synthèse

Favoriser l’épanouissement
de ses collaborateurs
Combiner performance et épanouissement personnel

L a multiplication des postes de

Chief Happiness Officer (CHO),
en charge d’assurer le bien-être
des salariés et d’améliorer la convivia-
lité, n’est que la face émergée d’une
nouvelle préoccupation de l’entreprise :
comment aider les collaborateurs à
s’épanouir dans leur travail ?
De fait, il est désormais bien connu
que les salariés heureux au travail sont
Didier Avril, série Storytelling plus performants et plus fidèles à leur
employeur. À l’inverse, le désengage-
Nos sources ment croissant que l’on observe dans
Cette synthèse s’appuie en particulier certaines organisations est corrélé à
sur les publications citées ci-dessous une perte de sens et à la perception
et présentées en dernière page. d’un manque de reconnaissance au
Alive at Work
quotidien. Mais si le CHO peut créer
Daniel M. Cable, éd. Harvard Business un contexte propice au bien-être, le
Review Press, 2018. rôle du responsable hiérarchique direct
Build It
apparaît lui aussi comme primordial :
Glenn Elliott, Debra Corey, éd. Wiley, plusieurs sondages menés par l’institut
2018. Gallup montrent qu’un salarié sur deux
démissionne à cause de son manager.
L’enjeu de l’épanouissement au travail
est donc bien au cœur du management.
Bien sûr, le rôle du manager n’est pas
de rendre ses collaborateurs heureux :
la quête du bonheur ressort avant tout
d’une démarche personnelle. Le rôle
essentiel du manager est de mobiliser
son équipe pour la rendre plus perfor-
mante. Mais pour cela, aider ses collabo-
rateurs à s’épanouir dans leur travail – et
même grâce à leur travail – est un levier
clé. En effet, des collaborateurs « bien
dans leur peau » sont aussi des colla-
borateurs plus créatifs, plus impliqués,
plus innovants, plus investis, et donc
plus performants.
Cela suppose de relever trois grands
défis :
• Comment permettre l’expression
des particularités de chacun, tout
en garantissant la performance
d’un collectif coordonné et
efficace ?
• Comment tirer parti des capacités
de créativité et d’exploration de
chacun tout en assurant la cohé-
rence de l’action ?
• Comment aider chaque collabora-
teur à donner un sens à son action,
dans des organisations de plus en
plus tentaculaires ?

Dans cette synthèse… 1 Le travail : une opportunité d’épanouissement sous-exploitée

2 Laisser s’exprimer la personnalité des collaborateurs
3 Favoriser des moments d’exploration
4 Aider à trouver du sens

Favoriser l’épanouissement de ses collaborateurs  © manageris – n° 286a 1

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 1 Le travail :
une opportunité
d’épanouissement
sous-exploitée
À écouter ce qui se dit du travail,
celui-ci se réduirait essentiellement à sa
dimension « laborieuse » : il serait fati-
gant, répétitif, pénible, stressant… Qui
n’a jamais entendu « bon courage » à
son retour de vacances, ou l’expression,
si décriée, « ça va comme un lundi » ?
Or le travail, s’il ne peut pas être
exaltant à chaque instant, a tout de
même des aspects très gratifiants.
C’est même l’un des lieux majeurs de
l’épanouissement personnel : il favorise
l’expression et le dépassement de soi ;
il permet d’évoluer et d’interagir dans
un collectif, de se réjouir de l’impact
d’une action individuelle ou collective,
d’avoir la satisfaction de résoudre des
problèmes complexes. Comment expli-
quer alors que beaucoup semblent avoir
« perdu la flamme » et paraissent se
contenter d’un travail dans lequel ils ne
s’épanouissent pas ?
L’auteur de Alive at Work souligne que
les personnes les plus épanouies dans
leur travail sont celles qui consacrent du
temps à l’exploration, la recherche ou
l’innovation. En effet, lorsqu’on s’attelle
à ces tâches, notre cerveau libère de la
dopamine, à l’origine de la motivation
et du plaisir. Enfants, nous nous y
consacrions sans cesse, entre les jeux,
l’école et les découvertes. À l’âge adulte,
nous accordons moins d’espace à la
curiosité. En entreprise, celle-ci semble
parfois être un luxe que l’on ne peut pas
s’offrir. En effet, différents impératifs
qui régissent le monde de l’entreprise
ont tendance à l’étouffer – et, avec elle,
l’épanouissement des collaborateurs :
Le besoin de tout prévoir
et mesurer
Au cœur du fonctionnement de l’en-
treprise se trouvent la planification et le
pilotage des processus et des résultats.
Même aujourd’hui, alors que nous tra-
versons une période particulièrement
turbulente, bouleversée par des évolu-
tions majeures, nous nous appuyons
de plus en plus sur des indicateurs
quantitatifs pour tenter de retrouver
la maîtrise des événements. Le respect
de processus rigoureux et le reporting
occupent une proportion croissante
du travail de chacun. Ce faisant, nous
négligeons la part du travail qui n’est
pas prévisible ou mesurable. Cette
codification des méthodes de travail et
ces cadres entravent l’autonomie néces-
saire à la créativité. Or permettre à ses
collaborateurs de se montrer inventifs
sur leurs façons de faire est un facteur
essentiel pour rendre le travail plus
gratifiant. C’est aussi un levier de pro-
ductivité significatif pour l’entreprise.
Le besoin d’efficacité et
de productivité
Le culte de la performance et de la
productivité sous-tend la plupart des
pratiques managériales. Or, comme le
relate l'article Creativity Under the Gun,
on constate que la production d'idées
originales chute environ de moitié
lorsque les individus se sentent sous
pression de temps. En effet, lorsque la
pression est forte, on est plus confor-
miste et l’on s’en tient volontiers à la
première solution qui fonctionne. On se
prive ainsi des explorations plus hasar-
deuses et plus chronophages. Sous pres-
sion, on imagine que prendre le temps
de réfléchir ou de faire fonctionner son
imagination serait du temps perdu.
C’est pourquoi beaucoup ont tendance
à sacrifier ce temps d’exploration, qui
pourtant favoriserait leur épanouisse-
ment et la pertinence de leurs choix.

