter d’un véri-
table socle politique. Dans ces conditions, l’euro ne peut être utilisé comme une
arme et l’Union européenne est dans l’incapacité de mettre en place une politique
de change active pour faire face à la volonté monétaire des États-Unis.

L’indépendance de la BCE menacée ?


À l’instar de la Fed et de la Banque d’Angleterre, la BCE a décidé en mai 2009
d’introduire dans sa politique monétaire des mesures non conventionnelles indi-
rectes avec le rachat sur un an d’obligations sécurisées (ou covered bonds) de la zone
euro, émises par des institutions de crédit et adossées à des prêts hypothécaires ou
du secteur public. Le but est de faciliter le crédit en permettant aux banques de se
rendetter. Bien que le montant de 60 milliards d’euros consacré à ces opérations
soit nettement inférieur à celui des programmes similaires de la Fed ou de la
Banque d’Angleterre, ces mesures ont été pointées du doigt par la chancelière alle-
mande comme menaçant l’indépendance des banques centrales2.

Les inquiétudes
La chute du dollar et la perte de confiance qu’elle reflète renferment un danger
important pour les pays européens en particulier et l’économie mondiale en
général.

Menaces sur la compétitivité-prix des exportations européennes ?


Une appréciation du taux de change nominal EUR/USD, toutes choses égales
par ailleurs, entrave la compétitivité-prix des produits exportés à partir de l’UEM
et en USD. En revanche, les seize pays de la zone euro ne sont pas affectés par
l’appréciation EUR/USD dans leurs échanges intra-UEM. Plus généralement, il
convient de prendre en compte le taux de change effectif qui pondère les taux de
change bilatéraux d’une monnaie d’un pays vis-à-vis des monnaies des pays parte-
naires par le poids relatif de chacun d’eux. Par ailleurs, la compétitivité des pro-
duits d’un pays a également des composantes hors prix, comme l’illustre
l’excédent extérieur historique (178 milliards d’euros) dégagé par l’Allemagne en
2008, alors que la France exhibait un déficit de 56 milliards. Côté importations,
l’appréciation de l’euro allège la facture des importations en dollars et a, de ce fait,
© Groupe Eyrolles

un effet anti-inflationniste.

1. Les banquiers centraux de la BCE ne sont pas élus et sont irrévocables.


2. Voir notamment C. Prudhomme, « Pour M. Trichet, l’indépendance de la BCE est intacte », Le
Monde, 6 juin 2009, p. 13.

22
Partie 1 Dossier 3
Les évolutions du monde et de l’économie L’euro face au dollar

À la recherche d’une nouvelle monnaie de référence ?


Comme la livre sterling avait progressivement perdu sa suprématie entre les deux
guerres mondiales, est-ce désormais le tour du dollar ? Sans aller jusqu’à cette pro-
phétie à la Cassandre, la chute du dollar laisse du moins entrevoir des velléités de
diversification, voire de substitution. Ainsi, les fonds souverains diversifient leur
portefeuille au détriment des bons du Trésor états-unien et au profit d’autres
actifs comme les actions. Les pays dont les recettes d’exportation sont directe-
ment affectées par la dépréciation du dollar, alors qu’inversement leurs importa-
tions en provenance de pays à monnaie forte nourrissent l’inflation, sont tentés
de chercher une alternative au dollar pour la définition de leur monnaie ou la
cotation des marchandises. En mai 2007, le Koweït a ainsi décidé de ne plus défi-
nir sa monnaie, le dinar, par rapport au seul dollar mais par rapport à un panier
de devises. Ces motivations économiques peuvent être renforcées par des motiva-
tions politiques, dans le cas notamment des « ennemis » des États-Unis. En
février 2008, l’Iran a ouvert sur l’île de Kish une Bourse de produits pétroliers et
pétrochimiques au sein de laquelle l’USD n’est pas utilisé pour les cotations.

L’euro, alternative au dollar ?


En tant qu’intermédiaire des échanges au niveau international, l’euro a une place
plus importante que les monnaies auxquelles il s’est substitué. En tant qu’instru-
ment de réserve de valeur, la monnaie européenne a vu sa part dans les réserves de
change des banques centrales du monde passer de 18 % en 1999 à 26,5 % en
20081. Pour le moment, seul l’euro constitue une alternative au dollar, la livre ster-
ling et le yen ne pouvant s’adosser à des pays d’un poids suffisant. Mais si l’euro
peut s’appuyer sur l’importance de l’UEM et la crédibilité de la BCE, il est handi-
capé par l’absence d’une véritable Europe politique pour devenir le bien collectif
qui servirait de monnaie de référence.
Les enjeux

Nouvelle donne mondiale


Montée en puissance des monnaies des pays émergents
La dépréciation du dollar ne serait-elle pas in fine la manifestation, dans la sphère
monétaire, des bouleversements des équilibres mondiaux ? Dans cette optique, le
déficit des États-Unis peut être analysé comme le reflet des changements d’équili-
bre entre épargne et investissement dans le monde avec l’apparition de fortes capa-
© Groupe Eyrolles

cités de financement dans les pays en développement. Avec l’élévation de leur

1. D’après les statistiques du FMI, département COFER (Currency Composition of Official Foreign
Exchange Reserves). Le calcul ne prend pas en compte les réserves qui n’ont pu être affectées.

23
Partie 1 Dossier 3
Les évolutions du monde et de l’économie L’euro face au dollar

niveau de développement, la Chine et les autres pays émergents verront leur taux
d’épargne baisser et la valeur de leur monnaie monter. D’ores et déjà, la part des
huit principales devises dans les échanges quotidiens sur le marché des changes a
régressé au profit de celle des pays émergents (voir tableau).

Part des principales devises dans les échanges quotidiens


sur le marché des changes (avril 2007)

2001 2004 2007


US dollar 90,3 88,7 86,3
Euro 37,6 36,9 37,0
Yen 22,7 20,2 16,5
Livre sterling 13,2 16,9 15,0
Devises des pays émergents 16,9 15,4 19,8
Source : Banque des règlements internationaux (BRI), Triennal Central Bank Survey 2007.
Note : le total est de 200 %, les opérations de change étant par définition bilatérales.

Vers une réforme de l’UEM ?


La BCE se voit reprocher sa vision dépassée de la monnaie, avec une tendance à la
sacraliser, et son fonctionnement non démocratique, peu à même de permettre
d’affronter les défis à venir. En 2008, le rapport de l’Institut Bruegel sur la mon-
naie unique mettait en exergue les visions divergentes au sein de l’Eurogroupe
quant à l’union monétaire. Conscients que l’émergence d’une Union européenne
politique n’est pas envisageable dans un avenir proche et que l’UEM restera encore
longtemps un système sui generis, les auteurs du rapport proposent néanmoins un
certain nombre de réformes.

© Groupe Eyrolles

24
Partie 1 Dossier 3
Les évolutions du monde et de l’économie L’euro face au dollar
Lectures utiles

M. Aglietta, « La gouvernance du système monétaire international », Regards croisés sur


l’économie, n° 3, 2008.
Alternatives économiques, « Euro-dollar : bataille pour une domination », n° 272,
septembre 2008.
Banque centrale européenne, www.ecb.int
A. Brender et F. Pisani, Les Déséquilibres financiers internationaux, La Découverte, coll.
« Repères », 2007.
Federal Reserve Board (Fed), www.federalreserve.gov
J. Pisani-Ferry, P. Aghion, M. Belka, J. von Hagen, L. Heikensten et A. Sapir, Coming of
Age : Report on the Euro Area, Bruegel Blueprint Series, 2008.

Voir aussi…
Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation (Partie 1 – Dossier 1)
© Groupe Eyrolles

La BNP Paribas (Partie 2 – Dossier 1)


La Société générale ou la chute d’une icône (Partie 2 – Dossier 2)
La conjoncture dans l’Union européenne (Partie 5 – Dossier 2)
La conjoncture dans le monde (Partie 5 – Dossier 3)

25
Dossier 4
Vers plus de contrôle ?
Vers plus de contrôle ?
Les défaillances en chaîne des acteurs du marché soulèvent la question de leur
contrôle. Banques mais également fonds d’investissement et agences de notation
voient leur responsabilité mise en cause. Mais si la voix des chantres du marché pur
se fait moins entendre qu’auparavant au profit de ceux qui appellent à plus de régle-
mentation, la détermination des différentes autorités impliquées, tant au niveau
national qu’international, à définir de nouvelles orientations n’est pas évidente.
Problématique

Comment et qui réguler ?


Face à la crise financière puis économique, les États se sont attelés dans un premier
temps à stabiliser les marchés et à assurer le financement des économies afin d’évi-
ter une trop forte récession. Pour le long terme, ils sont amenés à réfléchir à des
mesures structurelles d’assainissement du système bancaire et financier.

Contrôler plus les acteurs ?


Il s’agit de revenir à une vision saine du risque et donc de contrôler les différents
acteurs concernés. Au premier rang viennent les institutions de crédit, dont la sol-
vabilité mise en doute est source d’assèchement du crédit et de spéculation. Or, il
est apparu qu’il était difficile de contrôler leur bilan malgré les ratios de fonds pro-
pres mis en place. Par ailleurs, assurées d’avoir un prêteur en dernier ressort, elles
ont pris des risques importants. La question du
Zoom sur contrôle est également soulevée pour les agences
Les sauvetages de banques dans de notation, suspectes de partialité, pour les
l’Union européenne de janvier 2008 hedge funds, dont on déplore le manque de trans-
à février 2009 parence, et, plus généralement, pour les cadres
Allemagne : LB, IKB, Hypo Real Estate Hol- de la finance, dont les rémunérations excessives
ding, Bayern LB, Nord LB, West LB.
sont pointées du doigt.
Belgique : KBC, Ethias.
Irlande : Anglo Irish Bank.
Pays-Bas : ABN, ING, Aegon, SNS Reaal. Au cœur de la question : la relation d’agence
Portugal : BPN.
Royaume-Uni : Bradford and Bingley, Cette question du contrôle des acteurs bancaires
Northern Rock. et financiers peut être posée à la lumière de la
© Groupe Eyrolles

Suède : Carnegie Investment Bank. relation d’agence, qui, en sciences économiques,


France, Belgique, Luxembourg : Dexia. décrit le lien entre deux agents en situation
France, Belgique, Pays-Bas : Fortis. d’asymétrie d’information : le mandataire, ou
Source : d’après Commission européenne, « State Aid : Over-
view of National Measures Adopted as Response to the Financial
« agent », est en possession d’une information
and Economic Crisis », MEMO/09/07, 16 février 2009. qu’il est le seul à connaître et bénéficie de ce fait

26
Partie 1 Dossier 4
Les évolutions du monde et de l’économie Vers plus de contrôle ?

d’une rente informationnelle ; le mandant, ou « principal », est la partie non infor-


mée. Le principal va devoir contrôler que les agents n’utilisent pas à leur avantage
l’information détenue, afin d’éviter les situations d’aléa de moralité.
Dans le cas de la crise financière, l’incertitude et l’asymétrie d’information quant à
la qualité des actifs jouent un rôle majeur en induisant en erreur les investisseurs, et
la garantie apportée par l’État limite la responsabilité des institutions de crédit. Ces
dernières sont poussées à se comporter de manière plus risquée que si elles étaient
totalement exposées aux risques. Elles laissent en quelque sorte l’État, et derrière lui
le contribuable, assumer totalement ou partiellement les pertes éventuelles consécu-
tives aux risques qu’elles ont pris.
Le cœur du sujet

Les États au chevet des banques


Par leurs actions en faveur des banques, les États tentent de mettre fin à la chute de
leur capitalisation et de favoriser la reprise du crédit.

La gestion des actifs « pourris » des banques


Dans leur action de garantie des actifs compromis ou vulnérables, pour employer
la terminologie du FMI, les États sont en premier lieu confrontés à la difficulté de
leur évaluation, ne serait-ce qu’en raison de la complexité de ces actifs. Les États
vont ensuite choisir entre accorder leur garantie à ces actifs dévalorisés qui sont
maintenus au bilan des banques, ou créer une structure de défaisance (bad bank),
où ils sont cantonnés. Le Royaume-Uni a opté pour la première solution, l’Allema-
gne a adopté un projet de loi en faveur de la seconde le 13 mai 2009.

Faut-il nationaliser les banques ?


Avec l’aggravation de la crise financière, les fonds d’investissement et les fonds sou-
verains qui étaient venus au secours des établissements financiers en difficulté en
2008 s’en désengagent, souvent d’ailleurs en enregistrant des pertes. Tel a été le cas
des fonds Temasek (Singapour) et IPIC (Abu Dhabi) pour la banque britannique
Barclays en juin 2009. Les États sont ainsi devenus les seuls pourvoyeurs de fonds
à même de garantir les prêts et de recapitaliser les banques (voir Zoom). La seule
exception notable a été celle de Lehman Brothers dont le Trésor états-unien a laissé
prononcer la faillite le 15 septembre 2008. Au-delà de la recapitalisation des ban-
ques au cas par cas, la question de leur nationalisation temporaire est régulière-
© Groupe Eyrolles

ment soulevée, principalement dans les pays les plus atteints par la crise (États-
Unis, Royaume-Uni, Allemagne, par exemple). Mais nationaliser les banques pose
deux problèmes : celui du coût et des risques associés (augmentation de la dette

27
Partie 1 Dossier 4
Les évolutions du monde et de l’économie Vers plus de contrôle ?

publique, par exemple) et celui de la capacité de l’État (et de la fonction publique)


à le faire à grande échelle, notamment aux États-Unis où n’existe pas de tradition
en la matière comme en Europe.

Des règles prudentielles insuffisantes ?


Les règles prudentielles existantes peuvent paraître insuffisantes dans la mesure où
elles ne s’attaquent que trop peu au « hors-bilan », d’où la titrisation des risques
par les banques, les principales concernées par ces règles. Les solutions pourraient
être trouvées à deux niveaux : au niveau des banques, en les contraignant à plus de
transparence, notamment sur leurs opérations hors bilan, et/ou au niveau des mar-
chés, en séparant la titrisation sur les marchés organisés, qui sont sous la responsa-
bilité d’une chambre de compensation et donc porteurs d’un faible risque de
contagion du risque individuel, et la titrisation de gré à gré, beaucoup plus risquée.
Certains économistes1 vont plus loin en proposant de substituer au lacis de régle-
mentations existantes une authentique « Constitution », à même de mener l’éco-
nomie à l’équivalent de ce qu’est la démocratie en politique.

Les autres acteurs concernés


Les hedge funds : faut-il les laisser libres ou les réguler ?
Fonds d’investissement privés, ils sont le plus souvent basés dans des paradis fis-
caux, même s’ils sont gérés pour la plupart à New York ou à Londres, et ne sont pas
soumis aux règles de transparence et de gestion de l’épargne « traditionnelle ».
Leurs pratiques parfois opaques peuvent déboucher sur des malversations compta-
bles, des délits d’initiés, etc. Il fut un temps où ils étaient indirectement sous sur-
veillance par le biais de leurs relations avec les banques qui, elles, sont soumises à
des règles prudentielles (Bâle I et II). Mais les hedge funds représentant des clients
très prisés des banques, qui assurent pour eux un important volume de transac-
tions et perçoivent donc des commissions, celles-ci peuvent faire preuve d’une cer-
taine « souplesse ».
Si l’industrie financière s’oppose à leur régulation, au motif que leur liberté est le
fondement même de leur existence, d’autres, au contraire, mettent en avant les ris-
ques associés aux hedge funds (voir tableau) pour préconiser leur contrôle. Cela
supposerait qu’ils fournissent des informations précises sur les positions prises.
© Groupe Eyrolles

1. P. Jorion, « L’économie a besoin d’une authentique constitution », Le Monde, 4 septembre 2007.

28
Partie 1 Dossier 4
Les évolutions du monde et de l’économie Vers plus de contrôle ?

Avantages et risques associés aux hedge funds

Avantages Risques
Au niveau microéconomique : Risque systémique.
– incitation des firmes à se restructurer par exploitation de Risque d’abus de marché comme la manipulation des cours
leurs faiblesses. ou le délit d’initiés.
Au niveau macroéconomique : Risque pour la gouvernance des sociétés cotées résultant de
– correction et stabilisation des marchés, voire renforcement, la déconnexion entre « le temps des financiers et celui des
par exploitation de leurs déficiences ; industriels ».
– ajout de liquidités au marché par le biais de la titrisation ; Risque opérationnel de mauvaise valorisation des actifs.
– diminution du coût du capital par prise en charge de Misselling ou distribution inadaptée de produits alternatifs à
risques dont personne ne veut. des investisseurs mal informés.

Source : d’après M. Prada, « Hedge funds : le point de vue du régulateur », Revue mensuelle de l’Autorité des
marchés financiers, n° 32, janvier 2007, repris dans Problèmes économiques, n° 2924.

Les agences de notation


Si le rôle d’information des agences de notation dans le bon fonctionnement des
marchés financiers ne fait pas de doute, elles sont de plus en plus critiquées sur leur
indépendance supposée, leur méthodologie, ou encore leur manque de transpa-
rence. La question de leur régulation est désormais ouvertement posée.

Quelle responsabilité des agences de notation ?


Au tournant du XXIe siècle, différents scandales ont conduit à s’interroger sur la
responsabilité des agences de notation dans les perturbations sur les marchés finan-
ciers et les crises financières. Tel a été, par exemple, le cas avec les affaires Enron,
Worldcom ou Refco, en raison des bonnes notations maintenues par les agences
jusqu’à l’éclatement des scandales. Cette responsabilité est à nouveau questionnée
avec la crise des subprimes. Ce qui s’avère être a posteriori une surnotation des cré-
dits hypothécaires équivaut à une sous-évaluation du risque, qui peut être incrimi-
née dans les prises de risque très importantes (voire l’aveuglement au risque) des
investisseurs, et dans la formation de bulles spéculatives.

La question de leur indépendance


Le fait que les agences soient rémunérées par les émetteurs de titres qu’elles notent
et non par les investisseurs soulève la question de leur indépendance en raison de
potentiels conflits d’intérêts. Face à cela, les agences ont adopté des règles déontolo-
© Groupe Eyrolles

giques, la demande qui s’adresse à elles dépendant de la confiance des investisseurs


dans leur notation et par là même dans leur indépendance. Cependant, ces prin-
cipes déontologiques restent propres à chaque agence et souffrent, de ce fait, d’un
manque d’homogénéité. Par ailleurs, ils ne sont pas systématiquement publiés.

29
Partie 1 Dossier 4
Les évolutions du monde et de l’économie Vers plus de contrôle ?

La validité de l’évaluation
Quelle que soit la méthodologie adoptée, l’évaluation reste empreinte de subjecti-
vité et n’est pas exempte d’erreur, d’autant que les marchés et produits financiers
ne cessent de se complexifier. Les notes attribuées reflètent l’opinion de l’agence et,
à ce titre, les agences ne voient pas leur responsabilité engagée quant aux décisions
prises sur leur base.

Réglementer les agences de notation ?


La question fait l’objet de nombreux débats et rapports dans le monde : rapport de
la Financial Services Authority au Royaume-Uni, enquête du Congrès et rapports
de la Security and Exchange Commission aux États-Unis, etc. En 2003, la France a
transposé la directive « abus de marché » (2003/6/CE) relative aux délits d’initiés
et manipulations de marchés dans la loi de sécurité financière. Cette dernière a
posé les premières pierres d’un statut des agences de notation et a confié à l’Auto-
rité des marchés financiers (AMF) la tâche de publier chaque année un rapport sur
celles-ci. En avril 2009, le Parlement et le Conseil européens ont approuvé un
règlement relevant les normes d’émission des notations du crédit utilisées dans la
Communauté européenne afin de garantir l’intégrité, la qualité et la transparence
des notations1.
Les enjeux

Assainissement du système bancaire


Les crises passées montrent qu’assainir un système financier demande du temps,
d’autant plus que les réponses apportées sont lentes et peu claires. De plus, dans un
environnement de mondialisation croissante, il importe d’éviter un effet d’hystéré-
sis (ou de retard de l’effet sur la cause) en promouvant au niveau international une
certaine cohérence entre les politiques nationales mises en place face à la crise afin
de rétablir la confiance.

La restauration du rôle de régulation des organisations internationales ?


Au-delà des États, un rôle accru de régulation dans la sphère financière a été
reconnu à des autorités internationales. Au deuxième sommet du G20, le 2 avril
2009, une mission de coordination a été confiée au Conseil de stabilisation finan-
cière (FSB, Financial Stability Board) qui prend la relève du Forum de stabilité
financière, créé il y a dix ans après la crise asiatique. En revanche, le FMI se voit
© Groupe Eyrolles

cantonné dans un rôle de « pompier ».

1. http://ec.europa.eu/internal_market/securities/agencies/index_fr.htm

30
Partie 1 Dossier 4
Les évolutions du monde et de l’économie Vers plus de contrôle ?

Une volonté de concertation, jusqu’où ?


Le fait de débattre de la crise dans le cadre du G20 et non plus dans celui du cercle
fermé du G7 traduit une certaine volonté de concertation, dans la mesure où un
plus grand nombre de pays sont conviés à la table des débats. Cela étant, les politi-
ques mises en place pour faire face à la crise restent largement nationales. Or, un
manque de coordination tant au niveau européen que mondial pourrait avoir des
effets désastreux en exacerbant la concurrence entre pays et en envoyant aux mar-
chés des signaux négatifs, peu propices au rétablissement de la confiance. Par
ailleurs, un certain nombre de problèmes se verraient laissés de côté, comme celui
de la régulation des paradis fiscaux ou de l’encadrement des hedge funds.
Lectures utiles

P. Arnoux et J. Secondi, « À quoi servent les hedge funds ? », Problèmes économiques,


n° 2924, 23 mai 2007.
Banque de France, « Hedge Funds », Revue de la stabilité financière, numéro spécial, n° 10,
avril 2007.
FMI, Rapport sur la stabilisation financière dans le monde, avril 2009.
Hedge Funds Research (HFR), www.hedgefundresearch.com

Voir aussi…
© Groupe Eyrolles

La crise financière : un an après, le bilan (Partie 1 – 2)


Vers un retour de l’État ? (Partie 1 – Dossier 5)
La BNP Paribas (Partie 2 – Dossier 1)
La Société générale ou la chute d’une icône (Partie 2 – Dossier 2)

31
Dossier 5
Vers un retour de l’État ?
Vers un retour de l’État ?
D’un côté, la globalisation conduit à mettre en concurrence les territoires dans le
cadre du modèle canonique de l’économie de marché au détriment de la régulation
par l’État. De l’autre côté, avec la crise, l’État est devenu le prêteur et l’acheteur en
dernier ressort, situation qui débouche sur des déficits publics croissants. Le système
capitaliste semble ainsi la proie de forces contradictoires. La sortie de crise se fera-
t-elle grâce à (ou au prix de, selon le point de vue adopté) un retour de l’État ?
Problématique

Le tournant de la crise
La conception de l’État varie entre les deux extrêmes de la neutralité de l’État-gen-
darme et de l’interventionnisme économique et social de l’État-providence, avec à
mi-chemin la conception allemande de l’ordo-
Zoom sur libéralisme. La crise aurait-elle sonné la fin de la
La terminologie
■ Régulation : notion apparue aux
mise à mal des États-providences ?
États-Unis lors du New Deal, dans le
cadre duquel un certain nombre d’insti- De la dérégulation…
tutions sont mises en place pour corri- Depuis la fin des années 1970 et surtout au cours
ger les biais du marché dont la capacité des années 1990, l’État s’est retiré de la sphère éco-
d’autostabilisation est contestée.
■ État-gendarme : son rôle est unique-
nomique et sociale au profit du marché. Le capita-
ment régalien (sécurité et défense), lisme s’est d’ailleurs vu assimilé à l’économie de
l’activité économique étant régulée par marché. À l’échelle nationale, les meilleures illus-
le marché. trations se trouvent du côté des pays anglo-saxons
■ État-providence (welfare state) : il avec la présidence de Reagan aux États-Unis ou
intervient dans la régulation de l’activité
encore le gouvernement Thatcher au Royaume-
économique, sans pour autant que la
régulation par le marché disparaisse, et, Uni. À l’échelle internationale, elles se trouvent
par le biais de la redistribution, vise à dans les politiques d’inspiration libérale mises en
corriger les inégalités et promeut l’accès place dans les pays en développement à la
à un certain nombre de services publics. demande de la Banque mondiale ou encore du
■ Ordo-libéralisme : doctrine dévelop- FMI avec les plans d’ajustement structurel.
pée dans les années 1930 en Allemagne
et qui a donné naissance à l’économie
… à la réhabilitation des États…
sociale de marché, dans laquelle l’État se
voit attribuer la responsabilité de la mise La crise a montré que les États étaient les seules
© Groupe Eyrolles

en place d’un cadre institutionnel à même autorités à même de mobiliser les ressources
de promouvoir une concurrence saine. nécessaires, dans un premier temps, au sauve-
■ Capitalisme d’État : l’État contrôle
une grande partie de l’appareil productif
tage du système bancaire et financier puis, dans
et, de ce fait, joue un rôle prépondérant un second temps, à la relance de l’économie
en termes d’emploi et d’investissement. réelle.

32
Partie 1 Dossier 5
Les évolutions du monde et de l’économie Vers un retour de l’État ?

… voire au capitalisme d’État ?


Dans certains pays, la crise sert en quelque sorte de prétexte au développement de
l’emprise de l’État sur l’appareil productif. Tel est le cas de la Russie, où des entre-
prises acquises par les oligarques dans les années 1990 à la faveur de privatisations
contestables et mises à mal aujourd’hui par la crise retournent dans le giron de
l’État. Ce dernier, en effet, refinance les prêts contractés à l’étranger par ces firmes
en échange de l’hypothèque de leurs actifs. La firme d’aluminium Rusal a ainsi été
l’une des premières entreprises russes en difficulté à bénéficier des largesses de
l’État en octobre 2008, se voyant prêter 4,5 milliards d’USD.
Le cœur du sujet

Au-delà de l’État prêteur et acheteur en dernier ressort


Si l’on excepte le cas particulier de la banque Lehman Brothers aux États-Unis, l’État
est venu au secours des acteurs centraux du système financier (banques, agences
hypothécaires…) en leur prêtant des liquidités et en achetant leurs créances douteu-
ses, afin de leur éviter la sanction du marché, à savoir la faillite. Cela suffit-il pour
mettre fin à la crise ? Ou bien est-il nécessaire que l’État intervienne également dans
d’autres sphères que la sphère financière, comme semblent l’indiquer la mise en place
de plans de relance un peu partout dans le monde ou le recours à la nationalisation
(voir encart sur la nationalisation de General Motors, p. 35) ?

Rappel : les trois fondements de l’action de l’État


Trois champs d’intervention de l’État sont traditionnellement identifiés comme
nécessaires1 :
• allocation des ressources : garantir un usage optimal des ressources ou, en
d’autres termes, l’efficacité économique ;
• distribution : veiller à l’équité sociale et territoriale en corrigeant les biais de
l’allocation spontanée des richesses ;
• stabilisation macroéconomique : assurer les grands équilibres macroéconomi-
ques de stabilité (croissance, stabilité des prix, plein-emploi, équilibre exté-
rieur).

Actions de l’État et globalisation


L’exercice par l’État des trois fonctions décrites précédemment a été rendu difficile
© Groupe Eyrolles

par l’interdépendance grandissante des économies, qui compromet la stabilité


macroéconomique du fait des effets de contagion (inflation importée, diffusion

1. R. A. Musgrave, The Theory of Public Finance, New York, McGraw-Hill, 1959.

33
Partie 1 Dossier 5
Les évolutions du monde et de l’économie Vers un retour de l’État ?

des crises, par exemple). Elle conduit les firmes à rechercher une allocation opti-
male des ressources non plus au niveau national, mais au niveau international, et la
forte mobilité du capital qui en découle compromet l’objectif d’efficacité à
l’échelle domestique poursuivi par l’État (délocalisation, évasion fiscale, par exem-
ple). Face à cette nouvelle donne, l’État a du mal à assurer sa fonction redistribu-
tive. Faut-il dès lors transférer ces fonctions à des institutions supranationales ?

La crise comme « grande bifurcation » ?


Selon Robert Boyer, la crise de 2008 aux États-Unis marque une « grande
bifurcation » avec le retour de l’État comme seul capable de « réduire l’incertitude
radicale qui paralyse l’accumulation1 ». Il s’agirait de se détourner des perspectives
court-termistes de la finance pour privilégier les visions à plus long terme de
l’innovation tant technologique qu’organisationnelle et institutionnelle.

La nationalisation de General Motors en juillet 2009


Évincé de la première place mondiale en 2008 par nouvelle entité contrôlée à plus de 60 % par les
Toyota, GM a déposé le bilan le 1er juin 2009 et a été États-Unis.
nationalisé en juillet. Restructurations : fermeture de 11 unités de pro-
Pourquoi ? Chute de la production (1,2 million duction sur 47, resserrement du nombre de mar-
d’unités en 2005 à 0,4 en 2009) et des parts de mar- ques de 11 à 4 (Cadillac, Chevrolet, GMC et Buick
ché (26,3 % à 19,3 % en 2009) ; augmentation de en Chine), réduction d’ici à 2010 du réseau de dis-
l’endettement à 172 milliards d’USD en mars 2009, tribution de 5 969 à 3 600 points de vente.
soit plus de deux fois le montant de ses actifs. Source : d’après l’article de Nathalie Brafman, « La justice
Comment ? Après une première aide de 19,4 mil- entérine la nationalisation de General Motors », Le
liards d’USD, vente des actifs sains de GM à une Monde, 7 juillet 2009, p. 15.

La question du financement de l’action de l’État


Qui dit intervention de l’État dit fiscalité afin de collecter les financements néces-
saires à ses actions. Or, la mondialisation croissante, en permettant la libre circula-
tion du capital, favorise l’évasion fiscale et pousse les États à une concurrence
fiscale ruineuse alors que, symétriquement, l’augmentation des inégalités sociales
pousserait à la progressivité de l’impôt. Les différences dans les niveaux d’imposi-
tion à l’intérieur même de l’Union européenne sont ainsi à la source de distorsions
de concurrence entravant l’approfondissement du marché unique.
© Groupe Eyrolles

1. R. Boyer, « Régulation et crise du capitalisme : le rôle de l’État et des institutions », Le


Capitalisme : mutations et diversité, Cahiers français, n° 349, mars-avril 2009, p. 11-17.

34
Partie 1 Dossier 5
Les évolutions du monde et de l’économie Vers un retour de l’État ?

Réformer l’impôt ?
Dans un rapport publié en 2007, Bordoff, Furman et Summers1 proposent un cer-
tain nombre de pistes et de principes :
• agir à la fois sur les recettes (à améliorer) et les dépenses (à réduire) ;
• réduire les pertes dans la collecte des impôts dues à l’inefficacité de systèmes
d’imposition trop complexes (notamment des sociétés et des ménages), à
l’ignorance, à l’évasion et à la fraude fiscales ;
• maintenir la progressivité de l’impôt, qui reste la meilleure arme contre les
inégalités croissantes ;
• préférer l’exonération à la taxation suivie d’une redistribution.
En ce qui concerne le dernier point, la politique sociale passerait mieux par la fisca-
lité, car les exonérations et/ou l’impôt négatif en faveur d’un groupe d’agents éco-
nomiques sont plus faciles à mettre en place que les subventions. La prime pour
l’emploi mise en place en France en 2001 va dans ce sens. Théoriquement, elle
doit permettre d’éviter les trappes à l’inactivité et une trop grande fragilisation des
emplois peu qualifiés, la compétitivité-prix des entreprises n’étant pas compromise
par cet impôt négatif. Mais il faut qu’elle soit suffisamment généreuse pour inciter
les travailleurs à garder leur emploi ou à en retrouver un, même à temps partiel.

Réformer l’État ?
Il s’agit de faire mieux avec moins. Ce chantier a été ouvert en France en 2001 avec
la LOLF (Loi organique relative aux lois de finances), qui s’attaque à la modernisa-
tion des pratiques budgétaires et comptables des administrations. Plus générale-
ment, le but est de rénover un État coûteux, centralisé et rigide : redistribution de
certaines responsabilités centrales aux collectivités locales en application du prin-
cipe de subsidiarité, changement dans la façon de gérer les ressources humaines,
amélioration de la qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses,
généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direc-
tion générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005.
© Groupe Eyrolles

1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly


Global Economy, The Hamilton Project », Strategy Paper, juin 2007, www.brookings.edu/Eco-
nomy.aspx.

35
Partie 1 Dossier 5
Les évolutions du monde et de l’économie Vers un retour de l’État ?

La réforme de l’État en France


Elle s’articule autour de deux axes. 2. Simplification des démarches administratives :
1. Adaptation de l’administration à l’évolution éco- ■ réforme dite du « guichet unique » ;
nomique et sociale : ■ loi relative aux droits des citoyens dans leurs
■ en accroissant la place du travail interministériel relations avec les administrations ;
grâce à des organes tels que le CIACT (Comité ■ promotion des instruments nouveaux comme
interministériel d’aménagement et de compétiti- Internet (portail « service public », par exemple) ;
vité des territoires) et le SGAE (Secrétariat géné- ■ gestion des ressources humaines en faveur
ral des affaires européennes) ; d’une augmentation de la productivité et d’un
■ en favorisant la déconcentration de la gestion redéploiement des fonctionnaires vers des sec-
administrative. teurs considérés comme prioritaires.
Source : d’après « La réforme de l’État et de
l’administration », www.vie-publique.fr
Les enjeux

Les nouvelles frontières de l’État


Les frontières entre public et privé sont floues. Si le rôle de l’État en tant qu’inves-
tisseur et employeur s’est amoindri dans la plupart des pays dotés d’un État-provi-
dence, il a en revanche progressé en tant que producteur de normes, même s’il
s’agit de réglementations visant à promouvoir libéralisation et privatisation.

Privatisation de l’État ?
La mondialisation croissante semble avoir poussé à la privatisation des fonctions
de l’État. Le dumping tant fiscal que social entre territoires conduit ainsi à la priva-
tisation progressive des systèmes de protection sociale (place grandissante de l’assu-
rance-maladie complémentaire ou de la retraite par capitalisation, par exemple).
La privatisation du financement de la culture débouche sur sa marchandisation,
comme l’illustre l’exemple du « Louvre Abu Dhabi ». Les réformes récentes de
l’université et de l’hôpital en France peuvent être perçues comme une privatisation
rampante de l’enseignement supérieur et de la santé publique. Même les fonctions
régaliennes de l’État sont concernées : prisons, sécurité nationale, par exemple.

Vers un capitalisme d’État transnational ?


À la faveur d’importantes réserves de change générées par la hausse des cours des
produits de base (pays producteurs de pétrole, par exemple) ou par le développe-
ment de fortes capacités d’exportation (Chine, par exemple), les fonds souverains
© Groupe Eyrolles

ont fait irruption sur la scène mondiale. En particulier, après s’être portés, en
2008, au secours des institutions de crédit menacées par la crise financière, certains
se désengageaient en 2009. L’importance des sommes qu’ils gèrent, leur intrusion

36
Partie 1 Dossier 5
Les évolutions du monde et de l’économie Vers un retour de l’État ?

dans le capital des entreprises suscitent des réactions de protection des entreprises
nationales par les États et des craintes d’impacts sur les marchés financiers, et en
particulier des changes.
Lectures utiles

P. Bezes, Réinventer l’État, PUF, 2009.


L. Delcourt, Le Retour de l’État, Eyrolles, 2009.
B. Hibou, La Privatisation des États, Karthala, 1999.

Voir aussi…
© Groupe Eyrolles

Vers plus de contrôle ? (Partie 1 – Dossier 4)


Le nationalisme énergétique à travers le prisme des hydrocarbures (Partie 1 – Dossier 13)
Les fonds souverains (Partie 1 – Dossier 15)
Les agences de notation (Partie 5 – Dossier 6)

37
Dossier 6
Vers une remise en cause du libre-échange et du multilatéralisme ?
Vers une remise en cause du libre-échange et du multilatéralisme ?
Devant le recul du commerce mondial, l’OCDE met en garde contre les tentations
protectionnistes et défend la thèse que le maintien de l’ouverture des marchés per-
mettra de profiter de la reprise. Parallèlement, le cycle de négociations commercia-
les multilatérales de Doha lancé en 2001 n’a toujours pas abouti à un accord. Cet
échec est-il annonciateur d’une remise en cause du multilatéralisme et d’un retour
du protectionnisme ?
Problématique

Le choix du libre-échange remis en cause ?


Le choix du libre-échange a été affirmé après la Seconde Guerre mondiale du fait
de la croyance dans les vertus de l’ouverture des marchés et de la concurrence pour
promouvoir la croissance.
Zoom sur
Les principes du système
Du Gatt à l’OMC :
commercial multilatéral le choix du multilatéralisme
1. Un commerce sans discrimination : La non-ratification par les États-Unis de la
- statut de la nation la plus favorisée
Charte de La Havane avait donné naissance en
accordé aux pays membres : tout
avantage commercial accordé par un 1947 à un système commercial multilatéral basé
pays à un autre doit l’être immédiate- sur un simple accord moral d’encadrement des
ment à tous les membres de l’OMC ; échanges, le Gatt (Accord général sur les tarifs
- traitement national accordé aux pro- douaniers et le commerce). En 1994, l’OMC
duits, services et ressortissants (Organisation mondiale du commerce), seule
étrangers.
2. Un commerce libre : suppression
organisation internationale disposant d’un
des obstacles tarifaires et non tarifaires mécanisme contraignant de sanctions, lui a suc-
aux échanges par négociations. cédé. Elle compte (en juin 2009) 153 membres,
3. Un commerce prévisible : pas d’appli- contre 23 en 1947, et s’appuie sur les principes
cation arbitraire des obstacles au commerce. d’un commerce sans discrimination, libre, pré-
4. Un commerce plus concurrentiel :
visible, concurrentiel et favorable aux plus pau-
refus des pratiques déloyales (subven-
tions à l’exportation, dumping, etc.). vres (voir Zoom).
5. Un commerce plus favorable aux
pays les moins avancés : délai d’adap- La crise :
tation plus long, privilèges particuliers, etc. la tentation du retour au bilatéralisme
© Groupe Eyrolles

Source : d’après OMC, « Comprendre l’OMC », www.wto.org


Avec la crise et son cortège de problèmes
sociaux, les gouvernements sont tentés par le repli sur soi, alors que, parallèlement,
leur incapacité à dégager un compromis lors du cycle de négociations de Doha les
conduit à revenir à des accords bilatéraux pour stimuler leurs échanges, niant ainsi

38
Partie 1 Dossier 6
Les évolutions du monde et de l’économie Vers une remise en cause du libre-échange
et du multilatéralisme ?

l’un des principes de base de l’OMC, à savoir le multilatéralisme. De plus, contrai-


rement aux principes prônés, les accords bilatéraux ne se font pas forcément au
profit des pays les moins avancés.
Le cœur du sujet

L’OMC en panne, symbole des limites du multilatéralisme ?


Le cycle de Doha, négociations engagées en 2001 dans le cadre de l’OMC et cen-
sées aboutir en quatre ans, n’était en juin 2009 toujours pas couronné par le succès
d’un accord final.

Bilan de Doha (2001-2009)

Principales rencontres Résultats


Doha (Qatar), novembre 2001 Lancement du cycle de Doha et du PDD (programme de développement de Doha).
Cancún (Mexique), • Échec en raison du désaccord sur les questions de Singapour et des divergences Nord/
septembre 2003 Sud sur les questions agricoles (coton en particulier).
• Accord sur l’APDIC et la santé publique.
• Émergence de coalitions de PED afin de défendre leurs positions, notamment sur les
questions agricoles : G201 constitué de pays plutôt émergents et G90 regroupant les
pays de l’Union africaine, les pays ACP (Afrique, Caraïbes et Pacifique) et les pays les
moins développés.
Genève (Suisse), juillet 2004, et « Ensemble des résultats de juillet 2004 »
Hong Kong, décembre 2005 • Suppression de trois des questions de Singapour.
• Définition des grands principes d’un accord :
- agriculture : suppression des subventions aux exportations, réduction des droits de
douane par tranches (sauf pays les moins avancés), baisse du soutien interne ;
- industrie : réduction linéaire des droits de douane (sauf pays les moins avancés) ;
- services : intensification des négociations ;
- série de mesures en faveur du développement.
• Élaboration d’un nouveau calendrier à Hong Kong fixant la fin des négociations à fin
2006.
Genève (Suisse), juillet 2006 • Échec sur la baisse des subventions agricoles et la réduction des tarifs douaniers.
• Suspension officielle des négociations.
Davos (Suisse), janvier 2007 • Relance du PDD par Pascal Lamy lors du Forum économique mondial.
• Publication de nouvelles propositions en juillet.
Genève (Suisse), juillet 2008 « Paquet de juillet »
• Projet révisé de modalités relatives à l’agriculture et l’accès aux marchés pour les pro-
duits non agricoles (AMNA).
• Projet à nouveau révisé en décembre 2008.
© Groupe Eyrolles

1. Afrique du Sud, Argentine, Bolivie, Brésil, Chili, Chine, Cuba, Égypte, Équateur, Guatemala, Inde, Indonésie, Mexique, Nigeria,
Pakistan, Paraguay, Pérou, Philippines, Tanzanie, Thaïlande, Uruguay, Venezuela, Zimbabwe, www.g-20.mre.gov.br

39
Partie 1 Dossier 6
Les évolutions du monde et de l’économie Vers une remise en cause du libre-échange
et du multilatéralisme ?

En 2008, le « paquet de juillet » n’a pas permis, contrairement à ce qui était


annoncé, de conclure le cycle de Doha à la fin de l’année. L’unanimité des
153 pays membres de l’OMC achoppe sur les questions agricoles, subventions et
coton en particulier, mettant en exergue le clivage entre pays développés et pays en
développement (PED). Selon l’OMC1, cet énième échec coûterait annuellement
95 milliards d’USD de droits de douane non économisés pour les biens industriels
et 35 pour les biens agricoles.

Risque de résurgence du protectionnisme ?


En novembre 2008, les chefs d’État et de gouvernement participant au G20 s’enga-
geaient à renoncer à toute forme de protectionnisme. Pourtant, un certain nombre
de mesures de protection des intérêts nationaux ont été prises.

La justification du protectionnisme
Le protectionnisme est défendu par certains comme un droit des PED à protéger des
industries naissantes ou, dans les pays développés, à protéger les activités menacées,
notamment pour pallier les éventuelles conséquences sociales. Le protectionnisme
consiste à se protéger de la concurrence étrangère par l’érection de barrières aux
échanges. Or, ces dernières, du moins les barrières tarifaires, ont été laminées par les
accords commerciaux régionaux et généraux. D’où l’émergence du patriotisme éco-
nomique, plus général, dont l’objectif est de défendre les intérêts économiques natio-
naux.

Quelques exemples de patriotisme économique


Lois anti-OPA : durcissement en 2006 de la loi sur importés, à moins que l’offre soit insuffisante aux
l’investissement étranger aux États-Unis ou encore États-Unis ou que son prix augmente le coût final
Amendement Danone en France à la directive euro- de plus de 25 %.
péenne sur les OPA, obligeant la firme lançant Put British Workers First (« embaucher d’abord les
l’OPA à déclarer ses intentions à l’Autorité des mar- travailleurs britanniques ») : en janvier 2009, des
chés financiers (AMF) et accordant à l’entreprise grèves ont éclaté dans les raffineries de grandes
attaquée le droit d’émettre des bons de souscrip- compagnies pétrolières au Royaume-Uni afin de
tion afin d’augmenter le prix d’acquisition. dénoncer l’embauche de travailleurs immigrés sous-
Buy American Act : loi prévoyant des traitements payés à travers des contrats de sous-traitance.
préférentiels applicables à tous les marchés publics
aux États-Unis1. Ainsi, dans le plan de relance 1. À ne pas confondre avec le Buy America qui s’appli-
états-unien de février 2009, est prévue une clause que aux transports à travers les subventions accor-
interdisant que les projets d’infrastructure financés dées par la Federal Transit Administration ou la
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dans son cadre fassent appel à de l’acier et du fer Federal Highway Administration.

1. « OMC : échec des négociations sur le commerce mondial », L’Usine nouvelle, 30 juillet 2008.

40
Partie 1 Dossier 6
Les évolutions du monde et de l’économie Vers une remise en cause du libre-échange
et du multilatéralisme ?

Plan automobile : en février 2009, l’annonce en PSA-Citroën) a soulevé de vives critiques parce
France d’une aide financière de 8 milliards d’euros qu’elle est conditionnée à un engagement de locali-
de l’État aux constructeurs nationaux (Renault et sation de cinq ans sur le territoire national.

Le protectionnisme social et écologique :


un protectionnisme altruiste ?
Partant de la constatation que, dans les pays émergents, les salaires ont progressé
moins vite que la productivité1, d’aucuns2 prônent la nécessité d’un double
protectionnisme social et écologique. Pour maintenir en Europe les niveaux de
protection sociale existants et afin d’éviter la déflation salariale, des montants com-
pensatoires taxeraient les pays émergents présentant une convergence de leur pro-
ductivité sur les niveaux des pays développés mais ne mettant pas parallèlement en
place de politiques sociale et écologique. Ces droits, en abondant un fonds social et
écologique qui financerait des investissements dans les pays s’engageant à faire des
efforts en matière de protection sociale et écologique, favoriseraient in fine une
convergence par le haut. Le même type de mesures à la frontière pourrait exister
pour les émissions de gaz à effet de serre. Les effets pervers et la difficulté de mise
en œuvre d’un tel mécanisme (seuil de déclenchement des montants compensa-
toires, par exemple) ont été pointés du doigt.
Les enjeux

Globalisation et besoin de régulation mondiale


Au-delà du choix entre libre-échange et protectionnisme, le défi réside dans la mise
en place de cadres institutionnels efficaces et démocratiques à même d’assurer la
régulation dans un environnement globalisé aux mutations très rapides et généra-
trices de tensions. En particulier, il s’agit d’atténuer les lignes de fractures impor-
tantes et plurales (sociale, technologique, culturelle, etc.), tant entre pays qu’à
l’intérieur des pays.

Un effet d’hystérésis
En termes de fonctionnement de l’économie au niveau mondial, force est de
constater un effet d’hystérésis par rapport aux évolutions observées, c’est-à-dire un
retard de la réaction (émergence d’une véritable gouvernance mondiale) sur la cause
(problèmes liés à la mondialisation croissante). Les institutions internationales
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1. Voir notamment J. Bourdin, « Productivité et niveau de vie : l’Europe décroche-t-elle ? », rap-


port d’information n° 189, Sénat, session 2006-2007.
2. Voir notamment J. Sapir, « Totems et tabous, le retour du protectionnisme et la fureur de ses
ennemis », Le Monde diplomatique, mars 2009.

41
Partie 1 Dossier 6
Les évolutions du monde et de l’économie Vers une remise en cause du libre-échange
et du multilatéralisme ?

économiques existantes ont des compétences le plus souvent limitées à un


domaine bien spécifique ; elles élaborent ainsi chacune des normes et des règles qui
peuvent entrer en contradiction. De plus, certains problèmes économiques,
notamment commerciaux, mettent en jeu des questions de nature non spécifique-
ment économique (sociales, environnementales, médicales, etc.) et exigent, pour
être résolus, que les intérêts nationaux soient transcendés. En d’autres termes, de la
même façon qu’il existe aujourd’hui une « justice » des échanges au niveau mon-
dial avec l’OMC et l’ORD (Organe de règlement des différends), une « justice »
sociale et environnementale apparaît nécessaire.

Le lien particulier entre commerce et changement climatique


Le libre-échange contribue aux émissions de gaz à effet de serre par l’accroissement
de l’activité économique et des flux transnationaux qu’il entraîne. Symétrique-
ment, le changement climatique, en affectant plus particulièrement un certain
nombre de secteurs (transport, tourisme, agriculture et sylviculture), affecte les
échanges. Dans un rapport commun1, l’OMC et le Programme des Nations unies
pour l’environnement (PNUE) affirment que le libre-échange peut contribuer à
créer une économie pauvre en carbone par un effet catalyseur de l’innovation au
niveau mondial (développement de procédés et produits propres), par la diffusion
des technologies propres et leur adaptation aux conditions locales (dans les PED
en particulier), par la mise en place d’aides financières favorisant l’utilisation des
énergies renouvelables, etc. Dans une perspective de développement durable, ils
exhortent les pays à parvenir à un accord lors de la conférence des Nations unies
sur le changement climatique à Copenhague en décembre 2009.
Lectures utiles

D. Cohen, « Pistes pour une régulation mondiale à inventer », Esprit, juin 2007.
G.-M. Henry, OMC, Studyrama, 2006.
D. Todd, L’Identité économique de la France – Libre-échange et protectionnisme 1814-1851,
Grasset et Fasquelle, 2008.

Voir aussi…
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La crise financière : un an après, le bilan (Partie 1 – Dossier 2)

1. OMC et PNUE, « Commerce et changement climatique », juin 2009.

42
Dossier 7
Le creusement des inégalités
Le creusement des inégalités
En 2000, la communauté internationale se fixait pour objectif à l’horizon 2015
de réaliser les objectifs du millénaire pour le développement (OMD), parmi les-
quels l’éradication de la pauvreté et la réduction des inégalités. À mi-parcours, la
crise économique et financière est venue compromettre la réalisation de ces objec-
tifs. Derrière cette crise, c’est la mondialisation croissante qui est remise en cause.
Problématique

La part de responsabilité de la mondialisation :


entre théorie et empirisme
Dans le chapitre 4 de son rapport « Les perspectives de l’économie mondiale »,
paru en octobre 20071, le FMI affirme que, contrairement aux idées reçues, la
mondialisation commerciale (en d’autres termes, l’ouverture aux échanges) favo-
rise la diminution des inégalités dans le monde, que c’est plutôt le progrès techni-
que qui doit être incriminé et, à un moindre niveau, la mondialisation financière.

Que nous enseigne la théorie ?


L’économiste David Ricardo a mis en évidence qu’en poussant les pays à se spécia-
liser dans les activités pour lesquelles ils sont comparativement plus avantagés ou
moins désavantagés que les autres nations, le commerce international permet une
meilleure allocation des ressources et induit des gains à l’échange. Mais l’ouverture
a également des effets sur les revenus des facteurs de production (travail et capital)
qui tendent à s’égaliser entre les pays (théorème de Hecksher-Ohlin-Samuelson) et
sur leur répartition à l’intérieur des pays (théorème de Stolper-Samuelson).

Un diagnostic malaisé à établir


La mondialisation influence la distribution des revenus entre pays, à l’intérieur des
pays et entre personnes, à travers diverses courroies de transmission. Entre autres,
l’ouverture aux échanges et aux investissements étrangers affecte les spécialisations
des pays et met en concurrence les travailleurs des différents pays. En particulier,
un creusement des inégalités salariales entre travailleurs qualifiés et non qualifiés
peut être constaté dans les pays développés, un peu atténué en Europe par rapport
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aux États-Unis, en raison d’une plus forte protection sociale, mais au prix d’un

1. www.imf.org

43
Partie 1 Dossier 7
Les évolutions du monde et de l’économie Le creusement des inégalités

chômage plus important. Cela étant, il est très difficile d’isoler l’effet de la seule
mondialisation sur la répartition des revenus de celui des autres variables potentiel-
les comme le progrès technologique ou les changements organisationnels.
Le cœur du sujet

Un concept multidimensionnel
Les inégalités sont particulièrement difficiles à appréhender dans la mesure où il en
existe différents types et où elles débouchent sur des questions de distribution des
revenus, de pauvreté et de cohésion sociale, dont les frontières sont floues.

Inégalité et distribution des revenus


L’inégalité renvoie à la répartition inégale des ressources entre individus et, généra-
lement, elle est appréhendée à travers la distribution des revenus. Le revenu est, en
effet, la ressource la plus facilement identifiable et mesurable, malgré certaines
limites liées à sa définition. Que prendre en compte : les salaires et revenus des tra-
vailleurs indépendants, les transferts sociaux, les revenus du patrimoine ? Cette
approche des inégalités à travers le prisme des
Zoom sur revenus a le défaut de laisser de côté d’autres élé-
Les différents indicateurs ments très importants dans la formation des iné-
des inégalités galités, comme l’éducation, l’origine sociale, le
Inégalités entre pays mesurées par les sexe, la race, etc. La prise en compte de tous ces
PIB par habitant. facteurs permettrait de définir plus largement
Inégalités mondiales : l’inégalité en termes d’inégalité d’opportunités
■ inégalités entre individus de la popula-
tion mondiale mesurées via les enquêtes
ou encore d’inégalité de chances et de risques,
nationales sur le revenu ou la consom- mais se pose alors la question de la mesure.
mation des ménages ;
■ mesure biaisée par le manque d’exhaus- Inégalités entre pays
tivité et les problèmes d’harmonisation ;
■ deux composantes : Après une baisse au cours de la seconde
- inégalités internationales : fai- moitié des années 1970, les inégalités entre
sant l’hypothèse que tous les individus pays augmentent depuis 1984, indiquant que
d’un pays disposent du revenu moyen,
la mondialisation n’a pas induit le rattrapage
chaque pays est pondéré par son
poids dans la population mondiale, de suffisamment de pays pour obtenir, en
- inégalités internes : somme des moyenne, une convergence au niveau mon-
inégalités internes de chaque pays dial1. Les pays dans les situations extrêmes
pondéré par la part du pays dans le (les plus pauvres ou les plus riches) le sont
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PIB mondial. restés. L’indicateur de développement

1. I. Bensidoun, « L’imbroglio des inégalités », in L’Économie mondiale 2005, CEPII, La Décou-


verte, 2004, p. 93-104.

44
Partie 1 Dossier 7
Les évolutions du monde et de l’économie Le creusement des inégalités

humain (IDH)1 du Programme des Nations unies pour le développement


(PNUD), qui, outre le PIB par habitant, prend également en compte l’accès aux
soins et le niveau d’éducation, confirme cette évolution : les pays avec les meilleu-
res performances gardent la tête (en 2006, l’IDH est de 0,925 pour les pays de
l’OCDE à revenus élevés et de 0,968 pour l’Islande, numéro 1 du classement),
alors que ceux en queue de peloton le restent (0,444 pour les pays à développe-
ment humain faible et 0,329 pour la Sierra Leone, dernier du classement).

Inégalités entre individus


Les principales études empiriques2 montrent que les inégalités entre individus (ou
inégalités mondiales) ont atteint un niveau élevé. Elles s’expliquent à hauteur de
60 % à 75 % par des inégalités dites internationales (voir Zoom) et, pour le reste,
par des inégalités internes qui, après avoir diminué, s’accroissent sur la période
récente3.

Le creusement des inégalités internes


Malgré la ruine de certains riches suite à la crise
Selon le World Wealth Report 20084, le nombre de millionnaires dans le monde a
plus que doublé en dix ans, passant de 4,5 millions en 1996 à 10,1 millions en
2007, et leurs avoirs dépassent 40 trillions d’USD. Mais les « HNWI » (high net
worth individuals) ont été touchés par la crise financière, parfois à travers des frau-
des pyramidales, à l’instar de celle de Bernard Madoff. Ainsi, en mars 2009, le
magazine Forbes5 dénombrait 30 % de milliardaires de moins qu’en 2008, soit
793 personnes dont la fortune moyenne a chuté de près d’un quart au cours de
l’année précédente pour revenir à son niveau de 2003. Le pays d’origine des mil-
liardaires reste majoritairement les États-Unis (44 %). En revanche, la Russie a
perdu 55 de ses milliardaires. Cette évolution au niveau mondial se retrouve au
niveau national, notamment dans les pays développés, avec une part croissante de
la richesse détenue par les ménages les plus riches depuis les années 1970.

1. www.undp.org
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2. Bourguignon et Morrisson, 2002 ; Sala-i-Martin, 2002 ; Milanovic, 2005.


3. Bensidoun, ibid.
4. Publié chaque année par Merrill Lynch-Capgemini,
www.us.capgemini.com/worldwealthreport08
5. www.forbes.com

45
Partie 1 Dossier 7
Les évolutions du monde et de l’économie Le creusement des inégalités

De nouvelles normes en matière de rémunération


La croissance des inégalités internes n’est pas tant le fait d’une baisse des bas reve-
nus que d’un impressionnant essor des plus hauts. Certains économistes1 donnent
à cela une explication institutionnelle, à savoir le démantèlement des normes
créées à la fin des années 1920 puis après la Seconde Guerre mondiale par les
États-providence, conjointement à l’individualisation du travail et au recul des
syndicats face aux employeurs. La pression sur les employeurs, tant fiscale que syn-
dicale, mais aussi sociale et morale, a décliné.

Les cosmopolites face aux autochtones


Partant de la distinction faite aux États-Unis par un que de l’anglais comme langue véhiculaire, etc.,
sociologue, Robert K. Merton, qui divisait les per- conduit à leur donner un rôle de plus en plus impor-
sonnes influentes d’une localité entre cosmopolites tant au niveau mondial, au détriment des « autoch-
et autochtones, Robert J. Schiller, en l’appliquant tones », avec lesquels le fossé se creuse. Ce type
au monde, distingue les « cosmopolites » tournés d’analyse peut être illustré par l’émergence d’un
vers le monde des « autochtones » tournés vers marché mondial du travail pour certains travailleurs
leur localité. La complicité qui s’installe entre dont les compétences sont devenues transférables
« cosmopolites » de différents pays, favorisée par internationalement, comme les managers.
les nouvelles technologies de l’information, la prati-
Les enjeux

La fin des inégalités sociales comme moteur de l’ascension sociale ?


Les inégalités de revenus peuvent jouer un rôle d’incitation à la mobilité sociale,
tant sectoriellement, des branches d’activité les moins rémunératrices vers les plus
rémunératrices, qu’entre catégories socioprofessionnelles, des emplois les moins
qualifiés vers les plus qualifiés. L’envolée des rémunérations les plus hautes devrait
inciter les individus à y accéder, notamment en acquérant une meilleure forma-
tion. Or, il semble que le processus soit freiné en raison des différences de condi-
tions initiales des individus (capital social, culturel, financier et patrimonial hérité)
qui les rendent plus ou moins bien armés pour surmonter un certain nombre
d’obstacles, notamment celui de l’éducation2. Comment lever ce blocage ? Par une
pression plus forte de l’État sur les plus riches, ou en favorisant l’émergence d’une
réponse de la part des appareils éducatifs dont l’adaptation aux évolutions de
l’environnement aurait été trop lente ?
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1. Par exemple, P. Krugman, The Conscience of a Liberal, W. W. Norton, 2007.


2. J.-P. Fitoussi, « Inégalités : l’horizon de faible espérance », Le Monde, 28 novembre 2007.

46
Partie 1 Dossier 7
Les évolutions du monde et de l’économie Le creusement des inégalités

Au-delà de la crise financière et économique


L’attention est focalisée sur la crise financière et économique. Mais au-delà de cette
dernière, la crise alimentaire touche un nombre croissant de pays. Or, celle-ci est
elle-même liée à la crise énergétique et aux changements climatiques. La lutte
contre les inégalités et, plus généralement, contre la pauvreté se voit ainsi tributaire
des progrès également réalisés en termes de croissance verte et de développement
durable.
Lectures utiles

T. Atkinson, M. Glaude, L. Olier et T. Piketty, « Rapport sur les inégalités économiques »,


Comité d’analyse économique (CAE), 2001.
F. Bourguignon et C. Morrisson, « Inequality Among World Citizens : 1820-1992 », Ame-
rican Economic Review, vol. 92, n° 4, 2002.
B. Milanovic, Worlds Apart : Measuring International and Global Inequality, Princeton Uni-
versity Press, 2005.
Observatoire des inégalités, www.inegalites.fr
T. Piketty, L’Économie des inégalités, coll. « Repères », La Découverte, 2004.
PNUD, « Tenir les promesses », rapport 2009, http://undp.org
X. Sala-i-Martin, « The Disturbing “Rise” of Global Income Inequality », NBER Working
Paper, n° 8904, 2002.
A. Sen, Repenser l’inégalité, Seuil, 2000.
© Groupe Eyrolles

Voir aussi…
La crise alimentaire mondiale (Partie 1 – Dossier 9)
La conjoncture dans le monde (Partie 5 – Dossier 3)
Du RMI au RSA (Partie 5 – Dossier 15)

47
Dossier 8
Le déficit des États-Unis est-il soutenable ?
Le déficit des États-Unis est-il soutenable ?
Jusqu’au début des années 1970, les États-Unis, forts d’un excédent commercial,
prêtaient au reste du monde. Depuis, le phénomène s’est inversé et le creusement de
leur déficit commercial ne cesse de soulever des inquiétudes quant à sa
« soutenabilité » et aux déséquilibres et perturbations qu’il génère. Avec la crise
financière puis économique, les données du problème sont-elles modifiées ?
Problématique

Le déficit courant des États-Unis,


symbole des déséquilibres mondiaux
Depuis la fin des années 1990, les relations économiques internationales sont mar-
quées par une montée des déficits au Nord (États-Unis surtout, mais aussi Espa-
gne, Grèce, Italie et Royaume-Uni dans la Vieille Europe, auxquels s’ajoutent les
pays d’Europe centrale et orientale) et des capacités de financement au Sud (pays
exportateurs d’hydrocarbures et certains pays émergents asiatiques).

Un renversement de tendances remis en cause par la crise ?


En termes de relations monétaires et financières, certains pays en développement ont
vu leurs recettes en devises croître rapidement, suite à la flambée des cours des hydro-
carbures et des produits de base qu’ils exportent ou au développement de leur capacité
d’exportation. Désireux d’éviter de nouvelles crises de la dette, ils ont profité de ces
importantes réserves de change pour réduire leur endettement, notamment vis-à-vis
du FMI. Mais la crise, avec les fortes variations des cours des actifs mobiliers, des taux
de change et des prix des produits primaires qu’elle a entraînées, risque de peser sur
l’évolution des situations respectives des pays prêteurs et emprunteurs dans le monde.

La Chine créancière des États-Unis


L’illustration la plus symbolique de ces déséquilibres mondiaux s’exprime sans nul
doute dans l’énorme déficit courant accumulé par les États-Unis et financé par les
entrées de capitaux étrangers (investissements directs étrangers, investissements de
portefeuille, prêts bancaires) en provenance en particulier de pays comme la Chine.
Celle-ci, premier fournisseur des États-Unis, a enregistré avec ces derniers en 2008
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un excédent de 268 milliards d’USD1, dont une partie revient se placer dans les
bons du Trésor états-unien.

