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SYSTEME DE MANAGEMENT

DE LA QUALITE : Comprendre,
s’impliquer et sa Mise en œuvre
dans le cadre de la SMI.
Monsieur BARNABE N’DRI,
Ingénieur des Industries Agro-Alimentaires
Microbiologiste – Auditeur Qualité
Consultant en Management de la Qualité
Expert en HACCP, Food Fraud & Food Safety

Formation Management de la Qualité


OBJECTIFS:
–Comprendre les enjeux de la Qualité
–Savoir comment s’impliquer dans le Système de Ma-
nagement de la Qualité
–Etre capable de mettre en œuvre les fondamentaux

ORDRE DU SEMINAIRE :

-Présentation générale du Système de Management de la


Qualité, de la Sécurité et de l’Environnement,
-Présentation détaillée des Exigences,
-Identification, description et analyse de processus,
-Passage de l’Approche systémique à l’Approche processus.
TOUR DE TABLE
Qui êtes-vous?
Pourquoi êtes-vous intéressé par ce Séminaire?
Y’a-t-il des points particuliers que vous souhaiteriez
aborder?
Pouvez-vous citer un de vos Objectifs?

Que souhaitaient les utilisateurs et les clients ?


Une facilité de compréhension, de mise en œuvre et d’adaptation à
tout type d’organisation
De l’Approche «Système» à l’Approche «Processus»
La compatibilité avec la série ISO 14000
Une gestion simplifiée des périmètres d’application des systèmes
qualité
La prise en compte de concepts comme l’Efficacité (ISO 9001),
l’Efficience (ISO 9004) et l’Amélioration Continue (ISO 9001 et ISO
9004)
La compatibilité avec les outils d’auto-évaluation (Audit Qualité)

Juran: L’Organisation 80%des


défauts sont imputables à l'organisation
La qualité est d'abord une affaire de
DIRECTION !!! et de TOUS !!!
GENERALITES SUR LA QUALITE
La gestion de la qualité permet a priori d'Améliorer la Qualité et donc de satisfaire les besoins exprimés ou
non des clients ou utilisateurs.
Cette qualité est relative, car elle est fonction des exigences de clients et aussi des parties prenantes internes
et externes de l'entreprise, ainsi que de la prise en compte des Risques de toute nature.
Le niveau de qualité optimal ne doit pas produire de coût inadéquat (sur-qualité). La qualité, au même titre
que n'importe quelle activité dans une entreprise a un coût, mais qui est censé réduire le Coût de la non-
qualité. Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque "coût - délai - qualité" (c'est-à-dire
les Ressources qu'elle met en œuvre) est justifié et efficace, lui permettant de se positionner avantageuse-
ment sur un marché en bénéficiant d'un "ticket d'entrée" élevé qui donne une marge d'avance sur
la Concurrence.
Dans le cadre de la gestion de la qualité, du point de vue industriel, la qualité est une cible dont les critères
sont précisément fixés par rapport à des Standards (des Normes). La qualité industrielle est le résultat d'un
processus de production ou de servuction qui à toutes ses étapes (conception, mise en œuvre, contrôle, amé-
lioration - voir PDCA) obéit à un "cahier des charges" permettant d'atteindre et de maîtriser le niveau
souhaité.
L'industrie a cherché à développer les meilleures méthodes pour améliorer la qualité. Provenant
essentiellement du Japon et des États-Unis, ces méthodes sont rassemblées aujourd'hui dans un corpus bien
défini et ont désormais une portée mondiale. Les normes internationales de la qualité définissent par
convention une démarche « universelle », applicable à tout type d'entreprise (production de produits ou de
services).
Les normes internationales de la qualité se sont orientées vers la Qualité totale (TQM : Total Quality
Management), qui articule stratégie, système, performance, dimension humaine et sociale. Dans le cadre de
la Qualité totale, les parties prenantes sont : les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salariés et la
société en général. La qualité optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites de
l'ensemble des parties prenantes.

Histoire
L'histoire de la gestion de la qualité s'inscrit dans l'histoire du Management. Les civilisations se sont donc
d'abord appuyées sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et progresser la qualité des productions aux seins des
sociétés.
La révolution industrielle et la consommation de masse a laissé place à de nouvelles problématiques de
management (voir l'article économie des organisations et sociologie des organisations pour les théoriciens
classiques du management). Plus spécifiquement à la gestion de la qualité en 1924 Walter A. Shewhart a
inventé une méthode de contrôle de la qualité de la production en utilisant des méthodes statistiques.
Pendant la seconde guerre mondiale William Edwards Deming a utilisé ces méthodes pour la fabrication de
munitions et d'autres produits d'importance stratégique.
Après la Deuxième Guerre mondiale, le Japon a décidé de faire de l'Amélioration de la Qualité un impératif
national dans le cadre de la reconstruction de leur économie avec l'aide de certains théoriciens comme
Shewhart, William Edwards Deming et Joseph Juran dans les années 50.
C'est à cette époque que l'idée d'un décloisonnement des services et l'accent sur l'apprentissage en continu
est apparu. Ainsi à partir des années 70, cette initiative est devenue un succès en particulier au niveau de
l'automobile dont Taiichi Ono est un des théoriciens (développant le juste à temps et le kanban, les 5 zéros)
et directeur de production de Toyota dans les années 50.
Divers états américains ont mis en place dès les années 1980 des organisations dédiées à la qualité de
l'environnement.

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En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises américaines de l'époque (dont IBM, AT&T) se sont
regroupées dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour ouvrir la démarche
qualité sur la prise en compte de l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management).
Cette mobilisation se fit en réponse aux premières démarches juridiques liées à l'impact de l'industrie sur la
santé et l'environnement.
Les normes ont progressivement intégré les attentes de la société civile : risques globaux, changement
climatique, etc. Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des
concepts de responsabilité sociétale, santé, éducation, et même gouvernance.
Quelques dates repère :

 1970 (États-Unis) : Loi imposant l'obligation de l'assurance qualité pour la construction des centrales
nucléaires ;
 1991 (États-Unis) : les premières normes environnementales (EQS : Environmental Quality Standard) de
qualité des sols sont établies ;
 1993 (États-Unis) : apparition des premières EQS (Environmental Quality Standard) relatives à la santé.
Les entreprises américaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs à la qualité globale (y
compris les volets sociétaux et environnementaux) depuis la fin des années 1990.
En France, le déploiement de la démarche qualité a été tardif (1990). En première étape, l'exigence de
description des Process semblait ne devoir s'appliquer qu'à l'industrie. La démarche a été perçue comme trop
procédurière ("usine à gaz") et l'importance de l'implication de la direction a été sous-estimée. Une version
simplifiée de la démarche qualité a alors été élaborée et diffusée sous le nom d'Assurance Qualité, définie
dans les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO 9002 et 9003
ont été supprimées dès la publication de la version 2000 de l'ISO 9001 qui souligne l'importance de
l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la maîtrise des Process, et élargit l'application
de la norme à la production de services.
Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel
et sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les séries de normes, ou projets de normes (pour
la mise en œuvre) ISO 26000 et ISO 27000.

Chapitre I - La QUALITE : DES CONCEPTS A LA PRATIQUE


Introduction
La référence à la «Qualité» n’est pas neuve. Mais elle s’exprime aujourd’hui dans une acception spécifique,
voire technique, en de nombreuses occasions et dans bien des domaines. Des normes internationales lui sont
consacrées, des modèles, simples ou moins simples, sont proposés à son sujet. Les rayons des librairies
s'encombrent d'ouvrages généraux, de livres introductifs, de bouquins spécialisés,… qui prétendent vous
apprendre, en cent pages ou en mille, le what's what de la qualité.

On peut s’étonner de cet engouement, apparemment subit, pour une notion qui paraît à première vue
évidente, tant l’objectif de qualité semble inhérent à toute entreprise de production ou de service qui cultive
un tant soit peu le respect de sa propre image.

Certains aspects du sens accordé à cette notion ont changé, et l’on ne peut nier que la problématique de la
qualité a pris un tour extrêmement actuel, dont l’importance ne fait que s'affirmer au fil du temps. Originaire
du monde industriel, la gestion de la qualité concerne aujourd'hui tous les secteurs de l'activité humaine et se
développe en synergie avec les problématiques de la gestion de l'environnement et de la sécurité au travail.

Les choses ne sont pas aussi nouvelles qu'il y paraît : des outils d’analyse statistique de la production ont été
développés dans les pays anglo-saxons depuis la première moitié du siècle (Shewart, 1931).

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Mais la notion de «Qualité» est devenue progressivement plus complexe, pour aboutir, dans son acception
moderne, à un concept qui relève, entre autres, d'une approche systémique. Toute définition unique et
péremptoire à son propos ne saurait donc être qu'inadéquate.

Il est donc essentiel de démystifier les fondements de «l'esprit qualité» pour faire comprendre qu'il ne s'agit
pas d'un simple argument commercial, d'une lubie de grands donneurs d'ordres, d'une mode passagère, ni
surtout, d'un «bibelot» qu'on pourrait s'offrir à bon compte. Il est également indispensable d'en présenter
certains aspects pratiques connexes, relatifs aux normes et à leur application.

Tels sont les buts que nous poursuivons dans ce texte, en proposant, par souci de clarté, de repartir du
concept d'organisation, de son environnement et de son fonctionnement.

I-1. Première approche du concept d'organisation


Nous vivons, nous travaillons et nous mourrons entourés d'organisations diverses. Curieusement, nous nous
interrogeons rarement sur leur nature, leurs structures et sur leurs raisons d'être. Tentons de les réduire à un
concept commun. (Mintzberg parle d'organisation qu'il définit «comme une action collective à la poursuite
de la réa (...))

Dès qu'il y a décision, par une ou plusieurs personnes, de «faire quelque chose ensemble» et que cette action
réclame une certaine structuration et une certaine pérennité, on peut parler «d'organisation».

Toute organisation est ainsi définie, au premier chef, par ses «finalités», c'est une entité destinée à remplir
des «fonctions» qui seront censées répondre à des objectifs : elle n'existe que pour et par ces activités.

Il convient donc de s'interroger d'abord sur le «quoi ?», le «pourquoi ?» et le «pour qui ?» d'une
organisation, bien avant de penser aux différents «comment ?», «qui ?», «quand ?» et «où ?»

Les «raisons d'être» des organisations

Le «pour qui ?» ce sont les «bénéficiaires» (les clients) de l'organisation au sens large, cette notion se
précisera progressivement par la suite.

Les «besoins» de ce bénéficiaire peuvent être assimilés au «pourquoi», c’est à dire à la «demande» (explicite
ou implicite, consciente ou non), à laquelle l'entreprise doit fournir une «réponse» adéquate.

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Cette réponse, c'est-à-dire le «quoi», s'exprime, d'une façon ou d'une autre, sous forme de «résultats» (les
produits), directs ou indirects, des activités de l'organisation.

Quoique volontairement simplifiée, cette vision des organisations met en exergue leurs «raisons d'être»
fondamentales et nous conduit à une première approche du concept de la qualité.

I- 2. Première approche du concept de la qualité


Au fil des années (depuis près d'un siècle), on a vu se dessiner diverses visions de la qualité. Tout d'abord
celle d'une «qualité» considérée comme un niveau de supériorité relative d'un produit (le «meilleur» !). Cette
conception descriptive, statique, reste sans doute (et peut-être malheureusement pour celles qu’elle précède)
la plus répandue dans les esprits.

Cette «supériorité» est apparue progressivement comme un leurre si la «qualité» du produit comprise
comme la satisfaction de besoins réels n'est pas d'abord présente. A quoi servirait, par exemple, l'appareil
électroménager le plus sophistiqué à ceux qui n'ont même pas l'électricité ?

Cette nouvelle approche est beaucoup plus riche car elle découle directement du concept d'organisation et
présente la qualité comme une mesure de l'harmonie de la rencontre entre les besoins des bénéficiaires, d'une
part, et les résultats de l'organisation, d'autre part (Figure). Elle peut se résumer par la définition suivante :

«La qualité est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confère l'aptitude
à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (ISO 8402, 1986)».

Qualité = Satisfaction de besoins

Feigenbaum (1986) précise d'ailleurs à ce sujet : «la qualité est un jugement du client, et non pas une
appréciation de bureau d'étude, de producteur, de marketing ou de direction générale». Et Juran (1988) de
surenchérir : «la qualité d'un produit est son aptitude à l'usage pour lequel il est destiné (fitness for use)».

C'est donc le jugement, l'appréciation du bénéficiaire (l'utilisateur), sur base de son expérience réelle et par
rapport à ses besoins et désirs, exprimés ou non, conscients ou intuitifs, techniques ou subjectifs, qui
donnent la seule mesure de la qualité d'un «produit».

Dans cette approche, le bénéficiaire n'est pas seulement «le client» au sens classique, mais toutes «les parties
prenantes» au fonctionnement de l'organisation (les sous-traitants, les travailleurs, les actionnaires, les
riverains,…et finalement la société au sens large). On comprend ainsi pourquoi les concepts de gestion de la
qualité, de l'environnement et de la sécurité sont tellement connexes.

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Corrélativement, tout échec, tout rebut, tout surcoût, tout retard, tout désagrément causé aux bénéficiaires,
tout manquement quelconque à la mission de l'organisation peut être qualifié de «non-qualité ». Il devrait
être clairement reconnu comme tel, non dans un esprit de sanction mais dans un esprit d'amélioration et de
progrès ! Tagushi (1986) ne définit-il pas une « non-qualité » comme tout ce qui peut causer un tort ou une
perte à la société ? (Tagushi parle de «pertes» dues à des inadéquations de la fonction du produit d'une
part, et de «(...)). Une pollution, un conflit social, une faillite, une activité néfaste au bien-être physique ou
moral des populations,... sont autant d'exemples de non-qualité. Cette non-qualité ne concerne d’ailleurs pas
seulement des caractéristiques négatives du produit : elle a trait également à des propriétés potentiellement
intéressantes, mais inutiles par rapport aux besoins du client, dont ce produit pourrait être affublé.

La non-qualité doit être évitée, non seulement parce que la demande du client définit ses caractéristiques,
mais parce qu’elle coûte cher.

Il apparaît donc essentiel pour l'entreprise, afin de définir ses objectifs et ses finalités, de très bien connaître
ses bénéficiaires et leurs besoins. Si la démarche semble raisonnable, elle n’en est pas pour autant chose
facile. D’autant plus que les besoins, comme les bénéficiaires, sont souvent nombreux et variés.

Dans le cas des services publics, par exemple, outre le client-citoyen, les entreprises industrielles, les
entreprises commerciales, les organisations non marchandes, bref la société dans son ensemble, fait partie
des bénéficiaires. Sans oublier les fonctionnaires eux-mêmes, qui sont à la fois acteurs et bénéficiaires du
fonctionnement de l'organisation. On imagine ainsi aisément que les besoins sont forcément multiformes.
On peut cependant leur postuler au moins un dénominateur commun : une certaine forme de «sécurité».
Sécurité comprise comme l'expression et le résultat de la confiance qui doit exister entre un bénéficiaire,
d'une part, et l'organisation, d'autre part.

Une première approche destinée à éviter les non-qualités et garantir les résultats a longtemps consisté à
penser en termes de «contrôle de la qualité», c’est-à-dire en termes de vérification de l’adéquation du
produit à des normes, définies à partir des attentes supposées (ou mesurées) des bénéficiaires, dans des
limites de tolérance statistiquement définies. Certes, ce contrôle est utile, mais il est souvent lourd et
coûteux. Il est en outre insuffisant : s’exerçant sur le produit, il arrive trop tard et se borne à constater les
erreurs sans avoir pu les prévoir, ni les prévenir.

Cette première approche de la qualité, dont nous venons de brosser les grandes lignes, est clairement liée, on
l’a vu, aux résultats (produits) de l'organisation et à la mesure dans laquelle ils satisfont les besoins des
bénéficiaires. Cette approche est généralement désignée sous l’expression de «qualité produit» : les objectifs
sont clairement fixés, mais les moyens pour les obtenir demeurent vagues, difficiles à spécifier et à mettre en
œuvre.

Avant d'aller plus loin, il nous faut revenir à un examen plus approfondi du concept d'organisation.

I-3. Seconde approche du concept d'organisation


Quelle que soit la difficulté, voire l’impossibilité pour un modèle de représenter parfaitement la complexité
réelle d'une organisation, cette modélisation ne sera jamais pertinente si elle se limite à des aspects
structurels et formels ; en pareil cas, il lui manquera toujours une dimension essentielle : «l'aspect
dynamique». Une organisation ne constitue pas un ensemble monolithique statique mais la juxtaposition
dynamique d'activités souvent très diversifiées, rassemblées en système. Au-delà de subdivisions apparentes,
dont l'origine est souvent historique, l'organisation, entité à fonctions définies, apparaît elle-même comme
une collection de sous-entités aux fonctions également définies, qui interagissent continuellement pour
réaliser divers objectifs partiels successifs ou (plus ou moins) convergents. On appelle ces sous-entités des
«processus».

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«Un processus est un enchaînement de tâches réalisées à l'aide de moyens, tels que des
équipements, des informations, du personnel, en vue d'un résultat final».

Un processus possède des entrées et des sorties mesurables, il met en œuvre des moyens définis, il produit
une certaine valeur ajoutée (sous diverses formes) mais il peut également être source de défauts. Toute
l'organisation peut donc se segmenter en un ensemble de processus dont il faut identifier les relations.

Ces processus peuvent grossièrement se classer en trois catégories :

 les processus «hiérarchiques» (liés aux modes de prise de décision) ;


 les processus «transversaux» (liés aux activités relatives aux finalités de l'organisation - son métier) ;
 les processus «de soutien» (logistique, appui de l'activité transversale).

Soulignons que tous les processus, même les plus humbles, sont essentiels au bon fonctionnement de
l'organisation, dès lors que leur articulation concourt de façon nécessaire à la réalisation du produit final.

Catégories de processus dans une organisation

I-4. Seconde approche du concept de la qualité – la Gestion de la


Qualité
Se basant sur l'analyse qui vient d'être présentée, les concepts modernes de la qualité partent du constat,
finalement assez évident, que pour garantir la qualité des résultats, il faut avoir une réelle maîtrise des
processus de l'organisation.

La maîtrise des processus


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Pour maîtriser les processus, il faut déployer une stratégie rigoureuse qui peut se résumer dans les six étapes
présentées ci-dessous :

4.1. Analyser
Pour analyser un processus, il faut identifier ses finalités et préciser ses frontières. Il s'agit :

 de comprendre son rôle dans l'organisation (Pourquoi),


 de définir clairement les résultats qu'il doit générer (Quoi),
 de recenser les moyens qu'il utilise (Qui, Quand, Où, Comment).

4.2. Intégrer
Il faut aussi intégrer le processus dans la chaîne dont il fait partie, et notamment bien analyser les besoins de
ses «bénéficiaires» internes (Pour Qui). Analyse et intégration sont intimement liées.

4.3. Décrire
L'analyse et l'intégration, une fois réalisées, doivent se traduire concrètement sous forme d'une
documentation écrite qui en résume clairement les résultats. La documentation écrite est essentielle, elle est
l'ossature du système qualité. Elle doit être précise mais doit demeurer aussi simple que possible.

4.4. Faire
Il faut ensuite, évidemment, faire ce qui est écrit. La réalité du terrain doit être en accord avec la
documentation écrite et réciproquement, sous peine que tout soit inutile.

4.5. Mesurer
Aucune appréciation réelle du travail effectué n'est possible sans mesure. Si une caractéristique quelconque
d'un résultat ou d'un processus est importante, si elle correspond à un besoin exprimé ou détecté, elle peut et
doit être quantifiée. Sans mesure, nous sommes ignorants. Il faut parler «faits et chiffres».

4.6. Travailler ensemble


L'élément essentiel et ultime de tout processus, c'est l'être humain. Sans la participation des acteurs de
l'organisation, rien n'est possible. Travailler ensemble, ce n'est pas un slogan mais la clé de la réussite.

Le management par la qualité est une stratégie qui vise à la qualité des résultats ; c'est-à-dire la satisfaction
de besoins par la maîtrise des processus d'une organisation. Si ce sont essentiellement les processus
«transversaux» qui sont concernés, on parlera «d'assurance de la qualité». Si par contre, tous les processus
de l'organisation sont concernés, on parlera de «gestion totale de la qualité».

En outre, cette stratégie vise aussi l'amélioration continue de ces processus et des résultats qu'ils obtiennent.

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Amélioration Continue

Cette recherche de l'excellence se représente classiquement par la désormais célèbre «roue de Deming» ou
cycle PDCA. Selon cette approche, quatre étapes successives sont requises pour progresser :

 Plan : planifier, fixer des objectifs sur base d'une analyse préliminaire
 Do : faire, agir, mettre en œuvre ce qui est prévu
 Check : contrôler par la mesure, vérifier la conformité des résultats ou détecter les écarts éventuels
 Act : réagir, tenir compte des résultats acquis, les comparer aux objectifs et préparer un nouveau
cycle.

Les trois premières étapes ont déjà été évoquées dans notre description de la maîtrise des processus. La
quatrième étape ajoute un élément fondamental, un élément dynamique : la remise en cause de l'acquis dans
un but de progrès.

L'amélioration continue est symbolisée par le plan incliné que gravit la roue.

Le système qualité ; c'est-à-dire la maîtrise des processus et les normes dont nous allons parler, y joue le rôle
d'une cale qui empêche la roue de redescendre. Mais comme tout évolue, et particulièrement les besoins des
bénéficiaires, il faut aussi que l'organisation évolue, toujours en quête d'un idéal qu'on appelle l'excellence.

I-5. La Qualité en pratique, les normes et leur contexte


5.1. Le contexte normatif
Il est difficile de parler de la gestion de la qualité sans se voir immédiatement interrogé sur la certification
des systèmes qualité, les normes ISO 9000, le Manuel Qualité, etc. Il est vrai que le concept de la qualité
entraîne dans son sillage tout un ensemble de notions, de références normatives et d'outils opérationnels qui
en constituent souvent la seule face visible pour le grand public. Nous avons montré, dans les paragraphes
précédents, que derrière cette façade se cache une évolution majeure du mode de gestion des entreprises,
dont nous n’avons fait qu’évoquer les grandes lignes pour en suggérer l’ampleur et la richesse.

Néanmoins, il serait malvenu de passer sous silence les aspects pratiques de l'assurance qualité sous prétexte
qu'ils vont de soi. En fait, ils constituent l'ossature de toute politique qualité et sont un des éléments les plus
tangibles d'une gestion saine, dynamique et moderne d'une entreprise. Ils sont également le meilleur moyen
de créer la confiance des acheteurs et des utilisateurs.

Ce besoin de confiance dans la capacité des entreprises à fournir des produits de qualité (qui satisferont leurs
clients) a conduit, au fil des ans, à une multiplication de dispositions d'assurance de la qualité imposées à
leurs fournisseurs par les donneurs d'ordres.

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Pour faire face à cette multiplication qui risquait de devenir anarchique, l'International Standard
Organisation (ISO) a publié, dès 1987, un ensemble de normes qui font désormais référence sur le plan
international : la série ISO 9000 (qui a d'ailleurs fait l'objet de révisions significatives en 1994, en 2000 et
dernièrement en 2015). Ces normes sont aujourd'hui appliquées dans la plupart des pays. Il faut à leur
propos distinguer accréditation et certification :

 L'accréditation est la reconnaissance formelle par une tierce partie (souvent officielle) de la
compétence d'un organisme à réaliser une tâche déterminée. Si par exemple, un laboratoire émet un
rapport d'essai pour attester de la qualité d'un produit, l'accréditation y ajoute la démonstration de la
compétence technique, de la crédibilité et de l'impartialité du laboratoire.

 La certification est une procédure par laquelle une tierce partie (un organisme accrédité et impartial)
donne une assurance écrite de conformité aux exigences spécifiées dans une norme.

La différence entre ces deux notions est donc importante et significative. Dans le dernier cas, les organes
certificateurs de systèmes de gestion de la qualité, de produits ou de services sont donc accrédités pour
procéder à des certifications.

Au-delà de certains domaines réglementaires pour lesquels le recours à des organismes accrédités est
obligatoire, faire appel aux services d'un organisme accrédité est pour tout utilisateur une garantie de trouver
une compétence non contestable ainsi que d'obtenir des certificats reconnus de par le monde.