FIGURE A Mettre en valeur les « forces de caractère » de chacun

Les psychologues Martin Seligman et Christopher Peterson ont mis en évidence, dans leurs recherches sur la psychologie positive, l’existence
chez chacun d’un degré plus ou moins élevé de ce qu’ils appellent des « forces de caractère », ou « valeurs en action ». Ce sont des capacités
de se comporter, de penser ou de ressentir d’une manière qui favorise un fonctionnement et des performances optimales et aide à mener
une vie heureuse et épanouie. Ces forces peuvent se travailler et se développer.
Leur inventaire comporte 24 « forces de caractère » regroupées en 6 grandes vertus.

6 vertus 24 forces de caractère

Sagesse et connaissance Créativité, curiosité, ouverture d'esprit, apprentissage, perspective

Courage Bravoure, persistance, intégrité, vitalité

Humanité Amour, gentillesse, intelligence sociale

Justice Citoyenneté, équité, leadership

Tempérance Pardon, humilité, prudence, maîtrise de soi

Transcendance Appréciation de la beauté, gratitude, espoir, humour, spiritualité

2 © manageris – n° 286a Favoriser l’épanouissement de ses collaborateurs

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 Le sentiment d’insécurité
lié aux changements
permanents
Le changement permanent a fait de
l’entreprise un environnement moins
sécurisant qu’à l’époque où l’on faisait
classiquement toute sa carrière chez
le même employeur. Or il suffit que
les collaborateurs ne se sentent pas
en sécurité, ou qu’ils estiment que
leur poste, une augmentation ou une
promotion sont en jeu pour qu’ils
évitent soigneusement toute piste
aventureuse ou toute solution atypique.
Ce besoin de sécurité est universel. Jaak
Panksepp, inventeur du concept de
neurosciences affectives – un champ de
recherche qui étudie les mécanismes
neuronaux qui se cachent derrière nos
émotions –, a réalisé une expérience
éloquente à cet égard. Il a observé que
des rats sollicitaient leurs congénères
pour jouer environ 50 fois en l’espace
de 5 minutes. Il les a ensuite exposés
à des poils de chat, ce qui leur faisait
pressentir un danger. Ce chiffre est
tombé à zéro. Trois jours après avoir
retiré les poils de chat, les rats ont peu
à peu recommencé à jouer, mais jamais
autant qu’auparavant. Transposé au
monde de l’entreprise, cela signifie
que toute perception d’un danger
annihile les velléités de prise de risque
et renforce durablement le désir de
rester dans sa zone de confort. C’est
dommageable, car s’aventurer dans
Certaines contraintes
étouffent la part la plus
épanouissante du travail.
l’inconnu donne plus de sel au travail
et favorise l’épanouissement sur le long
terme. C’est aussi une source majeure
d’innovation pour l’entreprise.
Ainsi, les contraintes de l’envi-
ronnement de travail ont tendance à
étouffer ce qui favorise le mieux l’épa-
nouissement au travail : la créativité,
la recherche de solutions originales,
l’exploration. Paradoxalement, il s’agit
précisément des comportements dont
les entreprises disent avoir besoin
pour développer et mettre en œuvre
les stratégies les plus appropriées à nos
environnements turbulents.
Facteur aggravant : nous avons
tendance à nous résigner à notre sort,
quand bien même nous le trouvons peu
enviable. Pionnier de la psychologie
positive, Martin Seligman a démontré
ce fait, valable pour la plupart des êtres
vivants, lors d’une expérience célèbre. Il
a placé des chiens dans un enclos et leur
a administré des décharges électriques.
Naturellement, les chiens se sont échap-
pés en sautant par-dessus la barrière.
Il a soumis aux mêmes conditions un
autre groupe de chiens, qui avaient pré-
alablement reçu des décharges dans un
contexte où ils n’avaient aucune possibi-
lité d’échapper à la douleur. Ces chiens
n’ont pas bougé : leur précédente expé-
rience les avait convaincus de l’inutilité de
toute action. On appelle ce phénomène
l’« impuissance apprise ». En entreprise,
le mécanisme est le même. Initialement,
les collaborateurs souhaitent apprendre,
expérimenter, chercher et innover. Mais
s’ils sont ignorés ou se font rabrouer, ils
se résignent souvent rapidement, sans
plus chercher à faire évoluer la situation.
Heureusement, trois leviers peuvent
aider à redonner une place à la part
la plus gratifiante et enrichissante du

