Guide Chambre D'agriculture Horticulture

Cette étude sur les conditions de travail et d’emploi des
salariés de la production horticole a été réalisée par

Adeline Blais, stagiaire en Master 1 « Management des
Ressources Humaines », les chargées de mission, Anne
Bertagnolio et Nabila Gain des Chambres d’agriculture de
Bretagne dans le cadre de l’Observatoire Emploi Formation
de l’Agriculture, en collaboration avec des professionnels
agricoles et des experts techniques.
Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Observatoire Emploi Formation de l’Agriculture 2 de travail en horticulture – novembre 2011
REMERCIEMENTS
Nous tenons à adresser nos sincères

remerciements à toutes les personnes
qui ont contribué à la réalisation de
cette étude en acceptant de prendre le
temps de nous accueillir, de bien
vouloir répondre à nos questionnaires
et aussi de nous avoir transmis des
données.

SOMMAIRE
INTRODUCTION ............................................................................................................ 6
PREMIERE PARTIE : METHODOLOGIE
1. Objectifs de l’étude...................................................................................................... 9
2. Champ de l’étude......................................................................................................... 9
2.1. Définition .................................................................................................................................... 9
3. Zones géographiques d’étude ...................................................................................10
4. Publics cibles..............................................................................................................11
5. Méthodologie de travail..............................................................................................13
5.1. Postulats de départ .................................................................................................................. 14
NOTES DE LECTURE .....................................................................................................15
DEUXIEME PARTIE :
LA PRODUCTION HORTICOLE BRETONNE EN QUELQUES CHIFFRES
1. La place des exploitations horticoles en Bretagne ..................................................17

1.1 Les immatriculations ………………………………………………………………………………… 18
2. La production horticole un véritable gisement d’emplois .......................................19
2.1. Les salariés horticoles : effectifs et évolutions par département ............................................. 19
2.1.1. La taille des exploitations horticoles en nombre d’actifs................................................... 21
2.2. Les répartitions des emplois horticoles par âge et par genre.................................................. 22
2.3. Les répartitions des emplois horticoles par type de contrat .................................................... 24
2.4. Offres d’emplois ....................................................................................................................... 25
2.5. Demandeurs d’emplois ............................................................................................................ 26
3. La formation en horticulture ......................................................................................28

3.1. La formation initiale et continue diplômante ............................................................................ 28
3.2. La formation continue des salariés .......................................................................................... 28
TROISIEME PARTIE :
ANALYSE QUANTITATIVE - CONSTATS ET PISTES D'ACTION
1. L’attractivité des métiers horticoles..........................................................................32

1.1. Un constat : l’horticulture une image peu flatteuse.................................................................. 32
1.2. Des pistes d’action ................................................................................................................... 33

2. La formation horticole................................................................................................34
2.1. Un constat : des classes de moins en moins remplies ............................................................ 34
2.1.1. Un constat : des profils de candidats variés ..................................................................... 34
2.1.2. Un constat : des postures de maîtres de stage variées.................................................... 35
2.1.3. Pistes d’action ................................................................................................................... 36
3. Les conditions de recrutement des salariés en production horticole ....................39

3.1. Un constat : des candidats attirés par les métiers horticoles .................................................. 39
3.2. Un constat : des recrutements formalisés ou aléatoires des candidats .................................. 40
3.3. Des pistes d’action ................................................................................................................... 43
4. L’accueil et l’intégration des nouveaux arrivants ....................................................46

4.1. Un constat : un accueil souvent rapide, variable selon le poste et la production .................... 46
4.2. Pistes d’action .......................................................................................................................... 48
5. Les conditions de travail des salariés en production horticole ..............................51

5.1. Un constat : des diplômes peu valorisés ................................................................................. 51
5.2. Un constat : des aptitudes nécessaires ................................................................................... 51
5.3. Un constat : des compétences acquises variées..................................................................... 52
5.4. Pistes d’action .......................................................................................................................... 53
6. Organisation du travail...............................................................................................55
6.1. Un constat : Des organisations du travail assez similaires...................................................... 55
6.2. Pistes d’action .......................................................................................................................... 56
7. Conditions d’emploi ...................................................................................................58

7.1. Un constat : Des salaires peu attrayants ................................................................................. 58
7.2. Un constat : Des métiers exigeants ......................................................................................... 58
7.3. Un constat : Des perspectives de carrière limitées.................................................................. 59
7.4. Un constat : Un turnover important des salariés...................................................................... 59
7.5. Pistes d’action .......................................................................................................................... 60
CONCLUSION - SYNTHESE ET ENSEIGNEMENTS ….………………..……62

Introduction
La Bretagne est la première région légumière et la cinquième région horticole de France1.
Elle concentre différents types de productions légumières et horticoles tels que les légumes
de plein champ pour le marché du frais et de la transformation2, les légumes cultivés sous
serre, le maraîchage, la culture de plantes ornementales, de fleurs coupées, massifs ou de
pépinière.
Depuis 2000, on enregistre une baisse de 32 % des surfaces en légumes destinées au

marché frais pour atteindre 31 028 ha (hors plants de pommes de terre) en 20103. Le chiffre
d’affaires de l’ensemble des légumes frais s’élève à 216 M€ en 2010, soit une augmentation
de 13 % par rapport à 20094.
L’horticulture est génératrice d’emplois permanents et saisonniers en Bretagne. Depuis,

1999, on note une augmentation de 29 % du nombre de salariés en ETP5. Aujourd’hui, en
2010 (Source, MSA), ils représentent 6 918 ETP soit environ 28 % des salariés de la
production agricole.
Le nombre de salariés en CDI est stable, de l’ordre de 4 000, alors que le nombre de CDD
passe de 2 100 fin janvier 2010 (soit 34 % des contrats), à 8 400 fin juillet (soit 67 % des
contrats).
Ces dernières années, le nombre de personnes se formant aux métiers de l'horticulture

est relativement faible et en nette diminution. En effet, ce secteur d’activité a perdu 38 %
de ses effectifs en formation (scolaire, apprentissage, professionnelle continue) entre 2000 et
2008 (Source : DRAAF6 en Bretagne – SRFD7). Par comparaison, la baisse n’a été que de 16 %,
tous secteurs d’activités agricoles confondus (production agricole et aménagement).
Or paradoxalement, l’insertion des personnes formées dans ce secteur semble plus

difficile que dans les autres activités agricoles. Les taux d’emploi des personnes formées
dans ce domaine sont plus faibles par rapport aux autres filières agricoles, notamment en
élevage et en machinisme (73 % en formation initiale horticole contre 89 % en formation agricole)
et les emplois occupés sont plus précaires (48 % en CDD ou emploi aidé, contre 15 % en
formation agricole). (Source : « L’insertion professionnelle des sortants de formation agricole en
Bretagne » - Observatoire emploi formation de l’agriculture – 2009).
En 2009, face à ce constat, les responsables professionnels réunis au sein du CREF (Conseil
8
Régional Emploi Formation de l’Agriculture bretonne ), et les partenaires institutionnels de l’Etat
9
(DIRECCTE , DRAAF) et du Conseil Régional ont décidé de réaliser une étude sur l’emploi
salarié en production horticole en Bretagne. L’objectif de cette étude est d’analyser les
conditions d’accueil et de travail de ces salariés.
1
Selon le CERAFEL, 2010, la Bretagne est la première région horticole organisée.
2
Les légumes de transformation sont hors du champ de l’étude
3 Agriculture et Agroalimentaire en Bretagne, Chiffres, édition 2011, Chambre Régionale d’Agriculture de
Bretagne, d’après les données du CERAFEL, 2010
4
Economie Agricole bretonne, Analyse et Perspectives, Edition 2011. Chambre Régionale d’Agriculture de
Bretagne
5
ETP : Equivalent Temps Plein
6
DRAAF : Direction Régionale de l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Forêt
7
SRFD : Service Régional de la Formation et du Développement Agricole
8
Le CREF est composé : de la FRSEA, des JA Bretagne, des Chambres d’Agriculture, du CPRE, de la MSA, du
Crédit Agricole, de Groupama, de Coop de France-Ouest.
9
Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi

Cette étude a été construite autour deux grands volets :
• Un premier volet consacré à une analyse quantitative de la filière horticole

bretonne. A partir d’éléments statistiques, cette première étape a permis de
caractériser la filière horticole bretonne en chiffres. Cet état des lieux apporte des
informations sur la production, l’emploi et la formation.
• Un second volet orienté vers une approche qualitative a permis d’identifier les
problématiques liées aux conditions d’accueil et de travail des salariés de la
production horticole. Cette analyse qualitative s’est basée sur un travail d’enquêtes
mené, sous forme d’interviews en face à face, auprès de différents publics cibles
(employeurs, salariés, formateurs, conseillers spécialisés10, stagiaires). Des pistes
d’actions sont identifiées pour les différentes thématiques développées.
Les résultats des enquêtes ont été complétés et enrichis par l’analyse et les échanges avec
des conseillers spécialisés (formation, emploi, cultures spécialisées) et des professionnels de la
filière horticole bretonne.
10
Conseillers spécialisés AEF, UCPT, CERAFEL, groupement employeurs, Chambre d’agriculture, pôle emploi,
etc …

Première partie
Méthodologie

1. OBJECTIFS DE L’ETUDE
L’un des objectifs de cette étude est d’analyser les conditions d’accueil et de travail des
salariés en production horticole en Bretagne. Pour y répondre, une série de thématiques a
été identifiée.
• L’attractivité des métiers horticoles.

• L’adéquation entre la formation les emplois horticoles proposés.
• L’insertion professionnelle dans les métiers.
• Les conditions d’accueil et de travail des salariés.
A partir des éléments recueillis et analysés, le travail a consisté à proposer les actions à
mettre en place pour développer l’attractivité des métiers, pour adapter les formations aux
besoins du secteur horticole, pour améliorer l’insertion professionnelle, pour innover dans
l’accueil des salariés et des conditions de travail.
2. CHAMP DE L’ETUDE
2.1. Définition
L’horticulture se divise en deux grandes branches :

• L'horticulture vivrière ou comestible, qui comprend les cultures légumières de
plein champ, maraîchères ou potagères ainsi que l'arboriculture fruitière.
• L’horticulture ornementale ou non comestible, qui comprend la production de
plantes en pots, plantes à massifs et fleurs coupées sous abri, l'arboriculture
d'ornement, les pépinières et la production de plantes bulbeuses (Source :
www.larousse.fr).
Pour cette étude, nous nous sommes intéressés seulement aux productions suivantes :
• Le maraîchage (légumes sous abri, en tunnel et légumes de plein champ),
• La floriculture (plantes en pot, fleurs coupées, bulbiculture),
• La pépinière (arbustes, plantes vivaces).
En horticulture, il existe trois circuits majeurs de distribution : la vente directe aux particuliers,
la vente aux professionnels de la filière (exemple : grossistes, GMS11, jardineries, …), et la vente
par le biais de coopératives (exemple : SICA Saint Pol de Léon12, Terres de Saint Malo,
13
UCPT etc).
11
Grandes et Moyennes Surfaces.
12
La SICA (société d'intérêt collectif agricole) de Saint Pol de Léon est une organisation de producteurs (OP).
Elle est le premier groupement français de producteurs de légumes et horticole. Elle rassemble 1.100
exploitations agricoles aux activités très diverses : légumes de plein champ, sous abri, production agrobiologique,
fleurs, plants de pépinières ornementales, plantes fleuries en pots…
13
Union des Coopératives de Paimpol et de Tréguier, production de légumes et de plants de pépinières en
Bretagne.

3. ZONES GEOGRAPHIQUES D’ETUDE
L’étude a été menée sur les zones géographiques suivantes :
• En Ille-et-Vilaine : Rennes et ses alentours pour la production de légumes sous abri
et de plein champ et la floriculture (plantes en pot).
• Dans les Côtes d’Armor : Saint-Brieuc (pour la pépinière) et Paimpol – Lannion (pour
le maraîchage et la pépinière).
• Dans le Finistère : Brest (pour les légumes sous abri), Lesneven (pour le maraîchage en
général) et sud Finistère (pour les légumes de plein champ).
• Dans le Morbihan : le sud Morbihan pour le maraîchage.
Figure 1 : Localisation des zones de production horticole et des centres de

formation proposant des formations horticoles en Bretagne
Source : CRA Bretagne
La majorité des légumes frais de plein champ est localisée sur le littoral nord breton. Les
côtes finistériennes concentrent plus de 43 % de la production horticole (floriculture,
bulbiculture, pépinière…). Pour la tomate sous serre, plus de 57 % de la production sont
concentrées dans le Finistère, 27 % dans les Côtes d’Armor, et 16 % en Ille et Vilaine.

4. PUBLICS CIBLES
Les différents publics interrogés dans le cadre de l’étude sont :
• Des employeurs (11).
• Des salariés de la production horticole et de groupements (5).
• Des formateurs des centres de formation (2).
• Des représentants d’organisations agricoles (AEF14, groupement d’employeurs, et
organisations de producteurs) (3).
Les 16 personnes interrogées sont des femmes et des hommes, de tous âges (entre 25 et
55 ans), ayant des statuts variés (employeurs, salariés, en CDD ou CDI, avec ou sans
expériences), spécialisées dans différents types de productions (sous serre, en plein champ,
légumes, fleurs…), travaillant dans des exploitations classées sous différents labels de
production (agriculture biologique ou conventionnelle), avec des modes de commercialisation
variés (vente à la ferme, en GMS, en jardinerie…).
Ce sont des femmes et des hommes avec des engagements et des responsabilités divers.
(Figure 2). Certes, le nombre de personnes est limité mais assez représentatif des métiers et
activités horticoles bretons.
Figure 2 : Descriptifs des personnes enquêtées
3 Ille et Vilaine
Côtes d'Armor
Finsitère
2 Morbihan
0
Employeurs Salariés Formateurs Prescripteurs
14
Association Emploi Formation

Au total, les 16 employeurs et salariés horticoles rencontrés interviennent dans les activités
horticoles suivantes :
• 9 en maraîchage sous abri,
• 5 en maraîchage de plein champ (dont un producteur en agriculture biologique),
• 4 en pépinière,
• 2 en floriculture.
Remarque : Le nombre total de personnes comptabilisées ci-dessus (soit 20) est supérieur à
16 car une même personne peut intervenir, en tant qu’employeur ou salarié, sur plusieurs
activités horticoles à la fois : par exemple en maraîchage sous abri et en maraîchage plein
champ.

5. METHODOLOGIE DE TRAVAIL
Cette étude s’est basée essentiellement sur une approche qualitative. Elle s’est appuyée
sur un travail d’enquêtes par entretien individuel sous forme d’interviews en face à face.
Les quatre grandes thématiques de questionnement abordées sont les suivantes :
• L’organisation du travail.
• Les compétences acquises et celles qui restent à acquérir (formation continue ou
de perfectionnement).
• Le recrutement et le profil des personnes : modalités de recrutement,
difficultés de recrutement et les profils des candidats.
• L’accueil et l’intégration des nouveaux arrivants (la gestion des ressources
humaines, les différenciations genre : entre salarié(e) femme et homme).
• Les conditions de travail : pénibilité, fidélisation des salariés et évolution de
carrières (plan de carrière), salaire.
Un comité de pilotage15 a été mis en place pour valider les objectifs de l’étude, la
méthodologie de travail, les résultats et la diffusion de cette étude (annexe 1).
Parallèlement et pour une question de commodité, un comité de pilotage « réduit » sous

forme d’un groupe de travail composé de professionnels et de conseillers spécialisés a été
initié pour enrichir les hypothèses de travail. Ce comité a pour rôle aussi de faciliter la
compréhension des résultats et de valider les pistes d’actions proposées.
Une stagiaire en formation en Master 1 « Management des Ressources Humaines » à IGR-

IAE16 a participé à la réalisation de cette étude sur une durée de 4 mois.
Les données statistiques ont été collectées pour compléter les analyses. Ces données
nous ont éclairé sur la place de l’horticulture dans la production bretonne. Elles apportent
des éléments chiffrés sur le nombre d’actifs en horticulture, les niveaux de formation et les
offres d’emplois etc…Ces chiffres sont essentiels pour analyser le contexte et comprendre la
problématique.
Remarque : Suite à la refonte du secteur fruits, légumes et horticoles en Bretagne certaines

données statistiques ne sont pas disponibles ou n’ont pas été actualisées récemment. Les
analyses des évolutions ont été parfois difficiles, voire impossibles. En interrogeant les
différents professionnels depuis 2005, aucune n’étude n’a été consacrée à l’horticulture
bretonne.
15
Le comité de pilotage regroupe des membres de la CRAB, des responsables professionnels du CREF, des
représentants de l’Etat : DIRECCTE et DRAAF, des représentants du Conseil Régional et des réseaux de
l’enseignement agricole.
16
IGR-IAE. INSTITUT DE GESTION DE RENNES – UNIVERSITE DE RENNES 1.

5.1. Postulats de départ
Des hypothèses ont été repérées préalablement à la réalisation de cette étude. Ce travail va
chercher à les confirmer ou à les infirmer.
Hypothèse 1
Les personnes arrivent en production horticole sans diplôme et n’ont aucune attente
particulière ou spécifique vis-à-vis du secteur horticole.
Hypothèse 2
Les formations initiales et continues ne répondent pas aux attentes des employeurs ni
aux évolutions des métiers horticoles.
Hypothèse 3
Les métiers horticoles souffrent d’une image négative (pénibilité, turnover, salaire,
conditions de travail…).
Hypothèse 4
La communication professionnelle agricole en Bretagne est plus axée sur les métiers
de l’élevage que sur les métiers horticoles.
Hypothèse 5
Les femmes peuvent rencontrer plus de difficultés que leurs homologues hommes à
s’insérer dans les métiers horticoles et à y progresser. Les évolutions de carrière sont
plus limitées pour les femmes dans les métiers horticoles.

NOTES DE LECTURE
Hormis dans la première partie du rapport qui présente des données statistiques, les
éléments qui suivent sont le résultat des interviews réalisées dans le cadre de cette étude.
La synthèse qui en est présentée ici est le reflet du vécu et de l’expérience des personnes
qui ont été interrogées.
Compte tenu du nombre limité de personnes interrogées, les résultats présentés ne

donnent certainement pas l’exhaustivité de toutes les situations possibles. Par
conséquent, les pages qui suivent ne doivent pas conduire à des généralisations trop
rapides. La rédaction telle qu’elle est proposée, tente de limiter de telles interprétations. Mais
les recommandations de lecture visant à relativiser certains propos n’ont volontairement pas
été signalées tout au long du rapport pour ne pas alourdir le texte.
Différentes sources de données statistiques ont été utilisées pour ce travail. Il faut préciser
que d’une source à une autre, un même indicateur peut prendre une valeur différente si, par
exemple, le champ d’activité pris en compte ou le mode de calcul est différent. C’est
pourquoi, nous essayerons de privilégier, dans la mesure du possible, la même source
statistique, à savoir la source MSA.

Deuxième partie
La production horticole bretonne
en quelques chiffres

Cette partie présente des éléments statistiques de la filière horticole en Bretagne. Cette
analyse de contexte semble nécessaire pour situer l’étude et pour préciser la cohérence des
objectifs.
Comme cela a déjà été mentionné dans le chapitre méthodologie, certaines données ne sont
pas actualisées car peu d’études sur la thématique horticole ont été conduites ces dernières
années.
La Bretagne est la première région française pour la production de légumes destinés au

marché du frais avec environ 2 135 producteurs (au sein de 7 Organisations de Producteurs (OP)
adhérentes au CERAFEL), Depuis 2000, les surfaces dans ce secteur ont diminué de 32 % et
atteignent 31 028 ha (hors plants de pommes de terre) en 2010 (Source CERAFEL, 2010).
Le chiffre d’affaires en production de légumes frais s’élève à 216 M€ en 2010, soit 13 % de
plus par rapport en 2009 (CERAFEL, 2010).
L’année 2010 avec 68 producteurs17 et 278 ha dont 85 % en pépinière, la Bretagne reste la

première région horticole « organisée » pour la production de fleurs coupées, de plantes en
pots fleuries, de massifs ainsi que de plantes de pépinière (CERAFEL, 2010).
1. LA PLACE DES EXPLOITATIONS HORTICOLES EN

BRETAGNE
Pour l’analyse de ce point nous avons privilégié la source DRAAF-RA 2010. Toutefois, nous
disposons aussi des données MSA qui apportent des informations par secteurs d’activités.
Les différences observées entre les sources MSA et DRAAF-RA peuvent s’expliquer par des
champs d’analyses différents et des modalités de calculs spécifiques18.
En 2010, 3,5 % des exploitations bretonnes sont spécialisées en productions maraîchères,

horticoles et fruitières. Elles étaient seulement 2,6 % en 2000 (Figure 3 : Source : DRAAF
Bretagne – RA 2010).
Avec 7 %, le Finistère est le premier département horticole de Bretagne. Dans les trois
autres départements de la région, ce pourcentage ne dépasse pas les 2 %.
17
68 producteurs regroupés au sein de 3 OP dont SICA Kérisnel qui a 3 sections : fleurs coupées, plantes
fleuries, pépinières (Source : CERAFEL, 2010).
18
Selon la MSA 2010, le nombre d’exploitations par secteurs d’activités en Bretagne est réparti comme suit.
Exploitations
NAF 2009 2010

CULTURE LEGUMES MELONS RACINES 1548 1 545
CULT PLANTES EPICE,AROM,MEDICI s s
AUTRES CULTURES PERMANENTES 10 8
REPRODUCTION DE PLANTES 310 304
Total "horti" (hors "s") 1868 1857
Total toutes NAF 31649 30829
% NAF "horti" / Total toutes NAF 6% 6%

En dix ans, la Bretagne a perdu 6 % de ses exploitations maraîchères et horticoles (elles sont
19
900 en 2010 ) et plus de 11 % de ses surfaces pour le maraîchage et légumes de
transformation (Source : DRAAF Bretagne – RA 2010).
Figure 3 : Orientation principale des exploitations en Bretagne
Bovins viandes
et autres Polyculture -
herbivores élevage
6.8 % 10%
Maraichage et
horticulture
3.5 %
Grandes
cultures
9%
Bovins lait
39%
Élevage hors sol

(porc et
volailles…)
32%
Source : DRAAF Bretagne – RA 2010
1.1. Les immatriculations
En 2010, environ une centaine de personnes a été immatriculée par la MSA en tant
qu’exploitant agricole dans les activités horticoles en Bretagne20. Les immatriculations sont
plus nombreuses en légumes – maraîchage qu’en pépinière et horticulture. Les femmes
représentent 32 % des personnes nouvellement immatriculées (Figure 4, source MSA 2010).
19
En 2000 : elles étaient 960 (calculé) en 2010, elles ne sont plus que 900, soit une variation 2000/2010 : -6 %
(Source : DRAAF Bretagne – RA 2010).
20
Immatriculations pour les codes NAF 0113Z à 130Z

Figure 4 : Les immatriculations 2010 en productions horticoles en Bretagne
Dont immatriculations de Dont immatriculations de

personnes de moins de 40 personnes de plus de 40
ans ans
NAF Hommes Femmes Total Hommes Femmes Total
CULTURE LEGUMES MELONS
RACINES 48 12 60 5 12 17
CULT PLANTES EPICE,AROM,MEDICI s 2 3 s s s
AUTRES CULTURES PERMANENTES 0 0 s 0 s
REPRODUCTION DE PLANTES 6 1 7 s s 4
Total "horti" (hors "s") 54 15 70 5 12 21
Source : MSA_ 2010
2. LA PRODUCTION HORTICOLE UN VERITABLE

GISEMENT D’EMPLOIS
En horticulture, de nombreux emplois sont proposés. L’horticulture est un véritable gisement

d’emplois de proximité, avec des métiers différents et variés pour des périodes d’emploi qui
peuvent être assez longues dans certaines productions. Le maraîchage reste le secteur qui
emploie le plus de salariés. A titre d’exemple, entre 2 500 et 3 000 salariés travaillent dans la
tomate (UCPT, 2010).
2.1. Les salariés horticoles : effectifs et évolutions par

département
L’horticulture regroupe les métiers de la production agricole de légumes, de pépinières, de

maraîchage et de floriculture. En 2010, en Bretagne, elle emploie 6918 ETP21 ce qui
correspond à 28 % des emplois agricoles de la région (Source : MSA, 2010).
De 2000 à 2010 à l’échelle de la Bretagne, l’emploi salarié a progressé de 36 %. (Figure 5).