5.2. Les normes de la série ISO 9000


En matière d'organisation de système qualité, une famille de normes internationales, la série ISO 9000,
constitue aujourd'hui une référence incontournable. Notons immédiatement que ces normes s'appliquent à
toute organisation, quel que soit son secteur d'activité ; elles sont complémentaires aux éventuelles
exigences techniques relatives au produit ; enfin, elles sont rédigées en termes d'objectifs. Elles ne
prescrivent pas comment réaliser ces objectifs, mais en laissent le choix à la direction de l'organisme.

Alors que les versions précédentes comportaient un grand nombre de textes, ce qui n'en facilitait ni la lecture
ni la compréhension, la nouvelle version ISO 9000 : 2000 est constituée de quatre textes de base :

 ISO 9000 : Principes essentiels et vocabulaire


 ISO 9001 : Exigences (seul référentiel certifiable)
 ISO 9004 : Lignes directrices pour l'amélioration des performances (recommandations)
 ISO 19011 : Lignes directrices pour l'audit qualité et environnemental.

Tous ces textes constituent un ensemble cohérent et utile, même si certaines entreprises ne s'intéressent, à
tort, qu'au seul référentiel certifiable : la norme ISO 9001 : 2000. Ils s'appuient tous sur «l'approche
processus». Il faut aussi noter que cet ensemble a été conçu pour s'articuler parfaitement avec la série ISO
14000 relative au management environnemental.

Contrairement à la version antérieure (ISO 9000 :1994) qui comportait vingt paragraphes d'exigences, l'ISO

9000 : 2000 est construite autour de cinq grands blocs dont nous allons résumer quelques aspects majeurs.

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ISO 9000
Principes essentiels et
vocabulaire

ISO 9004
ISO 9001 Système de Management Lignes directrices pour
Exigences de la Qualité l’amélioration des
performances

ISO 19011
Audits qualité et
Environnement

Chapitre II - MISE EN OEUVRE D’UNE DEMARCHE QUALITE


EN 10 ETAPES
De plus en plus d’organismes se tournent vers la démarche qualité en vue d’accroître leurs performances.
Mais pour beaucoup, une telle démarche soulève encore bien des questions.
Pour les curieux, voici donc, résumées, les grandes étapes (commentées et accompagnées d’exemples et de
représentations) pour la mise en œuvre d’une démarche qualité. Ces étapes sont directement issues des
exigences du référentiel ISO 9001.

1. Définir l’objet de l’organisme


2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme
3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables
4. Déterminer les processus de l’organisme
5. Définir les activités et les séquences des processus
6. Définir les responsabilités des processus
7. Définir la documentation des processus
8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus
9. Mesurer et améliorer les performances
10. Continuer sans cesse !

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II-1. Définir l’objet de l’organisme
 Quelle est la finalité de l’organisme ? Quel est son métier ? Qui sont ses clients ? Quelles sont leurs
attentes ?
 Formaliser le domaine d’application (c’est-à-dire, définir les activités couvertes par le système de
management de la qualité)
 Délimiter le périmètre du système de management de la qualité (secteur géographique, typologie de
clients, activités, …)
A titre d’exemple, voici un domaine d’application type : «Conception, réalisation et installation
d’enceintes climatiques».

II-2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme


 A partir de la stratégie globale de l’organisme (axes de développement à moyen terme), définir la
politique (levier opérationnel) permettant de servir de cadre à l’élaboration des objectifs à plus court terme
(objectifs annuels)
NOTE : Une politique se décline sous forme d’axe de développement annuel (le plus souvent)
 Communiquer au personnel (à tous les niveaux) cette politique et s’assurer qu’elle soit comprise

Des outils visuels pour mieux communiquer et faire comprendre la politique qualité
La politique qualité est une traduction à court terme des orientations stratégiques de l’organisme. Tel un
levier opérationnel, la politique qualité permet à l’organisme d’agir sur des axes prioritaires visant à
atteindre une finalité plus lointaine.

Bien qu’il ne soit pas exigé que la politique qualité soit documentée, il apparaît évident de la formaliser sous
une forme écrite pour garantir sa communication et son appropriation par chacun.

Socle de toute démarche de management, la politique qualité doit être établie dans le but de servir de cadre à
l’élaboration des objectifs qualités. Cette dernière doit en outre être adaptée à la finalité de l’organisme et
comprise par l’ensemble du personnel.
Ainsi avant même de réfléchir aux modes originaux de représentation des objectifs et résultats qualité, il
apparaît évident de fournir un minimum d’effort sur la forme de la politique qualité pour garantir une
communication efficace et une appropriation par tous de la finalité et des orientations de l’organisme.

 A partir de la politique, définir des objectifs mesurables permettant de vérifier l’aptitude de l’organisme à
mettre en œuvre sa stratégie.
Le déploiement des objectifs (méthode SMART ou ASMAC)
La notion d’objectifs qualité est abordée dans la norme ISO 9001 : 2008 dans le chapitre 5.4.1 dans lequel on
demande à la direction de : s’assurer que les objectives qualités, y compris ceux nécessaires pour
satisfaire les exigences relatives au produit [voir 7.1 a)], sont établis aux fonctions et aux niveaux
appropriés au sein de l’organisme.
Les objectifs qualités doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité.
Ainsi pour définir des objectifs en phase avec ces exigences, la méthode A.S.M.A.C. (ou méthode
S.M.A.R.T. en anglais) s’avère être un outil efficace permettant de se poser les bonnes questions pour vérifier
si les objectifs en place ou prévus sont pertinents.
S Spécifique
M Mesurable
A Atteignable
R Réaliste
T Temporel (ou inscrit dans le Temps)
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A Ambitieux
S Spécifique
M Mesurable
A Atteignable
C Compatible
La norme ISO 9001 exige que des objectifs qualités mesurables (en lien direct avec la politique qualité)
soient établis aux niveaux appropriés. On retrouve aussi dans cette norme la nécessité de surveiller (et
lorsque cela est possible) de mesurer l’efficacité des processus, c’est-à-dire leur aptitude à atteindre des
résultats planifiés.

La politique qualité d’une entreprise devant servir de cadre à l’élaboration des objectifs qualités, cela induit
de s’appuyer sur les orientations de cette politique pour suivre les performances du système.

II-4. Déterminer les processus de l’organisme


 Les processus sont un ensemble d’activités corrélées, qui interagissent pour transformer des données
d’entrée en données de sortie. Gérer les activités comme des processus permettent d’atteindre les objectifs
de manière plus rationnelle est efficiente.
 Pour accroitre l’efficacité d’un processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées
et mises à disposition : Main d’œuvre, Milieu, Matière, Matériel, Méthodes (approche 5M).

II-5. Définir les Activités et les Séquences des Processus


 Chaque processus regroupe une somme d’activités qu’il convient de définir. Par exemple un processus
achat regroupe les activités de sélection des fournisseurs, de passation de commande, de contrôle à
réception et de réévaluation des fournisseurs. Chacune de ces activités doivent être identifiées et décrites
avec le formalisme adapté à la complexité de ces activités et à la compétence du personnel.
 L’approche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche systémique) du fait que tous
les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient d’identifier les interactions et s’assurer de
l’intégrité des flux.
A titre d’exemple, un processus de réalisation qui aboutit à un élément de sortie (par exemple un produit
livré à un client) interagit avec d’autres processus (comme le management, la mesure et la surveillance, et
les processus d’approvisionnement). Des méthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux
peuvent être utilisés pour appuyer le développement des séquences de processus et de leurs interactions.

A titre d’exemple voici une présentation ultra synthétique d’un processus commercial :

12
II-6. Définir les Responsabilités et les Documentations des Processus
 Pour qu’un processus fonctionne de manière efficace il doit être piloté de sorte à ce que les dispositions
établies soient appliquées. Il faut donc identifier l’équipe de pilotage des processus et nommer ce que l’on
appelle des pilotes de processus.

 Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent (lorsque nécessaire) être formalisées afin
de garantir l’homogénéité des pratiques en cas d’absence ou de remplacement du personnel notamment.
Les procédures doivent être simples et adaptées au niveau des utilisateurs. Il faut garder à l’esprit que les
procédures sont des outils, non des contraintes supplémentaires.

Documenter c’est :

1. Réfléchir sur l’essentiel, les points bloquants, les risques


2. S’assurer de l’homogénéité des pratiques
3. Apporter la démonstration de conformité aux pratiques
4. Prévenir les départs non planifiés
5. Améliorer l’intégration des nouveaux collaborateurs

Rédaction des procédures :


Quelques conseils pour rédiger une procédure efficace
Revenons un instant sur une question qui intrigue et qui crée de vives discussions dans les entreprises :
Comment rédiger des procédures ?
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Pour rappel une procédure est document qui décrit la manière d’accomplir une activité ou un processus. Une
procédure doit à la fois répondre aux exigences de l’entreprise et créer les conditions d’une application
efficace. Pour cela, deux conditions doivent être remplies conjointement :

Le fond : le contenu de l’information doit être approprié, pertinent et suffisant.


La forme : elle participe à la bonne compréhension de l’information et par conséquent à la mise en œuvre de
la procédure. La forme participe également à la gestion de la procédure (identification, élaboration,
diffusion, révision…).
Les qualités d’une procédure

1. UTILE pour assurer la mise en œuvre des principes et des exigences des différents
référentiels applicables dans le cadre spécifique de l’organisme.
2. EXACTE dans son contenu et dans sa forme.
3. COMPLÈTE en respectant la condition «nécessaire et suffisante».
4. COMPATIBLE avec les autres documents de l’entreprise (manuel, autres
procédures, consignes…) et les autres systèmes de management..
5. CLAIRE et ACCESSIBLE aux intéressés.
6. CONTRÔLABLE dans sa mise en œuvre.

II-7.Définir les Activités de Surveillance et de Mesure de l’Efficacité


des Processus
Que ce soient des contrôles, des audits ou de la mesure, des activités de surveillance et (lorsque cela est
possible) de mesure doivent être déployées pour vérifier l’efficacité des processus ; c’est-à-dire leur aptitude
à atteindre les résultats planifiés (les objectifs).

L’AFNOR a édité un fascicule documentaire (FD X 50-171 – Indicateurs et tableaux de bord) qui présente
comment mettre en œuvre un système d’indicateurs pour mesurer la performance des systèmes de
management.
Ce fascicule présente le cycle de vie des indicateurs et comment piloter un système d’indicateurs mais
n’apporte ni outils, ni méthodes concrètes pour déterminer des indicateurs pertinents.
Nous allons donc voir ici quelles sont les principales qualités d’un indicateur et comment concevoir des
indicateurs adaptés à ses besoins.
Car s’il n’est pas difficile de se procurer des listes d’indicateurs types, trouver des indicateurs adaptés à ses
besoins et contraintes demande un peu plus de réflexion.
II-8. Mesurer et Améliorer les Performances
 Il convient alors de mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesure précédemment citées afin
d’en analyser les résultats.
 Le traitement des non-conformités et des réclamations clients viendra également alimenter l’analyse des
données relatives aux performances de l’organisme.
 L’amélioration des performances doit être planifiée au travers d’actions décidées à différents moments
tels que la revue de direction ou les revues de processus mais aussi quotidiennement ! C’est notamment ici
que le rôle du responsable qualité (représentant de la direction) tient toute son importance…

Si le contenu de la revue de direction est en partie définit par la norme ISO 9001 (chapitres 5.6.2 et 5.6.3),
les revues de processus ne le sont pas. Voici donc les éléments qui peuvent être évoqués lors de ces revues :

14
II-9. Continuer sans cesse !
Ne vous arrêtez pas sur votre lancée. Bâtir un système de management de la qualité est plus facile qu’il n’y
paraît. C’est de l’améliorer qui est plus délicat et qui demande l’implication de tous.

C’est le principe de l’amélioration continue… ROUE DE DEMING.

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Chapitre III - MANAGEMENT DE LA QUALITE ET SYSTEME
DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

III-1 Introduction au Management de la Qualité


La mise en œuvre d'un Système de Management de la Qualité (SMQ) est nécessaire pour diriger avec
succès un organisme. La norme ISO 9000 défini un Système de Management de la Qualité comme
un "Système de Management permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de Qualité".

8 Principes pour un système management de la qualité sont à la base des normes suivantes :
- Norme ISO 9000 "Système de Management de la Qualité - Principes essentiels et vocabulaire" : cette
norme décrit les principes d'un système de management de la qualité et en spécifie la terminologie.
- Norme ISO 9001 "Systèmes Qualité - Exigences" : définie les exigences d'un système de management
de la qualité. C'est sur cette norme qu'une certification ISO 9001 peut être recherchée.

Ces principes permettant aux organismes d'améliorer leurs performances de façon continue, tout en
répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires, fournisseurs,
partenaires…).
Ces principes pour un système de management de la qualité sont issus des meilleures pratiques et de
l'expérience d'un grand nombre d'organismes au niveau international.
Pour pouvoir les mettre en œuvre efficacement, de nombreux outils et méthodes existent (Voir les outils du
management de la qualité).

Cette fonction transversale a longtemps été cantonnée aux activités de production. Le management de la
qualité concerne tous les services de l'entreprise et s'applique quelque que soit le secteur d'activité.

Alors que la politique qualité fait son entrée dans les comités de direction, l'Amélioration Continue devient
le pilier de ce métier. Pendant longtemps, la fonction était associée aux questions de contrôle, de
métrologie... On parlait d'assurance qualité et non de management. Or avec l'essor des normes qualité, des
référentiels, de nouveaux objectifs se sont imposées :
 écoute client,
 satisfaction des collaborateurs,
 performance des processus
 ...
Avec en ligne de mire la maximisation de la satisfaction client.

III-2 Le Système Qualité au cœur de la Démarche


Les organisations mettent en place des indicateurs qui débouchent sur des actions correctives menées à l'aide
de nombreux outils. Tout est consigné dans une documentation opérationnelle dont l'objectif est de maîtriser
ses processus et non de faire du "papier".

Le Manuel Qualité connait un véritable renouveau avec les dernières certifications! Faisant place à un
véritable outil de communication.
Les audits internes et externes permettent de s'assurer que les processus restent en ligne avec les référentiels
qualité retenus.

La qualité totale acquiert réellement ses lettres de noblesse. Pour ceux qui souhaitent aller plus loin, les prix
et récompenses permettent d'évaluer son système en le confrontant aux meilleures pratiques.

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D'abord décrit dans la norme ISO 9004 version 2000, ils ont été intégrés plus tard dans la norme ISO 9000
version 2005. Ces principes décrivent les bonnes pratiques qu'une organisation doit adopter pour améliorer
ses performances. Il s'agit aujourd'hui d'un véritable cadre de référence modelant le système qualité.

 1 - Adopter une Orientation Client


 2 - Développer le Leadership
 3 - Impliquer le personnel à tous les niveaux
 4 - Pratiquer une approche processus pour maîtriser toutes les activités concourantes à la
performance et à la satisfaction client
 5 - Manager la qualité par l'Approche système
 6 - Investir dans l'Amélioration Continue
 7 - Prendre des décisions éclairées en se basant sur des preuves, des faits...
 8 - Construire des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs pour
générer une performance durable

Ces principes sont classés par ordre d'importance.


Dans la version ISO 9001 version 2015, il n'est question que de 7 Principes. Le 5eme, concernant
l'approche système, a été retiré.
A noter également dans la nouvelle version normative, le dernier principe embrasse toutes les parties
intéressées ou prenantes (investisseurs, actionnaires, partenaires, etc.). Pas seulement les fournisseurs.
Le Système de management de la qualité SMQ est l’organisation mise en place par une entreprise
(ou un organisme) pour atteindre sa politique et ses objectifs qualité. De quoi se compose-t-il
exactement ?
Une organisation collant à la réalité de l’entreprise
On parle de système, car le SMQ englobe des acteurs, des activités, des matériels divers dans l’entreprise et
en même temps interdépendants pour atteindre l’objectif visé en lien avec la satisfaction du client final.

Ce système est coordonné et piloté par la ligne managériale de l’entreprise, qui se donne ainsi les moyens
d’atteindre les priorités qu’elle a elle-même définies.

Le SMQ doit correspondre à la réalité de l’organisation de l’entreprise et non constituer un système factice,
établi en théorie, dans le seul souci de répondre à l’exigence externe du client. Un bon SMQ est adapté
précisément à la culture de l’entreprise, à son contexte, ses services, ses managers, ses produits… Il se
montre alors performant.

III-3 Les Principes du Management de la Qualité


La norme ISO 9001 sur les systèmes de management de la qualité repose sur des principes généraux. Pour
sa nouvelle édition (ISO 9001:2015) ce sont 7 principes de management de la qualité qui sont utilisés,
contre 8 pour l’édition 2008.
Ces principes sont développés dans le §2.3 de la norme ISO 9000:2015 («Systèmes de management de la
qualité — Principes essentiels et vocabulaire»), une partie de ces informations est reprise dans l’annexe B
de l’ISO 9001:2015.
Cet article s’appuie sur ces normes pour présenter la «philosophie »des principes de management. Chaque
principe est illustré d’une citation, pour en faciliter la compréhension.

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Les 7 Principes
Les intitulés sont ceux de l’ISO/DIS 9000:2014, ils n’ont pas évolués dans la version définitive. Certains
sont évidents et naturels, tous font preuve de bon sens.
1. Orientation client
2. Responsabilité la direction
3. Implication du personnel
4. Approche processus
5. Amélioration
6. Prise de décision fondée sur des preuves
7. Management des relations avec les parties intéressées
Pour vous convaincre du bien-fondé de cette approche, imaginons ces 7 principes, mais pris à l’envers:
1. Exploitation client
2. Impassibilité de la direction
3. Dépréciation du personnel
4. Approche décousue
5. Détérioration
6. Prise de décision fondée sur pile ou face
7. Désengagement des relations avec les parties intéressées
Un détournement qui je l’espère ne sent pas le vécu.

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3. 1.Orientation Client (Customer focus)
«Il n’y a qu’un Patron : le Client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le
Directeur jusqu’à l’Employé, tout simplement en allant dépenser son argent ailleurs.»
Sam Walton (fondateur de Wal-Mart)
L’enjeu de ce principe est de Satisfaire le Client, pour le fidéliser.
Ceci est d’autant plus important que de nos jours, avec les réseaux sociaux et l’internet en général, le client
peut exprimer son mécontentement/son enchantement et être entendu par tous, immédiatement. De quoi
démolir l’image d’un organisme ou au contraire lui forgé une excellente réputation.
Pour renforcer son orientation client, l’organisme doit travailler sur les Attentes de ses Clients: les
identifier (et même les prévoir) et tout mettre en œuvre pour que les produits/les services proposés y
répondent.
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils comprennent leurs besoins présents et
futurs, qu’ils répondent aux exigences des clients et qu’ils s’efforcent de dépasser leurs attentes.
L’objectif est de considérer le client non seulement comme un consommateur mais surtout comme un
utilisateur des produits ou services réalisés par l’organisation et de s’assurer de l’adéquation avec les
objectifs de l’entreprise. Il s’agit donc de mettre en œuvre un mécanisme d’écoute client pour avoir une
meilleure vision des besoins et des attentes du bénéficiaire, afin d’être toujours en mesure d’y répondre au
mieux.
Par ailleurs, il est également conseillé de faire en sorte d’évaluer régulièrement le niveau de satisfaction du
client afin d’être en mesure de détecter au plus tôt les opportunités ou les risques.
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients et de s’efforcer
d’aller au-delà de leurs attentes.
Fondement
Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la confiance des clients et
des autres parties intéressées. Chaque aspect de l’interaction avec les clients offre une opportunité de créer
plus de valeur pour le client.
Comprendre les besoins présents et futurs des clients et des autres parties intéressées contribue aux
performances durables de l’organisme.
Bénéfices
• Augmentation de la valeur pour le client
• Augmentation de la satisfaction du client
• Amélioration de la fidélité du client
• Amélioration de l’activité commerciale récurrente
• Amélioration de l’image de l’organisme
• Élargissement du panel des clients
• Augmentation des ventes et des parts de marché

Actions possibles
• Identifier les clients directs et indirects pour lesquels l’organisme est créateur de valeur.
• Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients.
• Lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients.
• Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme.
• Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les produits et services de manière à
répondre aux besoins et attentes des clients.
• Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
• Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées susceptibles d’avoir une incidence sur la
satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
• Gérer activement les relations avec les clients afin d’obtenir des performances durables.

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3. 2.Responsabilité de la Direction (Leadership)
«Le Leadership : c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez
voir fait, parce qu’il a envie de le faire.»
Dwight Eisenhower

En plus de ne pas investir tous les bénéfices de la société dans les travaux de rénovation de sa garçonnière,
on attend de la direction qu’elle:
 Définissent les Orientations de l’organisme
 Assure la disponibilité des Ressources pour atteindre les objectifs
 Implique le personnel

Ainsi, l’organisme sait où il doit aller, en a les moyens, et l’envie


Les dirigeants de l’organisation définissent de manière cohérente une Finalité et les Orientations de
l’organisme. Il serait souhaitable qu’ils créent et maintiennent l’environnement interne nécessaire pour que
le personnel se sente pleinement impliqué dans la réalisation des objectifs de l’organisme.
L’Objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties
prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de l’organisation en définissant des
Objectifs motivants. Il s’agit de créer des valeurs partagées par tous afin de remplacer les craintes
éventuelles par une relation de confiance.
À tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des conditions dans
lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualités de l’organisme.
Fondement
L’établissement de la finalité et des orientations et l’implication du personnel permettent à un organisme
d’aligner ses stratégies, politiques, processus et ressources afin d’atteindre ses objectifs.
Bénéfices
• Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de l’organisme
• Meilleure coordination des processus de l’organisme
• Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de l’organisme
• Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à fournir les résultats
escomptés.

Actions possibles
• Communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de l’organisme au sein de
l’organisme et à tous les niveaux.
• Créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes d’équité et d’éthique à
tous les niveaux de l’organisme.
• Établir une culture de confiance et d’intégrité.
• Encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme.
• S’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le personnel de
l’organisme.
• S’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de l’autorité nécessaires pour agir de
façon responsable.
• Motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel.

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3. 3. Implication du Personnel (Involvement of people)
«Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends.»
Benjamin Franklin

Le titre de ce principe est réducteur: en plus d’être impliqué (grâce au formidable travail de sa direction) le
personnel doit être compétent et se sentir valorisé.
Il est vraiment question de considérer l’individu sous le bleu de travail.
Dans cet esprit une reconnaissance doit être exprimée, en communicant sur la valeur ajoutée du travail du
personnel et des initiatives prises. Les compétences personnelles doivent être développées, ce qui
améliorera les compétences de l’organisme dans son ensemble.
Le personnel à tous les niveaux constitue l’essence même d’une organisation et leur implication permet de
mettre leurs compétences au service de l’organisation.
Il s’agit de faire comprendre à tout le personnel de l’organisation son rôle et son importance dans celle-ci et
de fixer avec lui des objectifs motivants tout en le responsabilisant.
Il est notamment important de faire régulièrement un bilan de compétence et de proposer un plan de
formation afin de faire évoluer chacun dans son métier.
A l’inverse, il peut être utile de proposer aux employés de faire un retour à leur supérieur sur leur manière de
manager et sur leur relation de travail. Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin à
améliorer ses compétences sur la base de buts personnels à atteindre et donc à échanger avec les autres leur
expérience et leurs connaissances.
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel pour améliorer
sa capacité à créer et fournir de la valeur.
Fondement
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important de respecter et d’impliquer
l’ensemble du personnel à tous les niveaux et de respecter chaque personne individuellement. La
reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des compétences facilitent l’implication du personnel dans
l’atteinte des objectifs qualités de l’organisme.
Bénéfices
• Meilleure compréhension des objectifs qualités de l’organisme par le personnel de l’organisme et
amélioration de la motivation à les atteindre
• Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration
• Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité
• Amélioration de la satisfaction du personnel
• Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de l’organisme
• Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les niveaux de l’organisme

Actions possibles
• Communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de leur contribution
individuelle.
• Encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme.
• Faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de l’expérience.
• Permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances et de prendre des
initiatives sans crainte.
• Identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du personnel.
• Permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs personnels.
• Réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer les résultats et prendre les
décisions appropriées.