FIGURE B Rédiger son « mode d’emploi » pour mieux travailler en équipe

Dans une équipe, il n’est pas toujours simple de comprendre comment fonctionnent les autres. Pour minimiser les risques de tensions,
demandez à chacun d’écrire et de partager son « mode d’emploi » – autrement dit, quelques règles expliquant ses méthodes de travail
privilégiées. Écrivez également le vôtre. Ainsi, vous montrerez que vous légitimez une variété de points de vue et de façons de faire. Voici
quelques exemples de questions dont vous pouvez vous inspirer :

Comment est-ce que je réagis Qu’est-ce que j’ai du mal Comment est-ce que je réagis
face aux difficultés ? à tolérer ? en cas d’échec ?
• « J’aime être au courant le plus vite • « J’ai horreur des ragots et du • « Je m’excuse. Savoir dire "désolé"
possible, peu importe la méthode (SMS, commérage. C’est le meilleur moyen à un collaborateur ou à un client est
téléphone, face à face…). » de perdre ma confiance. » important pour moi. »
• « J’aime lorsque la personne impliquée • « Je ne supporte pas les réunions qui • « Je cherche quels apprentissages je
réfléchit à des solutions avant de me s’éternisent. » peux tirer de mon erreur. »
soumettre la problématique. » • « Travailler à la dernière minute est très
difficile pour moi. »

Quelles attitudes je valorise
particulièrement ?
• « J’admire les collaborateurs qui ont un
regard critique sur leur travail et savent
reconnaître leurs erreurs. Je me dis qu’ils
contrôlent la situation. »
• « J’aime l’entraide, que l’on fasse
attention aux autres. »
De quoi ai-je besoin Qu’est-ce qu’il est essentiel de savoir
pour rester concentré ? quand on s’apprête à travailler avec moi ?
• « Je préfère être seul et que personne • « Je perds facilement mes moyens
ne me dérange. » lorsque je dois travailler dans
• « Je mets mon casque, la musique l’urgence. »
m’aide à diriger mon attention sur • « Je ne réponds pas toujours aux mails,
une tâche. » sauf si l’on me demande expressément
une réponse. »

D’après Build It, Glenn Elliott, Debra Corey, éd. Wiley, 2018.