Parallèlement, à partir de 2008, on observe un certain ralentissement du nombre d’ETP qui
serait lié à des facteurs économiques et structurels (nouvelles immatriculations en horticulture
souvent sur des productions peu courantes et sur de petites structures).
21
ETP : Equivalent temps plein à base horaire de 35 heures

Figure 5 : Evolution du nombre de salariés en ETP (base 35 heures) en cultures
spécialisées et par département
4000
3500
Finistère
3000
2500 Côtes d'Armor
2000
Ille et Vilaine
1500
1000 Morbihan
rupture de série en
500 2008
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2008
2009
2010
Source : OESR MSA
Même, si entre 2000 et 2010, l’emploi horticole a progressé de 65% dans le Morbihan (248
ETP en 2000 contre 498 en 2010, source : DRAAF Bretagne, RGA 2010), le nombre d’ETP dans ce
département reste le plus faible pour la Bretagne. Ceci peut s’expliquer par le fait que le
nombre d’exploitations en cultures spécialisées est relativement bas par rapport au nombre
d’exploitations dans les trois autres départements bretons (140 en 2010 dans le Morbihan contre
422 dans le Finistère, source : DRAAF Bretagne, RA 2010). On peut aussi souligner le fait que les
exploitations morbihannaises se caractérisent le plus souvent par du maraîchage sur de
petites surfaces associant le plus souvent de la vente directe. Ce type de structure emploie
peu de salariés.
En 2010, 53 % des emplois horticoles, en ETP, sont basés sur le département du Finistère
(Figure 6).

Figure 6 : Répartition des salariés en ETP en cultures spécialisées et par département
Morbihan
6% Côtes d'Armor
Ille et Vilaine 23%
18%
Finistère
53%
Source : OESR MSA, 2010
2.1.1. La taille des exploitations horticoles en nombre d’actifs
Les exploitations maraîchères et horticoles sont des exploitations qui occupent chacune un
nombre important d’actifs. Le nombre d'UTA22 moyen par exploitation est de 6,2 en
Bretagne. Il est plus élevé qu’en élevage et varie entre 2,1 en élevages hors sol et 1, 2 en
bovin lait (Source : DRAAF – RA 2010, cf. Figure 7).
22
UTA : L'unité de travail annuel (UTA) est l'unité de mesure de la quantité de travail humain fourni sur chaque
exploitation agricole. Cette unité équivaut au travail d'une personne travaillant à temps plein pendant une année.
On distingue les UTA salariées (qui comprennent éventuellement les exploitants eux-mêmes ou des membres de
leur famille), permanents ou saisonniers, des UTA non salariées. On considère aussi parfois l'ensemble des UTA
familiales qui regroupe les exploitants et les membres de leur famille participant au travail sur l'exploitation, qu'ils
soient salariés ou non.

Figure 7 : Nombre moyen d’UTA (familiaux et salariés) par exploitation et par
orientation de production
OTEX23 UTA moyenne par exploitation

(et évolution 2010/2000)
Bovin lait 1,8
(6 %)
Elevage hors-sol 2,1
(5 %)
Bovin viande 1,3
(-7%)
Grandes cultures 1,8
(-5 %)
Maraîchage et horticulture 6,2
(+22 %)
Total des OTEX 2,1
(+5%)
Source : DRAAF – RA 2010
2.2. Les répartitions des emplois horticoles par âge et par

genre
Pour toutes les productions agricoles confondues, les femmes occupent 32 % des emplois
salariés. En cultures spécialisées, avec 46 % des postes occupés, elles sont relativement
nombreuses (Figure 8). A titre de comparaison avec les autres productions, elles représentent
30 % des salariés en élevages spécialisés de gros animaux (porcs, bovins…), 41 % en
élevages spécialisés de petits animaux (aviculture…), 27 % en cultures et élevages non
spécialisés (y compris CUMA et services de remplacement). Par contre, en production équine,
leur part est plus importante (> 60 %) qu’en cultures spécialisées.
Les femmes choisissent les cultures spécialisées car ce sont des emplois de proximité avec
des horaires fixes, sur des périodes déterminées et le plus souvent adaptées à la conciliation
des différents temps de vie (conciliation entre les temps professionnels et familiaux).
23
OTEX : Orientation technico-économique d’une exploitation

Figure 8 : Répartition des salariés en cultures spécialisées par genre
Femmes
46% Hommes
54%
Source : OESR MSA 2010
En cultures spécialisées, la part des femmes augmente avec l’âge. Avant 40 ans, on observe
plus d’hommes (58 %) que de femmes (42 %) et inversement, après 40 ans, il y a plus de
femmes (51 %) que d’hommes (49 %) (Figure 9).
Cette arrivée tardive des femmes aux métiers horticoles peut s’expliquer par le fait qu’elles
choisissent ces métiers suite à une reconversion professionnelle (deuxième carrière
professionnelle) ou après une période d’inactivité plus au moins longue (elles reprennent une
activité lorsque leurs enfants sont plus grands). Une autre hypothèse : à ces personnes en
reconversion s’ajoutent les femmes qui arrivent jeunes et font toute leur carrière dans la
même activité.
Figure 9 : Répartition des salariés en cultures spécialisées, par âge et par genre
60 ans et plus
55 à 59 ans
50 à 54 ans
45 à 49 ans
40 à 44 ans Femmes
35 à 39 ans Hommes
30 à 34 ans
24 à 29 ans
18 à 23 ans
Moins de 18 ans
0 100 200 300 400 500 600
Source : OESR-MSA 2010

Figure 10 : Répartition des salariés selon les principaux domaines de production par
classe d’âge – salariés en contrat au 31/12/2010 en Bretagne
Moins de 30 ans 30 à 49 ans 50 ans et plus

Cultures spécialisées 28% 51% 22%
Elevages spécialisés de gros animaux 36% 47% 18%
Elevages spécialisés de petits animaux 22% 48% 31%
Cultures et élevages non spécialisés 46% 36% 18%
Source : OESR-MSA
En cultures spécialisées, les salariés de 30 à 49 ans sont plus nombreux que dans les
domaines de productions à dominante élevage (Figure 10).
2.3. Les répartitions des emplois horticoles par type de contrat
Le nombre de salariés travaillant en cultures spécialisées varie entre 6 100 et 12 500 selon
les périodes de l’année, avec un pic pour les périodes de pleine de production (juillet - août).
Ce sont les salariés en CDD qui font varier les effectifs : ils sont entre 2 100 et 8 400 selon
les mois. Quant aux 4 000 salariés en CDI, leur nombre est stable sur l’année. (Figure 11).
Figure 11 : Evolution mensuelle du nombre de salariés en cultures spécialisées par

type de contrat pour l’année 2010
9 000
8 000
7 000
6 000
5 000 CDD
4 000 CDI
3 000
2 000
1 000
0
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juill Août Sept Oct Nov Déc
Source : OESR MSA

Figure 12 : Salariés en cultures spécialisées par type de contrat et par département en
2010 (moyenne des effectifs en fin de mois)
CDD CDI Total % CDI

Côtes d'Armor 1 086 920 2 007 46 %
Finistère 2 779 2 109 4 888 43 %
Ille et Vilaine 698 801 1 499 53 %
Morbihan 310 243 553 44 %
Bretagne 4872 4073 8948 46 %
Source : OESR-MSA
En Bretagne, 46 % des salariés en cultures spécialisées sont en CDI (Figure 12). La part des
CDI est plus importante en Ille et Vilaine (53 %). En revanche, elle est plus faible dans le
Finistère (43 %).
Figure 13 : Salariés par type de contrat en cultures spécialisées et dans les

principales activités d'élevage en Bretagne en 2010 (moyenne des effectifs en
stock en fin de mois)
CDD CDI Total % CDI

Cultures spécialisées 4 872 4 073 8 948 46 %
Elevage spécialisé de gros animaux 779 2 982 3 763 79 %
Elevage spécialisé de petits animaux 1 903 3 336 5 241 64 %
Cultures et élevages non spécialisés 2 174 3 718 5 892 63 %
Source : OESR-MSA
Le pourcentage de salariés en CDI est plus faible en cultures spécialisées (46 %) que dans
les activités d’élevage (Figure 13).
2.4. Offres d’emploi24
Figure 14 : Ventilation des offres d’emploi par secteur de production pour le

département du Finistère
Autres élévages
Machinism e 2% Paysage
3% 1%
Elevage m ixte
2%
Lait
7%
Porc
13%
Maraichage
63%
Horti /Pépinière
8%
Source : AEF 29 - 2010
24
Pour analyser cette partie, nous nous sommes basés sur le rapport d’activité de l’AEF 29, 2010. Toutefois,
chaque fois que possible nous mentionnerons l’état des offres et des demandes pour les cultures spécialisées
pour les 3 autres départements bretons.

La ventilation des offres d’emplois par secteur de production montre que la majorité des
offres pour le département du Finistère concerne les cultures maraîchères avec 63 % (Figure
13). Pour les Côtes d’Armor et l’Ille et Vilaine, les offres en cultures spécialisées représentent
respectivement 64 % et 35 % des offres enregistrées. La ventilation des offres d’emplois par
secteur de production montre que la majorité des offres pour le département du Finistère
concerne les cultures maraîchères avec 63 % (Figure 14). Pour les Côtes d’Armor et l’Ille et
Vilaine, les offres en cultures spécialisées représentent respectivement 64 % et 35 % des
offres enregistrées (Source, AEF, 22 et 35, 2010).
Pour l’année 2010, on constate globalement des offres d’emplois en baisse (Figure 15).
Cette baisse ne semble pas liée à une baisse de la production. A titre d’exemple, pour le
département du Finistère où les emplois horticoles représentent plus de 53 % des emplois
agricoles (Source : OESR MSA, 2010), la productivité des entreprises horticoles, maraîchères
et pépinières est restée identique à 2009. La baisse des offres d’emploi peut s’expliquer par
le fait qu’en 2010, le marché du travail a été moins tendu qu’en 2008. L’augmentation du
taux de chômage a favorisé le retour des saisonniers sur les exploitations par faute d’avoir
trouvé un emploi stable. Parallèlement, les employeurs ont recruté directement sur
candidature spontanée. A cela s’ajoute que l’année 2010 s’est caractérisée par des
conditions climatiques satisfaisantes pour les productions horticoles.
Figure 15 : Les offres d’emploi en cultures spécialisées pour le Finistère
Offres 2010 Evolution 2009 / 2010

Pépinière et horticulture 124 - 15 %
Maraîchage 1 027 -8%
Source : AEF 29
Toutefois, les professionnels horticoles bretons notent une hausse des offres d’emplois au
premier semestre 2011. En revanche, les employeurs ne trouvent plus, ou ont des difficultés
à trouver, des candidats formés en productions végétales et horticoles. Ce qui engendre
actuellement une pénurie de main d’œuvre spécialisée.
2.5. Demandeurs d’emploi
Pour l’année 2010, on note une baisse significative de 12 % des demandes d’emplois pour
toutes les productions confondues (Source, AEF 29). Pour les productions horticoles,
pépinières et maraîchères, on enregistre un recul respectif de 24 et 14 % (Figure 16).
Figure 16 : Les demandes d’emploi en cultures spécialisées pour le Finistère
Offres 2010 Evolution 2009/2010

Pépinière et horticulture 250 - 24 %
Maraîchage 2235 - 14 %
Source : AEF 29

80 % des candidats enregistrés auprès de l’AEF 29 recherchent un emploi en productions
végétales et 65 % souhaitent travailler en maraîchage (Figure 17).
Figure 17 : Ventilation des offres d’emploi par secteur de production pour le

département du Finistère
Grandes Divers
cultures 1% Multifilière
4% 1%
Autres élévages
3%
Lait Porc
7% 10%
Horti /Pépinière Maraichage

7% 65%
Source : AEF 29 - 2010
44 % des candidats intéressés par les postes proposés en maraîchage n’envisagent pas de
CDI. Ils sont à la recherche d’un CDD en attente de trouver un poste en adéquation avec
leur formation et compétence ou pour des raisons privées (AEF 29, 2010).

3. LA FORMATION EN HORTICULTURE
3.1. La formation initiale et continue diplômante
Figure 18 : Evolution des effectifs* en formation horticole par statut de formation en

Bretagne
Variation
2000 2008 2010 2000/2010 2008/2010
Formation scolaire 620 377 338 -45 % -10 %
Apprentissage 150 73 57 -62 % -22 %
Formation professionnelle
continue 135 104 58 -57 % -44 %
Total 905 554 453 -50 % -18 %
* Effectifs en première et en terminale en formation initiale
Source : DRAAF-SRFD
En 2010, 395 jeunes (338 scolaires et 57 apprentis) et 58 adultes sont en formation dans les
spécialités horticoles en Bretagne. Ils sont 50 % de moins par rapport à l’année 2000 (Figure
18).
Figure 19 : Effectifs* en formation en production agricole et aménagement par statut

de formation et part des effectifs en formation horticole en Bretagne en
2010
Production et
Horticulture % horticulture
aménagement
Formation scolaire 5 458 338 6%
Apprentissage 1 323 57 4%
Formation professionnelle continue 737 58 8%
Total 7 518 453 6%
* Effectifs en première et en terminale en formation initiale
Source : DRAAF-SRFD
Les effectifs en formation horticole représentent 6% des effectifs en formation en production

agricole et aménagement (Figure 19).
3.2. La formation continue des salariés
Les salariés en maraîchage, horticulture et pépinière se forment tout au long de leur vie
professionnelle par le biais de financement FAFSEA25.
En 2009, le FAFSEA a recensé 275 salariés ayant participé à une action de formation dont
152 femmes (soit 55 %). Les bénéficiaires sont essentiellement des salariés en contrat à
durée indéterminée (81 %). Pour les CDD, la formation se fait le plus souvent sur
l’exploitation. Les thèmes de formation choisis sont très variés ; du machinisme agricole avec
la conduite d’engins, les techniques de production à la sécurité au travail (Figure 20).
25
FAFSEA : Fonds National d'Assurance Formation des Salariés des Exploitations et Entreprises Agricoles

Figure 20 : Formation continue des salariés en production horticole (maraîchage,
pépinières et horticulture)
Nombre <=26 Thème de

Type d'action Femmes >=45 ans CDI
d'actions ans l'action
23 % techniques,
56 % sécurité
8 % engins, 9 %
Formations courtes 304 134 44 75 250 informatique, 4 %
autres fonctions
supports
CIF 12 6 1 2 12 80% reconversion
Contrat de
13 5 12 0 6 54% de BPREA
professionnalisation
Bilan de compétences 9 7 1 0 7
Total 338 152 58 77 275
Source : FAFSEA 2010
80 % des salariés ayant bénéficié d’un CIF26, le réalisent dans le cadre d’une reconversion
professionnelle soit pour changer de poste soit pour quitter le métier.
Par ailleurs, parmi les bénéficiaires en contrat de professionnalisation, 54 % ont intégré une
formation diplômante agricole du type BPREA. Deux hypothèses pour ce cas de figure : soit
les personnes se sont formées dans l’optique de s’installer en cultures spécialisées ou dans
une autre production agricole, soit pour acquérir un diplôme de niveau IV.
Les premières données de 2011 semblent stables avec une légère baisse du nombre de
formations courtes (formations de 7 à 21 heures). Une progression du nombre de CIF et de
contrats de professionnalisation est observée (Source : FAFSEA - Délégation régionale Bretagne,
2011).
26
CIF : Congé Individuel de Formation

En résumé : L’horticulture bretonne en chiffres
En 2010, 3,5 % des exploitations bretonnes sont spécialisées en productions

maraîchère, horticole et fruitière. Elles étaient seulement 2,6 % en 2000. 7 % de ces
exploitations sont situés dans le Finistère.
L’horticulture bretonne est un véritable gisement d’emplois. Elle regroupe 28 % des
salariés agricoles bretons, soit 6 918 salariés en ETP. Le nombre d’UTA moyen par
exploitation maraîchère, horticole et pépinière est 3,4 fois plus élevé qu’en élevage bovin
lait. 53 % des ETP salariés horticoles sont localisés dans le Finistère. La part des
salariés en contrat à durée déterminé est plus élevée en cultures spécialisées (54 %)
qu’en élevage (33 %).
46 % des postes en cultures spécialisées sont occupés par des femmes alors que la
moyenne régionale de l’emploi des femmes en productions agricoles est de 32 %.
51 % des salariés ont entre 30 et 49 ans, et 22 % ont plus de 50 ans ce qui soulève la
question du renouvellement de la population salariée horticole pour les années à venir.
Les cultures spécialisées sont un secteur qui recrute et qui attire les demandeurs
d’emploi. Pour l’année 2010, pour le département du Finistère 63 % des offres et 65 %
des demandes enregistrées auprès de l’AEF 29 concernaient le maraîchage.
Les effectifs en formation initiale et continue diplômante sont en baisse (-50 % entre 2000 /
2010).
Les salariés en maraîchage, horticulture et pépinière se forment tout au long de leur vie
professionnelle par le biais de financement FAFSEA27. Pour l’année 2009, 275 salariés
se sont ainsi perfectionnés dont 152 femmes.
27
FAFSEA : Fonds National d'Assurance Formation des Salariés des Exploitations et Entreprises Agricoles

Troisième partie
Analyse qualitative
constats et pistes d’action

1. L’ATTRACTIVITE DES METIERS HORTICOLES
1.1. Un constat : l’horticulture une image peu flatteuse
L’horticulture, à l’exception de la floriculture, bénéficie d’une image souvent négative. Le grand

public lui associe une image ancienne, avec des métiers exigeants, physiques, précaires, peu
qualifiés, répétitifs et sans perspectives d’évolution de carrière pour les salariés. Or,
paradoxalement, l’ensemble des personnes interviewées, notamment les salariés qui travaillent
dans le secteur horticole, sont d’accord sur le fait que l’horticulture regroupe des métiers de
proximité qui recrutent et qui restent accessibles à l’ensemble des personnes quel que soit leur
niveau de qualification.
Les acteurs relais de l’emploi et de l’orientation ne pensent pas automatiquement aux métiers
agricoles et horticoles. Ils ont parfois des images stéréotypées et dévalorisantes symbolisées par
la précarité et l’exigence des tâches.
On constate globalement un manque et une méconnaissance du grand public du secteur

horticole, voire même des idées reçues en décalage avec la réalité du terrain. Une partie de la
population ne connaît pas les métiers horticoles. Elle entend par horticulture la production de fleurs
ou jardinerie et parfois le paysage. Pour d’autres personnes, l’horticulture est associée à la
saisonnalité des métiers et à leur pénibilité. Une image qui est restée calée sur une vision
passéiste d’une horticulture où toutes les tâches étaient réalisées manuellement, avant le début de
la mécanisation.
Cette image peu flatteuse est, entre autre, due aux médias. Elle est aussi accentuée par un
déficit de mutualisation entre les actions de communication conduites par la profession agricole.
En effet, l’horticulture, à l’image des autres productions agricoles, est surtout médiatisée en
période de crise et peu lorsque la profession se porte bien, ce qui ne renvoie pas une bonne
image du secteur.
De plus selon les productions, l’image peut être différente. En effet, on s’aperçoit par exemple que
le maraîchage est moins bien considéré que l’horticulture ornementale, et que la floriculture
bénéficie d’une meilleure image que la pépinière.
Des évènements sont mis en place pour améliorer l’image du secteur : salons, forums, visites
d’entreprise etc... De nombreuses actions sont conduites pour re-dynamiser et rendre plus
attractive l’horticulture. Mais ces tentatives ne portent pas toujours leurs fruits. D’ailleurs, les
horticulteurs sont nombreux à dire que la profession agricole communique plus sur les métiers de
l’élevage que sur ceux des productions horticoles.
Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne 32 L’emploi salarié et les conditions

Observatoire Emploi Formation de l’Agriculture de travail en horticulture – novembre 2011
1.2. Des pistes d’action
• Communiquer et mutualiser les actions : une priorité pour la profession

agricole
La profession agricole doit continuer à mener des actions de communication auprès du grand
public et des acteurs relais pour valoriser l’image de l’agriculture et de l’horticulture. Un travail
entamé depuis quelques années pour les métiers de l’élevage, a permis de mettre en place des
actions d’envergure régionale et nationale (exemple : la campagne d’affichage publicitaire pour la
viande de porc). Il serait intéressant de s’inspirer de ces démarches pour construire de
l’événementiel autour de l’horticulture bretonne, pour mutualiser les actions ou les initiatives
conduites par les groupements de producteurs, pour rebondir positivement et rapidement sur
l’actualité agricole en évoquant l’horticulture et ses métiers. «La crise du concombre ou de la
tomate serait l’occasion d’évoquer les métiers, les avancées techniques et les retombées
économiques d’un tel secteur sur le territoire ».
• Maintenir du lien avec les acteurs relais
Il est nécessaire d’informer régulièrement les acteurs relais et de les associer aux actions de
communication conduites par la profession. Des interventions régulières de professionnels auprès
de ces acteurs permettront d’établir des relations de confiance et surtout d’encourager ces acteurs
à orienter les publics vers la formation et les métiers horticoles.
Les acteurs relais sont le point de départ de l’information des jeunes en orientation scolaire et des
adultes en reconversion professionnelle ou au chômage. Ils doivent être en capacité de conseiller,
d’orienter les publics qu’ils accueillent vers le secteur horticole.
• Adapter et briser les non-dits
La communication doit être amplifiée et adaptée aux attentes du grand public. Par exemple, il
faudrait expliquer la notion de pénibilité ou d’exigence des postes en la reliant aux avancées
mécaniques ou ergonomiques ou techniques mises en place ou à celles à venir.
L’amélioration de l’image de l’agriculture et la découverte des métiers de l’agriculture auprès des

personnes extérieures au milieu agricole sont indispensables pour faire émerger chez eux l’idée
que l’horticulture peut être un secteur qui recrute et où l’on peut s’épanouir.
La communication est un travail de longue haleine, qui doit être régulier et poursuivi dans le
temps.
En résumé : La communication
Construire des évènements permanents autour des métiers horticoles.