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3. 4. Approche Processus (Process approach)
«Une civilisation qui s’avère incapable de résoudre les problèmes que suscite son
fonctionnement est une civilisation décadente.»
Aimé Césaire

Avoir une Approche Processus revient à considérer l’activité de l’organisme comme un ensemble de sous
activités corrélées entre elles. Dans ce modèle chaque processus prend en compte des Données d’Entrée et
produit des Données de Sortie. Ces données pouvant aller d’un processus vers un autre.
Cette approche permet de plus facilement aborder les différentes activités, leur management, leurs besoins,
leurs objectifs,… C’est d’ailleurs naturellement qu’une société s’organise en services, chacun gérant un
(voir plusieurs) processus.
Un résultat escompté est atteint plus efficacement lorsque les actions et les ressources correspondantes sont
gérées comme des processus.
Il s’agit donc d’identifier clairement, en tant que processus, les activités nécessaires permettant d’aboutir à
un résultat et de nommer un responsable pour chacune d’entre-elle. L’identification des activités peut être
avantageusement réalisée avec les acteurs concernés.
Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d’analyser de quelle
manière il peut être amélioré afin de mieux répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise.
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités
sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent.

Fondement
Le système de management de la qualité (SMQ) est constitué de processus corrélés. Comprendre comment
des résultats sont obtenus par ce système permet à un organisme d’optimiser le système et ses performances.
Bénéfices
• Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités d’amélioration
• Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés avec les orientations
stratégiques
• Optimisation des performances par un management efficace des processus, une utilisation efficiente des
ressources et une réduction des obstacles inter fonctionnels
• Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui concerne sa cohérence,
son efficacité et son efficience.

Actions possibles
• Définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre.
• Définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au management des processus.
• Comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en matière de ressources avant
d’agir.
• Déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des modifications de processus
individuels sur l’ensemble du système.
• Gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre les objectifs qualité de
l’organisme de manière efficace et efficiente.
• S’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre et améliorer les processus
et pour surveiller, analyser et évaluer les performances du système dans son ensemble.
• Gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie des processus et les résultats
globaux du SMQ.

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3. 5. Amélioration Continue (Continual improvement)
«La vie, c’est comme une bicyclette : il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre.»
Albert Einstein

L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer (la fameuse Amélioration Continue), à minima pour
conserver ses niveaux de performance, dans l’idéal pour progresser.
L’amélioration s’applique à des principes déjà énoncés:

- Amélioration de la satisfaction client,


- Amélioration des performances des processus.

Dans l’ISO 9001:2015, réduire les risques, saisir les opportunités ou encore corriger les non conformités
sont autant de sources d’amélioration.
L’amélioration continue devrait être un objectif permanent de l’organisation.
Il s’agit donc de mettre sous contrôle les différents processus, puis, de façon cyclique, d’analyser leurs
performances, de faire des propositions d’amélioration et de les mettre en œuvre. Cela peut notamment se
faire par le biais d’une revue régulière avec les responsables et avec des audits interne ou externes.
Il est particulièrement important de savoir repérer les améliorations et de les faire connaître à tous.
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.
Fondement
L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de performance actuels, réagisse à
toute variation du contexte interne et externe et crée de nouvelles opportunités.

Bénéfices
• Amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et de la satisfaction des
clients
• Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies d’actions préventives et
correctives
• Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes et externes
• Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par rupture
• Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration
• Accroissement de l’effort d’innovation

Actions possibles
• Encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme.
• Instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les outils et méthodes de base
pour atteindre les objectifs d’amélioration.
• S’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec succès les projets
d’amélioration.
• Développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets d’amélioration à tous les niveaux de
l’organisme.
• Suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la réalisation et les résultats des projets
d’amélioration.
• Prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits, de services et de processus,
nouveaux ou modifiés.
• Identifier et reconnaître l’amélioration.

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3. 6. Approche factuelle pour la prise de décision (Factual approach to
decision making)
«Ce qui est affirmé sans preuve peut être nié sans preuve.»
Euclide
Une approche très cartésienne qui ne peut que séduire, si ce n’est qu’elle demande du travail.
L’idée est de réduire l’incertitude inévitable lors des prises de décisions, en s’appuyant sur des Données
Objectives, où l’on regarde les causes pour comprendre les effets.

Les décisions efficaces sont basées sur l’analyse de données et d’informations tangibles.

Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions sur la base d’une analyse factuelle de l’information,
corroborée par l’expérience et l’intuition. Selon cette approche, il sera plus facile a posteriori d’argumenter
sur le bien-fondé d’une décision en faisant référence à des documents rendus accessibles.

Cela permet notamment de donner les moyens à l’ensemble des parties impliquées de comprendre la
manière dont les décisions sont prises.

Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont davantage susceptibles
de produire les résultats escomptés.

Fondement
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine incertitude. Elle
implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi que leur interprétation qui peut
être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause à effet et les conséquences
involontaires possibles.

L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande
confiance dans la prise de décision.

Bénéfices
• Amélioration des processus décisionnels
• Amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à atteindre les objectifs
• Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles
• Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les opinions et les décisions
• Plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures

Actions possibles
• Déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les performances de l’organisme.
• Assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes concernées.
• S’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables et sûres.
• Analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes appropriées.
• S’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et évaluer les données.
• Prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout en tenant compte de
l’expérience et de l’intuition.

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3. 7. Management des relations avec les parties intéressées (Mutually
beneficial suppliers relationships Management)
«Les relations sont le miroir dans lequel on se découvre soi-même.»
Jiddu Krishnamurti

Les Parties Intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont influencés par les activités de
l’organisme.
Elles comprennent notamment: les Fournisseurs, les Banquiers, la Réglementation, … et même la Norme
ISO9001.
C’est en communiquant avec les parties intéressées et en tenant compte de leurs exigences que l’organisme
saura améliorer ses performances.
Les organisations et leurs fournisseurs sont interdépendants aussi une relation mutuellement bénéfique
améliore leur capacité à créer de la valeur.
Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi être pensées de manière à concilier des victoires faciles à
court terme avec des considérations plus prospectives. Pour cela, il est nécessaire de comprendre les intérêts
des partenaires, de définir clairement dans un contrat leurs obligations et d’évaluer régulièrement leurs
performances.
Un tel principe permet lorsqu’il est correctement appliqué d’améliorer les relations avec les fournisseurs,
notamment le temps de réponse et donc le coût global.
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties intéressées
pertinentes, telles que les fournisseurs.
Fondement
Les parties intéressées ont une influence sur les performances d’un organisme. Des performances durables
sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère ses relations avec toutes les parties
intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des relations avec ses
réseaux de prestataires et de partenaires a une importance particulière.
Bénéfices
• Amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées par la prise en compte des
opportunités et des contraintes liées à chaque partie intéressée
• Compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées
• Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par le partage des ressources et
des compétences et par le management des risques liés à la qualité
• Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de produits et services

Actions possibles
• Identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires, clients, investisseurs,
employés ou la société dans son ensemble) et leur relation avec l’organisme.
• Identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent être gérées.
• Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations à long terme.
• Mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec les parties intéressées
pertinentes.
• Mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur les performances aux
parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière d’amélioration.
• Mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et d’amélioration avec les
prestataires, les partenaires et les autres parties intéressées.
• Encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les prestataires et les partenaires.

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Chapitre IV – DEMARCHE QUALITE DANS
L’ADMINISTRATION PUBLIQUE
IV- 1 Les Préalables d’une Démarche Qualité dans le Service Public
L'introduction du concept de qualité dans les modes de gestion des Administrations publiques étant
relativement récent, le développement des démarches qualité au sein des Services Public constituerait une
réforme de fonds majeurs qui amènerait, si bien conduite, un bouleversement en profondeur des pratiques,
des mentalités et même des structures.
La réussite d'une telle réforme nécessite par conséquent la réunion des trois facteurs minimum suivants :

- L'appropriation et la domestication du concept et de la démarche technique ;

- Une conduite appropriée du projet d'introduction de ce changement;

- La nécessité de prise en compte de la durée de mise en place.

L'Appropriation du Concept et de la Démarche Technique


Les composantes techniques de la démarche sont de deux types :

- Techniques :
* Connaissance et compréhension des procédés, des prestations, des services, des techniques, des
machines….,
* Préparation du travail, méthode, outillages, implantation, procédures et instruction de travail,
* Exécution : compétence en réglage, mise au point, travaux spéciaux, rigueur,
* Contrôle : connaissance et pratique des procédures, contrôle spéciaux, critères d’acceptation,
* Conseil : dans les spécialités de la fonction ou due à la formation et à l’expérience de la personne (capacité
de communiquer, le savoir),
* Formation : capacités didactiques.

L’appropriation de la démarche technique se ferait à travers :

- La formation et le développement de l'expertise locale des accompagnateurs des cadres opérationnels au


sein des administrations publiques ;

- La constitution d'un véritable réseau de consultants internes sur la démarche (les cercles de qualité)
permettra d'élaborer et de diffuser les outils d'aides sur les démarches afin de faciliter leur vulgarisation au
sein des administrations et leur appropriation par les responsables qualité qui devraient être désignés dans
lesdites administrations.

- Administratives
* Connaissance des systèmes administratifs et légaux de l’institution,
* Préparation du travail : procédures, TIC et prestations à distance,
* Exécution : collecte, organiser les données, rapports et formulaires rigoureux ;
* Contrôle : audits, connaissance et pratique de rédaction des rapports, capacité de discerner, d’analyser,
* Conseil : dans les spécialités de la fonction ou due à la formation et à l’expérience de la personne,
* Formation : capacités didactiques.

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Une conduite appropriée du changement
Tout projet de Système Management Qualité rencontre un risque réel qui se traduit dans la résistance au
changement ; pour remédier à une telle situation il est préférable de préparer le changement dans le détail et
de façon participative avec les intéressés si la coordination est mauvaise, le personnel aura raison d'avoir
craint le changement et sa résistance sera encore plus forte la prochaine fois. Ensuite, communiquer et
expliquer l’information de façon exhaustive et enfin, accompagner et aider le changement.

1- Préparer le changement dans le détail et de façon participative avec les intéressés. Le moindre
changement implique généralement un ensemble complexe d'actions et d'aménagements. Si la coordination
est mauvaise, le personnel aura raison d'avoir craint le changement et sa résistance sera encore plus forte la
prochaine fois.

2- Communiquer et expliquer largement : Les personnes sont aujourd'hui saturées d'informations, mais ce
sont rarement les informations dont ils ont besoin.
Les informations sont souvent perdues au milieu du flux général : comment être sûr de tomber sur le
renseignement ad-hoc au sein d'un tableau submergé par les notes diverses, parmi les dizaines de mails reçus
chaque jour ou dans les multiples notes et consignes ?

3- Accompagner et aider jusqu'au bon fonctionnement : En réalité, personne n'est capable de savoir à
l'avance si un changement va réussir ou non. L'histoire est remplie d'évolutions qui ont abouti au résultat
contraire de celui recherché. Il y a des interférences entre 3 phénomènes: L’économique, le social et
l’institutionnel.
- Un pilotage fort et crédible est une condition de réussite de la démarche qualité car sans stratégie explicite
et pertinente, le pilotage risque d'être inefficace ;
- Les instances de pilotage doivent disposer de moyens suffisants et adaptés ;
- Le pilotage doit être reconnu et ancré dans le fonctionnement des services (désignation d'un responsable
chargé de la qualité et d'une instance de traitement des plaintes des usagers) ;
- Les principes de la démarche doivent être démultipliés par l'intermédiaire de nombreux réseaux ou projets
à instituer dans l'administration ;
- Le développement d'une campagne destinée à sensibiliser et à impliquer le mangement, améliorait la
communication interne pour expliquer le projet, diffuser l'information et communiquer sur les résultats
obtenus.

La nécessité de prise en compte de la durée de mise en place


La mise en place d'une démarche qualité s'inscrit dans une logique de changement dans la continuité. Ce
changement concerne à la fois les modes de pensée (Management, écoute des usagers, ...), les façons de faire
de l'organisation (Modification des processus...) et même des structures de l'organisation (création de
nouvelles fonctions et de nouveaux organes : suivi qualité et traitement plaintes). Toutes ces mutations
nécessitent du temps pour se préparer, pour expliquer les finalités, pour encourager le changement et
consolider les améliorations obtenues par :

- La publication des documents de clarification des missions des administrations publiques et des
cartographies des biens et services offerts par lesdites administrations ;
- L'adoption du principe d'amélioration de leur processus de production qui déboucherait sur les
engagements des services envers les citoyens, etc…

L’administration publique assure en général, un rôle indéniable dans le développement économique et social
et culturel de toute société. Les missions assignées aux différentes structures publiques dans ce cadre visent
la satisfaction des besoins individuels et collectifs des citoyens. Une haute priorité est accordée par les
pouvoirs publics à la manière avec laquelle ces missions sont accomplies.

27
La modernisation de la gestion publique s’articule autour des axes prioritaires de la proximité et accessibilité
des services publics, ainsi que de l’efficacité et efficience des interventions publiques.
La recherche d’une plus grande efficacité de l’administration publique s’accompagne par la mise en place de
mécanismes adéquats permettant à l’autorité qui a le pouvoir, l’accomplissement des missions confiées
conformément aux objectifs fixés de développement et de performances.
A cet égard, une politique qualité, est une voie indéniablement souveraine pour la mise en place d’un vrai
management public, et cela pour des raisons convergentes tel que :

1) elle nécessite impérativement ce type de management ;

2) elle en explicite professionnellement les composantes et les étapes essentielles, comme le montre par
exemple la réussite au niveau du secteur industriel.

L’administration publique se doit d’être performante et apporter sa contribution significative à


l’amélioration de l’attractivité de tout pays. Il est aujourd’hui admis que la compétition ne concerne plus
uniquement les entreprises (privées) mais qu’elle concerne également l’appareil administratif et le système
socio productif.
Beaucoup de défis restent à relever en matière de fourniture de services publics. La question qui se pose ici
est alors de savoir comment «réformer» pour réussir une mise en place de la Démarche Qualité du service
public pour améliorer les rapports entre agents et usagers du service public en vue de parvenir à la fois à une
meilleure offre et un meilleur usage du service public.

Dans la foulée de la situation actuelle de nos pays avec un historique de la relation des services publics
caractérisé on peut dire par un sentiment de méfiance et de rupture entre l'administration et les citoyens les
services dispensés aux citoyens étaient démunie de tout esprit d'initiative et de création.

Performance ou Qualité ?
Le terme de Qualité constitue pour certains, un synonyme de Perfection, de Conformité parfaite à une
norme. Pour d’autres la Notoriété et le Succès sont des gages de Qualité. Aussi, Qualité et Quantité peuvent
être associées, comme si le volume de moyens d’un service suffisait à en garantir sa Qualité. Enfin, Qualité
et Performance sont couramment rapprochées.

La performance peut se définir comme la recherche de l’équilibre entre les objectifs, les résultats et les
moyens. Il est courant de la traduire par un triangle dont les sommets «moyens», «objectifs» et «résultats»
sont en relation grâce aux notions de «pertinence», d’«efficience» et d’«efficacité». La pertinence étant le
rapport entre moyens et objectifs, l’efficience étant le rapport entre les moyens et les résultats et l’efficacité
le rapport entre les objectifs et les résultats.

Les projets de modernisation des Etats, d’amélioration des relations entre l’administration et ses usagers et
de maîtrise (voire de baisse) des moyens budgétaires publics, des pratiques d’évaluation des services sont
devenues nécessaires et partant, des initiatives de Démarche Qualité. A ces facteurs s’ajoutent la montée du
niveau d’exigence des usagers et l’évolution de leurs besoins. Traduite dans le domaine public, la Qualité est
associée à la notion de qualité du service rendu à l’usager. La qualité publique s’articule entre les attentes
des citoyens-usagers, parfois multiples, les politiques publiques, les missions du service et les contraintes
des moyens. Ce compromis entre les moyens disponibles, la satisfaction de l’usager et le respect des
missions de service public, doit fonder toute démarche qualité dans les services publics.

L’amélioration des services au cœur de la modernisation et présente certaines grandes tendances qui se
dégagent d’études portant sur la Démarche Qualité au regard des services publics.
La qualité devient une dimension majeure et particulièrement utile à la performance publique, où la
performance revient à rendre le service, la qualité à bien le rendre. Dans un contexte administratif, le terme
de qualité, tout comme celui d’«optimisation» ou de «modernisation» finit par remplacer celui de
performance.

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Parler de Qualité fait plus consensus que parler de Performance, qui renvoie davantage à un discours
managérial, venu d’en haut. La notion de qualité peut sembler plus valorisante. Pourtant, «faire de la qualité
revient à faire de la performance.»

Le défi majeur d’une démarche qualité dans le service public est d’ordre culturel. Les démarches qualité au
sein des administrations publiques courent le risque d’être bureaucratisées et de n’être perçues que sous
l’angle de moyens à mettre en œuvre, alors que le véritable défi se situe au niveau des résultats que l’on
souhaite atteindre. Cela implique la fixation d’objectifs clairs, la responsabilisation plus précise de tous les
acteurs concernés, l’évaluation des actions entreprises et des services délivrés et l’écoute de l’usager. Autant
de pratiques jusqu’ici peu développé dans le fonctionnement des administrations.

Dans le souci d’un processus d’Amélioration Continue de la qualité de services, il faudra également être
capable d’intégrer et de fixer les bonnes pratiques, en structurant ce qui doit l’être pour pérenniser des
efforts réussis, mais sans oublier que le but essentiel de la démarche est de rendre le service attendu plus que
d’améliorer le service rendu.

IV- 2 La Démarche Qualité dans l’Administration Publique

Service public et Qualité de service


Présenter une définition du service public d’un point de vue juridique est un exercice périlleux quand l’on
sait que les auteurs les plus remarquables ont admis que le service public est indéfinissable. Il s’agit donc de
proposer quelques repères du service public.

Un service public est une prestation prise en charge ou subventionnée par l’Etat ou par les collectivités
locales, pour être, comme son nom l’indique, “au service du public”. La notion d’intérêt général est un
élément essentiel doctrinal pour définir le service public, satisfaire un besoin d’intérêt général ou stratégique
dont la nature est considérée non compatible avec le fonctionnement normal du marché. Cette notion
d’intérêt général faisant appel une appréciation qui pouvait être élargie ou rétrécie à volonté et qui ne permet
pas pour autant de donner une définition parfaite et objective du service public. Cette définition du service
public basée sur l’intérêt général pris en charge par l’administration est infléchie en deux sens opposés :

L’un dans un sens restrictif, la gestion d’une activité par l’administration ne serait pas inspirée par l’intérêt
général et ne présenterait pas toujours les caractères d’une activité de service public ;

L’autre dans un sens extensif, ou on ne peut lier le statut de droit public à la gestion d’un service public car
des personnes privées ont la possibilité d’assurer cette gestion en dehors du cadre dit droit public.

Les services publics pour elle sont des activités d’intérêt général (notion évolutive et contingente) qui
s’exercent de façon directe ou indirecte sous l’égide des pouvoirs publics.

D’autre part elle appréhende la notion de secteur public dans une perspective structurelle. Il s’agit alors de
«l’ensemble des organisations gérées directement ou indirectement par l’Etat (central ou local)».
Indépendamment des missions, vocations, valeurs et statuts juridiques, il se définirait par «un pouvoir de
décision dominant de l’Etat sur les objectifs de l’organisation» et «une possession dominante par l’Etat des
moyens de cette organisation».

Le fondement de la notion de service public est que certaines activités sociales considérées comme
essentielles et stratégiques doivent être gérées selon des critères spécifiques pour permettre un accès à tous
et contribuer à la solidarité et à la cohésion sociale, culturelle et économique de la société. Ces activités
doivent donc échapper à la logique du marché et à la recherche du profit.

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C’est le cas, en particulier, lorsque sont nécessaires : des investissements lourds non rentables à court terme,
une gestion à long terme, la sauvegarde d’un bien rare et précieux, la gestion d’un espace.
Le service public a pour vocation de concourir à l’intérêt général. En cela, sa mission, qu’il s’agisse de la
santé, des transports, de l’éducation, de la sécurité…, ne se réduit pas à la recherche de la satisfaction de son
public. Elle doit parfois tracer la ligne de séparation entre des intérêts particuliers, au risque de générer de
l’insatisfaction chez les uns ou chez les autres. Elle prélève des impôts, veille au respect de certaines
contraintes (pour la protection de l’environnement, par exemple), et accomplit des missions de répression
qui n’ont pas pour vocation première d’être agréable aux intéressés. Les trois grands principes auxquels sont
soumises les missions de services publics sont :

- la mutabilité : capacité d’adaptation aux conditions et aux besoins,


- l’égalité : dans l’accès au service et dans les tarifs,
- la continuité
Mais ces missions, souvent délicates, souvent difficiles à faire accepter, passent par des services rendus:
accueil, soins, enseignements, interventions, autorisations… Et la qualité de ces services est un élément
déterminant de la qualité du lien entre les citoyens et leurs services publics. Il est essentiel que les citoyens
soient satisfaits de tous les services rendus par leurs services publics, car cette satisfaction est le fondement
du respect et de la confiance qui peuvent s’établir entre l’Etat ou les organismes publics et la population.

Il existe de nombreuses définitions de la qualité publique. La qualité publique peut se définir comme étant
l’adaptation des services publics aux besoins des citoyens «au juste coût».

La qualité d’une prestation de service public est une notion complexe : elle recouvre à la fois la qualité
relationnelle et celle du contenu même du service. Elle doit s’apprécier tant par rapport aux attentes
individuelles des usagers que par rapport aux missions et aux contraintes d’intérêt général auxquelles elle
répond. Sa définition même n’est donc jamais simple, mais implique nécessairement des choix et des
arbitrages.

La notion de «qualité d'un service public» est en apparence une notion de simplicité trompeuse. En effet, dès
que l'on cherche à définir avec un minimum de précision la qualité d'une prestation de service, on se rend
compte que cette notion est en réalité complexe et nécessite des arbitrages préalables, qui n'ont rien de
mécanique. De sorte qu’à elle seule la définition des critères de qualité est déjà un choix majeur. C'est dire
toute l’importance qui s’attache à son explicitation. D’abord essayons de définir qu’est-ce qu’un service :

Le service : est un «avantage fourni par une personne, une entreprise ou une organisation publique ou
privée à titre gratuit ou onéreux. Il est souvent opposé aux biens physique».
Les services peuvent être basiques (ou génériques). Il s’agit du service qui répond à un besoin du client
(exemple : le transport). Dans certains cas, on parle de service « étendu » ou « service annexe » quand des
services complémentaires que le client n’attendait pas a priori de son prestataire sont proposés.

Les services ont pour caractéristiques principale d’être immatériels. Ils sont souvent consommés en même
temps qu’ils sont produits. Ils peuvent nécessiter ou non un échange avec du personnel de contact.

On peut résumer les caractéristiques d’un service en quatre éléments principales :

L’intangibilité : le client ne peut pas «toucher» le service. Par exemple un service d’information dans un
ministère.

Périssabilité : le service est non stockable par exemple une place dans un avion ou une nuit dans un hôtel
n’existent pour le client que si elles sont utilisées par ce dernier.

Variabilité : le service est très variable en fonction des conditions dans lesquelles il est rendu.

30
Par analogie du mot «production» pour le produit le terme «servuction» a été créé pour trouver un nom
correspondant au terme de production pour les services.

Intangibilité Inséparabilité
Le service ne peut être vu, Le service est indissociable
senti ou écouté avant du prestataire qui les
l’achat fournit
SERVICE
Variabilité Périssabilité
La qualité du service Le service ne peut être
dépend du contexte de sa conservé pour l’utiliser ou
mise en œuvre : le vendre plus tard; il est
personnes, lieux, souvent consommé et
moyens… réalisé simultanément

Il existe deux approches possibles pour une démarche qualité :

- Approche avec certification : La certification qualité est une procédure par laquelle un industriel ou
prestataire de service obtient d’un organisme certificateur tiers indépendant l’attestation du respect d’une
norme de qualité.