1. US Department of Commerce, International Trade Administration, http://trade.gov

48
Partie 1 Dossier 8
Les évolutions du monde et de l’économie Le déficit des États-Unis est-il soutenable ?
Le cœur du sujet

Une situation scandaleuse ?


De plus en plus, les États-Unis s’avèrent être débiteurs vis-à-vis de pays plus pauvres
qu’eux. Une telle situation où le pays en développement, qui, par définition, a un
fort besoin d’investissement, finance le pays développé peut paraître choquante.

Déficit et comportement d’épargne


Le creusement du déficit des transactions courantes des États-Unis s’est accéléré
depuis la fin des années 1990 pour atteindre plus de 800 milliards d’USD en 2006,
soit près de 7 % du PIB du pays. Ce déficit est l’expression d’un pays qui vit au-
dessus de ses moyens, comme le prouve le taux d’épargne des ménages proche de 0
(0,4 % du revenu disponible en 2006 et 20071). Cette faiblesse de l’épargne a été
justement favorisée par l’afflux de liquidités, à même de maintenir les taux d’intérêt
à des niveaux relativement bas.
À retenir
Un recul du déficit confirmé en 2008 La balance des transactions couran-
tes d’un pays prend en compte :
Le recul du déficit des transactions courantes
■ les échanges de biens et de services
des États-Unis, qui avait commencé en 2007 avec le reste du monde ;
sous l’effet de la dépréciation du dollar, s’est ■ les revenus du travail et du capital reçus
confirmé en 2008 avec le ralentissement écono- du reste du monde et versés au reste du
mique induit par la crise et la baisse des cours monde ;
■ les transferts courants ou contreparties
des hydrocarbures. Après 803 milliards d’USD
comptables d’échanges unilatéraux.
en 2006 puis 727 en 2007, le déficit se montait La capacité ou le besoin de finance-
à 706 milliards d’USD en 20082, soit moins de ment d’un pays est révélé par le signe
5 % du PIB. La crise a également induit un positif ou négatif du solde cumulé de la
changement dans le comportement d’épargne balance des transactions courantes et du
des ménages états-uniens. Avec près de 4 % en compte de capital (qui recense les remises
de dettes, l’aide au développement, etc.).
décembre 2008, le taux d’épargne a atteint un
La position extérieure d’un pays est le
de ses plus hauts niveaux. bilan du stock de ses avoirs et engage-
ments extérieurs. Elle reflète sa situation
patrimoniale vis-à-vis de l’extérieur.
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1. Bureau of Economic Analysis, www.bea.gov


2. Ibid.

49
Partie 1 Dossier 8
Les évolutions du monde et de l’économie Le déficit des États-Unis est-il soutenable ?

Un déficit difficile à apprécier


Le déficit des transactions courantes des États-Unis demande à être réapprécié en
tenant compte de deux variables : l’une en termes de flux, à savoir les échanges
intrafirmes des groupes états-uniens, l’autre en termes de stock, à savoir la struc-
ture de la position extérieure du pays.

Une correction à apporter : les échanges intrafirmes


Le déficit des transactions courantes des États-Unis est à imputer essentiellement
au déficit de leurs échanges de biens (ou déficit commercial), le pays étant en
revanche excédentaire dans ses échanges de services et au niveau des revenus du
travail et du capital. Or, un déficit commercial est désormais à interpréter avec
prudence dans la mesure où, pour répondre à la demande extérieure, les firmes
résidentes dans un pays peuvent préférer produire directement à l’étranger plutôt
qu’exporter à partir de leur base nationale. C’est ce qui apparaît dans le cas des
États-Unis, dont près de 45 % du déficit commercial provient des échanges intra-
firmes, c’est-à-dire d’échanges entre entreprises appartenant à un même groupe.
En effet, depuis 1997, les exportations des firmes résidentes aux États-Unis vers
leurs filiales à l’étranger ont ralenti, à tel point que, depuis 2003, elles importent
plus de leurs filiales à l’étranger qu’elles n’exportent vers elles (voir figure 1). La
valeur n’est donc plus créée aux États-Unis et exportée mais directement créée à
l’étranger.

en milliards de dollars US
350

Importations intrafirmes nettes des filiales


300 américaines depuis les groupes étrangers
Exportations intrafirmes nettes des groupes
250 américains vers leurs filiales à l’étranger

200

150
Déficit intrafirme
100

50

0
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005

- 50

Figure 1 – Les échanges intrafirmes des États-Unis


© Groupe Eyrolles

Source : Bureau of Economic Analysis in « Réalités et apparences du déficit extérieur


américain », Centre d’analyse stratégique, Note de veille, n° 94, mars 2008.

50
Partie 1 Dossier 8
Les évolutions du monde et de l’économie Le déficit des États-Unis est-il soutenable ?

Un effet valeur :
l’amélioration versus la détérioration de la position extérieure nette
La position extérieure nette des États-Unis s’était améliorée depuis 2002, la valeur
des actifs détenus à l’étranger par des résidents des États-Unis ayant progressé plus
rapidement que celle des actifs détenus aux États-Unis par des étrangers. Selon
P.-O. Gourinchas et H. Rey1, les États-Unis s’étaient transformés en une entre-
prise de capital-risque à l’échelle mondiale, émettant de la dette à court terme en
dollars et détenant des créances en monnaie étrangère à long terme. D’après leurs
calculs, sur la période 1973-2004, le rendement moyen total (intérêt et plus-value
en capital) à payer par les États-Unis a été inférieur au rendement reçu : 3,50 %
contre 6,82 %. Or, avec la crise, cet effet valeur joue depuis 2008 en sens inverse :
du fait du recul des places boursières, les résidents des États-Unis ont subi
d’importantes moins-values sur leurs placements à l’étranger, alors que, symétri-
quement, la valeur des obligations du Trésor états-unien détenues par les étrangers
a augmenté avec la baisse des taux d’intérêt pratiqués par la Federal Reserve (Banque
centrale des États-Unis). La détérioration de la position extérieure nette des États-
Unis pourrait se poursuivre si leurs besoins d’emprunt restent importants.
Les enjeux

La baisse du déficit courant des États-Unis va-t-elle se confirmer ?


D’après le FMI, le déficit courant des États-Unis devrait se stabiliser à 3,25 % du
PIB en 2010-2011, du fait du plan de relance budgétaire, puis reprendre sa ten-
dance à la baisse pour tomber à 2,25 % au plus tard en 20142. Mais tout dépendra
in fine du comportement des agents économiques en matière d’épargne et d’inves-
tissement, comportement lui-même affecté par les mesures et les réformes intro-
duites suite à la crise. Deux scénarios extrêmes sont envisagés par le FMI3.

Scénario optimiste
Les politiques suivies débouchent sur un certain nombre de résultats à même
d’amoindrir les déséquilibres de l’économie mondiale : consommation stimulée en
Asie, assainissement des rouages financiers, intégration mondiale plus importante
grâce à l’achèvement du cycle de Doha, recul du déficit courant états-unien facilité
par la dépréciation du dollar et, au total, reprise de la croissance mondiale permet-
tant d’assainir les finances publiques.
© Groupe Eyrolles

1. P.-O. Gourinchas et H. Rey, « From World Banker to World Venture Capitalist : US External
Adjustment and the Exorbitant Privilege », NBER Working Papers, n° 11563, 2005.
2. FMI, Perspectives de l’économie mondiale, avril 2009.
3. Ibid.

51
Partie 1 Dossier 8
Les évolutions du monde et de l’économie Le déficit des États-Unis est-il soutenable ?

Scénario pessimiste
La croissance n’est pas au rendez-vous et certains maux se renforcent (chômage,
dégradation des finances publiques) ou apparaissent (déflation). Dans ce contexte,
le choix de la préférence nationale pourrait se traduire par des pratiques protec-
tionnistes au niveau des échanges commerciaux et un ralentissement des flux
financiers internationaux. Le financement du déficit courant des États-Unis pour-
rait alors être problématique et entraîner une forte dépréciation du dollar si les
investisseurs étrangers se détournent des placements aux États-Unis.
Lectures utiles

A. Brender et F. Pisani, Les Déséquilibres financiers internationaux, La Découverte, coll.


« Repères », 2007.
A.-M. Brook, F. Sédillot et P. Ollivaud, « Les défis de la réduction du déficit de la balance
courante des États-Unis et conséquences pour les autres économies », Revue économique de
l’OCDE, n° 38, 2004.
« Déficit de la balance courante américaine », Problèmes économiques, n° 2832,
novembre 2003.

© Groupe Eyrolles

Voir aussi…
L’euro face au dollar (Partie 1 – Dossier 3)

52
Dossier 9
La crise alimentaire mondiale
La crise alimentaire mondiale
Plus d’un milliard de personnes souffrent de la faim. Ce seuil a été franchi en
juin 2009 selon les estimations de la Food and Agriculture Organization (FAO),
soit une augmentation de près de 100 millions de personnes par rapport à fin
2008. Il s’agit là d’un des plus importants défis du XXIe siècle, un « tsunami
silencieux » touchant essentiellement les pays en développement sur tous les conti-
nents, selon les termes de l’ONU.
Problématique

L’avancée de la faim1
À la flambée des prix agricoles et alimentaires de 2006-2008 a succédé la crise éco-
nomique et financière. Aussi, malgré le repli des cours sur les marchés mondiaux,
les ménages les plus pauvres, voyant leur pouvoir d’achat baisser, ont de plus en
plus de mal à satisfaire leurs besoins alimentaires.

Prix nationaux élevés malgré la baisse des cours mondiaux


Les cours mondiaux des denrées agricoles et alimentaires ont fortement augmenté
de fin 2006 au deuxième trimestre 2008 pour ensuite connaître un repli au cours
du second semestre 2008 et du premier trimestre 2009 (voir figure 1), sous l’effet
notamment d’une récolte 2008-2009 de céréales record. Cette baisse au niveau
mondial n’a pas été répercutée totalement au niveau national dans les pays en
développement (PED). Fin 2008, les prix nationaux dans les PED étaient de 24 %
supérieurs à ceux de 2006.
FAO indice des prix alimentaires Indices des prix de produits alimentaires

2002 - 2004 = 100 2002 - 2004 = 100


230 300
Huiles et graisses

2008
200 250
Produits laitiers Céréales
Sucre
Figure 1 – Indice FAO des prix
170 200 alimentaires
2007
2009
et indices de certains produits
140 150
Viande
alimentaires
2006
2005
110 100
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
© Groupe Eyrolles

2008 2009

Source : FAO

1. Sauf indication contraire, les données de ce sont de FAO, notamment Perspectives de récoltes et
situation alimentaire, n° 2, avril 2008.

53
Partie 1 Dossier 9
Les évolutions du monde et de l’économie La crise alimentaire mondiale

Zoom sur Une insécurité alimentaire croissante


ESHI, l’indice de choc économique Avec la crise économique, la question de l’insécu-
et alimentaire (economic and hunger rité alimentaire devient encore plus qu’aupara-
shock index) vant une question de revenus. La crise touche les
■ Quand ? 2008.
agriculteurs par le biais des prix, leur revenu étant
■ Comment ? À partir de variables écono-
miques et d’indicateurs de sécurité ali- mécaniquement dépendant des cours des biens
mentaire. qu’ils produisent, et par le biais des difficultés
■ Pourquoi ? Identifier les pays les plus d’accès au crédit, qui les touchent directement
touchés par la crise. mais aussi indirectement en pesant également sur
■ Établissement d’une liste de « veille »
les entreprises aval de l’industrie agroalimentaire.
des pays prioritaires.
■ Cinq études de cas : Arménie, Bangla-
desh, Ghana, Nicaragua, Zambie.
Source : PAM, www.wfp.org
Le cœur du sujet

Un problème structurel d’offre et de demande


La baisse des prix des denrées agricoles constatée au second semestre est, d’après la
FAO, une baisse conjoncturelle qui pourrait se poursuivre le temps du ralentisse-
ment économique. Mais, en tendance longue, sur les dix années à venir, la FAO
anticipe des prix au niveau des pics de 2007-2008, ou même supérieurs, avec des
hausses moyennes de 10 % à 20 %, voire de 30 % pour les huiles végétales 1. Sous
l’effet de la pression à la hausse de la demande et/ou de l’insuffisance de l’offre,
l’autosuffisance alimentaire et la réduction du nombre de pays en crise alimentaire
resteront des défis majeurs du XXIe siècle.

La pression de la demande
La croissance démographique apparaît comme la cause la plus visible de cette crise
alimentaire. De 3 milliards de personnes en 1960, la population mondiale a
dépassé 4 milliards en 1974, 5 milliards en 1987 et 6 milliards en 1999 2. Forte de
6,7 milliards en 2008, elle en atteindra plus de 9 en 2050 selon les prévisions
du Fonds des Nations unies pour la population. À cette évolution purement
quantitative s’ajoutent de grands changements qualitatifs. Parmi les plus
importants, la part croissante de la population urbaine, qui atteint en 2008 la
© Groupe Eyrolles

1. OCDE, OECD-FAO Agricultural Outlook 2009, 2009.


2. Fonds des Nations unies pour la population, rapports annuels « État de la population
mondiale », www.unfpa.org

54
Partie 1 Dossier 9
Les évolutions du monde et de l’économie La crise alimentaire mondiale

moitié de la population mondiale1, et subsé- À retenir


quemment, la modification des modèles de
Trente et un pays en crise alimen-
consommation alimentaire. En particulier, dans taire dans le monde
les pays émergents, la consommation de viande ■ Trois raisons principales :
et de produits laitiers a explosé au détriment des - déficit exceptionnel de l’offre (mau-
aliments de base traditionnels (céréales, tuber- vaises récoltes, catastrophes naturel-
cules, racines, légumineuses) en liaison avec les, importations interrompues,
distribution perturbée, etc.) ;
l’émergence d’une classe moyenne. Ainsi, en - défaut d’accès généralisé (revenus
Chine, la consommation individuelle de viande très faibles, prix trop élevés, incapa-
a crû à un rythme annuel de 12 % sur la période cité à se déplacer) ;
1983-2007, passant de 16 à 53 kg2. Sachant - grave insécurité alimentaire localisée
que la consommation individuelle moyenne en (afflux de réfugiés, concentration de
personnes déplacées, etc.).
2007 était estimée par la FAO à 59,3 kg pour
■ Pays concernés :
les pays développés et à 31,6 kg pour les pays en - 20 pays africains : Burundi, Républi-
développement3, la généralisation du modèle que centrafricaine, République du
alimentaire occidental ne peut qu’entraîner une Congo, République démocratique du
aggravation de la situation. Congo, Côte d’Ivoire, Érythrée, Éthio-
pie, Guinée, Guinée-Bissau, Kenya,
Lesotho, Liberia, Mauritanie, Ouganda,
Les conditions de l’offre Sierra Leone, Somalie, Soudan, Swazi-
Face à cette demande en forte hausse, il faudrait, land, Tchad, Zimbabwe ;
- 9 pays asiatiques : Afghanistan, Ban-
selon la FAO, une croissance de plus de 40 % de gladesh, Corée du Nord, Irak, Iran,
la production alimentaire mondiale d’ici à 2030, Myanmar, Népal, Sri Lanka, Timor-
de 70 % d’ici à 2050 par rapport aux niveaux Leste ;
moyens 2005-20074. Exception faite des campa- - 2 pays latino-américains : Haïti, Hon-
gnes record comme celle de 2008-2009, l’offre duras.
progresse à un rythme nettement plus faible que SOURCE : FAO, Perspectives de récoltes et situation alimentaire,
n° 2, avril 2009.
la demande sous l’effet conjugué de plusieurs
facteurs : baisses de production dues à de mauvaises récoltes qui peuvent être liées
aux changements climatiques (sécheresses répétées en Australie, par exemple), aug-
mentation des prix de l’énergie, qui touche toute la chaîne de valeur, d’amont
(engrais, récolte) en aval (distribution), concurrence des agrocarburants qui entraî-
nent des effets de substitution en détournant une partie des terres, qui n’est plus
affectée à la production alimentaire.
© Groupe Eyrolles

1. UNFPA, « État de la population mondiale 2008. Lieux de convergence : culture, genre et


droits de la personne », www.unfpa.org
2. World Resources Institute, www.wri.org
3. FAO, Perspectives de l’alimentation, novembre 2007, www.fao.org
4. OCDE, ibid.

55
Partie 1 Dossier 9
Les évolutions du monde et de l’économie La crise alimentaire mondiale

Impacts et réponses
Face à la gravité de la crise et aux risques d’instabilité qu’elle génère (mouvements
sociaux, flux migratoires, etc.), des réponses de court terme sont nécessaires. Mais
le problème demande des réponses structurelles.

Émeutes et réfugiés de la faim


La hausse des prix alimentaires avait conduit au premier semestre 2008 à des
émeutes de la faim un peu partout dans les PED, et ce faisant, à une instabilité
politique et sociale (par exemple, la chute du gouvernement à Haïti en avril 2008
ou l’intervention des forces de l’ordre en Somalie en mai 2008). Le retour de ces
émeutes n’est pas à écarter1 et, avec elles, l’augmentation du nombre de réfugiés de
la faim. Ainsi, quelque 2 millions de personnes essaient chaque année d’entrer
dans l’Union européenne par différentes voies : à partir de la Mauritanie et du
Sénégal via les îles Canaries, à partir du Maroc via les enclaves de Ceuta et Melilla
ou à partir de la Tunisie et de la Libye via Malte ou les îles italiennes2.

Réponses de court terme


Au niveau international, des mesures d’urgence sont prises principalement dans le
cadre du Programme alimentaire mondial (PAM) des Nations unies. Mais l’orga-
nisation risque de se trouver devant un choix cornélien – nourrir moins de person-
nes autant ou nourrir autant de personnes moins bien – si elle ne reçoit pas de
fonds supplémentaires des pays bailleurs. En décembre 2008, les besoins de finan-
cement du PAM pour venir en aide en 2009 aux 100 millions de personnes souf-
frant le plus de la faim étaient estimés à 5,2 milliards d’USD, soit 1 % de ce qui
était prévu aux États-Unis et en Europe pour venir en aide aux institutions de
crédit et relancer l’économie3.

Réponses de long terme


Une réponse possible à la crise alimentaire est la mise en culture des superficies ara-
bles inexploitées. La FAO, qui estime ces dernières à 1,4 milliard d’hectares dont
plus de la moitié en Afrique et en Amérique latine, souligne le coût financier, social
et environnemental de cette réponse4.
© Groupe Eyrolles

1. Voir notamment le rapport 2009 d’Amnesty International.


2. J. Ziegler, « Les réfugiés de la faim », Le Monde diplomatique, mars 2008.
3. Radio des Nations unies, « Alimentation : le PAM exige 1 % de l’aide débloquée pour la crise
financière », www.unmultimedia.org
4. OCDE, ibid.

56
Partie 1 Dossier 9
Les évolutions du monde et de l’économie La crise alimentaire mondiale

L’amélioration du degré d’autosuffisance alimentaire des PED peut également


passer par une augmentation de la production vivrière, notamment en améliorant
la productivité, à l’instar de ce que propose l’initiative visant à lutter contre la flam-
bée des prix des denrées alimentaires (IFPA), lancée en décembre 2007 par la
FAO, et qui a déjà débuté au Burkina Faso, en Mauritanie, au Mozambique et au
Sénégal. Toute une série de mesures agissant sur les structures peuvent concourir à
ces objectifs : meilleur accès aux intrants (eau, semences, engrais), amélioration des
infrastructures (stockage, irrigation, transport), formation aux techniques agrico-
les, amélioration des institutions de marché (organisation des marchés, finance-
ment et assurance avec un rôle particulier dédié à la microfinance).
Les enjeux

Remise en cause de certains choix


Modifier l’organisation des marchés
Au-delà du problème de la faim, la crise alimentaire met en exergue la question des
subventions à l’exportation accordées par les pays développés à leur agriculture et
de la menace qu’elles font peser sur les produits locaux dans les PED. Plus généra-
lement, elle conduit à repenser production, commerce et consommation agricoles
et alimentaires, dans une vision systémique, en intégrant les externalités tant posi-
tives que négatives, et à raisonner en termes d’empreinte écologique. En particu-
lier, les externalités négatives liées au transport ne sont pas prises en compte dans le
prix d’un produit alimentaire importé, et inversement, pour le rôle de l’agriculture
dans la préservation de l’écosystème. En termes de consommation, on sait que la
production d’un kilo de viande exige six à dix fois plus d’eau que celle d’un kilo de
céréales ou que, par exemple, consommer en hiver des fraises kenyanes, c’est parti-
ciper à l’épuisement du lac Naivasha.

Manger ou conduire : faudra-t-il choisir ?


La réponse à la crise alimentaire mondiale demande à être posée en liaison avec celle
apportée aux changements climatiques. La production agricole est touchée par les
changements climatiques, tant directement (sécheresse, inondations, raréfaction de
l’eau, etc.) qu’indirectement du fait du développement des énergies renouvelables à
base de produits agricoles. La tendance longue à la hausse du prix des énergies fossi-
les conduit à faire de l’agriculture un fournisseur de ressources pour l’industrie des
agrocarburants et le secteur de la bioénergie. Dès lors se pose la question pour la
© Groupe Eyrolles

sécurité alimentaire des usages alternatifs d’une même production agricole (alimen-
tation ou industrie) et, indirectement, de l’allocation des ressources entre ces deux
usages, sachant qu’un plein d’essence en agrocarburants équivaut à la consomma-
tion annuelle de céréales d’un individu dont c’est l’alimentation de base. De plus, la

57
Partie 1 Dossier 9
Les évolutions du monde et de l’économie La crise alimentaire mondiale

réponse nécessite une appréciation précise du rendement énergétique des agrocar-


burants. Jean Ziegler, rapporteur spécial de l’ONU pour le droit à l’alimentation, a
proposé fin avril 2008 un moratoire de cinq ans pour la production d’agrocarbu-
rants afin d’évaluer précisément son impact en termes alimentaires, sociaux et envi-
ronnementaux, et d’étudier le développement des agrocarburants de deuxième
génération, fabriqués à partir de résidus de plantes ou de plantes non nourricières.
La FAO, quant à elle, invite à intégrer dans les accords internationaux relatifs au
climat et à la bioénergie des mesures de sauvegarde de la sécurité alimentaire1.
Lectures utiles

A.-S. Boisgallais, Pas si folles les vaches ! Les leçons d’une crise alimentaire, Éditions Charles
Léopold Mayer, 2008.
Site FAO, et notamment le portail sur la situation alimentaire mondiale, www.fao.org
FAO, SOFI (State of Food Insecurity), rapports annuels sur l’état de la sécurité alimentaire
dans le monde.

Voir aussi…
Le creusement des inégalités (Partie 1 – Dossier 7)
Le nationalisme énergétique à travers le prisme des hydrocarbures (Partie 1 – Dossier 13)
Les fonds souverains (Partie 1 – Dossier 15)
Geyer : un déploiement international réussi (Partie 2 – Dossier 15)
Senoble : le champion des MDD (Partie 2 – Dossier 16)
© Groupe Eyrolles

1. Conférence de haut niveau sur la sécurité alimentaire, le changement climatique et les bioéner-
gies, 3 au 5 juin 2008, Rome.

58
Dossier 10
Globalisation, crise et virus : la grippe mexicaine
Globalisation, crise et virus : la grippe mexicaine
En juin 2009, l’OMS (Organisation mondiale de la santé) a déclaré l’état de
pandémie pour le virus A (H1N1) apparu au Mexique en avril. La rapidité de
diffusion du virus et l’incertitude quant à sa possible mutation, qui en amplifie-
rait la gravité, laissent planer la crainte d’un problème majeur de santé publique
venant aggraver la crise économique.
Problématique

La crainte d’une crise sanitaire grave


Face aux maladies virales nouvelles comme le sida (VIH), découvert en 1983, ou
Ebola, qui frappe l’Afrique de l’Ouest, la grippe, déjà décrite au Moyen Âge, appa-
raît comme une des maladies les plus anciennes et les plus polymorphes.

De la grippe porcine à la grippe mexicaine


Le virus de la grippe porcine est proche de celui de Zoom sur
la grippe chez l’homme (influenza de type H1N1)
Petit lexique médical de la grippe
(voir Zoom). La transmission du virus de l’animal ■ Virus : substance organique suscepti-
à l’homme n’est pas nouvelle ; ce qui est nouveau, ble de transmettre la maladie.
c’est la transmission interhumaine, si l’on excepte ■ Grippe : maladie infectieuse virale due
l’épidémie ponctuelle en 1976, à Fort Dix dans le aux Myxovirus influenzae.
New Jersey (États-Unis), qui avait causé un décès. ■ Virus de la grippe : famille des
Orthomyxoviridae ; 3 types d’Influenza
Une fois devenu « humain », le virus n’est plus
virus A, B et C ; le type A, qui mute faci-
celui de la grippe porcine. En fait, le virus A lement, a des sous-types H1N1, H2N2
(H1N1) qui se répand actuellement est un ou H3N3, qui peuvent eux-mêmes avoir
mélange de différents virus, d’origine porcine, des variants (H3N2, par exemple).
humaine et aviaire. Il est appelé virus de la grippe Sources : Caducee.net, Petit Robert et Vulgaris-medical.
mexicaine en référence à son lieu d’apparition.

De l’épidémie à la pandémie
Du fait de la mobilité internationale humaine, le virus de la grippe mexicaine se
répand rapidement et ce qui aurait pu n’être qu’une épidémie, c’est-à-dire circons-
crit à une région, devient une pandémie, c’est-à-dire concernant le monde entier.
C’est la première fois que l’on observe en temps réel la propagation d’un virus.
© Groupe Eyrolles

59
Partie 1 Dossier 10
Les évolutions du monde et de l’économie Globalisation, crise et virus : la grippe mexicaine
Le cœur du sujet

Un problème majeur de santé publique


La grippe est à l’origine chaque année d’épidémies saisonnières (d’octobre à avril
dans l’hémisphère Nord et d’avril à octobre dans l’hémisphère Sud). Elle touche des
millions d’individus dans le monde et entraîne de 250 000 à 500 000 décès, princi-
palement parmi les personnes fragiles (personnes jeunes ou âgées), selon l’OMS.
Elle peut être à l’origine de pandémies particulièrement meurtrières (voir Zoom).
Zoom sur
Ampleur de la grippe « saisonnière »
Les pandémies particulièrement
meurtrières au XXe siècle Une épidémie de grippe touche entre 5 % et
■ 1918-1920 : grippe espagnole due au 15 % de la population, suivant la virulence du
virus A (H1N1) : 1 milliard de malades, virus. Le réseau Sentinelles estimait à plus de
20 à 40 millions de morts.
■ 1957 : grippe asiatique due au virus A
3 millions le nombre de personnes touchées en
(H2N2) : 4 millions de morts, dont France par la grippe en 2008. Près d’un tiers des
98 000 aux États-Unis. cas concernent la population des moins de
■ 1968 : grippe de Hong Kong due au 15 ans, mais ce sont les plus de 65 ans qui paient
virus A (H2N2) : 2 millions de morts, majoritairement le lourd tribut des décès.
dont 18 000 en France.

Ampleur présumée de la grippe mexicaine en termes de santé


Selon l’OMS, l’impact d’une pandémie en termes de santé dépend de trois
facteurs : les caractéristiques du virus, la vulnérabilité et la capacité d’action de la
population1. Au 1er novembre 2009, l’OMS recensait plus de 482 300 cas de grippe
mexicaine dont au moins 6 071 mortels (voir tableau). C’est surtout le continent
américain qui est touché (États-Unis, Mexique, Chili, Argentine) et, en Europe, le
Royaume-Uni. Pour le moment, les mécanismes de transmission du virus de la
grippe mexicaine, comme ses mutations possibles, étant mal connus, il est difficile
d’évaluer sa potentielle gravité.
Nombre de personnes atteintes par la grippe H1N1 recencées au 1er novembre 2009 par l’OMS
Régions Cas recensés Décès
Monde Plus de 482 300 Au moins 6 071
Amériques 185 067 4 399
Pacifique Ouest 138 288 498
Europe Plus de 78 000 Au moins 300
Asie du sud-est 44 147 661
© Groupe Eyrolles

Afrique 14 109 76
Source : OMS.

1. OMS, Relevé épidémiologique hebdomadaire, n° 22, mai 2009.

60
Partie 1 Dossier 10
Les évolutions du monde et de l’économie Globalisation, crise et virus : la grippe mexicaine

L’impact socio-économique de la grippe mexicaine


D’une façon générale, les conséquences socio-économiques de la grippe sont
importantes, et a fortiori lorsqu’elle se développe sous forme de pandémie. Dans le
cas de la grippe mexicaine, les simulations prévoient un impact particulièrement
élevé.

Coûts directs et indirects de la grippe en général


Les coûts directs sont ceux supportés par le système de santé sous la forme de con-
sultations, d’hospitalisations et de consommation de médicaments. Le réseau des
GROG (groupes régionaux d’observation de la grippe)1 a estimé que la grippe en
2005-2006 en France a induit un coût direct moyen de 37 à 51 euros selon l’âge
des patients, sous forme de frais de consultations (25 euros en moyenne) et de
médicaments (13,70 euros en moyenne). Au total, le coût direct aurait atteint
100 millions d’euros. Indirectement, la grippe pèse également sur l’économie d’un
pays en raison des indemnités journalières et des pertes de production occasion-
nées par l’absentéisme au travail. Il s’agit soit d’arrêts de travail parce que le tra-
vailleur est lui-même atteint par la grippe (4,8 jours d’arrêt en moyenne), soit
d’arrêts « enfant malade » (3 jours en moyenne). Dans ces coûts indirects entre
également la perte d’efficacité des actifs atteints mais qui ne prennent pas d’arrêt
de travail. En cas de pandémie, la grippe peut être très perturbante pour les services
publics (hôpitaux, transports, école, etc.), indispensables au bon fonctionnement
d’une économie.

Impact potentiel de la grippe mexicaine :


recul de la croissance et déflation
À partir des calculs réalisés sur les pandémies passées, la Banque mondiale prévoit
un recul du PIB mondial allant de 0,7 % si la gravité de la grippe mexicaine s’avère
modérée, à l’instar de la grippe de Hong Kong de 1968, à 4,8 % si elle se révèle
sévère, à l’instar de la grippe espagnole de 1918. Les estimations d’Oxford Economics
sont à peu près du même ordre. En Europe, ce serait surtout le Royaume-Uni qui
serait atteint. Les prévisions d’ITEM de l’Institut Ernst Young, qui se base sur
l’hypothèse de la moitié de la population atteinte, évaluent le recul du PIB britanni-
que à 7,5 % d’ici à fin 2009 et à près de 9 % en 2010. La France pourrait être tou-
chée en tant que première destination (en nombre) touristique mondiale. Une
cellule de continuité économique a été mise en place à Bercy depuis le 30 avril 2009
© Groupe Eyrolles

pour assurer la poursuite de l’activité économique si besoin était.

1. J.-M. Cohen et al., « Écogrippe 2006 : combien coûte la grippe ? », XIIe journée nationale des
GROG, Paris, 15 novembre 2007.

61
Partie 1 Dossier 10
Les évolutions du monde et de l’économie Globalisation, crise et virus : la grippe mexicaine

Le scénario d’Oxford Economics


Se basant sur les précédentes pandémies, et notam- Impact sur le PIB mondial : recul de 2,5 milliards
ment celle du SRAS (syndrome respiratoire aigu d’USD en six mois (l’équivalent de 3,5 % du PIB de
sévère), qui avait entraîné en Asie, lors de son pic, 2009).
un recul de la consommation de 30 % et un recul Vecteurs de diffusion à l’économie : côté offre,
des déplacements aériens de 60 %, Oxford Econo- baisse du nombre de travailleurs ; côté demande,
mics a réalisé des scénarios concernant les consé- baisse de la consommation de biens et services ne
quences économiques. satisfaisant pas des besoins primaires (restaura-
Hypothèses : 30 % de personnes touchées, taux de tion, tourisme, cinéma, etc.).
mortalité de 0,4 %. Source : « Could Swine Flu Tip the Word Into the
Deflation ? », Oxford Economics, 2009.

La reprise économique sapée par la pandémie


Si le pic de la pandémie de la grippe mexicaine intervenait en décembre 2009, les
projections font état d’un risque aggravé de recul du PIB, estimé à 8 % pour 2010,
et d’une reprise économique repoussée à 2011. La déflation, anticipée comme par-
ticulièrement forte au Japon et en Chine, retarderait les hausses de taux d’intérêt
planifiées par les autorités monétaires, d’autant plus que la situation dégradée des
finances publiques réduira la latitude de mettre en place des politiques de relance.

Quelle préparation ? La politique française au banc des accusés


La gestion d’une pandémie exige des autorités concernées un effort d’information
de façon à générer les comportements individuels et collectifs adéquats. À cet
égard, la politique française fait l’objet de critiques, notamment pour sa versatilité,
qui produirait des effets anxiogènes au lieu de maintenir un climat de confiance.

Les autorités françaises face à la grippe mexicaine


Le 1er juillet 2009, l’AMUF (Association des médecins urgentistes de France) quali-
fiait la gestion du gouvernement de complètement irresponsable et estimait que les
leçons des erreurs faites lors de la canicule de 2003 n’étaient pas tirées. Après que
des mesures disproportionnées (et donc anxiogènes) par rapport à la gravité du phé-
nomène (hospitalisation dans des chambres stériles des personnes soupçonnées
d’être atteintes) ont été prises, un virage complet a été opéré en juillet pour faire
reposer la prise en charge sur les médecins généralistes, l’hospitalisation étant réser-
vée aux cas les plus graves, suivant en cela les préconisations de l’OMS.
© Groupe Eyrolles

62
Partie 1 Dossier 10
Les évolutions du monde et de l’économie Globalisation, crise et virus : la grippe mexicaine

La politique de sécurité sanitaire française Zoom sur


mise en cause Virus H1N1 et religion font mauvais
Au-delà du cas ponctuel de la grippe mexicaine, ménage
c’est plus structurellement la politique de sécu- ■ Le pèlerinage à La Mecque : le

rité sanitaire de la France dont les insuffisances 22 juillet 2009, les ministres arabes de
la Santé, réunis en Égypte, ont décidé
sont pointées du doigt. Les reproches visent d’interdire le pèlerinage aux personnes
d’une part, la « banalisation du risque et la baisse vulnérables (enfants, femmes encein-
de l’engagement public1 » et, d’autre part, la ges- tes, personnes âgées, personnes attein-
tion par l’EPRUS (Établissement de préparation tes d’une maladie chronique).
et de réponse aux urgences sanitaires)2 des stocks ■ L’utilisation des bénitiers : mi-
juillet, l’évêque de Chelmsford a recom-
de produits (masques de protection, Tamiflu, par
mandé l’assèchement des bénitiers dans
exemple) destinés à la population en cas de le comté de York.
menaces sanitaires3. Les critiques portent princi- ■ Hostie et accolade de la paix : au
palement sur les points suivants : Portugal, la conférence épiscopale a
• focalisation sur le recours aux techniques décidé que l’hostie ne serait plus
donnée dans la bouche mais dans la
médicales au détriment de la responsabilisa-
main et que l’accolade de la paix serait
tion des acteurs ; remplacée par un simple signe de tête.
• pertinence douteuse de la commande de ■ L’usage du calice : le 23 juillet 2009,
94 millions de doses de vaccin, qui risquent les archevêques de Canterbury et de
d’arriver trop tard ou de voir leur efficacité York ont conseillé la suspension de
l’utilisation du calice lors de la commu-
compromise par la mutation du virus ;
nion, us en cours depuis 1531 et par
• défaillances dans le stockage des produits lequel les fidèles boivent une gorgée de
(dispersion des lieux, hétérogénéité des condi- vin d’un calice qui passe de bouche en
tions de stockage, péremption d’une partie bouche.
des stocks). ■ Funérailles : le gouvernement britan-
nique suggère aux pasteurs des cérémo-
nies religieuses plus courtes en cas de
pandémie meurtrière.

1. J.-M. Le Guen, « Grippe A (H1N1) : les mesures sont insuffisantes », Le Monde, 25 juillet
2009.
© Groupe Eyrolles

2. L’EPRUS, créé en 2007, est chargé de la mise en place d’un corps de réserve sanitaire, de la ges-
tion des stocks et de la logistique des produits destinés à la population en cas de menaces sani-
taires de grande ampleur (pandémie, attentat, accident industriel, par exemple).
3. J.-J. Jégou, « Chronique d’une pandémie annoncée : la gestion du “stock national santé” par
l’EPRUS », rapport d’information n° 388, Sénat, 2009.

63
Partie 1 Dossier 10
Les évolutions du monde et de l’économie Globalisation, crise et virus : la grippe mexicaine
Les enjeux

Des gagnants et des perdants


Compte tenu des enjeux financiers d’une pandémie de grippe mexicaine, des pro-
blèmes d’éthique se posent.

Des gagnants : les laboratoires


L’enjeu financier pour les laboratoires pharmaceutiques des commandes de vaccins
contre la grippe mexicaine est énorme. Les gouvernements constituant des stocks
de vaccins, l’importance du marché se chiffre en milliards d’euros et la négociation
des prix devrait normalement être capitale. Ainsi, la commande de la France de
94 millions de doses auprès de Sanofi-Pasteur (France), GlaxoSmithKline
(Royaume-Uni) et Novartis (Suisse) représente 1 milliard d’euros. Des interroga-
tions sont apparues quant à l’opportunité d’une telle commande, compte tenu du
risque que les doses de vaccin ne soient pas disponibles en octobre comme espéré,
mais plus tard, voire au moment du pic de la maladie. Du fait du temps de mise en
culture, des délais liés aux études cliniques et à l’enregistrement auprès des autori-
tés sanitaires, quatre à sept mois sont nécessaires entre la réception des souches
sélectionnées et la mise sur le marché du vaccin. De plus, l’immunisation complète
exige deux injections espacées de trois semaines suivies d’une attente de six semai-
nes. Face à cela, les firmes disposent de différents avantages compétitifs. Si Sanofi-
Pasteur s’impose en tant que plus grand producteur mondial de vaccins par sa forte
capacité (estimée à 250 millions de doses annuellement), Novartis dispose d’une
technique de culture cellulaire plus rapide que la méthode traditionnelle sur œufs.

Les perdants : les pays en développement


En cas de pandémie très grave et compte tenu des limites pesant sur les capacités
de production (on estime qu’il faut six mois pour produire 2,5 milliards de doses),
des comportements de « souverainisme sanitaire1 » de la part des pays développés,
qui sont également les détenteurs des capacités de production, risquent d’apparaî-
tre. La solidarité internationale exigerait de gérer collectivement la demande mon-
diale de vaccination, en étant, entre autres, sélectif en fonction de la gravité de
l’exposition des personnes quelle que soit leur origine géographique.
© Groupe Eyrolles

1. Terme emprunté à Le Guen, ibid.

64
Partie 1 Dossier 10
Les évolutions du monde et de l’économie Globalisation, crise et virus : la grippe mexicaine
Lectures utiles

CDC (Centers for Disease Control and Prevention), États-Unis, www.cdc.gov


ECDC (Centre européen pour la prévention et le contrôle des maladies), http://europa.eu/
agencies/community_agencies/ecdc/index_fr.htm
GEIG (Groupe d’expertise et d’information sur la grippe), www.grippe-geig.com
INVS (Institut national de veille sanitaire), www.invs.sante.fr
Institut Pasteur, www.pasteur.fr
Ministère de la Santé et des Sports, www.sante-sports.gouv.fr
OMS (Organisation mondiale de la santé), www.who.int/fr
J.-F. Saluzzo, À la conquête des virus, Belin, coll. « Regards », 2009.
Réseau Sentinelles, réseau de plus de 1 200 médecins généralistes en France, http://web-
senti.u707.jussieu.fr
© Groupe Eyrolles

Voir aussi…

L’économie des maladies du siècle (Partie 1 – Dossier 11)

65
Dossier 11
L’économie des maladies du siècle
L’économie des maladies du siècle
Alors que la grippe mexicaine est fortement médiatisée, la lutte contre les maladies
non transmissibles, qui sont à l’origine de l’essentiel des décès dans le monde, n’est
même pas inscrite dans les objectifs du millénaire pour le développement (OMD).
Une omission flagrante alors que ces maladies progressent très rapidement avec le
vieillissement de la population et l’évolution des modes de vie. De plus, si leur
impact sanitaire est bien évalué, leurs conséquences économiques le sont rarement.
Tel est le cas, en particulier, du cancer.
Problématique

Des maladies à l’importance méconnue1


Les maladies non transmissibles (MNT) sont responsables de 60 % des décès dans le
monde, chiffre en hausse constante (voir Zoom). À cette évolution, deux types de
causes majeures : l’efficacité de la lutte contre les maladies transmissibles (MT) ; le
vieillissement et l’évolution des modes de vie dans le monde.

Le recul des maladies transmissibles


Selon le rapport 2009 de l’OMS, « Statistiques sanitaires mondiales 2008 », les
maladies infectieuses cèdent progressivement la place aux MNT, au premier rang
desquelles les cardiopathies et les accidents vas-
Zoom sur culaires cérébraux, suivis par le cancer. Les gran-
des maladies transmissibles, comme le sida, la
Les maladies non transmissibles
■ 38 millions de décès par an.
tuberculose, le paludisme, deviennent des causes
■ 60 % des décès dans le monde, 70 % si de moins en moins importantes de la mortalité
l’on prend en compte les traumatismes dans le monde (voir tableau).
qu’elles causent.
■ 86 % des décès et 77 % de la charge de
morbidité en Europe. Les MNT, maladies du siècle
■ Un nombre en augmentation : + 17 % Les MNT sont des maladies liées à l’évolution
prévus pour les dix prochaines années des modes de vie dans le monde et au vieillisse-
(2005-2015), surtout en Afrique
(+ 27 %) et dans la région de la Médi-
ment, lui-même consécutif à l’allongement de la
terranée orientale (+ 25 %). durée de la vie. Néanmoins, il existe des dispari-
■ 80 % des décès liés aux MNT survien- tés régionales, imputables à des différences dans
© Groupe Eyrolles

nent dans les pays en développement. les facteurs prédominants de risque. Les acci-
Source : OMS, différentes publications.

1. Les informations de ce dossier, sauf indication contraire, proviennent de l’Organisation mon-


diale de la santé (OMS).

66
Partie 1 Dossier 11
Les évolutions du monde et de l’économie L’économie des maladies du siècle

dents cardio-vasculaires représentent un quart de la charge de morbidité en


Europe et en Asie centrale contre seulement 8 % en Amérique latine et aux Caraï-
bes, où en revanche le diabète et les troubles endocriniens prédominent.
Le cœur du sujet

Les maladies de l’abondance


Outre les facteurs génétiques et l’augmentation de leur incidence avec l’âge, les
causes principales des MNT se trouvent dans les aspects malsains des modes de
vie. Elles ont des causes très complexes, résultat d’interactions entre les individus et
leur environnement. Le cancer illustre bien cette dualité et cette complexité des
causes.

Principales causes de décès en fonction du caractère transmissible ou non des maladies,


2004 et prévisions 2030 (pourcentage)

2004 2030 2004 2030


I. Maladies non transmissibles II. Maladies transmissibles
Cardiopathie et maladie cardio-vasculaire 23,6 28,4 Infections des voies respiratoires inférieures 7 3,8
Cancer 6,6 10,5 HIV 3,5 1,8
Broncho-pneumopathie chronique 5,1 8,6 Tuberculose 2,5 1
Diabète 1,9 3,3 Maladies diarrhéiques 3,6 0,9
Néphrite et néphrose 1,3 1,6 Paludisme 1,7 0,4
Cirrhose du foie 1,3 1,2
Alzheimer et autres démences 0,8 1,2 III. Traumatismes 4,6 6,3
Source : auteurs d’après OMS, Worth Health Statistics 2008, p. 30.

MNT et démographie
L’évolution démographique dans le monde vers un vieillissement accru des popu-
lations est un des facteurs explicatifs majeurs de la forte progression des MNT,
dont la fréquence augmente avec l’âge. Il s’agit essentiellement des atteintes neuro-
dégénératives du système nerveux (Alzheimer, Parkinson, par exemple) et de celles
des organes sensoriels (surdité, par exemple). Les projections pour 2020 prévoient
pour la France 1,3 million de personnes atteintes d’Alzheimer et 6 millions de sur-
dité. Les prévisions pour l’Europe vont dans le même sens : en 2050, un quart de
la population aura plus de 65 ans, au moins 35 % des hommes de plus de 60 ans
seront atteints de plusieurs MNT.
© Groupe Eyrolles

67
Partie 1 Dossier 11
Les évolutions du monde et de l’économie L’économie des maladies du siècle

MNT et modes de vie malsains


En dehors des facteurs génétiques et du vieillissement qui vient d’être évoqué,
quatre causes majeures peuvent être identifiées pour les MNT. Elles se conjuguent
entre elles.
• Alimentation inadéquate : la hausse du niveau de vie et l’urbanisation, à la
source des changements des modes alimentaires, ont conduit à une alimenta-
tion trop riche en graisse, sel et sucre, que le recours à la restauration hors de
chez soi (et en particulier, la restauration rapide) et/ou aux plats cuisinés ren-
force. En 2002, plus de 77 % des aliments et boissons vendus étaient traités1.
Vingt-deux millions d’enfants de moins de 5 ans et 1 milliard d’adultes sont en
surpoids (ils seront 1,5 milliard en 2015). Ces changements expliquent le déve-
loppement de l’obésité, source de MNT comme les cardiopathies ou le diabète.
• Sédentarité : les changements de mode de vie entraînent une baisse de l’activité
physique au travail (baisse de la part des activités agricoles au profit des activités
tertiaires, par exemple) et dans les loisirs. Alimentation et sédentarité conju-
guées expliquent surcharge pondérale et obésité.
• Tabagisme et alcoolisme : le cancer le plus meurtrier est celui du poumon
(voir Zoom).
• Exposition à des substances cancérogènes au travail (amiante, par exemple)
et dans l’environnement (rayons ultraviolets, rayonnements ionisants, par
exemple).

L’exemple du cancer
Le cancer est aujourd’hui la deuxième cause de décès après les maladies cardio-vas-
culaires et explique plus d’un cinquième des décès en Europe. L’incidence du cancer
augmente avec l’âge, en raison de l’altération du mécanisme de réparation cellulaire
et des risques accumulés tout au long de la vie. Les principales causes en sont :
• le tabagisme (1,8 million de décès par an, dont 60 % dans les pays en
développement) ;
• la surcharge pondérale ou l’obésité (274 000) ;
• l’abus d’alcool (351 000) ;
• l’exposition aux substances cancérogènes présentes dans l’environnement
(152 000), que ce soit au travail (amiante, par exemple), au domicile (fumées
à l’intérieur des habitations dues à l’utilisation de combustibles solides) ou
© Groupe Eyrolles

plus généralement aux rayonnements (ultraviolets et ionisants).

1. R. Magnusson, « L’élaboration d’un cadre global pour combattre les maladies non transmis-
sibles », Diabetes Voice, vol. 53, numéro spécial, mai 2008.

68
Partie 1 Dossier 11
Les évolutions du monde et de l’économie L’économie des maladies du siècle

Selon le niveau de développement des pays, les Zoom sur


causes dominantes diffèrent : tabagisme, con-
Le cancer, l’une des maladies les
sommation d’alcool, surcharge pondérale et obé- plus meurtrières au monde
sité dans les pays développés ; tabagisme, ■ Monde : 11 millions de personnes
consommation d’alcool, consommation insuffi- atteintes et 7,9 millions de décès par an
sante de fruits et légumes, infections chroniques (2007).
■ Prévision : 15 millions de nouveaux cas
dans les pays en développement.
par an en 2020 et 11,5 millions de décès
Il est à noter que quelques types de cancers ne en 2030.
sont pas des MNT, mais se transmettent sexuel- ■ Cancer du poumon, le plus mortel :
lement (235 000) (hépatite B, HPV ou papillo- 1,3 million de décès, suivi de ceux de
l’estomac (803 000), du foie (639 000),
mavirus humain pour le cancer de l’utérus).
du colon (610 000), du sein (519 000). Il
devrait le rester jusqu’en 2030 à moins
d’une intensification de la lutte antitabac.
Impact des MNT : comment le réduire ? ■ Des différences selon le niveau de
développement : en mai 2009, on pré-
Au-delà de l’impact sanitaire sur la population, voyait que 70 % des cancers concerne-
les MNT ont également des répercussions socio- raient les PED.
économiques. Le premier impact se mesure grâce ■ Des différences selon le sexe :

à la charge de morbidité, qui tient compte à la - cancers les plus courants chez
l’homme : poumon, estomac, foie,
fois de la mortalité précoce (années de vie per- colon et rectum, œsophage et prostate ;
dues pour cause de décès prématuré du fait de - cancers les plus courants chez la
maladie ou de traumatisme) et de l’invalidité femme : sein, poumon, estomac,
(années de vie en bonne santé perdues du fait colon et rectum, col de l’utérus.
d’une invalidité, pondérée par sa gravité). ■ Des différences selon les régions :
- cancers les plus courants dans les
pays développés : prostate, sein et
L’impact en termes purement sanitaires colon ;
- cancers les plus courants dans les
Le coût financier des MNT réside d’abord dans
pays en développement : foie
celui des soins aux patients atteints : consulta- (hépatites B et C), estomac, col de
tions, hospitalisations, médicaments, mais aussi, l’utérus (HPV).
compte tenu du profil de ces maladies, prise en Source : OMS, différentes publications.
charge sur la durée (souvent tout au long de la
vie) à la fois en termes de soins et d’accompagne-
ment (aides à domicile, par exemple). Peut également être ajouté un coût financier
indirect lié aux actions de prévention (dépistage, éducation à la santé à l’école, etc.)
et de recherche et développement (R&D).
© Groupe Eyrolles

L’impact socio-économique
Les MNT ont des conséquences très importantes pour la personne atteinte et son
entourage mais également pour l’économie dans son ensemble. Elles affectent les
comportements individuels de consommation et d’épargne tout aussi bien que le

69
Partie 1 Dossier 11
Les évolutions du monde et de l’économie L’économie des maladies du siècle

marché du travail et la croissance économique. Les coûts se chiffrent en termes


d’absentéisme et de baisse de la productivité associés à la dégradation de l’état de
santé de la personne atteinte, de pertes de compétences dues au décès, au départ pré-
coce en retraite, perturbant ainsi l’accumulation de capital humain. Des études réali-
sées pour les États-Unis évaluaient leur coût à 6,8 % du PIB pour l’ensemble des
MNT pour la période 2002-2004, à 3,8 % du PIB pour les seules maladies cardio-
vasculaires en 2004 et à 1,2 % pour le tabagisme. Pour la France, une étude réalisée
pour 1997 évaluait le coût du tabagisme à 1,1 % du PIB et celui de l’alcool à 1,4 %1.

L’inégalité face aux MNT


Les MNT renforcent les inégalités tout d’abord au détriment des actifs, surtout
dans les PED. Environ 80 % de la charge de morbidité de ces maladies concernent
les moins de 60 ans. Les MNT aggravent également les inégalités entre les pays et à
l’intérieur des pays, les deux niveaux se complétant. Les pays les plus pauvres pos-
sèdent des systèmes de santé inadaptés. L’exposition et la vulnérabilité des indivi-
dus aux MNT sont étroitement liées au profil
Zoom sur individuel (sexe, gènes, résilience émotionnelle,
La réduction de l’impact du cancer par exemple) et à la situation socio-économi-
■ Prévention : 40 % des cancers pour- que. À ce dernier égard, les individus les plus
raient être évités par des mesures pauvres ont un risque d’être atteints par une
« simples » : en évitant les facteurs de
risque (abstention de consommation de
MNT et d’en décéder prématurément deux fois
tabac, par exemple) ou en les modifiant plus élevé que les autres. En amont, cela tient au
(alimentation saine, pratique d’exercices pouvoir d’achat et au niveau d’éducation plus
physiques, réduction de l’exposition au faibles, facteurs explicatifs, de la consommation
soleil, par exemple). Cela suppose une abusive de tabac, de la faible consommation de
information visant en particulier les
fruits et légumes, de l’exposition aux substances
populations les moins éduquées et les
plus pauvres et les personnes à risque. cancérogènes (au travail notamment). En aval,
■ Dépistage : le dépistage précoce cela est lié au mauvais accès aux soins et, de ce
(mammographie pour le sein, cytologie fait, à des différences dans les dates de préven-
pour l’utérus, examen des selles pour le tion, de diagnostic et de traitement.
colon et le rectum, par exemple) permet-
trait de réduire d’un tiers la charge de
morbidité du cancer. Comment réduire l’impact des MNT ?
■ Traitement : améliorer l’accès au trai- La réponse réside dans l’amélioration de l’effica-
tement, favoriser la recherche et déve-
loppement. Ces actions sont liées aux
cité du système de lutte contre ces maladies, ce qui
précédentes, la guérison étant elle- nécessite, entre autres, de le rendre plus équitable.
© Groupe Eyrolles

même liée à la précocité de la détection. De plus, de nombreux facteurs de risque identi-


Source : OMS, différentes publications. fiés sont liés au mode de vie et donc modifiables

1. M. Suhrcke, R. A. Nugent, D. Stuckler et L. Rocco, « Chronic Disease : An Economic


Perspective », The Oxford Health Alliance, 2006.

70
Partie 1 Dossier 11
Les évolutions du monde et de l’économie L’économie des maladies du siècle

(voir Zoom sur le cas spécifique du cancer), mais cela exige d’accepter que certains
choix aient une dimension collective et ne soient plus du seul ressort individuel
(consommation de tabac, modèles alimentaires, par exemple). L’OMS a ainsi pro-
posé une convention-cadre pour la lutte antitabac (CCLAT), entrée en vigueur en
2005 et signée par 152 pays, et une stratégie mondiale pour l’alimentation, l’exercice
physique et la santé en 20041. La commission du Codex Alimentarius2, créée
conjointement en 1963 par la FAO et l’OMS, élabore des normes alimentaires
visant à protéger la santé du consommateur et à promouvoir les pratiques loyales
dans les échanges commerciaux alimentaires. Par exemple, la mise en évidence dans
la revue Lancet Oncology de juillet 2009 des risques de cancer de la peau associés à
l’exposition aux UV artificiels doit-elle déboucher sur une réglementation de la fré-
quentation des lits de bronzage, surtout par les femmes dans les pays développés,
principales concernées par ces risques ?
Les enjeux

Les défis associés aux MNT


Les MNT sont des maladies complexes qui touchent énormément de secteurs, mais
l’attention qui leur a été accordée semble insuffisante. L’OMS, par sa stratégie mon-
diale de lutte contre les MNT (2000) et par son plan d’action de janvier 2008, vise
non seulement à améliorer la connaissance des MNT, en la cartographiant par
exemple, mais aussi à réduire la mortalité, en diminuant l’exposition aux facteurs
de risques et en renforçant les soins, et à améliorer la qualité de vie des personnes
atteintes. Cela suppose de relever un certain nombre de défis.

Le défi financier
Lutter contre les MNT fait partie de la lutte contre la pauvreté et les inégalités,
mais leur développement rapide exige, d’une part, des ressources financières de
plus en plus importantes et, d’autre part, une réorientation en leur faveur des res-
sources en matière de santé. Aider les gouvernements à réduire la charge de morbi-
dité des MNT devrait faire partie des objectifs du millénaire pour le
développement.

Le défi de coordination : le réseau NCDnet


Lutter contre les MNT nécessite une action coordonnée mondialement en raison
de la multiplicité des MNT elles-mêmes, de la complexité de leurs causes et de
© Groupe Eyrolles

l’ampleur des secteurs concernés. En juillet 2009, un réseau mondial de lutte

1. Disponible sur www.who.int


2. www.codexalimentarius.net

71
Partie 1 Dossier 11
Les évolutions du monde et de l’économie L’économie des maladies du siècle

contre les MNT, le NCDnet, a été créé1, réunissant experts et organisations à la


suite d’un appel lancé en mai par la Fédération mondiale du cœur (FMC), la Fédé-
ration internationale du diabète (FID) et l’Union internationale contre le cancer
(UICC). Ces dernières recommandent de prendre modèle sur les attributions de
fonds mis en place pour les MT et de créer un poste d’envoyé spécial du secrétaire
des Nations unies pour s’occuper des MNT.

Le défi en termes de recherche et développement


D’énormes espoirs quant aux traitements des MNT sont mis dans un certain
nombre de projets, que ce soit dans le pronostic de la maladie ou son traitement.
Des thérapies nouvelles émergent : géniques (pour les maladies neurodégénérati-
ves, par exemple), cellulaires (mise au point de vaccins contre le cancer, par exem-
ple) ou nutritionnelles (mise au point d’ADFMS ou aliments diététiques destinés
à des fins médicales spéciales). Ces découvertes sont source d’opportunités pour les
entreprises. Ainsi, sur la base des résultats des recherches d’un laboratoire de
Rennes en thérapeutique anticancéreuse (le GRETAC), la firme Nutrialys a mis au
point des ADFMS à très faible teneur en polyamines, composés qui favorisent la
croissance tumorale.
Lectures utiles

O. Adeyi, O. Smith et S. Robles, Le Défi des maladies non transmissibles chroniques et la


politique publique, De Boeck, 2008, European Health for All Database (HFA-DB),
www.euro.who.int/hfadb
OMS, « Lutte contre les maladies non transmissibles : mise en œuvre de la stratégie
mondiale », Rapport du secrétariat, 18 avril 2008.
OMS, communiqué de presse, « Les pathologies chroniques principales causes de décès
dans le monde », mai 2008.

Voir aussi…
Globalisation, crise et virus : la grippe mexicaine (Partie 1 – Dossier 10)
Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente (Partie 2 – Dossier 9)
Amgen : la fin d’une success story ? (Partie 2 – Dossier 10)
Sanofi-Aventis : une mutation nécessaire mais non sans risques (Partie 2 – Dossier 11)
Sandoz : le pari avisé de Novartis (Partie 2 – Dossier 12)
© Groupe Eyrolles

1. OMS, communiqué de presse, « Création d’un réseau mondial de lutte contre les maladies non
transmissibles », 8 juillet 2009.

72
Dossier 12
Se soigner par Internet
Se soigner par Internet
Les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC), en
permettant la mise en réseau et le partage des informations à distance, boulever-
sent le secteur de la santé et font évoluer les pratiques médicales. Si la médecine
interactive qui émerge apparaît comme la panacée face aux menaces pesant sur les
systèmes de santé hérités de l’après-guerre, il n’en existe pas moins un certain
nombre de dangers et de limites.
Problématique

Nouvelles technologies et organisation du système de santé


Cybersanté, santé en ligne, télésanté, e-santé, etc., que recouvrent tous ces termes
qui ont fleuri avec l’application à la santé des NTIC ?

Définition de la santé en ligne


Selon le portail santé publique de l’Union européenne, « l’expression “Santé en
ligne” recouvre l’utilisation générique d’instruments basés sur les technologies de
l’information et de la communication pour faciliter et améliorer la prévention, le
diagnostic, le traitement et le suivi médicaux ainsi que la gestion de la santé et du
mode de vie1 ». Le déplacement de l’information se substitue au déplacement des
personnes vers l’information, créant de nombreuses interactions entre prestataires de
services de santé (échange d’informations et de données entre médecins et entre éta-
blissements de santé), entre patients (échanges d’expérience sur des maladies, des
traitements, etc.) et entre les deux catégories d’acteurs (consultations en ligne, achats
de médicaments, etc.).

Le patient au cœur du système


Progressivement, le développement de la santé en ligne conduit à ne plus faire des
professionnels de santé les seuls détenteurs de l’information médicale. Certes, le
prescripteur reste le médecin, et le payeur direct le système d’assurance-maladie.
Mais de plus en plus, les patients exercent, via l’information recueillie ou sa mise
en réseau, une influence sur les décisions des professionnels de la santé.

Un phénomène « ancien »
© Groupe Eyrolles

La télésanté a été expérimentée dès le début du siècle sur la base du téléphone,


puis dans le cadre de la conquête de l’espace dans les années 1970 pour surveiller

1. http://ec.europa.eu/health-eu

73
Partie 1 Dossier 12
Les évolutions du monde et de l’économie Se soigner par Internet

médicalement les astronautes. Mais les nouvelles techniques de l’information et des


télécommunications lui donnent une tout autre ampleur. À côté de la pratique de la
médecine à distance proprement dite (ou télémédecine) se développent des sites
d’information à destination des patients et l’e-commerce médical. Dans l’Union
européenne, le développement de la télésanté s’inscrit dans le cadre de la stratégie de
Lisbonne, qui vise à accélérer la mise en place d’une économie de la connaissance, et
de l’initiative i2010 – société européenne de l’information pour 2010.
Le cœur du sujet

Télémédecine
La télémédecine permet d’« effectuer dans le strict respect des règles de déontolo-
gie des actes médicaux à distance, sous le contrôle et la responsabilité d’un méde-
cin en contact avec le patient par des moyens de communication appropriés à la
réalisation de l’acte médical1 ».
Zoom sur
Les dernières initiatives « santé en À toutes les étapes de la chaîne
ligne » dans l’Union européenne
2008 Les nouvelles technologies peuvent être utilisées
■ Ep-SOS (European patient – smart open à tous les stades de la pratique médicale : pour la
services) : recommandations pour formation des professionnels (téléenseignement),
l’interopérabilité transfrontalière des
avant la prise de décision (téléexpertise), au
systèmes nationaux de dossiers médi-
caux électroniques à l’aide du réseau moment de la prise en charge (téléconsultation)
CALLIOPE (Call for interoperable ou du suivi des patients (télésurveillance, télé-
eHealth services in Europe). matique des réseaux). Elles permettent d’anni-
■ Création de réseaux européens de réfé- hiler la distance et de briser l’isolement de
rence pour les maladies rares afin de certains patients et/ou professionnels et, par là
favoriser l’échelle et la diffusion des
innovations thérapeutiques.
même, de prendre des décisions collégialement
■ Création d’un réseau communautaire et rapidement (par exemple, suivi d’urgence
d’évaluation. d’un accidenté grâce à une puce électronique).
2009 La télésurveillance et la téléchirurgie sont net-
■ Programme « eHealth 2010 » : création tement moins développées que les autres
d’un système de santé électronique global.
formes de la télémédecine en raison des équipe-
■ Initiative marchés porteurs (lead market
initiative, ou LMI) : la santé en ligne est ments sophistiqués qu’elles requièrent.
l’un des six secteurs choisis.
■ L’humain physiologique virtuel (HPV) : Les gains
création de modèles d’organes et de
systèmes humains grâce aux TIC dans La télémédecine, en permettant d’optimiser l’utili-
© Groupe Eyrolles

l’objectif de mieux prévenir et guérir. sation des ressources, laisse anticiper des gains sur
Source : différents sites de l’Union européenne.