Rendre plus accessible la communication autour des métiers horticoles au grand public.
Mutualiser les actions de communication agricole et horticole.
Sensibiliser les prescripteurs de l’emploi, de la formation et de l’orientation aux métiers
horticoles.

2. LA FORMATION HORTICOLE
2.1. Un constat : des classes de moins en moins remplies
Depuis une dizaine d’années, les centres de formation horticoles notent une baisse progressive
du nombre d’élèves. Les classes ne se remplissent plus, surtout aux niveaux V (CAPA, BEPA) et
IV (Bac Pro). Cette situation peut s’expliquer d’une part par le peu de différence au sein des
entreprises horticoles entre les postes d’ouvriers qualifiés et non qualifiés. Les salariés diplômés
ne sont pas plus reconnus que les non-diplômés. Ils n’ont pas plus de perspectives d’évolution
et n’ont pas plus de responsabilités au sein de l’entreprise. D’autre part, les employeurs disent
souvent ne pas souhaiter embaucher des salariés diplômés, car ils sont coûteux et pas
forcément plus motivés ou performants. Aussi, la baisse des effectifs serait liée à la mauvaise
image des formations agricoles en général, et des formations horticoles en particulier.
Seules les classes de BTS qui préparent au métier de chef de cultures sont mieux remplies.
Ce profil est très demandé. Une pénurie de chefs de cultures est constatée. En effet, pour obtenir
un tel poste, le diplôme est nécessaire. Toutefois, il arrive que les classes de BTS ne soient pas
remplies. Les formateurs pensent qu’il y a un réel manque d’information et d’accompagnement des
élèves dans leur orientation.
Quant à la formation adulte, elle enregistre depuis quelques années une attractivité de plus
en plus importante. Selon les formateurs, cette situation est due à la crise économique de 2009.
Avant 2009, les candidats qui intégraient ces formations avaient pour la plupart un projet bien
précis et des motivations avérées. A partir de 2009, parmi les personnes qui ont intégré les
formations horticoles, une partie avait toujours une réelle envie d’exercer dans ce secteur, mais
une partie de plus en plus importante est arrivée par défaut et sans aucune motivation.
A partir de ce constat, les formateurs sont de plus en plus interrogatifs sur l’avenir des
formations horticoles. Globalement, les personnes venant à se former en horticulture sont de
moins en moins nombreuses alors qu’il y a un réel besoin en main d’œuvre.
Par ailleurs, les employeurs estiment que les programmes de formation ne sont pas adaptés aux
réalités du terrain. Ils notent que des méthodes anciennes, déconnectées des attentes de la
profession, sont parfois enseignées.
2.1.1. Un constat : des profils de candidats variés
En formation, plusieurs profils d’ « apprenants » sont identifiés :
- Les « enfants d’horticulteurs » : Ils se tournent vers une formation horticole par
motivation ou par obligation familiale. Ils se forment dans le but de reprendre l’entreprise
familiale. Souvent, ces jeunes sont plus intéressés par la pratique que par la théorie et les
matières générales (management, comptabilité, gestion…). Ils ne sont pas toujours les plus
motivés et n’ont pas souvent la soif de l’innovation et de la découverte.
- Les « passionnés » : Ce sont des jeunes ou des adultes en reconversion professionnelle

qui souhaitent travailler en horticulture car ils sont passionnés par ce métier. Parfois, ils ont
cette passion depuis leur enfance. Ils sont motivés par la pratique et la théorie mais ont tout
de même une préférence pour la mise en application de leurs connaissances. Ils ont le
goût du travail en extérieur, de la terre… Mais malheureusement, à la fin de leur cursus, ils
peuvent s’orienter plus facilement vers les métiers de la jardinerie, de fleuriste ou des
collectivités.
.

- Les « forcés par leurs parents » : Ce sont des jeunes dont les parents sont passionnés
par le jardinage ou dont les parents souhaitent que leur enfant ait au minimum un BAC
avant de commencer à travailler. C’est parfois la proximité d’un centre de formation qui les
conduit à orienter leurs enfants dans cette voie, sans avoir de réels projets derrière.
- Les « par défaut » : Ce sont, soit des jeunes en échec scolaire, soit des adultes en rupture
ou ayant connu une longue période d’inactivité. Ils ne savent pas vers quelle filière de
formation s’orienter et ont très peu de perspectives. Ils se tournent alors vers l’horticulture
par défaut ou en dernier recours car c’est le secteur qui leur déplait le moins et/ou pour la
proximité du centre de formation.
- Les « rêveurs » : Ce sont des jeunes ou des adultes qui voient en ces métiers la possibilité
de créer leur entreprise pour vendre leurs produits. Par contre, ils ne mesurent pas bien la
complexité des métiers, des techniques de production, ni du niveau de compétences
requis.
Avec cette variété de profils, les enseignants se trouvent face à une population de plus en plus
difficile et hétérocyclique. Certains formateurs ne se considèrent d’ailleurs plus comme
enseignant, mais plutôt comme éducateur et/ou accompagnateur. En effet, une recrudescence du
nombre de jeunes insolents, agressifs, perturbateurs, non motivés et parfois violents laissent les
équipes pédagogiques dubitatives. Les formateurs privilégient de plus en plus le dialogue et
peuvent parfois être amenés à aider les jeunes lorsqu’ils sont en difficulté (exemple : accompagner
un jeune à trouver un logement lorsque ce dernier ne dispose d’aucune ressource financière).
De plus, les formateurs remarquent que le niveau de connaissance est très contrasté d’un
stagiaire à l’autre. Certains stagiaires (les « par défaut » et les « forcés par leurs parents »
essentiellement ou les « rêveurs ») n’ont pas de connaissances réelles des métiers horticoles.
L’enseignement devient difficile. Les moqueries entre les stagiaires ou l’inattention sont
perceptibles pendant les apprentissages. Des situations qui sont souvent difficiles à vivre par
l’équipe pédagogique et par les maîtres de stage ou d’apprentissage.
2.1.2. Un constat : des postures variées de maîtres de stage
Les relations avec le maître de stage, que ce soit en terme d’accueil ou d’accompagnement,
peuvent bien sûr aller du tout au tout. La réussite ou l’échec des relations entre stagiaire et maître
de stage va surtout dépendre de leurs personnalités respectives, et de leur volonté ou non à
s’investir dans cette phase de formation en entreprise.
Il arrive que certains maîtres de stage soient étonnés car ils ne s’attendaient pas à ce que leurs
stagiaires aient un tel niveau de méconnaissance de l’horticulture.
Des situations de blocage, des « clashs » peuvent se produire avec les maîtres de stage qui
veulent des stagiaires autonomes et opérationnels.
Néanmoins, une autre partie des maîtres de stage peut être très satisfait quand elle a réalisé un
véritable travail d’accompagnement pédagogique avec leur stagiaire. Ces stagiaires ont une
soif d’apprendre. Les maîtres de stage sont satisfaits et ils vont le plus souvent prendre du temps
pour accompagner les stagiaires dans leur recherche d’emploi.

Parmi, les personnes interviewées, on distingue trois types de relations maîtres de stage /
stagiaires :
- Le « copain/copain » : Cette relation n’est pas très professionnelle car les stagiaires
apprennent peu ou ne sont pas mis en situation réelle du métier. Quand les relations sont
amicales, les tâches attribuées sont souvent les moins pénibles et parfois aussi les moins
précises. Le stagiaire arrive à la fin de son stage sans avoir acquis ni les compétences du
métier ni son niveau d’exigence. Il peut de ce fait, avoir une vision « erronée » du métier.
- Le « c’est moi le patron » : Les maîtres de stage ne sont pas communicants et assez
stricts. Les stagiaires n’osent rien dire, ni rien demander. Les tâches attribuées sont les
moins plaisantes et les plus répétitives. Ce n’est donc pas très formateur. Ces maîtres de
stage prennent leurs stagiaires pour de la main d’œuvre « gratuite ». Il n’y a souvent pas de
rémunération (sauf au-delà de deux mois du fait de la réglementation) ni de reconnaissance la
plupart du temps.
- « L’agri-formateur » : Les relations sont plutôt positives et professionnelles. Le dialogue est

privilégié et le stagiaire est mis à l’aise. Le maître de stage prend du temps pour intégrer le
stagiaire dans l’entreprise et pour lui expliquer les choses. Un véritable travail
d’accompagnement pédagogique est initié. Le stagiaire est épanoui et encouragé à
poursuivre dans ce métier.
Il apparaît aussi que certains stagiaires ne respectent pas les horaires et ne sont pas assidus.
Les maîtres de stage et les formateurs n’ont pas de solution face à ces situations, hormis
l’exclusion. Parallèlement, depuis quelques années, certains maîtres de stage renvoient une
image dégradée du métier. Ces maîtres de stage sous tension, démotivés, déprimés et avec des
perspectives d’avenir incertaines transmettent ces appréhensions à leurs stagiaires. A tel point que
certains stagiaires reviennent démotivés au risque d’abandonner la formation.
2.1.3. Pistes d’action
• Une sélection plus attentive des candidats pour les formations
Le positionnement en amont des personnes pour améliorer leur orientation vers la formation, et la
sélection attentive des candidats à la formation sont primordiales pour améliorer le déroulement de
la formation. L’idéal, selon les formateurs, serait de ne prendre en formation que les
personnes motivées. Pour les employeurs, il serait intéressant que la profession soit
directement associée à la sélection des candidats.
En effet, cette sélection permettrait de ne retenir que les personnes ayant une réelle envie
d’apprendre ou avec de réels projets d’insertion professionnelle. Cette étape franchie, le travail
d’accompagnement des formateurs et des maîtres de stage serait donc facilité, car le niveau des
« apprenants » serait homogène et la motivation des stagiaires garantie.
Par contre, les classes étant déjà de moins en moins remplies, la sélection aurait très
certainement un impact négatif car elle réduirait encore le nombre de stagiaires à se former
en horticulture.

• Démarrer la formation par de la pratique :
Commencer la formation par de la pratique permet de faciliter l’apprentissage des

enseignements théoriques. Il serait donc important de permettre à tous les stagiaires de démarrer
leur formation par une phase d’imprégnation aux métiers horticoles. Certains centres le font déjà.
Différentes formules existent ou sont à imaginer. Cela peut se faire soit sur l’exploitation du centre
de formation, soit chez un agriculteur tuteur ou un agriculteur ambassadeur (agri-formateur).
Un stage sur une exploitation impose d’avoir des maîtres de stage spécialement préparés et
formés à ce type d’accueil visant à la découverte du métier. La question centrale reste la formation
des maîtres de stage et leur aptitude à encadrer et à préformer les stagiaires aux métiers
horticoles. De plus, la reconnaissance du temps passé par le maître d’apprentissage peut
soulever, aujourd’hui, des interrogations.
L’action qui apparaît comme clairement prioritaire chez les personnes interrogées, consiste à
développer le nombre d’heures consacrées aux enseignements pratiques pour les stagiaires et
plus particulièrement pour les stagiaires non issus du milieu horticole. Cette formation
pratique peut avoir lieu sur le centre de formation lorsque ce dernier dispose d’un atelier qui
correspond au projet du stagiaire ou, sinon, à l’extérieur, chez un horticulteur. Les stages en
entreprise ont l’avantage de confronter les stagiaires aux situations réelles du métier. Les
stagiaires peuvent ainsi découvrir les relations de travail, l’esprit d’équipe, les imprévus du métier
et l’importance d’avoir des capacités d’initiative.
Certains pensent que les enseignements théoriques devraient aussi être renforcés. D’autres
pensent que ces enseignements théoriques pourraient être réduits pour permettre un rééquilibrage
entre les temps de formation théorique et les temps de formation pratique. Par exemple, les cours
d’initiation aux logiciels informatiques et bureautiques n’ont pas d’intérêt pour une partie des
stagiaires. Un bémol à toutes ces attentes : les centres de formation n’ont pas les moyens
de mettre en place une formation à la carte pour chaque apprenant. Il y a donc inadéquation
entre les attentes des stagiaires et les moyens budgétaires.
En fait, le besoin en formation théorique dépend avant tout du niveau initial, du parcours antérieur
et des capacités d’apprentissage des personnes. Par contre, quel que soit leur niveau ou leurs
capacités, les « apprenants » ont tous besoin de plus de formation pratique, technique et concrète.
• Construire un parcours de formation à la carte
Les propositions précédentes conduisent naturellement à proposer une adaptation de l’offre de

formation aux besoins spécifiques des stagiaires, des employeurs et à l’évolution des métiers.
Bien sûr, un tel système de formation à la carte a un coût. Il nécessite des moyens humains en
formation et par conséquent, des moyens supplémentaires. Ces propositions vont
malheureusement à l’encontre de la tendance actuelle qui est plutôt orientée, pour des raisons
budgétaires, à la diminution des temps de formation.
Actualiser les enseignements pour les rendre plus attractifs et en lien avec le monde de
l’entreprise semble nécessaire. Pour cela, il serait intéressant d’associer les professionnels aux
interventions.
• Former les formateurs et les maîtres de stage
La capacité à transmettre n’est pas innée chez l’ensemble des formateurs et maîtres de stage.
L’attitude du formateur face à des niveaux différents et des attentes de stagiaires divergentes doit
être appropriée (adaptée). Elle nécessite de la formation et de l’accompagnement continu (remise à
niveau, échange avec les autres formateurs– enseignements- renouvellement des méthodes et des apports,
lien permanent avec les professionnels, les acteurs relais de l’orientation et de l'insertion professionnelle).

La capacité des maîtres de stage à encadrer réellement des stagiaires doit être évaluée
régulièrement. Les témoignages mettent en évidence des maîtres de stage plus soucieux de la
productivité de leur entreprise que du temps passé à encadrer et former des stagiaires.
Parallèlement, les formateurs, se trouvent souvent démunis face à des stagiaires privilégiant la
proximité du lieu de stage avec leur lieu de résidence, avant la qualité de l’encadrement.
En résumé : La formation agricole

.
Adapter la formation théorique au niveau et aux attentes réelles du métier.
Démarrer la formation obligatoirement par la pratique pour vérifier les motivations des
stagiaires.
Relier la formation théorique à la pratique par du concret.
Rester le plus pragmatique possible, fidèle aux réalités du terrain et de l’entreprise horticole.
Associer les professionnels à la sélection des candidats et à la formation (référentiel formation,
interventions…).
Actualiser la formation des maîtres de stage à l’accueil des publics non issus du milieu agricole

3. LES CONDITIONS DE RECRUTEMENT DES SALARIES EN
PRODUCTION HORTICOLE
3.1. Un constat : des candidats attirés par les métiers horticoles
Les offres et les demandes d’emploi sont nombreuses et variées en productions horticoles (voir
partie II analyse quantitative). Pour les employeurs, plusieurs éléments donnent envie aux candidats
de postuler aux métiers horticoles. Nous citerons :
- Les horaires de travail réguliers, du lundi au vendredi, pas de travail les jours fériés sauf
en cas de surcroît d’activité. Les salariés peuvent facilement concilier vie personnelle et vie
professionnelle.
- Des emplois de proximité pour les personnes sans véhicule ou n’ayant pas le permis de
conduire ou encore pour les parents de jeunes enfants pour qui la durée des trajets
professionnels doit rester courte.
- Les besoins permanents de l’entreprise en main d’œuvre encouragent les candidats à

postuler. En floriculture et en pépinière, l’intérêt majeur pour les postulants est la stabilité
du travail. En effet, les employeurs proposent souvent des CDD évolutifs en CDI. Quant
au secteur du maraîchage, il fait beaucoup appel à des emplois saisonniers, avec des
contrats à durée déterminée, plus ou moins longs selon les besoins de l’entreprise, mais ces
contrats se renouvellent tous les ans. Cette possibilité d’emplois saisonniers attire certains
profils de candidats (étudiants, jeunes salariés, salariés d’origine étrangère, et parfois des femmes).
Une partie de ces salariés est « fidèle » à l’entreprise puisqu’elle revient d’une année sur
l’autre.
- Les conditions salariales et les primes types PEE (Plan Epargne Entreprise) qui sont
accordées par certaines entreprises. D’autres entreprises offrent des avantages en nature
(cadeau pour la fête des mères ou à Noël ou la possibilité de prendre gratuitement des légumes,
fleurs et plantes).
- L’image de l’entreprise et les conditions d’accueil des salariés encouragent les candidats à
postuler. Les anciens saisonniers ou permanents vont conseiller à leurs amis de travailler au
sein de l’exploitation. L’entreprise peut également être une « entreprise sociale » (accueillant
des personnes en difficultés) et cela peut attirer des candidats.
Pour les salariés rencontrés dans le cadre de cette étude, tous les points mentionnés par les
employeurs sont réels à l’exception des salaires au sein de l’entreprise. En effet, selon les salariés,
les salaires restent proches du SMIC et n’évoluent pas beaucoup malgré l’ancienneté et
l’expérience. Le versement des primes n’est pas une pratique généralisée et varie d’une entreprise
à une autre. Par ailleurs, le « turnover » important des salariés, en particulier dans les
exploitations maraîchères, suscite des interrogations sur les conditions d’accueil et de travail.
Certains salariés interrogés se sont longuement interrogés avant d’accepter le poste de salarié
proposé et ont des doutes sur la capacité de l’entreprise à garder ses salariés. Pour certains, ce
critère a été un facteur déterminant dans le choix de l’entreprise.