La Certification : l’ISO donne la définition suivante : «Procédure par laquelle une tierce partie donne une
assurance écrite qu’un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées dans un
référentiel(2)».
La certification est donc le moyen d’attester, par l’intermédiaire d’un certificateur, de l’aptitude d’un
organisme à fournir un service, un produit ou un système conforme aux exigences définies dans un cahier de
charges ou des référentiels tels que les normes ISO.
Les normes ISO sont des normes internationales, définies par l'Organisme International de Standardisation.
Elles s’adressent à tous types d’entreprises fabriquant des produits ou proposant des services.
Qui certifie ? : L’ISO n’a pas vocation à délivrer elle-même les certifications. La certification ainsi obtenue
est valable 3 ans et renouvelable suite à un audit. La certification de système est basée sur les processus
permettant d’obtenir un produit ou un service et non sur le produit/service lui-même.
Les procédures de certification et les organismes certificateurs homologués varient selon les normes.
L’organisme certificateur s’assure généralement par un audit initial, puis par des contrôles périodiques de la
conformité des procédures et produits au référentiel de qualité concerné.

Les Administrations/Services peuvent également choisir d’être certifiés par d’autres référentiels que l’ISO,
qui est une certification du système, ils peuvent choisir une certification de service qui se fait sur la base
d’un référentiel sur mesure dédié à un type de structures spécifique, et qui vise à garantir le respect
d’engagement de qualité sur un ensemble de prestations. Un référentiel de service comporte des exigences
sur l’offre de service et sur les moyens à mettre en œuvre pour en garantir la fiabilité.
Mais l’ISO garde l’avantage d’amener un travail plus approfondi sur l’organisation ainsi qu’une crédibilité
internationale, mais nous ne pouvons pas faire une hiérarchie entre les deux, car chacune dépend du type de
mission et de public, par exemple dans le privé, l’ISO est plus répandu, dans l’administration, la certification
de service est sans doute le meilleur moyen de susciter la confiance des usagers, mais l’ISO reste quand
même privilégié même dans le public.

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- Approche sans Certification : dans le but d’une amélioration des prestations rendues et une meilleure
efficacité des structures managériales sans pour autant concourir à des organismes certificateurs.

Pourquoi une démarche qualité dans le service public


Le service public a pour vocation de concourir à l’intérêt général. En cela, sa mission, qu’il s’agisse de la
santé, des transports, de l’éducation, de la sécurité…, ne se réduit pas à la recherche de la satisfaction de son
public. Elle doit parfois tracer la ligne de séparation entre des intérêts particuliers, au risque de générer de
l’insatisfaction chez les uns ou chez les autres. Elle prélève des impôts, veille au respect de certaines
contraintes (pour la protection de l’environnement, par exemple), et accomplit des missions de répression
qui n’ont pas pour vocation première d’être agréable aux intéressés

Mais ces missions, souvent délicates, souvent difficiles à faire accepter, passent par des services rendus:
accueil, soins, enseignements, interventions, autorisations… Et la qualité de ces services est un élément
déterminant de la qualité du lien entre les citoyens et leurs services publics. Il est essentiel que les citoyens
soient satisfaits de tous les services rendus par leurs services publics, car cette satisfaction est le fondement
du respect et de la confiance qui peuvent s’établir entre l’Etat ou les organismes publics et les citoyens.
La satisfaction de l’usager - et de sa mesure - devient la priorité et l’aiguillon de la modernisation des
services publics ce qui rend le recours à une démarche qualité dans les administrations est incontestable
surtout avec le développement accru d’une tendance de la mesure de la satisfaction. Cette évolution est une
nécessité pour :

 répondre aux exigences actuelles de citoyens mieux formés, mieux informés, comparant les services
publics et privés même s’ils n’en attendent pas la même chose;

 satisfaire les besoins croissants et évolutifs de nos concitoyens en matière de services et notamment
de services collectifs;

 développer la cohésion sociale, la sécurité, la prise en compte du long terme auxquels les services
publics apportent une contribution irremplaçable;

 contribuer à la légitimité et à l’efficacité de l’action publique sans lesquelles l’autorité publique serait
remise en cause et les besoins ne seraient pas pleinement satisfaits.

À l’instar des services du secteur privé, les acteurs du secteur public cherchent à maximiser la satisfaction
des clients, à la différence, cependant, que cet objectif doit être réalisé en parallèle avec la protection de
l’intérêt public. Le problème qu’engendre cette approche est que les questions relatives à la perception des
clients ou des citoyens concernant des entités aussi vastes que «le Gouvernement» ou «la Fonction
Publique» semblent évoquer des réactions plus négatives/moins positives (par exemple la paperasserie, la
bureaucratie, la lourdeur…) que les questions sur des expériences liées à des services particuliers.

Le concept de qualité de service, quand il s’agit d’une grande administration, demeure vague et indéterminé
et peut évoquer des images stéréotypées d’une «machine administrative», alors que la mention d’un domaine
de service en particulier peut rappeler une expérience personnelle positive. Dans cette optique, plusieurs
études conduites sur la qualité de service public font apparaître le même phénomène : on est mécontent de
l’administration en général, mais assez satisfait du dernier contact avec un fonctionnaire de cette même
administration en particulier.

En effet, la Démarche Qualité permet de répondre aux besoins des différents publics (particuliers,
entreprises…) mais elle est aussi un des maillons du renouveau du management public, qui est au cœur de la
réforme de l’Administration.

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La qualité du service pour les Administrations publiques, est issue des mécanismes d'arbitrage entre les
attentes des usagers et les choix stratégiques de l'Administration concernée, on peut synthétiser ces choix
autour de trois principaux axes :

1) au niveau des services et établissements, au niveau des ministères et au niveau


interministériel quel type d'action l'État doit-il conduire pour assurer toute l’efficacité
nécessaire à une politique globale de qualité ?

2) quelles fonctions et quelles procédures doivent-elles être réformées pour créer les conditions
favorables à une action qualité réussie ?

3) quel appui politique y a-t-il lieu de donner à une telle action ?

Dans le cas d’un service public gratuit, et sans concurrence, la tâche est nettement plus complexe. En effet,
en premier lieu, tous les destinataires d’un tel service n’ont pas les mêmes aspirations. Et comme dans
certain service public offert, les citoyens ne paient pas eux-mêmes directement la prestation qui leur est
fournie, c’est au prestataire de choisir pour eux. D’autant plus, ces services ne sont pas seulement destinés à
répondre aux attentes individuelles de leurs usagers, ils sont aussi l’un des instruments majeurs à la
disposition des pouvoirs publics pour leur permettre d’atteindre, dans le respect des principes généraux de la
République, les objectifs socio-économiques qu’ils poursuivent à travers les politiques publiques
approuvées.

Et les deux catégories d’attentes, celles des usagers, et celles des pouvoirs publics en tant que garants de
l’intérêt général, ne coïncident pas nécessairement. Cela n’est pas seulement vrai dans le cas de services
régaliens, comportant l’usage de la contrainte publique.

Les normes de service réunissent les cinq éléments essentiels suivants :

1. la description du service que le gouvernement compte fournir et, s'il y a lieu, des avantages que la
clientèle devrait en tirer.

2. les engagements en matière de service ou les principes régissant la prestation des services de qualité,
notamment la transparence, l'équité, la courtoisie, le professionnalisme, le choix de la langue officielle là où
les circonstances le justifient, etc.

3. des objectifs de prestation particuliers pour les principaux aspects du service, notamment la rapidité
d'exécution, l'accès et l'exactitude.

4. le coût des services offerts.

5. les mécanismes d'acheminement des plaintes et les recours offerts aux clients qui estiment avoir été lésés.

Bien que ces éléments soient indépendants, on s'attend à ce que les normes de service les couvrent tous dans
la plupart des cas. Il peut arriver dans certains cas que les éléments ne s'appliquent pas tous. Par exemple,
dans les domaines qui relèvent de l'application de la loi, il n'est peut-être pas très utile d'informer le citoyen
sur le coût de son arrestation!

Par ailleurs, dans bien des cas, les prestataires de services ont des droits, mais aussi des responsabilités. Pour
recevoir le service de qualité décrit dans les normes de service, ils doivent fournir les renseignements précis
qui leur sont demandés, se présenter à l'heure, être capables d'expliquer leur situation, etc.

Les normes de service peuvent être rédigées en faisant valoir les responsabilités des clients.

33
Benchmarking de l’expérience des Entreprises Privées dans le Système de Management
de la Qualité
La mise en place de la qualité dans le service public permet de mettre en évidence trois grands types de
démarchés qualité dans les administrations publiques :

 La qualité de service concerne la façon dont le service est rendu. Elle s’intéresse à la relation entre
les agents et les usagers d’un service public donné.

 La qualité des niveaux de service concerne la définition d’un niveau de qualité pour chaque service.
Elle implique donc des choix politiques, parce que les budgets ne sont pas illimités. Il est aussi
possible de définir un niveau de qualité pour plusieurs services liés, en choisissant par exemple entre
la conservation d’un maillage serré des services publics en milieu rural ou l’amélioration de l’accueil
en milieu urbain.

 La coproduction de la qualité avec les citoyens désigne le processus par lequel l’administration
définit l’offre de service public en collaboration avec les usagers, regroupés ou non en associations.

Cette démarche devrait être précédée par des transformations des services administratifs en centres de
responsabilités dotés d’objectifs de résultats, ayant le libre choix des moyens pour les atteindre et tenus d’en
rendre compte très régulièrement.

Ainsi les objectifs spécifiques de la Démarche peuvent être définis comme suit :

- Mieux servir les citoyens et répondre à leurs attentes, ce qui est la responsabilité première de
l’administration.

- Ensuite, il faut rappeler que l’ouverture de nos pays sur l’économie mondiale exige que nos
entreprises soient de plus en plus compétitives et qu’elles soient aidées en cela par des
prestations administratives de qualité. De la même manière, cette ouverture économique
devra être accompagnée par un afflux plus important d’investisseurs étrangers, et il faudra,
pour cela fournir à ces investisseurs une prestation de qualité, puisque cela représente,
aujourd’hui, un des critères utilisés par les firmes multinationales pour sélectionner le pays de
délocalisation.
D’un autre côté, il est prouvé que la qualité permet de réduire le coût des prestations, en
éliminant les gaspillages et en optimisant les processus. C’est là un élément important, dans
les conditions actuelles de restrictions budgétaires, et de rationalisation des dépenses.

- Enfin, la qualité a un impact fort sur les ressources humaines, à travers le développement des
compétences, et la mobilisation des personnes autour de projets d’amélioration. Ainsi, la
qualité, qui se traduit par la satisfaction du client, ne peut s’envisager durablement que si le
personnel concerné est lui-même d’abord satisfait de sa situation. D’où la nécessité
d’accorder au volet ressources humaines toute l’attention nécessaire, dans le cadre d’une telle
démarche, en introduisant, notamment, la reconnaissance des performances.

Compte tenu de la diversité des structures et des exigences différentes de leurs clients respectifs, ainsi que
des moyens requis pour mettre en place une Démarche Qualité, un plan d’action défini des référentiels dont
le niveau d’exigence peut être atteint par les organismes publics, chacun selon ses spécificités, et son niveau
de développement, tout en ayant comme objectif qu’ils puissent évoluer progressivement vers le modèle
selon la SMQ (ISO 9001 : 2015).

34
On utilisant la méthode de Benchmarking on pourra se limiter sur 4 volets principaux de la Démarche
Qualité pour réaliser le travail car un nombre plus important risque d’augmenter les erreurs d’autant plus que
le Benchmarking est basé sur des évaluations chiffrés et exacte pour avoir des résultats performants dans le
plan d’action.
Les axes a considéré sont :

- la Satisfaction de la Clientèle

- les Indicateurs de Mesure Qualité

- la Satisfaction des Employés

- la Performance Publique
Longtemps cantonnées au domaine industriel avant d’évoluer vers le secteur des services, les normes ISO
ont souvent suscité la polémique tant leur mise en application se révélait être une contrainte pour les
organisations.
Si les sempiternels débats entre «pro» et «anti» qualité restent toujours vifs, la place de la «notion» de
Qualité n’a jamais été autant mise en avant, en particulier sur le plan communicationnel.
Or, si la mise en application de la démarche qualité dans le secteur privé a fait l’objet d’une production
littéraire étoffée, aussi bien académique que grand public, le service public, quant à lui, reste
majoritairement déficitaire.

Outil issu du privé, la démarche qualité peut-elle s’intégrer dans un service public ? En quoi peut-elle être un
outil de management pour les organisations publiques ? Pour quels résultats ? Quelles perspectives ?
Apporte-t-elle une véritable valeur ajoutée à l’organisation qui la met en œuvre ou n’est-elle qu’une «couche
bureaucratique supplémentaire»?

Sans oublier que lorsque la démarche qualité est appliquée dans le secteur «public» elle soulève également
la nature du glissement entre «client» et «usager» et l’intégration de paramètres tels que la «performance»
ou encore «l’amélioration continue.»

Appliquée à une échelle «Administration Publique» (quelques personnes dans un service) la démarche
qualité doit s’avérer être un véritable outil de management permettant aux différents acteurs de trouver un
intérêt pour leur propre travail.

Cet «avantage» mis en lumière contribuerait fortement à leur adhésion au projet, dans la mesure où leur
point de vue initial était extrêmement négatif : suspicion d’évaluation, outil de contrôle, perte de
prérogatives sur certaines tâches. Sans oublier, évidemment, l’image de «la couche bureaucratique
supplémentaire».

De plus, il est difficilement concevable de ne pas associer l’ensemble des personnes qui seront amenées à
intervenir lors d’une étape importante (écoute client, écriture ou modification de procédure, voire de
processus, etc.) Il est donc difficilement concevable d’appréhender la Démarche Qualité comme un
«simple» outil de management, tant l’investissement personnel est important. Mais en dépit de ces
difficultés, les bonnes pratiques avec en plus la simplification des processus, etc... Et enfin s’il y’a lieu
l’obtention de la certification permettrait une vraie mobilisation dans la suite des Améliorations Continues.

35
Chapitre V – SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
V- 1 Historique
•ISO 9001 (19871994 2000 2008 2015)
•ISO 14001 (1996 2004)
•OHSAS 18001 (1999 BS 2007)
•Code du travail (1841-1973-2008-2015),
•Code de la santé publique (1953, 2000)
•Code de l’environnement (2000, livre V)

Intégrer la Sécurité et l’Environnement au Système de Management de la Qualité


Dans un monde où les mots «vigilance» et «agilité» prennent tout leur sens, le «changement» se traduit
par la mondialisation des marchés et la globalisation de l'économie. Ce nouveau mode de changement,
radical et rapide, incite les entreprises et services, tout secteur confondu, à être proactives.
En effet, plusieurs crises vécues ainsi que la montée en puissance des groupes de pression ont conduit à
l'homogénéisation des pratiques et des systèmes de reconnaissance. Cette régularisation a permis aux
entreprises et services de regagner une certaine confiance et d'afficher une grande transparence auprès des
acteurs intéressés. Par conséquent, la normalisation des différents secteurs a favorisé l'émergence de
plusieurs référentiels de système de management de la qualité, de l'environnement et de la sécurité, conçus à
l'origine pour le secteur industriel uniquement.

Le système de management intégré représente une intégration au sein d’un même système de management
des aspects qualité, sécurité et environnement principalement. Il est fondé sur les normes ISO 9001 (2015)
pour la qualité, ISO 14001 (2004) pour l’environnement et OHSAS 18001 (1999) pour la santé et sécurité au
travail. Certains y intègre des référentiels d’éthique social (SA 8000, SD 21000, …) pour le compléter, le
considérant ainsi comme un outil pour la mise en place du développement durable au sein d’une entreprise.

Par ailleurs, les entreprises qui adoptent ces systèmes intègrent une démarche de progrès qui leur permet de
déceler les opportunités, d'écarter les menaces et surtout de mesurer leurs niveaux de performances.
L'adoption de l'un ou de l'autre de ces systèmes de management dépend de plusieurs paramètres, en
particulier, le mode de gestion, la culture de l'entreprise et ses enjeux.

Face à l'importance de ces paramètres, l'entreprise est confrontée à de nombreux facteurs encourageant
l'approche globale au travers d'un système de management intégré qualité, sécurité et environnement. Ces
différents facteurs sont : la productivité, l'optimisation des ressources, la réduction des risques et enfin, le
principe de cohérence. Ce dernier facteur, et non le moindre, est le concept fédérateur de l'intégration.
Effectivement, lorsqu'une entreprise manage ses performances en arborant une vision d'ensemble et en se
basant sur des systèmes séparés et indépendants, l'incohérence s'installe.

Cependant, une approche de système intégré s'avère indispensable. Ce chapitre présente ainsi quatre
référentiels pouvant faire l'objet d'intégration dans un système de management commun, à savoir : le
Système de Management de la Qualité selon ISO 9001, le Système de Management de l'Environnement
selon ISO 14001, le Système de Management de la Santé et de la Sécurité au travail selon l'OHSAS 18001
et le Système de Management de la Sécurité des denrées Alimentaires selon ISO 22000.

36
Tout d'abord, une rétrospective succincte comprenant l'historique, la finalité, les concepts et les exigences,
sera présentée, pour chacun des référentiels choisis. Ensuite, ces derniers feront l'objet de comparaison avec
quelques modèles de managements intégrés existants et seront également confrontés à des pratiques de
classe mondiale, pour enfin présenter un modèle intégrateur qui rejoint l'excellence et adhère aux principes
d'un référentiel simple et élargi.

Les objectifs de cette démarche consistent à améliorer la qualité des services pour la
satisfaction des clients et des parties prenantes en limitant l’impact des activités pour
améliorer les performances environnementales mais également en veillant au respect de
la santé et sécurité de des employés.
Cette démarche s’oriente autour de quatre axes stratégiques :

 être à l’écoute des clients et des autres parties prenantes


 améliorer nos performances,
 respecter l’environnement,
 faire progresser la prévention santé et sécurité au travail.

LA CULTURE DE LA QUALITÉ

37
V- 2 Présentation du Système de Management de l’Environnement
(SME)
La problématique environnementale a pris de l'importance dans les dernières décennies. Elle a été à
l'origine d'une mobilisation généralisée face à la dégradation accélérée des écosystèmes planétaires. Les
principaux phénomènes biophysiques et écologiques sont : le réchauffement de la planète, la diminution de
la couche d'ozone, la biodiversité, la déforestation, la désertification, l'urbanisation, la croissance
démographique et la surpopulation. La problématique environnementale n'est donc plus une question
technique et scientifique, c'est un véritable enjeu sociopolitique. Les écologistes, les gouvernements et les
entreprises font ensemble appel à l'idée du développement durable en relevant le double défi du
développement économique et de la protection de l'environnement.
Dans le cadre de ce soutient environnemental, le secteur privé a pris des mesures volontaires afin
d'améliorer l'image corporative, d'accroître l'avantage concurrentiel et de réduire les coûts de conformité
législative. La norme du Système de Management de l'Environnement ISO 14001 ne se substitue pas à la
réglementation et n'impose pas d'obligations environnementales au sens strict. Son objectif premier est de
fournir un outil de gestion environnemental universel pour éviter que la protection de l'environnement ne
devienne une barrière non tarifaire qui entrave la circulation des biens.

La série ISO 14000 en version 2004 comprend l'ISO 14001 qui spécifie les exigences pour un SME et l'ISO
14004 qui donne les lignes directrices relatives à leur mise en œuvre. La norme ISO 14001 ne fixe pas de
performances à atteindre, mais stipule une organisation du management environnemental inspirée de la
boucle d’amélioration continue PDCA, qui repose sur la réalisation d'un ensemble d'exigences réparties en
six étapes successives : la détermination des intentions de l’établissement, la rédaction d'une politique
environnementale, l'établissement d'un plan environnemental, la mise en œuvre du plan environnemental, le
contrôle des performances environnementales et d'actions correctives et la revue de direction exhaustive

QUELQUES DÉFINITIONS

Environnement : Milieu dans lequel un organisme fonctionne, incluant l’air, l’eau, le sol, les ressources
naturelles, la flore, la faune, les êtres humains et leurs interrelations.

Exemple : Une entreprise doit être considérée en tenant compte de l’air ambiant, du sol, de l’eau, du
voisinage, des travailleurs, des visiteurs, des relations entre les différentes entités.

Trois composantes essentielles dans lesquelles tout se retrouve: Ce sont les milieux récepteurs
 l’Eau
 l’Air
 le Sol

Aspect environnemental : Elément des activités, produits ou services d’un organisme susceptible
d’interaction avec l’environnement.

Exemple : Activité : Extraction d’huile de palme Aspects : Rejet d’eaux usées (1)

Activité: Nettoyage et lavage des locaux (Bureaux) Aspect: Consommation d’eau (2)

Impact environnemental: Toute modification de l’environnement, négative ou bénéfique résultant


totalement ou partiellement des activités, produits ou services d’un organisme.

Exemple : Impacts : (1) Pollution de l’eau/sol


(2)Contribution à l’épuisement des ressources en eau

38
Pollution: contamination ou modification directe ou indirecte de l’environnement provoquée par tout acte
susceptible :
- d’altérer le milieu de vie de l’homme et des autres espèces vivantes
- de nuire à la santé, à la sécurité, au bien-être de l’homme, de la flore et de la faune ou aux
biens collectifs et individuels.
La pollution est un impact négatif de l’activité.

La source de la pollution décrit la nature de la pollution:


- Pollution chimique
- Pollution non chimique:
- Pollution organique
- Pollution physique
- Pollution sonore.

Déchet: résidu d’un processus de production, de transformation ou d’utilisation, ou toute substance, produit
ou matériau que son détenteur destine à l’abandon.

L’analyse environnementale est une évaluation environnementale qui elle-même est un processus
systématique qui consiste à évaluer et à documenter les possibilités, les capacités et les fonctions des
ressources des systèmes naturels et des systèmes humains. Cela pour faciliter la planification du
développement durable et la prise de décision en général, aussi pour prévoir et gérer les impacts négatifs et
les conséquences des propositions d’aménagement ou des activités en cours ou en vue.
Elle participe donc à:
–améliorer la décision par une prise en compte explicite et sélective des considérations environnementales,
–fournir une base solide pour la gestion des conséquences sur l’environnement des activités
–permettre aux citoyens de s’exprimer sur les modifications prévisibles de leur cadre de vie,
–favoriser l’intégration des objectifs fondamentaux que sont la protection de l’environnement et le
développement durable.

L’évaluation environnementale
• est une exigence réglementaire: en Côte d’Ivoire, l’évaluation environnementale est prescrite par le
principe de précaution. Voir Code de l’Environnement (Loi n° 96-766 du 03 octobre 1996 portant sur le
Code de l'environnement)

• est une exigence de responsabilité sociétale de l’entreprise: les activités humaines ont pour
objectif de participer à l’amélioration des conditions de vie des populations. Elles ne devraient donc pas être
à l’origine d’incidences négatives sur le milieu de vie des hommes.

• L’évaluation environnementale regroupe deux catégories d’outils:



Outils prospectifs, de gestion préventive et anticipative de l’environnement:

- Évaluations Environnementales Stratégiques (EES)


Évaluation environnementale sectorielle (EESec)
Évaluation environnementale régionale (EER)

-Étude d’Impact Environnemental et Social (EIES)

*Outils de contrôle et de gestion environnementale


•Monitoring environnemental
•Analyse environnementale pour
•Un Plan de gestion environnementale
•Un Système de gestion environnementale
39
•Audit environnemental
•Analyse du cycle de vie
Pour l’homme, la protection de l’environnement est universel: «Nous n’héritons pas
de la terre de nos ancêtres, nous l’empruntons à nos enfants » Antoine de St-Exupéry

Il s’agit de protéger la terre et toutes les ressources qu’elle contient pour garantir la vie des
générations actuelles et celle des générations futures; cela de façon durable.