1. Rapport adopté lors de la session du Conseil national de l’Ordre des médecins de juillet 2005,
www.conseil-national.medecin.fr

74
Partie 1 Dossier 12
Les évolutions du monde et de l’économie Se soigner par Internet

les coûts administratifs et logistiques tout en auto- Zoom sur


risant une amélioration de la qualité des soins. Les formes de la télémédecine
Elle permet en effet : ■ Téléexpertise : recours synchrone* ou
asynchrone* à un second avis auprès d’un
• d’éviter des déplacements et des face-à-face,
expert distant (radiologie, par exemple).
des transferts, des hospitalisations ; ■ Téléconsultation : échange direct,
• d’éviter des doublons en termes de consulta- généralement synchrone, entre médecin
tions, d’examens médicaux, de prescriptions et patient en vue d’un diagnostic ou d’une
de médicaments grâce à la traçabilité de thérapeutique (mise en place dans le
cadre du système de santé britannique).
l’information ;
■ Télésurveillance ou télémonito-
• d’améliorer l’accès aux soins et le suivi des ring : surveillance à distance de certains
patients (cf. le projet européen ep-SOS) ; paramètres critiques, généralement de
• de faciliter la personnalisation des traite- façon synchrone car une réaction rapide
ments et donc leur effet ; est nécessaire en cas d’anomalie (dia-
bète, grossesse à risque, insuffisance
• de fournir des supports à la médecine pré- respiratoire, problème cardiaque).
ventive et proactive. ■ Téléenseignement : partage, syn-
chrone ou asynchrone, d’informations
pédagogiques et de tutorats à distance
De l’information sur la santé (Université virtuelle médicale franco-
phone, UVMF, 1re université numérique,
à l’e-commerce médical créée en 2003).
■ Téléchirurgie : association de com-
Le cyberpatient dispose d’un nombre grandis- pétences pointues (chirurgien) et de
sant de sites : sites généralistes sur la santé et plus moyens techniques sophistiqués (robo-
généralement le bien-être, sites spécialisés dans tique), uniquement en mode synchrone,
en raison de la nécessité d’une trans-
une maladie particulière (diabète, cancer, mala- mission instantanée des informations
dies rares, etc.) ou une catégorie de patients (opération Lindbergh entre New York et
(femmes, par exemple), sites relevant de l’e- Strasbourg en septembre 2001 – voir
commerce médical (produits pharmaceutiques vidéo sur le site du CISMEF).
et parapharmaceutiques, consultations). ■ Télématique des réseaux de soins :
gestion globale de l’information médicale
entre professionnels faisant partie d’une
Le cyberpatient en Europe filière et ayant à prendre en charge des
malades communs en s’appuyant sur un
Lorsque les citoyens européens sont interrogés
site Internet (SESAM-Vitale et le médical
sur leurs sources d’information concernant la personnel, DMP, en France).
santé1, les professionnels de la santé arrivent loin * En mode synchrone, les participants sont con-
devant (45,3 %) et la part d’Internet n’est que nectés au même instant, ce qui n’est pas le cas
en mode asynchrone (e-mail, par exemple).
de 3,5 %. En moyenne, 23,1 % des citoyens
© Groupe Eyrolles

Source principale : d’après J.-C. Dufour, « La télémédecine »,


vidéo, université de Marseille (http://lertim.timone.univ-mrs.fr/
mmedia/telemedecine/)

1. European Opinion Research Group (2003), « European Union citizens and sources of infor-
mation about health », enquête menée en septembre-octobre 2002 dans toute l’UE, http://
ec.europa.eu/health/ph_information/documents/eb_58_en.pdf

75
Partie 1 Dossier 12
Les évolutions du monde et de l’économie Se soigner par Internet

européens recherchent de l’information médicale via Internet, mais une augmen-


tation de cette part est prévisible à l’instar de ce qui s’est passé aux États-Unis, où
160 millions d’internautes adultes ont utilisé en 2007 le Web pour s’informer sur
leur santé1. C’est d’ores et déjà le cas dans les pays scandinaves de l’Union euro-
péenne (UE) avec des parts relatives supérieures à 40 % (Danemark, Pays-Bas).
Dans d’autres pays, en revanche, la propension à utiliser Internet est faible, comme
en France (15,3 %). Au niveau individuel, cette propension dépend du sexe, de
l’âge et du niveau d’éducation du cyberpatient, au profit des hommes, des jeunes
et des personnes les plus éduquées.

L’e-commerce médical : attention, danger


L’e-commerce médical recouvre essentiellement les ventes de médicaments en ligne
et dans une moindre mesure les consultations tarifées en ligne. Régulièrement,
l’Organe international de contrôle des stupéfiants (OICS)2 rappelle que si les cyber-
pharmacies sont d’utilité publique, notamment pour les régions où la densité de
pharmacies est faible, la plupart d’entre elles ne sont pas réglementées et vendent de
façon illicite des stupéfiants, des psychotropes et des barbituriques. Or, ces ventes
sont difficilement contrôlables dans la mesure où la livraison se fait par voie postale.
Il en découle des risques élevés pour l’acheteur : allégations fausses sur le médica-
ment vendu, absence de supervision d’un professionnel de la santé, mauvaise qua-
lité du médicament (contrefaçon, péremption, etc.), prix élevé, non-respect de la
confidentialité des données relatives à l’acheteur. Ces ventes sont renforcées par les
sites Internet qui proposent des conseils ou des consultations en ligne et facilitent
l’accès aux médicaments qu’ils recommandent. À cela s’ajoutent les dangers liés
aux mauvaises informations véhiculées par les spams relatifs à la santé et qui, avec
une part de plus ou moins 25 %, représentent l’essentiel des spams3.
Les enjeux

L’application des nouvelles technologies à la santé est loin d’être achevée, comme
l’illustre un des derniers développements de la télésurveillance médicale : la smart
medical home, une maison mise au point par l’université de Rochester et dont les
murs équipés de micros transmettent à ses habitants la liste des choses à faire pour
leur santé4.

1. Harris Interactive, « Number of “Cybercondriacs” has plateaued or declined », Healthcare


News, vol. 8, n° 2, septembre 2008, www.harrisinteractive.com
© Groupe Eyrolles

2. OICS, « Principes directeurs à l’intention des gouvernements pour la prévention de la vente


illégale via Internet de substances placées sous contrôle international », 2009, www.incb.org/
pdf/Internet_Guidelines/Internet_guidelines_French.pdf
3. Se référer aux rapports mensuels de Symantec, « The State of Spam », www.symantec.com
4. www.futurehealth.rochester.edu/smart_home

76
Partie 1 Dossier 12
Les évolutions du monde et de l’économie Se soigner par Internet

Quel impact économique ?


Les systèmes de santé actuels présentent un certain nombre de carences (déficit,
problèmes de qualité), elles-mêmes liées à des changements en cours, dont :
• le vieillissement de la population (selon l’OCDE, le nombre de personnes de
plus de 85 ans devrait tripler d’ici à 2050) ;
• la montée des maladies chroniques, qui représentent 60 % des dépenses de santé.
Au total, un triplement des dépenses de santé d’ici à 2020 est prévu pour atteindre
21 % du PIB aux États-Unis et 16 % dans les autres pays de l’OCDE (contre 9 %
actuellement)1. Aussi, l’application des nouvelles technologies au domaine de la
santé, et en particulier la rationalisation et les économies d’échelle que l’on en
attend, est-elle vue comme un moyen d’améliorer les systèmes de santé et d’en
assurer la pérennité. Pour le moment, si l’impact technique a fait l’objet d’évalua-
tions, il n’en va pas de même de l’impact économique. Il est à noter également un
effet d’hystérésis, l’évolution des techniques étant plus rapide que leur intégration
dans la pratique médicale et dans l’organisation des systèmes de santé. En Europe,
par exemple, si les hôpitaux exploitent les TIC pour la gestion administrative, ils
les sous-utilisent pour la gestion des informations cliniques.

Quelles menaces pour le patient ?


Sans parler de l’e-commerce et des sites aux pratiques peu transparentes, la téléma-
tique des réseaux soulève un certain nombre de questions. Tout d’abord, un défaut
dans la sécurisation des données pourrait être la source de discriminations en
termes d’emploi ou d’assurance par exemple. Face à ce problème, les organisations
d’accréditation se développent, telle l’ONG suisse HON (The Health on the Net).
Ensuite, le respect des libertés individuelles pourrait être menacé. L’homologation
aux États-Unis de la VeriChip puce, une puce RFID (Radio Frequency Identifica-
tion), comportant un code individuel et des informations médicales et implantée
de façon sous-cutanée, que le Pentagone projette d’utiliser pour les militaires
envoyés sur des zones d’opération2, suscite certaines craintes.

Quelles responsabilités ?
Enfin, l’interaction de plusieurs acteurs que suppose l’application des nouvelles
technologies pose le problème législatif du partage des responsabilités et demande
le développement d’un cadre législatif spécifique. Si une erreur médicale survient à
la suite d’une transmission des données de mauvaise qualité, qui est responsable ?
© Groupe Eyrolles

1. PriceWaterhouseCoopers, « HealthCast 2020 : créer un futur durable », 2009.


2. « Les militaires US auront bientôt la mémoire dans la peau », Génération Nouvelles Technolo-
gies, 04/09/2006, www.generation.nt.com

77
Partie 1 Dossier 12
Les évolutions du monde et de l’économie Se soigner par Internet

Le(s) professionnel(s) de santé ? Le(s) opérateur(s) de télécommunications ? Plus


généralement, l’internationalisation croissante des activités liées à la santé exigerait
la définition de standards internationaux.
Lectures utiles

CATEL, réseau de 5 500 acteurs de la télésanté, créé en octobre 1997, http://portailtele-


sante.org
CISMEF (Catalogue et index des sites médicaux francophones), www.chu-rouen.fr
Commission européenne, « La e-santé : une solution pour les systèmes de santé
européens ? », européen n° 17, mai-juin 2009.
HON (The Health on the Net), www.hon.ch
Observatoire des réseaux de télésanté (ministère de la Santé), www.observatoire-tele-
sante.gouv.fr
Office parlementaire d’évaluation des choix scientifiques et technologiques (2004),
« Rapport sur les télécommunications à haut débit au service du système de santé »,
2 tomes, www.assemblee-nationale.fr/12/dossiers/041686.asp

Voir aussi…
© Groupe Eyrolles

Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente (Partie 2 – Dossier 9)


Amgen : la fin d’une success story ? (Partie 2 – Dossier 10)
Sanofi-Aventis : une mutation nécessaire mais non sans risques (Partie 2 – Dossier 11)
Sandoz : le pari avisé de Novartis (Partie 2 – Dossier 12)

78
Dossier 13
Le nationalisme énergétique à travers le prisme des hydrocarbures
Le nationalisme énergétique à travers le prisme des hydrocarbures
Les tensions sur les marchés des hydrocarbures, combinées aux enjeux climatiques,
ont conduit à l’émergence d’un mouvement de nationalisme énergétique, tant
dans les pays producteurs que dans les pays consommateurs. Énergies phares, les
hydrocarbures, dont les cours ont fortement progressé au cours des cinq dernières
années, apparaissent comme des activités privilégiées sur lesquelles appuyer le
développement de la puissance nationale.
Problématique

L’énergie, symbole d’indépendance


L’utilisation des hydrocarbures comme arme géostratégique soulève un certain
nombre de questions quant à la sécurité de l’approvisionnement en énergie des
pays non producteurs.

Un contexte favorable
Avec la flambée des cours des hydrocarbures, les pays qui en sont riches sont tentés
d’en faire un outil non seulement de développement, mais aussi de puissance géo-
politique. Ainsi, une partie des recettes pétrolières sert au financement de pro-
grammes internes, comme en Bolivie, ou à étayer l’influence géopolitique, à
l’instar du Venezuela dans les petits pays d’Amérique latine souffrant du renchéris-
sement des hydrocarbures, ou de la Russie en Asie centrale. Il en découle un dur-
cissement des conditions d’accès des compagnies étrangères aux hydrocarbures.
Symétriquement, les pays consommateurs protègent leurs « champions natio-
naux » énergétiques, notamment dans le gaz et l’électricité, ainsi que l’a illustré en
France la fusion entre GDF et Suez.

Sécurité d’approvisionnement et d’acheminement menacée


La raréfaction des ressources, couplée à une demande en hausse, pose le problème de
la sécurité des approvisionnements en énergie ; l’instabilité politique de certaines
zones dans le monde pose celui de la sécurité de son acheminement. Ainsi, les États-
Unis voient d’un mauvais œil le regain de nationalisme énergétique en Amérique
latine, dont ils dépendent à hauteur de 19 % de leurs importations. L’Europe a du
mal à négocier son approvisionnement en gaz avec la Russie. La Chine, quant à elle,
© Groupe Eyrolles

fait face au « dilemme de Malacca », dans la mesure où 80 % de ses importations


de pétrole transitent par le détroit éponyme1, situé dans une région sensible.

1. « Guerres du pétrole. Comment le G8 s’y prépare », Le Monde, 8 juillet 2006.

79
Partie 1 Dossier 13
Les évolutions du monde et de l’économie Le nationalisme énergétique
à travers le prisme des hydrocarbures
Le cœur du sujet

Le partage de la rente
Les hydrocarbures font l’objet de tensions, voire de conflits, tant externes qu’internes.

Réappropriation de la rente
Avec la flambée des prix du pétrole et la politique de quotas mise en place par les
pays producteurs à faibles coûts (OPEP essentiellement), la rente pétrolière s’est
considérablement accrue (voir Zoom) et les États détenteurs de la ressource natu-
relle entendent en contrôler une partie de plus
Zoom sur en plus importante au détriment des compa-
La rente pétrolière gnies étrangères.
■ Rente différentielle au profit des produc-
teurs affichant les coûts de production
les plus bas. Rivalité entre pays riverains
■ Rente liée aux fortes différences de coûts Dans plusieurs cas, des ressources offshore en
de production selon la nature de la res-
source, à laquelle peuvent s’ajouter :
hydrocarbures sont revendiquées par plusieurs
- une rente de qualité ; pays riverains, ce qui peut freiner, voire empê-
- une rente de localisation selon que la cher leur exploitation. Ainsi, la Chine et le Viet-
ressource est plus ou moins facile à nam revendiquent tous deux le gisement du
acheminer vers les lieux de produc- Dragon bleu dans l’archipel des Spratleys en mer
tion (existence d’un accès à la mer, de
pipelines, etc.) ;
de Chine. De même les cinq pays riverains de la
- une rente résultant de la rareté artifi- mer Caspienne débattent du statut à conférer à
cielle provoquée par la politique de celle-ci. En effet, le partage des gisements diffère
quotas des producteurs ayant les selon le régime juridique choisi : l’Azerbaïdjan,
coûts les plus bas. le Kazakhstan et la Russie défendent la thèse de
Source : d’après P. Zelenko, C.-A. Paillard, C. de Lestrange, Géo-
politique du pétrole, Technip, 2005.
la mer ; l’Iran et le Turkménistan celle du lac1.

Conflits internes
Dans certains pays producteurs, les gouvernements appliquent des politiques ten-
dant à mettre la rente au service d’un développement durable à même de les
affranchir à terme de la dépendance des hydrocarbures, avec notamment la créa-
tion de fonds souverains. Dans d’autres, elle est l’objet de rivalités internes et a
plutôt tendance à être dilapidée en raison d’importants phénomènes de corruption
et/ou à financer les guerres civiles. C’est le cas dans un certain nombre de pays afri-
cains au rang desquels l’Angola, le Congo et le Tchad.
© Groupe Eyrolles

1. À ce sujet, voir « Mer Caspienne : enjeux pétroliers », Les Dossiers d’actualité, La Documenta-
tion française, octobre 2007.

80
Partie 1 Dossier 13
Les évolutions du monde et de l’économie Le nationalisme énergétique
à travers le prisme des hydrocarbures

La tendance au repli sur soi


L’énergie en général et les hydrocarbures en particulier représentent des activités
qui sont soustraites peu ou prou aux règles standard du commerce international.

La « renationalisation » par les pays producteurs


En contraste avec la période précédente, très favorable aux firmes occidentales, le
réveil du nationalisme énergétique s’appuie le plus souvent sur la constitution ou
la consolidation d’une ou de plusieurs grandes compagnies contrôlées par l’État,
qui limitent l’accès des firmes étrangères aux ressources naturelles, voire le leur
interdisent. Ce peut être un monopole public anciennement constitué, comme
Pemex au Mexique depuis 1938, ou une firme récemment nationalisée, comme
YPFB en Bolivie en 2006. Mais c’est sans doute la reprise en main du secteur des
hydrocarbures par le Kremlin qui illustre le mieux cette nouvelle stratégie des États
riches en hydrocarbures.

La reprise en main du secteur énergétique en Russie depuis 2004


Cette reprise en main s’appuie sur la constitution de de gaz à travers Gazprom2. Par ailleurs, Gazprom, en
deux grandes compagnies sous contrôle étatique, détenant le monopole du transport du gaz en Russie
Rosneft et surtout Gazprom. L’État russe est monté et en étant propriétaire du plus grand système de
de 38 % à 50,1 % dans le capital de Gazprom en transport de gaz au monde, l’UGS (Unified Gas Trans-
2005. Parallèlement, le démantèlement, à partir de portation System), long de 155 000 km, détient une
2004, de Yukos, une des deux principales compa- véritable arme de chantage vis-à-vis des autres pro-
gnies pétrolières russes avec Lukoïl à l’époque, a per- ducteurs domestiques ou étrangers en Russie.
mis à Rosneft d’acquérir Iouganskneftegaz en 2004
1. C. Locatelli, « Les évolutions du modèle pétrolier
et à Gazprom d’acquérir 75 % de Sibneft, cinquième
russe : une tentative de réponse institutionnelle à la
producteur russe de pétrole. Plus de 30 % de la pro- crise de l’industrie ? », Cahier de recherche, n° 17,
duction pétrolière sont ainsi contrôlés par l’État à tra- LEPII, février 2009.
vers Rosneft et Gazprom1, 85,5 % de la production 2. www.gazprom.com

Le problème de la coopération internationale


Dans un tel contexte de nationalisme énergétique, les comportements de « cavalier
seul » ou de « passager clandestin » (free rider) peuvent prendre de l’ampleur, car ils
sont perçus comme source de gains. Or, la réalisation de certains projets énergéti-
ques, principalement la création d’infrastructures permettant l’acheminement des
hydrocarbures vers les marchés de consommation, exige que plusieurs pays coopè-
rent. Dans ce sens, le traité sur la Charte de l’énergie, qui a fait suite en 1994 à la
© Groupe Eyrolles

Charte européenne adoptée en 1991, stipule que « le commerce des matières et pro-
duits énergétiques entre les parties contractantes est régi par les règles du Gatt

81
Partie 1 Dossier 13
Les évolutions du monde et de l’économie Le nationalisme énergétique
à travers le prisme des hydrocarbures

(devenu OMC) » même pour les pays signataires non membres de l’OMC1. Mais
ce traité, non ratifié par le Belarus et la Norvège, ne l’a pas été non plus par la Rus-
sie, qui a réaffirmé en juin 2009 qu’elle n’avait pas l’intention de le faire et qui, de ce
fait, maintient son monopole sur le transport des hydrocarbures.
Les enjeux

Le nationalisme énergétique face au retournement des cours


Les conditions opaques dans lesquelles le contrôle croissant des États sur les hydro-
carbures s’exerce conduisent à une instabilité de l’environnement légal et rendent les
investissements étrangers risqués dans ce secteur. Mais, faute de capitaux étrangers, la
faiblesse des investissements productifs de certaines compagnies nationales dans les
pays producteurs pourrait fragiliser leur capacité à développer leur production et à
construire de nouveaux pipelines. Ainsi, en Russie, la mise en valeur des gisements
en Sibérie orientale, dans le nord ou en mer (Sakhaline) est trop lente pour compen-
ser l’épuisement des gisements de la Sibérie occidentale. De surcroît, après un pic de
près de 150 USD en juillet 2008, les cours du pétrole se sont repliés à moins de
35 USD en janvier 2009 pour ensuite repartir à la hausse, le cours du pétrole s’éta-
blissait à 80 USD début novembre 2009, la contagion de la crise financière à la
sphère réelle de l’économie favorisant la baisse de la demande. La question du carac-
tère conjoncturel ou structurel de cette baisse des cours pose une nouvelle fois celle
de la gestion à long terme des ressources non renouvelables dans une optique de
développement du pays détenteur. Elle invite également à s’interroger sur la place
future des compagnies étrangères dans le paysage énergétique des pays riches en
hydrocarbures.

La course aux territoires inexplorés :


l’enjeu de l’Arctique et de l’Antarctique
En plantant son drapeau au fond de l’océan Arctique en août 2007, la Russie
entendait montrer ses prétentions sur la dorsale océanique de Lomonossov,
qu’elle estime être le prolongement de son plateau continental. Si cette revendi-
cation était reconnue, la Russie acquerrait le droit d’en exploiter les ressources
naturelles. Cinq pays riverains (Canada, Danemark, États-Unis, Norvège, Rus-
sie) revendiquent des droits de propriété sur l’Arctique qui, selon les estimations
de l’USGS (US Geological Survey), recèlerait 15 % des ressources mondiales
© Groupe Eyrolles

prouvées en hydrocarbures. De même, un certain nombre de pays (Argentine,

1. Décision 98/181/CE, du 23 septembre 1997, www.europa.eu/scadplus/leg/fr

82
Partie 1 Dossier 13
Les évolutions du monde et de l’économie Le nationalisme énergétique
à travers le prisme des hydrocarbures

Australie, Chili, France, Grande-Bretagne, Norvège et Nouvelle-Zélande) affi-


chent des prétentions sur l’Antarctique, exclu jusqu’en 2048 de toute exploitation
minière du fait d’un accord signé en 1998.
Lectures utiles

S. Boussena, J.-P. Pauwels, C. Locatelli et C. Swartenbroekx, Le Défi pétrolier – Questions


actuelles du pétrole et du gaz, Vuibert, Paris, 2006.
Commission européenne, Une stratégie européenne pour une énergie sûre, compétitive et
durable, 2006, téléchargeable sur www.europa.eu
S. Dubois, Les Hydrocarbures dans le monde, Ellipses, 2007.
A. Lefèvre-Balleydier, L’Après-pétrole – Lorsque les puits seront à sec, Larousse, 2009.
Rapport annuel de l’Agence internationale de l’énergie, World Energy Investment Out-
look.
US Geological Survey (USGS), www.usgs.gov
© Groupe Eyrolles

Voir aussi…
Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation (Partie 1 – Dossier 1)
Vers un retour de l’État ? (Partie 1 – Dossier 5)
Fonte des glaces et nouvelles voies maritimes (Partie 1 – Dossier 19)

83
Dossier 14
La libéralisation des marchés de l’énergie dans l’Union européenne
La libéralisation des marchés de l’énergie dans l’Union européenne
À la suite des directives de 1996 et 1998, puis de 2003, la libéralisation des mar-
chés européens de l’électricité et du gaz a débouché le 1er juillet 2007 sur l’ouver-
ture totale aux particuliers. Le but est de construire un marché unique de l’énergie
garantissant avec efficacité l’accès à l’énergie et la sécurité de l’approvisionnement
de l’Europe. Malgré cette libéralisation, la concurrence ne s’est pas véritablement
installée sur le marché et, après un an de lutte entre États membres et Parlement,
les eurodéputés ont voté le 22 avril 2009 un troisième nouveau paquet de libérali-
sation du marché de l’énergie.
Problématique

Une ouverture graduelle à la concurrence


L’ouverture à la concurrence des marchés électrique et gazier va de pair avec la
construction du marché unique et vise, par le biais du démantèlement des mono-
poles, à empêcher les deux grands acteurs que sont les entreprises et les pouvoirs
publics de fausser les mécanismes de marché.

La croyance dans les vertus de la concurrence


Les secteurs électrique et gazier sont des activités de réseaux basées sur une infrastruc-
ture importante et de nombreux utilisateurs. Du fait de leur organisation, le plus
souvent en monopoles publics verticalement intégrés, contrôlant toutes les fonctions
de la production à la commercialisation, les marchés nationaux étaient très cloison-
nés, avec une faible pression concurrentielle. L’introduction de la concurrence vise
une meilleure allocation des ressources et une plus grande efficacité, et, par là, une
augmentation du bien-être du consommateur, à travers une meilleure qualité et une
baisse des prix.

Une libéralisation progressive par la demande


La libéralisation s’est faite à partir de la demande, en introduisant des seuils progres-
sifs d’éligibilité des consommateurs. Les degrés d’ouverture attendus par les directi-
ves électricité de 1996 et gaz de 1998 ayant été atteints plus rapidement que prévu,
deux directives, en 2003, ont accéléré le processus en fixant l’ouverture totale du
© Groupe Eyrolles

marché aux « non-résidentiels » (professionnels) au 1er juillet 2004 puis aux


« résidentiels » (particuliers) au 1er juillet 2007.

84
Partie 1 Dossier 14
Les évolutions du monde et de l’économie La libéralisation des marchés de l’énergie
dans l’Union européenne
Le cœur du sujet

La recomposition des marchés


La libéralisation des marchés se heurte à un certain nombre d’obstacles hérités des
structures de monopole passées.

Une restructuration nécessaire


La séparation des différentes activités a été un préalable à l’ouverture à la concurrence
des deux activités situées à l’extrémité de la chaîne, la production en amont et la four-
niture en aval. En revanche, le transport est en situation dite « de monopole naturel ».
En effet, en raison de l’importance des coûts fixes pour l’infrastructure, il s’agit d’une
activité à rendements croissants, dont la fonction de coûts est « sous-additive ». En
d’autres termes, il serait plus coûteux de la confier à plusieurs entreprises qu’à une
seule, par exemple en dédoublant les lignes électriques ou les gazoducs.

Un risque de discrimination
Pour éviter que les opérateurs historiques n’utilisent leur pouvoir de marché pour
fausser la concurrence à leur profit, des agences de régulation ont été créées (voir
Zoom), amenant ainsi à distinguer les activités dérégulées (production, commer-
cialisation) des activités régulées (transport, distribution).

Asymétries d’ouverture Zoom sur


et distorsions de concurrence
La transformation d’EDF et de GDF
Au sein de l’Union européenne (UE), les différen- ■ 2000 : création de la Commission de
ces dans les situations de départ (un monopoleur régulation de l’énergie (CRE). Elle
versus plusieurs firmes) et dans les rythmes garantit l’ouverture effective des mar-
d’ouverture des marchés (dès 2000, en Allemagne chés et en particulier l’accès équitable et
transparent aux réseaux.
et au Royaume-Uni, par exemple) ont introduit ■ 2000 : création de filiales pour la ges-
des distorsions de concurrence au profit des entre- tion du réseau de transport, devenues en
prises dont le marché n’était pas encore libéralisé. 2005 RTE EDF transport (Réseau de
Plus généralement, certains gouvernements ont transport d’électricité) et GRT Gaz.
contrecarré le rachat de leurs opérateurs, au ■ 2004 : transformation d’EDF et Gaz de
France en sociétés anonymes.
mépris des lois de la concurrence. En mars 2007,
■ 2005 : introduction d’une partie du capi-
l’Espagne était traduite par la Commission euro- tal en Bourse.
péenne devant la Cour européenne de justice, qui ■ 2006 : projet de fusion Gaz de France
© Groupe Eyrolles

la condamnait pour avoir fait obstacle à l’OPA Suez, suite à une menace d’OPA d’Enel
d’E.ON (Allemagne) sur Endesa, dont le contrôle (Italie) sur Suez.
■ Juillet 2008 : fusion Gaz de France Suez.
a finalement été pris par la firme italienne Enel en
février 2009.

85
Partie 1 Dossier 14
Les évolutions du monde et de l’économie La libéralisation des marchés de l’énergie
dans l’Union européenne

Vers un marché unique de l’énergie ?


Actuellement, le marché intérieur de l’énergie fonctionne mal en raison de
l’absence de transparence et de la faiblesse des interconnexions.

Absence de transparence : la question de la dissociation patrimoniale


Outre le fort degré de concentration des marchés et les pratiques collusoires, l’accès
libre aux réseaux est freiné par l’intégration verticale des activités de production et de
transport qui restent aux mains des opérateurs historiques dans certains États mem-
bres de l’Union. C’est le cas en particulier d’EDF en France et d’E.ON en Allema-
gne. En septembre 2007, la Commission a proposé l’alternative d’une dissociation
patrimoniale intégrale des réseaux de transport (ITSO, Independent Transmission
System Operators) ou d’un gestionnaire de réseau indépendant (ISO, Independent
System Operators). Opposées à cette alternative, la France et l’Allemagne, suivies par
six autres États membres, ont proposé une troisième voie, celle de la « dissociation
effective et efficace » entre commercialisation et transport sans séparation patrimo-
niale et reposant sur un pouvoir renforcé du régulateur. Finalement, les négociations
entre États, Conseil et Parlement ont conduit à un accord adopté par le Parlement en
avril 2009 et prévoyant les trois possibilités : dissociation patrimoniale intégrale, ges-
tionnaire de réseau indépendant et gestionnaire de transmission indépendant. Une
supervision extérieure par un organe de surveillance est prévue.

Interconnexion et émergence d’un marché intérieur de l’énergie


En raison d’une croissance très forte de la consommation, des investissements
dans les infrastructures sont nécessaires à l’extension et à l’amélioration de
l’interconnexion des réseaux des différents pays européens, préalable à l’émer-
gence d’un véritable marché intérieur de l’énergie. Or, les financements commu-
nautaires1 pour les projets d’investissement transfrontaliers sont insuffisants au
regard des besoins (700 milliards d’euros d’ici à 2030 pour l’électricité 2). La
panne qui a touché 10 millions de personnes dans l’ouest de l’Europe, en
novembre 2006, a montré la fragilité du réseau électrique européen alors que les
flux d’échanges intracommunautaires d’électricité restent faibles (10,3 % de la
© Groupe Eyrolles

1. Voir chaque année : List of Projects Financed Through the Trans-European Energy Networks
(TEN-E) Programme (http://ec.europa.eu/ten/energy/studies/index_en.htm).
2. Capgemini, Observatoire européen des marchés de l’énergie, 8e édition, 2006.

86
Partie 1 Dossier 14
Les évolutions du monde et de l’économie La libéralisation des marchés de l’énergie
dans l’Union européenne

consommation en 2005 contre 7,5 % en 19981). Quant au gaz, les capacités de


stockage s’avèrent insuffisantes face à la menace que fait peser la Russie sur la
sécurité de l’approvisionnement de l’Europe.

Émergence de marchés au comptant À retenir


et à terme
Marchés organisés de l’électricité
Dès les années 1990, les marchés organisés au en Europe
comptant (physiques) se sont développés pour ■ APX (Amsterdam Power Exchange) :

permettre l’ajustement de l’offre à une demande 1999, Amsterdam (www.apx.nl) ; APX


UK : 2001, Londres (www.apx.com).
très variable, en raison du caractère non stocka- ■ Belpex (Belgian Power Exchange) :
ble et difficilement transportable sur de longues 2006, Bruxelles (www.belpex.be).
distances de l’électricité. Des zones de couplage ■ Borzen : 2001, Ljubljana (www.bor-
ont émergé avec, notamment, en 2006, le Cou- zen.si) projet Bourse pour le sud-est de
plage de marché trilatéral (ou TLC, Trilateral l’Europe.
■ EEX (European Energy Exchange) :
Market Coupling) entre les marchés français,
2000, Leipzig (www.eex.de).
belge et néerlandais. Depuis quelques années se ■ EXAA (Energy Exchange Austria) : 2002,
développent également des marchés à terme Vienne (www.exaa.at).
pour se couvrir contre les variations de prix. ■ IPEX (Italian Power Exchange) : 2004,
Rome (www.mercatoelettrico.org).
Par ailleurs, les premières pierres d’une Bourse ■ Nord Pool (Nordic Power Exchange) :
paneuropéenne de l’électricité ont été posées en 1993, Oslo. Plus ancien marché, réunis-
septembre 2008 avec la création par Powernext sant Norvège, Suède, Finlande et Dane-
et EEX d’une coentreprise, EPEX (European mark (www.nordpool.no).
Power Exchange), qui opère au comptant et à ■ Omel (Compañia Operadora del Mer-
cado Español de Electricidad) : 1998,
terme sur l’électricité mais aussi le gaz, les quotas
Madrid (www.omel.es).
d’émission de CO2 et le charbon. Pour le gaz, ■ POLPX (Polish Power Exchange) : 2000,
l’approvisionnement se fait essentiellement par Pologne (www.polpx.pl).
le biais de contrats à long terme (quinze ans ou ■ PWX (Powernext) : 2001, France
plus) noués entre les opérateurs historiques et les (www.powernext.fr).
■ EPEX (European Power Exchange) :
entreprises des pays producteurs (Sonatrach,
2008 (www.epexspot.com).
Gazprom, etc.). Les marchés organisés commen-
cent seulement à être lancés et ne jouent qu’un faible rôle dans l’approvisionne-
ment. Le plus important est le National Balancing Point (NBP) au Royaume-Uni,
suivi de l’APX Gas ZEE avec le hub de Zeebrugge en Belgique et l’APX Gas NL
avec le hub TTF (Title Transfert Facility) aux Pays-Bas. En France, Powernext a
lancé en novembre 2008 un marché organisé du gaz au comptant et à terme
(Powernext Gas Spot et Powernext Gas Futures).
© Groupe Eyrolles

1. Rapport sur l’expérience acquise dans l’application du règlement (CE) n° 1228/2003 sur les
conditions d’accès au réseau pour les échanges transfrontaliers d’électricité, 15 mai 2007, http:/
/ec.europa.eu

87
Partie 1 Dossier 14
Les évolutions du monde et de l’économie La libéralisation des marchés de l’énergie
dans l’Union européenne
Les enjeux

La difficile introduction de la concurrence


Le renoncement du Parlement européen en avril 2009 à imposer la dissociation
patrimoniale intégrale, en laissant aux grandes firmes électriques intégrées un fort
pouvoir de marché, peut faire craindre que la concurrence ne tarde à véritablement
s’installer. La seule compensation obtenue par le Parlement concerne la possibilité
pour le consommateur de changer de fournisseur dans un délai de trois semaines et
sans frais.

La question des prix de détail et du service public


Capgemini, dans son étude annuelle Observatoire européen des marchés de l’énergie,
pointe les écarts de prix importants d’un pays européen à l’autre, avec des hausses à
deux chiffres dans certains (Allemagne, Irlande, Norvège, Pays-Bas, entre autres)
et, à l’inverse, une progression moins forte en France où une régulation des prix
persiste. La nécessité de renouveler les installations obsolètes, l’instauration des
quotas d’émission de gaz à effet de serre et, pour certains pays, l’abandon du
nucléaire devraient renforcer les tensions à la hausse. Le mécontentement des
clients qui s’ensuit pourrait conduire à une mobilité accrue de leur part vers
d’autres fournisseurs, sauf dans les pays, comme la France, où le maintien des tarifs
réglementés freine l’entrée de concurrents. La dérégulation des marchés de l’éner-
gie pose également la question du service public, c’est-à-dire des missions d’intérêt
économique général à remplir et qui risquent d’être abandonnées car jugées non
rentables, même si les États ont la faculté de les imposer aux opérateurs. Lors du
vote d’avril 2009, le Parlement européen a obtenu que soit reconnu le concept de
pauvreté énergétique de façon à permettre l’accès de tous à l’électricité.
Lectures utiles

Capgemini, Observatoire européen des marchés de l’énergie, www.fr.capgemini.com


Commission européenne, Direction générale de l’énergie et des transports,
http://ec.europa.eu/energy/index_en.htm
Commission de régulation de l’énergie (CRE), www.cre.fr
Direction générale de l’énergie et des matières premières (DGEMP),
www.industrie.gouv.fr/energie
© Groupe Eyrolles

Voir aussi…

Vers un retour de l’État ? (Partie 1 – Dossier 5)

88
Dossier 15
Les fonds souverains
Les fonds souverains
Les fonds souverains existent depuis les années 1950 mais ne font couler de l’encre
que depuis peu, en raison de l’importance des sommes désormais gérées et de leur
intrusion dans le capital des entreprises. À travers eux, ce qui inquiète, c’est le rôle
éventuel d’États étrangers dans les entreprises, dans l’économie locale et sur les mar-
chés en général. Paradoxalement, leur aide en faveur des banques états-uniennes et
européennes touchées par la crise des subprimes a été la bienvenue. Que penser
alors de l’irruption de ce nouvel acteur public ?
Problématique

La montée en puissance des fonds souverains


Un fonds souverain est un fonds dans lequel un État gère une partie des réserves de
change sous forme de placements financiers divers et en particulier dans le capital
des entreprises.

Une épargne croissante à la recherche de diversification


La quarantaine de fonds souverains actuels est originaire d’une trentaine de pays.
Selon Morgan Stanley, leurs actifs se montaient à plus de 3 trillions d’USD début
2008, soit deux fois plus que les actifs gérés par les hedge funds1. En 2011, ils pour-
raient excéder les réserves mondiales officielles de change2, dont ils ne représentent
actuellement qu’à peine la moitié, et atteindre 12 trillions d’USD en 2015. Leur
récente montée en puissance tient à la volonté des États de faire fructifier une épar-
gne accumulée de plus en plus importante en diversifiant leurs placements, ce qui
conduit à se détourner des seules obligations d’État, particulièrement en USD, en
raison de la baisse des taux et de la devise.

Le développement des fonds


originaires des pays non exportateurs de pétrole
La croissance du nombre de fonds souverains est allée de pair avec la flambée des
cours des hydrocarbures, et deux tiers des actifs gérés le sont par des fonds originai-
res de pays exportateurs de pétrole, le tiers restant provenant d’Asie. Néanmoins,
© Groupe Eyrolles

1. D’après Morgan Stanley in « Banque de France, Assessment and Outlook for Sovereign Wealth
Funds », Focus n° 1, 28 novembre 2008, p. 3.
2. « How Big Could Sovereign Wealth Funds Be by 2015 ? », Morgan Stanley Research Global,
3 mai 2007. Estimations sur la base d’une croissance annuelle des revenus pétroliers de 10 % et
d’un rendement nominal annuel des placements de 5,5 %.

89
Partie 1 Dossier 15
Les évolutions du monde et de l’économie Les fonds souverains

un déclin de la part relative des premiers est attendu et ils ne devraient plus repré-
senter que la moitié des actifs gérés par les fonds souverains en 20151. En effet, une
part de plus en plus importante des sommes placées par les fonds souverains pro-
vient des excédents commerciaux hors hydrocarbures ou plus rarement de sources
diverses comme les dividendes des entreprises publiques, les excédents budgétaires
ou les ventes de biens de l’État.
Le cœur du sujet

Les craintes suscitées par les fonds souverains


Dans les pays cibles des fonds souverains, des craintes ont été exprimées qu’au-delà
des motivations purement financières affichées soient dissimulées des motivations
politiques. Ces craintes sont renforcées par l’opacité des fonds souverains, très parci-
monieux en information sur leurs avoirs ou leurs stratégies.

Au-delà des motivations officielles…


Officiellement, les fonds souverains mettent en avant des objectifs uniquement
financiers consistant à faire fructifier l’épargne au profit des générations futures et,
secondairement, de la stabilisation macroéconomique ou du financement d’inves-
tissements comme de projets sociaux (voir Zoom). Il s’agit donc d’objectifs loua-
bles de transferts intergénérationnels, de stabilisation macroéconomique et plus
généralement de développement. Dans cette
Zoom sur optique, les fonds ne sont censés prendre dans
Les types et les objectifs de fonds les entreprises que des participations minoritai-
souverains res et ne pas siéger au conseil d’administration.
■ Fonds de stabilisation : protection
contre les fluctuations des prix des pro-
duits de base. … des objectifs politiques ?
■ Fonds d’épargne au profit des géné-
Cela étant, le manque de transparence de cer-
rations futures : conversion d’actifs non
renouvelables (pétrole, par exemple) en tains fonds laisse craindre pour certains, au-delà
un portefeuille d’actifs diversifiés. de la seule motivation du rendement financier,
■ Sociétés de placement des la poursuite d’intérêts stratégiques, comme le
réserves : augmentation du rendement contrôle d’entreprises, voire de secteurs, dans les
des avoirs de réserve. pays d’accueil ; par exemple, dans la haute tech-
■ Fonds de développement : finance-
ment de projets socio-économiques.
nologie pour accéder à la technologie ou aux
■ Fonds de réserve de retraite savoir-faire.
conditionnels : financement d’engage-
© Groupe Eyrolles

ments imprévus.
Source : FMI, « Rapport sur la stabilité financière dans le
monde », octobre 2007.

1. Ibid.

90
Partie 1 Dossier 15
Les évolutions du monde et de l’économie Les fonds souverains

Principaux fonds souverains (en milliards d’USD)

Fonds dont les ressources proviennent Fonds dont les ressources proviennent
des hydrocarbures d’autres sources que les hydrocarbures
Pays d’origine Nom des fonds Actifs Création Pays Nom des fonds Actifs Création
d’origine
Émirats arabes unis ADIA 627 1976 Chine Safe Investment 347 1997
Corporation
Arabie saoudite SAMA Foreign Holdings 431 Nd Singapour Government of Singapore 247 1981
Investment Corporation
Norvège Government Pension 326 1990 Hong Kong Hong Kong Monetary 193 1993
Fund – Global Authority
Russie Oil Stabilization Fund + 220 2008 Singapour Temasek Holdings 85 1974
National Welfare Fund
Koweït Kuwait Investment 203 1953 Australie Australian Government 42 2006
Authority Future Fund
Émirats arabes unis Investment Corporation 82 2006 France Strategic Investment Fund 28 2008
of Dubaï
Libye Libyan Investment 65 2006 Corée du Sud KIC (Korea Investment 27 2005
Authority Corporation)
Qatar Qatar Investment 62 2003 Malaisie Khazanah Nasional 23 1993
Authority Berhad
Algérie Revenue Regulation 47 2000 Canada Alberta’s Heritage Fund 15 1976
Fund
Kazakhstan National Fund 38 2000 Taïwan National Stabilization 15 nd
Fund
Brunei Brunei Investment 30 1983 États-Unis New Mexico State 12 1958
Agency Investment Office Trust
Source : Sovereign Wealth Fund Institute, www.swfinstitute.org

Patriotisme économique ou protectionnisme financier ?


La réaction face aux fonds souverains s’inscrit dans un mouvement plus large de
protection des intérêts nationaux et plus spécifiquement des firmes nationales face
au capital étranger.
© Groupe Eyrolles

Des réactions de protection


Un certain nombre d’entorses au droit de propriété sont mises en place par les pays
d’accueil au nom de l’intérêt collectif avec pour principal objectif affiché la protec-
tion des secteurs dits stratégiques. Aux États-Unis, la loi sur l’investissement étranger

91
Partie 1 Dossier 15
Les évolutions du monde et de l’économie Les fonds souverains

a été durcie après le tollé suscité par le rachat en 2006 de six ports par le groupe émi-
rati Dubai Port World. Dans l’UE, la transposition de la directive du 21 avril 2004
sur les OPA s’est faite a minima. Restent essentiellement la défense des actionnaires
minoritaires et l’harmonisation des conditions d’information, mais les dispositions
touchant aux mesures de défense contre les OPA ont été transformées en options.

Des réactions justifiées ?


Au-delà des activités de défense, ces mesures posent le problème des frontières des
secteurs stratégiques. Un principe assez vague consiste à les définir comme des acti-
vités dont la régulation ne peut être assurée efficacement par le marché tout seul
(par exemple, activités basées sur des réseaux comme dans l’énergie ou les télécom-
munications) ou qui peuvent être à l’origine de risques systémiques (banque,
finance, par exemple). Au-delà des frontières des secteurs stratégiques se pose la
question de savoir s’il ne s’agit pas d’un alibi pour protéger des intérêts existants.
En d’autres termes, de la même manière que des mesures de protectionnisme com-
mercial peuvent être prises pour entraver les entrées de biens et services dans un
pays, un protectionnisme financier peut être mis en place pour entraver les entrées
de capital. Cela pose la question de la réciprocité, puisque les pays développés
demandent en quelque sorte aux pays, majoritairement émergents, détenteurs de
fonds souverains de ne pas faire ce qu’ils ont fait ou font.

Crise financière et réhabilitation des fonds souverains


Les prises de participation des fonds souverains en 2007 et 2008 dans les banques
éprouvées par la crise des subprimes peuvent être évaluées à plus de 80 milliards
d’USD (voir tableau). À ce titre, les fonds souverains ont donc joué un rôle stabili-
sateur dans la crise financière. Citigroup, la première banque états-unienne, a
bénéficié de plus de 17 milliards d’ USD, et Barclays, la banque britannique, de
plus de 18 milliards. Ce sont les fonds asiatiques (Singapour, Chine, Corée du Sud)
et originaires du Moyen-Orient (Émirats arabes unis, Koweït, Qatar) qui ont été
les plus actifs. Ces prises de participation des fonds souverains dans les banques
fragilisées se sont ralenties avec la chute des cours boursiers ; certains se sont même
désengagés pour se recentrer sur leur région d’origine.

Les fonds souverains au chevet des banques, janvier 2007-novembre 2008 (en milliards d’USD)

Institutions Fonds souverains Montant


© Groupe Eyrolles

Barclays (Royaume-Uni) CDB (Chine), Temasek (Singapour), QIA (Qatar), Challenger 18,4 environ
(Qatar), Qatar Holding
Citigroup (États-Unis) ADIA (EAU), GIC (Singapour), KIA (Koweït) 17,4
Merrill Lynch (États-Unis) Temasek (Singapour), Korean IC (Corée du Sud), KIA (Koweït) 12,4

92
Partie 1 Dossier 15
Les évolutions du monde et de l’économie Les fonds souverains

UBS (Suisse) GIC (Singapour) 10 à 11


Crédit suisse (Suisse) QIA (Qatar), Qatar Holding 9,4
Morgan Stanley (États-Unis) CIC (Chine) 5
Carlyle (États-Unis) Temasek (Singapour), Mubadala Devt Fund (EAU) 3,25 environ
Blackstone (États-Unis) CIC (Chine) 3
Standard Chartered (Royaume-Uni) Temasek (Singapour) 1,4
HSBC (Royaume-Uni) ICD (EAU) 1,2
Source : d’après Bernard Blancheton et Yves Jégourel (2009), p. 7.
Les enjeux

Un défaut de régulation mondiale ?


Face à la montée des fonds souverains, la réapparition des logiques nationales peut
conduire, si elles s’affirment, à remettre en cause le principe de libre circulation du
capital, voire, si l’on en croit certains, à un mouvement de « dé-libéralisation »
(Karl P. Sauvant). Cela pourrait être interprété comme un échec de la régulation
mondiale en matière de concurrence et de finances. Néanmoins, le FMI semble
avoir entendu la demande d’un code de conduite exprimée par le G7 en
octobre 2007, puisqu’il a adopté fin février 2008 un ensemble de bonnes prati-
ques, considérées comme un « bien public » et à la disposition des fonds souve-
rains pour « gérer des organisations saines, suffisamment transparentes et dotées de
bonnes structures de gouvernance et de mécanismes solides de gestion des
risques1 ». De même, la Commission européenne, soucieuse d’éviter une fragmen-
tation du marché unique, met en avant le rôle stabilisateur des fonds souverains
dans la crise financière, insiste sur le fait qu’il existe déjà une législation sur l’inves-
tissement étranger et qu’il est juste besoin de réfléchir à une approche commune
sans pour autant restreindre leurs activités2.

Quels impacts monétaires ?


Compte tenu de l’importance des montants gérés par les fonds souverains, ceux-ci
peuvent avoir un impact important sur les marchés financiers, notamment le
marché des changes, puisque ce sont les excédents de réserves de change qui sont
placés dans ces fonds. En premier lieu, le besoin de diversification de ces fonds se
fait au détriment du marché de la dette étatique. En second lieu, des arbitrages au
© Groupe Eyrolles

1. « Fonds souverains : le FMI intensifie ses travaux », Bulletin du FMI (en ligne), 4 mars 2008.
2. Communication du 27 février 2008 en vue du Conseil européen des 13 et 14 mars 2008, com-
muniqué de presse IP/08/313.

93
Partie 1 Dossier 15
Les évolutions du monde et de l’économie Les fonds souverains

détriment de l’USD et de l’euro et au profit de monnaies « périphériques », comme


le yen ou les monnaies européennes, pourraient avoir lieu, si l’on en croit les écono-
mistes de Morgan Stanley.
Lectures utiles

B. Blancheton et Y. Jégourel, « Les fonds souverains : un nouveau mode de régulation du


capitalisme financier ? », Revue de la régulation (en ligne), n° 5, 1er semestre 2009, http://
regulation.revues.org/index7500.html
FMI, « Rapport sur la stabilité financière dans le monde », septembre 2007.
C. du Granrut, « L’essor des fonds souverains. La nouvelle géographie de la richesse »,
Futuribles, n° 338, février 2008.
Morgan Stanley, www.morganstanley.com
SWFI (Sovereign Wealth Fund Institute), www.swfinstitute.org

Voir aussi…
Les énergies renouvelables : où en sont l’Union européenne et la France ?
(Partie 1 – Dossier 16)
© Groupe Eyrolles

Sunnco : la start-up du soleil (Partie 2 – Dossier 5)


La supply chain verte (Partie 2 – Dossier 6)
La gestion de l’eau : les atouts de la technologie (Partie 2 – Dossier 7)
L’éco-responsabilité des technologies de l’information (Partie 2 – Dossier 8)

94
Dossier 16
Les énergies renouvelables : où en sont l’Union européenne et la France ?
Les énergies renouvelables :
où en sont l’Union européenne et la France ?
Face au réchauffement climatique et à la raréfaction des énergies fossiles, il est pos-
sible de réagir en amont (prévenir) et/ou en aval (guérir). Le développement des
énergies renouvelables participe de la première réaction, consistant à modifier nos
modes de consommation et de production en choisissant des énergies non émettri-
ces de gaz à effet de serre. La création au niveau mondial en janvier 2009 de
l’Agence internationale pour les énergies renouvelables (IRENA, International
Renewable Energy Agency) confirme la volonté de certains pays d’aller dans ce
sens. Pour ce qui est de l’Union européenne, il s’agit d’une voie qu’elle a empruntée
depuis un certain temps déjà.
Problématique

Des objectifs inaccessibles ?


En 1997, l’Union européenne (UE) se fixait pour objectif global d’augmenter à
12 %, d’ici à 2010, la part des énergies renouvelables dans la consommation totale
d’énergie. En janvier 2007, la Commission européenne proposait de la porter à
20 % d’ici à 2020, projet qui est devenu effectif avec le « paquet énergie-climat »
adopté en décembre 20081.
Pour atteindre cet objectif en termes de consommation totale, l’UE mise sur la
promotion de l’électricité d’origine renouvelable et des biocarburants, avec comme
but d’ici à 2010 une part de 21 % de la production électrique pour la première et
de 5,75 % du gazole et de l’essence utilisés pour le transport pour les seconds.
D’après les données d’Eurostat, la part de l’électricité « verte » a progressé de
14,5 % en 2004 à 15,7 % en 2006, progrès qui doit être intensifié sous peine de
ne pas atteindre l’objectif de 21 % en 2010. Avec le paquet énergie-climat, adopté
fin 2008, la part des biocarburants doit passer à 10 %, au moins, d’ici à 2020, dans
chaque État membre.
© Groupe Eyrolles

1. Voir la directive du 23 avril 2009 relative à la promotion de l’utilisation de l’énergie produite à


partir de sources renouvelables et modifiant puis abrogeant les directives de 2001 et 2003.

95
Partie 1 Dossier 16
Les évolutions du monde et de l’économie Les énergies renouvelables :
où en sont l’Union européenne et la France ?
Le cœur du sujet

Quelles énergies renouvelables pour la France ?


Au sein de l’UE, les efforts accomplis divergent fortement d’un État membre à
l’autre.

La France toujours à la traîne


En termes de part des énergies renouvelables dans la consommation totale d’éner-
gie, la France occupe une position moyenne avec une part de 14,3 % en 2006,
entre les positions extrêmes de l’Autriche
Zoom sur (61,6 %) et de Malte (0,0 %). Pour l’électricité,
Les progrès des États membres la France ne fait plus partie des États de l’UE qui
en matière d’électricité d’origine n’honorent pas leurs engagements, mais ses pro-
renouvelable par rapport à leurs grès restent insuffisants pour atteindre l’objectif
engagements
de 21 % qu’elle s’est fixé pour 2010 (voir
☺☺ Parfait, en passe d’atteindre l’objectif
pour 2010 : Allemagne, Hongrie, Pays-Bas. Zoom). Le Grenelle de l’environnement mise
☺ Les développements actuels laissent sur le développement de la biomasse, de l’éolien
espérer que l’objectif pour 2010 sera et de la géothermie pour réaliser un objectif de
atteint : Danemark. 23 % à l’horizon 2020.
Des efforts supplémentaires sont indis-
pensables pour atteindre l’objectif de 2010 :
Belgique, Irlande, Italie, Luxembourg, Suède. Les différentes énergies renouvelables et
Des efforts supplémentaires substantiels leur rôle en France
s’imposent pour atteindre l’objectif de
2010 : Autriche, Bulgarie, Espagne, Esto-
Les énergies renouvelables peuvent être utilisées
nie, France, Grèce, Lituanie, Pologne, Por- dès le stade primaire ou après un processus de
tugal, Slovaquie, République tchèque, transformation, et peuvent être valorisées sous
Royaume-Uni. forme d’électricité ou de chaleur (énergie ther-
Loin du compte : Chypre, Finlande, mique). Certaines d’entre elles sont utilisées
Lettonie, Malte, Roumanie, Slovénie.
depuis longtemps. Parmi elles, l’hydroélectricité
Source : auteur d’après Commission européenne (2009), Rapport
sur les progrès des énergies renouvelables.
a toujours eu une place prépondérante, mais des
énergies comme le bois ou les pompes à chaleur
ne sont redécouvertes que depuis peu. En revanche, d’autres énergies ne sont appa-
rues que récemment, comme les énergies solaire ou éolienne.
© Groupe Eyrolles

96
Partie 1 Dossier 16
Les évolutions du monde et de l’économie Les énergies renouvelables :
où en sont l’Union européenne et la France ?

Les énergies renouvelables en France


Principe Évolution de la production française
Énergies renouvelables dont la production primaire est d’origine électrique
Hydroélectricité (4,9 %)* : conversion en électricité de • 15 % de la production énergétique.
la force motrice de l’eau au moyen de barrages. • 87 % de la production d’électricité renouvelable.
Éolien (0,18 %) : conversion en électricité de l’énergie Émergence en 1996 avec le programme « Éole 2005 » et dévelop-
du vent au moyen d’aérogénérateurs. pement très rapide depuis 2001.
Solaire photovoltaïque (0,03 %) : conversion en élec- Évolution de l’alimentation de sites isolés au raccordement au
tricité du rayonnement solaire au moyen de capteurs. réseau suite à la loi de 2000 obligeant EDF à racheter l’électricité
à un tarif supérieur au tarif normal.
Énergies renouvelables dont la production primaire est d’origine thermique
Bois-énergie (9,3 %) : électricité produite à partir des • Source remise à l’honneur depuis 1994 avec le plan « Bois-
résidus ligneux du bois issus de la sylviculture et de énergie et développement local ».
l’industrie (sciures, copeaux, etc.). • Source simple à utiliser, économique, créatrice d’emplois.
Biogaz et déchets urbains renouvelables (0,23 % Faible développement malgré de fortes potentialités :
et 0,93 %) : chaleur, électricité ou carburant produits à • autoconsommation essentiellement ;
partir de gaz obtenus par méthanisation des : • utilisation pour la production d’eau chaude et de vapeur ;
• boues des stations d’épuration urbaines ; • faible utilisation comme carburant (projets pour les bus muni-
• effluents industriels (brasserie, amidonnerie, caves, etc.) ; cipaux à Lille, Calais, Montpellier et en Martinique) ;
• déjections de l’élevage (lisiers, fumiers, etc.) ; • ralentissement de la production d’électricité à partir des
• déchets urbains renouvelables. déchets après une très forte progression entre 1990 et 2003
mais hausse prévue avec l’installation de quelques grandes
unités de production.
Résidus de récolte (0,12 %) : chaleur produite à partir de Spécificité des DOM avec une production à partir de résidu de
déchets agricoles brûlés (paille) ou agroalimentaires (marcs canne à sucre ou bagasse : centrale de Bois-Rouge (1982) et Gol
de fruits, pulpes et pépins de raisins, noyaux de pruneaux). (1995) à La Réunion et au Moule en Guadeloupe (1999).
Biocarburants (0,67 %) : • Émergence en 1992, comme alternative à la jachère imposée
• bioéthanol, produit à partir de plantes riches en sucre par la politique agricole commune.
(betterave) ou en amidon (blé) ; • Très fort développement entre 1993 et 1996, puis stagnation
• diester, obtenu par transformation chimique d’huile de jusqu’à sa relance en 2005.
graines de colza ou de tournesol.
Pompes à chaleur (0,43 %) : captation de l’énergie • Émergence dans les années 1980.
thermique présente dans le sol, les nappes d’eaux souter- • Relance du marché en 1997 par EDF avec le lancement du pro-
raines et l’air, et restitution sous forme de chaleur. gramme « Vivrélec » et la technologie des pompes réversibles.
Géothermie (0,13 %) : exploitation : • Émergence entre 1982 et 1986, mais problèmes techniques
• à basse et moyenne températures (30 à 100 °C), des (corrosion) et économiques importants.
eaux chaudes en sous-sol pour le chauffage ; • Contrainte de la concomitance d’une ressource en sous-sol et
• à haute température (> 180 °C), de la vapeur pour pro- d’un besoin en surface.
duire de l’électricité, notamment dans les zones volca- • Expérimentation de la géothermie « sèche » à Soultz-sous-
niques (Guadeloupe). Forêts (Alsace) : récupération de la chaleur des roches.
Solaire thermique : conversion thermique de l’énergie • Développement rapide au début des années 1980 puis déclin.
du rayonnement solaire au moyen de capteurs, pour le • Redressement, depuis 2005, lié aux dispositifs d’aides mis en
© Groupe Eyrolles

chauffage, l’eau chaude sanitaire et le chauffage saisonnier place : plan « Hélios 2000-2006 », crédit d’impôt en 2005.
des piscines.
* Entre parenthèses : part dans la consommation totale d’énergie primaire en 2006 en métropole.
Source : auteur d’après CLER et DGEMP, Les Énergies renouvelables en France (1970-2005),
2006, et OEEMP (Observatoire de l’économie de l’énergie et des matières premières).

97
Partie 1 Dossier 16
Les évolutions du monde et de l’économie Les énergies renouvelables :
où en sont l’Union européenne et la France ?

Le nucléaire : une alternative aux énergies renouvelables ?


Face à la double contrainte de la raréfaction des énergies fossiles et du réchauffe-
ment climatique, l’énergie nucléaire est perçue par certains d’un œil nouveau.

Un débat renouvelé
Dans un environnement de lutte contre le réchauffement climatique, l’énergie
nucléaire attire par la faiblesse de ses émissions de CO2. Son attrait pour sécuriser
l’approvisionnement en électricité est également mis en avant dans un contexte de
renchérissement des énergies fossiles et de dépendance accrue vis-à-vis de la Russie.
L’arrivée des EPR (European pressurized reactors), les réacteurs de nouvelle généra-
tion à eau pressurisée, plus sûrs et plus rentables, ou bien encore le projet ITER
(international thermonuclear experimental reactor) de fusion thermonucléaire
accueilli par la France renforcent cette perception. Néanmoins, d’aucuns soulignent
la dépendance induite en termes d’approvisionnement en minerai d’uranium ainsi
que les dangers et les coûts de l’énergie nucléaire : effluents radioactifs et risques
d’accident, déchets radioactifs accumulés à traiter, centrales en fin de vie à démante-
ler et, plus récemment, risques liés à la dissémination et au terrorisme.

Une absence de consensus au sein de l’UE


Avec 147 réacteurs, l’énergie nucléaire entre globalement pour 30 % de la produc-
tion d’électricité et 15 % de la consommation d’énergie dans l’UE-27 (données
UE et Agence internationale pour l’énergie atomique, 2009) et, sur les vingt-sept
pays, quinze sont dotés de centrales nucléaires. Parmi eux, l’Allemagne, la Belgique
et la Suède ont décidé de rejoindre le camp des pays ayant renoncé à l’énergie
nucléaire (Autriche, Italie notamment) alors que la Finlande et la France ont, au
contraire, décidé de poursuivre son développement. En France, près de 80 % de
l’électricité est d’origine nucléaire.
Les enjeux

La révolution énergétique à l’œuvre induit des coûts ou des opportunités nouvelles


selon les acteurs concernés.

La construction automobile particulièrement touchée


© Groupe Eyrolles

Toutes les activités liées au transport sont touchées. En particulier, la responsabilité


des constructeurs automobiles dans le réchauffement climatique est de plus en
plus pointée du doigt. Le paquet énergie-climat fixe une norme contraignante de
130 grammes d’émissions de gaz à effet de serre au kilomètre d’ici à 2015, avec, en

98
Partie 1 Dossier 16
Les évolutions du monde et de l’économie Les énergies renouvelables :
où en sont l’Union européenne et la France ?

cas de non-respect, des pénalités allant de 5 euros pour le premier gramme supplé-
mentaire à 95 euros pour le quatrième et au-delà. Outre la crainte d’un surcoût
venant grever leur compétitivité, la mesure apparaît aux yeux de certains comme
inéquitable car beaucoup plus défavorable aux producteurs de grosses cylindrées
(Allemagne) qu’à ceux de voitures moins puissantes (France, Italie). La nécessité
d’accompagner une telle mesure par le développement d’un réseau de distribution
de carburants renouvelables dans l’UE est également soulignée. In fine, la question
se pose de savoir si un dispositif d’aides doit être prévu pour les industries desquel-
les on exige d’être moins polluantes à l’avenir.