3.2. Un constat : des recrutements formalisés ou aléatoires des
candidats
Tous les employeurs interrogés, à l’exception d’un qui passe par un cabinet spécialisé, procèdent
eux-mêmes au recrutement de leurs salariés. Cette mission est une tâche incontournable pour le
chef d’entreprise horticole. Malgré la spécificité de chaque exploitation (taille et productions), les
étapes du recrutement sont identiques pour toutes les entreprises. Les employeurs procèdent plus
ou moins de la même manière dans leur recherche et dans le recrutement de la main d’œuvre
saisonnière et permanente.
• Un profil de poste défini par l’employeur et / ou par une candidature spontanée
En utilisant des documents formalisés (types documents réalisés par le FAFSEA28 ou Légumes de France ou les
AEF, document élaboré par le FRSEA pour la gestion prévisionnelle de l’emploi) ou accompagnés par un conseiller
spécialisé de l’AEF ou du groupement de producteurs, l’employeur définit le profil de poste. Il peut
associer parfois le chef de culture car ce dernier connaît les attentes et les besoins réels de
l’entreprise.
Il arrive que certains employeurs ne rédigent pas de profil de poste. Ils utilisent les candidatures
spontanées pour orienter leurs choix et attentes.
Parmi les employeurs rencontrés, aucun ne sollicite le Pôle Emploi pour la définition des postes
car les conseillers ne connaissent pas les spécificités de ce secteur d’activité.
• La recherche de candidats : de la recherche en interne au cabinet de

recrutement
Pour le poste d’ouvrier permanent ou de chef d’équipe, le chef d’exploitation effectue

automatiquement une prospection en interne auprès des travailleurs saisonniers ou des anciens
stagiaires ou des salariés permanents pour le poste de chef d’équipe. Pour ce dernier poste, les
employeurs rencontrent plus de difficultés en recrutement interne. Certains salariés refusent le
poste en raison des responsabilités que cela représente et parce qu’ils ne seront pas
accompagnés par le chef d’exploitation dans cette nouvelle mission. De ce fait, et parce qu’ils ont
constaté que la promotion interne entraîne souvent des jalousies et des problèmes relationnels
entre les salariés de l’entreprise, certains employeurs s’orientent d’emblée vers un recrutement
externe pour le poste de chef d’équipe.
Toutefois, à chaque fois que cela est possible, le recrutement en interne est privilégié par les
employeurs car il est jugé plus fiable et surtout moins « chronophage ». En effet, l’employeur
connaît les salariés, les a observés en situation réelle de travail, et peut évaluer avec une grande
fiabilité leur capacité à occuper le poste proposé. A partir de ce constat, certains employeurs
privilégient aujourd’hui les CDD pour les « primo » embauches car ils peuvent évaluer les
compétences du salarié et son intégration dans l’entreprise avant de lui proposer un contrat à
durée indéterminée.
Pour les saisonniers, les postes de salariés spécialisés et de chef de culture, le recrutement
s’effectue généralement en externe. L’employeur sollicite plusieurs organismes, mobilise les
réseaux et utilise différents moyens pour rechercher le ou les candidats souhaités : le bouche à
oreilles, ses relations professionnelles et personnelles, le Pôle emploi, les AEF, les Centres de
formation, l’APECITA, les salons, forums, portes ouvertes, les candidatures spontanées ou des
saisonniers qui reviennent d’une année sur l’autre.
28
Fonds national d’Assurance Formation des Salariés des Exploitations et entreprises Agricoles
Parmi les employeurs rencontrés, un seul fait appel, depuis deux ans, à un cabinet de
recrutement. Au départ, il a choisi cette modalité de recrutement car il souhaitait recruter un
commercial. Puis étant satisfait de la prestation du cabinet, il a généralisé cette méthode pour tous
les recrutements de son entreprise. Certes, cette modalité représente un coût financier pour
l’entreprise mais néanmoins, elle permet de gagner du temps et surtout de minimiser le risque
d’échec dans le choix des personnes. Aujourd’hui, cet employeur définit les profils des personnes
et ses attentes avec le cabinet. Ce dernier se charge ensuite de pourvoir le poste. Le cabinet fait
une recherche en interne dans un premier temps et, s’il n’y a pas de profil correspondant, procède
à un recrutement en externe.
• Les modalités de recrutement
Les employeurs utilisent les mêmes modalités pour recruter : Lettre de motivation, CV, entretiens
(pour les postes d’ouvriers permanents, les employeurs réalisent deux entretiens pour affiner leur sélection),
avec période d’essai pour les CDI. Ils respectent la démarche.
Pour les employeurs rencontrés, le facteur le plus important reste la confiance lors de l’échange
avec le candidat : « il faut faire confiance à l’expérience et au feeling ». Certes, des guides
pédagogiques d’entretiens29 existent et les employeurs interrogés les connaissent. Ils sont tous
d’accord sur le fait que le guide peut rassurer, mais souvent ils improvisent les questions en
fonction du candidat qu’ils ont en face d’eux.
.
• Recrutements en nombre ou collectifs
Pour des recrutements plus spécifiques et en nombre, les employeurs font souvent appel aux
prescripteurs de l’emploi (AEF ou Pôle Emploi). Ces derniers utilisent la Méthode de Recrutement
par Simulation (MRS)30. Cette méthode de recrutement permet d’élargir la recherche de candidats
en privilégiant le repérage des habiletés nécessaires au poste de travail proposé
(reconnaissance des couleurs, techniques de récolte, travail en équipe, respect des consignes…). C’est
une méthode qui permet de ne pas se limiter aux critères habituels de recrutement que sont le
diplôme et l’expérience. Les candidats sont observés dans la mémorisation des consignes,
l’organisation et la hiérarchisation des tâches.
Ce procédé permet de faciliter la sélection des candidats car une présélection est faite grâce à
des tests. Il n’y a que les personnes les plus motivées et les plus compétentes qui sont
présélectionnées. D’après les témoignages recueillis, les personnes recrutées par le biais de cette
méthode sont généralement fiables et rigoureuses dans leur travail. Toutefois, l’une des limites du
système MRS reste la partie liée à l’aspect humain et plus particulièrement la fiabilité des
candidats. En effet, lorsque l’on travaille en équipe avec du vivant, les conséquences peuvent être
très graves et irréversibles si les informations qui doivent être transmises (à l’équipe ou à la
hiérarchie) ne le sont pas rapidement et de manière fiable et précise.
• Mise en situation sur l’exploitation lors du recrutement
Pour tester la motivation et les compétences du candidat, l’employeur pose plus ou moins de
questions sur son parcours et ses motivations, puis propose au candidat de réaliser des tâches
(par exemple : rempoter des plantes, cueillir des fruits, disposer des légumes en cagettes...). Souvent, dès
les premières minutes, l’employeur a déjà pris sa décision au regard de la gestuelle, de l’attitude,
du vocabulaire utilisé par le candidat.
29
Des guides pédagogiques élaborés par des professionnels sont à disposition des entreprises. Ils peuvent être
téléchargés sur le site du FAFSEA.
30
MRS : Méthode de Recrutement par Simulation. Cette méthode de recrutement se déroule en plusieurs étapes :
analyse du poste proposé pour définir les habiletés requises, création d’exercices permettant de mesurer les habiletés
des candidats au regard du poste proposé, évaluation des candidats avec les exercices créés sur mesure et enfin
présentation aux entreprises des candidats qui ont réussi leur évaluation.
• Les critères de recrutement :
Selon les employeurs, lors de la sélection, plusieurs critères de recrutement sont pris en
compte.
Le genre : Un maraîcher en plein champ privilégiera un homme pour sa robustesse

et sa résistance aux travaux difficiles, tandis qu’un maraîcher sous serre ou en
floriculture préférera une femme pour sa minutie et sa rigueur au travail. Les hommes
sont souvent embauchés pour les travaux les plus difficiles (exemple : travail en hauteur
et descente des tomates en production de tomates sous serre).
L’âge : Pour un poste très physique, un jeune sera privilégié. En même temps, selon
plusieurs exploitants horticoles interviewés, il est risqué de prendre un salarié jeune
car souvent il ne reste pas dans l’entreprise et il n’a pas forcement envie d’obtenir un
CDI. La perspective / projet du jeune salarié est de changer d’entreprise, de région et
de production avant de s’engager. Certains employeurs peuvent aussi être réticents à
l’emploi d’un salarié de plus de 50 ans en raison de la pénibilité des travaux. A
contrario, certains chefs d’exploitation préfèrent embaucher un senior pour sa
rigueur, son expérience et sa motivation.
Les jeunes de moins de 18 ans ont de plus en plus de difficultés à trouver un stage
ou un CDD car les contraintes pour l’employeur sont nombreuses31. Certains
employeurs avouent ne pas souhaiter s’engager en raison des temps passés à leur
encadrement et à leur préformation. Par ailleurs, dans le cadre de la réglementation
d’apprentissage, le maître de stage ne peut pas confier la manœuvre d’engins ou
des travaux de manutention aux jeunes apprentis ce qui accentue la difficulté
d’intéresser ces jeunes au métier. Et enfin, les jeunes apprentis quittent souvent
l’entreprise après leur formation.
Le diplôme : En floriculture, un diplôme de niveau V (BEPA-CAPA) est demandé

ainsi qu’une certaine aisance commerciale du candidat. En effet, en production de
fleurs coupées, une partie de la commercialisation se fait en vente directe. Pour
l’ensemble des productions horticoles, pour le poste de chef de cultures, un
diplôme de niveau III (BTSA) et une certaine expérience sont demandés par
l’ensemble des employeurs. En revanche, pour un poste d’ouvrier (notamment en
productions légumières), tous les employeurs interviewés pensent que le diplôme n’est
pas primordial, mais, la motivation, a contrario, l’est.
31
Source : www.legifrance.gouv.fr
Article D4153-39 du Code du Travail : Il est interdit de laisser les jeunes travailleurs âgés de moins de dix-huit ans
porter, traîner ou pousser des charges pesant plus de :
• 1) 15 kg pour un travailleur masculin de quatorze ou quinze ans.
• 2) 20 kg pour un travailleur masculin de seize ou dix-sept ans.
• 3) 8 kg pour un travailleur féminin de quatorze ou quinze ans.
• 4) 10 kg pour un travailleur féminin de seize ou dix-sept ans.
• Le transport sur brouettes est également interdit aux travailleurs de moins de dix-huit ans pour les charges
supérieures à 40 kg, brouette comprise.

L’expérience : L’ensemble des employeurs reconnaît qu’il est intéressant de recruter
des personnes expérimentées. Toutefois, pour certains postes d’ouvriers, des
salariés non expérimentés sont aussi recrutés. Ces derniers montrent de réelles
capacités d’intégration et réalisent avec succès les missions confiées. Pour les
postes d’ouvriers généralistes ou spécialisés, le premier critère de sélection est
essentiellement la motivation du candidat. La formation et l’expérience
professionnelle arrivent en second plan. En revanche, pour un poste de chef
d’équipe, l’expérience est primordiale, précédant même le diplôme, car il y a cette
notion du management d’une équipe qui exige de la pratique. Pour le poste de chef
de cultures, le diplôme et l’expérience pratique sont primordiaux.
La motivation : Le critère le plus important reste la motivation et l’engagement du

candidat dans le métier. Une personne qui n’est pas motivée est souvent une source
de dysfonctionnements au sein de l’exploitation. Les absences, les retards, le non-
respect des consignes et des personnes créent des situations de tension au sein de
l’entreprise, ce qui affecte les conditions de travail et d’accueil des salariés.
3.3. Des pistes d’action
• Accompagner et former les employeurs
La sensibilisation et la formation des employeurs à la gestion des ressources humaines semblent

nécessaires voire indispensables. Le recrutement des salariés est un investissement à amortir
dans le temps. Il faut donc qu’il soit bien réfléchi et préparé, et il ne faut pas prendre de décision
trop hâtive ou intuitive. Aujourd’hui, l’offre de formations sur ces thématiques est très variée et
facilement accessible pour tous. Les employeurs ont la possibilité de se former.
• Analyser les besoins et définir le (s) profil (s)
Pour faciliter son choix, l’employeur doit faire l’inventaire de ses besoins en réalisant un profil de
poste. Dans celui-ci, il va indiquer l’intitulé du poste à pourvoir, le ou les diplôme(s)
souhaité(s), les tâches attribuées, les compétences à avoir et l’évolution de carrière possible
au sein de l’entreprise.
Pour aller plus loin et optimiser le recrutement, voici un exemple d’outil à mettre en œuvre ; un
tableau récapitulatif des critères (indispensables et facultatifs) :
Critères Critères objectifs Critères subjectifs

Exemple : Exemple :
Indispensable - expérience professionnelle requise, - dynamisme,
- niveau BAC. - capacité d’initiative.
Exemple : Exemple :
- BEPA option productions - disponibilité
Facultatif légumières,
- expérience en production de
tomates sous serre.
Toutefois, des conseillers spécialisés sont disponibles pour accompagner les employeurs à
recruter. Il serait intéressant de le rappeler aux employeurs.

• Préparer l’entretien et prendre le temps pour accueillir les candidats
Avant d’embaucher un salarié, les employeurs horticoles réalisent une présélection puis
conviennent d’une date pour un entretien de recrutement. On peut noter que même si des guides
d’entretien sont disponibles, peu semblent les utiliser de façon régulière. Ce sont pourtant de très
bons outils permettant de rester objectif et surtout de ne pas oublier les questions essentielles.
L’employeur doit prendre le temps de préparer l’entretien. Il doit lister les critères à évaluer, les
questions à poser et les informations à transmettre au candidat. Dès la fin de l’entretien,
l’employeur doit impérativement faire un compte-rendu « à chaud » pour ne rien oublier et pour
être le plus objectif possible.
• Etre clair et précis avec les candidats

En effet, il est nécessaire de donner des informations claires et précises aux candidats. Par
exemple, lors du recrutement de saisonniers, il est préférable de donner une date d’embauche
précise car cela rassure la personne recrutée. Il est souhaitable aussi de présenter les tâches
qui lui seront attribuées, les locaux, les consignes d’hygiène et de sécurité, mais aussi de faire
un point sur la convention collective et salariale. Il ne faut pas hésiter à mettre à disposition des
candidats toutes les informations essentielles pour le poste et à demander au candidat si toutes
les informations données ont bien été comprises.
• Favoriser la promotion interne pour les postes qualifiés

Mis à part les postes d’ouvriers permanents, le recrutement interne est rarement utilisé. Or, pour
donner des perspectives d’évolution et donc fidéliser et motiver les salariés, le recrutement interne
pour les postes de chefs d’équipe ou de chefs de culture devrait être privilégié. Les employeurs
devraient accompagner davantage les salariés pour ces nouvelles fonctions.
Pour les ouvriers qui souhaitent évoluer vers un poste plus qualifié, le chef d’exploitation doit leur
permettre d’y accéder dans la mesure du possible car le nombre de postes reste limité. Pour cela,
soit le salarié peut obtenir le poste grâce à son diplôme et / ou son expérience, soit il devra suivre
par exemple une formation diplômante avec ou non recours à la Validation des Acquis
d’Expérience (VAE) ou un stage de perfectionnement.
• Innover dans le recrutement des salariés

Des moyens novateurs sont mis en place pour fiabiliser et aider au recrutement. La mise en
situation des candidats sur l’exploitation peut être utilisée pour les recrutements à grande échelle,
via la Méthode de Recrutement par Simulation (MRS), mais également pour des recrutements
plus individualisés. L’appel à des cabinets spécialisés, qui se fait très rarement aujourd’hui,
pourrait être développé.

En résumé : Le recrutement des salariés
Sensibiliser et former les employeurs à la définition des profils de poste et aux recrutements
des salariés.
Amener les employeurs à anticiper et réaliser des analyses fines de leurs besoins en main
d’œuvre.
Encourager les employeurs à travailler en réseau pour faciliter les recrutements.
Innover dans les méthodes de recrutement (MRS pour les recrutements collectifs ou par des
mises en situation sur l’exploitation ou faire appel à des cabinets de recrutement).
Encourager la promotion interne des candidats en sécurisant leur parcours de formation et en
les accompagnant dans leurs nouvelles missions. Des employeurs investis pleinement dans
cette étape cruciale pour l’emploi, pour la fidélisation et la motivation des salariés.

4. L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION DES NOUVEAUX
ARRIVANTS
Les employeurs ont conscience de la nécessité de prendre soin de l’accueil des nouveaux
arrivants. C’est un investissement sur le long terme, un premier pas dans l’entreprise qui sera
décisif pour l’intégration du salarié et pour son maintien dans l’entreprise.
Ils s’accordent à dire que l’accueil permet de donner une première image de la profession, de
l’entreprise et de l’employeur.
L’accueil favorise :
• L’intégration et la motivation du nouvel arrivant.
• L’adaptation du salarié(e).
• L’ambiance au sein de l’exploitation et de l’équipe.
• Le dialogue entre les salariés et avec le ou les subordonnés(es).
• Le respect et la confiance des nouveaux salariés(es).
Les horticulteurs ont conscience du fait que l’accueil est primordial. Pourtant, paradoxalement, cet
accueil est souvent peu préparé et très court, voire parfois délégué à un salarié de l’entreprise
sans que ce dernier ne soit formé ou encore informé de l’arrivée d’un nouveau collègue.
Un constat confirmé par toutes les personnes rencontrées : L’importance du turnover dans une
entreprise est notamment liée au manque d’accueil et d’intégration des nouveaux arrivants.
En effet, la manière dont un nouveau salarié a été accueilli et intégré, influence son intention de
rester dans l’exploitation, son acceptation par les autres membres de l’équipe et son efficacité au
travail.
4.1. Un constat : un accueil souvent rapide, variable selon le poste

et la production
Il n’est pas rare de constater que les exploitants horticoles ne se préoccupent que très peu de
l’accueil de leurs salariés. Cette situation est amplifiée pour l’accueil des saisonniers. En effet,
les employeurs rencontrés reconnaissent ne pas prendre le temps nécessaire pour accueillir ces
nouveaux salariés. Les recrutements sont réalisés souvent en période de surcharge, et en
conséquence, l’employeur est pris par d’autres obligations.
Dans beaucoup d’exploitations, l’accueil est très court (une dizaine de minutes), afin que le
nouvel arrivant se mette au travail le plus rapidement possible. Il y a seulement un apprentissage
rapide des gestes et la distribution des outils nécessaires pour le travail demandé.
Toutefois, des différences dans l’accueil des salariés peuvent être notées selon les postes, les
types de contrats et les productions.
• Accueil des stagiaires
Les stagiaires sont généralement jeunes sans expérience professionnelle et souvent non issus du
milieu agricole. Ils bénéficient d’un accompagnement encadré dès leur arrivée dans l’entreprise. Le
maître de stage est conscient que la période d’apprentissage est essentielle pour développer la
vocation du métier chez le stagiaire. Il prend le temps de faire visiter l’entreprise, de présenter les
personnes et les différents postes. Il adapte son discours et laisse le temps au stagiaire pour se
familiariser avec l’entreprise avant de lui proposer des tâches. Toutefois, selon des formateurs et
des anciens stagiaires, certains maîtres de stage écourtent la phase d’accueil et voient dans le
stagiaire une main d’œuvre supplémentaire pour l’entreprise.

• Accueil des salariés permanents
Dans les entreprises où il y a un chef de culture, cette mission lui est attribuée d’office. Chez
d’autres employeurs, un salarié expérimenté est nommé tuteur. Le chef de culture ou le salarié
« tuteur » accompagne et prend en charge la formation du nouvel arrivant aux tâches qui lui sont
réservées. De plus, il est plus facile d’évaluer le travail du nouvel arrivant après qu’il ait été
accueilli et formé à son travail par le chef de culture ou un salarié « tuteur » car ces derniers sont
au quotidien en contact avec les salariés de l’entreprise et peuvent rapidement donner un avis.
Cependant, les chefs de culture ou le salarié « tuteur » ne sont généralement pas formés pour
l’accueil des salariés et, pour la plupart, ils ont appris cette fonction sur le tas. Pour d’autres
employeurs, l’accueil du salarié permanent n’est pas très formalisé. Ils improvisent selon le
candidat et la charge de travail. Certains prendront une journée voire plus pour présenter
l’entreprise et expliquer les missions attendues, et d’autres quelques minutes seulement, juste le
temps de décrire les tâches et de remettre les outils pour travailler.
• L’accueil des saisonniers
Il y a des différences de pratiques entre les employeurs pour l’accueil des saisonniers. Dans
certains cas, l’accueil est court, le saisonnier devant être opérationnel sur le champ.
Dans d’autres cas, les chefs d’exploitation préfèrent prendre plus de temps pour l’accueil des
saisonniers car ces derniers peuvent avoir du mal à s’insérer dans les équipes de permanents. En
effet, ils arrivent pour travailler avec des permanents qui ont leur rythme de travail, leurs habitudes,
leurs discussions et qui font souvent peu d’efforts pour intégrer les saisonniers.
• L’accueil selon les productions
Selon le type de production et la taille de l’entreprise, l’accueil va être très variable. L’accueil est un
peu plus encadré en productions légumières sous abri qu’en maraîchage de plein champ. En
effet, en productions légumières de plein champ, l’accueil est souvent moins protocolaire. Le
chef d’exploitation est au contact du salarié tout au long de la journée car il participe aux travaux
dans les champs. Ceci favorise le dialogue et l’intégration du nouvel arrivant.
En productions légumières sous abri, l’accueil est souvent plus long. Les principales tâches
sont présentées dans les détails, puis le salarié est laissé seul face à la tâche.