Enjeux stratégiques
• Amélioration de l’image de marque
• Recherche de la confiance publique
• Amélioration de la communication externe
• Répondre aux attentes des clients

Enjeux économiques
• Maîtriser les coûts, optimiser les ressources : MP, énergie, déchets
• Economiser sur les taxes et redevances
• Mieux négocier ses contrats d’assurance
• Rassurer les banques, les actionnaires, les municipalités
• Argument commercial

Enjeux réglementaires
• Assurer de la conformité réglementaire et l’anticiper
• Prévenir et maîtriser les risques d’infraction

Enjeux managériaux
• Mettre en place un système d’amélioration continue
• créer la confiance autour de soi, source de motivation et d’implication
Cela, en identifiant les interactions significatives entre les activités de l’entreprise et les milieux récepteurs
pour en assurer une maîtrise totale et éviter ou limiter la dégradation des milieux.
Nulle part dans l’ISO 14001, il est écrit «Analyse Environnementale».
•Mais, l’on parle plutôt «d’Aspects Environnementaux» au chapitre 6.1.2.
•Dans le domaine d’application défini du S M E, l’organisme doit déterminer les aspects environnementaux
de ses activités, produits et service …. Dans une perspective de cycle de vie

L’étude des interactions entre les activités de l’organisme et le milieu récepteur est: l’analyse
environnementale.
–Première étape à réaliser dans le cadre d’une démarche de management environnemental, l’analyse
environnementale consiste à :
•identifier les aspects et impacts environnementaux liés aux activités, produits et services de l'organisme.
•les évaluer et les hiérarchiser pour lister ceux qui sont significatifs.

–Elle aboutit à:
•la liste des Aspects Environnementaux Significatifs (AES)
•au Plan de Gestion Environnementale (PGE)

Schéma de l’analyse environnementale: 3 étapes


1) Identification des aspects et impacts environnementaux (Liste des AIE)
2) Evaluation et hiérarchisation des aspects et impacts environnementaux (Liste des AIE)
3) Elaboration du plan de gestion des risques environnementaux

40
V- 3 Présentation du Système de Management de la Santé et de la
Sécurité (SMSS)
Au départ le Système de Management de la Sécurité (SMS) est une définition du dictionnaire
environnement et développement durable.
Ce système faisait partie intégrante du management global. La démarche sécurité, traditionnellement
abordée dans le cadre des réunions du CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions au
Travail), fait désormais l’objet d’une exigence supplémentaire (Décret) à travers l’obligation de mettre au
point le document unique recensant les risques professionnels et leur maîtrise. Cette exigence de
structuration pousse les entreprises et services à mettre en place un véritable Système de Management de la
Sécurité, fondé comme les autres systèmes de management sur les processus et la boucle d’amélioration
continue. À la différence de la qualité et de l’environnement, il n’existe pas encore de norme ISO, chaque
pays ou secteur d’activité élabore ses propres référentiels en matière de management de la sécurité : OHSAS
18001 (le plus reconnu), BS 8800, ....
Pour une entreprise ou un service qui se décide à mettre en place un Système de Management de la Sécurité
(SMS), il y a lieu de se poser un certain nombre de questions préalables sur les objectifs du projet. Tout
changement de culture ne peut s'effectuer que si l'équipe est prête pour cette évolution importante. La mise
en place suppose, presque obligatoirement, une approche transverse avec un comité de pilotage en relation
étroite avec le comité de direction et des règles de fonctionnement.
La branche certification du BSI (British Standard Institute) a conçu, pour des fins d'harmonisation de
pratiques et de certification, le référentiel du système de management de la Santé et la Sécurité au Travail
(SMS) OHSAS 18001. Entré en vigueur depuis 15 avril 1999, ce référentiel a le statut de «spécification» et
non pas de «norme». La structure de la série OHSAS est conçue de façon à faciliter l’intégration des trois
domaines, Qualité, Sécurité et Environnement dans le management global de l’entreprise. Elle comprend
l'OHSAS 18001 : 1999 (SMS - Spécification) et l'OHSAS 18002 : 2000 (SMS - Lignes directrices de mise
en application de l’OHSAS 18001).
La démarche du SMS selon la série OHSAS vise à identifier un risque/danger inhérent au milieu du
travail pouvant causer un accident ou une maladie professionnelle (risque électrique, incendie, chute...). Ce
système prône également l'amélioration continuellement des conditions de travail et des performances en
termes de sécurité et santé (ergonomie des postes, vibration, température...). Il emprunte ainsi les mêmes
principes, outils et concepts qui s'appliquent au système de management de la qualité.

Les grandes étapes successives essentielles de mise en place d’un système de management de santé et
sécurité selon le référentiel de l'OHSAS 18001 sont : la définition et planification d’un plan d’actions, la
réalisation d’un diagnostic initial, la rédaction de la politique sécurité, la mise en place de l’organisation
sécurité, la mise en place de la formation, la mise en place du programme sécurité, la mise en place de la
gestion documentaire sécurité, le fonctionnement du système de sécurité, l'audit du système de sécurité et la
revue de direction.

Quelques Données

 Année 70 découverte de l’existence des pollutions dépassant les frontières et d’importants accidents
technologiques
 Explosion réacteur chimique de l’entreprise ICMESA en 1976
 Explosion centrale nucléaire Tchernobyl en 1986
 Accident sur la plateforme pétrolière Pipper Alpha en 1988
 Solidarité planétaire en matière de sécurité et environnement sous pression des ONG
et le nombre élevé des victimes des accidents
 Naissance du CNUCED (Conférence des Nations Unies sur l’Environnement et le développement
durable)
 Elaboration des législations relatives à la sécurité industrielle et l’environnement sur le plan
international sans engagement pour la santé et la sécurité au travail

41
 Directive de l’Union européenne n° 89/391 du 12 juin 1989 de l’union européenne, vision plus ou
moins commune de la santé et la sécurité au travail en Europe
 Elaboration de référentiel par l’OIT (Organisation Internationale du Travail) et par divers pays (la
British Standard International, etc.)
 En Afrique de l’Ouest la Santé et la sécurité au travail a été prise en compte dans l’entreprise grâce
au Traité instituant une conférence interafricaine de prévoyance sociale (CIPRES)

Quelques Accidents dans le monde

 Explosion d’un réacteur de la centrale nucléaire de Tchernobyl en 1986, 50 morts liés directement à
l’explosion et 4000 morts parmi les populations les plus exposées
 Accident survenue sur la plateforme pétrolière "off-shore" piper-alpha, 166 morts
 Accident survenue dans la ville de Kiangya en Chine lors du transport de nitrate d’ammonium, 1000
morts
 Accidents dans une mine en courrières (France) en 1906, 1000 morts
 Explosion dans la raffinerie de Feyzin en France, 18 morts dont 11 pompiers et une centaine de
blessés
 Explosion d’un réservoir de gaz dans un centre emplisseur de gaz à Mexico, 1800 morts (explosion
d’autres réservoirs)
 Fuite de produits chimiques à Bhopal en Inde (pesticides, isocyante de méthyle), 2500 morts
 Incendie dans des magasins «Grands magasins Innovation» à Bruxelles, 325

Les différents types de Risques

 Risques naturels

 Risques industriels
 Risque Mécanique : Risque lié aux machines et phénomènes physiques
Exemples : risques provenant de l’utilisation d’une machine à scier
 Risque chimique : Risque provenant des produits chimiques
Exemples : Risques liés à l’utilisation de l’eau de javel 36° chl
 Risque d’incendie et d’explosion : Risque provenant des produits ou matériels
pouvant être sources d’explosion et d’incendie (kérosène)
 Risque biologique : Risque lié aux microorganismes (virus, bactérie, champignons,
etc.)
Exemple: Risque lié au virus du SIDA, de l’hépatite, au clostridium, à l’aspergillus, etc.
 Risque dû aux rayons ionisants : Risque lié à l’utilisation des substances radioactives.
Exemple : Risques liés à la réalisation des radios dans les hôpitaux
 Risque électrique : Risque lié à l’électricité (appareils sous-tension, prises
électriques, etc.)
 Risque ergonomique : Risque lié à l’aménagement des postes de travail.
Exemple : poste de travail occasionnant une posture débout toute la journée.
 Risque psychologique et sociologique : Risque lié aux pressions sociales et
psychologiques.
Exemples : Pressions exercées par une direction pour atteindre des résultats, harcèlement sexuel.

La norme OSHAS 18001 : 2007

 Un outil basé sur le volontariat permettant de gérer les risques d’une activité, d’un produit ou d’un
produit service sur le personnel.
 Un référentiel qui peut être utilisé par tout organisme quelles que soient sa taille et son implantation.
 Un texte qui permet de structurer une communication interne et externe en matière de gestion des
risques.

42
Mais le référentiel OHSAS 18001 n’est pas
- Un texte de loi
- Un texte qui impose des seuils réglementaires supplémentaires et qui modifie les exigences
légales qui s’appliquent à un organisme.
- Un texte qui impose d’atteindre un niveau zéro d’émission de polluant et de surpasser les
obligations légales en la matière.
- Un texte qui oblige à publier ses résultats en matière d’évaluation des risques.
- Un texte qui impose des moyens quant à la satisfaction de ses exigences.

Quelques Définitions

Danger : source, situation, ou acte ayant un potentiel de nuisance en termes de préjudice personnel ou
d’atteinte à la santé, ou une combinaison de ces éléments.
Exemple : Un sol glissant, la voiture, l’avion, un moteur électrique, prise électrique avec des fils nus,
l’écran d’ordinateur, etc.

Risque : Combinaison de la probabilité de la survenu d’un ou plusieurs évènements dangereux ou


Expositions à un ou à de tels évènement et de la gravité du préjudice personnel ou de l’atteinte à la santé que
cet évènement ou cette /ces expositions peuvent causer.
Exemple : Un électricien branche chaque jour son générateur à une prise électrique ayant des fils nus.
Le risque est la combinaison de la probabilité de se faire électrocuté et la gravité de l’électrocution due au
contact avec les fils nus de la prise s’il y avait électrocution

Parties intéressés : Individu ou groupe, concerné ou affecté, par la performance en matière de sécurité d’un
organisme.
Exemple : Les sous-traitants, les actionnaires, les visiteurs, etc.

Politique SST : Expression formelle par la direction à son plus haut niveau de ses intentions générales et
des orientations d’un organisme relatifs à sa performance SST (santé et sécurité au travail).
NB : La politique fournit un cadre pour les mesures à prendre et la détermination des objectifs SST.

Objectif SST : But que s’est fixé un organisme concernant sa performance SST. Les objectifs sont
quantifiés ou non et doivent être en accord avec la politique SST.
Exemple : Réduire le nombre d’accident de travail avec arrêt de l’année 2009 de 15% à la fin de
l’année 2010.

Performance SST : Résultats mesurables du management des risques pour la SST par un organisme.
L’évaluation de la performance SST inclut l’évaluation de l’efficacité des contrôles de l’organisme.
Dans le cadre des systèmes de management de la SST, les résultats peuvent également être rapprochés de la
politique SST, des objectifs SST de l’organisme et des autres exigences de performance SST.
Exemple 1 : Relevé des accidents avec arrêt par mois à l’aide d’un formulaire. A la fin de l’année on fait la
somme des accidents avec arrêt et on la compare avec l’objectif.
Exemple 2 : Vérification de la réalisation des audits planifiés et de leur efficacité à travers les non-
conformités, remarques et l’amélioration du système grâce à ses audits.

Identification des dangers : Processus visant à reconnaître qu’un danger existe et à définir ses
caractéristiques.
Exemple : Un produit chimique est un danger. Ses caractéristiques sont : Sa nature ou son état physique
(produit liquide, gazeux ou solide), sa quantité (200 l par exemple), ses propriétés (produit inflammable,
corrosif, toxique, VLE 50 ppm et VME 25 ppm pour l’ammoniac, alcool éthylique VLE 9500 mg/m3 et VME
1900 mg/m3), la fréquence d’exposition au danger (Une fois par jour), etc…

43
Atteinte à la santé : Etat physique ou mental défaillant identifiable, résultant de et/ou aggravé par une
activité professionnelle et/ou une situation professionnelle.
Exemple : Baisse de l’audition à cause des bruits dans un atelier, Bras broyé par une machine

Risque acceptable : Risque qui a été ramené à un niveau tolérable par l’organisme au regard de ses
obligations légales.
Exemple : Dans une entreprise chimique, les travailleurs utilisent de l’alcool éthylique pour travailler. Ils
sont soumis à une VME de 1901mg/m3. Ils ont 8h de travail/j avec 5j de travail/semaine.
La VME de l’alcool éthylique est de 1900.
Ce risque chimique peut être acceptable pour l’entreprise car la valeur moyenne d’exposition mesurée au
sein de l’atelier est proche de la valeur moyenne d’exposition théorique.

Amélioration continue : Processus de mise en valeur constante du système de management de la SST


permettant d’améliorer la performance SST globale en accord avec la politique SST de l’organisme.
Le processus ne doit pas nécessairement avoir lieu simultanément dans tous les domaines d’activité.
Exemple : Utilisation des indicateurs relatifs aux objectifs pour l’amélioration continue.
- Réduire de tel pourcentage le nombre d’accident de travail avec arrêt de l’année 2009 de 15% à la fin de
l’année 2010. A la fin de l’année 2010 analyser les indicateurs et les objectifs. Fixer de nouveaux objectifs
(20%) et indicateurs. Ensuite, planifier de nouvelles actions pour atteindre ces objectifs.

Lieu de travail : Tout site physique au sein duquel des activités professionnelles sont réalisées sous le
contrôle de l’organisme.

Système de management SST : Partie du système de management général d’un organisme (3i7) utilisée
pour élaborer et mettre en œuvre sa politique SST (3.16) et gérer tes risques pour la SST (3.21).

Un Système de management est un ensemble d’éléments interdépendants utilisés pour établir une politique
et des objectifs ainsi que pour atteindre ces Objectifs.

Un système de management comprend l’organisation, les activités de planification (notamment l’évaluation


des risques et la détermination des objectifs, les responsabilités, les pratiques, les procédures, les processus
et les ressources.
 Fiche de poste et de fonction, Organigramme
 Procédures relatives aux achats (prise en compte de la santé et sécurité dans les achats)
 Procédure de traitement des plaintes relatives aux conséquences des activités de l’entreprise sur le
personnel (en interne)
 Procédures d’évaluation des risques
 Plans d’actions de maîtrise des risques (actions définies pour réduire, contrôler ou supprimer les
risques sur le personnel)
 Planification et réalisation des Sensibilisations et Formations pour augmenter les performances des
travailleurs en matière de protection des travailleurs (+ enregistrement)
 Procédures relatives à l’élaboration et la gestion des documents concernant les risques

Santé et sécurité au travail : Conditions et facteurs qui affectent, ou pourraient affecter, la santé et la
sécurité des employés ou d’autres travailleurs (y compris les travailleurs temporaires et le personnel détaché
par un sous-traitant), des visiteurs ou toutes personnes présente sur le lieu de travail.
Exemple : L’air au sein de l’entreprise, les machines, les appareils, les horaires de travail, la lumière, etc.
font partie des conditions et facteurs qui peuvent affecter le personnel.

44
Evaluation des risques : Processus d’estimation d’un ou plusieurs risques naissant d’un ou plusieurs
dangers, en prenant en compte l’adéquation de tout contrôle existant, et en décidant si le ou les risque(s) est
(sont) acceptable(s) ou non.
Exemple : Un produit chimique (Ethanol) auquel les travailleurs sont soumis. L’évaluation du risque
chimique auquel les travailleurs sont soumis va consister analyser : les caractéristiques du danger
(l’éthanol) qui engendre ce risque, les moyens de contrôle ou de maîtrise (aspiration des vapeurs, mesures
des concentrations) et décider si le risque est acceptable ou non.

Incident : Evènement ayant entrainé un accident ou qui aurait pu entraîner un accident.


Exemple : Chute d’un objet qui a failli heurter la tête de Mr Yao
Contact avec un fil électrique nu ayant entraîné une électrocution.

Presque-accident : Incident n’ayant pas entrainé une détérioration de la santé, des lésions, des dommages
ou autres pertes.
Exemple : Chute d’un objet qui a failli heurter la tête de Mr Yao

Accident : Evènement imprévu entraînant la mort, une détérioration de la santé, des lésions, des dommages
ou autres pertes.
Exemple : Chute d’un opérateur dans l’escalier avec fracture du bras.

Acteurs en matière de santé et sécurité

Les acteurs de la sécurité sont déterminés par la législation dans certains cas. Nous avons comme acteurs :
les Organismes, personnes morales et les personnes physiques.
➮ Organismes, Personnes morales

 OIT Organisation Internationale du Travail (Organe international)


 BIT Bureau international du travail (Organe international)

■ Commission de surveillance de la prévoyance sociale de la Conférence Interafricaine de la Prévoyance


Sociale (CIPRES) (Organe africain)

■ Inspection régionale de la prévoyance sociale du CIPRES (organe africain)

■ CNPS Caisse Nationale de la prévoyance sociale (Organe ivoirien)

■ ONPC L’office National de la protection civile (Organe ivoirien)

■ SIIC Le Service des Installations Classées (Organe ivoirien)

■ Le CHSCT Comité d’Hygiène de la Sécurité et des Conditions de travail (Organe ivoirien)

V- 4 Présentation du Système de Management de la Sécurité des


denrées Alimentaires (SMSA)
La maîtrise de la sécurité alimentaire est un enjeu essentiel dans le secteur alimentaire. La crise de
confiance actuelle a suscité de nombreux débats et a envahi l'opinion publique. L'hygiène et la sécurité des
denrées alimentaires deviennent ainsi une exigence impérative par excellence. Par conséquent, en octobre
2005, le comité "produits alimentaires", dans l'enceinte de l'ISO, a publié la norme ISO 22000 qui définit les
exigences d’un système de management de la sécurité des denrées alimentaires (SMSA).

45
Cette norme s’applique à tout type d’entreprises et concerne divers intéressés quelques soient leurs
métiers et leurs positions dans la chaîne alimentaire. Elle est destinée également à tous les organismes,
indépendamment de leur taille, qui sont impliqués dans cette chaîne et qui veulent mettre en œuvre un
système permettant de fournir en permanence des produits sains.
La norme ISO 22000 prend en considération les principes et les dispositions structurelles contenues dans
la norme ISO 9001 afin de permettre une parfaite compatibilité et complémentarité avec les différents
référentiels de management couramment utilisés par les entreprises. Elle repose sur quatre chapitres
principaux étroitement liés : la responsabilité de la direction, le management des ressources, la planification
et la réalisation de produits sûrs, la validation, la vérification, et l’amélioration du système.
L'implantation de la norme ISO 22000 s'articule autour des programmes préalables (PRP) et de la
démarche HACCP de façon dynamique. Tout d'abord, les programmes préalables (PRP) qui sont constitués
d'une ou plusieurs procédures ou instructions spécifiées, qui sont spécifiques à la nature et à l'ampleur de
l'opération, qui améliorent ou maintiennent les conditions opérationnelles afin de permettre une maîtrise plus
efficace des dangers liés à la sécurité des aliments et/ou qui maîtrise la probabilité d'introduction de tels
dangers et leur contamination ou prolifération dans le ou les produits et dans l'environnement de
transformation des produits.

Ensuite, le système de maîtrise HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point - Analyse des points
critiques pour leur maîtrise) basé sur la prévention varie selon la dispersion (homogène ou hétérogène) des
dangers dans les lots de production, et de leur fréquence d’apparition. Il respect sept principes, à savoir : la
description du procédé du produit, l'identification des dangers à chaque étape, l'évaluation de la probabilité
de leur apparition et l'exposition des mesures préventives ; l'identification des points critiques pour la
maîtrise (CCP) ; l'établissement des limites critiques pour les mesures préventives; l'élaboration et la mise en
place des procédures de surveillance des CCP ; la détermination des actions correctives à appliquer lorsque
les résultats de surveillance indiquent que ce CCP n’est pas en état de maîtrise ; l'établissement des
procédures qui assurent l’enregistrement et le suivi des actions et qui s’inscrivent dans un système
documentaire efficace ; l'élaboration des procédures de vérification et de validation du système HACCP.

Sécurité sanitaire et Qualité des aliments, et protection des consommateurs

Les termes de sécurité sanitaire et de qualité des aliments risquent parfois d’induire en erreur. La sécurité
sanitaire des aliments tient compte de tous les risques, chroniques ou aigus, susceptibles de rendre les
aliments préjudiciables à la santé du consommateur. Cet impératif n’est pas négociable. La qualité désigne
toutes les autres caractéristiques qui déterminent la valeur d’un produit pour le consommateur. Parmi celles-
ci figurent des caractéristiques tant négatives - telles que l’état de détérioration, la souillure, la décoloration,
les odeurs - que des caractéristiques positives telles que l’origine, la couleur, la saveur, la texture, ainsi que
la méthode de traitement de l’aliment considéré. La distinction entre sécurité sanitaire et qualité a des
implications pour l’action des pouvoirs publics et détermine la nature et la teneur du système de contrôle
alimentaire le mieux adapté à des objectifs nationaux préalablement déterminés.

Le contrôle alimentaire désigne:

…une activité officielle obligatoire de la réglementation qui incombe aux autorités nationales ou locales,
chargées d’assurer la protection du consommateur et de veiller à la sécurité sanitaire, à l’intégrité et à
l’adaptation à la consommation humaine de tous les aliments, au cours des stades de production,
manutention, entreposage, transformation et distribution; les autorités doivent également veiller à la
conformité des denrées alimentaires de sécurité sanitaire et de qualité, ainsi qu’à l’honnêteté et à
l’exactitude de l’étiquetage.

46
La principale responsabilité en matière de contrôle alimentaire consiste à appliquer la législation des
aliments destinée à protéger le consommateur contre les produits insalubres, impurs et frauduleusement
présentés, en interdisant la vente d’aliments dont la nature, la substance et la qualité ne sont pas celles
demandées par l’acheteur.

La confiance dans la sécurité sanitaire et la pureté de l’alimentation est une exigence importante des
consommateurs. Les épidémies de maladies d’origine alimentaire impliquant des agents tels que Escherichia
Coli, Salmonella et des polluants chimiques soulignent les problèmes de sécurité sanitaire des aliments et
renforcent la crainte du public selon laquelle les systèmes agricoles modernes, la transformation des produits
et leur commercialisation n’offrent pas des garanties satisfaisantes en matière de santé publique.

Les facteurs qui contribuent aux risques potentiels que présentent les aliments sont les suivants: pratiques
agricoles inadéquates, hygiène insuffisante à tous les stades de la chaîne alimentaire; absence de mesures
préventives dans le cadre des opérations de transformation et de préparation des aliments; utilisation à
mauvais escient de produits chimiques; contamination des matières premières, des ingrédients et de l’eau;
conditions inadéquates ou impropres d’entreposage, etc.
Les préoccupations concernant les risques d’origine alimentaire portent généralement sur les points suivants:

• les risques microbiologiques;


• les résidus de pesticides;
• le mauvais usage des additifs alimentaires;
• les polluants chimiques, notamment les toxines biologiques; et
• la falsification des produits.

Cette liste a été étendue aux organismes génétiquement modifiés, aux allergènes, aux résidus de
médicaments vétérinaires et aux hormones de croissance utilisées dans la production animale.

Les consommateurs s’attendent à être protégés contre les risques présents tout le long de la chaîne
alimentaire, depuis le producteur primaire jusqu’au consommateur (démarche souvent qualifiée de «de la
fourche à la fourchette» ou «de la ferme à la table»). La protection ne sera assurée que si tous les maillons
de la chaîne fonctionnent de manière intégrée et si les systèmes de contrôle alimentaire prennent en
considération chacun des maillons.

Puisque aucun système de contrôle obligatoire de cette nature ne peut atteindre pleinement ces objectifs,
sans la coopération et la participation active de toutes les parties prenantes, notamment des exploitants
agricoles, des industries et des consommateurs, l’expression «système de contrôle alimentaire» utilisée
désigne l’intégration d’une approche réglementaire contraignante et de stratégies préventives et éducatives
visant à protéger l’intégralité de la chaîne alimentaire. Aussi, un système de contrôle alimentaire idéal
devrait-il comporter une application efficace de prescriptions contraignantes parallèlement à des
programmes de formation, d’éducation et de vulgarisation, ainsi que des mesures incitant à l’application
spontanée des règles. L’introduction d’approches préventives, telles que le Système d’analyse des risques et
points critiques pour leur maîtrise (Hazard Analysis Critical Control Point System) (HACCP), a conduit
l’industrie à assumer une plus grande part de la responsabilité et à accroître la maîtrise des risques en
matière de sécurité sanitaire des aliments. Une approche intégrée de ce type permet la protection du
consommateur, stimule efficacement l’agriculture et les industries de transformation alimentaire et en outre
le commerce national et international des aliments.