Le bilan controversé des biocarburants


Augmenter la part des biocarburants conduit à une pression à la hausse sur le prix
des denrées agricoles (céréales, oléagineux, etc.). Outre la concurrence avec des uti-
lisations alternatives (alimentation humaine et animale), ce renchérissement agit
en retour à la baisse sur la rentabilité des carburants renouvelables. Plus générale-
ment, c’est le rendement énergétique des biocarburants (différence entre l’énergie
procurée et l’énergie consommée pour les produire) qui est mis en doute, notam-
ment celui du bioéthanol, mais il n’existe pas de consensus sur la question. Enfin,
la politique fiscale mise en place en faveur des biocarburants ne se justifie plus,
compte tenu des niveaux de prix élevés atteints par le pétrole et des phénomènes
de rente qu’elle entraîne.

Des opportunités nouvelles de création de richesses


Le réchauffement climatique et la question de l’indépendance énergétique rendent
incontournables les acteurs des énergies renouvelables. Le Brésil est ainsi devenu le
pays leader pour le bioéthanol, qu’il produit à partir de la canne à sucre ; le Dane-
mark l’est devenu pour l’éolien offshore. La croissance impressionnante du marché
mondial des énergies éolienne, solaire ou tirée de la biomasse offre des rentabilités
élevées, propulsant certaines firmes sur le devant de la scène et faisant même crain-
dre le risque d’une « bulle verte ». La recherche et développement s’en trouve éga-
lement stimulée, comme avec l’initiative indienne de développer sur 40 millions
d’hectares d’ici à 2012 le Jatropha curcas1, arbuste très résistant poussant dans les
zones semi-arides et à partir duquel on peut produire des biocarburants sans gri-
© Groupe Eyrolles

gnoter sur les terres arables consacrées à l’alimentation.

1. J.-D. Pellet et E. Pellet, Jatropha Curcas – Le meilleur des carburants, Eyrolles, 2007.

99
Partie 1 Dossier 16
Les évolutions du monde et de l’économie Les énergies renouvelables :
où en sont l’Union européenne et la France ?
Lectures utiles

Agence pour la maîtrise de l’énergie (ADEME), www.ademe.fr


Comité de liaison énergies renouvelables (CLER), association de professionnels créée en
1984, www.cler.org
Direction générale de l’énergie et des matières premières (DGEMP), www.indus-
trie.gouv.fr/energie/sommaire.htm
Énergie plus, site de la revue Énergie Plus, éditée par l’Association technique énergie envi-
ronnement (ATEE), www.energieplus.com
Observ’ER, structure de services d’intérêt général et outil d’aide à la décision, www.ener-
gies-renouvelables.org

Voir aussi…
© Groupe Eyrolles

Les fonds souverains (Partie 1 – Dossier 15)


Le nouvel enjeu du climat : quels risques pour les firmes (Partie 1 – Dossier 17)
Le commerce des quotas d’émission de CO2 (Partie 1 – Dossier 18)

100
Dossier 17
Le nouvel enjeu du climat : quels risques pour les firmes ?
Le nouvel enjeu du climat : quels risques pour les firmes ?
Une nouvelle variable est désormais à prendre en compte dans le calcul économique :
le climat. En attendant que les mesures prises concernant le phénomène amont des
émissions de gaz à effet de serre portent leurs fruits, il s’agit, pour les firmes, de se pro-
téger des risques climatiques tout en saisissant les opportunités éventuelles.
Problématique

Le climat, une nouvelle variable économique


Avec 0,31 degré de plus que la moyenne des années 1961-1990, 2008 a été la
dixième année la plus chaude jamais enregistrée depuis 18611. Ce réchauffement
climatique induit une augmentation du nombre des catastrophes climatiques et de
leur ampleur dont l’impact économique est encore mal connu.

Les effets du réchauffement climatique


Cinq principaux types de catastrophes climatiques peuvent être actuellement
distingués :
• les inondations ;
• les tempêtes ;
• les tremblements de terre et les tsunamis ;
• les vagues de chaleur et les phénomènes liés de sécheresse et de feux de forêts ;
• à l’inverse, les vagues de froid intense.
Ces catastrophes ont, à leur tour, un impact sur la biodiversité animale et végétale,
le niveau des ressources en eau, la santé humaine, etc.

Un risque sous-estimé et croissant


D’après l’Initiative des institutions financières du Programme des Nations unies
pour l’environnement (PNUE)2, les pertes économiques induites par ces catastro-
phes doubleraient tous les dix ans et pourraient représenter 150 milliards d’USD
par an, si le risque climatique n’était pas mieux évalué et géré. Dans cette perspec-
tive, les services de la climatologie et de la météorologie, dont les moyens de prévi-
sion sont de plus en plus performants (voir les satellites de seconde génération
comme Meteosat-8), prennent toute leur importance.
© Groupe Eyrolles

1. D’après le Centre Hadley du service météorologique du Royaume-Uni in OMM (Organisation


mondiale météorologique), « Déclaration de l’OMM sur l’état du climat mondial en 2008 », 2009.
2. UNEP Finance Initiative (2002), Climate Change and the Financial Services Industry, www.unep.org

101
Partie 1 Dossier 17
Les évolutions du monde et de l’économie Le nouvel enjeu du climat :
quels risques pour les firmes ?
Le cœur du sujet

Les lieux et les secteurs exposés


20 % à 30 % des activités économiques supportent un risque climatique 1. Cet
impact sur les activités a une conséquence sur les lieux, surtout ceux où se concen-
trent populations et installations ou une activité particulièrement exposée.

Agriculture et tourisme : la forte sensibilité des pays pauvres


La baisse des rendements dans l’agriculture risque d’induire une pression migra-
toire pour les pays les plus touchés par un recul de la production, en particulier les
pays d’Afrique. La sensibilité de la fréquentation des sites aux conditions climati-
ques fait du tourisme une des activités les plus vulnérables, avec là aussi des consé-
quences potentiellement dramatiques pour les pays pauvres dont c’est une des
principales ressources.

L’énergie au cœur du problème


Plus généralement, ce sont les activités énergétiques, de transport, de construction,
de santé, de distribution (habillement, pneus, etc.) et d’assurance qui sont expo-
sées. Les variations de températures sont ainsi à la source d’importantes fluctua-
tions de la demande énergétique, celles des précipitations à l’origine de fortes
fluctuations de la production d’hydroélectricité.

Des régions menacées2


L’élévation du niveau des mers menace régions et villes côtières. Tel est le cas du
Bangladesh ou, pour la Chine, des trois deltas (Changjiang, Huanghe et Zhujiang)
qui devraient générer d’ici à 2050 80 % du PIB de ce pays. À noter également que
onze des seize plus grandes mégapoles (plus de 10 millions d’habitants) dans le
monde sont des villes côtières (Bangkok, Shanghai, par exemple). © Groupe Eyrolles

1. La Lettre Vernimmen, n° 46, mars 2006, www.vernimmen.net


2. UNEP Finance Initiative (2006), Adaptation and Vulnerability to Climate Change, www.unep.org.

102
Partie 1 Dossier 17
Les évolutions du monde et de l’économie Le nouvel enjeu du climat :
quels risques pour les firmes ?

Un exemple : les trois ouragans de 2005


2005, année record pour les tempêtes et les ■ Zones touchées1 :
ouragans1 : - Katrina : États-Unis, golfe du Mexique,
■ 27 tempêtes (précédent record de 21 en 1933) ; Bahamas ;
■ 15 ouragans (précédent record de 12 en 1962) ; - Rita : États-Unis, golfe du Mexique, Cuba ;
■ un nombre encore jamais atteint d’ouragans (3) - Wilma : États-Unis, golfe du Mexique, Jamaï-
d’intensité 5 (la plus forte sur l’échelle de Saffir- que, Haïti, Cuba.
Simpson). ■ Conséquences de Katrina pour British
2005, année la plus coûteuse pour les compagnies Petroleum2 :
d’assurances depuis 1906, année du tremblement - destruction de 63 plates-formes et d’un puits de
de terre de San Francisco1 : forage ;
- recul de la production au 3e trimestre de
Pertes totales Pertes assurées
145 000 barils par jour ;
Toutes 230 milliards d’USD 83 milliards d’USD - baisse estimée du bénéfice au 3e trimestre de
catastrophes
700 millions d’USD liée à la baisse des volumes
Katrina 135 milliards d’USD 66,3 milliards d’USD raffinés et à la remise en état des installations ;
Rita 20 milliards d’USD 10,4 milliards d’USD - baisse du cours du titre.
Wilma 15 milliards d’USD 13 milliards d’USD Sources : auteur d’après1 la revue Sigma de Swiss Re
(n° 2006/2 et 2007/2) et2 L’Expansion et Les Échos.

Quelle gestion du risque climatique pour les entreprises ?


En raison de la forte volatilité des températures et de celle encore plus forte des préci-
pitations, les entreprises se voient affectées par le risque climatique au niveau opéra-
tionnel (détérioration de l’outil de production, augmentation des coûts, par
exemple) et commercial (nécessaire adaptation à une demande qui évolue). Pour-
tant, les entreprises sont plus sensibilisées à une variation de taux d’intérêt ou de taux
de change, et la couverture du risque climatique reste peu développée.

Mesurer et évaluer le risque climatique


Un nombre grandissant de supports procurent aux entreprises les moyens de
mieux connaître le risque climatique et de s’y adapter. Ainsi, le Carbon Disclosure
Project (CDP), initié en 2000, livre chaque année les résultats d’une enquête réali-
sée auprès des grandes entreprises dans le monde sur leur stratégie en matière de
changement climatique. Les compagnies d’assurances, quant à elles, essaient de
quantifier l’incidence du risque climatique, à l’instar de la compagnie suisse Swiss
Re qui, chaque année, consacre un numéro de sa revue Sigma aux catastrophes
© Groupe Eyrolles

naturelles, dont elle fournit la liste et une évaluation du coût. Enfin, les organismes
de météorologie proposent, à travers leurs indices, de véritables outils à la décision,
tels les indices économico-climatiques élaborés par Météo-France et BlueNext,
déclinés au niveau national pour neuf pays européens et au niveau régional pour la

103
Partie 1 Dossier 17
Les évolutions du monde et de l’économie Le nouvel enjeu du climat :
quels risques pour les firmes ?

Zoom sur France (voir Zoom). En mai 2009, BlueNext


annonçait la formation d’un partenariat stratégi-
Les indices européens climatiques
de BlueNext
que avec le prestataire de services d’information
■ Indice de température : moyenne financière Markit afin de développer une
quotidienne des températures des gamme d’indices environnementaux.
régions composant le pays, pondérées
par leur population, prise comme
approximation du poids de l’activité
Du produit d’assurance aux produits dérivés
économique régionale. Si les risques de catastrophes naturelles (inonda-
■ Indice européen de température tions, tempêtes, grêle, etc.) sont couverts par des
Tendances Carbone : moyenne des
produits d’assurance, en revanche, les risques cli-
indices nationaux de température, pon-
dérés par le poids du Plan national matiques de plus faible intensité, mais dont la
d’allocation des quotas (PNAQ) dans probabilité de réalisation est plus importante et
l’ensemble des quatre pays considérés croissante, le sont moins. Par exemple, comment
(Allemagne, Espagne, France et couvrir le risque supporté par une brasserie,
Royaume-Uni). sachant que la consommation de bière baisse de
■ Indice de précipitations Tendan-
ces Carbone : moyenne des indices
moitié si la température maximum passe de 30 à
nationaux de précipitations, pondérés 20 °C1 ? Les produits dérivés (contrat à terme,
par le poids de l’hydroélectricité dans la option, swap), en prenant les indices climatiques
production totale d’électricité dans comme sous-jacents, peuvent apporter une
chaque pays. réponse proactive. Le brasseur pourra acheter
Source : Tendances Carbone, Méthodologie, version 3, septem-
bre 2007, www.caissedesdepots.fr.
une option de vente indexée sur un indice de
température. Si le risque se réalise (baisse de la
température), il exercera son option et compensera les pertes liées à la baisse des
volumes vendus. Si le risque ne se réalise pas (pas de baisse de température, voire
hausse), il n’exercera pas son option et perdra juste la prime payée pour son achat.
Les enjeux

Les entreprises sont de plus en plus conscientes qu’il leur faut intégrer les effets
externes (négatifs ou positifs), ou externalités, liés aux changements climatiques
dans l’évaluation de leurs coûts. Leur gestion des risques climatiques est amenée à
devenir un élément important de l’appréciation de leur performance et donc à
même d’influencer leur valorisation boursière.

Quel avenir pour les produits dérivés climatiques ?


© Groupe Eyrolles

Pour le moment, ce type de produits n’est négociable que sur quelques places finan-
cières, principalement sur le Chicago Mercantile Exchange (CME). Les volumes

1. Exemple cité dans La Lettre Vernimmen, n° 46, mars 2006 (www.vernimmen.net).

104
Partie 1 Dossier 17
Les évolutions du monde et de l’économie Le nouvel enjeu du climat :
quels risques pour les firmes ?

échangés restent faibles, mais croissent très rapidement : sur le CME, ils sont ainsi
passés de 9,7 milliards d’USD en 2004-2005 à 32 milliards d’USD en 2007-2008,
après un pic à plus de 45 milliards en 2005-20061. Cette faiblesse peut s’expliquer
par la spécificité des produits dérivés climatiques. Les actifs sous-jacents sur les-
quels ils sont basés (température, vent, enneigement, précipitations, etc.) ne sont
pas négociés sur les marchés financiers comme c’est le cas pour les produits dérivés
classiques (par exemple, la devise vendue à terme dans une option de change est
négociée sur le marché des changes) ; les besoins sont asymétriques en raison de
l’exposition des acteurs économiques au risque climatique ; l’horizon de prévision
météorologique est étroit.

Le changement climatique comme opportunité


Le changement climatique est source de risques énormes, mais peut aussi représen-
ter des opportunités commerciales (création de nouveaux produits), liées à l’émer-
gence d’une nouvelle demande. La gestion même du risque peut être associée à des
actions commerciales : ainsi, un tour operator offre à ses clients un avoir si leur
séjour au soleil d’une semaine est gâté par plus de quatre jours de pluie2.
À plus long terme et d’un point de vue général, la disparition des glaces en Arctique
ouvrira une nouvelle voie maritime pour relier l’Europe et l’Asie, plus courte et plus
rapide que l’actuel chemin par le canal de Panama ou celui de Suez, sans limite de
gabarit pour les navires, et rendra accessibles les ressources naturelles de l’Arctique.
Mais ces potentialités nouvelles ne sont pas sans créer des risques environnementaux
et des risques de tensions internationales liées aux prétentions de souveraineté des
pays sur ces eaux et terres.
Lectures utiles

Carbon Disclosure Project, www.cdproject.net


Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC) ou Intergovern-
mental Panel on Climate Change (IPCC), www.ipcc.ch
D. Marteau, J. Carle, S. Fourneaux, R. Holz et M. Moreno, La Gestion du risque climati-
que, Economica, coll. « Gestion », 2008.
Programme des Nations unies pour le développement (PNUD), La Lutte contre le change-
ment climatique – Un impératif de solidarité humaine dans un monde divisé, rapport mondial
sur le développement humain 2007-2008.
Swiss Re, compagnie d’assurances suisse très sensibilisée aux problèmes climatiques,
© Groupe Eyrolles

www.swissre.com

1. En glissement annuel, d’après Price Waterhouse Coopers, cité dans Paris Europlace, Climats et
innovations financières – Plans d’action stratégique, juin 2008.
2. Exemple cité par la société de gestion des risques Marsh, www.marsh.fr.

105
Partie 1 Dossier 17
Les évolutions du monde et de l’économie Le nouvel enjeu du climat :
quels risques pour les firmes ?

Voir aussi…
Le nationalisme énergétique à travers le prisme des hydrocarbures (Partie 1 – Dossier 13)
Les énergies renouvelables : où en sont l’Union européenne et la France ?
(Partie 1 – Dossier 16)
Le commerce des quotas d’émission de CO2 (Partie 1 – Dossier 18)
© Groupe Eyrolles

Fonte des glaces et nouvelles voies maritimes (Partie 1 – Dossier 19)


Changement climatique et vulnérabilité des zones côtières (Partie 1 – Dossier 20)
Sunnco : la start-up du soleil (Partie 2 – Dossier 5)
La supply chain verte (Partie 2 – Dossier 6)

106
Dossier 18
Le commerce des quotas d’émission de CO2
Le commerce des quotas d’émission de CO2
La lutte contre le réchauffement de la planète a mis en avant la nécessité d’endiguer
les émissions de gaz à effet de serre et, en particulier, celles de CO2. Par son initia-
tive d’un système d’échanges de quotas d’émission, l’Union européenne a favorisé
l’émergence de BlueNext, la Bourse de l’environnement aux ambitions mondiales,
et dont le marché au comptant d’émissions de CO2 offre un véritable outil d’aide à
la décision pour les firmes.
Problématique

Vers une responsabilité sans faute en Europe


Les émissions de dioxyde de carbone (CO2) représentent environ 80 % des émis-
sions de gaz à effet de serre (GES). Au niveau mondial, l’objectif est de les ramener
à 3 milliards de tonnes contre 6 milliards actuellement, soit, en moyenne, 0,3 à
0,5 tonne par habitant.

Les initiatives au niveau mondial


Au niveau mondial, le concept de quotas d’émission a été introduit en 1992, lors de
la conférence de la convention-cadre des Nations unies sur le changement climati-
que (CCNUCC), qui incite les secteurs les plus concernés à adopter des technolo-
gies propres et défend le principe de responsabilités communes mais différenciées
entre pays développés et pays en développement. Le protocole de Kyoto
(11 décembre 1997), ratifié par 165 pays, à l’exception notable des États-Unis,
entré en vigueur en 2005, complète la convention en imposant, depuis 2008, un
objectif global de réduction de 5 % des émissions de GES d’ici à 2012 par rapport à
1990. Pour cela, deux types de mécanismes sont mis en place : le négoce des permis
d’émission ou cap and trade (plafonner et transférer) et le gain de crédits d’émissions
pour les firmes réduisant leurs émissions à l’étranger à travers des investissements
dans des technologies propres. Depuis la conférence de la CCNUCC tenue à Bonn
en mars-avril 2009, un accord post-2012 est en cours de négociation afin, notam-
ment, de définir de nouveaux engagements de réduction des émissions de GES
pour 2020 et 2050 et de résoudre la question du financement de l’adaptation aux
changements climatiques. Un accord devrait être trouvé lors de la réunion prévue à
Copenhague en décembre 2009.
© Groupe Eyrolles

107
Partie 1 Dossier 18
Les évolutions du monde et de l’économie Le commerce des quotas d’émission de CO2

La politique ambitieuse
Zoom sur de l’Union européenne
Le « 3 x 20 » du paquet énergie-
climat L’Union européenne (UE) et les États membres
Politique commune de l’énergie et de lutte sont conjointement responsables de l’exécution
contre le changement climatique, se fixant des engagements pris dans le cadre du protocole
pour 2020 les trois objectifs suivants : de Kyoto, notamment celui d’une charge de
■ réduction de 20 % des émissions de
réduction commune de 8 % des émissions de
GES ;
■ amélioration de 20 % de l’efficacité
GES d’ici à 2012. En matière de CO2, les 27 se
énergétique ; sont engagés, en octobre 2007, à réduire leurs
■ développement des énergies renouvela- émissions d’au moins 20 % d’ici à 2020, voire de
bles à hauteur de 20 % de la consom- 30 % si les autres pays signataires de la CCNUCC
mation d’énergie de l’UE. accroissaient également leurs efforts. En décembre
2008, l’UE a adopté le paquet énergie-climat aux objectifs très ambitieux (voir
Zoom). Plus généralement, l’UE fait figure de précurseur avec l’instauration depuis
2005 du premier système contraignant modelé sur le protocole de Kyoto.
Le cœur du sujet

L’ETS (European Emission Trading Scheme)


Le mécanisme d’achat et de vente de quotas a été préféré aux mesures réglementai-
res ou fiscales.

ETS I
Un premier programme, ETS I, a couvert la
Zoom sur période 2005-2007. Les secteurs concernés
L’ETS
représentaient 46 % des émissions de CO2 et un
■ Fixation de seuils pour chaque secteur. tiers des émissions de gaz à effet de serre de l’UE.
■ Identification des installations par les
États : actuellement 11 800 pour l’UE, ETS II
dont 1 127 en France.
■ Établissement d’un plan national d’alloca-
Sur la période 2008-2012, le deuxième pro-
tion des quotas (PNAQ) par chaque État : gramme prévoit un renforcement des objectifs de
- attribution, chaque année, à chaque ins- réduction d’émission et un élargissement du
tallation, d’un nombre de quotas entiè- champ d’application du négoce interne de permis
rement échangeables au sein de l’ETS ; d’émission de CO2 alloués par les États aux crédits
- obligation en fin d’année pour chaque
installation de restituer autant de
d’émission provenant des deux mécanismes de
quotas que de tonnes de CO2 émises projets du protocole de Kyoto (directive « Projets »
© Groupe Eyrolles

pendant l’année écoulée ; adoptée en 2004).


- application de sanctions en cas de
Pour 2013-2020, la troisième phase du programme
non-conformité : 40 euros par tonne
de CO2 jusqu’en 2005, 100 euros par s’inscrira dans le cadre plus large et plus complexe
tonne de CO2 après. du paquet énergie-climat décidé en 2008.

108
Partie 1 Dossier 18
Les évolutions du monde et de l’économie Le commerce des quotas d’émission de CO2

BlueNext
La mise en place de l’ETS n’a pas été étrangère à l’émergence de Powernext Car-
bon, le premier marché organisé au comptant sur lequel s’échangent des quotas
d’émission de CO2, ce qui suppose l’existence d’un vendeur qui a réduit ses émis-
sions.

De Powernext Carbon à BlueNext


Lancé en juin 2005 par Powernext, en association avec Euronext et la Caisse des
dépôts et consignations (CDC), Powernext Carbon a été intégré par rachat à Blue-
Next, la Bourse de l’environnement lancée en jan-
vier 2008 et détenue conjointement par NYSE Zoom sur
Euronext (60 %) et la Caisse des dépôts (40 %). BlueNext
BlueNext complète la gamme d’instruments de ■ Contrat au comptant et à terme : lots de
1 000 tonnes de CO2.
gestion du risque énergétique à la disposition des
■ Cotation : en continu de 9 à 17 heures.
entreprises sur Powernext. Parallèlement, la Caisse ■ Simplicité : système intégré de la négo-
des dépôts créait, en 2005, le Fonds carbone ciation à la livraison.
européen (FCE), le premier fonds privé d’inves- ■ Transparence des prix garantissant un
tissement en crédits de CO2, et en 2006 Sagacar- accès non discriminatoire.
1 ■ Sécurité des transactions : mécanisme
bon , un courtier spécialisé dans les quotas
de règlement-livraison pris en charge
d’émission de CO2. Une nouvelle Bourse de par la CDC.
l’environnement, Green Exchange, a également ■ Intervenants : plus de 100 membres
été créée aux États-Unis par le NYMEX (New (juillet 2009).
York Mercantile Exchange). Source : d’après www.bluenext.eu

Des débuts difficiles


Le marché a fonctionné correctement les deux premières années, mais, à partir du
printemps 2006, les cours des quotas de phase I ont chuté et tendu vers 0, contre
un prix moyen supérieur à 22 euros la tonne en 2005. En effet, la surestimation
des quotas alloués dans le cadre de la première période de l’ETS a conduit à les
rendre supérieurs aux émissions des installations concernées, alors que les reports
étaient interdits d’une période à une autre. Le resserrement des quotas pour la
deuxième période a conduit le prix des quotas de phase II à un niveau de 27 euros
en juin 2007 mais il est ensuite progressivement descendu en dessous de 10 euros
en février 2009. En septembre 2009, les prix se sont « stabilisés » à ± 14 euros 2.
La récession et l’attente des résultats des négociations de décembre 2009 à Copen-
© Groupe Eyrolles

hague expliquent la stagnation du marché.

1. www.sagacarbon.fr
2. Tendances Carbone, n° 40, octobre 2009.

109
Partie 1 Dossier 18
Les évolutions du monde et de l’économie Le commerce des quotas d’émission de CO2

Les perspectives
Avec des échanges en volume multipliés par sept entre 2005 et 2007, le marché
européen constitue le premier marché de CO2 au monde et la référence pour le
prix du carbone. Il devrait être amené à poursuivre son développement. Outre
l’introduction des crédits issus des projets du protocole de Kyoto, la phase II intè-
gre les quatre pays de l’AELE (Association européenne de libre-échange) : Islande,
Liechtenstein, Norvège et Suisse. Pour les produits à terme, aux marchés déjà bien
installés en Europe (notamment European Climate Exchange à Londres et le
marché scandinave Nord-Pool) et aux États-Unis (Chicago Climate Exchange lancé
en 2003) sont venus s’ajouter depuis 2008 les produits de BlueNext.
Les enjeux

L’enjeu du financement
L’adaptation aux changements climatiques est au cœur des négociations pour
l’accord post-2012. La CCNUCC estime le coût annuel de cette adaptation entre
49 et 171 milliards d’USD. Or, la question du financement n’a que très peu pro-
gressé.

Quels moyens pour 2013-2030 ?


Face aux besoins financiers énormes, la CCNUCC ne dispose pour l’instant que
de 300 millions d’USD par le biais du Fonds pour l’environnement mondial. Le
Fonds d’adaptation, prévu par le protocole de Kyoto, doit prochainement devenir
l’instrument principal de financement. Plusieurs propositions ont été faites pour
l’abonder :
• Mexique : création d’un fonds vert financé par les contributions des pays, cal-
culées en fonction de leurs émissions et de leur PIB ;
• Norvège : mise aux enchères d’une partie des quotas d’émission attribués aux
pays développés ;
• Suisse : mise en place d’une taxe carbone de 2 USD par tonne.
Dans les trois cas, le financement proposé est fortement dépendant de l’évolution
des marchés du carbone.

L’enjeu pour les pays les plus pauvres


Les pays les plus pauvres, surtout en Afrique, ne sont pas, en absolu, de grands
© Groupe Eyrolles

émetteurs de CO2 en raison de leur faible croissance économique. Ils risquent


pourtant d’être les plus touchés par le réchauffement climatique via l’aggravation
du stress hydrique en raison de la baisse des précipitations, la submersion des
zones côtières avec la montée du niveau des mers et la progression du désert. Leur

110
Partie 1 Dossier 18
Les évolutions du monde et de l’économie Le commerce des quotas d’émission de CO2

sécurité alimentaire s’en trouvera détériorée. Les faire entrer dans Kyoto avec des
engagements plus forts paraît difficile, voire injuste au regard de la responsabilité
« historique » des pays développés. Mais le soulagement peut venir non seulement
d’un soutien financier, mais également du transfert de technologies propres vers les
pays en développement, par le biais, en particulier, du financement par les firmes
des pays développés de projets en échange de crédits d’émission négociables sur les
marchés (mécanismes de développement propre prévus dans Kyoto). La France a
proposé pour l’Afrique un « programme d’autonomie énergétique » d’un montant
de 400 milliards d’USD sur vingt-cinq ans afin d’y encourager le développement
des énergies renouvelables.

Un nouvel outil d’aide à la décision


La gestion des émissions de CO2 devient un élément désormais incontournable de
l’appréciation de la performance des firmes par les marchés financiers. Des mar-
chés comme BlueNext offrent aux firmes un véritable outil d’aide à la décision,
leur permettant d’évaluer les coûts liés aux émissions de CO2. Il leur est désormais
possible de calculer le prix du quota de CO2 au-delà duquel il devient intéressant
de réduire ses émissions, en changeant d’énergie, en adoptant des technologies
plus propres, etc.

Vers de nouveaux produits à terme


L’offre toujours plus large de produits à terme met à la disposition des firmes des
instruments de couverture du risque d’émissions trop importantes mais également
des opportunités de placements. En mai 2009, BlueNext a annoncé le lancement
d’indices internationaux CO2 en partenariat avec Markit, prestataire de services
d’information financière. On peut également prévoir un élargissement du méca-
nisme d’échanges de quotas de CO2 aux secteurs non couverts, à d’autres interve-
nants (crédits d’émission dans des projets domestiques ou de collectivités locales),
aux autres gaz à effet de serre et à d’autres champs que les gaz à effet de serre (droits
à construire, saturation des infrastructures, déchets, etc.). La taxe carbone prévue
en France va dans ce sens.
Lectures utiles

Agence européenne pour l’environnement (AEE), « Greenhouse Gas Emission Trends and
Projections in Europe 2007 », rapport 5/2007.
Caisse des dépôts, Mission Climat, Tendances carbone, bulletin mensuel du marché euro-
© Groupe Eyrolles

péen du CO2, www.caissedesdepots.fr


Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), www.ipcc.ch, créé par le PNUE et
World Meteorological Organisation (WMO).

111
Partie 1 Dossier 18
Les évolutions du monde et de l’économie Le commerce des quotas d’émission de CO2

J. Lesourne et J. H. Keppler, Abatement of CO2 Emissions in the European Union, Institut


français des relations internationales, 2007.
Pointcarbon, www.pointcarbon.com
Rapport de Kyoto téléchargeable sur le site de United Nations Climate Change Confe-
rence (Conférence des Nations unies sur le changement climatique), http://unfccc.int
N. Stern, Review of the Economics of Climate, octobre 2006, téléchargeable sur www.hm-
treasury.gov.uk

© Groupe Eyrolles

Voir aussi…
Les énergies renouvelables : où en sont l’Union européenne et la France ?
(Partie 1 – Dossier 16)
Le nouvel enjeu du climat : quels risques pour les firmes ? (Partie 1 – Dossier 17)

112
Dossier 19
Fonte des glaces et nouvelles voies maritimes
Fonte des glaces et nouvelles voies maritimes
La fonte des glaces en Arctique, due au réchauffement climatique, pourrait, entre
2015 et 2050 selon les estimations, ouvrir de nouvelles voies maritimes permet-
tant de relier l’Atlantique et le Pacifique et offrant d’importantes perspectives
commerciales et stratégiques.
Problématique

Réchauffement climatique et fonte des glaces


La calotte arctique, dont le rythme de fonte s’est accéléré depuis le milieu des
années 1990, a atteint 4,67 millions de km2 en septembre 2008 contre 8 millions
de km2 à la fin des années 19801.
Zoom sur
Les routes maritimes polaires Si le réchauffement climatique se poursuit, de
nouvelles liaisons maritimes seront possibles au
printemps et en automne lorsque les détroits
sont libres de glace. Il s’agit du passage du Nord-
Ouest, reliant l’Atlantique au Pacifique et donc
l’Europe à l’Asie, sans passer par le canal de Suez
ou par celui de Panama, et de la route maritime
du Nord (ou passage du Nord-Est) entre la fron-
tière russo-norvégienne et le détroit de Béring
(voir Zoom).
Source : F. Lasserre, « Les détroits arctiques canadiens et russes.
Souveraineté et développement de nouvelles routes maritimes »,
Cahiers de géographie du Québec, vol. 48, n° 135, 2004, p. 397-425.
Le cœur du sujet

Bouleversement de la donne au niveau mondial


Pour le moment, le trafic est quasi nul par le passage du Nord-Ouest. Sur la voie maritime
du Nord, il est plus important mais concentré sur sa partie occidentale, l’Union
soviétique y ayant développé des infrastructures portuaires ainsi qu’une flotte de brise-
glace nucléaires2. Dans l’hypothèse d’une poursuite de la fonte des glaces et
compte tenu des progrès technologiques réalisés dans le transport maritime, ces
© Groupe Eyrolles

nouvelles voies maritimes ouvriraient des perspectives commerciales immenses.

1. National Snow and Ice Data Center (NSIDC), www.nsidc.org


2. À ce sujet, voir F. Lasserre, « De nouvelles routes maritimes dans l’Arctique ? Géopolitique des
passages du Nord-Ouest et du Nord-Est », 2007, www.lecerclepolaire.com

113
Partie 1 Dossier 19
Les évolutions du monde et de l’économie Fonte des glaces et nouvelles voies maritimes

Des distances considérablement réduites


En réduisant les distances de 25 % à 40 % par rapport aux routes traditionnelles,
les nouvelles voies maritimes peuvent permettre de relier les grandes aires écono-
miques avec un important gain de temps (jusqu’à huit jours sur un trajet Europe-
Asie). L’économie de coût est renforcée par le fait que, contrairement au canal de
Panama et au canal de Suez dont les tirants d’eau sont limités, il n’y aurait pas de
limite de gabarit et que ces deux routes permettraient d’éviter des zones de conflit
ou de piraterie (voir tableau).

Les surcoûts
Cependant, les surcoûts sont élevés par rapport aux voies traditionnelles : nécessité
de navires à double coque renforcée et d’un appui logistique (satellite, brise-glace,
par exemple), conditions climatiques aléatoires et parfois difficiles ne permettant
pas de garantir des temps précis de trajet comme l’exigent les logiques productives
de « juste-à-temps ». Enfin, les incertitudes quant au statut des eaux arctiques
n’autorisent pas l’intégration dans les calculs de coûts d’éventuels droits de passage.

Avantages et inconvénients comparés des routes maritimes traditionnelles et nouvelles


sur la base de l’exemple du trajet Le Havre-Tokyo

Avantages Inconvénients
Routes maritimes traditionnelles (Panama et Suez)
• Praticabilité permanente. • Longueur de 23 500 km pour Panama et 21 000 km pour Suez.
• Conditions météorologiques satisfaisantes. • Tirant d’eau limité : 12,5 m pour Panama, 17 m pour Suez.
• Escales possibles pour abri ou réparations. • Droits de passage élevés.
• Temps d’attente au canal.
• Risques pour l’environnement.
• Sécurité pour Suez : traversée d’une zone politiquement instable et d’une
zone de piraterie avec le détroit de Malacca.
Routes maritimes nouvelles (passages du Nord-Ouest et du Nord-Est)
• Longueur de 16 000 km pour le passage du • Durée de praticabilité très limitée.
Nord-Ouest et 14 000 km pour celui du • Difficulté des conditions météorologiques, d’où la nécessité de coques
Nord-Est. renforcées pour les navires et d’un appui logistique.
• Pas de zones de conflit et/ou de piraterie à • Pas d’abri pour escale ou réparations dans la partie délicate du parcours.
traverser. • Risques pour l’environnement.
• Problème des droits de passage : Canada pour N.-O. et Russie pour N.-E.
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Source : adapté de J.-L. Étienne (2007), « Changement climatique et nouvelles voies maritimes ; Passages du
Nord-Ouest et du Nord-Est », www.jeanlouisetienne.com/poleairship

114
Partie 1 Dossier 19
Les évolutions du monde et de l’économie Fonte des glaces et nouvelles voies maritimes

Des sources de tensions


Il n’existe pas pour l’Arctique l’équivalent du traité signé en 1959 et interdisant en
Antarctique l’extraction de minéraux et les prétentions souveraines. Si le Canada
et la Russie partagent la même conception quant aux statuts des eaux arctiques, il
n’en va pas de même pour les États-Unis. Un découpage sera mis en place sous le
contrôle des Nations unies, auprès desquelles les pays concernés ont jusqu’en 2013
pour déposer leur demande.

La question de la souveraineté
Le Canada considère que le passage du Nord-Ouest appartient à ses eaux intérieu-
res et qu’à ce titre il est en droit d’exercer sa souveraineté dessus et donc de contrô-
ler le trafic maritime. Il en va de même pour la Russie à propos du passage du
Nord-Est. Les deux pays ont délimité le territoire sur lequel ils sont souverains par
une « ligne de base ». Les États-Unis et, à un moindre niveau, l’Union européenne
conçoivent, au contraire, les passages comme des détroits internationaux et contes-
tent cette souveraineté.

Les défis de sécurité


La contestation du tracé des frontières se pose également pour des raisons sécuri-
taires, l’Arctique présentant un intérêt stratégique évident. Dans la partie nord-est,
un processus intergouvernemental entre Russie et pays scandinaves, avec, notam-
ment depuis 1992, le Conseil des États de la mer Baltique pour les questions sécu-
ritaires1, a jusqu’à maintenant permis d’éviter les tensions. Mais en 2009,
l’annonce par la Russie de ses mesures stratégiques pour l’Arctique réveillait un
certain nombre d’inquiétudes. Dans la partie nord-ouest, la souveraineté cana-
dienne est assise, pour le moment, sur les bases juridiques d’une réglementation
sur la navigation dans les eaux de l’Arctique canadien. Mais l’accélération du
réchauffement climatique augmente le risque de passage sans autorisation comme
cela avait été le cas en août 1985 avec le brise-glace états-unien Polar Sea, incident
qui avait provoqué une certaine tension dans les relations entre les deux États. Le
Canada a mis en place une stratégie intégrée pour le Nord, s’appuyant sur une pré-
sence économique, scientifique mais aussi militaire.
© Groupe Eyrolles

1. S’y ajoutent le Conseil euroarctique de Barents (1993) et le Conseil nordique (1996). Voir
F. Vidal, « Russie-Scandinavie : coopération pour le partage de l’Arctique », Regards sur l’Est,
15 octobre 2007, www.regard-est.com

115
Partie 1 Dossier 19
Les évolutions du monde et de l’économie Fonte des glaces et nouvelles voies maritimes
Les enjeux

Risques et opportunités
Au-delà des enjeux de commerce international, c’est l’accès aux ressources énergé-
tiques et halieutiques de l’Arctique ainsi que le désenclavement de cette région qui
sont en jeu.

Accès aux ressources naturelles


Outre les hydrocarbures, notamment en mer de Barents1 et en Alaska, les potentia-
lités de l’Arctique concernent également les minerais. Pour le moment, l’exploita-
tion des ressources de l’Arctique est restée limitée en raison des contraintes
climatiques qui la rendent difficile et coûteuse, mais aussi de la convention des
Nations unies sur le droit de la mer (UNCLOS2) et du Conseil arctique3 qui en
définissent les principes de façon stricte.

La question environnementale
L’utilisation de navires de grand gabarit fait peser un risque de marées noires dans
une région riche par sa biodiversité mais également d’accentuation de la fonte des
glaces. Or, l’exploitation et le transport des ressources sur une longue période de
l’année, conjugués à la hausse des cours des produits de base, risquent de faire
sauter les verrous environnementaux. La Norvège a de ce fait demandé à l’Organi-
sation maritime internationale le déplacement des routes maritimes plus au nord
de ses côtes afin d’éviter de pâtir d’éventuelles marées noires.

Opportunités dans les secteurs amont


Le développement du trafic maritime sur les deux nouvelles voies maritimes ouvre
des perspectives importantes aux chantiers navals spécialisés dans les cargos à
double coque renforcée ou dans les brise-glace. Des chantiers navals comme le
chantier russe de Baltiïski Zavod, qui a lancé en 2007 Les 50 Ans de la Victoire, le
plus gros brise-glace nucléaire, ou le chantier finlandais Aker Arctic Technology
possèdent d’ores et déjà des avantages technologiques en la matière.
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1. Avec les projets russe de Shtokman et norvégien de Snøvhit.


2. www.un.org/french/law/los/unclos/closindx.htm
3. Le Conseil arctique (1996) réunit les membres du Conseil nordique (Danemark, Groenland et
îles Féroé, Finlande, Norvège, Suède) ainsi que le Canada, les États-Unis, la Russie et l’Islande,
et traite des questions environnementales et sociales dans l’Arctique, http://artic.council.org

116
Partie 1 Dossier 19
Les évolutions du monde et de l’économie Fonte des glaces et nouvelles voies maritimes
Lectures utiles

ArticNet, réseau de centres d’excellence canadiens regroupant des scientifiques et des ges-
tionnaires afin d’étudier les impacts des changements climatiques dans l’Arctique cana-
dien, http://www.articnet-ulaval.ca
Site de l’explorateur Jean-Louis Étienne, www.jeanlouisetienne.com
Le Cercle polaire, association promouvant une culture scientifique des zones arctique et
antarctique, www.lecerclepolaire.com
Institut polaire français Paul-Émile Victor (IPEV), www.institut-polaire.fr
F. Lasserre, différents projets de recherche sur les impacts géopolitiques de l’ouverture du
passage du Nord-Ouest à la navigation.
National Snow and Ice Data Center (NSIDC), www.nsidc.org
© Groupe Eyrolles

Voir aussi…
Le nationalisme énergétique à travers le prisme des hydrocarbures (Partie 1 – Dossier 13)
Le nouvel enjeu du climat (Partie 1 – Dossier 17)

117
Dossier 20
Changement climatique et vulnérabilité des zones côtières
Changement climatique et vulnérabilité des zones côtières
Le 9 juillet 2009, le retour d’El Niño était annoncé après trois ans d’absence. Ce
phénomène climatique très particulier illustre bien la vulnérabilité des zones
côtières au changement climatique. Ces zones sont particulièrement exposées aux
phénomènes extrêmes comme les ouragans, mais, à plus long terme, elles sont sur-
tout menacées par l’élévation du niveau de la mer. Sachant qu’une grande partie
de la population et des activités socio-économiques y sont concentrées, le défi de la
mise en place de stratégies d’adaptation est à relever au plus vite.
Problématique

Les menaces pesant sur les zones côtières


Une part importante des terres basses (deltas, lagunes, petites îles, etc.), couram-
ment dénommées zones côtières, est menacée par les phénomènes extrêmes et/ou
l’élévation du niveau de la mer. Elles risquent à terme d’être inutilisables. Le phé-
nomène climatique d’El Niño (voir Zoom) illustre bien cette menace.

Phénomènes extrêmes et élévation du niveau de la mer


En raison du changement climatique et en particulier du réchauffement global, les
zones côtières font face à deux types principaux de menace : accroissement de la
fréquence des phénomènes extrêmes (tornades, cyclones, etc.) et immersion du
fait de l’élévation du niveau de la mer. Par exemple, selon le Programme des
Nations unies pour le développement (2004), 119 millions de personnes sont
exposées annuellement aux cyclones ; 250 000
Zoom sur en sont mortes entre 1980 et 2000, dont 60 %
El Niño-Southern Oscillation au Bangladesh.
(ENSO) : l’oscillation australe
El Niño
■ El Niño : courant chaud apparaissant au Un phénomène irréversible
large des côtes du Pérou et de l’Équateur Quelles que soient les mesures prises, le phéno-
et culminant vers Noël.
■ Oscillation australe : oscillation de la
mène est irréversible au moins jusqu’en 2010,
pression atmosphérique à la surface de en raison notamment de la fonte des glaces (voir
l’océan Pacifique sud entraînant des précédent). De plus, le risque d’immersion est
variations de températures et de précipi- aggravé pour les pays faisant face à des phéno-
tations. mènes de subsidence (affaissement d’une partie
© Groupe Eyrolles

■ ENSO : phénomène climatique d’une


de l’écorce terrestre) à l’instar du Japon, du
périodicité de deux à sept ans et résul-
tant de l’interaction entre des températu- lagon de Venise et de certains deltas (Chao
res anormalement élevées et le niveau Phraya, Mississippi, Niger, Nil, Pô, Yangtzé,
de la mer dans l’océan Pacifique sud. etc.).

118
Partie 1 Dossier 20
Les évolutions du monde et de l’économie Changement climatique
et vulnérabilité des zones côtières
Le cœur du sujet

Un risque croissant d’immersion des zones côtières


Le GIEC (Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat), dans
son rapport de 20071 laisse entrevoir une accélération du risque d’immersion des
terres basses. En effet, il prévoit une élévation du niveau des eaux toujours plus
rapide (0,6 mètre d’ici à 2010), une augmentation des températures des eaux de
surface de la mer de 3 degrés, une intensification des cyclones, une altération des
précipitations et une acidification des océans. Les conséquences se feront sentir sur
tous les plans.

Un risque exacerbé par la pression démographique


L’utilisation des zones côtières ne cesse de s’accroître, notamment dans les pays à
fort développement économique où les côtes accueillent d’importantes mégapoles.
La moitié de la population mondiale vit dans les zones côtières, et la croissance
démographique y est deux fois plus rapide que la moyenne, en raison d’importants
flux d’immigration2. En Chine, par exemple, plus de 100 millions de personnes
ont migré de l’intérieur des terres vers les côtes au cours des vingt dernières
années3. Selon le degré de pessimisme des scénarios envisagés, la population
côtière dans le monde passerait de 1,2 milliard de personnes en 1990 à un nombre
compris ente 1,8 et 5,2 milliards en 2080.

Les conséquences
Les conséquences de l’élévation du niveau de la mer sur les zones côtières peuvent
être distinguées selon qu’elles sont d’ordre naturel, économique ou social, mais
toutes sont interdépendantes.
Conséquences d’ordre naturel :
• érosion du littoral : jusqu’à 30 mètres par an (au Nigeria, par exemple) ;
• réduction de l’apport en sédiments ;
• dégradation des écosystèmes : menaces sur les espèces végétales et animales,
très vulnérables à l’augmentation de la température de l’eau.
© Groupe Eyrolles

1. GIEC, « Incidences de l’évolution du climat dans les régions : évaluation de la vulnérabilité »,


2007.
2. Ibid.
3. R. J. Nicholls et P. P. Wong, Coastal Systems and Low-Lying Areas, IPCC, 2007.

119
Partie 1 Dossier 20
Les évolutions du monde et de l’économie Changement climatique
et vulnérabilité des zones côtières

Conséquences d’ordre économique :


• destructions matérielles, notamment des moyens de production, des infra-
structures économiques (voies de communication, réseaux de distribution de
l’eau et des énergies, par exemple) et sociales (écoles, par exemple) ;
• dégradation des ressources en eau potable suite à l’ingression d’eau salée qui
affecte la qualité de l’eau et réduit les réserves d’eau potable ;
• atteinte de certains secteurs en particulier : agriculture, pêche, tourisme (des-
truction des installations, peur des touristes ou hausse des prix suite à une aug-
mentation des tarifs des assurances).
Conséquences d’ordre social :
• augmentation de la mortalité et aggravation des problèmes de santé (choléra,
malaria, par exemple) qui affectent la population active et la productivité du
travail ;
• destruction des liens familiaux (chômage, dégradation des conditions de vie et
pauvreté, recours croissant à l’endettement, augmentation des divorces, etc.).

Des régions inégalement touchées


Certaines zones géographiques sont plus menacées que d’autres. Il s’agit des deltas
(voir encart, p. 122), des atolls et des petites îles. De ce fait, les pays présentent de
très grands écarts de vulnérabilité, selon leur exposition aux menaces et leur capa-
cité d’adaptation.

L’Asie en tête des continents menacés


Les événements extrêmes, en particulier les cyclones, affectent surtout les zones
côtières très peuplées de l’est, du sud et du sud-est de l’Asie ; l’élévation du niveau
de la mer touche, quant à elle, essentiellement le Bangladesh, la Chine, l’Inde, le
Japon, les Philippines et plus généralement les deltas et les petites îles. Dans sa glo-
balité, l’Afrique apparaît comme un continent très menacé, un quart de la popula-
tion vivant dans les zones côtières.
© Groupe Eyrolles

120
Partie 1 Dossier 20
Les évolutions du monde et de l’économie Changement climatique
et vulnérabilité des zones côtières

1 000 000 3,94


Nombre de personnes décédées
par million d’habitants
100 000
Nombre total de personnes décédées

10 000
Nombre
de personnes 10 000
1 000

100 Nombre de personnes


100 53,06 45,09 par million d’habitants
1,13 0,64 1,14 0,32 1
10 0,01
Afrique Asie et Europe Amérique Amérique Asie de
Pacifique latine du Nord l’Ouest
et Caraïbes

Figure 1 – Taux de mortalité par régions, due aux cyclones tropicaux (1990-1999)

100 000 3,94


Nombre de personnes décédées
par million d’habitants
10 000 Nombre total de personnes décédées

Nombre 1 000
de personnes 10 000

100 100 Nombre de personnes


9,86 14,11 8,78 5,22 par million d’habitants
1,68
0,31 1
10 0,01
Afrique Asie et Europe Amérique Amérique Asie de
Pacifique latine du Nord l’Ouest
et Caraïbes

Figure 2 – Taux de mortalité par régions, due aux inondations (1990-1999)


Source des figures 1 et 2 : EMDAT (base de données sur les catastrophes naturelles) in PNUD,
La Réduction des risques de catastrophe : un défi pour le développement, 2004.

Estimations des surfaces et populations exposées par régions


en fonction du niveau d’élévation de la mer
Surface (km2) Population (millions)
Région 1m 5m 10 m 1m 5m 10 m
Afrique 118 183 271 8 14 22
Asie 875 1 548 2 342 108 200 294
Australie 135 198 267 2 3 4
Europe 139 230 331 14 21 30
Amérique latine 317 509 676 10 17 25
Amérique du Nord 640 1 000 1 335 4 14 22
Monde 2 223 3 667 5 223 145 268 397
Source : Anthoff et al. (2006)1 in Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), Climate
© Groupe Eyrolles

Change 2007 : Impacts, Adaptation and Vulnerability, Cambridge University Press, 2007.

1. D. Anthoff, R. J. Nicholls, R. S. F. Tol et A. T. Vafeidis, « Global and Regional Exposure to


Large Rises in Sea Level : A Sensitivity Analysis », Working Paper 96, Tyndall Centre for Cli-
mate Change Research, University of East Anglia, Norwich, Norfolk, 2006.

121
Partie 1 Dossier 20
Les évolutions du monde et de l’économie Changement climatique
et vulnérabilité des zones côtières

Le cas particulier des deltas


Les populations des deltas apparaissent comme les plus menacées, notamment
dans les mégadeltas d’Asie comme Bangkok ou Shanghai. Le Bangladesh, dont la
plus grande partie est constituée de plaines deltaïques (Gange, Brahmapoutre,
Meghna), est le pays le plus vulnérable.

Les deltas, des zones particulièrement menacées


Démographie des deltas : 300 millions d’habitants 50 000 dans les neuf suivants et 5 000 dans les
dans 40 deltas, soit 500 habitants au km2 ; plus forte douze suivants.
population dans le delta du Gange-Brahmapoutre ; Pertes de terres au cours des années 1990 et au
plus forte densité dans le delta du Nil. début des années 2000 : 15 845 km2 dans les qua-
Menaces à 75 % en Asie puis en Afrique : 1 million torze principaux deltas (Danube, Gange-Brahma-
de personnes affectées d’ici à 2050 dans les trois poutre, Indus, Huang He, Mahadani, Mangoky,
plus grands deltas (Gange-Brahmapoutre au Ban- Mackenzie, Mississippi, Niger, Nil, Shatt-al-Arab,
gladesh, Mékong au Vietnam et Nil en Égypte) ; Volga, Yukon, Zambezi).
Les enjeux

L’adaptation des hommes et des écosystèmes


Face à la menace d’immersion, deux types de mesures peuvent être prises : préven-
tives et curatives. La vulnérabilité est beaucoup plus grande dans les pays en déve-
loppement.

Les stratégies d’adaptation possibles


Dans une optique préventive, la solution au problème passe par celle de la ques-
tion plus générale du réchauffement climatique et de la réduction des gaz à effet de
serre. Mais compte tenu de l’insuffisance de ces mesures et du caractère non immé-
diat de leurs bénéfices, des mesures curatives à court ou moyen terme s’imposent.
Les phénomènes d’accentuation de la fréquence des événements climatiques extrê-
mes et de l’élévation du niveau de la mer présentent, en effet, une grande inertie. Il
importe alors de distinguer les zones selon la valeur des terres menacées et des
infrastructures présentes ainsi que la pression démographique dont elles font
l’objet. L’adaptation des zones non peuplées ou peu peuplées peut se faire
« naturellement ». En revanche, dans les zones à forte densité humaine comme les
mégadeltas, les stratégies vont de l’aménagement des zones menacées (reconstitu-
© Groupe Eyrolles

tion de dunes, entretien des plages, création ou restauration d’un habitat interti-
dal…) ou de leur protection par la construction d’ouvrages en dur (digues,
barrages, murs…), au déplacement des populations et des infrastructures. Le coût
de ces stratégies d’adaptation est moins élevé que celui des dommages. Fin 2008, le

122
Partie 1 Dossier 20
Les évolutions du monde et de l’économie Changement climatique
et vulnérabilité des zones côtières

nouveau président des Maldives déclarait être à la recherche d’une terre à même
d’accueillir les habitants du pays, soit environ 300 000 personnes, et vouloir abon-
der un fonds à cet effet grâce aux recettes du tourisme.

Les contraintes et les obstacles


La principale contrainte réside dans l’antinomie entre conservation des écosystè-
mes et développement économique. Une croissance forte est synonyme d’urbani-
sation côtière, souvent anarchique, pour les pays ayant une façade maritime. Mais
d’un autre côté le risque d’immersion, comme les catastrophes naturelles en géné-
ral, est un facteur aggravant de la pauvreté. La causalité est double et l’essentiel des
pertes associées à ces catastrophes se réalise dans les pays en développement. Par
ailleurs, la pauvreté limite les options possibles en raison du manque de ressources
financières et de compétences (personnel qualifié), surtout pour les petits États
insulaires en développement. Peut s’y ajouter le manque de capacité institution-
nelle, à savoir des faiblesses dans l’environnement juridico-légal, la gouvernance
(notamment la coordination entre les agences concernées), l’information et l’enga-
gement de la société civile. De cette capacité institutionnelle dépend la capacité à
mettre en œuvre des stratégies adaptatives choisies. Ainsi, au Vietnam, le passage
d’une économie centralement planifiée à l’économie de marché s’est fait au détri-
ment de la capacité d’adaptation institutionnelle, les typhons et les inondations
devenant plus destructeurs que par le passé. La défaillance de l’État aux États-Unis
après la destruction en août 2005 de 80 % de La Nouvelle-Orléans par l’ouragan
Katrina a montré que, même dans un pays développé, la gouvernance peut faillir.

Le besoin de coopération
Comme pour les problèmes climatiques en général, les menaces d’immersion
pesant sur certains pays dépassent leurs frontières. Les estimations les plus hautes
pour 2010 du groupe de travail 1 du GIEC tablent, en l’absence de mesures
adaptatives, sur des millions de personnes déplacées au Bangladesh et sur une
généralisation de la pauvreté en Afrique. Aussi, outre l’aide financière des plus
riches aux plus pauvres et aux plus menacés, les solutions passent par le partage des
informations, de la technologie et de l’expérience en matière de gestion des zones
côtières. Derrière se profile un défi méthodologique, la capacité à identifier et
mesurer les risques et les pertes lorsqu’ils se réalisent. Il en découle la nécessité de
collecter des données fiables, de mettre au point des indicateurs et de définir des
© Groupe Eyrolles

seuils. Dans cette optique, le PNUD a créé un indice de risque de catastrophe


(IRC) permettant de mesurer la vulnérabilité des pays par rapport aux risques de
tremblements de terre, de cyclones et d’inondations. Par ailleurs, la convention de
Ramsar (Iran) adoptée en 1971 et commémorée tous les 2 février par la Journée

123
Partie 1 Dossier 20
Les évolutions du monde et de l’économie Changement climatique
et vulnérabilité des zones côtières

mondiale des zones humides, a pour but de sensibiliser les parties prenantes aux
fonctions des zones humides (écologiques, économiques, touristiques, etc.) afin
d’enrayer leur dégradation.
Lectures utiles

GIEC, 4e rapport, www.ipcc.ch (en anglais).


J. Langumier, Survivre à l’inondation – Pour une ethnologie de la catastrophe, ENS, coll.
« Sociétés, espaces, temps », 2008.
PNUD, La Réduction des risques de catastrophe : un défi pour le développement, 2004.
WMO (World Meteorological Organization), voir en particulier le thème « Water »,
www.wmo.int

© Groupe Eyrolles

Voir aussi…
Le nouvel enjeu du climat : quels risques pour les firmes ? (Partie 1 – Dossier 17)
Fonte des glaces et nouvelles voies maritimes (Partie 1 – Dossier 19)

124
Partie 2

Les stratégies innovantes


des entreprises
Dossier 1
La BNP Paribas
La BNP Paribas
Première entreprise française et cinquième banque mondiale, banque mondiale
de l’année 2008, septième banque mondiale par sa valeur, huitième banque la
plus sûre du monde, la BNP Paribas est considérée comme la banque française
qui s’en sort le mieux face à la crise économique et financière. Bien qu’elle soit loin
des profits record engrangés en 2007, la stratégie menée lui permet non seulement
de faire face à la crise, mais également de jouer un rôle majeur, notamment sur
l’échiquier bancaire européen.
Problématique

Les atouts de la diversification géographique et par métiers


La spécificité du business model de la BNP Paribas lui a permis de résister à la crise
de façon significative, du moins jusqu’au mois de septembre 2008. Est-ce un gage
pour la pérennité de l’entreprise ?

L’équilibre des trois métiers


Trois métiers principaux caractérisent l’activité de la BNP Paribas : le détail, la ges-
tion des actifs et l’investissement. Ces métiers sont organisés en cinq pôles :
• la banque de détail en France (BDF) (20,88 % du produit net bancaire –
PNB – en 2008) ;
• la banque de détail en Italie (BNL Banca commerciale) (10,16 % du PNB) ;
• l’international retail services (IRS), qui concerne les activités de services finan-
ciers, regroupées en personal finance, equipment solutions (32,08 % du PNB) ;
• l’asset management and services (AMS), rassemblant la banque privée, l’invest-
ment partners, le personal investors, le securities service (18,07 % du PNB) ;
• le corporate and investment banking (CIB), portant sur les activités de conseil
et marchés de capitaux (actions et dérivés actions, fixed income pour les activi-
tés de taux et de change, corporate finance pour ce qui est des opérations de
conseil en fusions et acquisitions et des activités de marchés primaires actions)
et les métiers de financement (financements spécialisés et financements struc-
turés) (18,17 % du PNB).
© Groupe Eyrolles

Un sixième pôle – autres activités – vient compléter ces cinq pôles principaux. Il
porte sur private equity de BNP Paribas Capital, sur la filiale immobilière Klé-
pierre, l’Atelier et les fonctions centrales du groupe (0,71 % du PNB).

126
Partie 2 Dossier 1
Les stratégies innovantes des entreprises La BNP Paribas

Le déploiement géographique
La BNP Paribas est présente dans plus de 85 pays, avec 5 600 succursales. Elle opère
ainsi en France (44,87 % du chiffre d’affaires 2008), dans les autres pays européens
(30,91 % du chiffre d’affaires), en Amérique (14,72 % du chiffre d’affaires), en
Asie-Océanie (4,58 % du chiffre d’affaires). Le reste du chiffre d’affaires (4,92 %)
concerne les autres pays n’appartenant pas aux zones géographiques évoquées.
Le cœur du sujet

Une stratégie avisée ?


La BNP Paribas a traversé la crise financière avec une certaine sérénité jusqu’au
mois de septembre 2008. Elle a ainsi connu une baisse importante au 4e trimestre
et sa banque d’investissements, qui avait produit des bénéfices tous les trimestres
grâce à une exposition assez faible aux actifs (subprimes) ou à l’immobilier
commercial titrisé, a été touchée à la fin de 2008 à la suite de la faillite de Lehman
Brothers. Toutefois, cette banque demeure la deuxième banque d’investissement
du monde sur le plan de la profitabilité et a reçu de nombreuses distinctions (par
exemple, World’s Best Global Bank in trade finance, global finance, août 2008).
Par ailleurs, la baisse limitée du chiffre d’affaires (moins de 11,8 % par rapport à
2007) a pu être contenue grâce à la banque de détail et à l’AMS.

Les atouts du leadership


Leader en Europe et occupant une position importante au niveau mondial, la
BNP Paribas peut, grâce à son modèle, disposer d’une position clé dans toutes ses
lignes de produits. Elle jouit ainsi d’une position forte dans trois marchés : dérivés
(comme acteur global en termes de taux d’intérêt, de crédit, de marchés des chan-
ges, des matières premières et des produits dérivés) ; marchés des capitaux (souvent
classée parmi les dix meilleures firmes européennes pour ses marchés des capitaux
et de la dette) ; finance spécialisée (leader mondial pour l’acquisition, l’export, les
projets d’infrastructure, l’énergie, etc.).

Une forte performance financière


En excluant 2008 et particulièrement le dernier trimestre de l’année, la situation
financière de la BNP Paribas est assez saine dans l’ensemble. Ainsi, le chiffre
d’affaires et les résultats opérationnels n’ont cessé d’augmenter ces dernières années
© Groupe Eyrolles

avec des chiffres record en 2007 (augmentation du chiffre d’affaires de 12 % et du


résultat net de 7 % en 2007). Ces résultats seraient la conséquence de la diversifi-
cation des produits et du développement géographique menés et conduits à bonne
résilience face à la crise.

127
Partie 2 Dossier 1
Les stratégies innovantes des entreprises La BNP Paribas

Le rôle du P-DG
Le P-DG de la BNP Paribas joue un rôle pivot dans le business model de la banque.
Âgé de 66 ans, formé à la direction du Trésor du ministère de l’Économie et des
Finances, maîtrisant aussi bien les questions macroéconomiques que microécono-
miques, Michel Pébereau, peu connu du grand public, a su s’imposer sur la scène
économique grâce à la crise.
Considéré comme le financier le plus ancien, sa légitimité repose sur le succès de la
BNP, et sa relative résistance face à la crise. En même temps, la puissance de la
BNP s’appuie en partie sur l’influence qu’exerce Michel Pébereau sur la sphère
politico-économique. Cette influence a emprunté trois voies. La première est liée à la
constitution d’un think tank (utilisation de personnalités de renom et « énarques »
comme Jacques Larosière, ancien directeur général du FMI et ex-gouverneur de la
Banque de France, Jean Lemierre, ancien président de la Berd – Banque européenne
pour la reconstruction et le développement –, et Jean-Claude Trichet, l’actuel prési-
dent de la BCE – Banque centrale européenne –, un proche de Pébereau, connu
au Trésor). La deuxième est liée à la bonne connaissance des entreprises françaises.
Il est ainsi administrateur des plus performantes (Saint-Gobain, par exemple) et
membre influent de l’Afep (Association française des entreprises privées). La troi-
sième porte sur l’attractivité de talents, rendant la BNP incontournable dans le
monde des affaires, y compris dans les fusions-acquisitions.