4.2. Pistes d’action
De nombreux horticulteurs essaient d’améliorer cet accueil principalement par :

• La visite des locaux : serres ou champs, vestiaires, sanitaires, salle de pause, …
• La présentation des salariés et / ou des équipes de travail.
• Le tutorat avec un permanent expérimenté qui va former le nouvel arrivant aux tâches
qui lui sont attribuées.
Les employeurs les plus rigoureux ajoutent à ces trois étapes deux autres modalités pour informer
et intégrer dans les meilleures conditions le nouveau salarié. Il s’agit :
• Du suivi quotidien du salarié en début de contrat.
• De la remise de documents au salarié : règlement intérieur, livret d’accueil, cahier
d’évaluation des risques, convention collective…
Une période de « formation interne » pour tous les salariés arrivant sur un poste, y compris les
salariés diplômés ou ayant de l’expérience est réalisée. Cette période est en réalité le temps
d’adaptation aux pratiques et à l’organisation de l’exploitation. Celle-ci sera plus ou moins longue
selon l’expérience, l’aptitude et la personnalité du salarié.
Pour optimiser l’accueil et l’intégration des nouveaux salariés, des moyens peuvent être mobilisés,
parmi lesquels nous citerons :
• Former l’employeur horticole, le chef de culture et le salarié « tuteur » à l’accueil
De plus en plus de formations sont proposées aux chefs d’exploitation sur des thématiques de
gestion de ressources humaines, managériales et de communication. Souvent, les employeurs ne
prennent pas le temps de se former et avouent ne pas connaître l’offre de formation, même si
celle-ci est facilement disponible via Internet, les journaux, ou les groupements.
Suivre une formation de ce type permet pourtant d’enrichir ses compétences et ses
connaissances au niveau de l’accueil et de l’intégration, et de mettre en place des outils fiables
présentés lors de ce temps d’apprentissage (exemple : livret d’accueil). Selon certaines personnes
interrogées, la formation des employeurs horticoles devrait être obligatoire pour pouvoir
obtenir des aides à embauche de salariés, adhérer à des chartes qualités, ou encore pour
accéder à certains marchés pour leur production.
Dans le cas où cette mission est déléguée au chef de culture ou à un salarié expérimenté de
l’entreprise, les employeurs doivent former leur salarié et reconnaître cette mission dans ses
compétences au sein de l’entreprise. Par ailleurs, le chef de culture ou le salarié « tuteur » doit être
associé dans la procédure de recrutement. Des entretiens en binôme permettraient d’harmoniser
les messages et pour le salarié recruté d’identifier ses interlocuteurs au sein de l’entreprise.
• Préparer l’accueil du salarié
Cela consiste à organiser l'environnement de travail du nouveau salarié. Cette étape, préalable
à l'accueil, est importante car le nouvel arrivant constate qu'il est attendu et que son arrivée a été
planifiée. Il doit disposer dès son premier jour de travail de tous les documents (exemple : livret
d’accueil) et outils dont il aura besoin pour effectuer son travail.
En effet, le livret d’accueil par exemple doit fournir au salarié des indications utiles et pratiques
sur la vie de l'entreprise. Mot de bienvenue, adresse de l'entreprise, présentation de
l’exploitation, horaires de travail, règlement intérieur, informations pratiques (congés, absences,…),
avantages sociaux, convention collective, grille des salaires, et…

Pour que l’accueil se passe dans de bonnes conditions, il est aussi nécessaire d’informer les
salariés de l’entreprise de l’arrivée du nouveau collègue dans l'équipe et en priorité les
personnes avec lesquelles il va travailler. En effet, les salariés en place sont aussi des vecteurs
de la bonne intégration des nouveaux arrivants. Il semble nécessaire de les informer de tout
mouvement de personnel au sein de l’entreprise (embauche, licenciement, démission).
Pour les personnes ne parlant pas le français, des guides d’accueil avec des fiches techniques en
plusieurs langues sont disponibles. L’employeur peut aussi solliciter des personnes relais par le
biais d’associations culturelles pour communiquer avec les salariés.
• Accueillir le salarié le premier jour
Le premier contact du nouvel arrivant avec son environnement de travail est très important, car il
conditionne l’image qu’il va avoir de l'exploitation. Ce dernier doit se sentir encadré, attendu et
accompagné dès son arrivée.
Idéalement, l’accueil pourrait être mené par l’employeur en binôme avec le chef de culture et/ou le
salarié « tuteur ».
Le déroulé de cette phase d’accueil peut être conduit de la manière suivante :

• Le mot de bienvenue par l’employeur.
• La présentation et la visite de l’entreprise.
• Le rappel des droits et des obligations du salarié : horaires, attentes personnelles et
organisationnelles …
• La remise et la signature des documents nécessaires : contrat de travail, règlement
intérieur…
• La présentation du personnel et de l'équipe de travail.
Pendant cette phase, l’employeur doit rester à l’écoute du salarié et l’encourager à poser tous
types des questions. Il s’agit surtout d’éviter les non-dits qui pourraient pénaliser la prise de
fonction du salarié.
• Proposer un tutorat
Pour faciliter l’adaptation au travail, un tutorat peut être mis en place dès l’arrivée d’un
nouveau salarié. En effet, le tutorat permet de créer un lien de confiance entre l'employé et le
tuteur. Il augmente l'efficacité et la qualité de l'apprentissage et permet de diminuer l'anxiété
du nouveau salarié.
Le choix du tuteur doit être déterminé à l'avance. Il s'agira d'un employé expérimenté, qui
sera en mesure de répondre à toutes les questions que pourrait se poser le nouveau salarié. Ce
tuteur doit être informé et formé à cette fonction (proscrire le tutorat informel, comme cela est
observé). Le salarié tuteur doit avoir du temps pour accompagner le nouvel arrivant et être
disponible. Le salarié tuteur doit être rémunéré pour cette tâche.
En maraîchage plein champ et dans les très petites exploitations, le tutorat peut se faire par le
chef d’exploitation à condition que ce dernier ait suivi une formation.
Dans certaines productions (exemple : maraîchage sous serre), l’accueil des saisonniers ou des CDD
pourrait être confié à un saisonnier expérimenté et habitué de l’entreprise. Ce dernier serait
plus patient et sans doute plus en capacité de décrire les tâches à effectuer qu’un salarié
permanent. Il serait aussi plus compréhensif et plus accessible, ayant été lui-même confronté plus
ou moins récemment à la situation de saisonnier, à l’apprentissage des tâches à réaliser, aux
gestes et postures à adopter. Il serait probablement plus précis dans ses explications et beaucoup
plus tolérant envers les novices.

• Evaluer, suivre et accompagner le nouveau salarié
Le dernier volet consiste à s'assurer que l’intégration du salarié dans l’entreprise se passe bien.
Quelques jours après son arrivée, un temps d’échange avec le chef de culture ou le chef
d’exploitation (ou en binôme) peut être programmé. Cela permettrait d’une part au salarié d’exprimer
sa vision et ses attentes par rapport au poste, et aux tâches qui lui ont été confiées. D’autre part,
cette étape serait l’occasion pour le chef d’entreprise de questionner le salarié sur son intégration
dans l’équipe, sur son bien-être au travail mais aussi sur ses missions. Le suivi du salarié pendant
la période d’essai est essentiel. Il permet l’intégration du salarié dans l’entreprise et à l’employeur
de s’assurer d’avoir fait le bon choix.
En résumé : Les conditions d’accueil des salariés
Harmoniser l’accueil des salariés quels que soient la taille de l’entreprise, la production et le
poste.
Sensibiliser les employeurs et l’équipe d’encadrement à l’accueil des nouveaux arrivants.
Prendre le temps d’accueillir les nouveaux arrivants pour mieux les intégrer.
Professionnaliser et officialiser le poste de salarié tuteur au sein de l’entreprise.
Sensibiliser et former les employeurs à la gestion des ressources humaines.
Conditionner l’attribution d’aides spécifiques (réduction de charges sociales ou charte qualité) à la
formation des employeurs au management et à la gestion des ressources humaines.

5. LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES SALARIES EN
PRODUCTION HORTICOLE
5.1. Un constat : des diplômes peu valorisés
• Ouvrier qualifié
Selon la majorité des chefs d’exploitation interrogés, les ouvriers n’ont pas besoin de formation
horticole spécifique à leur arrivée au sein de l’exploitation. La plupart du temps, l’apprentissage se
fait en formation interne.
En maraîchage de plein champ, la formation interne est plus approfondie car les salariés
permanents doivent travailler en quasi totale autonomie.
Certains employeurs embauchent des personnes diplômées (CAPA ou BEPA). Le diplôme apporte
les connaissances théoriques de base, ce qui facilite l’apprentissage et l’adaptation des salariés
recrutés. Mais cette proportion d’employeurs n’est pas importante car beaucoup préfèrent se baser
sur la motivation et font l’impasse sur le diplôme. Toutefois, en pépinière et en floriculture, les
ouvriers recrutés sont essentiellement des personnes diplômées.
En conséquence, les personnes diplômées postulent de moins en moins en horticulture car elles
savent que leurs compétences ne seront pas reconnues et qu’elles ne seront pas mieux
valorisées que les personnes non diplômées. Par ailleurs, les perspectives d’évolution ne sont
pas clairement affichées. De ce fait, les personnes diplômées s’orientent vers d’autres débouchés.
Elles préfèrent travailler chez des fleuristes ou dans des jardineries ou encore en collectivités. Les
conditions de travail y sont moins contraignantes, avec des postes stables (majorité de CDI) et des
salaires souvent plus attractifs.
• Chefs de culture et chefs d’équipe

Les chefs de culture et les chefs d’équipe doivent avoir une large gamme de compétences :
- Des compétences techniques : gestuelle, reconnaissance des végétaux et des maladies…
- Des compétences managériales : ils doivent être capables de manager des équipes.
- Des compétences commerciales : dans certaines productions, ils vont être amenés à
négocier avec des fournisseurs ou des clients.
Ces compétences sont pour la plupart acquises par le diplôme (Bac Pro, BTSA) et/ou
l’expérience. Le diplôme est souvent indispensable pour obtenir un poste de chef de culture.
L’expérience comme ouvrier permanent et des aptitudes à l’encadrement peuvent suffire pour le
poste de chef d’équipe. Toutefois, pour sécuriser le parcours du salarié, la validation des acquis
par les VAE est fortement conseillée par les professionnels de l’emploi et formation.
5.2. Un constat : Des aptitudes nécessaires
Les exploitants horticoles sont unanimes concernant les aptitudes nécessaires à tous les salariés.
Celles-ci sont nombreuses. Parmi elles, nous citerons :
• La motivation : indispensable selon les employeurs. De cette aptitude découle toutes les
autres à savoir :
• La rigueur.
• La capacité d’observation (exemple : détection de maladie).
• La capacité d’adaptation.
• La capacité de travailler en équipe.

• L’autonomie et la prise d’initiative pour les postes d’encadrement ou de salarié
qualifié.
• L’endurance physique.
• La polyvalence.
• L’envie d’apprendre et de se former.
En maraîchage sous serre et en floriculture, une autre aptitude est recherchée par les
employeurs : la minutie. En effet, cette compétence est souhaitable pour exécuter des gestes de
précision, notamment pour la cueillette des fleurs ou des fraises.
5.3. Un constat : Des compétences acquises variées
• Formation diplômante
Selon de nombreux employeurs horticoles, les formations diplômantes (initiale et adulte) en

horticulture ne sont pas toujours adaptées aux besoins de l’entreprise (voir paragraphe 3.2). Des
salariés diplômés arrivent en entreprise avec peu de connaissances en techniques de productions
végétales (reconnaissance des végétaux, identification des maladies). Paradoxalement, les salariés
interrogés affirment que les employeurs ne valorisent pas leurs compétences et qu’ils ne prennent
pas le temps d’écouter leurs propositions.
• Formation continue
La formation continue des salariés (stages de perfectionnement) permet de développer l’autonomie

et favorise l’acquisition de compétences nouvelles nécessaires pour l’entreprise. La formation peut
être demandée par l’employeur et/ou par le salarié. La formation continue ne se réalise que si
l’employeur y voit un intérêt pour l’entreprise et que si, parallèlement, le salarié est dans une
dynamique de formation. L’employeur doit être moteur et force de proposition. Le salarié doit être
motivé, préparé et averti en avance.
Selon les employeurs, les jeunes et les salariés diplômés sont plus demandeurs car ils ont
envie d’évoluer dans leur travail et d’avoir plus de responsabilités. Ils ont une soif d’apprendre et
souhaitent souvent se perfectionner dans de nouvelles techniques.
Les employeurs interviewés ne sont pas contre la formation continue des salariés, mais sont
réticents sur la généralisation de cette pratique au sein de l’entreprise car certains salariés ne sont
pas motivés. Ces salariés voient en la formation une remise en cause de leurs pratiques, voire une
perte de temps, une contrainte liée à l’éloignement du lieu de formation, une modification des
horaires habituels et surtout une disponibilité nécessaire pour se former. D’autres salariés en
échec scolaire pensent que la formation continue est synonyme d’école et d’apprentissage. Par
ailleurs, certains employeurs reconnaissent ne pas connaître toutes les offres de formation
proposées et ne sont pas porteurs d’une dynamique de formation continue pour leurs salariés,
surtout si la formation se déroule en externe.
Les employeurs préfèrent des formations réalisées sur le site de production. Certaines
thématiques de formation attirent plus de salariés : à titre d’exemple, la formation « secourisme » a
connu un franc succès. L’ensemble des employeurs rencontrés ont conduit cette formation au sein
de leur entreprise et tous les salariés de l’entreprise y ont participé. A l’inverse, d’autres
thématiques de formation plus spécifiques telles que les ressources humaines (pour le chef de
culture), les habilitations électriques, les compétences techniques, l’habilitation poids lourd, le
management ou le marketing restent épisodiques et ne sont pas proposées par tous les
employeurs.

Un des employeurs rencontré, accompagné d’un formateur d’un centre de formation, a établi un
plan de formation interne pluriannuel des salariés permanents de l’entreprise. Ainsi, sur 5 ans
(2006 – 2011), les salariés de l’entreprise ont été ou seront formés aux techniques de production
végétale, à l’identification des maladies, à l’utilisation des traitements phytosanitaires et à la
biodiversité. Les formations sont dispensées par un technicien formateur au sein de l’entreprise.
C’est un centre de formation qui sous-traite avec l’intervenant.
Parallèlement, les salariés rencontrés pour cette étude disent ne pas avoir accès facilement à
l’offre de formation (catalogue FAFSEA souvent non disponible dans l’entreprise) et indiquent que leur
employeur ne leur propose pas de se former. Ils se disent prêts à en suivre car selon eux, c’est
une opportunité pour gagner en confiance et en estime de soi, pour acquérir des compétences
nouvelles, pour obtenir un plus grand nombre de responsabilités et peut-être pour améliorer leur
salaire. Ces salariés pensent aussi que les employeurs ne valorisent pas la formation
continue (stage de perfectionnement ou formation diplômante), car elle doit mener à des
absences de salariés et surtout à l’augmentation de la rémunération liée à l’acquisition de
compétences nouvelles ou de responsabilités. Or, les employeurs n’ont pas le souhait ou la
possibilité de proposer de nouveaux postes ou encore de revoir la grille des salaires. De plus, à
l’issue d’une formation, ils peuvent courir le risque de voir leurs salariés quitter l’entreprise pour
partir travailler chez un concurrent.
• Valoriser le diplôme et le travail des salariés
Il est important de reconnaître le diplôme et les compétences du salarié. En effet, ce sont des
facteurs de motivation qui améliorent la confiance en soi et qui donnent envie de s’investir
davantage. De plus, la reconnaissance des compétences permet de donner un sens au travail
quotidien et elle est nécessaire à l’épanouissement des salariés de l’entreprise.
.
Pour l’employeur, la valorisation des personnes et la reconnaissance des compétences des
salariés permettent la fidélisation de la main d’œuvre. Les travaux confiés sont réalisés avec
qualité et exigence. Les salariés se sentent investis et deviennent plus autonomes. La valorisation
peut se faire sous forme de remerciements et de félicitations, de valorisation salariale ou
d’attribution de nouvelles responsabilités etc...
• Encourager la formation continue des salariés
Il serait intéressant de développer les formations internes au sein de l’entreprise ou en inter

entreprises pour éviter le déplacement des salariés. Les interventions de formateurs en interne
permettent de mettre en application les connaissances enseignées directement au sein de
l’entreprise. De plus, cela motive les salariés car ils se sentent impliqués et voient l’intérêt direct
des acquisitions avec leurs pratiques.
L’organisation des formations devrait se faire en périodes de faible activité (exemple : de

novembre à janvier pour le maraîchage sous abri) pour faciliter la disponibilité des salariés.
Le choix des thématiques de formation doit répondre aux attentes des employeurs, des salariés
et de l’évolution des métiers horticoles. La sensibilisation et la formation des salariés à l’ergonomie
au travail, à l’hygiène et sécurité, au développement des nouvelles techniques de production, à la
biodiversité et aux économies d’énergie pourraient être des pistes de thèmes à développer. Des
formations liées au développement personnel, à la communication devraient être également
proposées car souvent elles permettent de donner confiance en soi.

Des conseillers spécialisés, des formateurs, des employeurs et des salariés peuvent être sollicités
pour le choix des thèmes de formation. Parallèlement, des enquêtes individuelles de satisfaction
auprès des salariés et des employeurs devraient être menées régulièrement par le FAFSEA ou la
commission employeurs-salariés pour améliorer les pratiques actuelles.
Il serait intéressant aussi d’individualiser et de spécifier les formations selon les productions
(maraîchage sous abri, maraîchage de plein champ, floriculture et pépinière) et selon les publics.
En effet, pour que la formation continue ait un sens, il faut que l’employeur et le salarié y voient
chacun un intérêt mutuel professionnel et personnel.
• Communiquer, informer les salariés et les employeurs de l’intérêt de la

formation continue
La sensibilisation et l’information des salariés et des employeurs sur les atouts de la

formation sont essentielles. La mise en avant du gain de productivité et de la qualité des
pratiques (plus de fiabilité…) pourrait inciter les personnes à se former.
L’envoi de courriers individualisés et personnalisés avec les offres de formation aux employeurs et
salariés permettrait de rendre l’information accessible à tous les actifs de l’horticulture.
En résumé : Les conditions de travail des salariés
La motivation est le premier critère de recrutement.

Les diplômes sont partiellement valorisés pour les postes de salariés. Pour les postes de chef
de culture et de chef d’équipe, le diplôme est essentiel. Mais malheureusement, en raison de la
structure des entreprises, peu de postes sont proposés.
La formation continue des salariés en externe n’est pas une pratique généralisée. Les
employeurs et les salariés s’orientent facilement vers des formations en interne ou inter-
entreprises. La sollicitation d’un intervenant au sein de l’entreprise sur des thématiques
choisies par l’employeur pour former les salariés semble se développer et se généraliser.
Les salariés et les employeurs ne connaissent pas toute l’offre de formation proposée et ne
voient pas forcément la plus-value de la formation continue dans le travail quotidien.

6. ORGANISATION DU TRAVAIL
L’organisation du travail dépend des entreprises, de leur taille, de leur production, de leur
effectif… et aussi du chef d’exploitation (ses valeurs, sa formation, ses compétences et son
expérience…). Mais, même s’il y a certaines différences de fonctionnement constatées auprès des
entreprises interviewées, on peut considérer que l’ensemble des exploitations est à peu près
organisé de la même manière.
6.1. Un constat : Des organisations du travail assez similaires
• Spécialisation ou polyvalence
Dans beaucoup d’exploitations horticoles, les salariés doivent être polyvalents car ils sont
amenés à réaliser une large gamme de tâches.
La polyvalence est principalement demandée aux ouvriers travaillant dans de petites exploitations.
En effet, ces ouvriers doivent pouvoir effectuer toutes (ou presque) les tâches techniques liées à la
production.
Certains salariés sont spécialisés et orientés sur des tâches précises. Les femmes sont
recherchées pour les tâches méticuleuses par exemple pour la pollinisation ou la stérilisation des
fleurs.
• Travail en équipe ou travail seul
Le travail est souvent réalisé en équipe dans les exploitations horticoles. Généralement, les
équipes vont être constituées de deux à six personnes. Les personnes sont autonomes dans
l’exécution des tâches.
En maraîchage sous abri, dans certaines entreprises, les salariés (permanents et saisonniers) ont
la charge d’un rang, ce qui facilite le contrôle et la bonne répartition des effectifs. Dans d’autres
entreprises, les salariés travaillent ensemble sur un même rang. Cette organisation permet d’avoir
un climat plus convivial mais entraîne des difficultés au niveau du suivi des productions (contrôle
des performances individuelles).
Selon les tâches, les salariés sont plus ou moins encadrés. Pour les postes qualifiés,
l’autonomie, la prise d’initiative, de décision et d’anticipation sont importantes.
• Répartition des tâches par genre, par aptitude des personnes
En maraîchage sous abri, les femmes sont nombreuses. Elles sont recherchées pour leur
minutie et leur capacité à faire un travail de précision. En maraîchage de plein champ, les
femmes sont parfois présentes dans les productions mécanisées ou pour certaines cultures
nécessitant de la minutie et de la précision (exemple : échalotes, fraises).
Les hommes, quant à eux, vont occuper les postes les plus physiques (exemple : descente des
tomates, travail en plein champ).
Les travailleurs handicapés sont souvent présents en pépinière (c’est plus rare d’en trouver en
maraîchage ou en floriculture). Ce sont souvent des personnes patientes, rigoureuses, ponctuelles et
motivées. Autant de qualités recherchées par les employeurs horticoles.

• Rythme de travail
Les salariés travaillent 35 heures par semaine ou 39 heures dont 4 heures supplémentaires
rémunérées ou donnant droit à des jours de congé.
De nombreux employeurs utilisent l’annualisation des temps de travail qui permet une
modulation des horaires en fonction des besoins de l’entreprise. Les salariés ont généralement
des horaires fixes mais ces horaires peuvent varier selon les périodes de surcharge. Ils travaillent
généralement cinq jours sur sept (du lundi au vendredi) et à titre exceptionnel le samedi (période de
production, activité de vente directe, en floriculture et en pépinière).
• Saisonnalité des postes

En maraîchage
C’est en maraîchage que la part des CDI est la plus faible (1/3 de CDI pour 2/3 de CDD). Dans
les emplois en CDD, on trouve en particulier, des femmes qui souhaitent s’occuper de leurs
enfants, des retraités qui recherchent une activité en complément de leur pension de retraite, des
personnes qui ne veulent pas se fixer professionnellement, des étudiants ou des étrangers. Ces
profils de personnes sont donc variés et certaines d’entre-elles reviennent d’une année sur l’autre
dans la même exploitation.
En maraîchage sous abri, il y a de nombreux saisonniers, sur des périodes allant de deux à huit
mois, tandis qu’en maraîchage de plein champ, les saisonniers sont moins nombreux.
En pépinière
En pépinière, les saisonniers sont très peu présents. Ils n’interviennent que ponctuellement en
période de grande activité (exemple : Toussaint).
En floriculture
En floriculture, il n’y a quasiment que des salariés en CDI. En effet, il y a peu de saisonnalité
dans ce type de production. Néanmoins, certains employeurs peuvent faire appel à des
saisonniers.
La formation de l’encadrant (employeur, chef d’équipe ou chef de culture) à la gestion du personnel est
primordiale. Deux compétences apparaissent essentielles : l’anticipation des activités et
l’organisation des tâches. La communication, la délégation, la responsabilisation des personnes
sont également incontournables pour la réussite de cette mission.