Commission du Codex Alimentarius (Code Alimentaire)

La Commission du Codex Alimentarius (CAC : Codex Alimentarus Commission) est une instance
intergouvernementale chargée de coordonner les normes alimentaires au niveau international. Elle a pour
objectifs principaux de protéger la santé des consommateurs et de garantir la loyauté des pratiques
commerciales.

47
La Commission du Codex Alimentarius s’est avérée particulièrement efficace dans la tâche consistant à
harmoniser, au niveau international, les exigences de qualité et de sécurité sanitaire des aliments. La
Commission a élaboré des normes internationales pour un vaste éventail de produits alimentaires et des
exigences spécifiques relatives aux résidus de pesticides, aux additifs alimentaires, aux résidus de
médicaments vétérinaires, à l’hygiène, aux polluants alimentaires, à l’étiquetage, etc. Ces recommandations
du Codex sont utilisées par les gouvernements pour définir et préciser les mesures et les programmes mis en
œuvre dans le cadre de leurs systèmes nationaux de contrôle alimentaire.
Plus récemment, le Codex s’est engagé dans une série d’activités fondées sur l’évaluation des risques, pour
traiter le problème des risques microbiologiques dans les aliments jusqu’à présent non traité. Les activités du
Codex ont déclenché une prise de conscience au niveau mondial des problèmes de sécurité sanitaire et de
qualité des aliments et de protection du consommateur. Elles ont abouti à un consensus international quant à
la façon de traiter scientifiquement ces problèmes, en adoptant une approche axée sur les risques; les
principes de sécurité sanitaire et de qualité des aliments ont ainsi fait l’objet d’une évaluation internationale
permanente. On observe une pression de plus en plus forte en faveur de l’adoption de ces principes dans
chaque pays.

FSSC 22000 (Food Safety System Certification 22000)


Le FSSC 22000 est une certification de systèmes de management et non une certification de produit. Par
conséquent, il convient d’éviter de dresser la liste de tous les produits individuels produits par l’organisation.

Protocole de certification pour les systèmes de management de la sécurité des aliments composé des
éléments suivants :

- ISO 22000:2005/2018
- PRP en vigueur (par ex. ISO/TS 22002-1, 2, 3….: année)
- Exigences supplémentaires du FSSC 22000

La certification FSSC 22000 est gérée par un protocole édité par la fondation FSSC, qui définit les
différentes exigences applicables pour les entreprises certifiées, pour les organismes de certification et pour
les services d'accréditation.

Ce protocole vient d'évoluer vers sa version 5 afin d'être en phase avec les exigences de la GFSI. (Global
Food Safety Initiative, l'Initiative mondiale de la sécurité alimentaire).

48
La certification FSSC reste toujours basée sur l'ISO 22000 et le standard de Programme prérequis
correspondant au secteur d'activité. (Ex ISO TS 22002-1, fabrication des denrées alimentaires).

L'audit de surveillance FSSC doit être obligatoirement conduit en inopiné, ce n'est pas une option.

Les audits de surveillance FSSC peuvent tout à fait être combinés avec un audit IFS et/ou BRC, mais les
audits de (re)certification seront toujours annoncés et ne pourront donc pas être combinés avec un audit
inopiné.

V- 5 Comparaison des systèmes présentés


Les référentiels présentés dans les sections précédentes sont les systèmes de management de la qualité
selon ISO 9001, de l'environnement selon ISO 14001, de la santé et de la sécurité au travail selon l'OHSAS
18001 et de la sécurité des denrées alimentaires selon ISO 22000. Pour chacun des systèmes on a rapporté
une brève description comprenant l'historique, la finalité, les concepts et les exigences. Ce qui permettra de
mettre en exergue, les similitudes conceptuelles, structurelles et méthodologiques des systèmes choisis.

Tout d'abord, ces différentes démarches managériales arborent simultanément deux concepts fondamentaux,
le cycle PDCA et l'évaluation du risque. Ensuite, ces normes véhiculent plusieurs principes, les plus
communs d'entre eux qui sont ceux du management de la qualité plus particulièrement l'approche par
processus. Enfin, les quatre systèmes suivent la structure du guide des systèmes de managements ISO 72.

La figure suivante permet de synthétiser la cible et la finalité des différents référentiels de systèmes de
management étudiés.

Système de Management

Qualité Environnement Sécurité du Personnel Sécurité Alimentaire

ISO ISO ISO ISO


9004 14004 18002 22004

ISO 9001 ISO 14001 ISO 18001 ISO 22000

Satisfaction du client Environnement Personnel au travail Consommateur


d’alimentation
Améliorer la qualité des Prévention des pollutions et Prévention des dangers et
produits, services et des impacts sur protection du personnel Prévention des risques
processus en conformité l’environnement alimentaires et protection
avec les exigences du consommateur

49
La logique méthodologique commune aux quatre systèmes de management étudiés est illustrée dans le
tableau suivant :

La logique la Qualité (SMQ) L'Environnement la Santé et de la la Sécurité des


méthodologique ISO 9001 (SME) ISO 14001 Sécurité au travail denrées
Phase des systèmes de (SMS) OHSAS Alimentaires
management de... 18001 (SMSA) ISO 22000

Ecoute des... clients internes et clients internes et des parties intéressées


parties intéressées
externes parties intéressées de la chaîne alimentaire

Réglementations sécurité aliments


santé/ sécurité/ code de
sur les (l' / la)... Produits /Services Environnement
travail
(produits/
services)

Identification des de réalisation et de concernés par concernés par la concernés par la


processus... support l'environnement santé/sécurité au travail sécurité alimentaire
Evaluation initiale : Diagnostic

Identification des
compétences... en ressources humaines ayant des connaissances
ou de l'expertise dans les différents domaines

Analyse des contamination des


risques de (d')... aspects environnementaux
accident et d'incidents au aliments sur toute la
insatisfaction client travail (ERP - Evaluation chaîne alimentaire
maîtrisables et leur impact
du risque professionnel) (Evaluation du risque
alimentaire)

Politique et Santé et sécurité au Sécurité des denrées


Qualité Environnement
objectifs... travail alimentaire

plan HACCP et
système de management programme programme de
Plan Planification du (des)... programme prérequis-
de la qualité environnemental Santé/sécurité au travail
PRP
Mise en
œuvre

mise en œuvre/ mise en œuvre/ fonction- réalisation des produits


Do Intervention par le (la)... pilotage des processus
fonctionnement nement sûrs

surveillance et la pondération aux moyens des contrôles,


Check Mesure par la... des validations, des indicateurs, des audits internes,
des sondages d'opinions, des réclamations...
Evaluation

de mesure lors des revues de direction et des réunions


Analyse des résultats...
continue

de gestion à l'aide des tableaux de bords

Amélioration et par des réactions (curatives et correctives), des actions préventives


Act Apprentissage... et des améliorations continues
Evaluation Validation de la confor-
conformité Audit de certification par un organisme compétent indépendant
mité

Les diverses illustrations précédentes présentent les similitudes conceptuelles, structurelles et


méthodologiques des quatre systèmes étudiés. Ces derniers possèdent des domaines de fonctionnement
communs, qui peuvent être fusionnés dans un Système de Management collectif Intégré (SMI). Ces
référentiels de management ne précisent pas la manière de concevoir les systèmes de management, et ne fixe
pas d'objectifs de performance.
Les principaux points communs à ces quatre systèmes se résument en :
– L'Amélioration Continue (roue de Deming ou approche PDCA);
– La nécessité d'un Engagement de la Direction, d'une Politique et des Objectifs;
– La Planification et l'élaboration d'un Programme;
– L'Identification des Risques et la Prévention des Dysfonctionnements;

50
– L'Identification des Exigences Légales et autres;
– La Définition d'une Organisation, des Autorités et des Responsabilités;
– La nécessité de Former et de Sensibiliser le personnel (Management des Compétences);
– La Communication Interne et Externe;
– Les Exigences en matière de gestion des Documents et des Enregistrements;
– La Gestion des non-conformités, la Définition et la Mise en œuvre d'Actions Correctives et
Préventives;
– La mise en œuvre d'un Processus d'Audit;
– La Diminution du coût des relations Clients-Fournisseurs;
– La Facilitation des Echanges Internationaux (certification internationale).

Malgré une architecture organisationnelle similaire des référentiels traités, les objectifs diffèrent sur des
dimensions importantes. Les principaux points de divergences entre les quatre systèmes sont : les
interlocuteurs ou les intéressés, les coûts d'adoption, les bénéfices liés aux systèmes ainsi que leur
tangibilité, les programmes planifiés et le niveau d'évaluation du risque.
Ces quatre approches sont, tantôt différentes, tantôt similaires ou encore complémentaires. La nature de
l’entreprise et de son interaction avec son environnement sont, en grande partie, les causes de la corrélation
entre ces différents systèmes de management.
Leur mise en place peut être effectuée lorsqu'une entreprise possède déjà un ou plusieurs systèmes et veut
s'étendre aux autres domaines; ou qu'elle n'en a pas et souhaite une mise en œuvre intégrale des quatre
systèmes à la fois. Ils sont donc complémentaires et s'insèrent dans une démarche volontaire engagée par la
direction de l'entreprise dont le but est l'amélioration continue de sa performance globale.
La complémentarité des systèmes choisis réside dans leur finalité. En effet, la norme du système de santé
et sécurité au travail traite le bien être du "cœur du système", soit : le personnel (clients internes), tandis que
la norme du système environnementale s'occupe des autres intéressés (clients externes). La norme du
système de sécurité alimentaire réunie à la fois le client interne et externe dans l'acception singulière de
consommateur dans le secteur particulier de l'alimentaire. Enfin, la norme du système de management de la
qualité qui rassemble le client interne et externe avec une portée plus globale.

Les quatre systèmes étudiés regroupent donc trois types de management : Qualité, Environnement et
Sécurité. Le management de la sécurité étant orienté à la fois vers la santé, la sécurité au travail et la sécurité
des produits alimentaires, sachant que les produits alimentaires comprennent des composantes tangibles
(produits physiques) et/ou intangibles (services et/ou informations). Ces approches ont déjà fait l'objet de
tentatives d'intégrations réussies.

Le concept de système de management intégré (SMI) existe déjà depuis plusieurs années et notamment
suite à l'apparition du système de management environnemental en 1996. Dans un premier temps, le SMI
dans son acceptation la plus courante portait sur l'intégration des systèmes : Qualité, Sécurité et
Environnement, soit, QSE. Cette intégration n'est pas d'ordre structurel uniquement, elle obéit à un ensemble
d'enjeux principalement économiques. L'enjeu majeur de cette démarche d'intégration est la formalisation
d'un outil de pilotage qui répond avec pertinence aux attentes des dirigeants conscients, avertis et
responsables. Les trois modèles d'intégration suivants présentent les synergies qui existent entre les systèmes
de management étudiés et qui permettent leur fusion :

– En premier lieu, la logique PDCA qui est le système normalisé de management représenté par le tableau
suivant :

51
Engagement et principes ; Ecoute, veille et analyse stratégique ; Valeurs,
politiques et objectifs ; Identification des besoins, exigences et risques ; Sélection
Politiques
Plan

et hiérarchisation des thèmes issus du point précédent ; Détermination des ob-


et planifications jectifs et des cibles ; Identification des ressources ; Identification des structures
organisationnelles, rôles, responsabilités et autorités ; Planification des processus
opérationnels ; Prévention et management des situations d'urgence.
Maîtrise opérationnelle des activités ; Maîtrise des risques ; Management des
Mise en œuvre ressources humaines ; Management des autres ressources ; Management de
Do

et fonctionnement l'information ; Communication ; Maîtrise de la documentation ; Partenariats et


relation avec les fournisseurs et l'extérieur.

Mesure et surveillance des produits et processus ; Mesure de la performance du


Check

Evaluation de
système ; Maîtrise des disfonctionnements ; Analyse des données ; Système
la performance d'audit.

Prévention des situations d'urgence et gestion de crise ; Actions correctives et


Act

Amélioration
préventives ; Amélioration continue ; Revue de management ou de direction.

– En second lieu, le modèle des processus proposé dans la famille ISO 9000 qui vient enrichir le palmarès
des structures d'intégration des systèmes de management. Cette conceptualisation s'articule autour de quatre
critères qui constituent les macros processus. Ils sont présentés dans le tableau suivant :

Critères Sous-critère
Responsabilité de la direction Ecoute, veille et analyse stratégique ; Valeurs, politiques et objectifs ; Planification
; Rôles, responsabilités et autorités ; Communication ; Revue de direction.
Management des ressources Management de compétences ; Management des autres ressources ; Management
de l'information ; Partenariats et relation avec l'extérieur ; Maîtrise des risques.
Réalisation des produits Ordonnancement/lancement ; Processus commercial ; Processus de conception ;
Processus d'achat ; Processus de production.
Mesure, analyse et améliora- Mesure et surveillance des produits et processus ; Mesure de la performance du
tion système ; Maîtrise des disfonctionnements ; Analyse des données ; Prévention des
situations d'urgence et gestion de crise ; Amélioration continue.

– En fin, le dernier modèle présenté est celui des "Bonnes pratiques de classe mondiale", tels que : le Prix
européen de la qualité (EFQM) en France, le Malcom Baldridge National Quality Award (MBNQA) aux
Etats Unis et le Prix Deming au Japon qui sont tous basés sur un concept d'évaluation et d'amélioration en
continue. Les organisations utilisent différentes démarches et des outils très diversifiés afin d'améliorer leur
performance et leur compétitivité. Les outils de première importance sont ceux qui aident à définir un
diagnostic. En effet, les référentiels d'excellence sont des outils de diagnostic et d'évaluation du niveau de
performance de l'organisation. Ils proposent une structure d'analyse systématique orientée vers les résultats.
Les pratiques qui mènent à ces derniers et leur déploiement dans l'ensemble de l'organisation sont passées au
peigne fin également. La structure de ces référentiels les rend pertinents pour tous types d'entreprises, quel
que soit leur domaine ou leur taille.

On remarque plusieurs similitudes dans l'esprit d'intégration quel que soit le type, l'outil ou la démarche
utilisée. Les principales sont : le cycle d'amélioration continue, l'évaluation des risques et l'approche par
processus qui sont profondément ancrés dans l'essence même de l'intégration.

Tout d'abord, le concept d'amélioration continue (PDCA) comme premier aspect principal d'analogie entre
les systèmes de management traités. Cet esprit de similitude est d'ordre structurel et méthodologique, à
savoir : la détermination de la politique et des objectifs, la planification, l'application et le fonctionnement,
l'évaluation de la performance, l'amélioration et la revue de direction.

52
Ensuite, l'approche d'évaluation des risques représente le second axe principal de similitudes constatées dans
l'esprit d'intégration des systèmes de management. En effet, toute activité économique génère des risques,
les dirigeants doivent les gérer et avant tout les évaluer. Pour cela, il faut les identifier puis les réduire au
minimum, assumer financièrement la charge de ceux jugés acceptables (en fonction de la taille et des
capacités financières de l'entreprise), externaliser les autres, généralement auprès de professionnels de
l'assurance, en souscrivant des contrats d'assurance. L'identification des risques passe aujourd'hui par la
compréhension du cycle de gestion, qui intègre les partenaires amont et aval (clients et fournisseurs), mais
aussi, dans un environnement en interaction complexe avec l'entreprise, les autres parties prenantes
(banques, société civile, etc.).

Enfin, le troisième axe principal de similitude concerne la structure par processus de l'entreprise
d'aujourd'hui et de demain, qui est «un ensemble de processus opérationnels et de projets, aidés par des
processus de supports, apportant de la valeur au client». Tandis que, la représentation classique de
l’entreprise est «celle d’un ensemble de fonctions ou métiers juxtaposés tel que, Marketing, Commercial,
Recherche, Études, Méthodes, Fabrication, elle-même découpée en une série de métiers (stockage, montage,
peinture, etc.), Distribution, Service après-vente, etc.».

La transition d’une entreprise verticale vers une entreprise horizontale peut, toutefois, être complète, comme
elle peut s’arrêter au milieu du chemin, et c’est le cas pour bon nombre d’entreprises. En effet, ces dernières
définissent leurs processus, mais gardent toujours leur structure par département ou par fonction, c’est-à-dire
la structure verticale hiérarchique.

Le besoin de description des processus de ces entreprises se limite à une simple cartographie, qui permet de
comprendre le fonctionnement de l’entreprise et d’y apporter les améliorations nécessaires. Ce besoin peut
également prendre de l’ampleur et s’étendre sur de plus larges perspectives.

Pour les entreprises qui décident de s’orienter processus ou se structurer horizontalement (entreprise
transversale), elles expriment clairement leur volonté de se réorganiser, de se restructurer et de repenser
leurs façons de faire.

Il serait assurément tragique, que les «silos fonctionnels» soient remplacés par des «tunnels de processus».
Subséquemment, le processus de changement vers une entreprise orientée processus, doit être soutenu et
guidé par une approche de gestion totalement interactive et multidirectionnelle pour bien s'adapter aux types
d’entreprises, à leur complexité et à l’environnement dans lequel elles ouvrent et évoluent.

Pour pallier aux ambiguïtés de cartographie des processus (verticale/horizontale), à la prolifération des
risques et au clivage méthodologique ou structurel, le modèle de processus proposé par cette étude supprime
les notions de transversalité et d'horizontalité pour aller vers la notion de processus génériques. Ce modèle
soutien. Il concerne également plusieurs types de systèmes de management qu'ils soient relatifs à la qualité,
à l'environnement, à la sécurité au travail ou à la sécurité alimentaire. Cette flexibilité confère aux
organismes la liberté d'inclure dans leur système plusieurs types d'exigences spécifiques ou sectorielles liées
aux exigences générales normatives du système global. Le modèle suivant constitue le cadre conceptuel
proposé pour un système de management intégré orienté vers l'approche processus.

Les processus génériques du modèle conceptuel se définissent comme suit :

– Responsabilité, Engagement et Leadership : ce processus fournit la preuve de l'engagement de la


direction de l'entreprise au développement et à la mise en œuvre du système de management intégrant la
qualité, l'environnement, la sécurité au travail et la sécurité alimentaire, ainsi qu'à l'amélioration continue de
son efficacité. Il décrit les missions de chaque entité de l'entreprise, ainsi que les relations hiérarchiques et
fonctionnelles au sein du système de management. Il définit les responsabilités et les pouvoirs délégués
selon les réglementations et exigences applicables en matière d'hygiène, de sécurité, de qualité et
d'environnement, mais aussi selon les pouvoirs financiers, économiques et sociaux.

53
Au sein de ce processus, la direction, en plus de déclarer son engagement, affiche ses principes, son
ambition, ses valeurs déontologiques et éthiques, ainsi que son style de leadership.

La direction détermine également son système de management en regroupant les activités nécessaires à son
élaboration, sa mise en œuvre et son amélioration, telles que la gestion documentaire et l'organisation des
revues périodiques du bon fonctionnement du système pour faciliter l'audit, l'inspection ou le contrôle selon
les besoins de l'organisme et de ses parties intéressés...

– Conception/Planification : ce processus permet de planifier le déploiement du système de


management et de l'ensemble de ces processus. Il regroupe la planification des projets de conception et de
modification du système intégré dans sa globalité, de produits (tangibles et/ou intangibles) ou de procédés. Il
regroupe aussi la planification des opérations de réalisation ou de mise en œuvre, la planification des
opérations de maintenance correctives et préventives ainsi que la planification des actions préventives
nécessaires à l'identification et à la maîtrise des risques ayant une incidence sur la productivité, la sécurité, la
qualité, l'hygiène, les conditions de travail, les risques d'interférences entre les différentes activités et leur
environnement. Ce processus s'occupe également d'identifier les règles, les responsabilités et les moyens à
mettre en œuvre pour assurer que tout projet de conception ou de modification de produits ou de procédés
est autorisé, toute information est communiquée, la mise en œuvre est maîtrisée et contrôlée, les résultats et
documents associés sont conformes, tout changement est maîtrisé et contrôlé...

– Gestion des ressources (5 M) : ce processus regroupe toutes les dispositions de l'entreprise pour
gérer et déployer son système de management intégré en terme de ressources humaines (Main d'œuvre); de
Matière (première et information) et de Moyens financiers (Matière); d'équipements et d'infrastructures
(Matériel); de contexte de planification et de déploiement des activités (Environnement de travail)
(Milieu); et de disponibilité et de clarté des instructions et des consignes de fonctionnement (Méthode).

Cet agencement d'applique à tous les produits (tangibles et/ou intangibles), les processus et les activités
même élémentaires au sein de l'organisme.

Ce processus formalise ainsi toutes les règles de fonctionnement budgétaire et comptable, toutes les
dispositions de l'entreprise en matière d'évaluation des compétences et des performances des ressources
humaines, leur sensibilisation, formation, motivation, recrutement, intégration, rémunération... Il assure la
maîtrise des systèmes d'information pour préserver l'intégrité et la sécurité des sources et des données
informatiques. Il regroupe également les dispositions d'achat et d'approvisionnement en matière première et
emballage, les méthodes d'évaluation de l'aptitude des fournisseurs (sous-traitants ou partenaires) afin
d'assurer la livraison de produits conforme à des meilleurs prix, la confiance mutuelle, le respect des valeurs,
la sécurité, la traçabilité...

– Réalisation/Mise en œuvre : ce processus met en application les plans d'actions planifiés


précédemment accompagnés d'instruction de travail nécessaires à la mise en œuvre du système de
management de la qualité, de l'environnement, de la sécurité au travail et de la sécurité alimentaire ; ainsi
qu'à la réalisation des produits (tangibles et/ou intangibles) conformément aux besoins du client (intéressés).
Ces opérations de création de la valeur sont regroupées dans un plan de surveillance englobant tous les
éléments nécessaires au bon fonctionnement du système de management et de son milieu d'évolution (les
installations et les équipements) dans des conditions d'hygiène, de sécurité, d'environnement et de
productivité propices à sa performance. Ce processus assure également la préservation des matières et des
produits pendant les opérations de production, de conditionnement, de manutention et de stockage. Il met en
place les règles de gestion, les méthodes d'inventaire et de valorisation des stocks. Ce processus permet aussi
de préparer les expéditions afin d'assurer que seuls des produits ayant satisfait à l'ensemble des contrôles
puissent être livrés en établissant le dossier d'expédition et de livraison. La production, expédition ou
livraison obéissent à des règles de codification et d'étiquetage des matières, produits (tangibles et
intangibles) destinés à la vente. Les installations sont également régies par les mêmes règles d'identification,
de repérage, de maîtrise de traçabilité de l'activité...

54
– Mesures, Audits et Revues : Ce processus, dans le cadre du plan de surveillance du système de
management intégré et de sa réalisation, regroupe toutes les activités de contrôle des caractéristiques des
processus, des matières et des produits (tangibles et intangibles), permettant ainsi de vérifier que les
exigences relatives au système et aux produits sont satisfaites.

Il regroupe également les règles de maîtrise des appareils de contrôle, de mesure et d'essais nécessaires au
fonctionnement et au maintien de l'aptitude des installations (étalonnage, métrologie, enregistrement et
vérification). Ce processus identifie, décrit et développe les méthodes statistiques et les outils
méthodologiques nécessaires à la collecte, le contrôle, l'analyse et l'exploitation des données du système et
des produits. Il sert à formaliser et inventorier les règles de calcul et d'évaluation du tableau de bord définit
dans le processus "stratégie et politique". Ce processus regroupe les dispositions d'audit permettant de
déterminer si le système de management intégré est compris, mis en place et entretenu de manière efficace et
contribue à atteindre les objectifs d'amélioration continue de l'organisme. Des évaluations de fournisseurs,
des revues de système et des indicateurs de performance qualité, sécurité et environnement... sont également
pratiqués au sein de ce processus...

– Analyses/Etudes : Ce processus se charge de la prévention des situations d'urgence et la gestion de


crise, il analyse et évalue les différents types de risques par processus et par niveaux de maîtrise. Il
détermine ainsi les missions et les responsabilités, les activités d'intervention, de lutte et de communication
lors des situations mettant en danger ou ayant entraîné des dommages envers les personnes (personnel,
riverains et utilisateurs), l'environnement, les biens et l'image de l'organisme. Il permet d'identifier,
d'enregistrer et d'analyser les causes des différents types de non-conformités et de dysfonctionnements du
système de management et des produits. Il permet également de déterminer les actions curatives et
correctives nécessaires et d'encourager le personnel à signaler les anomalies ou les possibilités
d'amélioration concernant le système ou les produits...