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travail : laisser s’exprimer la personnalité
des collaborateurs ; leur permettre de
consacrer du temps à l’exploration ; et
les aider à trouver du sens à leur travail.
2 Laisser s’exprimer
la personnalité des
collaborateurs
Être reconnu en tant qu’individu qui
dispose d’atouts spécifiques, plutôt que
comme un simple pion interchangeable,
favorise l’épanouissement au travail. Or
plus de 70 % des salariés ont le senti-
ment que leurs qualités principales ne
sont pas mises à profit dans leur acti-
vité professionnelle. C’est regrettable
à plusieurs égards : en utilisant un de
leurs points forts tous les jours, les col-
laborateurs sont non seulement plus
performants, mais ils ont aussi trois fois
plus de chances de se sentir satisfaits de
leur qualité de vie.
Voici trois pistes pour tenir compte
de la personnalité des collaborateurs
et favoriser ainsi leur épanouissement :
Aider ses collaborateurs à
se mettre en valeur
Selon Martin Seligman, chaque être
humain possède un certain nombre
de « forces de caractère », telles que
la créativité, l’intelligence sociale ou
l’intégrité, qui traduisent sa façon d’agir,
de réfléchir et de ressentir (figure A).
Celles-ci constituent un gisement de
performance et d’épanouissement au
travail. Or il n’est pas toujours évident
pour un collaborateur de mettre ces
forces en avant. Son manager peut l’y
aider, par exemple en lui confiant des
tâches où il peut en tirer parti.
En outre, le simple fait de prendre
conscience de ses qualités particulières
et de les énoncer permet de monter à la
fois en performance et en satisfaction.
C’est ce que prouve l’expérience sui-
vante. Avant de coder un programme
Utiliser ses qualités propres
favorise l’épanouissement
au travail.
complexe, on a demandé à un groupe
d’informaticiens de partager chacun
avec l’équipe une anecdote dans laquelle
il avait utilisé l’un de ses talents les plus
remarquables. Un groupe témoin ne
faisait pas cet exercice préalable. Alors
même que les histoires racontées
n’avaient rien à voir avec l’informatique,
les développeurs qui avaient partagé
l’une de ces histoires ont été bien plus
performants que leurs collègues dans
le travail de programmation qui a suivi.
S’appuyer sur des regards
extérieurs
Les collaborateurs ne sont pas tou-
jours les mieux à même de parler de
leurs qualités, voire de les identifier. En
effet, même s’ils en sont conscients,
ils auront tendance à les minimiser,
parce qu’elles leur semblent naturelles.
En revanche, ils font souvent davan-
tage confiance aux personnes de leur
entourage qui les connaissent bien pour
identifier leurs qualités de façon plus
objective.
En tant que manager, vous disposez
d’un recul précieux pour repérer les
compétences spécifiques de vos col-
laborateurs. N’hésitez pas à partager
votre ressenti avec eux, afin qu’ils
sachent tirer le meilleur parti de leurs
qualités. Par exemple, soulignez que
tel collaborateur sait vous tenir tête
pour défendre son point de vue : « La
plupart des gens craignent de contredire
leur supérieur. Toi, tu oses faire part de
tes idées : c’est précieux. » N’hésitez
pas non plus à solliciter l’avis d’autres
collaborateurs de l’équipe. Julia Lee, qui
enseigne à l’Université du Michigan, a
demandé à des étudiants de lire pendant

FIGURE C Faciliter l’exploration pour favoriser l’épanouissement

Notre nature nous incite à explorer notre environnement, ce qui nous procure une grande satisfaction. Malheureusement, cette pulsion est
souvent réprimée dans le monde de travail, par peur de l’erreur. Pour surmonter cette peur, on peut créer des cadres sécurisés dans lesquels
les collaborateurs pourront s’autoriser à imaginer sans anxiété.

L’envie :
Chercher, • d’exploration • L’enthousiasme
explorer, Active… • d’expression de soi ... qui crée • La curiosité
créer • d’expérimentation • La créativité
• de buts et d’objectifs
be
hi
In

Éviter :
• le micromanagement et la
définition d’objectifs stricts
• les indicateurs de performance
• la standardisation D’après Alive at Work, Daniel M. Cable,
• les tâches mécaniques et répétitives éd. Harvard Business Review Press, 2018.
• la peur

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trois minutes des textes écrits par leurs
amis sur leur plus grand talent. Ces
mêmes étudiants ont ensuite passé un
oral devant un jury indépendant, et ils
ont reçu des notes significativement
supérieures à celles obtenues par les
autres participants, qui avaient lu un
texte qu’ils avaient eux-mêmes rédigé
sur leurs propres atouts.
Valoriser la complémentarité
des équipiers
Une équipe qui est consciente des
qualités spécifiques de ses membres et
qui essaye au maximum d’allouer les
tâches en fonction des points forts de
chacun est une équipe à la fois plus per-
formante et plus épanouie. L’Université
de Stanford a mené une expérience
éloquente à cet égard. Elle a rassemblé
80 start-up de la Silicon Valley et a
demandé à chaque équipe de construire
en 18 minutes la tour la plus haute pos-
sible avec des spaghettis, du scotch et du
papier. Les organisateurs ont demandé à
certaines de ces équipes d’identifier un
talent particulier pour chacun de leurs
membres, puis d’affecter les tâches et les
responsabilités en conséquence. C’est
ainsi qu’ont été désignés un « Sultan de
la stratégie », un « Parrain du design »,
un « Papillon des affaires sociales »,
etc. Les équipes qui ont fonctionné ainsi
ont très largement devancé celles qui
n’avaient pas fait ce travail préalable.
En effet, attribuer les rôles en fonction
de ce à quoi chacun excellait a créé une
coopération et un enthousiasme très
précieux dans le bon fonctionnement
de l’équipe (figure B).
3 Favoriser des moments
d’exploration
Nous entendons souvent dire qu’il y
aurait une résistance naturelle au chan-
gement. Pourtant, imaginer le futur,
explorer ou innover, sont précisément
des activités génératrices de plaisir.
Cela explique en partie le succès de jeux
vidéo comme World of Warcraft, qui
invitent à explorer des terrains inconnus
ou à franchir des obstacles pour que
s’ouvrent de nouveaux mondes. Bien
sûr, l’entreprise n’est pas un jeu vidéo et
les enjeux sont tout autres. Et pourtant,
même dans un environnement de travail
très normé, vous pouvez favoriser des
temps d’exploration, d’apprentissage et
de créativité qui nourriront l’épanouis-
sement des collaborateurs (figure C).
Créer des occasions
d’apprendre
Dans les organisations qui emploient
plusieurs milliers de salariés, les métiers
sont souvent très spécialisés, ce qui
laisse peu de marges de manœuvre
pour la nouveauté ou l’exploration. Les
collaborateurs ont alors naturellement
peu d’occasions d’apprendre, de s’éton-
ner – et donc de s’épanouir. C’est moins
le cas dans les start-up, où l’ensemble
des compétences de chacun est solli-
citée et mise à profit pour résoudre les
problèmes qui émergent. Pour stimuler
l’épanouissement de vos collaborateurs,
n’hésitez pas à vous inspirer du fonc-
tionnement des start-up à cet égard.
Par exemple, proposez à quelqu’un
Le changement peut aussi être
facteur d’épanouissement.
de prendre en charge un projet qui ne
correspond pas directement à ses com-
pétences ou à sa fiche de poste. Vous
pouvez aussi donner l’occasion à vos
collaborateurs de se former une heure
par semaine sur un sujet de leur choix,
dans un domaine voisin du leur, via des
plateformes en ligne. Ou encore, propo-
ser à quelqu’un de réaliser une analyse
de fond sur un sujet que personne n’a
encore pris le temps de traiter. Il est
rare de voir des collaborateurs quitter
leur entreprise lorsqu’ils développent
leurs compétences, accroissent leurs
connaissances et relèvent des défis.