En résumé : L’organisation du travail
D’une entreprise à une autre, d’une production à une autre, le travail est organisé
différemment.
En maraîchage, la part des CDD est importante à l’inverse de la floriculture où les CDI sont
plus développés.
Les rythmes de travail sont plus au moins harmonisés, avec globalement une annualisation du
temps de travail facilitant la modulation des horaires en fonction des périodes d’astreintes
culturales et des conditions climatiques.
La répartition des tâches dans les entreprises est généralement sexuée. Les femmes occupent
des postes nécessitant plus de minutie alors que les hommes sont orientés vers les tâches les
plus physiques.

7. CONDITIONS D’EMPLOI
7.1. Un constat : Des salaires peu attrayants
Les employeurs et les salariés ont été peu précis sur les conditions de rémunération de ces
derniers.
Des grilles de salaires existent et des conventions collectives définissent les différentes modalités
de rémunération. En général, les saisonniers sont rémunérés au SMIC horaire (ou mensualisé) et
bénéficient des indemnités de fin de contrat (10 % de congés payés en plus).
Le salaire d’un ouvrier permanent oscille aux alentours du SMIC et il est réévalué en commission
mixte chaque année. Ensuite, chaque employeur est libre de rémunérer plus ses salariés par
rapport à la convention collective en fonction des tâches et des responsabilités attribuées. Un
salarié permanent ayant de l’ancienneté peut gagner entre 5 et 10 % au-dessus du SMIC.
Certains employeurs attribuent aux salariés permanents des primes comprises entre 700 et
1 000 € ou un 13ème mois, des cadeaux ou des avantages en nature (panier de légumes le vendredi
soir, plantes, fleurs, panier garni à Noël...). Ces salariés peuvent bénéficier d’un complément de
retraite par capitalisation. En revanche, certains employeurs ont préféré mettre en place une
complémentaire santé et n’attribuent pas de primes car ils jugent que c’est très aléatoire d’une
année sur l’autre.
Selon les productions, on peut noter des différences de salaires. A titre d’exemple : en légumes,
le 13ème mois est obligatoire pour les permanents ou les CDD de plus de 10 mois d’ancienneté.
Mais très peu d’avantages en nature sont proposés. Il peut y avoir des primes d’intéressement
(primes au résultat – rentabilité, déchets, pertes de production, utilisation du matériel, pointeuse…). En
fleur et pépinière, le 13ème mois n’existe pas et très peu d’avantages en nature sont proposés aux
salariés.
Les trois salariés interrogés sont insatisfaits de leur rémunération. Selon eux, ils ne sont pas
rémunérés suffisamment par rapport aux efforts fournis. Ils souhaiteraient avoir des primes ou des
hausses de salaires plus importantes et/ou plus fréquentes chaque année.
Un salarié diplômé n’est souvent pas mieux payé qu’un salarié non diplômé et un salarié ayant de
l’ancienneté ne gagne presque pas plus que le SMIC. Selon les salariés interrogés, la
reconnaissance du salariat en horticulture est limitée.
7.2. Un constat : Des métiers exigeants
Plusieurs facteurs amènent à considérer l’horticulture comme un secteur où le travail est exigeant
(avec des différences selon les productions). Cette exigence est ressentie principalement par les
salariés, mais aussi par les chefs d’exploitation et les personnes relais interrogées. Tous
s’accordent pour reconnaître l’exigence des métiers horticoles.
Les facteurs de pénibilité qui reviennent souvent sont :

• La répétitivité des gestes.
• Le port de charges lourdes, le travail physique.
• Le climat (chaleur, froid, pluie…).

En plus des facteurs sus-cités, des spécificités de pénibilité en fonction des productions peuvent
s’ajouter. Par exemple :
• En pépinière, le bruit est assez élevé lors du rempotage. Aujourd’hui, même si les
casques antibruit existent et sont mis à disposition des salariés, beaucoup de salariés
avouent ne pas les porter.
• En maraîchage sous abri et en floriculture, certaines personnes développent des
allergies au pollen (de fleurs, de tomates, de fraises). Cela peut nécessiter un
traitement et parfois des arrêts maladie.
• En production biologique, le travail est parfois plus pénible notamment au niveau du
sarclage des mauvaises herbes et du désherbage manuel. Ces tâches, moins fréquentes
en production classique, nécessitent de travailler au ras du sol.
Cette exigence des postes peut engendrer des maladies professionnelles telles que les TMS
(Troubles Musculo-Squelettiques), des maladies du travail et des accidents du travail, mais aussi,
de l’absentéisme, des retards répétés, et parfois des conflits…
7.3. Un constat : Des perspectives de carrière limitées
Les motifs d’évolution en interne ou en externe sont très variés d’un salarié à un autre. Un salarié
peut être amené à évoluer par contrainte (exemple : incapacité physique, déménagement) ou par
choix professionnel (ouverture d’un poste au sein de l’entreprise) ou par choix personnel (création
d’entreprise, changement d’activité...).
Toutefois, peu d’employeurs proposent des perspectives d’évolution à leurs salariés. La majeure
partie des salariés interrogés occupe le même poste depuis de nombreuses années.
En effet, en horticulture de façon globale, peu de postes sont ouverts. Ce sont souvent des
entreprises familiales où le chef d’exploitation assure la fonction de chef de culture et parfois de
chef d’équipe.
Un poste de chef d’équipe peut parfois être créé dans l’exploitation et proposé en interne. Mais
cela ne représente qu’une part très limitée des possibilités d’emploi.
Certains horticulteurs proposent à leurs salariés de se perfectionner en se formant en interne ou

en externe pour avoir de nouvelles responsabilités ou pour acquérir de nouvelles compétences ou
juste pour une remise à niveau. Cela peut parfois conduire à une hausse de salaire et à une
évolution dans les missions confiées. Par contre, l’intitulé de leur poste restera le même.
Par contre, de l’avis des exploitants rencontrés, beaucoup d’ouvriers ne souhaitent pas évoluer
dans leur métier car cette évolution va engendrer des contraintes supplémentaires. Or, souvent
ces salariés n’ont pas envie d’avoir plus de responsabilités et préfèrent rester dans une certaine
« routine ». Ainsi, ils évitent le stress et les tracas quotidiens d’un poste à responsabilité.
A contrario, certains salariés souhaitent évoluer vers un poste de chef d’équipe ou un poste de
chef de culture mais ont peu d’opportunités au sein de l’entreprise. D’autres souhaitent s’installer à
leur compte ou encore changer de travail.
7.4. Un constat : Un turnover important des salariés
Le turnover des salariés en production horticole est assez important et peut être parfois
néfaste à l’entreprise. Il engendre des dysfonctionnements organisationnels et génère des coûts
(humain et financier).

D’après les propos recueillis, en dehors du turnover généré « naturellement » par la
saisonnalité (surtout en maraîchage), le turnover existe aussi pour les salariés permanents mais
est néanmoins peu fréquent. Par contre, il peut être plus coutumier avec les saisonniers qui ne
vont pas toujours jusqu’au terme de leur contrat, voire qui ne viennent qu’une journée.
Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette rotation de la main d’œuvre. On citera :
• Des mauvaises conditions de travail : travail particulièrement physique et déficience de

management.
• Un manque de perspectives professionnelles : évolutions de carrière et des salaires
fermés.
• Des circonstances familiales et personnelles : naissance des enfants, divorce, maladie,
mutation du conjoint…
• Des changements organisationnels parfois mal acceptés par les salariés.
• Des candidats qui trouvent un poste mieux rémunéré ou plus intéressant ailleurs.
• Des salariés en rupture, non motivés, et qui ne s’adaptent pas à l’entreprise.
• Mettre en place une politique de rémunération attractive
La rémunération est un élément qui contribue à la performance de l’exploitation en encourageant

les efforts des salariés et en apportant une reconnaissance des compétences développées. Il
semble nécessaire de prêter attention à la rémunération pour pérenniser la relation
employeur/salarié, pour dissuader les salariés de quitter l’entreprise et aussi pour encourager les
personnes à postuler en production horticole. Le salaire reste un des facteurs de motivation et
d’orientation professionnelle.
La rémunération des salariés devrait mieux prendre en compte plusieurs facteurs, notamment
l’ancienneté, le diplôme, la rigueur et l’exigence des postes.
• Atténuer l’exigence des postes
L’évolution technologique en horticulture a permis de diminuer la pénibilité des tâches liées aux
charges physiques lourdes. En revanche, de nouvelles formes de pénibilité liées aux postures et à
la répétitivité des gestes tendent à se développer.
Pour continuer à réduire l’exigence des postes, plusieurs moyens sont ou peuvent être utilisés. Les
employeurs et salariés citent par exemple des choses très simples :
• L’instauration d’un roulement entre les salariés pour les tâches les plus répétitives. Ce
procédé nécessite la polyvalence des salariés.
• Le développement du travail en équipe. Cela suppose une bonne entente entre les
salariés et une bonne coordination.
• La modulation du temps de travail en fonction des contraintes climatiques.
• La mise à disposition de sanitaires sur les chantiers mobiles et réaménagement des
espaces communs (vestiaires, douches, salle de pause, etc.).
• L’automatisation et la mécanisation des postes les plus contraignants.
• La formation et la sensibilisation des salariés aux normes de sécurité, à la prévention
des accidents (hygiène et sécurité) et à l’ergonomie au travail.

• Privilégier et favoriser les relations humaines
Au sein d’une entreprise, une bonne ambiance et des relations humaines saines favorisent la
motivation et la performance des salariés. Elles permettent de fidéliser les salariés.
L’employeur peut instaurer un climat de confiance en développant le dialogue et l’écoute des
salariés. Il peut associer les salariés dans les prises de décisions organisationnelles ou dans le
développement des activités. Il peut aussi re-dynamiser l’entreprise en créant des évènements
conviviaux ou sportifs (anniversaire, naissance, promotion, journée du personnel...).
• Limiter le turnover des salariés
La fidélisation des salariés est primordiale pour l’entreprise car l’employeur a tout intérêt à
conserver sa main d’œuvre salariée le plus longtemps possible.
La fidélisation et la limitation du turnover des salariés sont nécessaires pour améliorer l’image
des métiers en production horticole.
La fidélisation en horticulture passe par des conditions de travail plus attractives, des niveaux de
rémunération satisfaisants, des offres d’emploi pérennes, des perspectives d’évolution affichées
au sein de l’entreprise, et enfin la reconnaissance de la formation et des compétences acquises.
En résumé : Les conditions de travail
Les métiers horticoles sont exigeants voire pénibles.

L’exigence des postes peut être atténuée par la polyvalence des salariés, le travail en équipe
et la mécanisation des postes.
La sensibilisation et la formation des salariés à l’ergonomie, à l’hygiène et sécurité sont
nécessaires.
La mise à disposition de sanitaires « mobiles » sur les chantiers devrait être généralisée pour
des questions d’hygiène et civique.
L’aménagement des locaux d’accueil et de repos doit permettre aux salariés de pouvoir s’isoler
pendant les pauses et surtout de rendre le cadre de travail plus agréable pour tous.

Quatrième partie :
Conclusion
synthèse et enseignements

Ce travail d’analyse et d’enquête a pour but de caractériser les conditions d’accueil et de
travail des salariés de la production horticole en Bretagne. A partir d’une analyse de
contexte et d’enquêtes qualitatives ont été identifiées des pistes d’action à mettre en œuvre
pour développer l’attractivité des métiers dans ce secteur, adapter l’offre de formation aux
réalités du terrain, favoriser l’insertion professionnelle et enfin innover dans les conditions de
travail des salariés horticoles.
Pour cette étude en production horticole, nous nous sommes limités au maraîchage (légumes
sous abri, en tunnel et légumes de plein champ), à la floriculture (plantes en pot, fleurs
coupées, bulbiculture) et à la pépinière (arbustes, plantes vivaces).
Avant de présenter les principaux résultats, nous souhaiterions signaler certains points de
vigilance dans l’interprétation des données. Parmi lesquels :
• Les données quantitatives utilisées sont issues de diverses sources

d’information. Nous avons néanmoins privilégié une même source pour éviter
des erreurs d’interprétation liées aux différents modes de calcul des indicateurs
utilisés selon les sources. En l'occurrence, les données MSA ont été privilégiées.
• Dans le cadre de l’enquête qualitative par entretiens, le nombre de personnes

interrogées reste « limité» et les résultats obtenus ne donnent certainement pas
l’exhaustivité de toutes les situations possibles. Par conséquent, une certaine
prudence doit être observée dans la généralisation des situations et des résultats
observés dans cette étude.
• Pour l’analyse qualitative des données, l’interprétation sous l’angle sociologique

n’a pas été explorée en raison de la spécificité des compétences demandées.
Par conséquent, l’impact des motivations des publics enquêtés, des interactions
entre ces publics et les paramètres d’étude n’ont pas été analysés. Un travail
complémentaire permettrait d’enrichir les pistes d’action proposées dans cette
étude.
Voici en quelques lignes les pistes d’action à retenir.
• La communication et la mutualisation des actions conduites par la filière horticole
L’horticulture, à l’exception de la floriculture, est confrontée à une image négative, peu flatteuse.
Le grand public lui associe une image de métiers exigeants, précaires et parfois passéistes. La
communication et la sensibilisation du grand public à la filière horticole, à ses métiers et à
ses formations semblent nécessaires voire primordiales. Il s’agit de changer cette image dont
souffre le secteur pour inciter un public plus large à s’y orienter professionnellement et à s’y
former.
Pour cela, il serait important que la profession agricole continue à initier des actions de
communication auprès du grand public et à en diversifier les modalités. A titre d’exemple,
l’utilisation des nouveaux canaux de la communication, tels que les réseaux sociaux, les
« buzz », les forums permettraient d’élargir les champs de communication de la profession.
Par ailleurs, il semble intéressant voire indispensable que la profession horticole mutualise
les actions de communication ou les initiatives individuelles qu’elle conduit. Aussi, la mise à jour
des fichiers métiers et l’actualisation des sites internet spécialisés (par exemple : la mise à jour du
site http://www.agrimetiers.com/) apparaît comme une priorité.

Un travail quotidien de mise en relation et de sensibilisation des acteurs relais de la formation,
de l’insertion professionnelle et de l’emploi permettrait d’établir des relations de confiance et
surtout d’accompagner ses acteurs dans la connaissance des réalités des métiers horticoles.
La communication doit se faire au quotidien, dans toutes les situations et dans le temps. De
ce fait, la formation de tous les acteurs de la filière horticole (employeurs, salariés, formateurs,
conseillers, prescripteurs etc.) à la communication positive pourrait être une autre piste à
développer.
• La formation initiale, continue et de perfectionnement
L’amélioration des conditions d’accueil et de travail des salariés en production horticole passe
essentiellement par la formation.
L’adaptation de la formation initiale et continue aux évolutions des métiers horticoles, aux
attentes des employeurs et des apprenants semble primordiale.
Pour faciliter les apprentissages des enseignements théoriques, il serait intéressant de

permettre à tous les stagiaires de démarrer leur formation par une phase d’imprégnation en
entreprise. Cette pratique devrait être généralisée à toutes les formations. La durée des stages
en entreprise pourrait être rallongée ce qui permettrait aux apprenants de s’exercer au métier.
La reconnaissance des végétaux, des maladies et la maîtrise des techniques de productions
végétales sont des compétences essentielles à acquérir pendant la formation initiale. Ces
compétences sont des critères de sélection pour les employeurs rencontrés.
Mais le fait d’augmenter le nombre ou la durée de stages pratiques en entreprise soulève la

question des temps consacrés aux enseignements théoriques et plus globalement la durée
et le coût de la formation.
Proposer des stages en exploitation impose d’avoir des maîtres de stage spécialement
préparés et formés à l’accueil de publics aux profils différents. La question centrale reste la
formation des maîtres de stage et leur aptitude à encadrer et à préformer les apprenants
aux métiers horticoles. La capacité des maîtres de stage à encadrer réellement des stagiaires
doit être évaluée régulièrement.
En raison des profils variés et très hétéroclites des apprenants, les formateurs se trouvent
confrontés à des problématiques nouvelles. La formation et l’accompagnement des
formateurs face à ces publics apparaissent nécessaires.
L’actualisation des enseignements pour les rendre plus attractifs et en lien avec le monde de
l’entreprise semble indispensable. Pour cela, il serait intéressant d’associer davantage les
professionnels aux interventions dans les centres de formation et plus en amont, à
l’élaboration des référentiels de formation.
Par ailleurs, les pratiques de formation de perfectionnement sont variables d’une entreprise à
une autre. Certains employeurs rencontrés se forment régulièrement et encouragent leurs
salariés à se former. D’autres employeurs et salariés ne sont pas dans une dynamique de
formation. Toutefois, quelques initiatives sont conduites. La formation interne ou inter-
entreprises sur des thématiques telles que l’ergonomie, l’hygiène et la sécurité, le secourisme,
certiphyto, ou la communication se développent.

Le FAFSEA, à la demande des employeurs et des salariés, met en place une nouvelle
dynamique de formation orientée vers la proximité du lieu de formation, l’adaptation des
périodes de formation et des contenus des formations, avec une généralisation des formations
action et enfin une meilleure accessibilité de tous les salariés et les employeurs à l’offre de
formation.
• Les conditions de recrutement des salariés
Si les étapes du processus de recrutement sont identiques, les modalités varient d’une
entreprise à une autre. Certains employeurs passent du temps, notamment en prenant la
peine de définir des profils de poste, tandis que d’autres se basent uniquement sur les
candidatures spontanées. Pour des postes d’ouvriers permanents ou de chefs d’équipe, les
employeurs favorisent le recrutement en interne. En revanche, pour des postes d’ouvriers
qualifiés ou de chefs de culture et parfois de chefs d’équipe, ils privilégient les
recrutements externes. Des moyens innovants peuvent être mobilisés : la Méthode de
Recrutement par Simulation (MRS), en particulier en maraîchage quand le nombre de
salariés à recruter est important, ou, de façon plus marginale, l’appel à un cabinet de
recrutement. Certains employeurs, pour tester les compétences et la motivation des salariés,
réalisent des mises en situation des candidats pendant la phase d’entretien.
Les employeurs s’accordent à dire que les critères de recrutement les plus importants restent
la motivation et l’engagement du salarié. Le genre, l’âge, le diplôme et l’expérience font
également partie des critères de recrutement selon les postes et les responsabilités. Il serait
intéressant de sensibiliser davantage les employeurs à la reconnaissance des diplômes
des salariés recrutés. A chaque fois que cela est possible, les employeurs devraient aussi
amener leurs salariés non-diplômés à se former et à acquérir un diplôme pendant leur vie
professionnelle. Le diplôme est le garant de la reconnaissance des compétences acquises. La
validation des expériences et des compétences acquises peut être valorisée par le biais de la
VAE.
La sensibilisation et la formation des employeurs à la définition des postes et à la gestion des

ressources humaines sont primordiales. Des guides pédagogiques d’entretien et
d’accompagnement des employeurs à la gestion prévisionnelle du personnel sont disponibles et
proposés par les organisations professionnelles. Les employeurs disposent d’outils
performants. Une sensibilisation individuelle et spécifique semble nécessaire pour encourager
les employeurs à les utiliser ou à se faire accompagner par des conseillers spécialisés. Le
travail en réseaux des employeurs pour faciliter le processus de recrutement des salariés
serait une autre piste à explorer.
• L’accueil des salariés
Les employeurs sont conscients de l’importance de la qualité de l’accueil pour faciliter

l’intégration des nouveaux salariés et pour les fidéliser. Toutefois, ils n’y consacrent souvent
que peu de temps en raison de la surcharge de travail et des imprévus à gérer au sein de
l’entreprise. Les pratiques des employeurs sont variables. Certains employeurs confient le
travail d’accueil à un salarié expérimenté de l’entreprise ou au chef d’équipe ; d’autres
l’assurent pleinement. Des actions sont mises en place pour améliorer l’accueil du nouvel
arrivant dans l’entreprise. Elles regroupent la visite des locaux, la présentation des salariés,
la remise au salarié d’un classeur regroupant toutes les informations relatives à l’entreprise
et au métier (convention collective, grille des salaires, les numéros utiles, quelques conseils en
cas d’accidents et...), le tutorat, le suivi quotidien, hebdomadaire et/ou mensuel. Le but
essentiel de ces actions est l’information et l’intégration du salarié arrivant dans l’entreprise.