– Améliorations, Correctives et Préventives : Ce processus permet de mener les actions


correctives afin d'éliminer les causes anomalies et de non-conformités, et d'empêcher leur réapparition dans
le système et les produits. Il identifie ainsi les actions préventives permettant d'éliminer les causes de non-
conformités potentielles. Il permet de procéder à la revue d'efficacité des actions correctives et préventives
mises en œuvre.

Ce processus s'occupe également de la mise en application des opérations de maintenance correctives et


préventives ainsi que les actions préventives nécessaires à la maîtrise des risques ayant une incidence sur la
productivité, la sécurité, la qualité, l'hygiène, les conditions de travail et/ou les risques d'interférences entre
les différentes activités...

Les processus tels que définis intègrent les processus des quatre systèmes de management étudiés. Le
tableau suivant illustre cette correspondance en faisant une comparaison de chacun des processus des
systèmes présentés avec les processus génériques du système de management intégré proposé.

Les intérêts de l'adoption d'un tel système se résument en quatre grands facteurs qui militent pour l'approche
globale, à savoir : le gain de productivité, l'optimisation des ressources (analyse du risque, formation des
acteurs, pilotage des indicateurs, revue de direction, etc.), la cohérence (systèmes unis et dépendants) et
enfin la réduction du risque de contradiction dans le pilotage de l'entreprise. Plusieurs bénéfices
accompagnent évidements ces intérêts dont la maîtrise des coûts et amélioration des performances, la
mobilisation du personnel autour de projets d'entreprise cohérents et durables, l'engagement de la direction
au travers de la cohérence des politiques avec la stratégie de l'entreprise, la satisfaction des exigences,
besoins et attentes des parties intéressées et, par conséquent, une valorisation de l'image de marque.

Le système de management intégré doit devenir un outil globalisé d'aide à la décision et de maîtrise des
risques.

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Tout n'est pas si rose. La démarche risque de se transformer en cauchemar et les bénéfices en difficultés,
nous retrouvons souvent: une direction non impliquée, un niveau de maturité des systèmes trop différent,
une culture amélioration continue par rapport à la performance non développée, un personnel non
sensibilisé, un personnel participant au pilotage non formé aux concepts, une résistance au changement, un
changement d'organisation révolutionnaire, un manque de ressource financière ou de moyens humains et
organisationnels, des coûts élevés pour la mise en conformité ou la prévention. Retour sur investissement
non suffisant, des conflits ou un défaut de fédération entre les services Qualité, Environnement, Hygiène,
Sécurité ou autre, etc…
Conscient des difficultés que peuvent rencontrer les entreprises qui décident de relever le chalenge d'un
management intégré, interdisent l'utilisation du terme négative "difficultés". Dans un esprit positif, la
difficulté n'est qu'un tremplin vers un avenir meilleur, est tout frein, ne peut être qu'une prévention d'une
probabilité de résultat néfaste. Les difficultés peuvent être catégorisées en cinq thèmes. Etant toutes
incontournables mais surmontables, les difficultés sont assemblées dans : La lourdeur; La complexité;
L'expertise et la charge de travail; Le facteur humain et la capacité de travailler en équipe; Et enfin, le
pilotage des processus.
Le modèle du système de management intégré présente l'ossature du référentiel proposé dans ce cours. Ce
système de management intégré se compose essentiellement de quatre normes : ISO 9001, ISO 14001, ISO
22000 et OHSAS 18001 fusionnées en une seule norme.
A l'heure du Développement Durable, le management des entreprises est confronté à l'accroissement du
cercle des parties intéressées avec pour corollaire l'apparition de nouveaux aspects à prendre en compte
(hygiène, éthique, commerce équitable, responsabilité sociale des entreprises, aspects financiers, politique,
économique…). Dans ce contexte évolutif, le management intégré s'inscrit dans la vision d'un système de
management intégrateur. Un tel système repose sur sa capacité d'accueillir au fur et à mesure des besoins, de
nouveaux aspects sans risque d'incohérence et en l'absence de rigidités excessives.
Ce changement est devenu, en effet, une réalité économique et l'évolution du mode de management chez
l'entreprise est devenu un besoin de survie. Le changement observé concerne cinq thèmes : la mondialisation
et la complexification des marchés, les exigences des clients et le rôle des acteurs de la société civile, le
développement de l'arsenal réglementaire, la concurrence et la coopération entre les organismes, ainsi que,
les évolutions technologiques et organisationnelles.
Le mode de management préconisé, pour ces types de changement, se distingue par la prise en compte de
nombreuses valeurs telles que l'ouverture et implication de tous les acteurs en interne, la vision consensuelle
de l'ensemble du fonctionnement de l'organisme, la transparence à toutes les étapes de définition et de mise
en application des processus, la confidentialité des "savoir-faire" propres à l'organisme, l'anticipation,
l'assimilation et la mise en application des réglementations et des références normatives, ainsi que,
l'évaluation des résultats et la recherche des causes.
Cette démarche proactive constitue alors le fondement du système de management intégré. Ce dernier
comprend deux faces principales : une face «maîtrise des risques» qui rassure et une autre d'«amélioration
des performances» qui engage l’entreprise dans une démarche globale de développement durable.
Un système management intégré donne, par conséquent, confiance aux parties intéressées et prouve
l’engagement de tous les membres du comité de direction dans une démarche de progrès et de remise en
cause. Le système modélisé par cette étude permet de prendre en considération tous les domaines d'activité
de l'entreprise, dans le cadre d'une approche globale et unique. Il assure de facto la cohérence et la synergie
entre les différents services et activités de l'entreprise. Plusieurs bénéfices accompagnement l'adoption de ce
système dont principalement les économies de temps, d'efforts et d'argent. Le choix d'implanter le système
de management intégré proposé dépend de la stratégie, des métiers, de l'environnement et des parties
intéressées de l'entreprise. Pour donner plus de crédibilité et assurer son adaptabilité, le référentiel du SMI
sera consolidé en une approche méthodologique simple et complète comprenant les exigences et lignes
directrices d'implantation et de mise en œuvre. Il sera appliqué à diverses industries pour consolider et
assurer sa fiabilité et sa validité. L'avancement de cette étude sera communiqué dans de prochains articles.

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DOCUMENTS LIES A LA DEMARCHE QUALITE (PYRAMIDE DOCUMENTAIRE)
Les Outils de Première nécessité

Remue-méninges ou Brainstorming : Séance de travail permettant de produire, en groupe, un


maximum d’idées pour identifier les problèmes, rechercher leurs causes et proposer des solutions.

Fiche d’acquisition de données : Imprimé préenregistré permettant de recueillir


méthodiquement les informations nécessaires pour déterminer les causes réelles d’un problème
ou pour mesurer l’efficacité de la solution mise en œuvre.

Vote simple : Technique de présélection des problèmes à traiter suite à une séance de
brainstorming. Chaque participant a la possibilité de choisir trois ou cinq sujets qu’il considère
prioritaires.

Vote Pondéré : Technique de sélection finale du problème que le groupe souhaite résoudre en
premier, à partir des résultats d’un vote simple. Les sujets sont classés par ordre de priorité avec
une pondération décroissante en fonction de leur classement.

Graphique : Visualisation d’un ensemble de données sous une forme simple mettant en évidence
un message. Le graphique peut prendre la forme d’une tarte ou camembert, d’un diagramme à
barres ou à colonnes ou encore d’un tracé à l’aide de points sur papier graphique.

QQOQCP : Technique de recherche d’informations sur un problème et ses causes : Quoi, Qui,
Où, Quand, Comment et Pourquoi ? Elle peut être aussi utilisée pour bâtir le plan d’action de la
solution proposée.

Diagramme Causes-Effet (méthode des familles) : Arborescence visualisant le problème et ses


causes potentielles. Les causes sont regroupées par famille autour des 5M : Main d’œuvre,
Matériel, Matière, Méthode et Milieu.
Diagramme F/t : Graphique à point permettant de mesurer les fluctuations d’un paramètre dans le
temps qui peut expliquer tout ou partie de l’effet que l’on veut maîtriser.

Diagramme de Pareto : Graphique à colonnes classant les causes d’un problème en ordre
décroissant, afin de mettre en évidence la cause principale du problème. Il s’appuie sur la loi du
80/20.

Rapport de Projet : Imprimé préenregistré permettant de décrire le projet en termes d’objectifs,


de plan d’action, de responsabilités et de mettre en évidence l’enjeu et le moyen de mesurer le
résultat de l’action engagée.

Diagramme de Progrès : Graphique à points indiquant la situation actuelle du problème faisant


l’objet d’un travail de groupe par rapport à l’objectif visé. Il permet de suivre les progrès réalisés en
fonction des actions engagées par un suivi périodique.
Les Outils de Deuxième nécessité

Matrice de Pondération : Technique de sélection finale du problème que le groupe souhaite


résoudre en premier, à partir des résultats d’un vote simple. Elle s’applique lorsque le nombre de
problèmes présélectionnés n’excède pas 8. Chaque problème est comparé aux autres en termes
d’importance relative.

Diagramme de cheminement : Technique de visualisation d’un processus indiquant


l’enchaînement des séquences nécessaires pour assumer une fonction. Elle peut prendre la forme
d’une arborescence dans le cas de la fabrication d’un produit.

Logique Est, N’est pas : Technique permettant de trier les informations relatives à un problème
sous deux volets : ce qu’est le problème et ce qu’il n’est pas. C’est une variante du QQOQCP.

Diagramme Causes-Effet (méthode du processus) : Technique de visualisation des causes


d’un problème à partir d’un diagramme de cheminement. C’est une variante du diagramme
causes-effet méthode des familles.

Diagramme Multicritères : Matrice à deux entrées permettant de comparer les solutions


proposées, à partir d’un ensemble de critères objectifs et de retenir la solution qui présente le plus
d’avantages.

Diagramme de GANTT : Graphique en réseau permettant l’ordonnancement d’un plan d’action


dans le but d’atteindre l’objectif dans le délai le plus court.

Logigramme : Technique de visualisation des étapes clés d’un processus décisionnel pour
accomplir une activité répétitive. C’est une variante du diagramme de cheminement auquel une
logique de décision a été ajoutée. C’est l’outil idéal pour rédiger une procédure.

Diagramme des Forces : Technique de sélection des actions prioritaires à engager en fonction
des causes identifiées. C’est une variante du diagramme causes-effet où chaque action est
pondérée en fonction de son effet sur l’ensemble des causes.

Arbre de Décision : Arborescence permettant de comparer plusieurs solutions qui sont


mutuellement indépendantes en termes de résultats économiques. Il s’appuie sur la théorie des
probabilités utilisée en statistique.

Diagramme Fléché : Technique d’ordonnancement d’un ensemble de tâches à accomplir pour


atteindre l’objectif visé dans le délai le plus court. C’est une variante simplifiée de la méthode
PERT.

Diagramme CEDAC : Technique dynamique de visualisation des actions engagées et des


résultats obtenus en temps réel. Elle utilise des fiches de fait et des fiches d’action. C’est une
variante du diagramme causes-effet-méthode des familles.
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Diagramme ACE : Technique dynamique de visualisation des actions engagées et des résultats
obtenus en temps réel. Elle utilise des diagrammes de Pareto et des graphiques positionnés sur
un diagramme de cheminement. C’est une variante du diagramme causes-effet-méthode du
processus.
Les Outils de Troisième nécessité

Diagramme polaire : Graphique en forme étoilée permettant de visualiser les forces et les
faiblesses d’un ensemble de paramètres.

Diagramme d’Euler : Ensemble de cercles mettant en évidence les points communs et les
différences entre des paramètres triés à l’aide de critère les caractérisant.

Diagramme événementiel : Graphique à points permettant de mesurer les fluctuations d’un


paramètre dans le temps en relation avec les événements apparus pendant la même période.

Diagramme de dispersion : graphique à points mettant en évidence la relation qui peut exister
entre deux ensembles de données. C’est une approche simplifiée de la droite de corrélation
utilisée en statistique.

Diagramme à boites : Technique permettant de positionner sur un graphique les caractéristiques


de plusieurs éléments mesurables et de les comparer à partir des mêmes critères de sélection.
C’est une variante du diagramme de Pareto.

Histogramme de fréquences : Graphique à colonnes permettant de visualiser la distribution d’un


ensemble homogène de données mesurables, à partir de critères appelés classes. C’est une
approche simplifiée de la distribution normale utilisée en statistique.

Typoscopie du problème : Technique de reformulation d’un problème et de ses causes utilisée


pour vérifier la compréhension du sujet traité par un groupe de travail.

Quelques autres Outils et Méthodologies

L’AMDEC : (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs effets et de leur criticité) : Prévoir des
modes de défaillance, les étudier et améliorer la fiabilité des produits.

Le TPM (Total Productive Maintenance) : Obtenir une meilleure disponibilité des équipements
de production.

La SPC-Maîtrise statistique des procédés : A partir de la vérification des produits, contrôler les
paramètres influents du processus pour le maîtriser.

Le Plan d’expérience : Permet d’organiser de façon optimale une série d’expériences.


23
Les indicateurs de la qualité : En mesurant la performance, fixer des objectifs et vérifier qu’ils
ont été atteints.

La roue de DEMING ou PDCA : Améliorer l’efficacité de toutes les actions engagées dans
l’entreprise.
Les Cercles de Qualité : Résoudre les dysfonctionnements en responsabilisant et en motivant
les participants.

Le QFD ou Déploiement des Fonctions Qualité : Transformer la demande du client en termes


d’objectifs.

Le réseau PERT : Ordonnancer plusieurs tâches pour atteindre un objectif unique adapté au
secteur Agro-alimentaire en vue d’aboutir à la sécurité des produits.

Benchmarking ou étalonnage concurrentiel : Se comparer à ses meilleurs concurrents ou à


d’autres entreprises pour tirer les enseignements permettant de progresser.

L’Analyse de la Valeur : C’est une méthode qui permet de concevoir un produit parfaitement
adapté à son utilisateur et ceci au coût le plus faible.
Elle conduit à améliorer la qualité d’un produit sans en augmenter le coût ou, inversement, à
diminuer le coût sans réduire le niveau des services rendus.
SWOT Analysis
Strengths=Forces Weakness=Faiblesses
- Priorisation des actions
- Transparence - Sentiment d’iniquité
- Esprit d’é quipe - Autosuffisance savoirs
- Engagement - Gestion projets d’innovation
- Confiance
- Compé tence technique - Suivi des actions
- Fondations solides - Feedback
- Alignement opé rationnel - Systè me d’escalade
- Bonnes relations avec les - Crainte de la hié rarchie
- Faiblesse middle management
repré sentants du personnel - Objectifs (PE) pas assez SMART
niveau opé rateurs
- Ré solution de problè me

Opportunities=Opportunities Strengths=Forces

- Communiquer nos succè s - Baisse de volume


- 5S et TPM - Disponibilité de certaines
- Exportation de semi finis matiè res premiè res
- Concurrence
- Visites externes
- Fuite de compé tence
- Support ré gion/ fonctionnel - NPDI ré gion
- Crise é conomique
- Instabilité politique sous
ré gionale
Quelques Organismes pour la Qualité des Aliments

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR L’ALIMENTATION ET


L’AGRICULTURE (FAO) : Service de la qualité des aliments et des normes alimentaires
Division de l'alimentation et de la nutrition
Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture

ORGANISATION MONDIALE DE LA SANTÉ (OMS) : Département salubrité des aliments


Groupe développement durable et milieux favorables à la santé (FOS/SDE)
Organisation mondiale de la santé

SECRÉTARIAT MIXTE FAO/OMS DU CODEX : Secrétariat du Programme mixte FAO/OMS sur les
normes alimentaires
Division de l'alimentation et de la nutrition
Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture

ORGANISATION MONDIALE DU COMMERCE (OMC) : Organisation mondiale du commerce

COTE D’IVOIRE NORMALISATION (CODINORM) : Organisation pour la mise en place des normes et de
leur suivi

DIRECTION DE LA POLITIQUE DE QUALITE & DE LA NORMALISATION (DPQN) : Direction du


Ministère de L’industrie et chargée de la politique qualité dans le secteur Industriel

DIRECTION DE LA REPRESSION DES FRAUDES ET DE LA COMMERCIALISATION (DRFC) :


Direction du Ministère du Commerce chargée de la répression et du contrôle sur les produits commercialisés

DIRECTION DES SEVICES VETERINAIRES ET DU CONTROLE AUX FRONTIERES (DSVCF) :


Direction du Ministère de la Production Animale et Halieutique chargée du contrôle qualité et des produits aux
frontières

DIRECTION DE LA PRODUCTION AGRICOLE ET DE LA SECURITE ALIMENTAIRE (DPASA) :


Direction du Ministère de l’Agriculture chargée de la production agricole et de la sécurité alimentaire

FOOD STANDARDS AUSTRALIA NEW ZEALAND (FSANZ) : Food Standards Australia New Zealand

U.S. DEPARTMENT OF AGRICULTURE (USDA) : U.S. Department of Agriculture

U.S. FOOD AND DRUG ADMINISTRATION (FDA) : U. S. Food and Drug Administration

FOOD SAFETY AUTHORITY OF IRELAND (FSAI) : Food Safety Authority of Ireland

AGENCE CANADIENNE D’INSPECTION DES ALIMENTS (ACIA) : Agence canadienne d’inspection des
aliments

COMMISSION EUROPÉENNE (CE) : Commission européenne, Autorité européenne de sécurité des


aliments (AESA)
ISO 14001(2015) CHECKLIST D'AUTO-ÉVALUATION
Ce checklist reprend les nouvelles exigences de l'ISO 14001:2015 Clause par clause. Dans chaque chapitre, il vous est
demandé si vous pensez répondre aux éléments clés des nouveaux critères. Vous avez le choix entre les réponses
suivantes :
Oui – Vous êtes en mesure de démontrer ce point. Vous devriez réaliser la transition lors de votre prochain audit.
Partiellement – Vous seriez en mesure de démontrer ce point avec quelques conseils ou de l'assistance. Nous vous
recommandons de réaliser la transition lors de votre prochain audit.
Pas encore – Vous avez encore du travail à faire, voire besoin d'une formation pour vous préparer à l'audit.
Vous trouverez les prochaines étapes à suivre à la fin de la checklist, lorsque vous connaîtrez mieux votre degré de
préparation à la transition.

CLAUSE 4 - CONTEXTE DE LA SOCIÉTÉ


Le contexte d'une société (parfois appelé l'environnement de l'entreprise) se réfère à l'ensemble des
conditions et facteurs internes et externes susceptibles d'avoir un effet sur l'approche d'une société
vis-à-vis de ses produits et/ou services. La conception et la mise en œuvre du SME de votre société
seront influencées par ce contexte.

AVEZ-VOUS DÉTERMINÉ Oui Partiellement Pas encore


Les conditions environnementales qui peuvent affecter
les objectifs de votre société ou être affectées par ses
aspects environnementaux ?
Les enjeux externes d'ordre culturel, social, politique,
juridique, financier, technologique, économique, etc. ?
Les enjeux internes tels que les produits et services, la
culture, le personnel, la taille et les connaissances de la
société ?
Les parties intéressées pertinentes pour le système de
management environnemental ?
Les besoins et attentes pertinents de ces parties
intéressées ?
Lesquels de ces besoins et attentes constituent pour
vous des obligations de conformité ?

AVEZ-VOUS DÉTERMINÉ LE DOMAINE D'APPLICATION DE Oui Partiellement Pas encore


VOTRE SME EN CE QUI CONCERNE :
Les enjeux relatifs à votre société, à son contexte et aux
besoins et attentes des parties intéressées ?
Les unités, les fonctions et les limites physiques de votre
société ?
Vos activités, produits et services ?

Votre autorité et votre aptitude à exercer un contrôle et


une influence ?
Les connaissances acquises en identifiant le contexte et
les besoins des parties intéressées lors de l'élaboration
et du maintien de votre SME ?
CLAUSE 5 - LEADERSHIP
L'accent est désormais porté sur le leadership plutôt que sur le simple management. Votre direction
générale doit désormais afficher une plus grande implication directe dans le SME de votre société, et
la suppression de la nécessité d'un représentant de la direction spécifique a notamment pour objectif
de garantir que la responsabilité du système de management de votre société ne repose pas sur un
seul individu, mais sur celui ou ceux qui dirige(nt) et contrôle(nt) votre société au plus haut niveau.

LA DIRECTION GÉNÉRALE Oui Partiellement Pas encore


assume-t-elle la responsabilité de l'efficacité du SME ?

a-t-elle établi la politique et les objectifs conformément à


l'orientation stratégique de la société ?
s'est-elle assurée que les processus du SME sont en
phase avec les objectifs de la société ?
a-t-elle mobilisé les ressources appropriées ?

dirige-t-elle et assiste-t-elle les personnes qui


contribuent à l'efficacité du système de management
environnemental ?
assiste-t-elle les rôles de direction pertinents afin de
démontrer leur leadership tel qu'il s'applique à leurs
domaines de responsabilité ?

LA POLITIQUE SME Oui Partiellement Pas encore


est-elle appropriée – prend-elle en considération les
connaissances découlant des exigences de la clause 4,
ainsi que les impacts des activités, produits et services
de la société ?
est-elle stratégique – fournit-elle un cadre pour la
définition des objectifs environnementaux ?
est-elle proactive – comprend-elle un engagement pour
la protection de l'environnement ?
garantit-elle le respect de vos obligations de conformité
et d'amélioration continue du SME ?

LES RESPONSABILITÉS ET AUTORITÉS DES POSTES Oui Partiellement Pas encore


PERTINENTS ONTELLES ÉTÉ DÉFINIES ET
COMMUNIQUÉES, NOTAMMENT POUR :
assurer la conformité à l'ISO 14001:2015 ?

communiquer les performances du SME à la direction


générale ?

CLAUSE 6 - PLANIFICATION
Si la planification a toujours fait partie intégrante de l'élaboration et du maintien d'un SME, l'ISO
14001:2015 met davantage l'accent sur la planification effectuée par votre société pour identifier de
manière proactive toutes les circonstances qui pourraient avoir des conséquences indésirables et
empêcher l'amélioration continue. Votre société doit désormais prendre en compte à la fois son
contexte et les parties concernées lors de la planification et de la mise en œuvre de son SME.
LE PROCESSUS DE PLANIFICATION Oui Partiellement Pas encore
tient-il compte des exigences de la clause 4 ?

répond-il aux risques et aux opportunités liées aux


aspects environnementaux et aux obligations de
conformité ?

LA DÉTERMINATION DES ASPECTS ENVIRONNEMENTAUX Oui Partiellement Pas encore


a-t-elle pris en considération une perspective de cycle
de vie ?

VOTRE SOCIÉTÉ A-T-ELLE Oui Partiellement Pas encore


communiqué les aspects environnementaux significatifs
à toute votre société ?
déterminé les obligations de conformité relatives à ses
aspects environnementaux et y a-t-elle accès ?
déterminé en quoi ces obligations de conformité
s'appliquent à elle ?
tenu compte de ces obligations lors de l'élaboration, de
la mise en œuvre, du maintien et de l'amélioration
continue de son SME ?
mis en place un plan approprié pour traiter les aspects
environnementaux significatifs, les obligations de
conformité ainsi que les risques et opportunités, en
tenant compte des options technologiques et de ses
exigences financières, opérationnelles et
commerciales ?

CLAUSE 7 - SUPPORT
La nouvelle norme ISO 14001:2015 fournit des exigences bien plus spécifiques en matière de
mobilisation des ressources nécessaires à l'élaboration et au maintien d'un SME efficace.