Mais une capitalisation boursière en baisse


La baisse s’est traduite dès 2007 par une baisse du tier one ratio et du ratio internatio-
nal de solvabilité. Le premier est passé de 7,4 % à 7,3 % alors que le second est passé
de 10,5 % à 10 %. En outre, la capitalisation boursière a connu une forte chute :
76,9 milliards d’euros en 2006, 67,2 milliards en 2007 et 27,6 milliards en 2008.
Dès lors, une nouvelle baisse dans l’adéquation
Zoom sur des fonds propres et du marché des capitaux
Les résultats financiers pourrait avoir des répercussions négatives sur la
■ Produit net bancaire : 27 376 millions performance financière de l’entreprise.
d’euros.
■ Effectif : 173 188.
■ Capitalisation boursière (16 mars Une exposition aux subprimes malgré tout
2009) : 29 039,56 millions d’euros. L’exposition aux subprimes a démarré en 2007 et
■ Résultat brut d’exploitation :
8 976 millions d’euros.
affecté le PNB aux alentours de 851 millions
d’euros en 2008. En outre, le 17 septembre
© Groupe Eyrolles

■ Résultat net, part du groupe :


3 021 millions d’euros. 2008, l’entreprise a connu une exposition de
■ Rentabilité des capitaux propres : 6,6 %. 400 millions en relation avec les difficultés du
■ Bénéfice par action : 3,07. groupe Lehman Brothers. Le 30 septembre
Source : www.bnpparibas.com 2008, l’impact direct de la crise financière a été

128
Partie 2 Dossier 1
Les stratégies innovantes des entreprises La BNP Paribas

dès lors significativement plus important qu’au cours des trimestres précédents.
L’impact négatif sur le chiffre d’affaires pour l’exercice 2008 était de 507 millions
au troisième trimestre, alors qu’il n’était que de 230 millions d’euros au troisième
trimestre un an plus tôt. De surcroît, le coût du risque est passé de 1 725 millions
d’euros en 2007 à 5 752 millions d’euros en 2008, soit trois fois le niveau de 2007.
Cette situation est due à la dégradation de l’environnement économique (notam-
ment aux États-Unis, en Espagne et en Ukraine) et à de nombreux défauts des
contreparties sur les marchés financiers perturbés (effondrement de Lehman
Brothers et des banques islandaises).
Les enjeux

Des opportunités prometteuses et des capacités d’innovation solides


En dépit des difficultés du quatrième trimestre 2008, la bonne performance finan-
cière de la BNP Paribas et la bonne résistance du modèle économique face à la crise
sont en mesure de lui permettre de continuer à profiter de ses marchés clés et à
accroître sa présence dans le monde sur les marchés à fort potentiel, en utilisant
tant la croissance organique que les acquisitions. Sans revenir sur l’ouverture relati-
vement récente des cent quatre-vingts nouvelles succursales dans les pays émergents
et le lancement d’activités de Cetelem et de détail en Russie, il est important de
noter la prise de contrôle stratégique de Fortis en Belgique et au Luxembourg. Au
moyen de cette acquisition, BNP ajoute deux nouveaux marchés, la Belgique et le
Luxembourg, aux marchés domestiques français et italiens et renforce son leader-
ship. D’autres opportunités s’offrent à l’entreprise, en termes d’efficience (amélio-
ration des transactions) et de produits (outils Web Cetelem) ; elle peut également
profiter des plans de relance européens.
Par ailleurs, la voie d’innovation semble intéressante, puisque la BNP Paribas pos-
sède des moyens qui lui ont permis par le passé d’obtenir la reconnaissance du
marché (« most innovative bank in trade », Trade & Forfaiting Review, 2008 ; leader
mondial en assurance des emprunteurs, FFSA 2008 ; n° 1 en France du leasing
mobilier). De plus, la conjoncture lui est favorable, les autres acteurs mondiaux
étant surtout dans une position d’attentisme.
Mais la situation n’est pas sans nuages, puisque la BNP doit tenir compte de quel-
ques menaces non négligeables. Ainsi, l’aide financière de l’État risque de se tra-
duire par davantage de pression sur le plan de la réglementation, de réduction du
contrôle sur les activités et de dilution des profits. Les menaces ont trait également
© Groupe Eyrolles

aux fluctuations du taux d’intérêt, aux fraudes sur le marché britannique, à l’effon-
drement du marché financier global et à la récession économique.

129
Partie 2 Dossier 1
Les stratégies innovantes des entreprises La BNP Paribas
Lectures utiles

www.banque.bnpparibas.com
www.datamonitor.com (BNP Paribas Group), 12 août 2008.
http://research.thomson.com (BNP Paribas SA, Global Market Direct), 3 avril 2009.
« Michel Pébereau, le banquier qui profite de la crise », www.nouvel-observateur.com,
16 octobre 2008.

Voir aussi…
Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation (Partie 1 – Dossier 1)
La crise financière : un an après, le bilan (Partie 1 – Dossier 2)
© Groupe Eyrolles

Vers plus de contrôle ? (Partie 1 – Dossier 4)


La Société générale ou la chute d’une icône (Partie 2 – Dossier 2)
Crédit agricole : la banque verte malmenée (Partie 2 – Dossier 3)
HSBC : une banque mondiale « locale » (Partie 2 – Dossier 4)

130
Dossier 2
La Société générale ou la chute d’une icône
La Société générale ou la chute d’une icône
Ces dernières années, la place financière de Paris était considérée comme une place
relativement modeste face aux mastodontes qu’étaient Wall Street et la City. Mais
face à cette domination, la Société générale avait réussi à maintenir une position de
leader mondial, notamment sur les options et les produits innovants. De surcroît,
cette réussite avait stimulé toute l’industrie bancaire française. Mais, outre la crise,
deux événements sont venus ternir cette image : l’affaire Kerviel au début de l’année
2008 et les rémunérations des dirigeants au cours du premier semestre 2009.
Problématique

De la dégradation de l’image au nécessaire redressement


La Société générale (SG) est un groupe de services financiers diversifiés. Elle fournit
des services financiers et bancaires aux particuliers, aux entreprises, aux organisa-
tions non marchandes et aux entités étatiques. La démarche de la SG vise à conju-
guer les caractéristiques de la banque universelle (banque orientée vers les clients,
auxquels on propose une gamme large de produits) et celles de la banque d’investis-
sement. Ce modèle a permis à la SG de déployer une stratégie indépendante et
d’afficher une image de réussite et d’efficacité. Ce modèle peut-il être maintenu face
aux mutations de l’environnement et la banque a-t-elle les moyens de rebondir ?

Les métiers de la SG
Au moyen d’un réseau de banques de détail, la SG offre une gamme large de servi-
ces. Pour les firmes multinationales et les investisseurs institutionnels, elle propose
une gamme de produits liée au marché des capitaux et à la finance structurée, ainsi
que des services de banque d’investissement. Pour les investisseurs institutionnels,
elle fournit également un service de gestion de fonds ainsi qu’une banque privée à
un niveau international. Cette offre est mise en œuvre au moyen de cinq activités
clés : le réseau en France ; la banque de détail internationale ; les services
financiers ; la gestion d’actifs et les services aux investisseurs ; la banque de finance-
ment et d’investissement.

Le contenu des activités clés


Le réseau de la SG en France (32,88 % du produit net bancaire en 2008) com-
© Groupe Eyrolles

prend la Société générale et le Crédit du Nord. Les activités du management cash,


liées antérieurement aux services financiers, ont été rattachées au réseau français
depuis 2007. Le réseau Crédit du Nord comprend le Crédit du Nord et les ban-
ques Courtois, Kolb, Laydernier, Nuger, Rhône-Alpes et Tarneaud.

131
Partie 2 Dossier 2
Les stratégies innovantes des entreprises La Société générale ou la chute d’une icône

La banque de détail internationale (22,7 % du PNB en 2008) a été constituée en


1998. Au moyen de la croissance organique et des acquisitions, elle a été bâtie
comme une banque universelle offrant des produits et des services appropriés pour
une clientèle large de particuliers et d’entreprises. Au 31 décembre 2008, la banque
de détail internationale était présente dans trente-six localisations différentes, avec
des positions significatives en Europe centrale et orientale, dans le Bassin méditer-
ranéen, en Afrique et dans les territoires français d’outre-mer, et avait un réseau de
3 700 agences.
Les services financiers (présents dans quarante-huit pays, 14,24 % du PNB en
2008) comprennent la finance d’entreprise et les services, le crédit à la consomma-
tion et l’assurance.
La gestion d’actifs et les services aux investisseurs ont trait à la gestion des actifs du
groupe (Société générale Asset Management, 12,85 % du PNB), à la banque privée
(SG Private Banking), au service titres (securities services), à la banque directe (Bour-
sorama) et au courtage sur produits dérivés (Newedge, issue de la fusion de Fimat et
Calyon Financial, filiale détenue à 50/50 par la Société générale et Calyon).
Enfin, la banque de financement et d’investissement (Société générale Corporate
and Investment Banking, SG CIB) (18,37 % du PNB en 2008) regroupe toutes
les activités liées au marché des capitaux et au financement pour les entreprises, les
institutions financières et les investisseurs institutionnels en Europe, aux Améri-
ques et en Asie-Pacifique. Elle est présente dans quarante-six pays.
Le cœur du sujet

Des résultats contrastés


La crise affecte les différents métiers de la SG de façon différenciée. On observe
ainsi :
• une bonne performance commerciale et financière pour les réseaux France
(+ 1,9 % par rapport à 2007) ;
• une forte fausse pour les réseaux internationaux (+ 44,5 % par rapport à 2007) ;
• de bons résultats pour les services financiers (+ 9,8 %) ;
• une performance médiocre pour la gestion d’actifs et les services aux investis-
seurs, affectée surtout par la gestion d’actifs alors que les résultats sont satisfai-
sants pour la banque privée, les services aux investisseurs, le courtage et
l’épargne en ligne (– 24,9 %) ;
© Groupe Eyrolles

• des résultats négatifs (– 11,2 %) pour l’activité action et taux, change, et


matières premières s’agissant de la banque de financement et d’investissement.

132
Partie 2 Dossier 2
Les stratégies innovantes des entreprises La Société générale ou la chute d’une icône

Des acquisitions et une croissance Zoom sur


organique bien menées
Les résultats financiers de la Société
La SG s’est appuyée tant sur la croissance organi- générale en 2008
que que sur les acquisitions pour renforcer son ■ Produit net bancaire : 21 866 millions
modèle, soutenir sa croissance et faire face à la d’euros (moins de (3,9 % par rapport à
2007).
crise. En matière de croissance organique, dans
■ Effectif : 163 000.
les années récentes et à titre illustratif, il y a eu le ■ Résultat brut d’exploitation :
lancement de nouveaux produits et services 6 338 millions d’euros.
(comme la High Fidelity Services), l’ouverture ■ Résultat net part du groupe :
en septembre 2008 d’une nouvelle filiale au 2 010 millions d’euros.
■ ROE (après impôt) : 6,4 %
Brésil pour entrer sur le marché du crédit-bail, le
■ Capitalisation boursière (14 septembre
lancement de la carte Visa en Serbie, du prêt 2009) : 30 022,66 millions d’euros.
hypothécaire en République tchèque, etc. En ■ Bénéfice net : 3 021 millions d’euros
même temps, cette maîtrise des nouveaux pro- ■ Marge bénéficiaire nette : 7,94 %
duits est à lier à la progression attendue de la ges- ■ Bénéfice par action : 3,06
tion d’actifs, à savoir la nécessité pour les ■ Répartition géographique du PNB :
France (50,8 %), Europe (34,5 %),
individus de prendre des dispositions pour leurs
Amériques (7,1 %), Afrique (5,1 %),
besoins de retraite afin de lutter contre l’affaiblis- Asie (2,5 %).
sement généralisé de l’administration des pro- Source : www.societegenerale.com
duits de retraite. Cette perspective positive pour
le marché mondial de la gestion d’actifs permettra à la SG de trouver les relais de
croissance nécessaires à son modèle.
En matière d’acquisitions, l’année 2008 a vu notamment le lancement de Partner-
Krediti, une filiale spécialisée dans le crédit à la consommation, en Serbie, l’acqui-
sition en avril 2008 des valeurs mobilières de Capitalia, une entreprise de services
d’Unicredit SpA, l’acquisition en mai 2008 d’Ikar Balk, l’acquisition en juillet 2008
de PEMA GmbH, une entreprise allemande de transport, l’acquisition en août 2008
de 15 % du Vietnamien Asie du Sud-Est Bank, l’acquisition de General Finan-
cing, une entité lituanienne spécialisée de crédit à la consommation dans les activi-
tés, le lancement en septembre 2008 d’une activité de leasing universel en Croatie
avec la création de SG Leasing, basée à Zagreb.

Un leadership européen sur le marché des services financiers bien construit


La performance de son business model a fait de la SG un des leaders dans l’offre de
services financiers en Europe. Avant l’amplification de la crise, à savoir au
© Groupe Eyrolles

31 décembre 2007, la SG avait une capitalisation boursière de 46,2 milliards


d’euros, la classant dixième des entreprises du CAC 40 et septième banque de la
zone euro. En France, elle dispose d’un réseau de 2 241 agences et gère
5,2 millions de comptes personnels. En République tchèque, elle est n° 3 avec une
part de marché de 17 % du marché du crédit.

133
Partie 2 Dossier 2
Les stratégies innovantes des entreprises La Société générale ou la chute d’une icône

Présente dans vingt-quatre pays (Europe, Asie et Moyen-Orient), la Banque privée


de la SG se classe parmi les leaders de l’industrie dans la plupart des marchés finan-
ciers internationaux. La banque d’investissement (SG CIB) est leader mondial
avec une part de marché de 15,8 % pour les warrants et une part de marché de
26,9 % pour les ETF. En 2007, SG CIB a été une fois numéro un sur les marchés
Euronext, avec une part de marché de 8,5 %, et classée comme la sixième pan-
European equity house dans l’enquête Extel 2007, illustrant une progression cons-
tante depuis 2003.
Ce leadership sur le marché européen des services financiers conduit à son tour à
des avantages concurrentiels tels que les économies d’échelle, la clientèle diversifiée
et les flux des ordres continus.

Une diversification par les services financiers en ligne réussie


Cette diversification réussie a fait de Boursorama un acteur européen de premier
plan en matière d’épargne en ligne (6,2 millions d’ordres exécutés et 4,4 milliards
d’euros d’encours des économies au 31 décembre 2007). En France, Boursorama
est un acteur clé dans la banque en ligne sous la marque Boursorama Banque. Aux
États-Unis, au Royaume-Uni et en Espagne, la SG est une firme majeure dans le
courtage en ligne selftrade et dans le cadre de la SelfTrade Banque. En Allemagne,
le groupe est présent dans le courtage en ligne depuis 1997 par l’intermédiaire de
Fimatex. L’acquisition d’OnVista en 2007, le leader allemand de l’information
financière sur le Web, permet à Boursorama de répliquer sa stratégie de courtier.
Au cours des deux dernières années, la rentabilité de la SG en services bancaires et
financiers en ligne a sensiblement augmenté.

Des événements non prévus


En décembre 2008, la SG annonce que, à la suite de la fraude qui s’est produite au
sein du fonds d’investissement Madoff Securities LLC, son exposition au fonds est
d’environ 10 millions d’euros. En septembre de la même année, la Société générale
communique son exposition sur le groupe Lehman Brothers, mis sous la protec-
tion de la loi américaine sur les faillites. La SG indique que les prêts accordés par le
groupe aux sociétés du groupe Lehman Brothers représentent un montant de
3 millions d’euros. En outre, pour son compte propre, la SG a une exposition
nette sur la dette senior émise sur les sociétés du groupe Lehman Brothers d’un
montant de 76 millions d’euros. De surcroît, les entreprises du groupe Lehman
© Groupe Eyrolles

Brothers étaient contreparties de la SG sur diverses activités sur les marchés finan-
ciers et les dérivés, une grande partie de l’exposition liée à ces activités étant garan-
tie par des collatéraux. La perte finale constitue une partie de ces expositions et
dépendra des conditions de liquidation des actifs de Lehman Brothers.

134
Partie 2 Dossier 2
Les stratégies innovantes des entreprises La Société générale ou la chute d’une icône

Une exposition au ralentissement des économies est-européennes


peu réfléchie
Les perspectives économiques des pays d’Europe de l’Est et la stabilité financière
des banques de cette région se sont affaiblies depuis l’effondrement du système
bancaire islandais en 2008. La liste des pays au bord de l’effondrement ne cesse
d’augmenter. En février 2009, la Banque européenne de reconstruction et de déve-
loppement a averti que la crise menaçait de remettre en cause vingt ans de réformes
économiques, entraînant des difficultés économiques dans l’ensemble de l’Europe.
Ces difficultés touchent particulièrement la SG, qui s’est impliquée depuis la chute
du mur de Berlin dans les économies d’Europe de l’Est. Ainsi, la banque interna-
tionale de détail de la SG est exposée aux risques des économies de la Russie, de la
Roumanie et de la République tchèque. La SG est également exposée aux risques
de ces économies est-européennes par ses acquisitions et ses prises de partici-
pation : Banka Popullore (Albanie), Ohridska Banka (Macédoine) et Mobiasbanca
(Moldavie) en 2007 ; Splitska Banka (Croatie) ; Bank Republic (Géorgie) en
2006. La SG est également présente en Bulgarie, en Slovénie, en Serbie, au Monté-
négro, ainsi qu’en Grèce et à Chypre.
Cette exposition au ralentissement des économies d’Europe de l’Est s’est fait res-
sentir au cours du dernier trimestre de l’année 2008 et dans les deux premiers mois
de l’année 2009. D’autres difficultés sont à prévoir en raison notamment de l’aug-
mentation du risque de crédit.

Une faillite du contrôle interne surprenante


En janvier 2008, la SG annonce qu’elle a fait l’objet d’une malversation. Celle-ci
serait le fait d’un de ses traders, Jérôme Kerviel, qui a constitué un premier porte-
feuille composé d’opérations réelles, compensé par des opérations fictives au sein
d’un deuxième portefeuille. Le trader a ainsi pu dissimuler une position spéculative
sans aucun lien avec l’activité normale dont il avait la charge. Il a pu effectuer ces
opérations en subtilisant des codes d’accès informatiques appartenant à des opéra-
teurs pour annuler certaines opérations ou en falsifiant des documents lui permet-
tant de justifier les opérations fictives réalisées. Les positions frauduleuses identifiées
se sont élevées à 50 milliards d’euros. Elles ont été rapidement débouclées, entraî-
nant une perte d’environ 4,9 milliards d’euros pour l’activité de courtage de la SG.
Cette perte souligne un certain laxisme du groupe dans la gestion des risques.
© Groupe Eyrolles

135
Partie 2 Dossier 2
Les stratégies innovantes des entreprises La Société générale ou la chute d’une icône
Les enjeux

Des atouts indéniables et des menaces à prendre en compte


En dépit de son image écornée et de ses erreurs stratégiques, la SG a pu redresser la
barre, comme l’atteste le lancement réussi en février 2008 d’une augmentation de
capital de 5,5 milliards d’euros. Cette recapitalisation a permis d’augmenter le tier
one ratio au niveau des standards internationaux. Son modèle de banque univer-
selle et de banque d’investissement ne semble pas être remis en cause. En effet, les
acquisitions réalisées conjuguées à la croissance devraient à moyen terme soutenir
l’approche choisie, de même que les innovations en matière de produits et la ges-
tion des actifs. Cette approche peut également être soutenue par la consolidation
du secteur, qui, diminuant le nombre d’acteurs au niveau mondial, offre à la SG
une opportunité d’investir et de gagner des parts de marché. Et une rentabilité de
20 % en matière de banque d’investissement est même attendue par la SG.
Par ailleurs, comme la gestion d’actifs, touchée particulièrement par la baisse des
marchés et le manque de liquidités, affecte les métiers dans ce domaine, la SG s’est
alliée avec le Crédit agricole Asset Management pour donner naissance à un acteur
de grande taille, plus diversifié, susceptible de produire des économies d’échelle et de
la protéger des actions prédatrices des concurrents. Cependant, la SG n’est pas à
l’abri de menaces dommageables : l’augmentation du coût du risque en relation avec
les cycles économiques, qu’il faut intégrer tout en maintenant un niveau de capitaux
propres élevé ; la crise économique en France, qui affecte les opportunités d’affaires.
Enfin, de façon croissante, il apparaît que la taille n’est pas la panacée ; la maîtrise
des risques pris et la création de la valeur sur le long terme semblent devoir retenir
l’attention.
Lectures utiles

I. Chaperon, « Société Générale : chef-d’œuvre en péril », Les Échos, 31 janvier 2008.


F. Oudéa, DG de la Société générale, « La Société Générale a mieux traversé la fin 2008
que ses concurrents », La Tribune, 19 février 2009.
www.datamonitor.com (Société générale).
http://research.thomson.com (Société générale).

Voir aussi…
Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation (Partie 1 – Dossier 1)
La crise financière : un an après, le bilan (Partie 1 – Dossier 2)
© Groupe Eyrolles

Vers plus de contrôle ? (Partie 1 – Dossier 4)


La BNP Paribas (Partie 2 – Dossier 1)
Crédit agricole : la banque verte malmenée (Partie 2 – Dossier 3)
HSBC : une banque mondiale « locale » (Partie 2 – Dossier 4)

136
Dossier 3
Crédit agricole : la banque verte malmenée
Crédit agricole : la banque verte malmenée
Premier réseau bancaire français, le Crédit agricole est la banque qui a été la plus
touchée par la crise des subprimes et qui a le plus fait appel en 2008 au marché.
S’étant éloigné de ses métiers de base, il en a fortement payé le prix en 2007 et en
2008, en termes de résultats financiers et en termes de développement (cession
d’actifs, réduction des activités à risque et renoncement aux acquisitions de taille
significative).
Problématique

Le piège des nouveaux espaces


Leader de la banque de proximité en France et acteur important de la banque de
détail en France, le Crédit agricole se singularise en associant les caisses régionales
de Crédit agricole et le réseau LCL. La crise met à nu ses points faibles et le con-
traint à revenir à ce qui fait l’essentiel de son fonds de commerce.

Les six métiers et marques du Crédit agricole


Ils sont relatifs aux banques de détail – banques de proximité en France (Crédit agri-
cole et LCL) et banque de détail à l’international –, aux métiers spécialisés – services
financiers spécialisés ; gestion d’actifs, assurances et banque privée ; filiales et acti-
vités spécialisées – et à la banque de financement et d’investissement (Calyon).

Les caractéristiques
Les banques de proximité en France s’appuient sur la complémentarité entre les
trente-neuf caisses régionales de Crédit agricole et le réseau LCL, articulé autour
de quatre métiers : banque de proximité des particuliers, banque de proximité des
professionnels, banque privée et banque des entreprises.
Essentiellement présente en Europe et dans le Bassin méditerranéen, la banque de
détail à l’international dispose des marques suivantes : Capiparma, Friuladria,
Emporiki Bank (Grèce), Lukas Bank (Pologne), Index Bank (Ukraine), Meridian
Bank (Serbie), Crédit du Maroc, Crédit Agricole Egypt, Crédit Uruguay, etc.
Portant sur l’expertise et le développement international, les services spécialisés
disposent de trois métiers : le crédit à la consommation (Sofinco, Finaref ), l’affac-
© Groupe Eyrolles

turage (Eurofactor), le crédit-bail (Crédit Agricole Leasing).


La gestion d’actifs au sens large porte sur la gestion d’actifs et titres (Crédit agricole
Asset Management, CACEIS), sur les assurances (Crédit agricole Assurances) et la
banque privée (Crédit agricole Private Bank).

137
Partie 2 Dossier 3
Les stratégies innovantes des entreprises Crédit agricole : la banque verte malmenée

Les filiales et activités spécialisées interviennent pour soutenir les pôles métiers.
Elles comprennent Cedicam (monétique, traitement des flux et sécurité des
moyens de paiement), Crédit agricole Private Equity (prises de participations dans
les entreprises non cotées), IDIA Capital investissement (agriculture), Sodica (pro-
jets de cessions, acquisitions et ingénierie financière), Crédit agricole Immobilier
(tous les métiers à l’exception des financements), Uni-éditions (presse).
Calyon est la banque de financement et d’investissement du groupe. Outre Calyon,
Crédit agricole Chevreux intervient comme courtier en actions, CLSA comme
teneur de marché et courtier en valeurs mobilières et Newedge (détenue à 50 %)
comme leader mondial en matière d’exécution électronique et de compensation de
produits dérivés.
Le cœur du sujet

Un cœur de métier épargné


Avec un bénéfice net de 1,02 milliard d’euros en 2008, divisé par quatre par rap-
port à celui de 2007, les résultats financiers du Crédit agricole sont inférieurs aux
attentes du marché et interpellent la résistance de l’entreprise face à la crise.

Zoom sur Un quatrième trimestre 2008 décevant


Les résultats financiers en 2008 Ce trimestre accuse une perte nette de
■ CA : 28,5 milliards d’euros.
309 milliards d’euros, due essentiellement à des
■ Résultat net : 2,5 milliards d’euros.
■ Fonds propres : 63,7 milliards d’euros.
provisions sur la filiale grecque Emporiki
■ N° 1 en France (28 % des ménages). (304 millions) et aux dépréciations d’actifs de la
■ N° 1 en Europe (par les revenus de la Banque de financement et d’investissement
banque de détail). (698 millions).
■ 7e mondial et 3e européen par les fonds
propres tier one.
■ Effectif : 164 000. Les errements de la banque de financement
■ Marchés domestiques : France, Italie, et d’investissement
Grèce.
Ils sont illustrés par la diminution du produit
Source : www.credit-agricole.com
net bancaire (moins de 4,8 % par rapport à
2007, soit 16 milliards d’euros). Comme les charges d’exploitation n’ont pas baissé
de façon significative (moins de 0,7 %), et qu’en même temps le coût du risque
(relatif aux créances douteuses et litigieuses) a augmenté de 67 %, les résultats
d’exploitation brut (moins de 93 %) et net (moins de 74,7 %) ont fortement
© Groupe Eyrolles

baissé. Ils indiquent ainsi à l’envi la médiocrité de l’appréciation des risques dans
les activités de banque de marché, déréglant à cet égard le business model du Crédit
agricole.

138
Partie 2 Dossier 3
Les stratégies innovantes des entreprises Crédit agricole : la banque verte malmenée

L’acquisition peu avisée d’Emporiki


Cette acquisition a été réalisée en 2006 pour 2,1 milliards d’euros. Bien qu’ayant
enregistré un bénéfice de 73,4 millions d’euros en 2007, l’entité grecque a connu
une perte nette de 492 millions d’euros en 2008. Ces résultats sont liés à plusieurs
raisons : une dégradation de l’environnement grec (baisse de la note du pays par
l’agence de notation Standard & Poors) ; une difficulté à imposer la culture
d’entreprise et les méthodes commerciales ; une intensification de la concurrence
en 2008 qui a affecté les marges. Cette situation a conduit au remplacement
d’Anthony Crontiras, ancien directeur général d’Emporiki, par Alain Strub,
jusque-là directeur des risques et des contrôles permanents, et à une augmentation
du capital de 850 millions d’euros. Celle-ci devrait permettre de renforcer la liqui-
dité et la base du capital pour satisfaire aux exigences réglementaires et surtout
pour jouer un rôle important en matière de financement de l’économie grecque.
En tout état de cause, Emporiki constitue un sensible pour le Crédit agricole, qui
le pousserait éventuellement à passer des dépréciations pour écarts d’acquisitions.
Un nouveau plan de restructuration ayant pour horizon 2013 a été annoncé le 7
octobre 2009, avec notamment l’injection d’un millard d’euros pour renforcer les
fonds propres.

La solution de l’augmentation du capital


La levée de 5,9 milliards d’euros en juin 2008 au cours de 10,60 euros avait pour
objectif d’effacer les conséquences de la crise des subprimes. Cette augmentation
devait conduire à la croissance du ratio de liquidités au sens de Bâle II (accords
internationaux établissant des normes bancaires) et du ratio de solvabilité (tier
one, le rapport des capitaux propres aux prêts accordés) de 8,5 %. Ces objectifs, les
plus drastiques des banques européennes, ont permis d’améliorer la structure
financière du groupe. Ainsi, au 1er janvier 2009, le ratio de solvabilité tier one a été
de 9,1 %. En même temps, la situation financière des caisses régionales permet de
conforter le groupe, ce qui le conduit à renoncer à participer à une deuxième tran-
che de refinancement octroyée par l’État. Mais l’objectif poursuivi par le Crédit
agricole demeure la focalisation sur le renforcement des fonds propres, pour appa-
raître sur un marché mouvementé et chahuté comme la banque appliquant les
règles les plus prudentielles.

Le programme de rigueur pour Calyon


© Groupe Eyrolles

Il a porté d’abord sur le limogeage de Marc Litzler, arrivé à la tête de l’entité à


l’été 2007. Celui-ci a mal apprécié la durée de la crise, ce qui l’a conduit au recru-
tement pléthorique de 900 personnes depuis l’été 2007. Ensuite, le programme a
porté sur le recentrage de la filiale sur les expertises et les clientèles principales

139
Partie 2 Dossier 3
Les stratégies innovantes des entreprises Crédit agricole : la banque verte malmenée

ayant un profil de risque faible, une réduction de la proportion des fonds propres
dédiés à cette activité et une baisse drastique des frais (moindre recours aux presta-
taires extérieurs, par exemple). Il a ensuite porté sur la suppression de 500 emplois
en France et à l’étranger. Il a également concerné le modèle même d’activités de
Calyon. Ainsi, il a été mis fin aux activités risquées ou déficitaires (les structures de
crédits et les dérivés) dans l’objectif de recentrer la filiale sur des métiers plus
traditionnels : financements structurés, courtage et marchés de capitaux. Dans
cette veine, la stratégie déployée sur les activités de marchés est remise en cause et
Calyon devient une banque de financement verte orientée vers des clients institu-
tionnels, en adéquation avec la culture de la banque. Par ailleurs, la crise a poussé
le Crédit agricole à renforcer le système de contrôle des risques chez Calyon (au
moyen d’un investissement de 200 millions d’euros en 2008 et 2009). À cet égard,
de nouvelles limites de risques ont été définies et la rémunération des banquiers de
marché a été revue : ainsi, les primes ne sont plus automatiques mais calculées sur
la base de performances durables sur deux ans.

Le rapprochement stratégique avec la Société générale


Il a conduit à rapprocher les filiales de gestion d’actifs et les filiales de courtage sur
options. Cette alliance viserait, semble-t-il, à protéger la Société générale de la
BNP, qui avait essayé de la racheter en 1999 et contraint le Crédit agricole à sur-
payer le Crédit lyonnais en 2002. Elle chercherait également à empêcher la BNP
de devenir trop puissante. Mais surtout, cette alliance vise à rechercher la taille cri-
tique sur des activités qu’il serait difficile et risqué d’envisager seul.
Les enjeux

Un redressement appréciable mais des risques encore présents


En mettant l’accent sur les coûts d’exploitation et en se concentrant sur ses métiers
de base (banque de détail, gestion d’actifs et services financiers), le Crédit agricole
a tout fait pour retrouver ses racines et revenir à la logique de la banque universelle
(banque orientée vers les clients, auxquels on propose une gamme large de pro-
duits). Dans ce contexte, il s’agit davantage de renforcer la marque du Crédit agri-
cole que de déployer une multitude d’activités. En d’autres termes, c’est la marque
qui devient rassurante et non les produits vendus.
Par ailleurs, la stratégie de renforcement des fonds propres vise à octroyer un avan-
tage compétitif au Crédit agricole dans un secteur où le capital sera désormais de
© Groupe Eyrolles

plus en plus important. Cette démarche pourrait servir de référence aux autres
acteurs dans la mesure où tant les investisseurs que les régulateurs visent désormais à
sécuriser les investissements et éviter les défaillances des organisations financières.

140
Partie 2 Dossier 3
Les stratégies innovantes des entreprises Crédit agricole : la banque verte malmenée

Le ratio de rentabilité des banques – le ROE – devient ainsi un objectif secondaire.


La gestion des risques a également besoin de capitaux propres pour se protéger des
conditions médiocres sur les marchés de crédit et financier.
Bien que le retour aux sources du métier ait permis au Crédit agricole de retrouver
une certaine solidité financière (banque de détail, ratio tier one, dynamisme de
certains métiers), les actifs risquent de continuer à se déprécier tandis que le coût
est susceptible de continuer à augmenter, affectant ainsi les résultats.
Lectures utiles

G. Maujean, « On va retrouver des logiques plus traditionnelles de banquier », Les Échos,


16 avril 2009.
A. Michel, « Le Crédit agricole engage la bataille des fonds propres des banques », Le
Monde, 17 mai 2008.
R. Reibaud, « Crédit Agricole SA s’évertue à démontrer la pertinence de son modèle », Les
Échos, 5 mars 2009.
www.credit-agricole.com
www.datamonitor.com (Crédit Agricole SA), janvier 2009.
http://research.thomson.com (Crédit Agricole SA), mars 2009.

Voir aussi…

Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation (Partie 1 – Dossier 1)


La crise financière : un an après, le bilan (Partie 1 – Dossier 2)
© Groupe Eyrolles

Vers plus de contrôle ? (Partie 1 – Dossier 4)


La BNP Paribas (Partie 2 – Dossier 1)
La Société générale ou la chute d’une icône (Partie 2 – Dossier 2)
HSBC : une banque mondiale « locale » (Partie 2 – Dossier 4)

141
Dossier 4
HSBC : une banque mondiale « locale »
HSBC : une banque mondiale « locale »
Société de droit britannique, ayant son siège social à Londres, cotée à Hong Kong,
Londres et New York, HSBC Holdings plc. est un acteur majeur du secteur ban-
caire et financier au niveau mondial. Ce fut cependant la première banque à
frapper les trois coups de la récession des subprimes, puisque, en février 2007, elle
épongea 10 milliards d’USD environ de son portefeuille hypothécaire. Toutefois,
un bilan solide et de fortes liquidités lui ont permis de mieux résister à la crise que
ses concurrents.
Problématique

La diversification face à la crise


Présent dans toutes les régions du monde et dans toutes les lignes de métier, HSBC a
réussi à traverser la crise sans trop de dégâts avec un résultat de 5,7 milliards d’USD
(en chute toutefois de 70 % par rapport à 2007). De plus, la décision prise il y a
quelques années d’accorder une attention soutenue aux économies émergentes con-
naissant une croissance rapide a été un atout. Est-ce suffisant pour maintenir le cap ?

Quelques points historiques


HSBC est issu de la Hong Kong and Shanghai Banking Corporation Limited,
créée en 1865 à Hong Kong et disposant de bureaux à Shanghai, pour financer le
commerce entre l’Europe et la Chine. Hong Kong and Shanghai Banking Corpo-
ration Limited s’est ensuite déployée au moyen de l’ouverture d’agences en Inde
(1867), aux Philippines (1875), à Singapour (1877), en Malaisie, au Sri Lanka et
au Vietnam. Après la Seconde Guerre mondiale, elle a eu un rôle clé dans la
reconstruction de l’économie de Hong Kong. Elle a évolué ensuite pour donner
naissance à HSBC Holdings en 1991, coté à Londres et Hong Kong. Le siège
social a été transféré dans la capitale britannique en 1993.

Une croissance multifacette


S’appuyant sur la croissance organique, les fusions-acquisitions et la croissance
conjointe, HSBC a démarré à partir de la fin des années 1950 une diversification
géographique des marchés les plus porteurs. En termes d’acquisitions, elle a acquis
© Groupe Eyrolles

en 1959 la British Bank of the Middle East. Cette acquisition fut suivie par
d’autres acquisitions ou des prises de participations, notamment à Hong Kong
(1965), en Arabie Saoudite (1978), aux États-Unis (1980, 1983, 1999), en Égypte
(1982), en Argentine (1997), à Malte (1999), en France (2000), en Turquie

142
Partie 2 Dossier 4
Les stratégies innovantes des entreprises HSBC : une banque mondiale « locale »

(2001), au Mexique (2002), au Brésil (2003), aux Bermudes (2004), à Panama


(2006), au Vietnam (2007, 2008) et en Chine (2008).
Le cœur du sujet

La coûteuse aventure états-unienne


Bien que sa performance globale ait été supérieure à celle de ses concurrents,
HSBC a accusé des pertes assez fortes sur le marché états-unien. Cette perfor-
mance globale serait due à une capitalisation élevée sans le moindre recours à l’aide
des pouvoirs publics, à un business model diversifié et une position forte en Asie et
en Amérique latine.

Une structure financière saine


Au cours de ces dernières années, HSBC était considérée comme une des banques
globales les plus capitalisées. Cette position l’a poussée à refuser toute aide du gou-
vernement britannique, à l’inverse de ses concurrents. Elle avait également indiqué
à la fin de l’année 2007 et tout au long de l’année 2008 qu’elle n’aurait pas recours
à l’augmentation de son capital, prétextant sa solidité financière, contrairement à
ses rivaux, moins bien lotis. Mais au mois d’octobre 2008, elle a procédé au trans-
fert de 750 millions de livres sterling du groupe vers la filiale britannique afin de la
renforcer. Et, de nouveau, elle a affirmé son engagement de ne pas utiliser les fonds
publics et laissé entendre qu’elle avait en fait prêté de l’argent à d’autres banques
pour une période de trois à six mois.

Une augmentation de capital devenue incontournable


Elle a fini par faire appel au marché, à l’instar des autres acteurs bancaires. Et quitte
à briser un tabou, elle l’a fait de façon ample. En effet, elle a annoncé au mois de
mars 2009 son intention de lever 17,7 milliards USD. L’opération reposait sur
l’émission de cinq actions nouvelles pour douze titres détenus, au prix unitaire de
254 pence. Son offre a été approuvée par 99 % des actionnaires ayant voté. Cette
levée de fonds est censée augmenter les ratios de capitaux propres de 150 points de
base, amenant le ratio core tier 1 à 8,5 % et le ratio tier 1 à 98 %). Pour se justifier,
les dirigeants ont affirmé que l’augmentation de capital n’avait pas pour but de
réparer les erreurs du passé, mais de préparer l’avenir en cherchant à saisir des
opportunités en Asie, au Moyen-Orient et en Afrique.
© Groupe Eyrolles

L’évolution des dividendes


HSBC a également déclaré un quatrième acompte sur dividende pour 2008 de
0,10 USD par action ordinaire (en lieu et place du dividende final), ce qui repré-
sente avec les trois premiers acomptes sur dividende de 0,18 USD déjà payés au

143
Partie 2 Dossier 4
Les stratégies innovantes des entreprises HSBC : une banque mondiale « locale »

titre de 2008 une distribution totale de 0,64 USD par action ordinaire. Ce mon-
tant constitue une diminution de 29 % en USD par rapport à 2007, et 15 % en
livres sterling. C’est la première fois que HSBC baisse des dividendes après quinze
ans de croissance à deux chiffres, preuve de la gravité de la situation. Les raisons
probables de cette décision ont trait à l’incertitude concernant les capitaux néces-
saires dans un environnement turbulent et aux préoccupations liées aux change-
ments de régulation possibles pouvant affecter la profitabilité.

La gamme comme axe essentiel


Zoom sur du business model
Les chiffres clés de HSBC
■ Chiffre d’affaires 2008 : 81 682 millions
Outre la qualité de sa structure financière, la
d’USD (augmentation de 3 % par rap- résistance relative de HSBC serait due à l’impor-
port à 2007). tance de sa gamme, caractérisée par cinq lignes :
■ Effectif : 335 000. • la banque de particuliers (y compris le crédit
■ 100 millions de clients dans le monde
à la consommation) : elle offre des comptes
dont 45 millions abonnés aux services
Internet.
courants, des comptes d’épargne, des crédits
■ 5 divisions : banque de particuliers immobiliers, des assurances, des cartes de
(54,2 % du CA) ; banque d’entreprise crédit, des prêts, des retraites et des place-
(17,7 %) ; banque de financement, ments, des crédits à la consommation, des
d’investissement et de marchés crédits et des services à destination d’une
(15,4 %) ; banque privée (4,1 %) ;
clientèle peu fortunée ;
autres (13,9 %).
■ Marchés géographiques : Europe • la banque d’entreprises : services financiers
(38,4 % du CA) ; Amérique du Nord aux PME ;
(24,2 %) ; Hong Kong (13,6 %) ; Amé- • la banque de financement, d’investissement
rique latine (13,4 %) ; Asie-Pacifique et de marchés : services financiers personna-
(13,1 %).
lisés pour les grandes entreprises, les institu-
Sources : www.datamonitor.com ; www.hsbc.com
tionnels et les établissements publics ;
• la banque privée : services pour des clients patrimoniaux dans quatre-vingt-
seize implantations ;
• autres.

Un leadership incontestable
Cette maîtrise des métiers a fait de HSBC la banque la plus importante en Europe
en termes d’actifs prêtés et de capitalisation de marché. Elle a fait partie de la liste
de Forbes Global 2000 des firmes les plus importantes du monde, avec une valeur
marché de 180,81 billions d’USD. HSBC est également une des cinq firmes du
© Groupe Eyrolles

secteur bancaire, avec une croissance annuelle moyenne de 12,5 % au cours des
quatre dernières années. En 2008, alors que le secteur financier bancaire a connu
des turbulences assez aiguës, la croissance du chiffre d’affaires a été de 3,4 %, indi-

144
Partie 2 Dossier 4
Les stratégies innovantes des entreprises HSBC : une banque mondiale « locale »

quant la capacité de générer du chiffre d’affaires dans des circonstances économi-


ques exceptionnellement difficiles.
Au Royaume-Uni, le groupe a une activité de banque sans guichets. Il est leader
également dans les services financiers et dans plusieurs activités de financement de
la consommation. Il domine ainsi dans les activités de produits financiers pour les
particuliers comme les comptes courants (une part de marché de 15 %) et les
cartes de crédit (une part de marché de 12 %). En Europe continentale, il possède
des positions fortes, notamment en France et en Suisse, et une part importante et
croissante en Turquie. Aux États-Unis, il fait partie des vingt premières banques en
termes de dépôts. En Chine, c’est la première banque étrangère leader en termes de
réseaux propres et en termes de relations stratégiques avec des firmes de services
financiers chinoises. Ce partenariat comprend une participation à hauteur de
19,9 % dans la cinquième banque chinoise – la Banque de communications – et
de 16,8 % dans un des acteurs chinois les plus importants en assurance – Ping An
Insurance. Avec 1 million de cartes HSBC en Asie-Pacifique, il est le troisième
émetteur de cartes. C’est également la banque internationale la plus importante en
Chine, la deuxième en Inde, et la quatrième au Brésil.

La force de la marque
HSBC a été désignée comme la banque mondiale par The Banker. Elle a également
été nommée meilleure banque islamique, meilleure banque pour les marchés émer-
gents par Euro Money et meilleure banque Internet par Global Finance Magazine en
2008. Ces reconnaissances se justifient par l’offre de services financiers avec une
gamme complète de services financiers aux particuliers, une banque commerciale
mettant un accent sur les entreprises petites et moyennes et une offre de services
financiers préférentiels pour ces entreprises et les entités institutionnelles et publi-
ques.

La présence géographique
HSBC a des activités dans 86 pays, et c’est une des banques les plus diversifiées
géographiquement. Ainsi, elle est présente dans 18 pays aux Amériques avec
5 673 agences. En Europe, elle opère dans 25 pays avec 2 559 agences ; en Asie-
Pacifique, 22 pays et 1 013 agences ; et au Moyen-Orient et en Afrique, 15 pays et
275 agences. De façon plus précise, HSBC gère 41 millions de comptes d’épargne
de particuliers et aide 2,9 millions d’entreprises dans 61 pays. Elle est également
© Groupe Eyrolles

susceptible d’exploiter des opportunités en se focalisant davantage sur le marché


international, en procédant à de nouvelles acquisitions possibles à partir des capa-
cités détenues en capital et en concentrant ses efforts sur l’Asie.

145
Partie 2 Dossier 4
Les stratégies innovantes des entreprises HSBC : une banque mondiale « locale »

La faible performance de la filiale états-unienne


En 2003, HSBC a racheté l’établissement de crédit spécialisé Household Interna-
tional Inc. (devenu depuis HSBC Finance Corp.) et s’est rapidement constitué un
important portefeuille d’actifs composé principalement de prêts hypothécaires à
risque. Représentant 21 % des profits de la banque britannique en 2006 et fondée
sur le principe originate and distribute, ou « octroi puis cession », cette activité
risque d’être l’occasion d’un deuxième choc dû à la crise, après la perte de 10 mil-
liards d’USD en 2007. En effet, par le truchement de sa filiale états-unienne, la
banque britannique possède un important portefeuille de crédits aux particuliers
risqués aux États-Unis, pour lequel elle a déjà enregistré plus de 40 milliards de
dollars de dépréciations. L’augmentation du capital réalisée au début de 2009 est
censée soulager les comptes de la banque, qui a laissé entendre qu’elle envisageait
de réduire progressivement les activités de HSBC Finance.

Une évaluation non unanime


Les indicateurs économiques et les statistiques sur le marché de l’immobilier aux
États-Unis laissant entendre qu’il y a encore de nombreux foyers américains suscep-
tibles de se retrouver en situation de défaut de paiement, les analystes s’interrogent
sur les pertes supplémentaires que la banque risque de laisser sur des crédits que
HSBC qualifie actuellement de bonne qualité. Ainsi, au 31 mars 2009, la banque
britannique comptabilisait la valeur de ses actifs à 90 milliards d’USD, nettement
au-dessus du prix de 57,5 milliards d’USD auquel elle estime qu’ils se vendraient
aujourd’hui sur les marchés. Pour la banque, bien que la situation puisse paraître
très mauvaise et que les investisseurs à court de liquidités se méfient de tels actifs, la
probabilité existe que ses clients finissent par rembourser ses prêts. En outre, elle
estime avoir une meilleure idée de la valeur de ses actifs que le marché, étant donné
qu’elle a la possibilité de vérifier au jour le jour la manière dont les emprunteurs
s’acquittent de leurs dettes. Ce raisonnement n’est pas partagé par tous les analystes.
Les enjeux

Des menaces non négligeables


La consolidation du secteur bancaire et financier devrait continuer aux États-Unis
et en Europe. Un nombre significatif de banques commerciales, de compagnies
d’assurances et d’autres firmes financières ont fusionné pour diversifier leurs offres
et réduire les risques liés à leurs activités, ou ont été nationalisées. Les fusions-acqui-
© Groupe Eyrolles

sitions ont ainsi atteint en Europe 178,5 milliards d’USD en 2008. Au début de
2008, ABN AMRO a été acquise par Royal Bank of Scotland, et Roskilde Bank au
Danemark a été nationalisée. Des groupes financiers émanant du Benelux (Fortis
NV et Dexia SA), des banques islandaises comme Kaupthng, Landsbanki et Gitnir

146
Partie 2 Dossier 4
Les stratégies innovantes des entreprises HSBC : une banque mondiale « locale »

Banki ainsi que des banques majeures britanniques comme Royal Bank of Scot-
land, Lloyds Banking Group (y compris la nouvelle filiale HBOS) ont été en partie
ou totalement nationalisées en échange du soutien des pouvoir publics. Ces mouve-
ments auront pour effet d’intensifier la concurrence dans le secteur à moyen terme.

L’exposition à différents risques


Le business model de HSBC est dépendant des tarifs bancaires pour maintenir la
profitabilité. Or, comme l’économie continue de se contracter en Europe et aux
États-Unis, la détérioration de la qualité du crédit risque de se poursuivre, ce qui
entraînera une exposition à de la mauvaise dette et une augmentation des charges,
donc des risques de contrepartie. En outre, les déboires de la filiale états-unienne
sont susceptibles de lui faire perdre un point d’appui crucial sur le marché le plus
important dans le monde.

L’activisme d’Eric Knight


Fondateur avec Patrick Dewez et Louise Curan de Knight Vinke Asset Manage-
ment, Eric Knight cherche à obtenir de HSBC depuis 2007 un rapport sur la stra-
tégie globale de HSBC, des précisions sur les activités de la firme aux États-Unis et
des informations sur les bonus et autres gratifications des dirigeants. Pour l’essen-
tiel, il estime que la banque est sous-administrée. Il a reçu en juin 2009 le soutien
de Legal & General Investment Management, le premier actionnaire de HSBC.
Lectures utiles

B. Aboulian, « HSBC poursuit sa stratégie de croissance dans les pays émergents », L’Agefi,
13 mars 2008.
B. Birolli, « Quand la HSBC va mal, tout va mal ! », Le Nouvel Observateur, 5 mars 2009.
L. McAughtry, « The Outlook for Relatil Banking in Europe and the US », Business Insight,
2009.
S. Schaefer Munoz et C. Mollenkamp, « HSBC menacé par un 2e choc lié aux subprimes »,
The Wall Street Journal Plus Europe, 5 juin 2009.
www.datamonitor.com (HSBC Holdings plc., company profile), 29 avril 2009.
www.hsbc.com ; www.hsbc.fr

Voir aussi…
Au cœur de la crise : produits dérivés et titrisation (Partie 1 – Dossier 1)
La crise financière : un an après, le bilan (Partie 1 – Dossier 2)
© Groupe Eyrolles

Vers plus de contrôle ? (Partie 1 – Dossier 4)


La BNP Paribas (Partie 2 – Dossier 1)
La Société générale ou la chute d’une icône (Partie 2 – Dossier 2)
Crédit agricole : la banque verte malmenée (Partie 2 – Dossier 3)

147
Dossier 5
Sunnco : la start-up du soleil
Sunnco : la start-up du soleil
Considéré comme participant activement à la réduction de l’effet de serre, parti-
culièrement dans le résidentiel et le tertiaire, le secteur de l’énergie solaire (thermi-
que et photovoltaïque) connaît une croissance soutenue – plus de 300 % pour le
solaire photovoltaïque en 2008 – grâce à l’attention accordée à l’énergie, aux pers-
pectives offertes par le Grenelle de l’environnement1 et le paquet climat européen2.
L’entreprise française Sunnco semble avoir bien saisi les potentialités de ce secteur
puisqu’elle en est le leader en France aujourd’hui.
Problématique

Une entrée opportune


Créé en 2006 par deux jeunes entrepreneurs, Sébastien Leopold (Sup de Co Paris,
ancien représentant en France du cabinet américain de conseil Bain, spécialisé
dans les questions énergétiques) et Stéphane Muyard (ingénieur Supélec, quinze
ans d’expérience sur les chantiers d’électricité chez Alstom et Cegelec), Sunnco est
un acteur clé des énergies renouvelables : centrales de panneaux photovoltaïques et
thermiques (chauffe-eau solaire individuel ou CESI ; système solaire combiné ou
SSC) et pompes à chaleur, dans le secteur résidentiel et dans les projets d’ingénierie
de grande taille, notamment dans le secteur agricole. De surcroît, Sunnco conçoit
et exploite ses propres centrales, produisant ainsi de l’électricité. Parviendra-t-il à
poursuivre sa croissance et à pérenniser sa performance, ou l’évolution du marché
lui sera-t-elle fatale ?

Le développement du marché du solaire


L’énergie solaire – énergie entièrement renouvelable, non polluante, décentralisée
puisque proche des lieux de consommation – est promise à une forte croissance dans
les dix prochaines années, avec une multiplication du nombre de capteurs photo-
voltaïques et une augmentation de la puissance des systèmes thermiques d’ici à 2012.
Cette évolution correspond aux attentes de la Commission européenne, qui a fixé
à 23 % la part des énergies renouvelables dans la consommation d’énergie en 2020
© Groupe Eyrolles

1. Grenelle Environnement, appelé souvent Grenelle de l’environnement, indique un ensemble


de rencontres politiques ayant eu lieu en France en octobre 2007, avec pour but de prendre des
décisions de long terme en matière d’environnement et de développement durable.
2. Accord sur le paquet énergie-climat à l’issue du Conseil européen réunissant l’ensemble des
chefs d’État et de gouvernement des 27 pays européens le 12 décembre 2008.

148
Partie 2 Dossier 5
Les stratégies innovantes des entreprises Sunnco : la start-up du soleil

en France afin de réduire les émissions de gaz à À retenir


effet de serre1. L’atteinte de cet objectif passe par ■ Installation de panneaux photovoltaï-
le développement du solaire thermique (pro- ques sur le sol ou en toiture.
duction de chaleur pour le chauffage ou le ■ Production du courant continu, puis
chauffe-eau) et du photovoltaïque (génération transformation de ce courant par un ou
de l’électricité au sein des bâtiments et pour des plusieurs onduleurs en courant alternatif
à 50 Hz et 220 V et mise à la disposition
applications industrielles au moyen des centra- du réseau de distribution public.
les solaires). Deux leviers sont utilisés pour la ■ Composition d’une installation photo-
diffusion de ces technologies : un levier régle- voltaïque de plusieurs modules solaires
mentaire (instauration progressive de normes eux-mêmes constitués de cellules pho-
dans les nouvelles constructions) ; un levier tovoltaïques, à base de silicium en
général.
financier (aides financières octroyées par les
■ Transformation par ces modules de
communes, les départements, l’Agence pour le l’énergie solaire en électricité (courant
développement et la maîtrise de l’énergie – continu).
ADEME –, crédit d’impôt de 50 % sur l’achat Source : www.hautetfortcom, 6 mai 2009.
du matériel, TVA à 5,5 % sur les travaux d’ins-
tallation dans les habitations construites il y a plus de deux ans).

L’importance du photovoltaïque
La transformation directe du rayonnement solaire en énergie électrique relevait
auparavant des installations spatiales et de rares sites terrestres assez isolés. La baisse
des coûts de production et les aides apportées par les pouvoirs publics ont octroyé
un rôle clé à la technologie photovoltaïque, dont une des particularités est de faire
baisser la facture énergétique individuelle de façon drastique et de supprimer le
stockage. En effet, le surplus produit est absorbé par le réseau électrique et rému-
néré, notamment par EDF, à un prix dix fois supérieur à celui du marché. En
outre, à la fin de l’année 2008, le solaire photovoltaïque a été considéré comme un
axe de développement prioritaire dans le cadre du Grenelle de l’environnement.
Cela s’est traduit par la mise en place, dès le 1er janvier 2009, d’un « fonds chaleur
renouvelable », doté de 1 milliard d’euros pour la période 2009-2011. Cet effort
illustre l’objectif que s’est fixé le gouvernement français pour le parc photovoltaïque,
à savoir l’atteinte de 5 000 MW en 2020 (à cet égard, l’Allemagne affichait en
2007 plus de 6 000 MW), en s’appuyant notamment sur les agriculteurs et les col-
lectivités locales, qui disposent d’une surface totale en toiture supérieure à
170 millions de m2.
© Groupe Eyrolles

1. Source : www.actualités-news-environnement.com, 16 avril 2008.

149
Partie 2 Dossier 5
Les stratégies innovantes des entreprises Sunnco : la start-up du soleil
Le cœur du sujet

Une évolution rapide et maîtrisée


S’appuyant sur des compétences techniques réelles, Sunnco a su profiter de
l’engouement pour l’énergie solaire pour déployer son business model et obtenir de
francs succès.

Zoom sur La simplicité du modèle


Les chiffres clés de Sunnco Présent surtout dans le résidentiel, Sunnco dis-
■ Chiffre d’affaires 2007 : 4 millions
pose de deux segments d’activité : les particuliers
d’euros.
■ Chiffre d’affaires 2008 : + 33 millions
avec des panneaux voltaïques dans les maisons
d’euros. individuelles ; les professionnels avec des pan-
■ Chiffre d’affaires (prévision) : neaux photovoltaïques sur les toits des hangars
90 millions d’euros en 2009. agricoles, des HLM, des parkings. Ces panneaux
■ Effectif : 230 (prévision 400). photovoltaïques sont acquis à bas coût en Chine
■ 2 000 clients.
(Suntech, Trina) et en Allemagne (Sunfabrics,
■ 20 % de part de marché.
■ 200 nouvelles commandes chaque mois.
Co-energy) et assemblés en France avant leur
■ Marques proposées : Sharp, SolarFa- installation. Toutefois, ce ne sont pas les pan-
brik, Sunpower, Conergy, Suntech... neaux qui créent de la valeur, mais les installa-
■ Principal distributeur officiel du fabri- teurs. Dans cette perspective, Sunnco exploite de
cant d’onduleurs SMA en France (SMA façon significative ses capacités d’intégration en
est leader mondial des onduleurs photo-
voltaïques).
maîtrisant toute la chaîne de valeur : conception
et bureau d’étude, démarche commerciale,
Source : www.sunnco.com
démarche administrative, réalisation, raccorde-
ment, gestion et maintenance. C’est donc une solution clés en main, avec égale-
ment recherche de financement, qui est proposée par Sunnco. De surcroît, lorsque
les clients prêtent leurs toits, ils ont la possibilité de gagner de l’argent, puisque
l’électricité produite est rachetée par des acteurs publics comme EDF.

L’arrivée de Daniel Bour


Ayant quitté la présidence de la Générale de santé, Daniel Bour, un homme connu
des différents acteurs économiques en France, est entré dans le capital de Sunnco.
Il revient sur le devant de la scène à travers la nouvelle filiale Sunnco GC (grands
comptes), dont il prend 25 % du capital ainsi que la présidence. Ce défi n’est pas
pour déplaire à cet ingénieur des eaux, rompu aux secteurs réglementés et aux
© Groupe Eyrolles

négociations avec les pouvoirs publics. À ces caractéristiques s’ajoute un profil


d’entrepreneur (reprise du Studio Harcourt, avec son associé Olivier Missoffe ;
redéploiement du Salon des randonnées ; siège au conseil de la société Labco, spé-
cialiste de l’analyse biologique).

150
Partie 2 Dossier 5
Les stratégies innovantes des entreprises Sunnco : la start-up du soleil

La naissance de Sunnco GC
La création de cette filiale coïncide avec l’arrivée de Daniel Bour. C’est la filiale qui
a en charge l’activité des grands comptes, à savoir les installations photovoltaïques
sur grands toits. Axée sur la construction de centrales photovoltaïques de taille
importante (de 30 kW à plusieurs MW), cette entité travaille avec les profession-
nels et les collectivités locales en produisant et en exploitant l’énergie photovoltaï-
que par la mise en place d’une démarche qui va de la conception à la mise en
service. Cette activité passe par une installation photovoltaïque sur une toiture
professionnelle.

Le lancement du pack solaire


C’est une offre à destination des particuliers qui s’appuie sur le GPL (gaz de
pétrole liquéfié) et le soleil. Ainsi, tout nouveau client de Butagaz choisissant le
pack solaire, ainsi que les clients pack confort et pack liberté qui installeront une
centrale photovoltaïque de Sunnco, recevront une prime de 1 000 euros de la part
de Butagaz1, outre les avantages économiques et fiscaux liés au solaire. Le partena-
riat mis en place vise, dans cette perspective, à appuyer la démarche écologique des
particuliers, tout en permettant aux clients résidentiels de Butagaz de profiter de
l’expertise de Sunnco dans la réalisation de centrales photovoltaïques.

Le site de Mérignac
Ce site ouvert en novembre 2008 est doté d’un show-room et abrite le service
national de téléprospection, de télévente et de téléconseil de Sunnco, qui repré-
sente environ trente-cinq salariés. Les autres salariés sont des technico-commer-
ciaux, des chefs de projet et des ingénieurs. Les équipes mérignacaises, auxquelles
sont rattachés une dizaine d’installateurs salariés, doivent notamment s’assurer que
la pose de panneaux n’est pas incompatible avec la situation de l’habitation et
contribuer au montage des dossiers de financement.

Des réalisations emblématiques


Le centre d’entraînement de l’équipe de France de rugby à Marcoussis (à 30 km au
sud de Paris) a été équipé d’un système de chauffe-eau solaire, réalisé par Sunnco
en coopération avec l’entreprise publique EDF. Ce système dispose de 36 capteurs
© Groupe Eyrolles

1. Filiale de Shell France, Butagaz détient 27,5 % du marché de la distribution de gaz de pétrole
liquéfié (butane et propane). Par ailleurs, Butagaz fournit du carburant sous la marque Gepel,
distribué dans les réseaux Shell et des réseaux tiers.

151
Partie 2 Dossier 5
Les stratégies innovantes des entreprises Sunnco : la start-up du soleil

solaires thermiques d’une surface de 77 m2 et d’un ballon solaire de 4 000 litres,


permettant de satisfaire 46 % des besoins en eau chaude.
De même, Sunnco a mis en place 1 300 m2 de panneaux photovoltaïques sur les
toits de deux bâtiments dans les communes de Saint-Mahieu et Valflaunès, appar-
tenant au terroir du Pic-Saint-Loup, un vin d’appellation d’origine contrôlée
(AOC), dont la production est de 50 000 hectolitres par an. Les panneaux sont
censés produire 213 MWh par an, rachetés 120 000 euros par l’entreprise d’élec-
tricité locale, à un tarif garanti vingt ans de 55 centimes le kW, dont 25 centimes
d’intégration au bâti.
Les enjeux

Des perspectives d’évolution certaines


dans un environnement incertain
L’entrée pionnière de Sunnco sur le marché de l’énergie solaire a été avisée sans
aucun doute, mais des menaces pèsent sur la croissance de la firme. La principale
menace émane de l’installation des panneaux dans les logements anciens, notam-
ment à cause des problèmes de copropriété. Dès lors, l’évolution risque de concer-
ner davantage le parc de logements individuels. En outre, l’énergie solaire a besoin
par définition d’un ensoleillement minimal et, s’agissant des applications indus-
trielles, d’espaces importants (0,55 MW par hectare pour une centrale solaire pho-
tovoltaïque de 12 MW, alors qu’une centrale nucléaire fonctionne avec 36 MW
par hectare et quatre réacteurs de 900 MW).

Une dépendance envers les fournisseurs fabricants de panneaux


photovoltaïques
Sunnco est lié aux fabricants de panneaux photovoltaïques. Le marché des pan-
neaux est aujourd’hui dominé par les firmes allemandes (comme Schott) et les
entreprises japonaises (comme Sanyo), qui développent de façon croissante leurs
capacités de production au moyen d’importants moyens financiers. Ces fabricants
peuvent à terme intégrer les installateurs en aval. La concentration du marché peut
également les conduire à imposer des prix plus élevés, renchérissant ainsi les coûts
de production de Sunnco et/ou réduisant ses marges.