FIGURE D Aider ses collaborateurs à trouver le chemin de leur épanouissement

Nous prenons rarement le temps de demander aux collaborateurs s’ils se sentent épanouis dans leur travail. Or cela peut les aider à identifier
le sens de ce qu’ils font et leurs sources de motivation, au bénéfice de leur épanouissement. Par exemple :

✔ En quoi te sens-tu précieux pour ton équipe ? Et utile au reste de l’entreprise

et à ses clients ?
✔ Qu’est-ce que tu aimes faire ? En quoi excelles-tu, au travail ou ailleurs ?
✔ Qu’est-ce que tu préfères dans ton travail ? Quelle est ta mission préférée
et pourquoi ?
✔ Qu’est-ce que tu aimes moins ? À ton avis, comment pourrait-on rendre
ce travail plus gratifiant ?
✔ Est-ce que tu trouves ton travail suffisamment exigeant ? Te donne-t-il
suffisamment l’occasion d’apprendre ? d’être autonome ? d’être utile ?
✔ Si tu avais plus de temps, à quoi le consacrerais-tu ?
✔ Quand tu parles de ton travail à tes amis ou ta famille, de quoi es-tu
le plus fier ? Qu’est-ce qui pourrait te rendre plus fier encore ?

D’après Build It, Glenn Elliott, Debra Corey, éd. Wiley, 2018.

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 Créer des occasions
d’expérimenter
Faire de l’entreprise un laboratoire
où l’on peut expérimenter et générer
de nouvelles idées favorise l’épanouis-
sement de chacun. Cependant, si vous
dites à vos collaborateurs : « Soyez libres,
expérimentez, faites ce que vous voulez ! »,
il est probable qu’ils se sentiront dému-
nis. Avant tout, les entreprises ont besoin
de s’assurer que les clients sont servis
et que certaines règles sont respectées
pour fonctionner efficacement. Il est
donc essentiel de définir un cadre ou un
espace autorisé dans lequel chacun peut
expérimenter à sa guise, tout en gardant
en vue les objectifs collectifs.
La façon de définir ce cadre peut varier
notablement selon le contexte. Cela
peut consister, par exemple, à définir
un créneau dédié à l’expérimentation.
L’éditeur de logiciel Atlassian organise
ainsi chaque trimestre un hackathon
de 24 heures, appelé ShipIt, où ses
4 000  collaborateurs sont invités à
laisser de côté leurs activités normales
pour identifier et résoudre des
problèmes avec des collègues qu’ils
ne connaissaient pas. Ces « 24 heures
d’opportunités » sont très appréciées. Le
cadre de l’expérimentation peut aussi
être un budget – « Vous disposez de
telle somme pour imaginer une campagne
marketing » – ou un espace – « Dans
cette salle de brainstorming, vous êtes libres
de tester vos idées, d’échanger, de vous
tromper, etc. » Tout est envisageable,
tant qu’à l’intérieur de ce cadre, vos
collaborateurs ont la latitude de donner
libre cours à leur enthousiasme et
leurs idées.
Rassurer et sécuriser ses
collaborateurs
Pour que les collaborateurs se sentent
libres d’expérimenter, ils ont besoin de
savoir que le risque qu’ils prennent est
admis et que leurs initiatives n’auront
pas de conséquences négatives pour
eux. Un moyen pour cela est d’insister
sur le fait que, dans le cadre que vous
avez fixé, les erreurs sont admises et
qu’elles font partie du jeu. La compa-
gnie aérienne KLM a confié l’animation
des réseaux sociaux à des collaborateurs
volontaires. Elle a ainsi été saluée pour
sa réactivité lors de l’éruption du volcan
islandais qui paralysait le trafic aérien
en 2012. Mais certaines communica-
tions ultérieures ont été mal perçues.
Ainsi, lorsque les Pays-Bas ont battu le
Mexique lors des huitièmes de finale
de la Coupe du monde de football en
2014, un employé de KLM a provoqué
un tollé au Mexique en envoyant un
tweet montrant le panneau « Départ »
d’un aéroport où figurait l’icône d’un
homme portant une moustache et
un sombrero, avec en commentaire :
« Adios amigos! ». KLM aurait pu
restreindre l’accès aux réseaux sociaux
ou sanctionner ce collaborateur. Au
lieu de cela, l’entreprise s’est excusée,
elle a supprimé le tweet, puis a essayé
de comprendre comment définir des
limites plus claires pour éviter les traits
d’humour potentiellement offensants.
Ainsi, elle a réussi à créer une zone
sécurisée où l’erreur est admise et sans
conséquence rédhibitoire – une condi-
tion clé pour favoriser l’épanouissement
via l’expérimentation.