QUESTIONS Oui Partiellement Pas encore


Des ressources suffisantes et appropriées ont-elles été
mobilisées pour répondre aux besoins du système de
management environnemental en matière de ressources
humaines, de ressources naturelles, d'infrastructure, de
technologie et d'exigences financières ?
Ces ressources ont-elles été identifiées à l'étape de
planification ?
La direction générale a-t-elle mobilisé les ressources
nécessaires et vérifié qu'elles étaient appropriées ?
Les compétences des employés et des tiers travaillant
pour le compte de la société ont-elles été déterminées ?
Votre société s'est-elle assurée que les personnes qui
travaillent pour elle ont connaissance de sa politique, de
ses aspects et impacts environnementaux, de leur
contribution au SME et aux implications d'une non-
conformité à ces exigences ?
CLAUSE 8 - RÉALISATION DES ACTIVITÉS
Le type et le niveau de contrôles opérationnels dépendent de la nature des opérations, des risques et
opportunités, des aspects environnementaux significatifs ainsi que des obligations de conformité de
votre société. La norme vous autorise à choisir les méthodes de contrôle opérationnel utilisées et la
mesure dans laquelle vous les utilisez.

QUESTIONS Oui Partiellement Pas encore


Avez-vous mis en place des contrôles à chaque étape
du cycle de vie afin de garantir le respect de vos
exigences environnementales dans le processus de
conception et de développement de vos produits et
services ?
Des processus ont-ils été élaborés, mis en œuvre et
maintenus afin de vous préparer et de réagir aux
situations d'urgence potentielles identifiées durant les
étapes de planification ?

CLAUSE 9 - ÉVALUATION DES PERFORMANCES


La nouvelle version de l'ISO 14001 reconnaît l'importance du recueil et de l'analyse de données pour
la gestion environnementale, avec une exigence accrue en matière de mise en œuvre d'indicateurs.
L'évaluation des performances environnementales devient ainsi bien plus structurée. Il vous sera
demandé de mettre en place un système de surveillance et de mesure pertinent et fiable, avec
évaluation et analyse des résultats. Les performances environnementales sont définies comme les
performances liées au management des aspects environnementaux.

VOTRE SOCIETE A-T- ELLE DETERMINEE Oui Partiellement Pas encore


les paramètres à mesurer, la fréquence de mesure et la
méthode d'évaluation des résultats ?

LE PROCESSUS INCLUT- IL Oui Partiellement Pas encore


la détermination de la fréquence d'évaluation de la
conformité ?
l'évaluation de la conformité et la mise en œuvre
d'actions si besoin ?

QUESTIONS Oui Partiellement Pas encore


Une revue de direction couvrant toutes les exigences de
la nouvelle norme ISO 14001:2015 a-t-elle été réalisée
et enregistrée ?
CLAUSE 10 - AMÉLIORATION CONTINUE
La nouvelle version de l'ISO 14001 reconnaît l'importance du recueil et de l'analyse de données pour
la gestion environnementale, avec une exigence accrue en matière de mise en œuvre d'indicateurs.
L'évaluation des performances environnementales devient ainsi bien plus structurée. Il vous sera
demandé de mettre en place un système de surveillance et de mesure pertinent et fiable, avec
évaluation et analyse des résultats.
Les performances environnementales sont définies comme les performances liées au management
des aspects environnementaux.

QUESTIONS Oui Partiellement Pas encore


En cas de non-conformité, la société prend-elle des
mesures pour maîtriser et gérer correctement les
conséquences ?
Les actions correctives sont-elles appropriées compte
tenu de l'importance des effets des non-conformités
rencontrées, notamment de l'impact environnemental ?
Votre société assure-t-elle l'amélioration continue de la
pertinence, de l'adéquation et de l'efficacité du système
de management environnemental afin d'optimiser les
performances environnementales ?

ISO : INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION


(ORGANISATION INTERNATIONALE DE NORMALISATION)
Fin 2018, ISO comptait environ 22 467 normes actives dont :

§ NORMES ISO : 1 – 999 / LANGUES ET CARACTERES

 ISO 1 : Tolérance géométrique des produits - Température de référence


 ISO 5 : Photographie - Mesure de densité
 ISO 9 : Translittération des caractères cyrilliques en caractères latins (1995)
 ISO 31 : Grandeurs et Unités
 ISO 216 : Formats des papiers d'écriture (ISO/DIS 216)
 ISO 233 : Translittération des caractères arabes en caractères latins
 ISO 639 : Codes pour la représentation des noms de langue
° ISO 639-1 : Code alpha-2
° ISO 639-2 : Code alpha-3
° ISO 639-3 : Code alpha-3 pour traitement exhaustif des langues (ISO/DIS 639-3)
° ISO 639-4 : Guide d'implémentation et Principes généraux des codes de langue
(ISO/CD 639-4)
° ISO 639-5 : Code alpha-3 pour les familles de langues et groupes de langues
(ISO/CD 639-5)
 ISO /CEI 646 : Jeu ISO de caractères codés à 7 éléments pour l'échange
d'information
 ISO 690 : Références bibliographiques
 ISO 704 : Établit et harmonise les principes fondamentaux et les méthodes pour
préparer et compiler des Terminologies
 ISO 834 : Translittération des caractères grecs en caractères latins (1997)
§ NORMES ISO : 1000 – 8999 / CODES ET LANGAGES

 ISO 1000 : Unités SI et recommandations pour l'emploi de leurs multiples et de


certaines autres unités
 ISO 1101 : Dessins techngéométrique - Tolérancement de forme, orientation,
position et battement
 ISO 1539 : Langage de programmation Fortran
 ISO 1589 : Information et documentation — Gestion des documents d’activité —
Partie 1: Concepts et principes
 ISO /CEI 2022 : Structure de code de caractères et techniques d'extension
(ISO/CEI 2022)
 ISO 2108 : Numéro international normalisé du livre (ISBN)
 ISO 2692 : Dessins techniques – Tolérancement géométrique – Principes
maximum de matières
 ISO 2709 : Format pour l’échange d’information (ISO/DIS 2709)
 ISO 3040 : Dessins techniques – Cotation et tolérancement - Cônes
 ISO 3166 : Codes pour la représentation des noms de pays et de leurs
subdivisions
 ISO 3297 : Numéro ISSN
 ISO 3901 : Codes d’identification des enregistrements musicaux
 ISO 3950 : Art dentaire – Code de désignation des dents et des régions de la
cavité buccale
 ISO 4217 : Codes pour la représentation des monnaies et types de fonds
 ISO 4762 : Caractéristiques des vis à tête cylindrique à six pans creux, de filetage
à pas gros M1,6 à M64 inclus et de grade A ; masses approximatives de ces vis,
données à titre indicatif.
 ISO 5218 : Codes de représentation des sexes humains
 ISO 5458 : Spécification géométrique des produits – Tolérancement géométrique
 ISO 5459 : Dessins techniques – Tolérancement géométrique – Références et
systèmes de référence pour tolérances géométriques
 ISO 6166 : Numéros des instruments financiers (ISIN)
 ISO 6344 : Abrasifs appliqués – Granulométrie (taille des grains des abrasifs,
gamme de finesse des pierres à aiguiser)
 ISO 6507-1: Matériaux métalliques -- Essai de dureté Vickers -- Partie 1:
Méthode d'essai
 ISO 6708 : Composants de réseau de tuyauteries - Définition et sélection des DN
(diamètre nominal)
 ISO 6709 : Représentation normalisée des latitudes, longitudes et altitudes pour
la localisation des points géographiques
 ISO 7498 : Modèle réseau OSI en 7 couches
 ISO 7637 : Véhicules routiers — Perturbations électriques par conduction et par
couplage —
° ISO 7637-1 : Définitions et généralités
° ISO 7637-2 : Perturbations électriques transitoires par conduction uniquement
le long des lignes d'alimentation
° ISO 7637-3 : Transmission des perturbations électriques par couplage capacitif
ou inductif le long des lignes autres que les lignes d'alimentation
 ISO 7775 : Titres financiers - types de message3
 ISO 8601 : Représentation des dates et heure
 ISO 8613 : Architecture de document ouverte (Open Document Architecture,
ODA) (ISO/CEI 8613, ou série UIT-T T.410: T.411 à T.424)
 ISO/CEI 8859 : Codage des alphabets qui incluent ASCII
 ISO 8676 : Vis à tête hexagonale à filetage métrique à pas fin entièrement filetées
-- Grades A et B

§ NORMES ISO : 9000 – 9099 / QUALITE Article détaillé : Série des normes ISO 9000

 ISO 9000 : Systèmes de management de la qualité - principes essentiels et


vocabulaire
 ISO 9001 : Systèmes de management de la qualité - exigences
 ISO 9004 : Systèmes de management de la qualité - lignes directrices pour
l'amélioration des performances
Nota : les normes ISO 9002 et ISO 9003 ont été annulées lors de la publication de la
version 2000 de la norme ISO 9001.

§ NORMES ISO : 9100 – 9999 / Exigences logiciels, codage, langage (suite)

 ISO 9004 : Systèmes de management de la qualité - lignes directrices pour


l'amélioration des performances
 ISO 9241 : Ergonomie des logiciels, conception centrée sur l'opérateur humain
 ISO 9362 : Code d'identification des banques
 ISO 9660 : Système de fichiers pour CD-ROM
 ISO 9646 : Cadre général et méthodologie des tests de conformité
 ISO 9899 : Langage de programmation C
 ISO 9984 : Conversion des caractères géorgiens en caractères latins

§ NORMES ISO : 10000 – 13999 / Exigences logiciels, codage, langage (suite)

 ISO 10006 : Management de la qualité appliqué aux projets.


 ISO 10007 : Gestion de la configuration
 ISO 10014 : Management de la qualité - Lignes directrices pour réaliser les
avantages financiers et économiques
 ISO 10279 : Langage de programmation BASIC
 ISO 10303 : Norme pour l'échange de modèles de données de produits STEP
 ISO 10383 : Codes de bourses et marchés réglementés -- Codes d'identification
des marchés (Market Identification Code ou MIC)
 ISO 10487 : Connecteurs autoradio
 ISO 10589 : Communication entre équipements réseau (IS-IS)
 ISO 10605 : Véhicules routiers — Méthodes d'essai des perturbations électriques
provenant de décharges électrostatiques
 ISO/CEI 10646 : Jeu universel de caractères
 ISO 10957 : Numéro international normalisé de la musique (ISMN)
 ISO 11137 : Stérilisation des produits de santé
 ISO 11179 : Représentation des métadonnées des organisations dans un registre
de métadonnées
 ISO 11452 : Véhicules routiers — Méthodes d'essai d'un équipement soumis à
des perturbations électriques par rayonnement d'énergie électromagnétique en
bande étroite —
° ISO 11452-1 : Principes généraux et terminologie
° ISO 11452-2 : Chambre anéchoïque
° ISO 11452-3 : Cellule à mode électromagnétique transverse (TEM)
° ISO 11452-4 : Méthodes d’excitation des faisceaux
° ISO 11452-5 : Ligne TEM à plaques
° ISO 11452-7 : Injection directe de puissance aux fréquences radioélectriques
(RF)
° ISO 11452-8 : Méthodes d'immunité aux champs magnétiques
° ISO 11452-9 : Émetteurs portables
° ISO 11452-10 : Immunité aux perturbations conduites dans la bande des
audiofréquences étendues
° ISO 11452-11 : Chambre réverbérante
 ISO 11521 : Types de message inter-dépositaires3
 ISO 11898 : Gestionnaire de réseau de communication (CAN)
 ISO 13406 : Écrans LCD
 ISO 13485 : Dispositifs médicaux - Systèmes de management de la qualité -
Exigences à des fins réglementaires
 ISO 13616 : Numéro de compte bancaire international (IBAN)

§ NORMES ISO : 14000 – 14399 / Environnement : Article détaillé : Série des normes ISO 14000

 ISO 14001 : Systèmes de management environnemental - Exigences et lignes


directrices pour son utilisation (NF EN ISO 14001)
 Sur l'analyse du cycle de vie :
 ISO 14040 : Principes et cadre de la série ISO 14040
 ISO 14041 : Définition de l'objectif, du champ d'étude et analyse de l'inventaire
 ISO 14042 : Évaluation de l'impact du cycle de vie
 ISO 14043 : Interprétation du cycle de vie
 ISO 14048 : Formats de documentation de données
 ISO 14049 : Rapports techniques sur des exemples d'analyse des inventaires
selon ISO 14041

§ NORMES ISO : 14400 – 15999

 ISO 14443 : Radio-identification pour une carte de «proximité» (10 cm)


 ISO 14641 : Archivage électronique
° ISO 14641-1 : Archivage électronique - Partie 1: Spécifications relatives à la
conception et au fonctionnement d’un système d’informations pour la
conservation d’informations électroniques.
 ISO 14644 : Salles propres et environnements maîtrisés apparentés
 ISO 14971 : Dispositifs médicaux - Application de la gestion des risques aux
dispositifs médicaux
 ISO 14882 : Langage de programmation C++
 ISO 15022 : Titres financiers, schéma de messages (dictionnaire de champ de
données) - Banque, titres, produits et services financiers3. Remplace ISO 7775 et
ISO 11521.
 ISO 15184 : Peintures et vernis -- détermination de la dureté
 ISO 15189 : Qualité et compétence des laboratoires de biologie médicale
 ISO 15288 : Systems and software engineering - System life cycle processes
 ISO/CEI 15408 (Critères communs) : Technologies de l'information --
Techniques de sécurité -- Critères d'évaluation pour la sécurité TI
 ISO 15444 : Norme de compression d’images JPEG 2000
 ISO 15489 : Record management, sur la gestion des enregistrements et les
métadonnées
 ISO 15504 : Technologies de l'information - Évaluation des procédés
 ISO 15693 : Radio-identification pour une carte de « voisinage » (1 m)
 ISO 15706 : Codes des œuvres audiovisuelles (ISAN)
 ISO 15378 : Matériaux d’emballages primaires pour médicaments
 ISO 15924 : Codes des écritures et alphabets

§ NORMES ISO : 16000 – 16999

 ISO/TS 16949 : Systèmes de management de la qualité -- Exigences particulières


pour l'application de l'ISO 9001:2008 pour la production de série et de pièces de
rechange dans l'industrie automobile

§ NORMES ISO : 17000 – 17099

 ISO/CEI 17000 : Évaluation de la conformité -- Vocabulaire et principes


généraux
 ISO/CEI 17020 : Évaluation de la conformité -- Exigences pour le fonctionnement
de différents types d'organismes procédant à l'inspection
 ISO/CEI 17021 : Évaluation de la conformité -- Exigences pour les organismes
procédant à l'audit et à la certification des systèmes de management
 ISO/CEI TS 17022 : Évaluation de la conformité -- Exigences et
recommandations pour le contenu d'un rapport d'audit tierce partie de systèmes
de management
 ISO/CEI 17024 : Évaluation de la conformité -- Exigences générales pour les
organismes de certification procédant à la certification de personnes
 ISO/CEI 17025 : Exigences générales concernant la compétence des laboratoires
d'étalonnages et d'essais
 ISO 17458 : Véhicules routiers -- Système de communications FlexRay
 ISO/CEI 18788 : Système de management des opérations de sécurité privée
§ NORMES ISO : 19100 – 19199 / Informations Géographiques

• ISO 191xx : Information géographique


° ISO 19101 : Information géographique - Modèle de référence
° ISO 19105 : Information géographique - Conformité et essais
° ISO 19107 : Information géographique - Schéma spatial
° ISO 19108 : Information géographique - Schéma temporel
° ISO 19109 : Information géographique - Règles de schéma d'application
° ISO 19110 : Information géographique - Méthodologie de catalogage des entités
° ISO 19111 : Information géographique - Système de référence spatiale par
coordonnées
° ISO 19112 : Information géographique - Système de références spatiales par
identificateurs géographiques
° ISO 19113 : Information géographique - Principes qualité
° ISO 19115 : Information géographique - Métadonnées
° ISO 19119 : Information géographique - Services
° ISO 19123 : Information géographique - Schéma de la géométrie et des
fonctions de couverture
° ISO 19128 : Information géographique - Interface de carte du serveur web
° ISO 19136 Geographic Information - Geography Markup Language
(Correspond à l'OGC GML 3.2.1, publiée en 2007)
° ISO 19139 : Information géographique - Métadonnées (norme en version PDTS
: version projet en préparation de la spécification technique)

§ NORMES ISO : 19200 – 20999

 ISO 19439 : Cadre de modélisation d'entreprise


 ISO 19440 : Constructions pour la modélisation d'entreprise
 ISO/CEI 19501 : Unified Modeling Language (UML)
 ISO/CEI 19502 : Meta-Object Facility (MOF)
 ISO/CEI 19503 : XML Metadata Interchange
 ISO/CEI 19510 : Modèle de procédés d'affaires et notation de l'OMG (BPMN)
 ISO/CEI 19770 : Technologies de l'information - Gestion des actifs logiciels
 ISO/CEI 19794 : Biométrie
 ISO/CEI 20000 : Gestion des services informatiques
 ISO 20022 : Schéma universel des messages de l'industrie financière4. Remplace
l'ISO 15022.
 ISO 20400:2017 Achats responsables — Lignes directrices
 ISO 20700:2017 Lignes directrices relatives aux services de conseil en
management
 ISO/TS 16949 : Systèmes de management de la qualité -- Exigences particulières
pour l'application de l'ISO 9001:2008 pour la production de série et de pièces de
rechange dans l'industrie automobile
§ NORMES ISO : 21000 – 21999

 ISO 21001 : Organismes de formation, Systèmes de management pour les


organismes de formation, Exigences et recommandations pour leur application
 ISO/CD 21384-1 : Aéronefs sans pilotes -- Partie 1 : Spécifications générales
 ISO 21401 Tourisme et services connexes - Système de management de la
durabilité pour les établissements d’hébergement - Exigences
 ISO 21500 : Management de projet
 ISO/TR 21946 : Information et documentation — Evaluation dans le cadre de la
gestion des documents d'activité
 ISO 19439 : Cadre de modélisation d'entreprise

§ NORMES ISO : 22000 – 22999

 ISO 22000 : Systèmes de management de la sécurité des denrées alimentaires --


Exigences pour tout organisme appartenant à la chaîne alimentaire
 ISO 22002 : Traçabilité de la chaîne alimentaire -- Principes généraux et
exigences fondamentales s'appliquant à la conception du système et à sa mise en
œuvre (projet en cours)
 ISO 22004 : Systèmes de management de la sécurité des denrées alimentaires --
Recommandations pour l'application de l'ISO 22000:2005
 ISO 22005 : Traçabilité de la chaîne alimentaire -- Principes généraux et
exigences fondamentales s'appliquant à la conception du système et à sa mise en
œuvre
 ISO 22301: Sécurité sociétale -- Systèmes de management de la continuité
d'activité -- Exigences
 ISO 19439 : Cadre de modélisation d'entreprise

§ NORMES ISO : 23000 – 23999

 ISO 23081: Information et documentation — Processus de gestion des documents


d'activité — Métadonnées pour les documents d'activité
§ NORMES ISO : 26000 – 26999

 ISO 26000 : Responsabilité sociétale des organisations


 ISO 26262 : Véhicules routiers - Sécurité fonctionnelle

§ NORMES ISO : 27000 – 27999 / Sécurité de l’information

 ISO 27000 : Série de normes dédiées à la sécurité de l'information


° ISO/CEI 27000 : Systèmes de management de la sécurité de l'information —
Vue d'ensemble et vocabulaire (2018)
° ISO/CEI 27001 : Système de Gestion de la Sécurité de l'Information (ISMS) —
Exigences
° ISO/CEI 27002 : Code de bonnes pratiques pour la gestion de la sécurité de
l'information (anciennement ISO/CEI 17799)
° ISO/CEI 27003 : Système de Gestion de la Sécurité de l'Information (ISMS) —
Guide d'implémentation
° ISO/CEI 27004 : Mesure de la sécurité de l'information
° ISO/CEI 27005 : Gestion du risque en sécurité de l'information
° ISO/CEI 27006 : Exigences pour les organismes réalisant l'audit et la
certification de Systèmes de Gestion de la Sécurité de l'Information (ISMS)
° ISO/CEI 27007 : Guide pour l'audit de Systèmes de Gestion de la Sécurité de
l'Information (ISMS), en préparation
° ISO/CEI 27008 : Lignes directrices de vérification en matière de mesures de
sécurité, en préparation
° ISO/CEI 27011 : Guide pour l'implémentation de ISO/CEI 27002 dans
l'industrie des télécommunications (publié le 15 décembre 2008)
° ISO/CEI 27013 : Guide sur la mise en œuvre intégrée de l’ISO/CEI 27001 et de
l’ISO/CEI 20000-1
° ISO/CEI 27017 : Code de pratique pour les contrôles de sécurité de
l'information fondés sur l'ISO/CEI 27002 pour les services du nuage (autre nom
UIT-T X.1631, révision courante 2015)5
° ISO/CEI 27018 : Code de bonnes pratiques pour la protection des informations
personnelles identifiables (PII) dans l'informatique en nuage public agissant
comme processeur de PII
° ISO/CEI 27031 : Code de bonnes pratiques en matière de Technologies de
l’information – Techniques de sécurité – Lignes directrices pour mise en état des
technologies de la communication et de l’information pour continuité des affaires
(publié le 1er décembre 2012)
° ISO/IEC 27032 : Technologies de l'information - Techniques de sécurité -
Lignes directrices pour la cybersécurité
° ISO/CEI 27034 : Sécurité des applications
° ISO/CEI 27035 : Gestion des incidents
° ISO/CEI 27036 : Sécurité d'information pour la relation avec le fournisseur
° ISO/CEI 27037 : Lignes directrices pour l'identification, la collecte, l'acquisition
et la préservation de preuves numériques (publié le 15 octobre 2012)
° ISO/CEI 27038 : Spécifications pour la rédaction numérique
° ISO/CEI 27039 : Sélection, déploiement et opérations des systèmes de détection
d'intrusion (publié le 11 février 2015)
° ISO/CEI 27799 : Informatique de santé - Gestion de la sécurité de l'information
relative à la santé en utilisant l'ISO/CEI 27002

§ NORMES ISO : 28000 – 28999

 ISO 28001 Systèmes de management de la sûreté pour la chaîne


d'approvisionnement - Meilleures pratiques pour la mise en application de la
sûreté de la chaîne d'approvisionnement - Exigence et guidage
§ NORMES ISO : 29000 – 29999

 ISO/CEI 29100 : Technologies de l'information -- Techniques de sécurité -- Cadre


privé. Non traduite en français, définit les termes et les principes de gestion des
données à caractère personnel.
 ISO/CEI 29500 : Technologies de l'information -- Description des documents et
langages de traitement -- Formats de fichier "Office Open XML"

§ NORMES ISO : 30000 – 39999

 ISO 30300 Information et documentation — Systèmes de gestion des documents


d’activité — Principes essentiels et vocabulaire
 ISO 30301 Information et documentation — Systèmes de gestion des documents
d’activité — Exigences
 ISO 30301 Information et documentation — Systèmes de gestion des documents
d’activité — Lignes directrices pour la mise en œuvre
 ISO/CEI 30170 Technologie de l'information - Langage de programmation Ruby
 ISO 30414:2018 Gestion des ressources humaines - Lignes directrices pour les
rapports sur le capital humain interne et externe
 ISO 31000 Management du risque
 ISO/CEI 31010 Gestion des risques — Techniques d'évaluation des risques
 ISO/CEI 33001 Technologies de l'information -- Évaluation du processus --
Concepts et terminologie
 ISO/CEI 38500 Technologies de l'information -- Gouvernance des technologies de
l'information pour l'entreprise

§ NORMES ISO : 40000 – 49999

 ISO 41011 Facility management - Vocabulaire


 ISO 44001 Systèmes de management collaboratif d'une relation d'affaire -
Exigences et cadre de travail
 ISO 45001 Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail -
Exigences et lignes directrices pour leur utilisation
 ISO 46001:2019 Systèmes de gestion de l'efficacité de l'eau - Exigences avec des
directives d'utilisation
§ NORMES ISO : 50000 – 59999

 ISO 50001 Management de l'énergie


 ISO 56003:2019 Management de l'innovation — Outils et méthodes pour les
partenariats en innovation — Lignes directrices

§ NORMES ISO : 69000 – 69999

 ISO/IEC/IEEE 60559 Information technology - Microprocessor Systems -


Floating-Point arithmetic
§ NORMES ISO : 80000 – 89999

 ISO/IEC 80601 Appareils électromédicaux

§ NOTES ET REFERENCES

1. L'ISO en chiffres
2. ISO 3950: 2009 Art dentaire -- Code de désignation des dents et des régions de la cavité
buccale
3. ISO 15022
4. ISO20022
5. ISO/IEC 27017 cloud Security

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