L’intensification de la concurrence
© Groupe Eyrolles

Des acteurs de divers horizons commencent à pénétrer le marché de l’énergie


solaire : chauffagistes offrant des chauffe-eau et des chauffages solaires ; spécialistes
de fenêtres proposant des systèmes solaires intégrés au bâti ; fabricants de tuiles ou
entreprises de services de location de toit ; producteurs d’énergie (comme Suez ou

152
Partie 2 Dossier 5
Les stratégies innovantes des entreprises Sunnco : la start-up du soleil

dans une moindre mesure Voltalia) offrant un mix énergétique (énergie classique
et renouvelable) ; et bien sûr EDF Énergies nouvelles, qui se positionne de façon
stratégique sur ce marché. Cette concurrence risque de peser à terme sur l’indépen-
dance de Sunnco.
Lectures utiles

L. Noualhat, « Faire du développement durable, ou ceux qui misent sur la croissance


verte », Libération, 17 avril 2009.
F. Roussel, « Le marché du solaire thermique poursuit son développement en France »,
ActuEnvironnement.com, 10 mars 2009.
« Sébastien Leopold et Stéphane Muyard, créateurs de Sunnco », Le Moniteur, 30 janvier
2009.
« Sunnco ouvre un centre de gestion photovoltaïque en Gironde », Usine Nouvelle,
27 novembre 2008.
« Sunnco GC inaugure la première installation photovoltaïque », La Tribune, 30 avril
2009.
XERFI, le marché de l’énergie solaire en France, perspectives de croissance à l’horizon
2010-2015 et analyse du paysage concurrentiel.

Voir aussi…
La libéralisation des marchés de l’énergie dans l’Union européenne (Partie 1 – Dossier 14)
© Groupe Eyrolles

Le nouvel enjeu du climat : quels risques pour les firmes ? (Partie 1 – Dossier 17)
La supply chain verte (Partie 2 – Dossier 6)
La gestion de l’eau : les atouts de la technologie (Partie 2 – Dossier 7)
L’éco-responsabilité des technologies de l’information (Partie 2 – Dossier 8)

153
Dossier 6
La supply chain verte
La supply chain verte
Les stratégies supply chain de ces dernières décennies visaient l’optimisation du
service à moindre coût. Celle-ci passait par la concentration des entrepôts, la
réduction des stocks (supply chain lean et juste-à-temps), la rationalisation de
l’outil industriel (des sites concentrés, une production délocalisée, des activités non
stratégiques externalisées) et l’approvisionnement dans les pays à bas coûts. Ces
stratégies sont remises en cause aujourd’hui par différentes pressions en relation
avec les préceptes du développement durable1.
Problématique

Les jalons des business models verts


Face à l’augmentation des réglementations environnementales, à l’accroissement
des coûts logistiques, à l’instauration de barrières vertes à l’entrée sur certains mar-
chés (imposant par exemple des achats ou des procédures durables), les firmes adop-
tent, pour rester compétitives, une supply chain verte (SCV). Comment allier
toutefois performance environnementale et performance économique ?

Une origine asiatique


La SCV est un concept qui a été popularisé par les entreprises du Sud-Est asiatique.
En effet, il était important pour beaucoup d’organisations de la région de prouver
leur engagement sincère envers la durabilité. De surcroît, les firmes ont constaté
que les clients et les autres parties prenantes ne faisaient pas toujours la différence
entre elles et leurs fournisseurs. Si un acteur faisait preuve de manquements envi-
ronnementaux dans la supply chain (SC), l’impact environnemental serait défavo-
rable pour toutes les entités de la chaîne.

Des pressions naturelles et juridiques


La SCV cherche à être une démarche globale, visant à réduire l’empreinte écologique
d’un produit le long de son cycle de vie. De façon croissante, les entreprises sont
encouragées à considérer le caractère durable de leur activité par la prise en compte de
la raréfaction des matières premières et le développement des contraintes réglementai-
res, telles que celles véhiculées par le projet de loi du Grenelle de l’environnement.
Dès lors, il s’agit de travailler à optimiser le transport, à repenser les infrastructures
© Groupe Eyrolles

1. Ces préceptes ont été publiés en 1987 par la Commission mondiale sur l’environnement et le déve-
loppement. Ils ont fait l’objet d’un rapport – le rapport Brundtland (ayant pour titre Notre avenir à
tous), du nom de la présidente de la commission, la Norvégienne Gro Harlem Brundtland.

154
Partie 2 Dossier 6
Les stratégies innovantes des entreprises La supply chain verte

logistiques en intervenant dès la conception des bâtiments et des usines et à travailler


sur le produit lui-même. La figure ci-dessous illustre cette nouvelle philosophie.

Distribution
(transport combiné, modes
transports alternatifs,
logistique inversée)

Production Éco-conception Valorisation du produit


(réduction de la consommation (analyse du cycle (recyclage, revalorisation
d’énergie, technologies propres) de vie du produit) du produit usagé)

Sourcing
(achats durables,
utilisation de matières
premières moins
polluantes)

Source : D’après http://fr.transport-expertise.org/2008/O5/21/supply-chain-verte.


Le cœur du sujet

Les caractéristiques des stratégies de SCV


Les stratégies de SCV visent le développement de démarches durables à moindre
coût qui passe par la reconsidération de la logistique entrante, de la production et
de la logistique sortante.

La fonction logistique entrante


Il s’agit ici de prêter attention à l’approvisionnement dans une logique de durabi-
lité. Cette attention passe par la réduction des coûts et l’intégration des fournis-
seurs dans un processus de prise de décision participative qui promeut l’innovation
environnementale. Une proportion importante de la fonction logistique entrante
a trait à des stratégies d’achat vertes adoptées par les firmes en réponse aux préoc-
cupations globales liées à la préservation de l’environnement. Les achats verts sont
relatifs à la réduction des déchets produits, à la primauté accordée à l’approvision-
nement en matières premières en respectant l’environnement et à la minimisation
de l’utilisation des équipements dangereux. L’implication et le soutien des fournis-
seurs sont cruciaux pour atteindre de tels buts.
Pour l’essentiel, les stratégies d’achat vertes tournent autour de deux éléments clés :
l’évaluation de la performance environnementale des fournisseurs et le soutien de
© Groupe Eyrolles

ces fournisseurs dans l’amélioration de la performance. De façon croissante, les


fournisseurs sont poussés à satisfaire des standards comme les normes ISO 14001.
Cette certification externe est d’autant plus importante que les fournisseurs sont

155
Partie 2 Dossier 6
Les stratégies innovantes des entreprises La supply chain verte

loin géographiquement des entreprises clientes, par exemple quand les firmes occi-
dentales s’approvisionnent auprès de fournisseurs asiatiques.

La phase de production
Elle concerne les pratiques opérationnelles internes, c’est-à-dire l’adaptation de
l’outil industriel aux nouvelles considérations. La phase de production joue un
rôle critique en s’assurant que les produits et les services fournis respectent la pré-
servation de l’environnement (éco-efficience), que la prévention de la pollution est
obtenue à la source, que des pratiques de production propre sont adoptées, que
les produits sont conçus dans le respect des contraintes environnementales (éco-
conception), que la production est en boucle fermée (via la logistique inversée,
c’est-à-dire la récupération des produits en fin de vie), que la réutilisation et le
recyclage des produits sont maximisés, que le contenu recyclé d’un produit est
augmenté, que la génération des déchets et des produits toxiques et dangereux est
minimisée, etc. Cette phase porte également la flexibilisation des capacités locales
et la réinternalisation de certaines fonctions (une réflexion est aujourd’hui menée
sur certaines délocalisations en Chine, effectuées sur la base des seules considéra-
tions industrielles et financières1).

La fonction logistique sortante


Elle est relative au marketing vert, au packaging respectueux de l’environnement et
à la distribution verte. Le management des déchets dans cette fonction, tel que la
logistique inversée et l’échange de déchets, peut conduire à des économies de coûts
et à une compétitivité améliorée. Nombre de ces initiatives comprennent des com-
promis entre les fonctions logistiques variées et les considérations environnementa-
les dans l’objectif d’améliorer la performance environnementale. En effet, la plupart
des produits sur le marché sont offerts sous une forme empêchant des dommages
pour le produit et le rendant facile à manipuler. L’utilisation du packaging, qu’il soit
en verre, en métal, en papier ou en plastique, contribue fortement à l’augmentation
des déchets. De façon croissante, des réglementations sont mises en place pour
minimiser la part du packaging dans le flux de déchets (cf. la directive packaging de
l’Union européenne). Ainsi, l’emballage ne doit pas être à usage unique et il doit
correspondre de façon maximale à la forme du contenu. Le recyclage et la réutilisa-
tion émergent ainsi comme des stratégies clés pour plusieurs organisations. Par
ailleurs, pour gérer les déchets industriels, on promeut de façon de plus en plus
significative l’écologie industrielle, dans laquelle une approche en boucle fermée
© Groupe Eyrolles

utilise tous les déchets via le recyclage et la réutilisation de l’énergie et des matériels.

1. À cet égard, le modèle de l’entreprise Zara s’appuie sur une supply chain qui, tout en faisant
appel à des productions réalisées en Espagne, demeure à la fois compétitive et réactive.

156
Partie 2 Dossier 6
Les stratégies innovantes des entreprises La supply chain verte

Comme élément de la logistique sortante, le marketing vert joue un rôle impor-


tant dans l’établissement de liens entre l’innovation environnementale et l’avan-
tage concurrentiel. L’impact de ce marketing sur les relations clients et l’impact des
clients industriels sur les fournisseurs sont cruciaux dans la SCV. L’encouragement
des fournisseurs à reprendre le packaging constitue également une forme de logis-
tique inversée.
Les éléments du système de transport – transport, énergie, infrastructure, prati-
ques opérationnelles, organisation – doivent être considérés. Ainsi, il s’agit par
exemple de développer des modes alternatifs, lorsque le délai de livraison n’est pas
remis en cause de façon importante. Cependant, à titre illustratif, le remplacement
de l’aérien par le transport maritime requiert de repenser le processus de gestion
des stocks. Sur ce dernier point, la constitution de stocks importants nécessite des
disponibilités financières non négligeables, difficiles à assurer en période de crise.
La réduction de ces stocks requiert la multiplication de besoins de transport, qui
entraînent des émissions de CO2 dommageables pour l’environnement. Com-
ment trouver alors le « juste stock » ?
Ces éléments, et la dynamique qui permet leur connexion, déterminent l’impact
environnemental généré dans la phase logistique du transport de la SC.

L’avantage concurrentiel
La satisfaction du client, la responsabilisation des employés, la qualité, la produc-
tion lean, l’amélioration continue et l’augmentation de la productivité ont été con-
sidérées pendant longtemps comme sources d’avantage concurrentiel (voir les
quatorze points de Deming et la trilogie de Juran1). Ces sources n’intègrent pas la
gestion de l’environnement ou celle de la SCV. Ce n’est guère surprenant puisque
les firmes n’ont pas subi de pressions par le marché, qui ne mettait pas l’accent
sur les valeurs environnementales des produits achetés. Cependant, la prise de
conscience écologique de ces dernières années a mis en exergue les questions envi-
ronnementales au cœur de la compétitivité. Celle-ci invite désormais à considérer
les variables comme l’amélioration de l’efficience, l’amélioration de la qualité,
l’amélioration de la productivité et les économies de coûts.

La performance économique
La mise en place d’une SCV est un processus continu, se déroulant tant au niveau de
l’entreprise qu’au niveau de la SC et du secteur d’activité. Elle a pour finalités essen-
tielles l’amélioration de la performance environnementale, la réduction des coûts,
© Groupe Eyrolles

l’amélioration de l’image de la firme, la réduction des risques de non-conformité et


in fine l’obtention d’un avantage concurrentiel. Cependant, les contextes fortement

1. Voir C. Gevirtz, Developing New Products With TQM, McGraw-Hill, New York, 1994.

157
Partie 2 Dossier 6
Les stratégies innovantes des entreprises La supply chain verte

réglementés poussent les entreprises à développer des SCV dans le souci de réduire
les coûts, alors que les contextes moins réglementés encouragent le développement
de SCV visant l’innovation et la différenciation, ce qui se traduit par la diffusion
des pratiques vertes via l’imitation et la normalisation.
Néanmoins, les entreprises continuent à arbitrer entre la performance environne-
mentale et la performance économique. Celle-ci est affectée par la performance
environnementale de différentes manières. Ainsi, quand des déchets dangereux et
non dangereux sont minimisés, il s’ensuit une meilleure utilisation des ressources
naturelles, une amélioration de l’efficience, une augmentation de la productivité et
une baisse des coûts opérationnels. De même, quand la performance environne-
mentale est réalisée, les entreprises obtiennent un avantage concurrentiel significa-
tif, qui conduit à l’augmentation du chiffre d’affaires et de la part de marché, et à la
saisie des nouvelles opportunités de marchés.
Les organisations qui minimisent les impacts négatifs environnementaux de leurs
produits et de leurs processus, recyclent les déchets post-consommation et établis-
sent des systèmes de management environnemental sont bien placées pour étendre
leurs marchés ou dépasser les concurrents qui échouent à promouvoir une forte
performance environnementale.
La prudence demeure cependant de mise en matière de transformation de la per-
formance environnementale en performance économique ou financière. En effet,
il n’est pas nécessairement vrai que rendre vertes toutes les phases de la SC se tra-
duit par de la performance économique ou financière. Il est dès lors important
d’explorer les liens entre SCV et performance économique au moyen de variables
telles que l’obtention de nouvelles opportunités de marché, l’augmentation du
prix du produit, les marges, les ventes et la part de marché.

L’adoption de la logistique verte


Monoprix, entreprise leader du commerce alimentaire parisienne. En dépit du faible retour sur investisse-
de proximité, a opté via sa filiale logistique Samada ment, Monoprix a persévéré et, en 2007, est passé à la
pour le développement durable en 20021. Cette vitesse supérieure en adoptant une solution globale
année-là, deux camions frigorifiques, dotés de châs- rail-route-GNV qui lui permet d’être performant tant
sis classiques sur lesquels des moteurs à gaz ont été sur le plan environnemental que commercial et d’affi-
installés, ont commencé à approvisionner les maga- cher une image d’entreprise citoyenne. Le distributeur
sins parisiens de l’enseigne. Le coût d’achat de ces a fait passer ainsi sa flotte de camions GNV de 2 à
camions était supérieur de 30 % à celui des camions 28 camions, dont 16 seront exploités par Géodis BM.
classiques et leur coût d’exploitation était supérieur de Cette nouvelle génération de camions devrait afficher,
© Groupe Eyrolles

30 % à 40 %. En outre, la rareté des stations GNV (gaz en dépit d’un prix d’achat plus élevé que celui des
naturel véhicule) obligeait les camions à repasser tous véhicules diesel, un coût d’exploitation plus raisonna-
les 300 km par les stations GNV disponibles en région ble. Ces camions seront amortis sur sept ans.

1. Source : http://geodisbm.e-letter.fr

158
Partie 2 Dossier 6
Les stratégies innovantes des entreprises La supply chain verte

En matière de lutte contre les nuisances sonores, une réduction du trafic à l’entrée de Paris de
les groupes frigorifiques seront coupés lors des 10 000 camions, ce qui équivaut chez Monoprix à
déchargements, alors que les planchers seront une baisse de 25 % des flux et au transport par rail
revêtus pour amortir le roulement des rolls, et les de 210 000 palettes.
embrayages automatisés pour adoucir les démar- La solution mise en place coûterait 25 % plus cher
rages. L’effet attendu est une diminution de 50 % qu’une logistique classique. Mais les économies en
du bruit perçu. Par ailleurs, le gaz réduit l’odeur en termes de CO2 et d’oxyde d’azote octroient à l’ensei-
même temps que le bruit. Cette double prise en gne une image qui n’a pas de prix. De plus, Mono-
compte du riverain est évidemment aussi une prise prix est le premier à arriver sur les plates-formes à
en compte du client final. l’intérieur de Paris et se donne la possibilité de livrer
L’utilisation de cette nouvelle flotte se fera complè- à toute heure. Enfin, ce changement correspond à
tement à Paris. Ce qui signifie que les marchandi- 2 % du budget national de l’enseigne, ce qui est peu
ses arriveront d’abord par train jusqu’à la gare de significatif au regard des gains attendus.
Bercy, dotée d’une station GNV. Elles seront ensuite Source : J. Le Goff et F. Bensebaa, La Performance de la
chargées sur les camions GNV. L’effet recherché est fonction logistique, Eyrolles, 2009.
Les enjeux

Entre volonté stratégique et contraintes


La mise en place d’une SCV émane généralement de la volonté de la direction
générale. Elle nécessite préalablement la mesure de l’impact environnemental des
activités déployées : analyse de la consommation en ressources non renouvelables
(énergies fossiles, eaux fossiles, énergie nucléaire), évaluation de l’impact environ-
nemental sur la totalité du cycle de vie du produit (effet de serre, empreinte car-
bone, production de déchets, substances toxiques, pollution des eaux, émission de
gaz et particules, etc.).

Des règles minimales de mise en œuvre


La mise en œuvre passe par la fixation d’objectifs de court, moyen et long terme et la
définition d’actions prioritaires. Elle nécessite l’intégration du développement durable
dans la démarche industrielle et commerciale (utilisation projetée des ressources non
renouvelables, émission de CO2, consommation d’énergie dans les stocks, etc.). Elle
requiert la reconsidération du réseau de distribution physique : évaluations du prix de
l’énergie et des émissions de CO2, travail avec des partenaires pour mutualiser1 les ser-
vices, audit des prestataires, choix des prestataires et des fournisseurs sur une logique
de durabilité. Dans cette nouvelle démarche, le travail collaboratif est indispensable.
© Groupe Eyrolles

1. Plusieurs entreprises s’efforcent désormais de réduire leurs stocks et les fréquences de livraison
tout en réduisant leur émission de CO2, au moyen de plates-formes collaboratives de distribu-
tion appelées centres de consolidation et de distribution (CCC), gérées par des prestataires
logistiques. Source : Boris Mahieux, « Les éditeurs s’engagent dans la supply chain verte »,
01 Informatique, 4 juin 2009.

159
Partie 2 Dossier 6
Les stratégies innovantes des entreprises La supply chain verte

Le niveau du prix du pétrole


Les contraintes réglementaires ont peu pesé jusqu’à présent sur la SCV. Cepen-
dant, l’augmentation du prix du pétrole en 2007 et au premier semestre 2008 a
conduit les entreprises à réviser leur schéma logistique et à s’intéresser à l’impact
environnemental de leurs activités, en réduisant par exemple le niveau de services
afin de faire baisser les coûts et le gaspillage. Toutefois, la chute du prix du pétrole
et la crise économique ont remis en cause ces considérations. Les entreprises doi-
vent-elles dès lors déterminer à quel prix du pétrole il leur est possible d’adopter
une SCV, en phase avec le développement durable ?
Lectures utiles

J.J. Bacallan, « Greening the Supply Chain », Business and Environment, vol. 16, n° 5,
2000, p. 11-12.
V. Carbone et V. Moati, « Du “green washing” aux supply chains vertes : une perspective
néo-institutionnelle », Actes de la conférence de l’AIMS, Grenoble, juin 2009.
O. Noyer, « La “supply chain” verte ne connaît pas la crise », Les Échos, 18 mai 2009.
M. Pagell et Z. Wu, « Building a More Complete Theory of Sustainable Supply Chain
Management Using Case Studies of 10 Exemplars », Journal of Supply Chain management,
vol. 45, n° 2, 2009, p. 37-56.
P. Rao et D. Holt, « Do Green Supply Chains Lead to Competitiveness and Economic
Performance ? », International Journal of Operations & Production Management, vol. 25,
n° 9, 2005, p. 898-916.

Voir aussi…
La libéralisation des marchés de l’énergie dans l’Union européenne (Partie 1 – Dossier 14)
Le nouvel enjeu du climat : quels risques pour les firmes ? (Partie 1 – Dossier 17)
© Groupe Eyrolles

Sunnco : la start-up du soleil (Partie 2 – Dossier 5)


La gestion de l’eau : les atouts de la technologie (Partie 2 – Dossier 7)
L’éco-responsabilité des technologies de l’information (Partie 2 – Dossier 8)
De la logistique à la supply chain (Partie 3 – Dossier 6)

160
Dossier 7
La gestion de l’eau : les atouts de la technologie
La gestion de l’eau : les atouts de la technologie
Inégalement répartie, distribuée et consommée, l’eau, ressource fort précieuse, est
source de tensions et risque d’amener le tiers de la population, soit 3 milliards
d’individus, contre 700 millions aujourd’hui, à vivre sous un stress hydrique1. Ces
préoccupations conduisent les entreprises à déployer des stratégies permettant de
lutter contre ou au moins d’atténuer la raréfaction de l’eau.
Problématique

Les stratégies de l’eau : entre espoir et impasse


La gestion de l’eau suscite une multitude de questionnements susceptibles d’être
regroupés en trois axes : technologique (développement du dessalement de l’eau de
mer, mise en place de stations d’épuration, construction de barrages, etc.), finan-
cier (mobilisation de capitaux pour financer les grands travaux) et économique
(régulation de l’allocation des ressources au moyen des instruments de marchés
tels que le marché des émissions de CO2, celui des eaux polluées, etc.). L’axe tech-
nologique, contrôlé essentiellement par les entreprises, vise à permettre la crois-
sance de l’offre d’eau douce, nécessaire pour assurer la croissance. Les stratégies de
Coca-Cola et de Stoc Environnement, deux entreprises, s’efforcent de répondre à
ce défi de façon différenciée.

Les trois usages principaux


Moins de 3 % de l’eau existante dans le monde est douce. 2,5 % de cette eau est
immobilisée sous forme de glace. Ne reste dès lors pour satisfaire les besoins de
l’humanité que 0,5 %. Cette eau est disponible dans les aquifères (10 millions de
km3), les précipitations sur les sols (119 000 km3), les lacs (91 000 km3), les réser-
voirs artificiels (5 000 km3) et les rivières (2 120 km3). 4 000 km3 sont prélevés
par les activités humaines au niveau mondial. L’eau est utilisée à hauteur de 70 %
dans l’agriculture, principalement pour l’irrigation. Elle sert à hauteur de 22 %
pour la production de l’énergie – hydroélectricité, électricité nucléaire ou thermi-
que – et pour la production industrielle dans les procédés ou comme intrants dans
les produits. Enfin, elle sert pour les usages domestiques – boisson, alimentation,

1. L’indice de stress hydrique est fondé sur l’estimation de la quantité de ressources en eau renou-
© Groupe Eyrolles

velable (de surface et souterraines) moyenne par habitant et par an, comparée au besoin en eau
individuel calculé en prenant comme base un pays développé sous un climat semi-aride
(M. Falkenmark, J. Lundquist et C. Wildstrand, « Macro-Scale Water Scarcity Requires Micro-
Scale Approaches : Aspects of Vulnerability in Semi-Arid Development », Natural Resources
Forum, vol. 13, 1989, p. 258-267).

161
Partie 2 Dossier 7
Les stratégies innovantes des entreprises La gestion de l’eau : les atouts de la technologie

hygiène – à hauteur de 8 %. Par ailleurs, les prélèvements ne sont pas tous


employés, puisque 1 500 km3 sont rejetés dans le milieu naturel chaque année
après usage.

Les pressions sur les ressources en eau


Émanant des activités humaines, ces pressions peuvent soit réduire la quantité
d’eau disponible, soit modifier sa qualité. Les premières pressions ont pour origine
la surexploitation (tant des eaux de surface que souterraines) pour les besoins
urbains et agricoles, la transformation du paysage (via la déforestation et les cultu-
res industrielles qui conduisent à la détérioration des cycles de l’eau), le change-
ment climatique (se traduisant par l’intensification du stress hydrique), l’accès à
l’énergie (nécessaire pour le pompage et le transport). Les deuxièmes pressions
proviennent de la pollution (issue de l’agriculture, de l’industrie et des ménages) et
de l’exploitation inadéquate (activités agricoles, réalisations de routes, surconsom-
mation individuelle, etc.). D’autres pressions sont à craindre pour l’avenir. Elles
sont liées à la croissance démographique (8 milliards de personnes sur terre en
2025), à l’amélioration du niveau de vie (particulièrement dans les pays émer-
gents), au développement continu des activités (industrielles et agricoles), à
l’accroissement de l’urbanisation (5,2 milliards d’individus en ville en 2025) et à la
poursuite du changement climatique (plus de 1,6 % selon le Groupe d’experts
intergouvernemental sur l’évolution du climat, GIEC)1.
Le cœur du sujet

Des initiatives stratégiques significatives


Face aux pressions actuelles et à venir, les entreprises sont amenées à réfléchir à des
solutions fondées sur la révision de leurs comportements en tant qu’usagers de
l’eau et sur la mise en place d’une offre permettant de traiter et d’assainir l’eau.

À retenir Les changements de comportements


■ ISE Water Index (HHO) : indicateur créé des usagers de l’eau
en janvier 2006.
■ Indicateur suivant 36 entreprises enga- Ils portent sur la réduction de l’intensité hydri-
gées dans la distribution de l’eau, la fil- que dans l’industrie, via l’éco-conception
tration et d’autres technologies. (développement de produits respectueux de
■ Progression de 5 % depuis le début de
l’environnement), l’écologie industrielle (modi-
2008.
© Groupe Eyrolles

■ Augmentation de plus de 36 % depuis fication des flux entrants et sortants), l’écono-


sa création en 2006. mie de fonctionnalité (vente de l’usage du

1. Source : EpE (Entreprises pour l’environnement), « L’eau à l’horizon 2025 », août 2008.

162
Partie 2 Dossier 7
Les stratégies innovantes des entreprises La gestion de l’eau : les atouts de la technologie

produit et non du produit lui-même). Ils ont trait à l’accroissement du rendement


agricole par le biais de cultures qui ne nécessitent pas beaucoup d’eau et par une
meilleure gestion de l’eau dans les cultures. À cet égard, la technique du goutte-à-
goutte conduit à lutter contre la déperdition de l’eau. Enfin, ils sont relatifs à la
récupération et à la réutilisation des eaux de pluie, particulièrement quand la qua-
lité potable n’est pas requise (diminution des consommations en eau potable, eau
gratuite, autonomie et investissement faible).

L’écologie industrielle de Coca-Cola


L’eau est une matière première essentielle du pro- Zoom sur
duit fabriqué par Coca-Cola. À l’instar des autres Les résultats de Coca-Cola
firmes de l’industrie alimentaire, l’eau est utilisée ■ Passage de la quantité totale d’eau utili-
comme intrant dans les produits, comme fluide sée par litre de boisson produite de
dans différentes phases des processus (rinçage des 1,54 l d’eau en 2005 à 1,46 l en 2007,
installations, lubrification, etc.) et pour des utili- puis 1,4 l en 2008, soit une économie
de 200 millions de litres d’eau par rap-
sations secondaires. Dès 2005, la firme états-
port à 2005.
unienne a décidé d’optimiser l’utilisation de ■ Utilisation d’un jardin filtrant dans l’usine
l’eau. Elle s’est défini à cet égard un objectif de de Grigny en France pour tenir compte
baisse de 10 % sur trois ans de ses consomma- des eaux rejetées en milieu naturel.
tions en Europe. Elle a répertorié alors les princi- ■ Engagement par Coca-Cola de baisser

paux points d’utilisation susceptibles d’être de 5 % la quantité de plastique utilisée


dans son packaging et à terme d’attein-
optimisés. dre un litre d’eau consommé pour un
Cette démarche a permis de sensibiliser les salariés litre produit.
et a conduit à de significatives économies d’eau ■ Efforts couronnés de succès notamment
en termes d’images : décernement par le
via des opérations assez simples, telles que le rem-
Centre mondial de l’environnement
placement de buses de rinçage sur les lignes de (World Environment Center, WEC) en
production, ou au moyen d’investissements 2009 de sa 25e médaille d’or annuelle de
importants liés aux systèmes de recyclage des la réalisation internationale d’entreprise
eaux de procédé. On a également eu recours à en développement durable (Gold Medal
des solutions de remplacement de l’eau en utili- for International Corporate Achievement
in Sustainable Development).
sant l’air filtré et ionisé pour le rinçage des condi-
Source : www.infos-eau.blogspot.com/2009
tionnements vides, par exemple. Coca-Cola s’est
aussi intéressé à la collecte des eaux de pluie.

Les changements de service d’eau et d’assainissement


© Groupe Eyrolles

Il y a d’abord le traitement et la réutilisation des eaux usées. Il s’agit de la produc-


tion d’eau pour l’industrie et l’irrigation agricole et de la production d’eau potable
(de multiples avantages sont associés au recyclage : réduction de l’eau en amont,
baisse des déchets en aval, économie d’énergie, etc.).

163
Partie 2 Dossier 7
Les stratégies innovantes des entreprises La gestion de l’eau : les atouts de la technologie

La détection des fuites dans les réseaux constitue le deuxième changement de cette
catégorie. Les entreprises de gestion de l’eau développent des systèmes permettant
d’assurer une surveillance continue du réseau d’eau à distance. Deux systèmes
dominent : la technique de détection acoustique et le gaz traceur (injection d’un
gaz inerte dans le réseau d’eau sous pression, détection de ce gaz à la surface du sol
lorsqu’il s’échappe à l’endroit où il y a une fuite).
Enfin, le dessalement de l’eau de mer est le troisième élément. Il peut être thermi-
que (vaporisation de l’eau pour séparer les sels qu’elle contient) ou membranaire
(passage de l’eau sous pression via une membrane qui laisse passer l’eau tout en
retenant les sels, les bactéries et les virus).

Zoom sur Le traitement de l’eau


Stoc Environnement par Stoc Environnement
■ PME, gérant : Joël Robin.
■ 9 salariés.
Créée en 1987 dans le Var pour faire de l’assai-
■ Chiffre d’affaires : 562 000 euros nissement, Stoc Environnement a pris son envol
(2005) ; 1,396 million d’euros (2007). en avril 2000 quand elle a été reprise par Joël
■ 1er fabricant français avec le produit Robin et sa holding familiale. Intégrant ou anti-
phare : la micro-station d’épuration cipant les textes réglementaires portant sur
OXY 8.
■ Lancement, en décembre 2008, d’une
l’assainissement non collectif, elle s’est intéressée
solution de filtration membranaire, à l’environnement. Elle a pu développer un
nommée Membrano, en complément de purificateur d’air destiné à éliminer les virus et
son produit phare et en anticipant la mise
les bactéries dans les milieux médicaux, les
en place de la norme européenne milieux fréquentés par les enfants ou les lieux de
EN12566-7 (réutilisation des eaux usées).
vie des personnes asthmatiques. Elle a surtout
■ Clients : particuliers (60 %), collectivi-
tés (10 %), industrie (30 %). réalisé une micro-station individuelle d’épura-
Source : www.stoc-environnement.eu
tion écologique et innovante, dont le brevet a été
déposé en 2001. Le marché est prometteur puis-
que de nouvelles normes ont été imposées en 2006 aux propriétaires d’une maison
individuelle située dans une zone d’assainissement non collectif. Stoc Environne-
ment a passé avec Maillard Industrie un accord de production de la micro-station,
qui permet également la réutilisation de l’eau jusqu’à sa potabilisation.
Les enjeux

Conjugaison de l’économie et de la responsabilité


Outre la pression des pouvoirs publics, les entreprises sont poussées par les diffé-
© Groupe Eyrolles

rents besoins à trouver des solutions, d’autant plus qu’il n’existe pas de produit subs-
titut à l’eau, contrairement aux énergies fossiles. Certes, il est possible de jouer sur
l’élasticité de la demande, mais seulement jusqu’à un certain point. Dès lors, le rôle
de la technologie pour résoudre le problème de l’approvisionnement semble crucial.

164
Partie 2 Dossier 7
Les stratégies innovantes des entreprises La gestion de l’eau : les atouts de la technologie

Le rôle des start-up


Elles semblent être au cœur de ce processus, comme elles le furent lors du décol-
lage d’Internet. Des entreprises importantes s’intéressent à leurs innovations, à
l’image de General Electric qui a acquis en 2006 l’entreprise Zenon, spécialisée
dans les membranes d’infiltration. En même temps, ces grandes firmes ne voulant
pas « essuyer les plâtres » utilisent la voie de l’externalisation de la recherche et
développement.

Une remise en cause avisée des business models


L’attention accordée à l’eau peut conduire les firmes à des comportements plus
sobres luttant contre le gaspillage. Cela signifie que, certes, le dessalement ou le
recyclage des eaux usées conçus de façon innovante par les entreprises de gestion
de l’eau sont importants, quoique coûteux, mais que les possibilités d’économie et
de réutilisation sont loin d’être négligeables. Dès lors, la prise de conscience des
firmes est autant le fait de celles qui utilisent l’eau que de celles dont le métier est
de la gérer. Par ailleurs, la question de l’eau, bien social par définition, est l’occa-
sion pour les entreprises de faire converger l’intérêt général avec les intérêts privés,
et seule cette convergence est source de pérennité.
Lectures utiles

A. Brun et F. Lasserre (dir.), Politiques de l’eau – Grands principes et réalités locales, Québec,
Presses de l’université du Québec, 2006.
A. Frérot, L’Eau, pour une culture de la responsabilité, Autrement, 2009.
P. Ricardo, « L’eau, la question sociale du XXIe siècle », www.blog.mondediplo.net/2008-
11-30-L’eau-la-question-sociale-du-XXIeme-siecle
A. Taithe, L’Eau – Un bien ? Un droit ? Tensions et opportunités, UNICOMM,
novembre 2008.
« Les start-up de l’eau ? Un pari judicieux », www.greenunivers.com, 6 août 2008.
« Les entreprises mobilisées contre les pénuries d’eau », www.greenunivers.com,
9 septembre 2008.

Voir aussi…
© Groupe Eyrolles

La libéralisation des marchés de l’énergie dans l’Union européenne (Partie 1 – Dossier 14)
Sunnco : la start-up du soleil (Partie 2 – Dossier 5)
La supply chain verte (Partie 2 – Dossier 6)
L’éco-responsabilité des technologies de l’information (Partie 2 – Dossier 8)

165
Dossier 8
L’éco-responsabilité des technologies de l’information
L’éco-responsabilité des technologies de l’information
Le secteur de l’informatique est resté longtemps épargné par les problématiques du
développement durable et du réchauffement climatique. Mais face aux pressions de
l’opinion publique, à l’émergence de nouvelles réglementations et à ses effets exter-
nes – une pollution plus forte que celle du secteur aérien, 2 % des émissions de CO2
mondiales occasionnées par les technologies de l’information et de la communcation
(TIC), 1 milliard de PC utilisés aujourd’hui, 2 milliards prévus en 2014, 20 à
50 millions de tonnes d’e-déchets générés à travers le monde chaque année1 –, il est
contraint de se repenser.
Problématique

Le Green IT, chimère ou réalité de demain ?


Les stratégies Green des entreprises – maîtrise de la consommation d’énergie,
diminution des rejets polluants, baisse des émissions de carbone, etc. – jouent un
rôle de plus en plus important dans les choix de leurs clients2. En matière informa-
tique, le Green IT ne vise pas à cesser d’investir dans les ordinateurs et les logiciels,
dans la mesure où l’informatique a également des effets bénéfiques, par exemple
sur la réduction des déplacements via les conférences sur le Web et sur la consom-
mation de papier par la dématérialisation. Cependant, en l’absence de contraintes
institutionnelles fortes, le Green IT n’est envisageable que s’il produit un avantage
financier ou en termes d’image.

Le dépassement de la puissance
Au milieu des années 1990, la puissance de traitement3 était l’objectif prioritaire
du secteur informatique. Cette course avait donné naissance à la fameuse loi
Moore (du nom d’un cadre de l’entreprise états-unienne Intel), qui stipule qu’à
prix constants, la puissance des processeurs doublait tous les douze à dix-huit
mois. Cette loi, devenue quasiment un dogme, a touché tous les domaines de

1. Source : Global Action Plan, décembre 2007.


2. Cf. Étude IDC : Green ICT France, communiqué de presse, mars 2009.
3. Ainsi, le calculateur Eniac lancé en 1946 avait les caractéristiques suivantes : 357 ops, 150 KW
© Groupe Eyrolles

pour 357 opérations par seconde, avec 17 500 tubes à vide, 30 tonnes, 167 m2 ; celui du CEA,
de 50 teraflops, mis en place en 2005-2006, affichait 4 352 processeurs, 10 To de mémoire,
consomme 1,8 MW (3 MW au total), 2 000 m2 ; enfin, le RoadRunner d’IBM affiche
aujourd’hui 1,026 petaflops, 12 960 processeurs powerXCell modifiés, 6 480 AMD Opterons
bi-cœurs, 102 To de mémoire, consomme 3 MW et nécessite 1 000 m2.

166
Partie 2 Dossier 8
Les stratégies innovantes des entreprises L’éco-responsabilité des technologies de l’information

l’informatique et a correspondu à une époque de développement important des


technologies Internet et des données à traiter, qu’il fallait gérer, stocker et analyser,
au moyen de puissances de traitement de plus en plus importantes et de capacités
accrues de stockage de données, qu’il a fallu localiser dans des centres de données
puissants et consommateurs d’énergie. Aujourd’hui, la donne a changé, puisque
avec l’augmentation du coût de l’énergie et la mise en place de réglementations
coercitives, il faut considérer l’informatique autrement, par le développement de
technologies de l’information vertes, popularisées sous le vocable « Green IT ».

La nature des technologies vertes de l’information


Identifié comme l’un des dix sujets du moment du côté des entreprises par le
Gartner Group, le Green IT est né avec les premiers composants verts et efficients
sur le plan énergétique. Ces composants avaient été récompensés en 1992 par le pro-
gramme états-unien EnergyStar, mis en place par l’Environmental Protection
Agency pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et promouvoir les économies
d’énergie. Il prend la forme d’un label apposé sur différents produits qui respectent
les normes environnementales, tels que les ordinateurs ou les éclairages. Ce qui est
considéré désormais comme Green IT est relatif à l’étude et la pratique de ressources
informatiques de manière efficace et respectueuse de l’environnement, c’est-à-dire
l’utilisation des ressources avec un impact minimal sur l’environnement et l’engage-
ment en termes de responsabilités sociales en minimisant les émissions de carbone.
Le cœur du sujet

Fondements et caractéristiques du Green IT


Faisant l’objet d’une attention soutenue depuis quelques années, la démarche
Green IT s’appuie sur une nouvelle conception des produits et services TIC, la mise
en place de systèmes d’information économes en énergie, la gestion des déchets
informatiques et électroniques, la prévention des risques en matière de santé.

Les fondements du développement du Green IT


L’accélération du développement du Green IT ces dernières années est due à plu-
sieurs causes : hausse générale du coût de l’énergie et des coûts de gestion des équi-
pements (doublement des coûts d’énergie et de gestion des centres de données entre
1996 et 2008 alors que les coûts des serveurs sont restés constants), augmentation
de la puissance des serveurs, remise en cause de l’approche traditionnelle OSOA
© Groupe Eyrolles

(one server, one application ; « un serveur, une application »), densité des composants
se traduisant par une augmentation des émissions de chaleur et des besoins en cli-
matisation, émergence de nouvelles réglementations imposant le contrôle des émis-
sions de CO2 et le recyclage des produits, recherche de différenciation par des

167
Partie 2 Dossier 8
Les stratégies innovantes des entreprises L’éco-responsabilité des technologies de l’information

produits plus respectueux de l’environnement, émergence de réglementations pour


les centres de données (data centers) ne respectant pas la directive RoHS (Restriction
of the use of certain Hazardous Substances in electrical and electronic equipment, ou
« restriction de l’utilisation de certaines substances dangereuses dans les équipe-
ments électriques et électroniques »), augmentation significative des coûts de
l’immobilier et nécessité de maintenir la continuité du service rendant difficile
l’extension des centres de données, obsolescence ou saturation des infrastructures
électriques en raison de l’accroissement de la densité des équipements, recherche
d’une meilleure gestion des technologies des centres de données afin de les rendre
plus disponibles, plus productifs et de faire diminuer les coûts opérationnels.

Les caractéristiques clés du Green IT


Les stratégies du Green IT concernent une nouvelle conception des produits et servi-
ces TIC, qui se définit par la mesure en matière d’impacts environnementaux des
équipements TIC (sur tout leur cycle de vie) et des logiciels (consommation d’éner-
gie), et par la prise en compte des éco-labels. Elles ont trait également à des systèmes
d’information économes en énergie, qui passent par la virtualisation (cf. infra) des ser-
veurs et des outils de stockage. Elles portent en troisième lieu sur la gestion des déchets
informatiques et électroniques. Il s’agit en l’occurrence de les valoriser et de les recycler
en respectant la réglementation européenne et mondiale pour le traitement des e-
déchets, à savoir la directive WEEE (Waste Electrical and Electronic Equipment Direc-
tive), la directive RoHS et la convention de Bâle (sur le trafic de déchets dangereux).
Enfin, elles concernent la prévention des risques de santé. La démarche porte sur la
réduction des substances dangereuses dans la fabrication des équipements TIC. Le
débat reste d’actualité s’agissant de la nocivité des ondes électromagnétiques et de la
communication sans fil (téléphonie, antennes-relais, Wi-Fi…).

Localisation du Green IT
Les stratégies du Green IT sont susceptibles de se dérouler sur quatre niveaux.
D’abord, au niveau des centres de données, elles visent à : redéfinir l’architecture des
systèmes informatiques, qui passe d’une approche en termes de silos à une approche
globale ; réduire le gaspillage de l’énergie ; baisser les consommations de composants
électroniques (chipsets) et de serveurs ; améliorer l’utilisation des serveurs ; virtualiser
les serveurs et le stockage. Ensuite, au niveau des terminaux et des PC, elles cher-
chent à gérer l’énergie par Advanced Configuration and Power Interface (ACPI), qui
permet de contrôler la gestion de l’énergie par le système d’exploitation à l’aide de
© Groupe Eyrolles

modules d’alimentation (80PLUS) qui réduisent la consommation d’énergie et la


chaleur dégagée, et de modems displays pour réduire la quantité d’électricité utilisée.
Le troisième niveau concerne le recyclage des serveurs. Des ordinateurs devenus
obsolètes sur certaines fonctions peuvent être redéployés en interne ou en externe, et

168
Partie 2 Dossier 8
Les stratégies innovantes des entreprises L’éco-responsabilité des technologies de l’information

des consommables (cartouches d’imprimante, papier, batteries) peuvent être recy-


clés. Enfin, le dernier niveau est relatif aux facteurs humains et consiste à faire parti-
ciper les collaborateurs de l’entreprise aux initiatives Green IT : éteindre les lumières
et les ordinateurs, utiliser la téléconférence et la vidéoconférence pour faire baisser le
besoin de se déplacer, employer la voix IP (VoIP) pour diminuer l’infrastructure télé-
phonique en partageant les câbles Ethernet existants.

La virtualisation, une dimension clé du Green IT


La virtualisation rend les logiciels indépendants des machines physiques en permet-
tant la cohabitation de plusieurs systèmes d’exploitation et applications sur un
même serveur. Le nombre de serveurs à acquérir, à alimenter et à maintenir est ainsi
réduit. En outre, la mise en réseau du stockage conduit de multiples serveurs à par-
tager un même système de stockage et permet de soulager les disques des serveurs.
Dès lors, la virtualisation a pour avantage d’optimiser l’utilisation des serveurs. Au
niveau des serveurs eux-mêmes, elle conduit à partager les ressources, à assurer la
continuité de l’activité, à augmenter la disponibilité des applications, à faciliter la
gestion des pointes de trafic, à améliorer l’utilisation des machines, et à réduire les
coûts (énergie, superficie, etc.). Au niveau des capacités de stockage, elle permet le
partage des ressources de stockage, la diminution du gaspillage, l’augmentation de
la flexibilité, la facilitation de la migration des données, et la réduction des coûts
(énergie, superficie). Au niveau des postes de travail, elle facilite les tâches adminis-
tratives, elle permet l’exécution d’applications stockées ailleurs et l’accès à distance
d’applications d’entreprise, elle conduit à la réduction des coûts d’énergie.

Lancement d’un datacenter nouvelle génération


Business & Decision, consultant et intégrateur de électrique, Schneider Electric s’engage à faire baisser
systèmes (CIS) international, représenté par Busi- de 10 % à 30 % la facture énergétique et les émis-
ness & Decision Interactive Eolas, spécialisé dans sions de CO2 de ses clients, ce qui est tout à fait
l’hébergement, a fait appel à Intel, Schneider Electric approprié à des datacenters, déployant des techno-
et SAIEM Grenoble Habitat (comme maître logies comme la virtualisation, nécessitant une
d’ouvrage) pour développer un projet de datacenter. consommation élevée en alimentation électrique et
En effet, l’augmentation des données et des systè- en refroidissement. Quant à Intel, sa présence dans
mes d’information nécessitent de façon croissante le projet s’explique par son savoir-faire en matière de
une qualité de service élevée et des plates-formes nouveaux processeurs et de nouvelles architectures
d’hébergement très denses. Celles-ci sont devenues de serveurs conduisant à diviser par dix la consom-
sources d’une importante consommation d’énergie mation énergétique des serveurs et augmentant dix
(en électricité et en climatisation). Dans cette perspec- fois leur densité et leur puissance de calcul. En fin de
© Groupe Eyrolles

tive, il est impératif de réfléchir à des datacenters compte, le but de ce Datacenter Green est d’offrir
ayant une haute densité électronique, une forte une qualité de service élevée, fondée sur des techno-
maîtrise de la qualité en termes de services et une logies de pointe et permettant des économies
efficience énergétique satisfaisant aux normes envi- d’énergie et d’argent.
ronnementales. Comme spécialiste de la distribution Source : www.fr.businessdecesion.com, 18 février 2008.

169
Partie 2 Dossier 8
Les stratégies innovantes des entreprises L’éco-responsabilité des technologies de l’information
Les enjeux

Des résultats peu probants et des défis à relever


Loin d’être une mode, les stratégies Green s’efforcent de réduire les coûts de l’éner-
gie et les émissions de carbone, de satisfaire aux réglementations et aux mesures
politiques et, partant, d’améliorer l’image de l’organisation et son impact sur la
société. Ces efforts passent par une meilleure maîtrise du parc PC, un aménage-
ment approprié des centres de données, une baisse des déplacements profession-
nels grâce à la téléprésence. En même temps, bien que les projets Green semblent
focaliser l’attention d’un certain nombre d’entreprises, peu nombreuses sont celles
qui se lancent vraiment dans l’aventure, d’autant plus que la crise actuelle
influence les décisions, et que les pressions portent sur des choix en relation avec
les problématiques métiers ou applicatives.

Deux domaines émergents


Toutefois, après la première vague Green IT qui a stimulé la virtualisation, deux
domaines retiennent l’attention. Le premier est relatif à l’optimisation de l’infras-
tructure informatique, pour réduire la consommation d’énergie et suivre le cycle
de vie des équipements en tenant compte tant de leur production que de leur recy-
clage. Il suppose des choix intégrant des effets environnementaux des matériels et
des logiciels. Le second porte sur l’aide susceptible d’être apportée par les direc-
tions de services informatiques aux différentes activités des entreprises dans
l’objectif de mieux contrôler l’empreinte environnementale. Il s’agit en l’occur-
rence de s’intéresser à l’organisation interne des entreprises et à leurs processus
internes afin de réfléchir aussi bien en termes d’économie qu’en termes
d’empreinte carbone, dans le respect des principes de développement durable,
dont la mesure n’est guère aisée.

Une mutation certaine


Le constat aujourd’hui est que les méthodes, les pratiques et les modes opératoires
ne sont pas clairs. De surcroît, il est peu facile d’en apprécier l’apport sur le plan de
la bonne gestion des entreprises. Dès lors, le Green IT doit aller au-delà de l’affi-
chage de bonnes intentions pour être crédible.
© Groupe Eyrolles

170
Partie 2 Dossier 8
Les stratégies innovantes des entreprises L’éco-responsabilité des technologies de l’information
Lectures utiles

F. Bensebaa et F. Boudier, « Gestion des déchets dangereux et responsabilité sociale des


firmes : le commerce illégal de déchets électriques et électroniques », Développement dura-
ble et territoires, Varia, mis en ligne le 27 février 2008, http://developpementdurable.
revues.org/index4823.html
F. Bergé, R. Bonnet, F. Bordage et Y. Serra, « Comment rendre son système écorespon-
sable », 01 Informatique, 23 juin 2009.
F. Bergé, R. Bonnet, F. Bordage et Y. Serra, « L’informatique verte servira de modèle pour
d’autres évolutions », 01 netPro, 4 juin 2009.
F. Bordage, « Vers des PC de moins en moins énergivores », Les Échos, 18 juin 2008.
« Greenpeace : l’IT verte dans le rouge », Datanews, 5 juin 2009.
« Green computing », The Economist, 8 février 2008, www.economist.com
A. Mbida, « La virtualisation se heurte au mur de l’interopérabilité », 01 Informatique,
11 juin 2009.
« Technologies vertes : création d’un groupe de travail Green IT », Les Échos, 23 décembre
2008.

Voir aussi…
Les énergies renouvelables : où en sont l’Union européenne et la France ?
(Partie 1 – Dossier 16)
© Groupe Eyrolles

Sunnco : la start-up du soleil (Partie 2 – Dossier 5)


La supply chain verte (Partie 2 – Dossier 6)
La gestion de l’eau : les atouts de la technologie (Partie 2 – Dossier 7)
Combien coûte l’informatique ? (Partie 3 – Dossier 10)

171
Dossier 9
Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente
Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente
Leader mondial des produits pharmaceutiques, Pfizer a vu ses ventes chuter de
façon drastique en 2007 et a affiché une de ses performances les plus médiocres de
la dernière décennie. Concentré par le passé sur la création de « blockbusters » (des
médicaments générant 800 millions d’euros de chiffre d’affaires environ), il voit
son business model fragilisé par le vieillissement de son portefeuille de produits,
par l’expiration du brevet d’un certain nombre de médicaments et par la faible
avancée des produits en recherche et développement (R&D). Retrouver la crois-
sance apparaît inéluctable mais ardu, d’autant plus que le médicament a ten-
dance à ressembler de plus en plus à un bien de consommation.
Problématique

Les blockbusters comme vaches à lait : la fin d’une époque ?


L’expiration, en 2011, du brevet du produit phare de Pfizer, le Lipitor (un anticho-
lestérol), qui assure un quart du chiffre d’affaires va entraîner un important
manque à gagner, qu’aucun produit en développement ne semble pouvoir rempla-
cer. Dans cette perspective, Pfizer, tout en menant sans répit une politique de
réduction des coûts, semble évoluer vers une nouvelle stratégie, conjuguant la revi-
talisation de son pipeline (portefeuille de produits en développement) et l’entrée
sur le marché prometteur de la biotechnologie.

De la pénicilline à la biotechnologie
Fondé en 1849 par les deux cousins Charles Pfizer et Charles Erhart sous le nom de
Charles Pfizer and Company à Brooklyn, New York (États-Unis), Pfizer a été pion-
nier, au cours des années 1940, dans la production de masse de la pénicilline, ce qui
conduisit à sa fortune et à son entrée en Bourse en 1942. La firme se déploya à partir
de 1951 au niveau international et développa en 1971 la division de la recherche
centrale au niveau mondial combinant la R&D pharmaceutique, agricole et chimi-
que. En 1988, la division agricole prit le nom de division « santé animale ». Les
années 2000 furent consacrées à des cessions et à des fusions-acquisitions majeures :
fusion entre Pfizer et Warner-Lambert en 2000 ; acquisition de Pharmacia en 2003 ;
vente d’une partie des produits grand public (comprenant entre autres Nicorette et
© Groupe Eyrolles

Sudafed) aux laboratoires Johnson & Johnson en 2006 ; rachat des laboratoires
Encysive Pharmaceuticals, spécialisés dans la biotechnologie en 2008. Mais surtout
l’année 2009 vit l’acquisition de l’entreprise états-unienne Wyath, qui constitua l’un
des plus gros rachats de l’histoire, et qui donna naissance à un « géant » de l’industrie
pharmaceutique.

172
Partie 2 Dossier 9
Les stratégies innovantes des entreprises Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente

Les deux segments clés de Pfizer


Le premier segment – pharmaceutique – porte sur les produits destinés au traite-
ment des maladies cardio-vasculaires et métaboliques, des désordres du système
nerveux central, de l’arthrite, des maladies respiratoires et infectieuses, des condi-
tions urogénitales, du cancer, des maladies des yeux, des désordres endocriniens et
des allergies. Les médicaments principaux proposés sont : Lipitor (cholestérol),
Norvasc (hypertension et angines), Zoloft (antidépresseur), Celebrex (arthrite),
Neuronin (épilepsie), Zithromax (bronchite, pneumonie), Viagra (troubles de
l’érection), Zyrtec (allergies), Bextra (arthrite), Xalatan (glaucome). Le second
segment est relatif à la santé animale et vise à prévenir et à guérir les maladies du
bétail et des animaux de compagnie. Sont proposés dans ce segment les parasitici-
des, les anti-inflammatoires, les vaccins, les antibiotiques, et les médicaments liés.
Les produits principaux comprennent Revolution (parasiticide pour animaux de
compagnie), Rimadyl (anti-inflammatoire), Clavamox/Synulox (antibiotique),
RespiSureOne et Boci-Shoeld Gold (vaccins).
Le cœur du sujet

La transformation du secteur pharmaceutique :


une nécessaire mutation
À l’instar de ses concurrents, Pfizer est confronté à la baisse de la productivité de la
recherche traditionnelle, fondée sur la synthèse chimique, qui ne permet plus
d’assurer une croissance durable. De surcroît, il doit faire face à la perte de près de
70 % des revenus réalisés sur son portefeuille produits de 2007 à l’horizon 2015.
Cette évolution correspond à une mutation du secteur pharmaceutique (malgré
l’existence de barrières à l’entrée – autorisations de mise sur le marché des médica-
ments – et la régulation des prix remboursés), qui le contraint à trouver une nou-
velle approche stratégique, sans laquelle sa pérennité risque d’être remise en cause.

Les attributs de l’ancien modèle


Le secteur pharmaceutique est caractérisé par un type de recherche particulier :
développement très aléatoire du médicament jusqu’à la fin des essais cliniques ;
durée longue du développement (10 ans) ; contraintes réglementaires drastiques ;
coût important (1 milliard d’USD environ ; mise sur le marché coûteuse en raison
du nombre d’acteurs à convaincre). Cela signifie que les laboratoires disposent en
© Groupe Eyrolles

général de dix ans pour rentabiliser les investissements en R&D. Dès lors, ils ont
été incités à faire de la recherche pour produire continuellement de nouvelles
molécules, développer des médicaments, mener les tests cliniques et mettre en
marché ces médicaments. Ainsi, les laboratoires réussissaient à compenser les

173
Partie 2 Dossier 9
Les stratégies innovantes des entreprises Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente

pertes de revenus liées aux pertes de brevets, qui permettent aux entreprises fabri-
quant des produits génériques de les produire et de les vendre à un coût plus faible.

Zoom sur La nouvelle donne


Les chiffres clés de Pfizer Elle a trait d’abord à l’incapacité des laboratoires
■ Chiffre d’affaires (2008) : 48 296 mil-
lions d’USD.
pharmaceutiques de compenser les pertes de bre-
■ Résultat opérationnel (2008) : 9 694 vets par la disponibilité de pipelines bien fournis,
millions d’euros. d’autant que les blockbusters sont susceptibles de
■ Chiffre d’affaires par divisions : pharmacie devenir de moins en moins nombreux, le progrès
(91,8 %) ; santé animale (5,5 %) ; revenus scientifique poussant à une spécialisation des
reçus d’autres firmes et autres (2,1 %).
médicaments pour des utilisations de plus en
■ Chiffre d’affaires par régions : États-Unis
(47,8 %) ; reste du monde (52,2 %). plus pointues. Les entreprises de biotechnologie
■ 57 localisations. apparaissent dans cette perspective plus efficaces
■ Principales unités : Belgique, Brésil, alors que les résultats des grandes firmes sont de
Chine, France, Allemagne, Irlande, Ita- plus en plus incertains. Elle est relative ensuite à
lie, Japon, Mexique, Porto Rico, Singa- la pression des États payeurs, dans les principaux
pour, Suède, Royaume-Uni, États-Unis.
marchés où les pouvoirs publics jouent un rôle
Sources : www.datamonitor.com et www.pfitzer.com
majeur dans le paiement des médicaments. Cher-
chant à maîtriser les dépenses de santé, les États rendent les conditions de fixation
des prix de vente de plus en plus contraignantes, exigent des laboratoires de fournir
la preuve que leurs médicaments apportent une plus-value thérapeutique impor-
tante pour être sur la liste des médicaments remboursés et justifier des prix élevés,
entraînant un déremboursement des médicaments dont les effets ne sont pas suffi-
sants et qui favorise la substitution par les génériques dès que les brevets expirent.

Les principaux défis de Pfizer


La fin annoncée du Lipitor – le seul médicament dans le monde à avoir franchi la
barre des 10 milliards d’USD en termes de ventes annuelles (13 milliards d’USD en
2008) – est le principal défi. Ce défi doit être associé à deux échecs majeurs récents.
Le premier concerne Torcetrapib, un médicament anticholestérol, dont les pre-
miers essais scientifiques avaient commencé en 1990. Au mois de décembre 2006,
Pfizer a en effet annoncé qu’il cessait le développement de son candidat blockbus-
ter, arrivé pourtant en phase III. Cette décision faisait suite à l’information donnée
par un comité indépendant sur le nombre important de décès et d’accidents
cardio-vasculaires de patients ayant testé le médicament. Ce revers, qui a coûté
800 millions d’USD en R&D, était d’autant plus important que Pfizer comptait
© Groupe Eyrolles

lier le Torcetrapib au Lipitor pour maintenir le chiffre d’affaires une fois ce dernier
tombé dans le domaine public, c’est-à-dire en 2011. L’autre échec concerne l’insu-
line inhalée Exubera. Cet antidiabétique a connu un revers commercial après sa
mise sur le marché en 2006. Subséquemment, plus précisément au mois

174
Partie 2 Dossier 9
Les stratégies innovantes des entreprises Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente

d’octobre 2007, Pfizer a renoncé à ce produit en rétrocédant ses droits à la firme


Nektar. Il semblerait que le retrait de ce médicament, mis sur le marché trop vite,
soit surtout lié à l’augmentation des cas de cancer du poumon chez les patients
l’ayant utilisé.

À nouvelle stratégie nouveau P-DG


Jeffrey Kindler a été choisi pour succéder à Hank McKinnell en 2006, afin notam-
ment de relever le défi de l’expiration du Lipitor en lui trouvant un produit de
remplacement et d’enrayer la chute constatée et prévue du chiffre d’affaires. L’arri-
vée de Kindler, auréolé de sa performance comme Chief Executive chez McDo-
nald’s, était attendue. Pfizer voulait un P-DG ayant un regard extérieur et objectif
pour traiter les défis auxquels fait face l’industrie pharmaceutique, et capable de
fournir des solutions innovatrices. Les mesures prises à son arrivée, c’est-à-dire en
2007, ont été somme toute traditionnelles, puisqu’elles ont porté sur la diminu-
tion des coûts via les licenciements et la fermeture d’usines (20 % de réduction des
forces de vente). Ce n’est qu’en 2008 que le nouveau P-DG a été plus innovant et
a cherché des opportunités de long terme.

La diversification géographique
Des mesures de déploiement sur les marchés émergents en Amérique latine, en
Europe de l’Est et en Asie ont été mises en œuvre. S’appuyant sur sa présence mon-
diale, Pfizer cherche à capter les patients de ces marchés dotés d’un revenu moyen
grâce à sa gamme de produits. Il voudrait atteindre une part de marché de 6 % en
Asie avant 2012, contre 4 % en 2007, en adaptant son portefeuille aux besoins
locaux et en profitant notamment de la croissance rapide de la Chine, estimée deve-
nir un des cinq premiers marchés de santé du monde dès 2010. Dans cette perspec-
tive, Pfizer vise à étendre sa présence en Chine pour servir plus de 650 villes (alors
qu’il était présent dans seulement 110 villes en 2007), tout en développant de nou-
veaux médicaments traitant, outre les cancers « classiques », les cancers propres à
l’Asie comme ceux du foie, de l’œsophage et les cancers nasopharyngés.

Le renforcement du pipeline
Mis en place en septembre 2008, le renforcement passe par la concentration sur des
thérapeutiques jugées prioritaires et par la réallocation des ressources. De façon plus
précise, l’entreprise dispose de 100 programmes dans son pipeline (26 projets ont été
© Groupe Eyrolles

arrêtés, dont 15 à la suite de décisions stratégiques de réaffectation des ressources) : 40


en phase I, 33 en phase II, 25 en phase III et 2 en phase d’enregistrement. Depuis
septembre 2008, Pfizer a fait avancer en phase 21 programmes, dont 12 portant sur
des aires thérapeutiques identifiées comme hautement prioritaires : l’oncologie, la
douleur, le diabète, l’obésité, l’immunologie/inflammation, les psychoses et la maladie

175
Partie 2 Dossier 9
Les stratégies innovantes des entreprises Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente

d’Alzheimer. Les deux molécules en voie d’enregistrement sont le premier traitement


de la protéine JAK pour la polyarthrite rhumatoïde, administré oralement, et le
Tanezumab, un anticorps monoclonal anti-NGF (nerve growth factor), visant à
réduire la douleur de ceux qui souffrent d’ostéoarthrite au niveau des genoux. Pour
l’essentiel, Pfizer souhaite pour la période 2008-2009 lancer 15 à 20 molécules en
phase III, afin d’obtenir 28 molécules en phase III et soumettre aux autorités de
régulation 15 à 20 molécules pour indication entre 2010 et 20121.

La voie de la biotechnologie
À l’instar des autres acteurs du secteur, Pfizer compte sur la biotechnologie pour
renouer avec la croissance. En septembre 2007, Pfizer a annoncé qu’il lançait une
biothérapie et un centre de bio-innovation, basé au sud de San Francisco. Pfizer
met en place, à côté du développement interne, des partenariats avec de petites
entreprises de biotechnologie.