L’amélioration de l’accueil passe également par la formation de l’employeur ou du chef
d’équipe. La professionnalisation et l’officialisation du poste de salarié tuteur au sein de
l’entreprise permettrait de passer d’un tutorat informel à un tutorat formel. La conduite en
binôme (employeur – chef d’équipe ou employeur – salarié tuteur) de la phase de
recrutement et d’accueil du salarié pourrait être développée. Outre une meilleure
intégration dans le poste et l’entreprise, cette démarche permettrait au salarié de mieux
identifier ses interlocuteurs privilégiés dès son arrivée dans l’entreprise.
• Les conditions de travail des salariés
La reconnaissance des compétences
Au niveau des besoins en compétences, il y a de grandes disparités selon les postes. La

majorité des salariés sont des ouvriers qui acquièrent des compétences en interne. En
pépinière et en floriculture, la majorité des employeurs demandent une formation de base telle
qu’un BEPA ou un CAPA.
Les postes de chefs de culture et de chefs d’équipe sont peu nombreux en raison de la
structure familiale des entreprises. Ces salariés doivent avoir des compétences techniques
(gestuelle, reconnaissance des maladies…), managériales et commerciales. Ces compétences
sont pour la plupart acquises par le diplôme et/ou par l’expérience. Néanmoins, pour être chef
de culture, le diplôme est indispensable selon les employeurs.
L’organisation du travail et les conditions d’emploi
L’organisation du travail dépend de la taille de l’entreprise, de sa production et de son effectif

salarial. Un autre point semble essentiel, à savoir la personnalité, la formation et les
compétences de l’équipe managériale (chef d’exploitation ou du chef d’équipe ou chef de
culture). Elles influencent l’organisation du travail et, de façon plus globale, l’ambiance de
l’entreprise. Là encore, la formation des encadrants (employeur, chef d’équipe, ou chef de
culture) à la gestion des ressources humaines, à l’organisation du travail, à la délégation et à la
communication est primordiale.
Les rythmes de travail annualisés permettent une modulation des horaires en fonction des
conditions climatiques (chaleur, pluie) et des astreintes de production. Les aptitudes
nécessaires pour travailler en horticulture sont nombreuses. On citera : la motivation, la
prise d’initiative, la rigueur, la capacité d’observation, la polyvalence, la capacité d’adaptation et
l’endurance physique. Toutefois, pour certains postes et plus particulièrement en
pépinière, l’accès aux emplois des personnes à mobilité réduite est possible. Par ailleurs,
dans d’autres entreprises, la répartition des tâches est sexuée. Les femmes occupent les
postes nécessitant de la minutie (cueillette des fraises, échalotes), alors que les hommes sont
orientés vers des postes plus physiques.
L’exigence des postes les plus contraignants est atténuée par la mécanisation et le
développement de l’automatisme Si les progrès techniques et les améliorations des postes de
travail existent, elles sont à poursuivre.
Pour pallier les postures les plus pénibles et la répétitivité des gestes, les employeurs ont
développé le travail en équipe et la polyvalence des salariés. Certains employeurs,

accompagnés par la MSA ou l’ANACT32, sensibilisent et forment les salariés à la prévention
d’accidents et à l’ergonomie au travail. D’autres employeurs ont favorisé la modulation des
temps de travail en augmentant les temps de pause, en instaurant par exemple une pause
restauration en matinée. Le roulement des salariés, au cours d’une journée, sur les postes,
notamment sur les chantiers exigeants permet aussi de limiter la fatigue physique et d’atténuer
l’exigence des postes.
Au terme de cette étude, les métiers horticoles sont exercés par des personnes de profils
différents sur une diversité de postes. En Bretagne, les métiers horticoles recrutent et restent
des emplois de proximité accessibles. La formation des employeurs à l’accueil des salariés, à la
gestion des ressources humaines et à la communication est essentielle. L’amélioration des
conditions d’accueil et d’emploi ainsi que la fidélisation des salariés passent par la formation
des employeurs, la reconnaissance des compétences des salariés et surtout la communication
externe. La profession doit mutualiser les actions de communication et structurer les messages
pour les rendre plus accessibles au grand public
Les travaux en réseau des différents acteurs de la filière doivent continuer voire s’accentuer. Il
faut enfin rappeler que les acteurs de l’insertion professionnelle, de l’emploi et de la formation
ainsi que les employeurs doivent rester à l’écoute des attentes des salariés et des jeunes en
formation.
32
ANACT : Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail. Elle accompagne les employeurs à réaliser des
diagnostics. Un réseau au service des entreprises et des organisations pour améliorer les conditions d’accueil et de travail des
salariés

LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Localisation des zones de production horticole et des centres de formation proposant des
formations horticoles en Bretagne ...................................................................................... 10
Figure 2 : Descriptifs des personnes enquêtées .................................................................................. 11
Figure 3 : Orientation principale des exploitations en Bretagne........................................................... 18
Figure 4 : Les immatriculations 2010 en productions horticoles en Bretagne ..................................... 19
Figure 5 : Evolution du nombre de salariés en ETP (base 35 heures) en cultures spécialisées et par
département ........................................................................................................................ 20
Figure 6 : Répartition des salariés en ETP en cultures spécialisées et par département.................... 21
Figure 7 : Nombre moyen d’UTA (familiaux et salariés) par exploitation et par orientation de
production ........................................................................................................................... 22
Figure 8 : Répartition des salariés en cultures spécialisées par genre................................................ 23
Figure 9 : Répartition des salariés en cultures spécialisées, par âge et par genre ............................. 23
Figure 10 : Répartition des salariés selon les principaux domaines de production par classe d’âge –
salariés en contrat au 31/12/2010 en Bretagne .................................................................. 24
Figure 11 : Evolution mensuelle du nombre de salariés en cultures spécialisées par type de contrat
pour l’année 2010 ............................................................................................................... 24
Figure 12 : Salariés en cultures spécialisées par type de contrat et par département en 2010
(moyenne des effectifs en fin de mois) ............................................................................... 25
Figure 13 : Salariés par type de contrat en cultures spécialisées et dans les principales activités
d'élevage en Bretagne en 2010 (moyenne des effectifs en stock en fin de mois) ............. 25
Figure 14 : Ventilation des offres d’emploi par secteur de production pour le Finistère ...................... 25
Figure 15 : Les offres d’emploi en cultures spécialisées pour le Finistère........................................... 26
Figure 16 : Les demandes d’emploi en cultures spécialisées pour le Finistère................................... 26
Figure 17 : Ventilation des offres d’emploi par secteur de production pour le Finistère ...................... 27
Figure 18 : Evolution des effectifs en formation horticole par statut de formation en Bretagne .......... 28
Figure 19 : Effectifs en formation en production agricole et aménagement par statut de formation et
part des effectifs en formation horticole en Bretagne en 2010 ........................................... 28
Figure 20 : Formation continue des salariés en production horticole (maraîchage, pépinières et
horticulture) ......................................................................................................................... 29

Annexe 1 : Les membres du Comité de Pilotage
Annexe 2 : Les guides d’entretien
Annexe 3 : Les références bibliographiques
Annexe 4 : Communiqué de presse

MEMBRES DU COPIL "Etude Horticulture - cultures spécialisées"
Madame LESQUIVIT Dorothée DIRECCTE

Madame AUBRY Maryline DIRECCTE
Madame DIMEGLIO Christine DRAAF Bretagne
Madame CATHOU Françoise Conseil Régional
Madame CUPIT Isabelle Conseil Régional
Monsieur CONAN Hervé Elu CDA 22
Madame GRALL Isabelle CDA 29
Monsieur LE GOURRIEREC Yves Président CDA 56
Monsieur LAMY Patrick FDSEA/FNPHP
Madame GALET Clarisse CDA 35
Monsieur MARTAIL Philippe CPRE Bretagne
Monsieur LIGAVAN Thomas FRSEA Bretagne
Madame RAYMOND Karine JA Bretagne
Madame MILAN Martine FDSEA 35
Madame JACQ Julie AEF 22
Monsieur BUREL Gilles AEF 29
Madame HEYSER Valérie AEF 35
Madame MAUXION Lydie AEF 56
Monsieur ESNAULT Jean-Marc Lycée Lande du Breil
Madame DARRAS Nathalie CDA 35
Madame GAIN Nabila CRA Bretagne
Monsieur NICOLAS Bernard CRA Bretagne
Madame BERTAGNOLIO Anne CRA Bretagne
Monsieur PLET Patrice Directeur CRA Bretagne
Monsieur GOUAULT Stéphane Directeur CDA Côtes d'Armor
Monsieur DELAUNAY René Collège salarié de la CPRE
Monsieur PELLERIN Franck Président du CREF

Publics enquêtés.
CLASSE
N° PROFIL 1 PROFIL 2 DEPARTEMENT GENRE PRODUCTION
D'AGE
1 Public cible Employeurs Côtes d'Armor Homme 45-50 Maraichage
2 Public cible Employeurs Ille et Vilaine Femme 50-55 Maraichage
3 Public relais Prescripteurs spécialisés Ille et Vilaine Femme 40-45 _
4 Public cible Employeurs Ille et Vilaine Homme 50-55 Pépinière
Public relais Centres de formation (enseignants) Côtes d'Armor Homme 50-55 _
5
Public relais Centres de formation (enseignants) Côtes d'Armor Homme 50-55 _
6 Public cible Employeurs Finistère Homme 45-50 Maraichage
7 Public cible Employeurs Finistère Homme 30-35 Pépinière
8 Public relais Centres de formation (enseignants) Finistère Homme 45-50 _
9 Public relais Organisations de producteurs Finistère Homme _
10 Public relais Organisations d'employeurs Côtes d'Armor Homme 45-50 _
11 Public cible Employeurs Côtes d'Armor Homme 45-50 Maraichage
12 Public cible Employeurs Ille et Vilaine Homme 55-60 Floriculture
13 Public relais Centres de formation (enseignants) Ille et Vilaine Homme 55-60 _
14 Public relais Centres de formation (enseignants) Finistère Homme 55-60 _
15 Public cible Employeurs Finistère Homme 50-55 Floriculture
16 Public cible Employeurs Morbihan Homme 50-55 Maraichage
17 Public relais Prescripteurs spécialisés Finistère Homme _ _
18 Public cible Salariés Ille et Vilaine Femme 25-30 Maraichage
19 Public cible Salariés Côtes d'Armor Homme 50-55 Pépinière
20 Public cible Salariés Côtes d'Armor Femme 25-30 Maraichage
21 Public cible Employeurs bio Ille et Vilaine Homme 45-50 Maraichage

GUIDE D’ENTRETIEN
Centre de Formation
Madame, Monsieur,
Merci d’avoir accepté de répondre à nos questions. Cet entretien ne devrait pas prendre plus de 1 h 30 de votre
temps.
Les résultats de cette enquête doivent conduire à trouver des pistes d’actions pour améliorer l’accueil, les
conditions de travail et l’attractivité des métiers en cultures spécialisées.
Bien évidemment, nous nous engageons à respecter la confidentialité de toutes les informations que vous
voudrez bien nous fournir tout au long de cet entretien.
PROFIL PERSONNE INTERROGEE
Nom : …………………………………………………….. Prénom : ……………………………………………………….

Professeur de : …………………………………………………………………………………………………………………
Centre de Formation : ………………………………………………………………………………………………………….
Adresse Centre de Formation : ……………………………………………………………………………………………….
CP : …………………………………………………………..Ville : …………………………………………………………..
DESCRIPTION DU CENTRE DE FORMATION
Type de formation(s) : …………………………………………………………………………………………………………

Formation scolaire, apprentissage, formation professionnelle continue
Domaine(s) de formation : …………………………………………………………………………………………………….
Animale, horticulture, maraîchage, …
Diplômes préparés : ……………………………………………………………………………………………………………
CAPA, BPA, BAC PRO, BTSA
Nombre d’élèves : ………………………………………………………………………………………………………….......
PROFIL DES ELEVES EN FORMATION
1. Comment s’effectue la sélection des élèves ?

A différencier selon le type de formation : formation scolaire, apprentissage, formation professionnelle
continue.
2. Quel est le profil des jeunes/adultes souhaitant se former ?

Personnes en reconversion, en échec scolaire, au chômage, motivés, …
3. Y a-t-il en majorité des hommes ou des femmes à postuler ce type de formation ?

Pourquoi ?
4. Y a-t-il un grand nombre de postulants ou avez-vous, au contraire, des difficultés à remplir les classes ?
Pourquoi ?

DESCRIPTION DES COMPETENCES ET DE LEURS EVOLUTIONS
BESOINS EN COMPETENCES :
1. Selon vous, quels sont les besoins en compétences des exploitants ?

A différencier selon les postes (emplois saisonniers ou permanents) et les métiers des salariés (ouvriers
qualifiés, non qualifiés, chefs d’équipes).
Compétences techniques, managériales, commerciales, communication, gestion, enregistrements
techniques, …
2. De nos jours, quelles sont les aptitudes que doivent avoir les salariés pour être compétents ?
Initiative, autonomie, polyvalence, rigueur, responsabilité…
3. Est-ce que les personnes qui sortent de formation (FS, apprentissage, FPC) ont les compétences
nécessaires, correspondant aux besoins actuels des entreprises ?
Si non, à quels niveaux et dans quels domaines y a-t-il des lacunes ?
EVOLUTION A VENIR / PERSPECTIVES :
5. Selon vous, les compétences attendues par les exploitants vont-elles évoluer dans les prochaines
années ?
A identifier au regard des évolutions économiques, règlementaires, de structure des exploitations, …
6. Si oui, sur quels aspects ?

Spécialisation/polyvalence, capacité à prendre des décisions, tâches administratives, évolution des
compétences techniques, encadrement, …
LES STAGES EN ENTREPRISE
1. La recherche de stage est-elle facile ?

Pourquoi ?
2. La recherche de stage est-elle plus ou moins facile selon l’âge et le sexe des apprenants ?
3. Comment les élèves procèdent-ils en général ?

Les aidez-vous dans leurs recherches ?
4. En général, quelles sont les relations stagiaire - maître de stage ?

Accueil, confiance, accompagnement, pédagogie, …
5. Selon vous, est-ce que les stagiaires apprennent beaucoup de ces stages ?
Quoi essentiellement ?
Techniques, rigueur, autonomie, polyvalence, pénibilité du travail, contraintes du métier, …
6. Y a-t-il du tutorat de mis en place au sein des entreprises ?

Les formateurs y sont-ils formés ? Renvoient-ils une bonne image de leur métier en montrant
l’exemple ?

LE TRAVAIL DE SALARIE EN ENTREPRISE
1. Comment est organisé le travail en entreprise ?
- Travail en autonomie, en équipe, à temps partagé

- Age moyen pour chaque type de métier
- Majorité d’hommes ou de femmes selon le type de production
- Problèmes d’organisation du travail
- Solutions
2. Comment s’effectue le recrutement en exploitation en général ?
- Définition du profil de poste

- Recherche en interne (mobilité interne) et en externe (organismes associés)
- Processus de recrutement : entretien, test
- Difficultés de recrutement : pour quels métiers ? pourquoi ? comment résoudre cela ?
3. Comment se déroule l’accueil en entreprise le plus souvent ?
- Procédure : présentation, intégration, outils de communication interne, parrainage, tutorat, …

- Personne en charge de l’accueil des nouveaux arrivants
- Temps consacré par l’employeur
- Importance de l’accueil pour l’enseignant
- Choses à faire pour améliorer l’accueil
4. Quelles sont les conditions de travail des salariés, stagiaires et apprentis ?
Climat, ergonomie, bruit, exposition à des substances toxiques, travail répétitif, horaires, rythme, durée
du travail, salaires, primes, …
Pénibilité
- Quels métiers ?
- Difficultés dues à la pénibilité du travail que rencontrent les employeurs au quotidien : accroissement de
l’absentéisme et des retards, comportements déviants (dégradations matérielles, vols, par exemple),
accidents du travail, turnover, conflits, baisse de la qualité du travail effectué,
- Facteur de manque d’attractivité du secteur ?
- Comment réduire la pénibilité ?
Evolution des carrières
- Y a-t-il des perspectives d’évolution de carrières au sein des établissements selon les métiers ?
Si oui, comment cela se passe-t-il ? A quelle échéance ? Comment les salariés en sont-ils informés ?
Accompagnement, suivi, …
- Au sein des entreprises, l’évolution de carrière passe-t-elle par la formation ?
Si oui :
par la formation continue (CIF, formation de courte durée, …),
par la formation interne (par le chef d’équipe ou l’employeur par exemple),
par la validation des acquis de l’expérience (VAE).
- En général, pourquoi les salariés souhaitent-ils changer de poste ?
Plus les capacités ou l’envie d’effectuer leurs missions actuelles (en raison de l’âge ou d’une maladie
professionnelle par exemple), envie de changement, ambition de certains salariés, …
Vers quel métier / secteur s’orientent-ils le plus souvent ?
- Selon vous, les employeurs accompagnent-ils les salariés dans leur mobilité externe ?
Conseils, recherche de compromis, …
Rotation des salariés
- Y en a-t-il beaucoup ? Pourquoi ?
- Est-ce un problème pour les entreprises ?
- Solutions

GUIDE D’ENTRETIEN
Entreprise
Madame, Monsieur,
Merci d’avoir accepté de répondre à nos questions. Cet entretien ne devrait pas prendre plus
de 1 h 30 de votre temps.
Les résultats de cette enquête doivent conduire à trouver des pistes d’actions pour améliorer
l’accueil, les conditions de travail et l’attractivité des métiers en cultures spécialisées.
Bien évidemment, nous nous engageons à respecter la confidentialité de toutes les

informations que vous voudrez bien nous fournir tout au long de cet entretien.
Nom : …………………………………………………….. Prénom :

……………………………………………………….
Statut et métier :
……………………………………………………………………………………………………………
…..
Installé en : ……………………….
Adresse entreprise :
…………………………………………………………………………………………………………...
Formation suivie :
……………………………………………………………………………………………………………
…
DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE
1. Nom de l’entreprise :
…………………………………………………………………………………………………
……………………….
2. Effectif de l’entreprise :
Nombre de salariés (permanents et saisonniers) :
…………..…………………………..................................
Nombre de non-salariés (agriculteurs, conjoint(e), associé(e)) :
……………………………………………….
3. Statut juridique de l’entreprise :

……………………………………………………………………………………
Exploitation individuelle, GAEC, EARL, SA, …

4. Domaine d’activité :
………………………………………………………………………………………………….
Pépinière, horticulture, maraîchage (légumes sous abri ou légumes en plein champ)
Production :
……………………………………………………………………………………………………
……..
Exemples : tomates, fleurs coupées, …
5. Système de production :
……………………………………………………………………………………………
Production sous signe de qualité (Label, AOP, IGP, … )
Production biologique
Production classique, conventionnelle
6. Circuit(s) de distribution :
…………………………………………………………………………………………...
Vente directe (à la ferme, au marché, sur Internet)
Circuit court (AMAP, magasin de producteurs) : un intermédiaire maximum
Circuit long : plus d’un intermédiaire
7. Autres activités sur l’exploitation :

…………………………………………………………………………………
Transformation à la ferme, autre(s)…
I - ORGANISATION DU TRAVAIL
5. Nombre de personnes par poste :
Nombre d’ouvriers qualifiés, d’ouvriers non qualifiés.
Nombre de salariés permanents, de saisonniers (selon les périodes d’activités),
d’apprentis.
Pourquoi est-ce organisé de cette manière ?
Saisonnalité des besoins, taille de l’entreprise, …
6. Quelles sont les principales tâches réalisées selon les métiers ?

7. Quel est le profil des personnes exerçant ces métiers ?
Personnes motivées, ayant une formation, personnes sans diplômes ni qualification
dans le domaine, …
8. Quel est le rythme de travail de vos salariés ?
Nombre d’heures par jour, nombre de jours par semaines, travail les jours fériés
9. Comment s’organise le travail selon les métiers ?
Travail en autonomie, en équipe, à temps partagé
10. Quel est l’âge moyen pour chaque type de métier ?
Employés plutôt jeunes, seniors
Pourquoi ? Choix, hasard, contraintes du métier, …
11. Employez-vous en majorité des hommes ou des femmes ?
Pourquoi ? Choix, hasard, contraintes du métier, …
12. Rencontrez-vous des problèmes liés à l’organisation du travail ?
Quels sont-ils le plus souvent ?
13. Avez-vous des idées pouvant contribuer à la résolution de ce type de problème ?

II - DESCRIPTION DES COMPETENCES ET DE LEURS EVOLUTIONS
A) BESOINS EN COMPETENCES :
4. Quels sont vos besoins en compétences ?
A différencier selon les postes (emplois saisonniers ou permanents) et les métiers
des salariés (ouvriers qualifiés, non qualifiés, chefs d’équipes).
Compétences techniques, managériales, commerciales, communication, gestion,
enregistrements techniques, …
5. Selon vous, quelles sont les aptitudes que doivent avoir vos salariés pour être
compétents ?
6. Est-ce que les personnes qui sortent de formation (FS, apprentissage, FPC) ont les
compétences nécessaires, correspondant à vos besoins ?
Si non, à quels niveaux et dans quels domaines n’ont-ils pas les compétences
nécessaires ?
B) EVOLUTION A VENIR / PERSPECTIVES :

7. Selon vous, ces compétences attendues vont-elles évoluer dans les prochaines
années ?
A identifier au regard des évolutions économiques, règlementaires, de structure des
exploitations, …
8. Si oui, sur quels aspects ?
Spécialisation/polyvalence, capacité à prendre des décisions, tâches administratives,
évolution des compétences techniques, encadrement, …
C) FORMATION CONTINUE :
9. Vos salariés vont-ils en formation/stage de formation ?
Si oui, pourquoi ?
Obligation, évolution conjoncturelle, main d’œuvre peu diplômée, …
Si non, pourquoi ?
Coût, problème de remplacement, refus des salariés, refus de votre part, formations
proposées non adaptées, pas ou peu d’intérêt, pas ou peu d’informations sur l’offre…
10. Sur quoi portent les formations que suivent vos salariés ?
Formations techniques, managériales, commerciales, communication, gestion,
enregistrements techniques, …
11. Quel est selon vous l’intérêt de former les salariés ?
Développer l’employabilité du salarié, faciliter les changements, développer les
compétences et la polyvalence, favoriser l’évolution de carrière (promotion), motiver
les salariés…
12. Sont-ils demandeurs pour suivre des formations ?
De quel type ?
13. Selon vous, l’offre de formation est-elle adaptée ?
Contenu, horaires, organisation, …
14. Avez-vous des propositions à faire pour améliorer la formation continue des
salariés ?
Contenu, organisation, financement, …

III - RECRUTEMENT / PROFIL DES PERSONNES
A) PROCESSUS DE RECRUTEMENT :
1. Comment définissez-vous le profil du poste ? Avec l’aide de qui ?
A l’aide de fiches métiers (sur Internet, Pôle Emploi, …), en collaboration avec un
chef d’équipe ou d’une personne effectuant le métier, seul …
2. Faites-vous, en premier lieu, une recherche de candidats en interne (mobilité
interne) ?
Si oui, comment procédez-vous ?
3. Si vous recherchez en externe, par quel(s) biais cherchez-vous des candidats ?
Association Emploi Formation, Internet, salons et forums, cabinets d’intérim, Pôle
emploi, centres de formation, bouche à oreilles, ….
4. Comment procédez-vous pour le recrutement ?
Entretien individuel ou collectif, tests de mise en situation, …
5. Procédez-vous différemment selon les métiers et compétences attendues ?
Plus ou moins rigoureux lors du recrutement de personnes qualifiées par exemple…
6. Avez-vous des arguments pour attirer les candidats ?
Horaires, perspectives d’évolution, salaires, …
B) PROFIL DES CANDIDATS :
7. En général, quels sont vos critères de recrutement ?