FIGURE E Sélectionner ses pensées

Si nous ne contrôlons pas les circonstances, nous pouvons choisir la façon dont nous y pensons et les racontons. La coach américaine Brooke
Castillo propose un outil d’auto-coaching qui aide à en prendre conscience et en tirer parti. À partir d’une même circonstance, inspirez-vous
de la grille ci-dessous pour détecter les pensées inutiles, qui nuisent à votre épanouissement et à celui de votre équipe, et vous focaliser sur
vos pensées les plus utiles.

Les … induisent … qui suscitent … qui engendrent … qui créent

circonstances… des pensées des émotions des actions des résultats

« Si ça continue à chuter comme Peur Le manager met la pression L’équipe est angoissée, ce qui
cela, je ne sais pas comment on sur son équipe. affecte sa performance.
va s’en sortir. »
✘

« C’est une catastrophe, Colère Le manager s’adresse L’équipe ne comprend

comment ont-ils pu laisser la
situation dégénérer autant ? »
Les ventes ont
baissé de 10 %
sur le trimestre. « Avec Marianne en congé
maternité et Max en congé
maladie, c’est incroyable que les
ventes aient aussi peu baissé ! »
sèchement à son équipe
✘ pour manifester sa
contrariété.
Surprise Le manager félicite son
(positive) équipe pour sa performance
malgré le manque
✔ d’effectifs.
pas quel est son tort et la
situation reste inchangée.
Rassérénée et valorisée pour
sa performance, l’équipe
continue sur sa lancée et
maintient cette performance.

« Ce n’est pas étonnant : nous
nous sommes concentrés sur
un projet qui a pris toute notre
énergie. »
Confiance Le manager rassure son L’équipe regagne confiance
équipe en précisant que pour la suite, et s’efforce de
✔ les efforts ont été placés retrouver les résultats d’avant
ailleurs sur la période. l’incident.