Les fusions-acquisitions
De multiples acquisitions ont eu lieu récemment pour aligner le pipeline de pro-
duits avec la nouvelle stratégie : Encysive Pharmaceuticals (juin 2008) ; Serenex
(mars 2008) ; Coley Pharmaceutical (janvier 2008) ; CovX (décembre 2007).
Mais la plus importante acquisition a eu lieu en janvier 2009 : c’est celle de Wyeth,
neuvième acteur mondial du secteur pharmaceutique. Ce rapprochement, parmi
les plus importants de ces dernières années (pour 68 milliards de dollars, acquisi-
tion la plus élevée depuis la fusion des groupes AT&T et BellSouth en mars 2006
pour un montant de 70 milliards d’USD), a donné naissance à un « géant » phar-
maceutique en mesure de générer 75 milliards d’USD environ de ventes annuelles.
Il vise à faire face à la crise du secteur et à la menace des génériques et à donner les
moyens d’acquérir des entreprises biotechnologiques. Certes, ce genre d’opération
stratégique ne constitue pas une solution dans l’immédiat, mais elle est susceptible
d’être financièrement bénéfique à long terme.
En termes de portefeuille, les produits de Wyeth sont prometteurs. Ainsi, Wyeth
possède des produits approuvés il y a peu par la Food and Drug Administration
(FDA) : Pristiq, un successeur à l’antidépresseur Effexor, qui a généré plus de
3,9 milliards de dollars en 2008 ; Relistor, un traitement pour la constipation ; des
antidouleurs morphiniques ; et le traitement contre l’hémophilie Xyntha. Les
produits de l’entreprise acquise sont également complémentaires de ceux de Pfizer.
Wyeth, en effet, est très actif en biotechnologie et joue un rôle clé dans le segment
© Groupe Eyrolles

porteur des vaccins, avec son produit Prevnar, qui a généré plus de 2,7 milliards
d’USD de chiffre d’affaires en 2008.

1. Source : www.pfizer.com/research/pipeline/pipeline.jsp

176
Partie 2 Dossier 9
Les stratégies innovantes des entreprises Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente

Le rapprochement a conduit à mettre en place deux entités de recherche distinctes.


La première est relative à la recherche pharmaceutique traditionnelle et la seconde
centrée sur la biotechnologie.
Les enjeux

Un pari incontournable mais risqué


Les réorganisations opérées par Pfizer face à la révolution biotechnologique, à
l’évolution de la législation sur les brevets, à l’évolution de la demande, aux chan-
gements des comportements des patients, aux contraintes financières publiques,
au raffermissement de la réglementation semblent être pertinentes et répondre de
façon appropriée aux mutations du secteur. Pfizer a ainsi pu se recentrer sur des
activités prioritaires tout en s’appuyant sur des partenariats avisés. Cette nouvelle
approche stratégique lui permettra-t-elle de reprendre son souffle ?
Il est trop tôt pour le dire dans la mesure où la menace biotechnologique est tou-
jours présente. De même que demeurent présents le développement de produits
d’automédication et le nouveau pouvoir des patients. Pfizer est également appelé à
mettre en œuvre une politique de marques face à la croissance des génériques et à
s’adresser de façon privilégiée aux patients et non aux prescripteurs. Sur ce dernier
point, le marketing traditionnel arrive en fin de cycle et n’est plus adapté aux préoc-
cupations sociales, dont la santé est un thème majeur. Il s’agit dès lors de s’éloigner
de la relation traditionnelle et pauvre médicament-patient et de réfléchir à un posi-
tionnement dépassant l’offre produit pour répondre à l’enjeu de qualité de la santé.
Lectures utiles

A. Bohineust, « Pfizer-Wyeth : fusion géante dans la pharmacie », Le Figaro, 27 janvier 2009.


J. Icart, « Le modèle “BtoB” a vécu », Pharmaceutiques, novembre 2007.
« Pfizer Development Pipeline Shows Advances in High-Priority Disease Areas », www.pfi-
zerforum.com, 2 avril 2009.
www.datamonitor.com.
www.pfizer.com

Voir aussi…
L’économie des maladies du siècle (Partie 1 – Dossier 11)
© Groupe Eyrolles

Se soigner par Internet (Partie 1 – Dossier 12)


Amgen : la fin d’une success story ? (Partie 2 – Dossier 10)
Sanofi-Aventis : une mutation nécessaire mais non sans risques (Partie 2 – Dossier 11)
Sandoz : le pari avisé de Novartis (Partie 2 – Dossier 12)

177
Dossier 10
Amgen : la fin d’une success story ?
Amgen : la fin d’une success story ?
L’EPO (érythropoïétine) est connue du grand public, notamment sportif, mais
peu connaissent son créateur, la firme états-unienne Amgen, leader mondial de la
biotechnologie, dont la stratégie repose sur l’innovation constante, la conduisant à
être pionnière sur son marché ou à développer les produits de dernière génération.
Problématique

La primauté de la recherche
Contrairement aux laboratoires pharmaceutiques traditionnels, qui se sont déve-
loppés en accordant la priorité d’abord au marketing, ensuite à la recherche et
enfin à la production, Amgen, à l’instar des entreprises de biotechnologie, a misé
d’abord sur la recherche, et dans un deuxième et un troisième temps, sur la pro-
duction et le marketing. Cette reconfiguration l’a conduit à une performance
rapide et indéniable. La pérennité de cette performance est aujourd’hui remise en
cause. Est-ce conjoncturel ou structurel ?

Les atouts de la vieille science : la biotechnologie


La biotechnologie se distingue de la pharmacie traditionnelle par le fait que les
molécules produites ne proviennent pas de structures chimiques. Quelques-unes
de ces molécules sont produites à partir de bactéries modifiées afin de fabriquer des
protéines particulières, comme les anticancéreux les plus innovants. De façon plus
globale, la biotechnologie s’intéresse à la production de molécules par des organis-
mes vivants, aux outils de biologie moléculaire, aux diagnostics de la structure
génétique de chaque individu, au génome et à l’ADN, etc. Les premiers produits à
avoir été fabriqués à partir d’organismes vivants ont été les vaccins. Ils ont été mis
sur le marché à la fin du siècle dernier. Aujourd’hui, plus de la moitié des nouveaux
produits qui arrivent sur le marché émanent de la recherche biotechnologique :
insuline pour le diabète, anticancéreux, vaccins, traitements de maladies comme la
polyarthrite, etc.

La naissance de l’EPO
Amgen a été fondé en 1980 sous le nom d’Applied Molecular Genetics (devenu
© Groupe Eyrolles

rapidement Amgen) par un groupe d’investisseurs à Thousand Oaks (près de Los


Angeles, États-Unis) pour produire des médicaments grâce au génie génétique.
Confiant la direction de l’entreprise à un chimiste – George Rathmann –, les fon-
dateurs d’Amgen ont cherché à profiter des progrès réalisés par la biologie molécu-

178
Partie 2 Dossier 10
Les stratégies innovantes des entreprises Amgen : la fin d’une success story ?

laire, dans le sillage d’une autre entreprise états-unienne, Genentech, qui avait
commencé deux ans plus tôt à cultiver de l’insuline à partir de bactéries génétique-
ment modifiées, ce qui avait donné naissance à l’insuline « recombinante ». Ils se
sont également appuyés sur les travaux d’un médecin français, Paul Carnot, qui
avait démontré en 1906 que l’érythropoïétine, une hormone sécrétée par les reins,
stimulait la production de globules rouges, améliorant ainsi l’oxygénation de
l’organisme. Il devait donc être possible de l’utiliser pour soigner l’anémie, notam-
ment en cas d’insuffisance rénale chronique. En 1989, après neuf années de
recherche, Amgen commercialisait la première EPO recombinante, sous le nom
d’Epogen, et, deux ans plus tard, le Neupogen, un facteur de croissance des globu-
les blancs (granulocytes colony stimulating factor, ou G-CSF).
Le cœur du sujet

La croissance du Google de la pharmacie


S’appuyant sur la recherche (un peu plus de 3 milliards d’USD en 2008) et sur une
production à forte valeur ajoutée technologique, la stratégie d’Amgen a conduit à
une ascension rapide. Celle-ci n’est toutefois pas sans faiblesses, devant être atté-
nuée par la recherche de véritables relais de croissance.

Les fondements de la performance


L’utilisation de l’EPO et du Neupogen, en appoint des traitements anticancéreux
par chimiothérapie ou radiothérapie qui détruisent les cellules sanguines, a été
rapidement considérée comme la source d’importantes potentialités commercia-
les. Mais, n’ayant pas les moyens de les distribuer au niveau mondial, en dépit de
son introduction en Bourse en 1983, Amgen s’est appuyé sur des partenariats tout
en constituant sa propre force de vente. Ainsi, il a commercialisé lui-même aux
États-Unis l’Epogen, pour le traitement de l’insuffisance rénale chronique, et
confié l’oncologie ainsi que les ventes dans les autres pays à Johnson & Johnson.
La molécule de l’EPO, vendue 1,8 million d’euros le gramme, lui a permis de faire
partie en moins de trente ans des dix premières firmes de la pharmacie mondiale et
est devenu le quatrième médicament le plus prescrit dans le monde en 1994. Con-
cernant le Neupogen, Amgen a préféré se réserver l’intégralité du marché états-
unien et laisser le reste du monde à Roche. La démarche a été couronnée de succès
et a entraîné l’augmentation du chiffre d’affaires de façon spectaculaire. En 2002,
Amgen a mis sur le marché la nouvelle version de son EPO, l’Aranesp, ainsi qu’un
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produit relatif à la cancérologie. Il a acquis la même année l’entreprise Immunex.


En 2006, deux médicaments d’Amgen ont fait leur apparition dans la liste des
meilleures ventes mondiales, établie chaque année par IMS Health. Le premier est
Aranesp et le second Enbrel, un médicament contre la polyarthrite rhumatoïde

179
Partie 2 Dossier 10
Les stratégies innovantes des entreprises Amgen : la fin d’une success story ?

mis au point par Immunex. Enbrel est commercialisé en association avec le labora-
toire Wyeth Pharmaceuticals. Ces deux nouvelles versions des protéines recombi-
nantes sont commercialisées par Amgen lui-même dans le monde entier. Le
traitement à l’Aranesp est assez onéreux (entre 70 et 300 euros par semaine) et est
parfois prescrit à vie en cas d’insuffisance rénale chronique, qui constitue une vraie
rente pour Amgen.

Les savoir-faire
Ils ont trait à la transposition industrielle des molécules complexes. En effet, Amgen
a été une des premières entreprises à concrétiser les promesses de la biotechnologie
en gardant la maîtrise de toutes les étapes, de la recherche fondamentale à la biopro-
duction. Depuis la première EPO recombinante, Amgen a exploité la réticence des
grands laboratoires envers les petites molécules pour devenir un leader fort, innova-
teur du secteur mondial de la biotechnologie. Dès lors, Amgen a développé une
large expertise dans la découverte et le développement de protéines thérapeutiques.
Les innovations thérapeutiques obtenues ont changé la pratique médicale et amé-
lioré la prise en charge de patients atteints de cancer, d’insuffisance rénale chronique
et d’autres maladies graves. Ce savoir-faire technologique confère à Amgen une maî-
trise globale de la chaîne de fabrication. Plus récemment, au moyen de techniques
comme la pégylation et la glycosylation, Amgen a augmenté le profil clinique de
ses principaux produits par la puissance croissante et la durée d’action.
Les savoir-faire portent également sur la coopération scientifique au niveau mon-
dial. Parce que l’introduction d’un nouveau médicament peut faire évoluer les pra-
tiques, Amgen poursuit une forte politique de coopération scientifique et de
partenariats au niveau mondial. Cette volonté résulte d’un objectif perpétuel :
celui de toujours vouloir améliorer la prise en charge des patients.

L’importance du marketing
Un autre atout d’Amgen est d’avoir acquis de l’expérience en marketing et développé
des franchises fortes dans les domaines du cardio-vasculaire, de l’hématologie, de
l’oncologie et des désordres immunitaires et inflammatoires. En mars 2002, Amgen
a soutenu sa force marketing interne dans l’oncologie en signant un accord de pro-
motion de plusieurs années avec International Oncology Network. De plus, l’entre-
prise s’est renforcée en collaborant avec la firme Wyeth pour le produit Enbrel.
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La défense des droits de propriété intellectuelle


La firme veille à protéger fortement ses droits de propriété intellectuelle. C’est un
processus critique, dans la mesure où les pertes potentielles, dans les brevets de
développement de protéines thérapeutiques, peuvent limiter les perspectives de

180
Partie 2 Dossier 10
Les stratégies innovantes des entreprises Amgen : la fin d’une success story ?

croissance. Amgen a montré une grande ténacité en obtenant gain de cause contre
Sanofi ou contre Johnson & Johnson (1998) sur la commercialisation d’une nou-
velle EPO : le laboratoire de biotechnologie gardera l’exclusivité du futur produit.

Un degré faible de diversification technologique


En termes de portefeuille, Amgen est leader dans le développement de protéines
thérapeutiques mais est moins solide sur le marché des anticorps thérapeutiques.
Sur celui-ci, Amgen dispose seulement d’un anticorps monoclonal (Vectibix),
lancé en 2006 pour le cancer colorectal. Amgen a également une faible présence
sur le marché des petites molécules avec une seule molécule offerte, le Sensipar.
Ces considérations laissent à penser qu’Amgen risque de devenir trop spécialisé ou
unidimensionnel.

Une trajectoire parfois semée d’embûches


Outre l’image négative véhiculée par l’EPO en matière de santé des sportifs et
notamment des cyclistes, deux études ont mis en évidence en 2007 les risques
cardio-vasculaires dus à l’administration d’EPO à fortes doses. Cela a provoqué une
chute des ventes des produits phares d’Amgen cette année-là, qui a entraîné, à son
tour, une suppression d’emplois et un ralentissement des investissements.

L’innovation et les nouveaux territoires


Amgen se lance dans le traitement de l’ostéoporose, cette maladie chronique des
os. Une demande de licence pour soigner les femmes ménopausées et les patients
souffrant de perte osseuse suite à un traitement contre le cancer a ainsi été déposée
aux États-Unis, au Canada, et auprès de l’Union européenne, pour son produit
Denosumab, sur lequel l’entreprise travaille
depuis 1995. En cas de réponse positive, ce que Zoom sur
Amgen espère eu égard au coût médical élevé de Les chiffres clés d’Amgen
l’ostéoporose (66 903 fractures de la hanche en ■ Chiffre d’affaires (2008) : 15 003 mil-
lions d’USD.
France en 2005 pour des frais d’hôpital de
■ Résultat net (2008) : 4 196 millions
669 millions d’euros), l’arrivée sur le marché est d’USD.
prévue pour la mi-2010. Outre le Denosumab, ■ R&D (2008) : 3 030 millions d’USD.
Amgen collabore avec l’entreprise belge UCB ■ Capitalisation boursière (décembre
pour la mise au point d’un « reconstructeur » 2008) : 48 755,84 millions d’USD.
■ Effectif : 16 700.
d’os, le Sclerosin. Mais le projet semble moins
■ Principaux produits : Aranesp ; Enbrel ;
© Groupe Eyrolles

avancé. Enfin, fin 2009 est prévu le lancement Epogen ; Kepivanc ; Kineret ; Neulasta ;
d’un médicament traitant une maladie orphe- Neupogen ; Nplate ; Sensipar ; Vectibix.
line immune, le PTI (pathologie hémorragique Sources : www.datamonitor.com et www.amgen.com
immune).

181
Partie 2 Dossier 10
Les stratégies innovantes des entreprises Amgen : la fin d’une success story ?
Les enjeux

Le nécessaire renouvellement des produits phares


Les ventes décroissantes des principaux produits – Aranesp et Epogen – reflètent la
baisse du chiffre d’affaires au cours des prochaines années des produits de lutte
contre l’anémie et le cancer via la chimiothérapie. Aux États-Unis, où Amgen tire
l’essentiel de ses ventes de l’EPO, une série d’alertes et d’incidents cliniques condui-
sent à l’utilisation restrictive de ces produits. Cependant, la croissance prévue
d’Aranesp en hématologie (anémie liée à la maladie chronique des reins) est suscep-
tible de contre-balancer le déclin des ventes dans le secteur de l’oncologie, puisque
Amgen s’attend à publier des nouvelles données d’essais cliniques pour prouver la
sécurité d’Aranesp dans une gamme de prescriptions, en particulier les prescriptions
de faible dosage d’Aranesp. Il est également prévu qu’Amgen concentre son atten-
tion sur Aranesp et sacrifie Epogen. Mais malgré cette incursion d’Aranesp dans
l’hématologie, la performance globale pour la marque risque de baisser. Dès lors,
étant donné l’importance stratégique d’Aranesp et d’Epogen, la chute du chiffre
d’affaires de ces deux produits aura des conséquences dommageables sur Amgen.

L’émergence des biosimilaires


Pour le moment, les États-Unis ne disposent pas d’un dispositif réglementaire
pour les biosimilaires (copies des premiers médicaments issus des biotechnolo-
gies). Les intérêts antinomiques des innovateurs et des fabricants de biosimilaires
sont des obstacles à l’approbation de ces produits par les instances de régulation.
La position actuelle de l’autorité de régulation états-unienne (le FDA) est qu’en
tenant compte de la complexité des produits biotechnologiques (les protéines) et
des techniques utilisées, il est peu probable qu’un fabricant soit en mesure de prou-
ver qu’un produit biosimilaire est identique à un produit déjà autorisé. Dans
l’Union européenne, un cadre réglementaire existe et un avis positif a été donné
pour deux produits ciblants, Neupogen et Neulasta. Dans cette perspective, la
pression pour faire baisser les dépenses de santé finira par imposer un cadre régle-
mentaire pour les biosimilaires, même aux États-Unis. Cette menace conjuguée à
la baisse du chiffre d’affaires dans les protéines coûteuses devra pousser Amgen à
trouver une parade aux biosimilaires et aux monoclones.

La menace des grands laboratoires


© Groupe Eyrolles

Le rachat de Wyeth par Pfizer, la reprise de Schering Plough par Merck, etc. reflè-
tent la nouvelle « course à la taille » des grands laboratoires, étant donné que le
coût de production et de commercialisation d’une nouvelle molécule avoisine les
2 milliards d’USD. Ces grands laboratoires sont à la recherche de fabricants de

182
Partie 2 Dossier 10
Les stratégies innovantes des entreprises Amgen : la fin d’une success story ?

produits génériques, de spécialistes de vaccins et d’entreprises de biotechnologies.


Amgen peut-elle constituer une cible choix ?
Lectures utiles

L. Barbotin, « La crise de croissance d’Amgen », L’Expansion, 1er décembre 2007.


L. Bollack, « Le Californien Amgen pousse ses pions dans l’ostéoporose », Les Échos,
23 mars 2009.
J. Marmet, « Énergie, pharmacie, banques et biens de consommation en première ligne »,
Journal des Finances Hebdo, 9 mai 2009.
A. Voinchet, « Grippe, cancer, Alzheimer : la biotechnogie, une vieille science en cure de
rajeunissement », Money Week, 27 avril 2009.
www.datamonitor.com
www.amgen.com ; www.amgen.fr

Voir aussi…
L’économie des maladies du siècle (Partie 1 – Dossier 11)
© Groupe Eyrolles

Se soigner par Internet (Partie 1 – Dossier 12)


Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente (Partie 2 – Dossier 9)
Sanofi-Aventis : une mutation nécessaire mais non sans risques (Partie 2 – Dossier 11)
Sandoz : le pari avisé de Novartis (Partie 2 – Dossier 12)

183
Dossier 11
Sanofi-Aventis : une mutation nécessaire mais non sans risques
Sanofi-Aventis : une mutation nécessaire mais non sans risques
Numéro un en Europe et dans les marchés émergents, quatrième au niveau mon-
dial, Sanofi-Aventis dispose d’atouts non négligeables fondés particulièrement sur
ses médicaments vedettes, comme le Plavix (deuxième best-seller de la pharmacie
mondiale avec un chiffre d’affaires de 8,5 milliards d’USD) et son importante
présence dans les vaccins. L’expiration de ses brevets dans un avenir proche et son
rôle modeste dans des secteurs comme la biotechnologie conjugués à l’évolution
structurelle de la pharmacie le contraignent à développer une nouvelle approche.
Problématique

Le pari de la diversité et de l’ouverture


Le renforcement de la réglementation et l’inflation des dépenses de santé, condui-
sant à favoriser la croissance des produits génériques, sonnent le glas de la spéciali-
sation et de la stratégie du monoproduit de masse dans le secteur des laboratoires
pharmaceutiques. Sanofi-Aventis, à l’instar des acteurs majeurs du secteur, modifie
son business model en optant pour la diversité et la production industrielle « sur
mesure ».

Une évolution en phase avec celle du secteur


Sanofi-Aventis est issu de la fusion entre Aventis et Sanofi-Synthelabo en 2004.
Aventis émane lui-même de la fusion entre Rhône-Poulenc (créé en France en
1928) et Hoechst (dont les origines remontent au XIXe siècle en Allemagne).
Quant à Sanofi-Synthelabo, il est le résultat de la fusion en 1999 de Sanofi (fondé
en 1973) et de Synthelabo (créé en 1970 via la fusion de deux laboratoires phar-
maceutiques français nés au cours de la seconde moitié du XIXe siècle). À l’époque,
il fallait mettre fin aux petits laboratoires protégés au profit de multinationales
capables de supporter l’accroissement considérable des frais de recherche (le coût
de développement d’un médicament atteint actuellement le milliard d’euros) et de
commercialisation (plus de 20 % du chiffre d’affaires).
En matière de médicaments, la firme est spécialisée dans six domaines théra-
peutiques : thrombose, maladies cardio-vasculaires, diabète, cancérologie, système
nerveux central et médecine interne. En matière de vaccins, cinq domaines sont
© Groupe Eyrolles

couverts : vaccins polio-coqueluche-Hib ; vaccins grippe ; vaccins méningite


pneumonie ; vaccins rappels adultes ; vaccins voyageurs et autres endémiques.

184
Partie 2 Dossier 11
Les stratégies innovantes des entreprises Sanofi-Aventis :
une mutation nécessaire mais non sans risques

La fin annoncée de l’âge des médicaments vedettes


Le Viagra, le médicament de traitement des faiblesses sexuelles masculines, lancé
en 1998 par Pfizer, symbolise la performance des stratégies axées sur les blockbus-
ters. Ces derniers, rapportant un chiffre d’affaires annuel d’environ 1 milliard
d’USD, ciblent des pathologies de longue durée et de masse. Ils sont onéreux mais
en général remboursés par la Sécurité sociale. Deux axes constituent cette
stratégie : la recherche et le marketing pour convaincre les prescripteurs, à savoir
les praticiens. Cette stratégie a commencé à battre de l’aile lorsqu’en 2004 le labo-
ratoire Merck a retiré du marché états-unien l’anti-inflammatoire Vioxx, à la suite
d’études faisant état de risques d’accidents cardio-vasculaires pour les patients.
Cela conduisit l’autorité de régulation états-unienne, la Food and Drug Adminis-
tration, à durcir la procédure d’autorisation des médicaments, entraînant des
conséquences dommageables pour Sanofi : le refus de mise sur le marché de sa
pilule antiobésité, Acomplia, censée être un nouveau produit phare. Le second
phénomène qui affaiblit la stratégie des blockbusters est le relâchement des règles
sur le plan de la propriété industrielle, à cause de l’augmentation frénétique des
dépenses de santé, poussant ainsi les pouvoirs publics à favoriser l’émergence des
médicaments génériques avant même l’expiration des brevets les protégeant.
Le cœur du sujet

Les voies de transformation


Face à l’incertitude voilant l’avenir des produits Zoom sur
phares (dont les trois premiers rapportent chacun Les chiffres clés de Sanofi-Aventis
plus de 2 milliards d’euros par an de chiffre ■ Chiffre d’affaires (2008) : 27 568 mil-
lions d’euros.
d’affaires et représentent à eux seuls 25 % des
■ Chiffre d’affaires de l’activité pharma-
ventes totales du groupe) et à l’assouplissement ceutique (2008) : 24 707 millions
des règles en matière de propriété industrielle, d’euros.
trois voies stratégiques sont mises en œuvre par le ■ Chiffre d’affaires de l’activité vaccins
nouveau P-DG de Sanofi (Chris Viehbacher, (2008) : 2 861 millions d’euros.
■ Chiffre d’affaires par régions : Europe
nommé le 1er décembre 2008) : la diversification
(12 098 millions d’euros) ; États-Unis
dans des activités moins cycliques ; la réduction (8 609 millions d’euros) ; reste du
des frais, notamment commerciaux ; le déploie- monde (6 861 millions d’euros).
ment dans les pays émergents. La mise en œuvre ■ Produits : Lovenox/Clenax ; Plavix ;
de ces voies se traduit par une nouvelle réflexion Stilnox/Ambien/Myslee ; Taxotere ;
sur la recherche, par l’établissement de partena- Eloxatine ; Lantus ; Copaxone ; Aprovel/
Avapro/Karvea ; Tritace/Triatec/Delix/
© Groupe Eyrolles

riats, par des acquisitions et par la réduction des


Altace ; Allegra/Telfast ; Amaryl/Amarel/
coûts. Solosa ; Xatral.
Sources : www.datamonitor.com et www.sanofi-aventis.com

185
Partie 2 Dossier 11
Les stratégies innovantes des entreprises Sanofi-Aventis :
une mutation nécessaire mais non sans risques

La refonte de la recherche
La recherche est la condition de la croissance des laboratoires pharmaceutiques.
Par le passé, Sanofi-Aventis avait une culture très interne, avec des structures
repliées sur elles-mêmes. En même temps, les voix du patient, du médecin et du
payeur – l’assurance-maladie – n’étaient pas prises en compte au moment des déci-
sions. Dans cette perspective, en dehors des vaccins, la recherche menée non seule-
ment a essuyé des échecs (comme celui d’Acomplia), mais n’a pas permis de lancer
de nouveaux blockbusters. Enfin, les biotechnologies ont été négligées alors que
plus de 50 % des nouveaux médicaments lancés sur le marché sont issus de ce sec-
teur, d’autant plus que l’imitation des molécules issues des biotechnologies n’est
guère aisée par les producteurs de médicaments génériques.

L’abandon des projets


Cette nouvelle donne a conduit à la suppression du quart des projets en dévelop-
pement (14 sur 65) et au recentrage sur certaines maladies du système nerveux
central, les vaccins et les anticancéreux. Les thérapeutiques des projets abandonnés
sont très différentes : traitement de la dépression pour le Saredutant ; excès de cho-
lestérol pour l’AVE5530 ; oncologie pour le Trovax ; vaccins avec le projet Unifive.
On y trouve quatre produits en phase III (la dernière étape avant la commercialisa-
tion), quatre produits en phase II de développement (l’AVE0657 dans l’apnée du
sommeil, le SSR180.575 dans les polyneuropathies diabétiques, l’anticorps
AVE1642 utilisé en oncologie et un vaccin destiné à traiter le mélanome) et six
projets en phase I. Par ailleurs, une réflexion est en cours sur le développement
portant sur quatre produits (AVE1625, Xaliproden, Idrabiotaparinux, vaccin
contre le virus du Nil occidental). La modification du pipeline s’est effectuée sur la
base de quatre critères : le potentiel d’innovation ; les besoins non satisfaits des
patients ; les risques techniques ; la portée financière des développements.

Le nouveau pipeline
Cinquante et un projets sont maintenus. Quinze sont en phase I (l’étape durant
laquelle il faudrait idéalement pouvoir arrêter un développement afin d’éviter de
coûteux fourvoiements), quinze en phase II, dix-huit en phase III et trois en cours
d’enregistrement. Le premier domaine thérapeutique couvert est celui des vaccins
avec dix-huit projets. Deux explications à cette primauté des vaccins : d’une part,
grâce à sa filiale Sanofi-Pasteur, le groupe figure au premier rang mondial du sec-
© Groupe Eyrolles

teur. D’autre part, les vaccins sont protégés de la concurrence des génériques en
raison de leur fabrication complexe, et la marge est élevée. Le deuxième domaine
thérapeutique a trait aux maladies du système nerveux central (Alzheimer, schi-
zophrénie) et au traitement du cancer, désormais premier marché mondial pour les

186
Partie 2 Dossier 11
Les stratégies innovantes des entreprises Sanofi-Aventis :
une mutation nécessaire mais non sans risques

laboratoires pharmaceutiques. Ainsi, Sanofi-Aventis mise sur le vaccin contre la


dengue, les anticancéreux BSI-201 (le produit de BiPar) et Aflibercept, ainsi que le
traitement de l’arythmie cardiaque Multaq.

L’enjeu stratégique de la maladie de la dengue


Quelque 350 millions d’euros vont être consacrés à un investissement industriel
dans l’usine de Neuville-sur-Saône, près de Lyon. Cet investissement émane de
Sanofi-Pasteur, la filiale du laboratoire consacrée à la production de vaccins, et
concerne la dengue, une maladie due à un virus transmis par les moustiques. Elle
représente une menace pour près de la moitié de la population mondiale. Bien
qu’elle soit essentiellement tropicale (elle vient juste après le paludisme), elle
affecte également des pays comme les États-Unis (le long de la frontière entre le
Texas et le Mexique), la France (aux Antilles). Comme aucun traitement médical
spécifique n’existe, la prévention par le vaccin est très attendue. Un bémol
toutefois : le vaccin est encore en phase II des essais cliniques, et en cas d’échec
l’usine ne pourra pas être reconvertie en raison de la spécificité de chaque vaccin.

Le rôle accordé aux partenariats


Le recours croissant aux partenariats vise à rééquilibrer le portefeuille. En effet, la
recherche en interne représentait un peu plus de 70 % du total alors que les con-
currents de Sanofi-Aventis accordaient 50 % de leur recherche aux partenaires
extérieurs. Ce rééquilibrage a commencé à être mis en œuvre : accord de collabora-
tion avec DNDi pour un nouveau médicament dans la maladie du sommeil, le
Fexinidazole (18 mai 2009) ; accord de collaboration et de licence avec Kyowa sur
un anticorps monoclonal humain anti-LIGHT (14 mai 2009), etc.

Les acquisitions
La nouvelle stratégie porte sur deux points principaux : multiplier les petites ou
moyennes opérations dans les métiers actuels du groupe, notamment pour renfor-
cer sa présence dans les marchés émergents ; saisir les opportunités pour un rap-
prochement important. Certes, Sanofi considère qu’elle a déjà une taille critique,
mais des opérations significatives conduisent à des économies intéressantes, dans la
mesure où il est aisé de réduire les coûts chez les autres. La nouvelle approche a
déjà conduit à l’acquisition de BiPar Sciences, entreprise biopharmaceutique amé-
© Groupe Eyrolles

ricaine (15 avril 2009), de Medley au Brésil (9 avril 2009), de Laboratorios Ken-
drick au Mexique (2 avril 2009), de Zentiva en République tchèque (25 février
2009) et d’Acambis, spécialiste britannique des vaccins innovants (25 septembre
2008).

187
Partie 2 Dossier 11
Les stratégies innovantes des entreprises Sanofi-Aventis :
une mutation nécessaire mais non sans risques

La réduction des coûts


La chute des brevets de plusieurs médicaments importants aura pour effet de faire
perdre 30 % du chiffre d’affaires en 2012. Outre la nécessité de trouver des pro-
duits pour prendre le relais, l’adaptation des coûts semble incontournable. Mais
l’exercice semble difficile, notamment parce que l’entreprise est déjà connue
comme étant leader en matière de maîtrise des coûts.
Les enjeux

Des atouts à renforcer et des défis à relever


Le rôle majeur joué en matière de production de vaccins ainsi que le fort position-
nement thérapeutique constituent des atouts pour Sanofi-Aventis et justifient sa
place dans la hiérarchie mondiale. Cette place peut même être conservée jusqu’à la
« falaise 2013 », année d’expiration de beaucoup de brevets. Cependant, ce délai
peut être raccourci, dans la mesure où les ventes réalisées par le médicament phare
de Sanofi-Aventis – le Plavix – attisent les convoitises des fabricants de médica-
ments génériques, qui ont obtenu l’autorisation de mise sur le marché en été 2009,
avant la date d’expiration du brevet du Plavix, c’est-à-dire en novembre 2011 aux
États-Unis et en 2013 en Europe et au Japon. Toutefois, Sanofi a réagi en lançant
en octobre 2009 son propre générique : le Clopidogrel Winthrop.

Une victoire et un échec


Aux États-Unis, Sanofi, en compagnie de la firme BMS, a obtenu gain de cause
contre le fabricant canadien de médicaments génériques Apotex, d’autant plus
que, dans ce pays, les ventes de Plavix (consolidées par BMS) ont augmenté en
2008 de 21 %. En Europe, si les autorités de régulation donnent raison aux pro-
ducteurs de génériques, quatre ans de chiffre d’affaires à venir risquent d’être
menacés. En revanche, la Cour suprême américaine a rejeté l’appel de deux filiales
de Sanofi-Aventis concernant l’anticoagulant Lovenox et refusé de considérer
comme valide un brevet qui aurait protégé le médicament de la concurrence des
génériques. Le chiffre d’affaires du produit controversé a augmenté de 10 % en
2008 et près des deux tiers des ventes sont réalisées aux États-Unis. Une victoire de
Sanofi-Aventis aurait assuré la protection du brevet jusqu’en 2012.

La faiblesse du marché biologique


© Groupe Eyrolles

Comme beaucoup d’acteurs traditionnels du secteur de la pharmacie, Sanofi-


Aventis souffre d’une pénétration faible sur le marché biologique. Toutefois, cette
faiblesse commence à être atténuée dans le cadre de sa nouvelle stratégie, comme
l’illustrent les derniers partenariats et les récentes acquisitions.

188
Partie 2 Dossier 11
Les stratégies innovantes des entreprises Sanofi-Aventis :
une mutation nécessaire mais non sans risques

Le développement des génériques


Ils constituent une opportunité pour Sanofi-Aventis via sa division Winthrop.
L’acquisition de Zentiva va dans ce sens, ainsi que les achats d’entreprises au Brésil
et au Mexique. Le déploiement en génériques aux États-Unis demeure cependant
crucial.
Lectures utiles

L. Bollack, « Le laboratoire fait le pari d’un vaccin contre la dengue », Les Échos, 13 mai
2009.
L. Bollack, « Sanofi-Aventis : des fabricants de génériques veulent copier le Plavix », Les
Échos, 13 mai 2009.
L. Bollack, « Sanofi-Aventis fait un grand ménage dans sa recherche », Les Échos, 30 avril
2009.
D. Cosnard, « Chris Viehbacher lance douze chantiers pour réveiller Sanofi-Aventis », Les
Échos, 9 février 2009.
« Sanofi change de médecin et d’ordonnance », Les Échos, 17 septembre 2008.
« Sanofi-Aventis veut relancer la recherche », Le Monde, 12 février 2009.
www.datamonitor.com
www.sanofi-aventis.com

Voir aussi…
L’économie des maladies du siècle (Partie 1 – Dossier 11)
© Groupe Eyrolles

Se soigner par Internet (Partie 1 – Dossier 12)


Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente (Partie 2 – Dossier 9)
Amgen : la fin d’une success story ? (Partie 2 – Dossier 10)
Sandoz : le pari avisé de Novartis (Partie 2 – Dossier 12)

189
Dossier 12
Sandoz : le pari avisé de Novartis
Sandoz : le pari avisé de Novartis
Le marché global des génériques (des médicaments qui ne sont plus protégés par
des brevets) est très fragmenté, avec dix entreprises représentant 32 % du chiffre
d’affaires total. Sandoz, qui développe, produit et commercialise des médicaments
génériques et des principes actifs pharmaceutiques et biotechnologiques, en est le
deuxième acteur, après Teva (Israël) et avant Mylan (États-Unis). Ce qui singula-
rise Sandoz est que, contrairement aux autres firmes du secteur des génériques, il
regroupe les activités génériques de l’entreprise pharmaceutique suisse Novartis,
quatrième mondiale de son secteur.
Problématique

Une entrée pionnière des génériques


Jouant un rôle majeur dans la stratégie de sa firme mère – Novartis – puisque celle-
ci a été le premier leader des médicaments classiques à investir de façon significa-
tive dans les génériques, Sandoz déploie une stratégie lui permettant de consolider
une position clé sur le marché des génériques de qualité, dans l’objectif de libérer
des fonds pour la découverte et le développement de nouveaux médicaments.

L’évolution du marché des génériques


C’est un marché qui se caractérise par une demande croissante de médicaments de
haute qualité pouvant être produits à des coûts réduits, dans la mesure où les investis-
sements initiaux de recherche et développement ont déjà été effectués pour l’origi-
nal. Globalement, le marché mondial des génériques pesait 72 milliards de dollars en
2007, soit 10 % des ventes totales de médicaments. C’est une part qui est amenée à
croître, étant donné le nombre de produits importants qui vont tomber dans les pro-
chaines années dans le domaine public. Ainsi, en 2015, les génériques pourraient
dépasser 135 milliards de dollars de chiffre d’affaires1.

L’émergence de la marque Sandoz


Sandoz est une division de Novartis, la firme pharmaceutique suisse issue de la
fusion, le 7 mars 1996, de Sandoz et Ciba-Geigy, les deux entreprises suisses de la
chimie et des sciences de la vie. Cette fusion avait constitué à l’époque la plus grande
© Groupe Eyrolles

fusion d’entreprises jamais réalisée au monde. Sandoz est né en 2003 à la suite du


regroupement par Novartis de quatorze unités opérationnelles de génériques sous

1. Source : Crédit suisse

190
Partie 2 Dossier 12
Les stratégies innovantes des entreprises Sandoz : le pari avisé de Novartis

une même marque. De surcroît, l’utilisation de ce nom – historique – dans les


génériques visait à profiter de la solide réputation du nom de Sandoz, apprécié par
les médecins, les pharmaciens et les patients. Trois segments clés caractérisent
l’activité de Sandoz : les produits pharmaceutiques, les produits biopharmaceuti-
ques et les produits industriels. La première activité a trait au développement et à
la production de médicaments sous forme galénique finie, et à la vente aux grossis-
tes, aux pharmacies, aux hôpitaux et à d’autres points de vente de produits de soins
de santé. La deuxième permet de fabriquer des produits pharmaceutiques à la
pointe du génie génétique. La dernière activité, enfin, est relative au développe-
ment et à la production de principes actifs pharmacologiques (anti-infectieux) et
de produits intermédiaires pour l’industrie pharmaceutique du monde entier.
Le cœur du sujet

La source de l’avantage concurrentiel


Sandoz tire son originalité de son expérience dans la fabrication de médicaments
difficiles à produire, tels que les formulations complexes (comme les comprimés,
les implants et les patchs) et les biosimilaires (médicaments identiques aux médica-
ments biologiques déjà homologués).
Zoom sur
Une spécialisation avérée
Les chiffres clés de Sandoz
dans les produits difficiles à produire ■ Chiffre d’affaires (2008) : 7 557 millions
Sandoz a développé au fil du temps des capacités d’USD, 18 % des ventes nettes du
à concevoir et à fabriquer des médicaments diffi- groupe Novartis.
■ Résultat opérationnel (2008) :
ciles à produire. Son portefeuille illustre ces 1 084 millions d’USD, 11 % du résultat
capacités puisqu’il offre des formulations avan- du groupe.
cées et des technologies complexes, comme les ■ Effectif : 23 146.
produits pour inhalation ou injection, les patchs ■ Produits : Amlodipine/Benazepril ;
transdermiques, les implants et les biosimilaires. Binocrit ; Clopidogrel ; Enoxaparin ;
Fentanyl ; Fluticasone/Salmeterol ; Glati-
En outre, sa maîtrise élevée dans le domaine des
ramer Acetate ; Metoprolol ; Omeprazole ;
anti-infectieux est fondée sur plusieurs décen- Omnitrope ; ingrédients actifs dans les
nies d’expérience, particulièrement dans la pro- médicaments pharmaceutiques.
duction de produits intermédiaires. Par ailleurs, ■ 950 produits sous 5 000 formes.
une large gamme de produits intervenant dans ■ Concurrents : Teva (Israël), Mylan

de nombreuses étapes du processus de produc- (États-Unis), Ratiopharm (Allemagne),


Watason (États-Unis), Stada (Allema-
tion des médicaments, allant des molécules de gne), Actavis (Islande), Ranbaxy (Inde),
© Groupe Eyrolles

base aux médicaments finis, est proposée. Enfin, Dr Reddy’s (Inde).


l’expérience acquise dans les techniques liées à la Sources : www.datamonitor.com et www.sandoz.com
fermentation a conduit Sandoz à devenir un
centre de compétence des biotechnologies au sein de Novartis, sa firme mère.

191
Partie 2 Dossier 12
Les stratégies innovantes des entreprises Sandoz : le pari avisé de Novartis

Le développement des biosimilaires


Bien que le premier biosimilaire – l’hormone de croissance humaine Omnitrope –
ait été lancé en 2006, la firme a une longue histoire dans la production biopharma-
ceutique, ayant fabriqué au moins douze protéines recombinantes pour des tierces
parties1. Le lancement d’Omnitrope a été suivi en 2007, sur le marché de l’Union
européenne, de celui de Binocrit/Epoetin et d’Alfa Hexal, un médicament contre
l’anémie. Ces deux produits ont permis à Sandoz de devenir le leader dans les bio-
similaires. Un troisième médicament a également reçu un avis favorable du
CHMP (Committee for Medicinal Products for Human Use) de l’Union euro-
péenne. En outre, le pipeline affiche deux douzaines de projets à différents stades
de développement.

Une croissance fondée également sur les acquisitions et les alliances


Il y eut d’abord l’acquisition en 2002 de l’entreprise Lek (Slovénie) et en 2004 de
Sabex (Canada) et Durascan (Danemark). Ces rachats furent suivis en 2005 des
acquisitions de deux leaders mondiaux dans la fabrication de génériques : Hexal (Alle-
magne) et Eon Labs (États-Unis). La dernière acquisition majeure en date est celle
d’Ebewe Pharma (925 millions d’euros), entreprise pharmaceutique autrichienne
opérant dans une centaine de pays et offrant des spécialités sous forme de médica-
ments injectables dans les domaines de l’oncologie, de la neurologie et de l’immuno-
logie. L’opération permet au groupe bâlois de créer une solide plate-forme mondiale
pour assurer sa croissance future et complète avantageusement son portefeuille, car les
produits d’Ebewe Pharma sont à la pointe des traitements anticancéreux.
En matière d’alliances, Sandoz s’est rapproché de la firme biotechnologique
Momenta pour acquérir des capacités de développement de produits biosimilaires.
De façon plus précise, l’alliance permet de développer, produire et commercialiser
une version générique du produit Lovenox de Sanofi-Aventis. L’accord sera étendu
pour intégrer une version générique du produit Copaxone de Teva. Le médica-
ment a été accepté pour être étudié par la FDA (Food and Drugs Administration),
l’autorité de régulation des médicaments aux États-Unis, en juin 2008 et sera lancé
sur le marché états-unien en 2011. Ce lancement doit cependant être considéré
avec précaution, étant donné que le produit original est protégé jusqu’en 2014 et
nécessite des procédés de fabrication complexes. À cet égard, Teva a poursuivi en
justice Sandoz aux États-Unis et le délai de trente mois obtenu empêchera donc le
lancement du générique de Sandoz jusqu’aux mois de mars-avril 2011 au plus tôt.
© Groupe Eyrolles

Sandoz a également développé à partir de septembre 2008 une alliance avec la


firme britannique Vectura sur les produits d’inhalation.

1. Source : rapport annuel Novartis 2007.

192
Partie 2 Dossier 12
Les stratégies innovantes des entreprises Sandoz : le pari avisé de Novartis

L’appui des génériques autorisés de Novartis


Comme Sandoz est une division de Novartis, elle est logiquement aux premières
loges pour obtenir des génériques « autorisés » des marques de la maison mère.
Ainsi, Sandoz a introduit Amlodipine Besylate/Benazepril capsules comme équi-
valent générique du Lotrel de Novartis en juin 2007. Le succès de cette démarche
devait conduire au lancement de versions autorisées des blockbusters Diovan et
Co-Diovan (traitement de l’hypertension), après l’expiration des brevets en 2011.
Cette stratégie indique qu’une proportion importante des ventes de génériques ne
sera pas captée par des acteurs externes et restera interne à Novartis.

Un point faible significatif


Historiquement, Sandoz a été moins actif que plusieurs de ses concurrents pour
obtenir le « first-to-file ANDA » (c’est-à-dire être le premier à enregistrer l’applica-
tion abrégée des nouveaux médicaments, ou abreviated new drugs application) pour
les médicaments encore protégés. La position first-to-file sur le marché états-unien
permet à une firme du secteur des génériques une exclusivité marketing pendant
180 jours. Dès lors, par cette stratégie de non-agressivité, Sandoz a potentielle-
ment limité sa part de marché pour le lancement de produits génériques futurs. En
revanche, son concurrent le plus proche, Teva, a de nombreuses applications first-
to-file, incluant des médicaments blockbusters, comme Adderall XR, Abilify et
Evista. En outre, l’acquisition de Barr, un autre concurrent du secteur des généri-
ques, verrait Teva constituer une menace concurrentielle plus forte en termes de
propriété du marché des génériques.
Les enjeux

Des atouts et des dangers


Grâce à ses filiales déployées dans 110 pays, Sandoz dispose d’une infrastructure
globale assez importante, susceptible de lui permettre d’aller vers des marchés
beaucoup moins matures, situés en dehors des États-Unis et de l’Europe. L’appar-
tenance à Novartis protège Sandoz de la volatilité du marché des génériques et des
activités à risque élevé comme les biosimilaires, tout en lui permettant de disposer
de ressources pour les acquisitions à venir. La protection sur le marché des généri-
ques est d’autant plus nécessaire que Sandoz fait face à des défis sur deux marchés
majeurs : États-Unis et Allemagne. Sur le marché états-unien, l’émergence conti-
nue de nouveaux concurrents de génériques a saturé le marché, intensifiant la con-
© Groupe Eyrolles

currence par les prix. Sur le marché allemand, les tensions sur les prix se sont
également accrues, avec des réductions sur les prix des produits de 20 % à 30 %.
La protection de Novartis est toutefois limitée en ce qui concerne le risque de
change. En effet, la fluctuation du dollar états-unien pèse sur Sandoz, dans la

193
Partie 2 Dossier 12
Les stratégies innovantes des entreprises Sandoz : le pari avisé de Novartis

mesure où le marché des États-Unis est majeur. Par ailleurs, les autorités sanitaires
américaines ont bloqué en 2008 un site de production aux États-Unis.

L’impact du délai d’autorisation de mise sur le marché de la FDA


Il y a un stock important d’enregistrements ANDA par la FDA, entraînant un délai
significatif pour l’obtention de nouvelles autorisations et par conséquent un risque
important pour la croissance future du portefeuille. Sandoz a déjà estimé que la
baisse de son chiffre d’affaires aux États-Unis en 2008, due au manque de lance-
ments de nouveaux produits, était attribuable en particulier aux délais de la FDA1.

Les barrières potentielles à la diffusion des biosimilaires


La performance à venir des biosimilaires est difficilement prévisible, notamment à
cause de la perception, propagée par les acteurs disposant des marques, que les biosimi-
laires ne sont pas aussi sûrs et efficaces que les produits de marque. En outre, les obsta-
cles réglementaires des pouvoirs publics peuvent occasionner des retards coûteux. À cet
égard, la justification de procédés de fabrication pour établir la similitude avec les pro-
duits de marque est ardue, particulièrement aux États-Unis, où il n’y a pas encore de
règles claires. En outre, la grande taille et la complexité des médicaments biologiques,
qui ont une masse moléculaire comprise entre 22 kD et 150 kD, impliquent qu’ils
soient synthétisés dans des cellules vivantes. Par conséquent, même dans les conditions
les plus rigoureuses de laboratoire, une certaine hétérogénéité subsistera.
Lectures utiles

L. Bollack, « Novartis pénalisé par le dollar au premier trimestre », Les Échos, 24 avril 2009.
D. Cosnard, « Les géants du médicament prennent en marche le train des génériques », Les
Échos, 22 mai 2009.
www.datamonitor.com
www.bi-interactive.com, Interactive Reports, Novartis (Sandoz), 2009.
www.sandoz.com
www.novartis.com

Voir aussi…
L’économie des maladies du siècle (Partie 1 – Dossier 11)
Se soigner par Internet (Partie 1 – Dossier 12)
Pfizer : un acteur mondial dans la tourmente (Partie 2 – Dossier 9)
Amgen : la fin d’une success story ? (Partie 2 – Dossier 10)
© Groupe Eyrolles

Sanofi-Aventis : une mutation nécessaire mais non sans risques (Partie 2 – Dossier 11)

1. Source : Novartis Annual Report 2008, www.novartis.com/investors

194
Dossier 13
Lactalis : un acteur méconnu
Lactalis : un acteur méconnu
Lactalis, deuxième firme laitière mondiale et deuxième groupe agroalimentaire
français derrière Danone, a réussi à devenir un acteur de premier plan grâce à des
choix stratégiques couronnés de succès. Sa structure familiale – il est la propriété
de la famille Besnier – lui a permis de conserver son indépendance et de s’appuyer
sur l’autofinancement pour assurer son développement.
Problématique

Du produit à la marque
Faisant face à des concurrents primaires, comme Danone et Sodiaal, et secondaires,
comme Arla Foods amba, Bongrain SA, Campina, Emmi Gruppe AG, Fonterra
Co-operative Group, Fromageries Bel, Hochland AG, Kraft Foods, Inc., Nestlé
SA et Royal Friesland Foods, Lactalis est devenu un acteur mondial important en
partant d’une activité artisanale de collecte de lait et de fabrication de fromages.
Cette évolution a été rendue possible essentiellement par une croissance externe
intensive conjuguée à une gouvernance familiale stable.

Généalogie
Fondée en 1933 à Laval par André Besnier – avec un seul employé –, qui l’a cédée
à son fils âgé de 27 ans en 1955, l’entreprise a connu quelques étapes majeures
comme le lancement de la marque Président en 1968, la reprise du groupe Bridel
en 1990, l’abandon du nom Besnier au profit de Lactalis, plus « global », et le
rachat de Galbani en Italie en 2006.

Les caractéristiques du marché des produits laitiers en France


Ce marché consiste en une offre portant sur le lait, le beurre, le fromage, la crème,
le yaourt, le fromage frais, dont les prix ne peuvent pas augmenter de façon illimi-
tée. Le marché français a généré 21 milliards d’USD en 2008, les ventes de fro-
mage représentant 39,9 % de ce montant, suivies de celles du yaourt et du
fromage frais (20,1 %), du lait (18,9 %), des desserts réfrigérés (8,9 %), des grais-
ses à tartiner (7,8 %) et de la crème (4,5 %). La France compte pour 17,2 % du
marché européen en valeur, précédée de l’Allemagne (18,5 %), et suivie de l’Italie
© Groupe Eyrolles

(12,9 %) et du Royaume-Uni (11,9 %).

195
Partie 2 Dossier 13
Les stratégies innovantes des entreprises Lactalis : un acteur méconnu
Le cœur du sujet

Un produit phare : le fromage


Tout en étant un pure player de lait et de produits laitiers, Lactalis se veut avant
tout un leader incontesté du marché du fromage en y réalisant la moitié de son
chiffre d’affaires et en produisant le quart de la fabrication française. Ce leadership
a été obtenu essentiellement grâce à la croissance externe et à la constitution d’un
portefeuille de marques fortes.

La stratégie de rachats
Démarrée dans les années 1970, cette stratégie a été menée de façon constante.
Quatre périodes la caractérisent.
Années 1970
Reprise en 1973 de fromageries de pâtes molles à l’entreprise Préval – Charchigné
en Mayenne, Renault à Doué-la-Fontaine (49) – et, en 1978, de Lepetit dans le
Calvados.
Années 1980
À la suite de la mise en place de quotas laitiers, l’entreprise a accéléré sa stratégie
d’acquisitions et a émergé comme leader sur le marché français, doté d’une forte
base.
• 1980 : acquisition d’Atlalait, ce qui a ouvert la collecte dans la région Poitou-
Charentes.
• 1982 : accord avec Nestlé pour la reprise des activités fromagères sur une
période de trois ans ; reprise de Martin Collet, fabricant de brie ; reprise à
Nestlé de Villalba en Espagne.
• 1988 : acquisition des actifs de Solaisud à Toulouse, Montauban et Auch, ce
qui a conduit au contrôle de la marque Lactel.
• 1989 : acquisition d’Atlantis Dairy (États-Unis) ; développement au Luxem-
bourg avec Ekabé.
Années 1990
• 1990 : acquisition du groupe Bridel et de ses filiales Lanquetot, ce qui a
permis le contrôle de la marque Lactel ; association avec la coopérative
Walhorn Molkerei (Belgique) ; acquisition de D. Brough (Royaume-Uni).
© Groupe Eyrolles

• 1992 : acquisition majeure de la Société des caves de roquefort : octroi d’un


premier rang pour les AOC en France et rôle important aux États-Unis avec la
filiale Sorrebto, spécialisée dans les fromages de type italien.

196
Partie 2 Dossier 13
Les stratégies innovantes des entreprises Lactalis : un acteur méconnu

• 1996 : acquisition de l’entreprise Marcillat (1988) ; reprise de la coopérative


Polster à Siemiatycze (Pologne) et d’une entreprise en Ukraine, ce qui a conduit
au contrôle de la marque Lactel.
• 1998 : achat de Locatelli, filiale italienne de Nestlé, ce qui a permis d’entrer
sur le marché italien de la mozzarella ; achat de Ladhuie dans le Lot-et-
Garonne (desserts laitiers).
• 1999 : acquisition de Concord Marketing et Simplot Dairy, deux fabricants
de fromage aux États-Unis.
Années 2000
• 2002 : acquisition des activités de pâtes molles du groupe Bel.
• 2003 : acquisition d’Invernizzi, une filiale de Kraft en Italie, octroyant une
place de n° 2 en Italie.
• 2004 : achat de Food Master International au Kazakhstan ; McLelland, spé-
cialisé en cheddar au Royaume-Uni ; 3A Groupe en Espagne ; Rondelé aux
États-Unis ; Kurov Cooperative, un producteur polonais ; Pochat en Haute-
Savoie, pour obtenir le leadership sur le marché du reblochon.
• 2005 : acquisition d’UFIC en Arabie saoudite ; Cademartori, une filiale du
groupe Bel, un producteur de fromage traditionnel en Italie ; deux produc-
teurs de fromage en Égypte, Al Nour et ACFFI ; Bacha, une firme basée à
Winnica en Pologne.
• 2006 : achat de Galbani, un producteur de fromage en Italie ; Promil, une entre-
prise tchèque de production de fromage ; Les
Fromageries du Pont de la Pierre (Auvergne). Zoom sur
• 2007 : achat de Celia Group, basé à Craon Les chiffres clés du groupe Lactalis
(Mayenne), avec des marques fortes : Chaus- ■ CA : 9 600 millions d’euros en 2007
(60 % hors de France).
sée aux Moines, le Marin, Picot ; de Dukat en
■ Effectif : 38 000.
Croatie ; produits laitiers de Klatovy en ■ Forme juridique : société anonyme.
Ukraine avec Fanni ; de Mozzarella Fresca aux ■ Actionnaires : famille Besnier (100 %).
États-Unis ; de Mama Luise en Espagne. ■ Parts de marché : Danone (14,9 %) ;

• 2008 : acquisition de Ladorma en Roumanie ; Lactalis (14 %) ; Sodiaal (9,3 %).


■ 70 usines en France et 40 usines dans
rachat de Baer, fabricant suisse de pâtes le reste de l’Europe.
molles ; rachat du laitier KIM en Croatie via ■ Filiales : Lactalis McLelland, Sorrento
la filiale Dukat. Lactalis, Grupo Lactalis Iberia, Lactalis
Japon, Lactalis France, Lactalis Italie,
De ces acquisitions, la plus emblématique
Lactalis International.
semble être le rachat du leader italien de la moz-
© Groupe Eyrolles

■ Lactalis International : 5 régions –


zarella, Galbani. Cette reprise avait été réalisée Afrique ; Asie ; Balkans-Méditerranée ;
face aux autres concurrents et le rachat a été DOM-TOM et Océanie et Moyen-Orient.
annoncé la veille de la mise aux enchères. Grâce Sources : www.lactalis.com ; www.datamonitor.com

197
Partie 2 Dossier 13
Les stratégies innovantes des entreprises Lactalis : un acteur méconnu

à ses 4 usines et à ses 3 100 salariés, Galbani a contribué à augmenter de façon


substantielle le chiffre d’affaires de Lactalis.

La création avisée d’une joint-venture


Autorisée par la Commission européenne en septembre 2006, la joint-venture avec
Nestlé, un concurrent majeur du secteur, relative aux produits frais (yaourt, crème
dessert, fromage blanc), est aussi stratégique que l’acquisition la même année de la
firme italienne Galbani. Détenu à 60 % par le groupe français et à 40 % par Nestlé,
Nestlé Produits Frais permet d’aller sur un segment que Lactalis occupait modeste-
ment jusqu’alors (via les marques B’A et Bridélice). Grâce aux marques de Nestlé,
comme Yoco, La Laitière et Sveltesse, Lactalis devient deuxième acteur sur le
marché français, avec 20 % de part derrière Danone, qui en détient 36 %.

Le déploiement à l’international
La stratégie de rachats, quelque peu associée à la croissance organique, visait à faire
de Lactalis, sur le plan international, le numéro un ou le numéro deux. C’est une
condition qui semble nécessaire pour s’imposer dans les rayonnages de la grande
distribution. Comme évoqué ci-dessus, le déploiement international a commencé
dans les années 1990 et s’est traduit par des effets positifs en termes de chiffre
d’affaires. Ainsi, en 2006, Lactalis a pu réaliser 53 % de son chiffre d’affaires à
l’étranger, soit en produisant localement, soit grâce à l’export.
À cet égard, les États-Unis représentent à eux seuls 6 % du chiffre d’affaires, au
moyen notamment de la vente des fromages de tradition italienne. Outre une pré-
sence très forte en Italie, Lactalis a visé les pays d’Europe centrale et orientale
(PECO), dotés d’une forte culture de produits laitiers, et qui connaissaient une crois-
sance de l’ordre de 3 % à 4 % par an. Il s’est ainsi installé en Pologne, en République
tchèque, en Croatie, en Russie, en Ukraine, en Moldavie, au Kazakhstan, etc.
Par ailleurs, Lactalis est attiré par le Moyen-Orient. Disposant de deux usines en
Égypte, où il commercialise 60 % du fromage en vente, et d’une autre en Arabie
saoudite, l’entreprise s’appuie, pour assurer sa position, sur le produit fromage
fondu, qu’elle considère comme bien adapté à la région, puisqu’il ne court pas le
risque des ruptures de chaîne du froid et qu’il est dans l’ensemble attractif en
termes de prix.

L’importance des marques fortes


© Groupe Eyrolles

Tant la stratégie de rachats que le partenariat et la croissance organique visent


avant tout à créer des marques fortes pour à la fois fidéliser le client, s’imposer dans
la partie amont de la chaîne de valeur (les producteurs de lait) et contrôler la partie
aval de cette chaîne (la grande distribution). En effet, sur un marché sensible au

198
Partie 2 Dossier 13
Les stratégies innovantes des entreprises Lactalis : un acteur méconnu

prix, comme celui du lait, la stratégie de marques fortes associée à des produits pre-
mium (yaourts organiques par exemple) permet de contrer le pouvoir de négocia-
tion de l’acheteur, enclin à prendre ses décisions sur la base du prix. Comme, de
surcroît, il est difficile d’échapper au réseau de la grande distribution (l’accès direct
au consommateur étant marginal), la stratégie de marques s’avère décisive face aux
distributeurs, difficilement intégrables. Dans cette perspective, les efforts stratégi-
ques déployés ont conduit à la constitution d’un portefeuille de neuf grandes
marques : Lactalis beurres et fromages (Président, Rouy, Lepetit, Boule d’Or, Le
Roitelet, Raguin) ; Bridel (Bridélice, Bridélight, B’A, Rondelé) ; Lactel (Éveil, Jour
après jour, Matin léger) ; Lactalis AOC (Pochat, Lou Pérac, Istara, Beulet, Salakis,
Lanquetot, Société Amis) ; Lactalis consommation hors foyer (Président, Bridel,
Locatelli) ; Lactalis Industrie (par exemple, Calciane) ; Tendriade Le Veau (par
exemple, Eurovo) ; Lactalis International (par exemple, Galbani) et LNUF (La
Laitière).
Dans cette offre, la marque Président (1,1 milliard d’euros de revenus en 2006)
joue un rôle privilégié. Elle est déclinée en camembert, beurre, brie, fromage râpé,
etc. Une bonne partie des dépenses de publicité lui est consacrée chaque année (aux
alentours de 65 millions d’euros). La marque est également présente à l’internatio-
nal, notamment grâce à la compréhension de son nom dans toutes les langues.
Les autres marques reconnues disposent entre autres d’une image forte véhiculée
par des campagnes de publicité spécifiques et d’une position souvent dominante
sur leurs segments.

La bataille du lait
Grâce à la marque Lactel, Lactalis détient 18 % du marché, en concurrence fron-
tale avec Candia (premier en volume, mais égalé par Lactalis en valeur). Par
ailleurs, comme la matière première est par définition le lait, et qu’il n’y a pas
d’alternative à cette matière première, Lactalis, à l’instar des autres acteurs clés, se
protège contre les fluctuations éventuelles des prix en achetant sur les marchés
futurs avec un prix fixé à l’avance. Cependant, en France, Lactalis est la cible des
producteurs de lait qui s’estiment lésés du fait de la baisse de la rémunération
(environ 12 % à 32 % selon les cas). Cette baisse est la conséquence directe de la
décision prise par la DGCCRF (Direction générale de la consommation, de la
concurrence et de la répression des fraudes) de mettre fin à la concertation trimes-
trielle entre producteurs, coopératives et industriels pour fixer le prix du lait, une
© Groupe Eyrolles

pratique jugée contraire aux lois de la concurrence.


En même temps, Lactalis a décidé en 2007 de sortir ses camemberts Lepetit et Lan-
quetot de l’appellation d’origine contrôlée (AOC) « camembert de Normandie »,
estimant que le lait cru, matière première nécessaire pour obtenir le certificat

199
Partie 2 Dossier 13
Les stratégies innovantes des entreprises Lactalis : un acteur méconnu

d’authenticité, ne respecterait pas toutes les garanties d’hygiène et de sécurité. Il


préconise l’utilisation de lait pasteurisé, microfiltré, pour éliminer « tout risque
sanitaire », tout en portant ses efforts sur la marque. Cela a eu pour effet la ferme-
ture du site historique des camemberts Lepetit à la fin de 2008. Le prétexte officiel
était la forte hausse des prix du lait, mais l’explication la plus probable serait liée à la
cession, dès 2007, de la production à base de lait cru, pour économiser les frais de
contrôle bactériologique. Lactalis avait ensuite tenté de faire modifier les règles de
l’AOC, en vain. Il est toutefois revenu à l’AOC en 2009, en reprenant la fabrication
de camembert au lait cru.