Jeunes, seniors, personnes diplômées ou non, ayant de l’expérience ou non, …
8. Recrutez-vous des personnes en difficultés d’insertion ?

Seniors (personnes de plus de 50 ans), personnes en reconversion ou en difficultés,
handicapés, …
Si oui, pourquoi et comment cela se passe-t-il ?
Pour venir en aide à ces personnes, peu de besoins en qualification pour ce profil de
poste, …
Parler des réussites et des difficultés rencontrées
9. Si vous ne recrutez pas de personnes en difficultés,y a-t-il des raisons particulières ?
10. L’âge et le genre (sexe) sont-ils des facteurs influents sur votre décision à
l’embauche ?
Par exemple, recrutez-vous plus de femmes pour tel métier et plus d’hommes pour tel
autre métier (travail physique) ?
C) DIFFICULTES DE RECRUTEMENT :
11. Rencontrez-vous des difficultés de recrutement ?

Si oui, pourquoi et pour quels types de postes ? Si non, pourquoi et pour quels types
de postes ?
12. Selon vous, pourquoi a-t-on plus de difficultés à recruter ce profil de poste ?
Manque de personnes diplômées, manque d’attractivité du poste, conjoncture,
motivation, contraintes du poste…
13. Que faudrait-il faire pour améliorer le recrutement ?

Par rapport au candidat, au processus de recrutement et à l’offre d’emploi

IV - ACCUEIL ET INTEGRATION
1. Comment se passe l’accueil et l’intégration des personnes arrivant dans

l’établissement ?
Présentation à l’ensemble de l’équipe,
Journée ou demi-journée d’intégration,
Présentation de l’entreprise et des différents outils de communication interne
(livret d’accueil, journal d’entreprise, notes d’information, procédures à suivre,
règlement intérieur, …),
Parrainage/tutorat par une personne au sein de l’entreprise : aide à la formation
et à l’insertion de l’arrivant. Comment cette personne est-elle choisie ? (degré de
collaboration, dépendance hiérarchique, ancienneté dans l’entreprise, capacité
pédagogiques, …)
Effectuer un point formel après une semaine, un mois, …, afin de vérifier que le
nouvel arrivant est bien intégré au sein de l’entreprise.
2. Avez-vous du temps à consacrer à l’intégration des stagiaires, apprentis et salariés ?
3. Qui se charge le plus souvent de l’accueil des nouveaux arrivants ?

Vous-même, le chef d’équipe, les collègues de travail, …
4. Est-ce différent selon que l’arrivant soit un salarié permanent, un saisonnier, un

apprenti, ou un stagiaire ?
Temps accordé, personne accueillante, …
5. Pensez-vous que l’accueil soit important ?

Si oui, en quoi ?
Qualité du travail effectué, relations internes amicales, motivation,…
6. Pensez-vous qu’il y a des choses à faire pour améliorer l’accueil ?

Formation, préparation de l’accueil, …

V - CONDITIONS DE TRAVAIL
1. Quelles sont les conditions de travail de vos salariés ?

Horaires, climat, bruit, salaires, primes, …
A) PENIBILITE DU TRAVAIL :
2. Pensez-vous que le métier de certains de vos salariés puisse être considéré

comme pénible ?
3. En quoi tel ou tel métier est-il pénible ?

Climat, ergonomie, bruit, exposition à des substances toxiques, travail répétitif,
horaires, rythme, durée du travail, …
4. Quelles difficultés dues à la pénibilité du travail rencontrez-vous au quotidien ?

accroissement de l’absentéisme et des retards,
comportements déviants (dégradations matérielles, vols, par exemple),
accidents du travail,
turnover,
conflits,
baisse de la qualité du travail effectué,
…
5. Selon vous, est-ce un facteur explicatif du manque d’attractivité du secteur ?
6. Comment réduire cette pénibilité du travail dans ces différents métiers ?

Formation des salariés à des positions plus ergonomiques, adaptation des horaires,
réduction de la durée du travail, réaménagement des locaux, …
B) EVOLUTION DE CARRIERES :
7. Y a-t-il des perspectives d’évolution de carrières au sein de votre entreprise selon

les métiers ?
Si oui, comment cela se passe-t-il ? A quelle échéance ? Comment les salariés en
sont-ils informés ?
8. Au sein de votre entreprise, l’évolution de carrière passe-t-elle par la formation ?
Si oui :
par la formation continue (CIF, formation de courte durée, …),
par la formation interne (par le chef d’équipe ou l’employeur par exemple),
par la validation des acquis de l’expérience (VAE).
9. En général, pourquoi les salariés souhaitent-ils changer de poste ?

Plus les capacités ou l’envie d’effectuer leurs missions actuelles (en raison de l’âge
ou d’une maladie professionnelle par exemple), envie de changement, ambition de
certains salariés, …
Vers quel métier / secteur s’orientent-ils le plus souvent ?
10. Accompagnez-vous vos salariés dans leur mobilité externe ?

11. Y a-t-il des choses à faire pour aider les salariés à évoluer ?
Entretien annuel, inciter à la formation continue, …

C) ROTATION DES SALARIES :
12. Y a-t-il beaucoup de turnover au sein de votre établissement ?
13. Selon vous, à quoi cette rotation de la main d’œuvre est-elle liée ?
Pénibilité du travail, précarité, manque de motivation, manque de reconnaissance
des chefs d’équipe ou de l’employeur, salaire, …
14. Est-ce un problème pour vous ?

Coûteux, difficultés à retrouver du personnel compétent, …
15. Selon vous, comment pourrait-on réduire cette rotation de la main d’œuvre ?
Formation des managers en GRH (gestion des conflits, psychologie, …) afin qu’il
est un comportement adapté (écoute, recherche de compromis, reconnaissance,
communication, …), créer une dynamique de groupe, améliorer les conditions de
travail, …

GUIDE D’ENTRETIEN
Salarié
Madame, Monsieur,
Merci d’avoir accepté de répondre à nos questions. Cet entretien ne devrait pas prendre plus de 1 h 00 de votre
temps.
Les résultats de cette enquête doivent conduire à trouver des pistes d’actions pour améliorer l’accueil, les
conditions de travail et l’attractivité des métiers en cultures spécialisées.
Bien évidemment, nous nous engageons à respecter la confidentialité de toutes les informations que vous
voudrez bien nous fournir tout au long de cet entretien.
Nom : …………………………………………………….. Prénom : ……………………………………………………….

Age : …………………
Métier : …………………………………………………………………………………………………………………………..
Formation suivie : ………………………………………………………………………………………………………………
Votre avis sur la formation suivie :
……………………………………………………………………………………………
Salarié(e) au sein de cette entreprise depuis :
……………………………………………………………………………...
Type de contrat : ……………………………………………………………………………………………………………….
Nom entreprise : ………………………………………………………………………………………………………………..
Adresse entreprise : ……………………………………………………………………………………………………………
CP : …………………………………………………………..Ville : …………………………………………………………..
Pourquoi ce secteur d’activité ?
……………………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
Quelle image aviez-vous de ce secteur d’activité avant d’y travailler ? ………………………………………………….
Aujourd’hui, quelle image avez-vous de ce secteur d’activité ?..................................................................................
DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE
8. Effectif de l’entreprise :
Nombre de salariés (permanents et saisonniers) : …………..…………………………..................................
Nombre de non-salariés (agriculteurs, conjoint(e), associé(e)) : ……………………………………………….
9. Domaine d’activité : ………………………………………………………………………………………………….

Pépinière, horticulture, maraîchage (légumes sous abri ou légumes en plein champ)
Production : …………………………………………………………………………………………………………..
Exemples : tomates, fleurs coupées, …

10. Système de production : ……………………………………………………………………………………………
Production sous signe de qualité (Label, AOC, IGP, … )
Production biologique
Production classique, conventionnelle
ORGANISATION DU TRAVAIL
14. Quelles sont les principales tâches que vous réalisez tout au long de l’année ?
15. Quel est votre rythme de travail ? Est-ce le même pour l’ensemble des salariés ?
Ce rythme de travail vous convient-il et pourquoi ?
Nombre d’heures par jour, nombre de jours par semaines, travail les jours fériés
16. Comment s’organise votre travail en général ? Selon vous, cette organisation est-elle adaptée ? Si non,
qu’est ce qui pourrait être fait pour l’améliorer ?
Travail en autonomie, en équipe, à temps partagé
17. Y a-t-il en majorité des hommes ou des femmes ?

Pourquoi est-ce organisé de cette manière selon vous ? Choix, hasard, contraintes du métier, …
DESCRIPTION DES COMPETENCES ET DE LEURS EVOLUTIONS
BESOINS EN COMPETENCES :
7. Quels sont les compétences dont vous avez besoin pour exercer votre métier ?
Compétences techniques, managériales, commerciales, communication, gestion, enregistrements
techniques, …
8. Quelles sont les aptitudes que vous devez et pensez avoir pour exercer votre métier ?
9. Est-ce que vous voyez votre poste évoluer à l’avenir ? Pourquoi et sur quels aspects ?
FORMATION CONTINUE :
10. Suivez-vous des formations/stages de formation ? Si oui, pourquoi ?

Sur quoi portent ces formations en général ?
Formations techniques, managériales, commerciales, communication, gestion, enregistrements
techniques, …
Etes-vous motivé pour suivre des formations ? Pourquoi ?
Quel est l’intérêt de la formation continue selon vous ?
11. Avez-vous des propositions à faire pour améliorer la formation continue ?

Contenu, organisation, financement, …
12. Quelles sont les thématiques de formations qui vous intéresseraient ?

RECRUTEMENT / PROFIL DES PERSONNES
14. Comment s’est déroulé votre recrutement ?

Entretien individuel ou collectifs, tests de mise en situation, …
15. Ce processus de recrutement vous a-t-il convenu et pourquoi ?
16. Est-ce que l’entreprise propose des avantages qui vont ont amené à postuler dans cette entreprise ?
Horaires, perspectives d’évolution, salaires, proximité du domicile, réputation, …
17. Selon vous, pourquoi avez-vous été retenu pour ce poste ?

Jeunes, seniors, personnes qualifiées ou non, ayant de l’expérience ou non, …
18. Votre employeur rencontre-t-il des difficultés de recrutement ?

Si oui, selon vous pourquoi et pour quels types de postes ?
ACCUEIL ET INTEGRATION
2. Comment s’est passé votre accueil dans l’établissement ? Cet accueil vous a-t-il paru approprié et
pourquoi ?
7. L’employeur consacre-t-il du temps à l’intégration de ses stagiaires, apprentis et salariés ?
8. Pensez-vous que l’accueil soit important ? Si oui, en quoi ?

Qualité du travail effectué, relations internes amicales, motivation,…
9. Qu’est ce qui pourrait être fait pour améliorer l’accueil au sein de votre entreprise ?
Formation, préparation de l’accueil, …

CONDITIONS DE TRAVAIL
2. Quelles sont vos conditions de travail?

Horaires, climat, bruit, salaires, primes, …
PENIBILITE DU TRAVAIL :
5. Pensez-vous que votre métier puisse être considéré comme pénible ?
6. En quoi votre métier est-il pénible ?

Climat, ergonomie, bruit, exposition à des substances toxiques, travail répétitif, horaires, rythme,
durée du travail, …
4. Selon vous, est-ce un facteur entrainant des difficultés de recrutement ?
5. Comment réduire cette pénibilité du travail ? Y-a-t-il des choses de faites au sein de votre entreprise
pour réduire cette pénibilité ?
Formation des salariés à des positions plus ergonomiques, adaptation des horaires, réduction de la
durée du travail, réaménagement des locaux, …
EVOLUTION DE CARRIERES :
6. Pensez-vous évoluer (en interne ou en externe) dans les prochaines années ?

A quelle échéance ? Comment cela se passe-t-il en général ?
7. Pourquoi souhaitez-vous évoluer ?

Plus les capacités ou l’envie d’effectuer leurs missions actuelles (en raison de l’âge ou d’une maladie
professionnelle par exemple), envie de changement, ambition de certains salariés, …
Vers quel métier / secteur souhaitez-vous vous orienter ?
8. Au sein de votre entreprise, l’évolution de carrière passe-t-elle par la formation ?

Si oui :
• par la formation continue (CIF, formation de courte durée, …),
• par la formation interne (par le chef d’équipe ou l’employeur par exemple),
• par la validation des acquis de l’expérience (VAE).
9. Votre employeur vous accompagne-t-il dans votre mobilité (interne et externe) ?

ROTATION DES SALARIES :
10. Y-a-t-il beaucoup de turnover au sein de l’entreprise dans laquelle vous travaillez ?
11. Selon vous, à quoi cette rotation de la main d’œuvre est-elle liée ?
Pénibilité du travail, précarité, manque de motivation, manque de reconnaissance des chefs d’équipe
ou de l’employeur, salaire, …
12. Selon vous, comment l’entreprise pourrait-elle réduire cette rotation de la main d’œuvre ?
Formation des managers en GRH (gestion des conflits, psychologie, …) afin qu’il est un
comportement adapté (écoute, recherche de compromis, reconnaissance, communication, …), créer
une dynamique de groupe, améliorer les conditions de travail, …

Les références bibliographiques :
• L’apprentissage en 2009 : baisse des entrées, hausse de la part du secteur

tertiaire : DARES Analyses, février 2011, n° 010.
• La filière européenne des légumes terrassée par la bactérie E-Coli. Agriculture
et Société, Agra Presse hebdo, 6 juin 2011, n° 3304.
• L’enseignement agricole : Les perspectives à l’horizon 2014. Tribune Verte, 10
mars 2011, n° 2548.
• B. REYNES : Etude et propositions concernant les enjeux du coût de main
d’œuvre dans le secteur de la production agricole. Rapport, juin 2011.
• Légumes : Grosses difficultés en légumes frais d’été et de bons rendements mais
prix en recul pour les légumes transformés. Economie agricole bretonne. Analyse
et Perspectives. Chambres d’Agriculture de Bretagne, Edition 2010.
• L’agriculture au cœur de l’emploi en Bretagne. Economie agricole bretonne.
Analyse et Perspectives. Chambres d’Agriculture de Bretagne, Edition 2009.
• L’horticulture : Une filière fleurissante en Bretagne. Agreste Bretagne n° 47 -
2003.3.
• Plan d’action pour la filière fruits et légumes. Ministère de l’Agriculture, de
l’Alimentation, de la Pêche. Dossier de presse 7 septembre 2011.
• Dossier : L’emploi oublié de l’agriculture : TRANSRURAL initiatives - n°408,
juillet-août 2011.
• Marie Dubois, Sylvain Réallon - Diaporama : La filière légumes en Bretagne.
DRAAF Bretagne - Décembre 2008.
Les sites internet :
www.fafsea.com
www.franceagrimer.fr
www.synagri.com

Communiqué de Presse
Observatoire Emploi et Formation

« L’emploi salarié et les conditions de travail en horticulture »
En Bretagne, les métiers horticoles recrutent. L’horticulture est génératrice

d’emplois permanents et saisonniers. Depuis, 1999, on note une augmentation de 29
% du nombre de salariés en ETP. Aujourd’hui, en 2010 (Source, MSA), ils représentent 6
918 ETP soit environ 28 % des salariés de la production agricole.
Depuis 2000, on enregistre une baisse de 32 % des surfaces en légumes destinées au

marché frais pour atteindre 31 028 ha (hors plants de pommes de terre) en 201033. Le
chiffre d’affaires de l’ensemble des légumes frais s’élève à 216 M€ en 2010, soit une
augmentation de 13 % par rapport en 200934 et recrutent de plus en plus de personnes
non issues du milieu agricole35.
Ces dernières années, le nombre de personnes se formant aux métiers de

l'horticulture est relativement faible et en nette diminution. En effet, ce secteur
d’activité a perdu 38 % de ses effectifs en formation (scolaire, apprentissage, professionnelle
36 37
continue) entre 2000 et 2008 (Source : DRAAF en Bretagne – SRFD ).
Or paradoxalement, l’insertion des personnes formées dans ce secteur semble

plus difficile que dans les autres activités agricoles. Les taux d’emploi des
personnes formées dans ce domaine sont plus faibles par rapport aux autres filières
agricoles, notamment en élevage et en machinisme (73 % en formation initiale horticole
contre 89 % en formation agricole) et les emplois occupés sont plus précaires (48 % en CDD
ou emploi aidé, contre 15 % en formation agricole). (Source : « L’insertion professionnelle des
sortants de formation agricole en Bretagne » - Observatoire emploi formation de l’agriculture –
2009).
En 2009, face à ce constat, les responsables professionnels réunis au sein du CREF

(Conseil Régional Emploi Formation de l’Agriculture bretonne38), et les partenaires
institutionnels de l’Etat (DIRECCTE39, DRAAF) et du Conseil Régional ont décidé de réaliser
une étude sur l’emploi salarié en production horticole en Bretagne. L’objectif de cette
étude est d’analyser les conditions d’accueil et de travail de ces salariés.
Aujourd’hui, cette étude est finalisée. Des pistes d’action sont identifiées. Pour en savoir
davantage et en avant première, nous vous invitons à consulter le document sur
www.synagri.com ou à nous joindre.
Contact Presse
Professionnel : Philippe MARTAIL : 06 14 25 90 90 – serres.daman@wanadoo.fr
Chargée de Mission : Nabila GAIN : 06 79 08 72 93 – nabila.gain@cotes-d-armor.chambagri.fr
33 Agriculture et Agroalimentaire en Bretagne, Chiffres, édition 2011, Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne, d’après les
données du CERAFEL, 2010
34
Economie Agricole bretonne, Analyse et Perspectives, Edition 2011. Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne
35
Pour cette étude, les personnes non issues du milieu agricole sont celles dont les parents, grands-parents et oncles et tantes
ou conjoint ne sont pas actifs agricoles (agriculteurs ou salariés)
36
DRAAF : Direction Régionale de l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Forêt
37
SRFD : Service Régional de la Formation et du Développement Agricole
38
Le CREF est composé : de la FRSEA, des JA Bretagne, des Chambres d’Agriculture, du CPRE, de la MSA, du Crédit Agricole,
de Groupama, de Coop de France Ouest.
39
Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi

Etude réalisée par :
OBSERVATOIRE EMPLOI-FORMATION DE L’AGRICULTURE

Service Veille, Etudes et Prospective
Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne
CS 74223 - 35042 Rennes Cedex
℡ 02 23 48 27 42
courriel : evelyne.dugue@bretagne.chambagri.fr
Site internet : www.synagri.com
DANS LE CADRE DU CREF

(Conseil Régional Emploi Formation de l’agriculture)
AVEC LE SOUTIEN FINANCIER DE :

L’ETAT (DIRECCTE BRETAGNE),
DU CONSEIL REGIONAL,
ET DU CASDAR


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Cette étude sur les conditions de travail et d’emploi des

salariés de la production horticole a été réalisée par

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Nous tenons à adresser nos sincères

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

PREMIERE PARTIE : METHODOLOGIE

3. Zones géographiques d’étude ...................................................................................10

NOTES DE LECTURE .....................................................................................................15

1. La place des exploitations horticoles en Bretagne ..................................................17

3. La formation en horticulture ......................................................................................28

1. L’attractivité des métiers horticoles..........................................................................32

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

3. Les conditions de recrutement des salariés en production horticole ....................39

4. L’accueil et l’intégration des nouveaux arrivants ....................................................46

5. Les conditions de travail des salariés en production horticole ..............................51

7. Conditions d’emploi ...................................................................................................58

CONCLUSION - SYNTHESE ET ENSEIGNEMENTS ….………………..……62

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Depuis 2000, on enregistre une baisse de 32 % des surfaces en légumes destinées au

L’horticulture est génératrice d’emplois permanents et saisonniers en Bretagne. Depuis,

Ces dernières années, le nombre de personnes se formant aux métiers de l'horticulture

Or paradoxalement, l’insertion des personnes formées dans ce secteur semble plus

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

• Un premier volet consacré à une analyse quantitative de la filière horticole

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

• L’attractivité des métiers horticoles.

L’horticulture se divise en deux grandes branches :

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Figure 1 : Localisation des zones de production horticole et des centres de

Source : CRA Bretagne

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Figure 2 : Descriptifs des personnes enquêtées

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Parallèlement et pour une question de commodité, un comité de pilotage « réduit » sous

Une stagiaire en formation en Master 1 « Management des Ressources Humaines » à IGR-

Remarque : Suite à la refonte du secteur fruits, légumes et horticoles en Bretagne certaines

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Compte tenu du nombre limité de personnes interrogées, les résultats présentés ne

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

La Bretagne est la première région française pour la production de légumes destinés au

L’année 2010 avec 68 producteurs17 et 278 ha dont 85 % en pépinière, la Bretagne reste la

1. LA PLACE DES EXPLOITATIONS HORTICOLES EN

En 2010, 3,5 % des exploitations bretonnes sont spécialisées en productions maraîchères,

NAF 2009 2010

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Figure 3 : Orientation principale des exploitations en Bretagne

Élevage hors sol

Source : DRAAF Bretagne – RA 2010

1.1. Les immatriculations

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

Dont immatriculations de Dont immatriculations de

Source : MSA_ 2010

2. LA PRODUCTION HORTICOLE UN VERITABLE

En horticulture, de nombreux emplois sont proposés. L’horticulture est un véritable gisement

2.1. Les salariés horticoles : effectifs et évolutions par

L’horticulture regroupe les métiers de la production agricole de légumes, de pépinières, de

De 2000 à 2010 à l’échelle de la Bretagne, l’emploi salarié a progressé de 36 %. (Figure 5).

Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne L’emploi salarié et les conditions

2500 Côtes d'Armor