6 © manageris – n° 286a Favoriser l’épanouissement de ses collaborateurs

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 4 Aider à trouver du sens
Même quand les collaborateurs se
sentent bien dans leur travail au quoti-
dien, pour vraiment s’y épanouir, ils ont
besoin d’y trouver du sens. Les auteurs
de Build It insistent : un baby-foot ou
des fruits gratuits à disposition ne suf-
fisent pas pour que les collaborateurs
s’épanouissent sur le long terme ! Pour
souligner l’importance du sens, l’entre-
prise de software Xero a ajouté la lettre
A de « Alignement » aux fameux objec-
tifs SMART. Ils visent ainsi des objectifs
« SMARTA », c’est-à-dire alignés avec
la stratégie de l’entreprise, mais aussi
« alignés avec soi », c’est-à-dire tenant
compte des facteurs de motivation et de
sens propres à chacun.
Faire émerger le sens du
travail de chacun
Certains métiers semblent plus à
même de répondre à notre quête de
sens : avocat, médecin, enseignant,
assistant social, etc. Mais en réalité,
tout métier peut être porteur de sens.
Ainsi, Ford ne se décrit pas seulement
comme une entreprise qui fabrique
des voitures, mais comme une entre-
prise qui ambitionne de « rendre la
vie des gens meilleure ». Pour Google,
c’est « organiser toutes les informations
du monde pour les rendre accessibles
et utiles à tous ». Notons qu’il n’est
pas nécessaire de travailler pour une
multinationale ni d’avoir une fonction
prestigieuse pour trouver du sens à son
activité. L’auteur de Alive at Work rap-
porte le cas d’une femme qui travaille
en tant que concierge dans un centre
de recherche sur le cancer. Beaucoup
considèreraient ce travail comme peu
qualifié et ingrat. Candice Billups l’envi-
sage différemment : « Je suis toujours là
pour les patients. Je m’efforce de me mon-
trer de bonne humeur tous les jours afin
que mes sourires soient la première chose
que les patients voient quand ils arrivent
Favoriser l’épanouissement de ses collaborateurs
Ce pdf est destiné à MADAME SOPHIE LASTIC BERTRET (sophie.lastic-bertret@esc-clermont.fr) pour son utilisation personnelle.
Pour acheter des exemplaires supplémentaires ou un droit de diffusion, contactez notre service clients (info@manageris.com ou +33 1 53 24 39 39)
au centre. Je me considère comme un réel
atout. » Ainsi, posez-vous la question
avec votre équipe : « Pourquoi faisons-
nous ce que nous faisons ? » En aidant
chacun à formuler le sens qu’il trouve
à son travail – qui peut différer d’une
personne à l’autre –, vous ajouterez au
travail une dimension plus gratifiante
(figure D).
Donner à voir le résultat
du travail
Un moyen de trouver du sens à son
travail est de constater le lien de cause à
effet entre ses apports et les progrès de
l’équipe. Nous percevons alors en quoi
notre travail est unique et nécessaire aux
autres. C’est pourquoi la société de ser-
vices informatiques SAS recommande
à ses ingénieurs de rendre visite une
fois par an à leurs clients. Un ingénieur
peut passer une semaine à la Bank
of America, par exemple, pour com-
prendre les problèmes rencontrés par
ses clients et observer la façon dont ils
utilisent les outils. Le développeur voit
ainsi en quoi son travail affecte la vie
des autres. De la même manière, le labo-
ratoire pharmaceutique Hoffman-La
Roche a invité une femme diabétique à
témoigner devant ses salariés. Celle-ci a
expliqué en quoi un nouveau procédé,
plus protecteur de la peau des malades,
avait changé sa vie, car elle était jusque-
là très complexée par ses mains abîmées
par les piqûres. Ce simple témoignage a
considérablement accru la créativité et
l’enthousiasme de l’équipe en charge du
nouveau procédé.
Soigner la façon de présenter
le travail
La façon dont nous racontons notre
travail – à nous-mêmes et aux autres –
affecte grandement notre perception
de ce travail (figure E). Ce levier est
précieux pour accroître l’épanouisse-
ment de ses collaborateurs. Malade,
 © manageris – n° 286a
l’auteur de Alive at Work a dû faire de la
chimiothérapie. Au début, il se disait :
« On m’injecte du poison. » Ces pen-
sées tournaient en boucle dans sa tête,
augmentant sa peur, son dégoût et sa
nervosité. Mais son médecin lui a expli-
qué combien il était chanceux d’avoir
accès à ce traitement, en précisant que
s’il était tombé malade il y a cinquante
ans, la médecine n’aurait pas su le guérir.
Le malade a choisi de se concentrer sur
cette version de l’histoire. Se la raconter
régulièrement l’a aidé à se sentir mieux.
Étonnamment, il n’est pas toujours
nécessaire de croire que l’histoire que
l’on se raconte est vraie pour en sentir
les bénéfices ! Lors d’une expérience,
on a demandé à une soixantaine de
Donner du sens
à son action la rend
bien plus gratifiante.
personnes de dire « J’ai peur » juste
avant de chanter une chanson devant
des inconnus. Un autre groupe a dû
dire « J’ai hâte » juste avant de chanter.
D’après le logiciel d’analyse vocale, ceux
qui ont dû exprimer leur hâte ont chanté
30 % plus juste que les autres ! Ainsi,
quand vous êtes en interaction avec vos
collaborateurs, soyez attentif aux « his-
toires » qu’ils se racontent. Si celles-ci
ne sont pas gratifiantes, essayez de voir
avec eux comment les reformuler pour
qu’elles soient plus épanouissantes.
On peut s’épanouir dans tout travail.
Cela suppose souvent de pouvoir utili-
ser ses talents propres et d’avoir l’oppor-
tunité d’explorer, d’inventer, même des
petites choses. Enfin, comprendre et
savoir formuler le sens de ce travail, sa
contribution à quelque chose de plus
grand, aide chacun à se sentir impliqué
et épanoui dans ses tâches.
7
Notre sélection POUR EN SAVOIR PLUS
Pour retrouver les meilleures idées sur ce sujet, nous vous recommandons les publications suivantes :