La gestion efficiente de l’outil de production


Comme le lait est un produit périssable, dont les coûts de stockage sont élevés,
Lactalis s’est doté d’usines ultra-modernes et d’un important réseau de collecte de
lait (constitué de 1 250 camions-citernes environ). Par ailleurs, le choix a été fait il
y a quelques années de produire pour les marques de distributeurs (MDD). Ce
choix décisif permet à l’entreprise de produire pour un grand nombre d’acteurs de
la distribution : Casino, Carrefour, Système U, Auchan, voire Aldi et Lidl, et
d’assurer la performance industrielle de ses unités de production. Par exemple, sur
le marché du fromage râpé et de l’emmental, les produits de marque ne consti-
tuent que 20 % des ventes, soit environ 40 000 tonnes par an. Or, une seule usine
de taille critique produit justement 40 000 tonnes. Se concentrer uniquement sur
les produits de marque est donc synonyme de sous-utilisation de l’outil de produc-
tion. C’est pourquoi Lactalis dispose de deux usines produisant de l’emmental à la
fois pour Président et pour les MDD.
Par ailleurs, les économies d’échelle obtenues dans la production s’avèrent vitales.
En effet, comme les produits sont périssables, les chaînes du froid liées tant à l’offre
qu’à la distribution doivent permettre d’éviter les coûts de perte. De surcroît,
l’intensification des réglementations sur la sécurité alimentaire conduit à augmen-
ter les coûts de mise en conformité. Par conséquent, la gestion rationnelle des
unités de production constitue une importante barrière à l’entrée, particulière-
ment en Europe.
Les enjeux

Les voies du maintien du leadership


Les choix stratégiques opérés ont permis à Lactalis de s’imposer comme acteur
© Groupe Eyrolles

généraliste dans le secteur des produits laitiers tant au niveau français qu’interna-
tional. La focalisation sur la marque a été judicieuse. De surcroît, le modèle de
l’entreprise familiale est crucial, particulièrement par temps de crise.

200
Partie 2 Dossier 13
Les stratégies innovantes des entreprises Lactalis : un acteur méconnu

Trois défis majeurs semblent devoir être relevés. Il s’agit d’abord de rendre la
chaîne de production et de distribution transparente, eu égard aux exigences nou-
velles des autorités de régulation et des consommateurs : élimination du risque
sanitaire, amélioration de l’alimentation des vaches laitières, etc. Il s’agit ensuite de
faire face aux nouveaux comportements des consommateurs en relation avec la
prise de conscience des problèmes de santé : matières grasses contenues dans le
fromage ; nocivité supposée du lactose, etc. Il s’agit enfin de faire preuve de res-
ponsabilité sociale tant dans les relations avec les producteurs de lait et les consom-
mateurs qu’en termes de respect de l’environnement en matière de conditions de
production et de collecte.
Lectures utiles

A. Arnal, « L’âpre bataille des producteurs de lait », Midi-Libre, 8 janvier 2009.


J.-J. Lerosier, « Lactalis ferme la fabrique historique des camemberts Lepetit », Le Monde,
28 septembre 2008.
A. Mérieux, « Lactalis affermit son emprise sur la filière du lait », Challenges, 17 janvier 2008.
www.datamonitor.com (Dairy in France, industry profile), novembre 2008.
http://research.thomson.com (Lactalis, company profile), août 2008.

Voir aussi…
© Groupe Eyrolles

La crise alimentaire mondiale (Partie 1 – Dossier 9)


Danone : l’obsession de la croissance (Partie 2 – Dossier 14)
Geyer : un déploiement international réussi (Partie 2 – Dossier 15)
Senoble : le champion des MDD (Partie 2 – Dossier 16)

201
Dossier 14
Danone : l’obsession de la croissance
Danone : l’obsession de la croissance
Constamment à la recherche de relais de croissance, Danone est un producteur
mondial de produits frais, d’eaux minérales, d’alimentation infantile et de santé.
Il se veut à la fois innovant et socialement responsable, tout en développant une
stratégie censée le distinguer tant des acteurs de l’agroalimentaire que de ceux de la
grande distribution.
Problématique

La force de la marque
La stratégie de Danone s’appuie sur des marques fortes et une innovation cons-
tante au niveau des produits associés à ces marques, comme l’illustre le pari qu’il
fait aujourd’hui sur l’alimentaire santé. Est-ce suffisant pour tenir compte de l’évo-
lution des attentes des consommateurs et contenir les concurrents, soit issus de
l’agroalimentaire et de taille nettement plus importante que Danone, soit issus de
la grande distribution et développant leurs propres marques ?

De la verrerie à l’alimentaire
Le groupe Boussois-Souchon-Neuvesel (BSN) est né à la suite de la fusion du fabri-
cant de verre Souchon-Neuvesel et des Glaces de Boussois en 1966. BSN s’est
diversifié dans l’industrie alimentaire en 1970 avec l’acquisition des Brasseries Kro-
nenbourg, de la Société européenne de brasserie et de la Société anonyme des eaux
minérales d’Évian (Évian), qui étaient ses principaux clients pour les glass contai-
ners. Cela permit à BSN de devenir le leader du marché français de la bière, de l’eau
en bouteille et de l’alimentation infantile (une des lignes de produits d’Évian). En
1973, BSN a fusionné avec Gervais Danone, producteur français de produits lai-
tiers et de pâtes alimentaires, devenant le groupe alimentaire le plus important de
France. En 1994, le groupe a pris le nom de Groupe Danone afin de se consolider
comme groupe alimentaire international. En 1997, le groupe a décidé de se focali-
ser sur trois activités clés : les produits laitiers frais, les boissons et la biscuiterie.

L’extension de l’alimentaire
Au moyen de cessions, d’acquisitions et de créations de joint-ventures, Danone a
© Groupe Eyrolles

entamé à partir de 1999 un nouveau redéploiement stratégique qui se traduit


aujourd’hui par quatre divisions clés :
• les produits laitiers frais : présence dans quarante pays – Europe (principaux
marchés : France, Espagne, Allemagne, Italie, Royaume-Uni, Benelux, Russie,

202
Partie 2 Dossier 14
Les stratégies innovantes des entreprises Danone : l’obsession de la croissance

Pologne), reste du monde (principaux marchés : États-Unis, Mexique, Argen-


tine, Brésil). Produits clés : Activia, Actimel, Danone, Bio, Taillefine, Vitali-
nea, Ser, Danimo, Danimals, Petit Gervais ;
• les eaux : eaux naturelles, bonbonnes d’eau et boissons fonctionnelles ;
deuxième producteur en Europe de l’eau conditionnée et acteur majeur en
Asie-Pacifique et en Amérique latine. Marques : Évian, Volvic, Badoit, Salve-
tat, Salus ;
• la nutrition infantile : deux segments – laits infantiles et aliments solides. Le
premier est relatif aux produits deuxième âge (bébés de 6 à 12 mois) et troi-
sième âge (bébés de 12 à 18 mois). En matière d’aliments solides, le segment
concerne les grands bébés (18 à 36 mois), à qui il propose des céréales et des
plats préparés ;
• la nutrition médicale : produits nutritionnels adaptés à des besoins spécifi-
ques, particulièrement destinés aux patients hospitalisés, afin d’éliminer la
malnutrition. Les produits clés de ce segment sont relatifs à la nutrition orale
et aux intolérances et allergies gastro-intestinales. Danone est un acteur
majeur dans ce segment et occupe une position leader en Europe et en Asie via
les marques Nutricia, Milupa et SHS.
Le cœur du sujet

La primauté du local
Pour l’essentiel, trois types de marques semblent se disputer les marchés sur les-
quels opère Danone : la marque numéro un ; la marque de distributeur ; le pre-
mier prix. Dans cette optique, les objectifs stratégiques visent non pas à être
numéro un mondial, mais à être numéro un local, loin devant le numéro deux.
Cette stratégie est illustrée par les résultats obtenus et peut être renforcée par des
opportunités à saisir.

L’importance du leadership
La stratégie mise en œuvre se traduit par de fortes positions sur le marché des pro-
duits laitiers frais (20 % des parts de marché mondiales). Danone est de surcroît le
deuxième producteur mondial d’eau conditionnée en volume, avec 10 % de part
mondiale. En outre, Danone est numéro deux et numéro trois au niveau mondial
en matière respectivement de nutrition infantile et de nutrition médicale. Des
marques nationales et internationales jouent un rôle clé dans le portefeuille de
© Groupe Eyrolles

l’entreprise : Danone (marque mondiale de produits frais), Évian (marque mon-


diale leader d’eaux en bouteille), Volvic (marque internationale majeure d’eaux en
bouteille) ; Wahaha (marque chinoise leader d’eaux en bouteille) ; Aqua (marque
leader mondial d’eau conditionnée en volume en Indonésie). Ce leadership

203
Partie 2 Dossier 14
Les stratégies innovantes des entreprises Danone : l’obsession de la croissance

conduit à l’amélioration de l’image et rend plus aisé le lancement de nouveaux


produits. En même temps, la diversification tant géographique qu’en termes de
produits conduit à la réduction des risques (voir Zoom). Les choix stratégiques
opérés ces dernières années ont permis à l’entreprise de se déployer en dehors des
marchés d’Europe occidentale (37,4 % du CA en 2008) et de construire des posi-
tions solides sur des marchés croissants comme la Chine et la Russie. La diversifi-
cation géographique réduit, dans cette perspective, le risque géopolitique et socio-
économique associé à un marché particulier.

L’innovation, condition de pérennité des marques


La stratégie de Danone s’est voulue centrée sur
Zoom sur l’innovation depuis son entrée dans l’agroalimen-
Les chiffres clés de Danone taire. Outre le portefeuille de marques développé
■ Chiffre d’affaires (2008) : 15 220 mil-
lors du redéploiement dans l’agroalimentaire et
lions d’euros.
■ Résultat opérationnel (2008) : 2 187
surtout lors du recentrage de la stratégie, il y a eu
millions d’euros. ces dernières années, à titre illustratif, le lancement
■ Résultat avant impôts (2008) : 1 603 de DanActive (un dérivé local d’Actimel) aux
millions d’euros. États-Unis, l’extension de la ligne de produits
■ Chiffre d’affaires par divisions : pro- Activia, avec Activia Cheese et Activia Drink,
duits frais (57,1 %) ; eaux (18,9 %) ;
l’entrée en Pologne et en Russie de Danacol, un
nutrition infantile (18,4 %) ; nutrition
médicale (5,6 %). anticholestérol. Dans la division eaux, de nou-
■ Chiffre d’affaires par zones veaux formats ont été introduits et des flavored
géographiques : Europe (62,6 %) ; Asie waters ont été développés en Espagne, en Pologne,
(12,2 %) ; reste du monde (25,2 %). en Argentine et en France avec Volvic Fruits. Dans
Sources : www.orbis.bvdep.com ; www.danone.com ; www.data- la division alimentation nutritionnelle, la distinc-
monitor.com
tion en deux segments a été introduite en 2008.

L’évolution progressive vers l’alimentation santé


Désormais au cœur de la stratégie de Danone, l’alimentation santé, très rentable,
se veut l’avenir de l’entreprise. Elle s’appuie sur des produits comme Activia, Acti-
mel, considérés comme des blockbusters, c’est-à-dire générant un chiffre d’affaires
de plus de 1 milliard d’euros au niveau mondial. En revanche, la branche nouvelle,
celle de la « beauté », également appelée « cosmétofood », ou « dermonutrition »,
éprouve des difficultés à convaincre les consommateurs. En effet, son produit
phare Essensis n’a pas réussi à séduire le marché. Lancé en 2007, Essensis, enrichi
© Groupe Eyrolles

en vitamine E, en oméga-6, en antioxydants et en probiotiques, est un yaourt que


Danone voulait « révolutionnaire ». C’est donc un yaourt censé posséder des
vertus cosmétiques, rendre la peau plus saine et plus belle. Lors de son lancement,
les tests scientifiques sur lesquels l’entreprise s’appuyait pour les caractéristiques

204
Partie 2 Dossier 14
Les stratégies innovantes des entreprises Danone : l’obsession de la croissance

médicales de son produit ont été récusés par les associations des consommateurs.
Danone a décidé dès lors de le retirer de la vente, prétextant que la crise et le con-
texte économique n’étaient pas favorables.

Des faiblesses surprenantes


La division eaux affiche une faible performance depuis 2006. Par exemple, en
2008, le chiffre d’affaires a diminué de 18,7 % par rapport à 2007. La contribu-
tion de cette division au chiffre d’affaires total est également déclinante depuis
2006. Cette baisse serait liée aux tendances non souhaitées sur les marchés matures
comme ceux de la France, de l’Espagne, du Japon et du Royaume-Uni. De plus, la
division accuse une baisse de sa marge opérationnelle, due principalement à
l’absorption des coûts fixes et à l’inflation des coûts. Cette faible performance
pourrait entraîner une perte de part de marché sur le marché de l’eau condition-
née, puisque la division eaux contribue pour 18,9 % environ au chiffre d’affaires
total.

Une cession opportune


C’est justement l’attention accordée à ses métiers clés qui a conduit Danone à
céder, via sa filiale Danone Asie, sa marque Frucor (boissons) à Suntory, une des
firmes les plus importantes de Beverage & Food au Japon. Frucor est un acteur
majeur sur le marché des boissons énergisantes à travers l’Australasia, et la
deuxième entreprise de boissons non alcoolisées en Nouvelle-Zélande. Le mon-
tant de la cession – 600 millions d’euros en cash – réalisée en février 2009 vise à
permettre à Danone de se focaliser sur les eaux minérales naturelles, dont la perfor-
mance a baissé depuis trois ans. La cession devrait également conduire à mettre
l’accent sur des opportunités clés de croissance.

Des potentialités réelles pour la croissance


En dépit des difficultés actuelles, la division eaux a un bel avenir devant elle, puis-
que la croissance du marché de l’eau en bouteille continuera tant en valeur qu’en
volume dans les pays développés. Ainsi, en Europe, il est prévu une augmentation
en valeur de 23,3 % et en volume de 22,3 % en 2012 (sur la base de 2007). Les
positions fortes occupées par les marques Évian et Volvic sont susceptibles dans
cette perspective de favoriser Danone. En outre, Danone dispose également de
© Groupe Eyrolles

positions significatives dans les eaux aromatisées en France, en Espagne et dans


d’autres pays du monde. Sa position dans l’eau en bouteille pourrait le favoriser
dans l’eau aromatisée. Par ailleurs, les changements de style de vie et la prise de
conscience des consommateurs en termes de santé pourraient pousser Danone à
aller sur le segment des produits organiques, contenant peu de calories, et naturels.

205
Partie 2 Dossier 14
Les stratégies innovantes des entreprises Danone : l’obsession de la croissance

La performance sociale, une exigence stratégique


Se voulant une entreprise conjuguant performance économique et performance
sociale (respect des hommes et de l’environnement), Danone a formalisé sa philo-
sophie de la responsabilité sociale dans plusieurs textes : Principes sociaux fonda-
mentaux, Principes de conduite des affaires, Charte de l’environnement, Charte
Alimentation Nutrition Santé, Politique globale de protection des ressources en
eaux souterraines, Charte Diversité. En outre, Danone a lancé en 2001 la Danone
Way, une démarche managériale permettant d’évaluer à travers les unités de pro-
duction et les filiales dans le monde la performance sociale. Des initiatives plus
récentes ont vu le jour, comme le fonds d’investissement Danone Communities.
Ce fonds propose un placement avisé à ceux qui voudraient donner un sens à leur
épargne et contribuer à l’émergence de modèles de développement nouveaux, à
l’instar de Grammeen Danone Food au Bangladesh.
Les enjeux

L’intensité de la concurrence
Danone fait face à des groupes comme Nestlé, Kraft Foods, ainsi qu’à des acteurs
de moindre taille comme Campina ou Dean Foods Group. Ces entreprises propo-
sent un ou plusieurs produits. De plus, des supermarchés spécialisés ou tradition-
nels et des chaînes alimentaires de détail offrent des marques de distributeurs ou
des marques génériques, et proposent de façon agressive une gamme de produits
naturels, concurrençant ainsi directement Danone sur ses produits, ses clients et
ses localisations. Certains des concurrents potentiels ou existants ont des ressour-
ces financières et marketing plus importantes que celles de Danone, et peuvent
être aptes à allouer des ressources à l’approvisionnement, la promotion et la vente
de produits. Cette concurrence d’acteurs significatifs pourrait affecter les marges et
la part de marché de Danone.

Le poids des MDD


Les MDD connaissent une forte croissance, pour des raisons, bien entendu, de
coûts, et également parce que leur qualité s’est améliorée ces dernières années. Elles
comptent pour 45 % des produits vendus en Europe. Attirant les distributeurs
grâce aux marges qu’elles permettent, elles sont susceptibles d’affaiblir la position
de Danone.
© Groupe Eyrolles

Le poids de la réglementation
Opérant dans un secteur soumis à un contrôle de plus en plus rigoureux, Danone
voit ses activités sujettes à des régulations significatives émanant des pouvoirs

206
Partie 2 Dossier 14
Les stratégies innovantes des entreprises Danone : l’obsession de la croissance

publics nationaux et des organisations internationales, en termes de respect de


l’environnement, d’hygiène, de contrôle de qualité et d’impôts. De façon plus pré-
cise, l’entreprise peut avoir à faire face à des régulations restrictives, au regard de la
protection de la santé et de la sécurité humaine, particulièrement en ce qui
concerne les affirmations relatives aux avantages de santé apportés par les produits
vendus.
Lectures utiles

P. Lefébure, « Pas de pot pour Danone », Les chroniques de France Inter, http://
sites.radiofrance.fr, 4 février 2009.
www.datamonitor.com
www.danone.com

Voir aussi…
© Groupe Eyrolles

La crise alimentaire mondiale (Partie 1 – Dossier 9)


Lactalis : un acteur méconnu (Partie 2 – Dossier 13)
Geyer : un déploiement international réussi (Partie 2 – Dossier 15)
Senoble : le champion des MDD (Partie 2 – Dossier 16)

207
Dossier 15
Geyer : un déploiement international réussi
Geyer : un déploiement international réussi
Située à Munster en Moselle, l’entreprise Geyer, fabricant de limonade, a su se trans-
former en s’appuyant tant sur le respect de la tradition que sur le marketing. Cette
combinaison lui a permis un déploiement réussi en France et à l’international.
Problématique

Les atouts de la rétro-innovation


Fondé sur un prix relativement élevé, des qualités patrimoniales et un look désuet
(bouteille à l’ancienne avec un bouchon en céramique), le repositionnement de
Geyer a permis de changer en un produit gastronomique une boisson faite d’eau
de source (qui coule sous les locaux de l’entreprise à Munster), d’un sucre pur raf-
finé en Alsace, d’essences de citron de la région de Grasse et d’acide citrique.

Le coup de foudre d’un repreneur


Créée en 1895 à Munster (est de la France), Geyer est leader sur le marché de la
limonade. En 1995, elle était la dernière limonaderie artisanale en France, dirigée
par le dernier descendant des Geyer, Yves Kesseler, qui représentait la troisième
génération à la tête de l’entreprise. Il vivotait avec quatre salariés produisant
500 000 bouteilles vendues localement et réalisait un chiffre d’affaires de 0,2 mil-
lion d’euros. Menacée d’extinction faute d’héritier, Geyer attira l’attention de
Jean-Pierre Barjon, directeur général d’une filiale d’Alstom spécialisée dans le
nucléaire, grâce à un article dans le quotidien Libération. L’ayant acquise pour
500 000 francs (76 225 euros environ) après avoir obtenu un délai de paiement
d’un an, Jean-Pierre Barjon accepta la demande de l’ancien propriétaire de garder
les rênes de la fabrication. Cela s’avéra judicieux, puisque la délégation de la pro-
duction à Yves Kesseler à Munster permit à Jean-Pierre Barjon de se consacrer
entièrement à la refonte de l’entreprise à Paris.

Une transformation avisée


Ce rachat – considéré au départ par le repreneur comme un « passe-temps » – fut
l’occasion de transformer radicalement l’entreprise par le biais en particulier de la
dimension marketing. Le chiffre d’affaires passa ainsi en l’espace de douze ans (de
1996 à 2008) de 150 000 euros à 21 millions d’euros. De surcroît, ce produit, à
© Groupe Eyrolles

l’origine banal, se retrouva dans des épiceries fines françaises comme Le Bon
Marché et Lafayette Gourmet. Au niveau international, la limonade est considérée
comme une boisson branchée (au Japon, par exemple) et perçue comme un pro-
duit du « terroir », pour lequel les consommateurs acceptent de payer un prix

208
Partie 2 Dossier 15
Les stratégies innovantes des entreprises Geyer : un déploiement international réussi

relativement élevé (5 USD aux États-Unis). L’entreprise produit aujourd’hui trois


types de boissons : la limonade, la limonade intense et la limonade light, le tout
sous la marque Lorina.
Le cœur du sujet

La limonade à l’ère de la modernité


L’enjeu pour le repreneur-entrepreneur était de remettre au goût du jour un pro-
duit traditionnel, fabriqué artisanalement à partir d’une recette unique. Il s’agissait
en l’occurrence de puiser dans l’histoire et la tradition du produit les sources du
développement commercial dans un créneau
haut de gamme. Zoom sur
Les dates clés de Geyer
1876 : création par Victor Geyer, à Alber-
Une innovation insolite stroff, d’un commerce de vins et de limo-
La stratégie adoptée en 1996 consistait à reposi- nade.
tionner un produit qui a le goût de l’enfance. 1895 : installation à Munster, creusement
d’un puits et fabrication de la limonade
C’est ainsi que l’entreprise s’est éloignée d’un (bouteille de type champagne avec un bou-
marché habituellement réservé aux adolescents chon de liège sécurisé par un fil de fer).
pour aller vers le marché des consommateurs 1895-1912 : utilisation de la bouteille
adultes. Cette rétro-innovation était axée sur siphon.
trois caractéristiques clés : un prix élevé (trois 1915 : bouteille de 75 cl à bouchon méca-
nique.
fois environ le prix d’une boisson industrielle) ;
1924 : reprise de l’entreprise par les deux
des qualités patrimoniales ; un look désuet. fils de Victor Geyer.
En même temps, cette innovation a fait appel à 1930 : la limonade est baptisée « Lorina »,
la chaîne de l’amitié. Ainsi, Jean-Pierre Barjon a du nom d’un navire de l’époque.
1977 : reprise de l’entreprise par Yves Kes-
sollicité les élèves de l’école d’art de Penninghen, seler (gendre d’Ernest Geyer).
à Paris, pour redessiner la bouteille « à l’an- 1995 : contrôle de l’entreprise par un repre-
cienne » : verre gravé de l’inscription « Maison neur, Jean-Pierre Barjon, et lancement du
fondée en 1895 » et fermeture mécanique avec produit dans la grande distribution.
un bouchon en céramique. D’autres compéten- 1997 (30 juin) : octroi à Lorina à New York
de l’oscar de la qualité « NASFT Product
ces ont été mises à contribution, comme celles
Award ».
du publicitaire Frédéric Gadessaud (Kellogg’s, 2005 : refonte de la gamme avec des bou-
Marlboro…), qui réalise des étiquettes au gra- teilles en PET (plastique transparent léger).
phisme délibérément « vieillot » et des plaquet- 2006 : lancement de la 33 cl et réalisation
tes commerciales retraçant l’histoire des Geyer. de plus de 50 % du CA à l’export.
Le résultat obtenu est une bouteille de 75 cl en 2007 : arrivée de la limonade Geyer dans
© Groupe Eyrolles

les rayons des hard discounteurs.


verre gravé (fabriqué par Saint-Gobain) et por- 2008 : arrivée de la limonade light Lorina
tant l’inscription « Lorina artisanale » en gros (conditionnement : bouteille en PET 1 l et
caractères. 50 cl).
Source : www.lorina.com

209
Partie 2 Dossier 15
Les stratégies innovantes des entreprises Geyer : un déploiement international réussi

Un détail qui a son importance


La nouvelle formule remit au goût du jour le bouchon mécanique en céramique,
que l’ancien propriétaire avait remplacé par un bouchon à vis, jugé beaucoup
moins coûteux. Ce bouchon mécanique (fabriqué par un sous-traitant) qui ferme
la bouteille traditionnelle en verre distingue Lorina des produits concurrents. En
outre, la fixation à la main de ce bouchon contraint les équipes de production à
préparer les bouteilles à l’avance dans le souci de maintenir la cadence de la chaîne
de production, réalisée dans une nouvelle usine moderne inaugurée en 2002 à côté
de l’ancienne (d’une surface de 4 000 m2 au lieu de 600).

Le rôle crucial de la distribution


Jusqu’en 1995, Lorina était distribuée uniquement dans l’est de la France, de façon
quasiment artisanale, puisque Yves Kesseler, l’ancien propriétaire, effectuait lui-
même les livraisons à ses clients, dans un rayon de 200 kilomètres autour de
Munster. Avec le changement de propriétaire et la mise en place de la nouvelle for-
mule, la distribution aborda dans un premier temps l’épicerie fine et la grande dis-
tribution. Le premier canal fut démarché directement par Jean-Pierre Barjon, et
Lorina se retrouva au Bon Marché et à Lafayette Gourmet. Quant à la grande dis-
tribution, la tâche ne fut guère aisée, dans la mesure où sur le marché le sous-
segment de la limonade était en pleine décroissance et où il fallait se battre contre
une concurrence plus rude, orchestrée par les soft-drinks (Orangina, Schweppes,
Coca-Cola, Sprite, Seven-Up, Pschitt, etc.) appartenant aux grands groupes. La
démarche réussit cependant, puisque la limonade obtint dès 1996 sa place sur les
linéaires de Monoprix, dont la clientèle est constituée de citadins aisés.
Utilisant l’argument de la cible visée (des couples aisés de plus de 35 ans) permettant
la réalisation d’une marge significative, Jean-Pierre Barjon réussit à convaincre les
grandes et moyennes surfaces, ce qui permit de référencer en 2001 Lorina dans
toutes les enseignes de distribution (85 % des grandes surfaces en France). À cet
égard, le partenariat mis en place en 1998 avec le groupe Carrefour fut décisif. La
distribution de Lorina permit à Carrefour à la fois de réaliser des marges substantiel-
les et de réduire le poids des grands groupes de soft-drinks. Pour Lorina, le partena-
riat contribua fortement à l’augmentation des quantités produites, ce qui nécessita
comme cela a été évoqué, la mise en route d’une nouvelle usine de production.

Une communication discrète


© Groupe Eyrolles

Après la reprise, la publicité s’appuya essentiellement sur le bouche-à-oreille. Toute-


fois, la promotion des ventes, estimée plus efficace pour ce type de produit, a été uti-
lisée de façon importante. La publicité traditionnelle mise en place subséquemment
s’appuya sur l’humour et les souvenirs d’enfance. Par ailleurs, Lorina a bénéficié

210
Partie 2 Dossier 15
Les stratégies innovantes des entreprises Geyer : un déploiement international réussi

d’une publicité imprévue en apparaissant aux côtés de l’actrice Reese Witherspoon


dans le film La Revanche d’une blonde, de Robert Luketic, sorti en 2001.

Le déploiement à l’international
Bénéficiant d’un peu de chance – un Américain ayant repéré la limonade lors d’un
salon en France et ayant emmené des échantillons aux États-Unis –, Lorina a réussi
à faire de ce pays la première étape de son déploiement international. En effet, le
marché états-unien, où le système de fermeture, inconnu, fait des bouteilles de
Lorina des objets de collection, fut rapidement séduit, ce qui conduisit à l’ouver-
ture d’une filiale à Atlanta et de trois bureaux supplémentaires : Los Angeles, New
York et Miami. À partir de 1997, la limonade fut distribuée de manière saisonnière
aux États-Unis dans les épiceries de luxe Gourmets Store et dans 400 magasins
Sam’s Club de le firme Wal-Mart. Celle-ci décida en 1998 de distribuer la limo-
nade toute l’année dans 450 magasins.
Ce déploiement est illustré aujourd’hui par la présence de Lorina sur l’ensemble du
continent américain (États-Unis, Canada, Brésil), en Asie (Corée, Japon, Malaisie,
Singapour, Taïwan, Chine, Hong Kong) et en Europe (Allemagne, Belgique,
Danemark, Grande-Bretagne, Grèce, Pays-Bas, Russie, Irlande, Suède, Suisse), et
permet à l’entreprise de réaliser la moitié de son chiffre d’affaires hors du marché
français. Toutefois, le concept diffère quelque peu à l’étranger : ce n’est pas l’aspect
nostalgique qui est mis en avant, mais plutôt la qualité artisanale, à l’image de la
version Pink (couleur vieux rose, à l’anthocyane de raisin et de citron), dont raffo-
lent les Américains, et de la Gingerbeer, lancée sur le marché anglais. On notera que
les consommateurs états-uniens et britanniques ont une préférence pour une limo-
nade « trouble », non transparente, contrairement aux consommateurs français.

L’échec de la diversification : Freshhh et Double Zest


Cherchant à devenir une vraie marque de limonade, l’entreprise a essayé d’attirer
de nouveaux types de consommateurs. Elle a ainsi introduit Freshhh, un soda peu
sucré aux couleurs « flashy », pour les jeunes, et Lorina Double Zest (concentré de
citrons vert et jaune), allégé en sucre, pour les femmes. Ces lancements visaient à
conquérir les marchés en croissance que sont les soft-drinks allégés et les eaux aro-
matisées sucrées en proposant des gammes moins chères (de 92 à 98 centimes le
litre) et vendues en bouteilles PET. Ces innovations ne furent pas couronnées d’un
succès significatif, ayant conduit à brouiller l’image traditionnelle aux yeux des
© Groupe Eyrolles

consommateurs (chute de la rentabilité de 5 % à 2 %). Pour le P-DG de la PME,


ce type de lancement nécessitait d’importantes dépenses publicitaires, rendant
ainsi le ticket d’entrée très élevé. Le lancement d’une « eau de limonade », version
allégée en sucre de la Lorina et vendue en PET à 98 centimes d’euro, situant le

211
Partie 2 Dossier 15
Les stratégies innovantes des entreprises Geyer : un déploiement international réussi

concept entre les soft-drinks allégés et les eaux aromatisées sucrées, n’obtint pas
non plus les résultats escomptés. L’entreprise s’est alors recentrée sur son savoir-
faire – la limonade – et a remplacé l’Eau de limonade par l’Eau de Lorina, sans
sucre cette fois.
Les enjeux

La pérennité de la singularité
En racontant une belle histoire (authenticité, tradition) aux consommateurs, en
positionnant le produit dans le haut de gamme pour échapper à la concurrence et
en mobilisant la créativité, la PME lorraine a réussi son pari entrepreneurial. Il
s’agit, pour l’avenir, de lutter contre l’imitation et de conserver les valeurs affectives
profondes qui caractérisent le produit. À cet égard, il conviendra de multiplier les
services pour fidéliser les consommateurs et lutter contre la concurrence. La
marque Lorina doit être ainsi un facilitateur du quotidien, sous peine de se voir
abandonnée au profit de ses concurrents. L’évolution vers les produits « bio »
répond à ce type de préoccupations. Le renforcement de l’internationalisation doit
également être de mise afin d’asseoir la marque de façon durable et de jouer sur les
différents niveaux de croissance des marchés étrangers. Le cobranding peut par
ailleurs retenir l’attention pour conquérir de nouveaux segments de marché en
partageant les risques.
Lectures utiles

O. Costil, « Jean-Pierre Barjon, PDG de Geyer : “Le grand export, c’est l’aventure” », LSA,
mars 2006.
S. Dizel Doumenge, « Lorina, le dernier limonadier made in France », Entreprendre,
septembre 2005.
Interview de Jean-Pierre Barjon, Parcours, newsletter du Salon des micro-entreprises,
www.salonmicroentreprises.com, juin 2003.
« De Munster à Hollywood, une recette centenaire », www.journaldunet.com, 27 mars
2007.
www.lorina.com

Voir aussi…
© Groupe Eyrolles

La crise alimentaire mondiale (Partie 1 – Dossier 9)


Lactalis : un acteur méconnu (Partie 2 – Dossier 13)
Danone : l’obsession de la croissance (Partie 2 – Dossier 14)
Senoble : le champion des MDD (Partie 2 – Dossier 16)

212
Dossier 16
Senoble : le champion des MDD
Senoble : le champion des MDD
Numéro trois français du marché des produits laitiers, deuxième en Espagne et pre-
mier en Slovaquie, Senoble est une entreprise française de l’agroalimentaire. Froma-
gerie artisanale lors de sa création en 1921, Senoble est aujourd’hui une firme
florissante, traitant plus de 1,5 million de litres de lait quotidiennement, de dimen-
sion européenne et dont le capital est toujours contrôlé par la famille fondatrice.
Problématique

De l’artisanat aux marques de distributeurs


À l’origine fabricant artisanal de fromages, l’entreprise prit la décision dans les
années 1970 de se lancer dans les produits frais en optant pour les marques de dis-
tributeurs (MDD), une alternative aux grandes marques. Ce choix stratégique
avisé permet aujourd’hui à l’entreprise de disposer d’une place appréciable sur le
marché des produits frais.

Généalogie
Fondée en 1921 par Sophie Senoble à Jouy (Yonne), l’entreprise est devenue dans
les années 1940 un important producteur de fromages avec une gamme de bries
(Meaux, Melun, Saint-Jacques) et de camemberts. Elle s’est ensuite tournée vers la
distribution, s’est reconvertie dans la production de produits frais laitiers et est
devenue progressivement un acteur majeur des MDD. Disposant de douze unités
de production, dont cinq en France (Jouy, Gruchet-le-Valasse, Château-Salins,
Lorris et Aytré), elle a réalisé en 2008 un chiffre d’affaires de 1,1 milliard d’euros
dont 55 % à l’international1.

Les atouts du territoire et du contrôle familial


Marc Senoble, le dirigeant actuel, représente la quatrième génération de la famille
fondatrice. La firme a fait entrer en 2004 un fonds d’investissement – 3i – dans le
capital, notamment pour soutenir son développement international. Une fois ce
déploiement réussi, la participation a été reprise en 2008, permettant à la famille
de contrôler de nouveau totalement l’entreprise. Cette emprise familiale semble
refléter la culture de l’entreprise et sa pérennité. Son maintien dans l’Yonne (le
© Groupe Eyrolles

siège, l’usine historique et la plate-forme logistique) illustre son ancrage territorial.

1. Source : Les Marchés – Le quotidien de l’agroalimentaire, 12 janvier 2009.

213
Partie 2 Dossier 16
Les stratégies innovantes des entreprises Senoble : le champion des MDD
Le cœur du sujet

La primauté de la pérennité sur la notoriété


Tout en étant numéro trois en France sur le marché des produits laitiers, Senoble
semble peu connu des consommateurs. Cette absence de notoriété semble être le
résultat de choix stratégiques délibérés.

Zoom sur
L’abandon de la fabrication de fromages et
Les dates clés de Senoble
le choix des MDD en produits ultra-frais
■ 1921 : création d’une fromagerie artisa-
nale par Sophie Senoble à Jouy (Yonne). Senoble a pris la décision, au début des années
■ 1940 : André Senoble succède à sa 1980, contrairement aux autres industriels, de
mère et va donner une dimension indus- fabriquer essentiellement des produits de MDD.
trielle à l’entreprise familiale.
■ 1980-1990 : l’entreprise prend le tour-
Ce choix a conduit à un positionnement qui
s’avéra judicieux, et qui stimula la croissance de
nant de l’ultra-frais (abandon des froma-
ges) et des MDD. l’entreprise. Ce choix de produire pour les autres
■ 2002 : implantation à Noblejas en Espa- est fondé sur le pragmatisme. À cet égard, les
gne. MDD permettent d’optimiser les outils de pro-
■ 2004 : entrée du fonds d’investissement
duction, particulièrement quand les ventes
3i à hauteur de 25 % dans le capital de
Senoble. baissent et que le pouvoir d’achat des consom-
■ 2005 : acquisition d’une usine à Zvolen mateurs faiblit. En même temps, la mise en
en Slovaquie et création d’une filiale place, dans les années 1990, d’un service de
commerciale en Allemagne. recherche et développement dédié aux MDD
■ 2007 : acquisition d’une usine au
indique la montée de l’innovation dans ces der-
Royaume-Uni (Élisabeth Le Chef) ; prise
de participation majoritaire dans Berga-
nières. Cette démarche a permis également à
Senoble d’innover sur ses propres marques.
min, une société italienne (yaourts et fro-
Aujourd’hui leader sur ce marché, les MDD
mages frais) ; acquisition d’une entreprise
slovaque (Gemerska Mliekaren Ltd). représentant 85 % de son chiffre d’affaires (le
■ 2008 : sortie de 3i du capital. copacking, c’est-à-dire la production en commun
Source : www.senoble.fr avec des marques de grands groupes, 8 %, et les
marques propres 7 %), Senoble travaille notamment avec Carrefour, Leclerc,
Auchan, Lidl, Aldi, Tesco et Mercadona.

La maîtrise industrielle
La production de MDD nécessite de pouvoir assurer une performance industrielle
élevée (économies d’échelle, outils de production modernes, etc.). Cela signifie qu’il
© Groupe Eyrolles

faut être capable de supporter la pression sur les marges. De surcroît, la concurrence
n’est pas négligeable, dans la mesure où les acteurs du secteur peuvent faire preuve
de dumping en acceptant de fabriquer des MDD moyennant des marges très fai-
bles, soit pour écouler leur stock de lait, soit pour faire tourner leurs usines.

214
Partie 2 Dossier 16
Les stratégies innovantes des entreprises Senoble : le champion des MDD

Le maintien des marques propres


Tout en faisant des MDD un point fort de sa stratégie, Senoble commercialise des
produits sous son propre nom ou sous celui de ses filiales européennes (une
gamme composée de desserts pâtissiers élaborés à l’aide de recettes censées pleines
de saveurs). Cette approche permet à l’entreprise de conserver l’image d’une entre-
prise innovante, apte à valoriser ses produits. Le nom de Senoble est ainsi utilisé
dans une gamme de produits de desserts n’entrant pas en concurrence avec les
produits des MDD. À titre illustratif, la firme a lancé le 1er octobre 2008 cinq pro-
duits. Senoble se voulant socialement responsable, les produits portent la marque
Solidaime, qui octroie une somme indiquée sur l’emballage à des associations cari-
tatives, telles que la Croix-Rouge française ou Action contre la faim. Elle a égale-
ment lancé en novembre 2008 une gamme de desserts bio, axés sur « la naturalité
et les produits sains ». Enfin, Senoble a mis sur le marché le 1er mars 2009 des des-
serts pâtissiers multicouches conditionnés dans des verrines, dont le contenu est
préparé avec des ingrédients de qualité.

L’accord de licence avec Weight Watchers


Établi en 1994, l’accord a permis d’associer l’expérience en nutrition de Weight
Watchers à l’expertise industrielle de Senoble pour la fabrication et la commercia-
lisation d’une large gamme de produits laitiers (yaourts et desserts). Le maintien
jusqu’à ce jour de la production par Senoble sous licence reflète la pertinence du
choix.

L’importance de la croissance internationale


La production pour autrui est fondamentale pour Senoble. En même temps, le
marché des MDD ne permet pas de dégager de fortes marges. Dès lors, la crois-
sance s’avère décisive pour assurer la pérennité de l’entreprise. Celle-ci passe, par
exemple, par la diversification géographique. Dans cette perspective, Senoble s’est
déployé de façon progressive et continue en Europe : Espagne (une unité de pro-
duction), Italie (une unité de production), Slovaquie (deux unités de production),
Royaume-Uni (trois unités de production). Sur ces marchés, Senoble est présent
avec six filiales et est deuxième en Espagne et premier en Slovaquie, par exemple.

Un savoir-faire stratégique : la logistique


© Groupe Eyrolles

La logistique constitue un des axes forts de la stratégie de Senoble. Cette logistique


a été concrétisée par la réalisation en 2004 d’une plate-forme logistique automatisée
à Villeroy, qui regroupe toutes les productions des usines françaises de l’entreprise.
Cette plate-forme traite et expédie chaque année 550 000 tonnes de produits frais.

215
Partie 2 Dossier 16
Les stratégies innovantes des entreprises Senoble : le champion des MDD

En 2007, Senoble a décidé d’étendre de près de 5 000 m2 cette plate-forme, à la


fois pour répondre à la croissance de son activité et pour satisfaire la demande
d’autres entreprises industrielles.
Sur le plan organisationnel, cette logistique est assurée par Iris Logistique, qui
regroupe deux entreprises – la Société des transports Senoble (STS) pour le trans-
port frigorifique, et Gatilog (Gâtinaise Logistique) pour les métiers du stockage et
de la préparation de commandes. Elle va devenir prochainement une filiale à part
entière de Senoble et développer une activité de prestation logistique complète. En
s’appuyant sur les partenaires de la maison mère Senoble, Iris Logistique compte
parmi ses clients Unilever, Sunny Delight ou les smoothies Innocent. Elle souhaite
faire en sorte qu’à terme les relations avec Senoble ne constituent que deux tiers de
son chiffre d’affaires.
Les enjeux

Un équilibre stratégique délicat mais incontournable


Les efforts consentis ont octroyé à Senoble une place de choix dans les MDD en
France. Le maintien de ce leadership ne peut cependant être obtenu que par la
continuité de l’optimisation de l’outil de production et par le renforcement des
relais de croissance constitués par les autres pays européens, qui permettent en
même temps de sécuriser ses approvisionnements en lait.

L’impératif de l’innovation
En même temps, l’innovation est plus que jamais nécessaire pour assurer la
marque de l’entreprise et sa visibilité et réduire les liens de dépendance avec les
donneurs d’ordres. Toutefois, le lancement de nouveaux produits doit être réalisé
avec doigté. Tout développement trop rapide et trop significatif risque d’être perçu
comme une menace tant par les distributeurs que les marques nationales.

L’évolution des comportements des consommateurs


La croissance est plus que jamais liée aux nouvelles exigences des consommateurs,
fondées sur des produits voulus de plus en plus allégés. Le partenariat établi avec
Weight Watchers a permis à cet égard l’acquisition d’un savoir-faire en matière de
nutrition. La prise en compte des nouvelles demandes constitue à coup sûr une
opportunité, mais suppose un pôle de R&D de plus en plus substantiel pour
© Groupe Eyrolles

répondre aux attentes des MDD ainsi que pour développer ses propres marques,
ce qui requiert des efforts financiers non négligeables.

216
Partie 2 Dossier 16
Les stratégies innovantes des entreprises Senoble : le champion des MDD
Lectures utiles

L. Clavreul, « Marc Senoble, président de Senoble : Produire pour la grande distribution


nous a permis d’innover sur sa grande marque », Le Monde économie, 13 janvier 2009.
L. Clavreul, « Le dilemme de l’industrie agroalimentaire », Le Monde, 13 janvier 2009.
N.V.E., « Senoble : une saga sénonaise », Le Point, 28 février 2008.
www.senoble.fr

Voir aussi…
© Groupe Eyrolles

La crise alimentaire mondiale (Partie 1 – Dossier 9)


Lactalis : un acteur méconnu (Partie 2 –Dossier 13)
Danone : l’obsession de la croissance (Partie 2 – Dossier 14)
Geyer : un déploiement international réussi (Partie 2 –Dossier 15)

217
Dossier 17
Pixar Animation Studios : un modèle de créativité iconoclaste
Pixar Animation Studios : un modèle de créativité iconoclaste
Acquise en 1986 par Steve Jobs, l’actuel P-DG d’Apple, et rachetée en 2006 par
l’entreprise états-unienne Disney pour 7,5 milliards d’USD, soit cinquante fois
son chiffre d’affaires, Pixar se distingue par une culture de la créativité qui lui
permet de jouer un rôle de premier plan dans la production de films d’animation
et d’être l’entreprise de cinéma la plus prospère au monde.
Problématique

Une idiosyncrasie qui fait rêver


Développée par Steve Jobs, le sauveur de l’entreprise Apple, la stratégie de Pixar va
à l’encontre de celle, traditionnelle, de l’industrie du cinéma. Cette stratégie
semble pour le moment couronnée de succès, puisque, outre son cours en Bourse,
la bonne tenue de son chiffre d’affaires et des résultats et la stabilité de son équipe
dirigeante, Pixar n’a jamais connu d’échec au box-office.

Une intuition…
En 1979, Lucasfilm, l’entreprise de production de George Lucas, a créé une filiale
graphique pour travailler sur les images de synthèse des films qu’elle produisait.
Elle a été ensuite rachetée en 1986 par Steve Jobs, qui quittait alors Apple pour
5 millions de dollars. Il la recapitalisa pour un montant de 5 millions de dollars et
la rebaptisa « Pixar ». Il exploita dans un premier temps le savoir-faire de Pixar
dans le traitement des images de synthèse via divers films et des publicités. L’année
1991 fut une date clé. C’est en effet au cours de cette année que Pixar commença
la réalisation de films d’animation virtuelle en signant un premier accord avec
l’entreprise Disney pour la production de trois films, sortis entre 1995 et 1999
(Toy Story, A Bug’s Life et Toy Story 2). Le succès de ces trois premiers longs métra-
ges permit un nouvel accord avec Disney pour la réalisation et la production de
cinq nouveaux films d’animation entre 2001 et 2007 (Monstres et Cie, Le Monde de
Nemo, Les Indestructibles, Cars et Ratatouille).

Du désaccord au rachat
Dès 2001 et face au succès de ces nouveaux opus, des désaccords commencèrent à
voir le jour concernant la répartition des revenus issus de ces nouvelles productions.
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En effet, lors du premier accord, Disney récupérait près de 87 % des revenus géné-
rés (12,5 % des recettes au titre de la distribution et 85 % des recettes restantes sur
l’ensemble des droits sur les produits dérivés). En 1997, lors du second accord, la
répartition des revenus s’était déjà un peu rééquilibrée en faveur de Pixar, qui récu-

218
Partie 2 Dossier 17
Les stratégies innovantes des entreprises Pixar Animation Studios :
un modèle de créativité iconoclaste

pérait alors 50 % des recettes de production, 50 % des recettes de distribution


(après déduction de la commission de 12,5 % dévolue à Disney) et 50 % des
recettes des ventes des produits dérivés. En 2006, Pixar accepta d’être rachetée par
Disney via un échange d’actions, qui fit de Steve Jobs le premier actionnaire de
Disney avec 7 % des parts. On craignit alors que Pixar ne finisse par être vassalisée
par Disney, mais, progressivement, John Lasseter et Ed Catmull, les dirigeants his-
toriques de Pixar, finirent par obtenir le pouvoir artistique chez Disney.
Le cœur du sujet

L’individu au cœur de la créativité


Rejetant l’approche accordant la primauté aux bonnes idées en matière de créati-
vité, Pixar axe son modèle et sa culture essentiellement sur les talents.
Zoom sur
Une conception nouvelle de la créativité Les films de Pixar
Pour Pixar, la créativité n’est pas un acte isolé et ■ Toy Story : 1996.

mystérieux, et la fabrication de produits ne peut ■ Toy Story 2 : 2000.


■ Monstres et Cie : 2002.
pas être réduite à une simple idée. Les films, à
■ Le Monde de Nemo : 2003.
l’instar de produits complexes, impliquent un ■ Les Indestructibles : 2004.
nombre important d’individus issus de diffé- ■ Cars : 2006.
rents domaines. Ces individus travaillent ensem- ■ Ratatouille : 2007.
ble pour résoudre un nombre significatif de ■ Wall-E : 2008.
■ Là-haut : 2009.
problèmes. L’idée initiale du film – le concept
■ Projets : Toy Story 3 (2010), Cars 2
fort ou high concept – est simplement une étape, (2011), The Bear and the Bow (2011),
un processus ardu qui prend quatre ou cinq Newt (2012).
années. Un film repose ainsi sur des milliers Source : www.disney.com
d’idées : phrase, caractère, place de la caméra,
couleurs, lumières. Les idées n’émanent pas seulement des leaders créatifs de la
production : chaque membre du groupe des 200 à 250 personnes fait des sugges-
tions. La créativité peut être présente à chaque niveau (artistique, technique…) de
l’organisation. Les leaders sélectionnent parmi une masse d’idées celle qui corres-
pond à un tout cohérent – qui soutient l’histoire –, ce qui est une tâche très diffi-
cile. C’est comme une fouille archéologique où on ne sait pas ce que l’on cherche
jusqu’à ce que l’on trouve !

La nécessaire prise de risque


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Le secteur du cinéma est un secteur où les consommateurs cherchent la nouveauté


de façon continue. Dans cette optique, il faut donner sa chance à chaque idée. Dès
lors, plutôt que de minimiser les risques en copiant les succès, les dirigeants de

219
Partie 2 Dossier 17
Les stratégies innovantes des entreprises Pixar Animation Studios :
un modèle de créativité iconoclaste

Pixar recherchent l’inédit à chaque production. Cet inédit, dont le succès est incer-
tain par définition, n’est pas confortable et nécessite des individus capables de se
renouveler, donc des talents.

Le projet comme mode de fonctionnement du secteur du cinéma


C’est la recherche de ces talents, difficiles à trouver contrairement aux croyances
établies, qui a poussé Pixar à fonctionner différemment des autres entreprises du
secteur du cinéma. En effet, le producteur met en place le projet, constitue une
équipe pouvant aller jusqu’à une centaine de personnes (techniciens, comédiens,
réalisateur). Cette équipe va travailler ensemble pendant des mois et se séparer une
fois le film terminé et remis au distributeur. Ce fonctionnement repose sur une
flexibilité maximale (les membres du projet sont indépendants, ils sont appelés
intermittents du spectacle en France et puissantes guildes aux États-Unis), et la
sélection est drastique, puisque seuls ceux censés être compétents peuvent trouver
du travail de façon régulière.

L’internalisation du projet par Pixar


Le mode de fonctionnement par projets caractérise également Pixar, mais avec des
équipes entièrement intégrées. Cela signifie que tous ses membres sont salariés, y
compris les réalisateurs vedettes. Cette organisation – que d’aucuns qualifient de
tayloriste et opérant de façon semblable à celle des studios d’Hollywood au cours
des années 1940 – est censée être avantageuse grâce à l’accumulation de connais-
sances. En effet, à force de travailler ensemble sur plusieurs projets, les équipes
acquièrent de l’expérience et de l’expertise dans leur domaine, et les erreurs faites
dans un projet ne sont normalement pas reproduites dans les projets suivants. En
outre, comme Pixar attire les meilleurs talents, le mode d’organisation adopté lui
permet de les conserver et d’en faire des ressources uniques.

La maîtrise technique
Pixar développe en interne des logiciels de réalisation d’animation. Ce développe-
ment, réalisé par ses propres équipes de logiciels – Renderman, Marionette et
Magicmaster –, lui octroie une technologie d’avance sur ses concurrents. La com-
mercialisation de ces logiciels ne réduit pas pour autant cet avantage puisque Pixar
s’efforce de conserver les versions les plus avancées pour ses propres équipes. La
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présence de Steve Jobs – du moins jusqu’à sa maladie – et sa notoriété représentent


également un actif important. C’est sa persévérance qui a permis à Pixar de conti-
nuer à exister à la fin des années 1980 et ce sont son génie et sa vision qui ont
ensuite contribué à la faire décoller en la tournant vers la réalisation d’animation.

220
Partie 2 Dossier 17
Les stratégies innovantes des entreprises Pixar Animation Studios :
un modèle de créativité iconoclaste

La capacité à créer des personnages à succès, comme ceux de Toy Story et du Monde
de Némo, est une autre force. Connus du grand public, ils renforcent la visibilité de
Pixar et deviennent sa marque de fabrique. Ces personnages ont pu être dévelop-
pés grâce à la maîtrise de la technologie 2D puis 3D et de l’animation d’images vir-
tuelles. À cet égard, la créativité est rendue possible par le fait que l’ensemble des
projets est conduit par le réalisateur, qui est responsable du budget et du moral des
troupes ; et l’approche du projet par le réalisateur lui permet d’aller au bout de ses
idées. Un autre atout consiste à toucher un public large, qui n’est pas seulement
constitué d’enfants mais aussi d’adolescents et d’adultes, ce qui amène Pixar à
atteindre des audiences importantes, bien supérieures à celles de ses concurrents.

Formation et motivation
La formation des employés est loin d’être négligeable. En effet, grâce à la Pixar
Academy, les employés se forment à d’autres matières que celle liée à leur
spécialité : dessins sur ordinateur pour les comptables, comptabilité pour les réali-
sateurs, programmation pour les standardistes, biologie, animation, etc. L’auto-
émulation obtenue permet à Pixar de tirer ses équipes vers le haut, et chacun prend
conscience de l’importance de son rôle dans la chaîne de valeur. Les programmeurs
vont adapter leurs logiciels aux besoins des graphistes et ceux-ci, en ayant pris
conscience de la façon dont les logiciels sont créés, seront plus à même de guider
les informaticiens. Un autre point clé est la motivation des hommes. D’une part,
les réalisateurs sont à l’écoute de leurs équipes et, d’autre part, il y a une égalité
concernant les primes, les salaires et les stock-options.
Les enjeux

L’impérieux maintien de la singularité


Le business model semble pour l’instant porter ses fruits. Cependant, comme la
plupart des productions ont pu répondre aux attentes, et que le succès a appelé le
succès, le risque est qu’un échec démotive les équipes, peu habituées aux déconve-
nues. En même temps, ce qui fait la force de Pixar est la motivation de ses équipes.
Ne finiront-elles pas par être diluées dans la machine lourde de Disney, bien que
cette dernière laisse entendre qu’elle essaye plutôt d’intégrer l’esprit de Pixar dans
Disney, et non l’inverse ? L’autre danger qui guette Pixar est la perte d’autonomie
et de décision. L’expérience montre que les entreprises sont toujours à la recherche
de l’équilibre entre le contrôle et l’autonomie. Mais en cas de crise, même passa-
© Groupe Eyrolles

gère, les dirigeants ont tendance à revenir au contrôle. Enfin, le produit Pixar
pourrait devenir « banal » en raison de l’essoufflement des équipes et de l’imitation
des concurrents, voire de la lassitude des consommateurs.

221
Partie 2 Dossier 17
Les stratégies innovantes des entreprises Pixar Animation Studios :
un modèle de créativité iconoclaste
Lectures utiles

S. Blumenfeld, « Le petit Pixar qui a mangé Mickey », www.lemonde.fr, 13 mai 2009.


L. Bollack, « How Pixar Foster Collective Creativity », Harvard Business Review, septem-
bre 2008.
H. Rao, R. Sutton et A.P. Webb, « Innovation Lessons from Pixar : An Interview With
Oscar-Winning Director Brad Bird », McKinsey Quarterly, avril 2008.
« Pixar, les recettes d’une usine à rêves », Blogs stratégies d’entreprise, www.lesechos.fr,
14 mai 2008.

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Voir aussi…
Dis-moi quel est ton business model et je te dirai qui tu es (Partie 3 – Dossier 2)
PMI ou Prince 2 : la concurrence en gestion de projet (Partie 3 – Dossier 12)
L’intelligence sociale ou l’art d’être humain (Partie 4 – Dossier 15)

222
Dossier 18
Innocent : la malice du concept
Innocent : la malice du concept
Innocent est une entreprise dont la réussite repose sur des produits grand public : les
jus de fruits pressés. Comme Google, Lastminute et autres stars de ces dernières
années, sa spécificité repose essentiellement sur l’originalité de son concept.
Problématique

Une aventure entrepreneuriale sur un marché mature


Fondé en 1999 à Londres et entré sur le marché français en 2003, Innocent a su
non seulement trouver une niche sur des marchés encombrés, mais également
créer un nouveau marché, celui des smoothies. Son succès a conduit un certain
nombre d’acteurs à réagir par le lancement de produits similaires. Saura-t-il main-
tenir son avance et sa singularité « innocente », d’autant que sa taille reste relative-
ment modeste par rapport à celle des acteurs du secteur agroalimentaire ?

La douce image smoothie


Comme toutes les belles aventures, celle d’Innocent est le fruit d’une amitié, née à
l’université de Cambridge, entre Richard Reed (le pourvoyeur d’idées), Jon Wright
(le spécialiste des technologies) et Adam Balon (le spécialiste des ventes). Après
avoir essuyé le refus des banques et des investisseurs en capital-risque, ils ont pu
concrétiser leur idée grâce aux fonds avancés (230 000 livres) par Maurice Pinto,
un États-Unien contacté sur Internet. Leur idée était de permettre aux urbains
pressés de manger de façon saine. Toutefois, cette idée devait passer le granny test,
c’est-à-dire être comprise par les grand-mères. Ils se sont alors focalisés sur les jus
de fruits frais pressés, mais sans ajout d’additifs, conservateurs ou colorants, ce qui
d’emblée les distinguait de ce qui existait sur le marché. Le nom de smoothie (issu
de smooth, « onctueux » en anglais) convient à merveille à la catégorie de produits
choisie, alors que le packaging – des petites bouteilles de couleur vive – se veut
moderne et attractif. Les produits, des fruits de qualité dont la provenance est maî-
trisée et indiquée sur les bouteilles, sont fabriqués industriellement par une jeune
entreprise située au pays de Galles.

Un concept en adéquation avec les attentes sociétales


De plus en plus, les consommateurs considèrent qu’une alimentation saine est la
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meilleure des préventions contre les maladies. La boisson entre dans cette logique,
notamment les jus de fruits censés participer à l’équilibre nutritionnel. Dans cette
perspective, l’orange accapare la moitié des ventes alors que les boissons multivita-
minées en représentent 20 %. En même temps, les cocktails de fruits rouges
attirent de façon croissante les consommateurs grâce à leurs tanins végétaux – les

223
Partie 2 Dossier 18
Les stratégies innovantes des entreprises Innocent : la malice du concept

polyphénols – censés permettre de lutter contre le vieillissement cellulaire. Les


eaux intègrent également cette nouvelle donne, en proposant des boissons com-
prenant 15 % de jus de fruits mélangé à de l’eau minérale (par exemple, Contrex et
Fruits ou Volvic Touche de Fruit).
Cette évolution de l’offre se veut une réponse aux préoccupations de santé (dont le
problème du surpoids) sans pour autant négliger les aspects émotionnels. Pour
l’essentiel, les jus génèrent 1,75 milliard d’euros de chiffre d’affaires (2007) en
France : 1,5 milliard en grande distribution (880 millions pour les purs jus,
409 millions pour les jus à base de concentré, 225 pour les nectars)1.
Le cœur du sujet

La force du concept « hippie business »


Tout semble reposer sur le concept originel, dont l’avantage concurrentiel repose
sur la simplicité et le naturel, l’éthique et la spécialisation.

Un nom unique et une simplicité recherchée


Le terme « smoothie » pour désigner des jus 100 % fruits était peu usité (encore
moins sur le marché français). Cette nouveauté a octroyé à Innocent un avantage
non négligeable en termes de définition et d’appellation du produit. En effet, bien
qu’il y eût d’autres produits concurrents sur le marché, il était difficile de lier Inno-
cent à un autre jus 100 % fruits, dans la mesure où, dans l’inconscient collectif, il
était unique puisqu’il était le seul smoothie. Mélange de fruits mixés et de purs jus
de fruits frais, 100 % de fruits sans conservateurs, sans colorants ni additifs, il a été
proposé d’abord sous un format de 250 ml, ensuite sous un format Tetra Pak de 1 l
afin d’augmenter l’impact sur les consommateurs. Depuis septembre 2008, il est
offert sous forme de berlingot – P’tit Smoothie – pour les enfants, qui peuvent le
glisser dans leur cartable. Ce packaging se veut le reflet de l’univers enfantin ou
transgressif, les flacons des smoothies rappelant le biberon. Il insiste sur l’aspect
régressif du produit ainsi que sur son côté magique. Enfin, en dégustant des fruits
mixés, on a le sentiment de mieux profiter de leurs bienfaits.

Les cinq valeurs affichées


Elles composent le dogme que doit accepter l’ensemble des employés : naturel,
entrepreneurial, responsable, commercial et généreux. En même temps, l’entre-
prise conjugue décontraction et rigueur. Les salariés peuvent travailler en short et
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jouer au baby-foot, mais sont évalués tous les six mois et la note zéro (sur cinq) est
synonyme de licenciement.

1. Source : Les Échos, 28 juillet 2008.

224
Partie 2 Dossier 18
Les stratégies innovantes des entreprises Innocent : la malice du concept

Un marketing décalé Zoom sur


Face aux marques de marché de masse, Innocent Les résultats financiers d’Innocent et
vise l’émotion. Ainsi, le packaging, racontant des ses activités
histoires en général assez farfelues, joue sur ■ Chiffre d’affaires (2008) : 100 millions

l’humour pour fidéliser les clients. Par exemple, de livres (75 % en Grande-Bretagne).
■ Effectifs : 200 personnes.
la bouteille « mangue et fruits » critique la ■ Présence dans 11 pays : Autriche,
notion d’« hyper » (hypermarchés, hyperprési- France, Irlande, Pays-Bas, Danemark,
dents, hyperbranchés) pour insister sur sa sim- Norvège, Belgique, Suède, Allemagne,
plicité, son naturel et… son côté « hypercool ». Suisse, Finlande.
Par ailleurs, comme le prix est assez élevé, ce qui ■ 65 % du marche en Grande-Bretagne,
26 % en France.
le positionne en haut de la gamme, Innocent se
■ Produits : petites bouteilles (ananas,
voit obligé d’assurer une communication impor- banane & coco ; fraises & bananes ;
tante pour justifier ce niveau de prix. framboises & mûres ; mangues & fruits
de la passion ; oranges, carottes &
mangues) ; grandes bouteilles (fraises
Le respect de l’environnement & bananas ; mangues et fruits de la
Innocent soumet ses activités à un bilan carbone passion ; ananas, bananes & coco ; gre-
et se fixe des objectifs de réduction des émissions nades & myrtilles ; oranges, carottes &