Alive At Work Pour aller plus loin

Daniel M. Cable, éd. Harvard Business Review Press, 2018.
Selon de nombreux sondages, de plus en plus de salariés se sentent peu Pour approfondir ce sujet :
impliqués dans leur travail. Daniel Cable, enseignant à la London Business
School et psychologue, s’emploie à démontrer que l’être humain n’est
• Nourrir le plaisir de travailler
pas fait pour la routine et la répétition, qui pourtant régissent souvent (Synthèse Manageris n° 212a)
le quotidien des salariés. Au contraire, il s’épanouit dans l’exploration, Une récente étude montre que le
l’expérimentation et l’apprentissage. dynamisme au travail se nourrit avant
L’auteur explique que le désengagement des collaborateurs n’est pas dû tout du sentiment de pouvoir avancer
à un manque de motivation chronique, mais au fait qu’une fois adultes efficacement. Comment utiliser ce
et intégrés au monde du travail, nous ne sollicitons plus suffisamment la levier pour optimiser les ressources
en renforçant la satisfaction au travail
zone du cerveau consacrée à l’« exploration » (« seeking system »). De fait, les neurosciences
de ses collaborateurs ?
attestent que lorsque celle-ci est activée, nous ressentons un pic de dopamine, une molécule
associée à la motivation et au plaisir. • Donner plus de sens au travail
Au-delà d’explications d’ordre physiologique, l’auteur explique concrètement comment utiliser (Synthèse Manageris n° 148a)
les plus grandes forces de chacun pour les mettre au service de l’entreprise. Il donne des Comment éviter que la motivation
astuces pour créer des environnements qui conduisent les collaborateurs à partager leurs de ses salariés ne se dégrade au fil
du temps ? En donnant plus de
idées et montre comment créer des expériences personnalisées pour aider chacun à trouver
signification à leur travail.
du sens à son travail.
Un éclairage précieux pour favoriser l’épanouissement au travail. • Le bonheur, un puissant levier
de performance
Build It (Synthèse Manageris n° 208a)
Le bonheur n'est pas une conséquence
Glenn Elliott, Debra Corey, éd. Wiley, 2018. du succès. Les neurosciences ont montré
Seulement 30 % des salariés se sentent investis et impliqués dans leur qu'en fait, c'est plutôt l'inverse : être
heureux est un facteur de succès.
travail. Ce constat amer est le point de départ de la réflexion conduite par
Comment renforcer sa performance en
les auteurs de Build It. D’après Glenn Elliott, serial entrepreneur, et Debra
cultivant son bonheur ?
Corey, responsable des ressources humaines pendant plus de 30 ans, les
entreprises les plus performantes sont des organisations « rebelles ». Elles
brisent les codes et agissent différemment pour stimuler l’implication de
leurs employés, ce qui, à terme, leur permet d’être plus innovantes, de
mieux servir leurs clients, etc.
Les auteurs exposent les approches qui, selon eux, permettent de maximiser
l’engagement des salariés. En particulier, ils ont théorisé un modèle appelé « The Engagement
Bridge », en l’éprouvant auprès de plus de 2 000 entreprises, publiques ou privées, petites ou
grandes. Ce modèle permet d’évaluer rapidement dans quel domaine votre entreprise favorise
l’implication de tous : management, apprentissage, leadership, rémunération, espace de
travail, etc. A contrario, le modèle permet également d’évaluer les domaines qui font obstacle
à l’engagement. MANAGERIS
Une de leurs conclusions est que l’engagement n’est jamais acquis. Il évolue en même temps 64 rue des Mathurins
que l’entreprise – et que les collaborateurs eux-mêmes. Il faut donc sans cesse s’y intéresser ; 75008 Paris
c’est pourquoi ils nous invitent à conduire des audits réguliers sur ce sujet. Tél. : 01 53 24 39 39
Fax : 01 53 24 39 30
E-mail : info@manageris.com
www.manageris.com
Et aussi… Abonnement à Manageris (1 an)
Nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes :
Classique 690  HT
(20 synthèses "papier")

• Creativity Under the Gun, Teresa Amabile, Constance Noonan Hadley, Steven J. Kramer, Executive 850  HT
Harvard Business Review, août 2002. (20 synthèses "papier + web")
Une étude de la corrélation négative entre pression sur les délais et créativité. Gold (accès à la base complète 1 850  HT
des synthèses)
• Creating Sustainable Performance, Gretchen Speitzer, Christine Porath, Harvard Business
Review, janvier-février 2012.
Ventes au numéro
Les conclusions pratiques d’une étude portant sur les facteurs qui permettent un véritable
épanouissement au travail, défini par les auteurs comme une combinaison de vitalité et de Abonnés Non abonnés
développement des compétences.
Synthèse 35  HT 70  HT
• How leaders kill meaning at work, Teresa Amabile, Steven Kramer, McKinsey Quarterly, Numéro 70  HT 140  HT
janvier 2012.
Les quatre grandes erreurs dont les dirigeants doivent se garder pour éviter de nuire Droits de diffusion et tarifs groupés :
malencontreusement à la motivation de leurs équipes. nous consulter.

8 © manageris – n° 286a Favoriser l’épanouissement de ses collaborateurs

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