UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR

ECOLE SUPERIEURE POLYTECHNIQUE

***************************************************

Département Génie Chimique et Biologie Appliquée

Diplôme de Licence Professionnelle
Option : Hygiène Qualité Sécurité Environnement

Mémoire de fin d’études

THEME : MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE

DANS LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES DU
CENTRE HOSPITALIER NATIONAL DE PIKINE

Présenté et soutenu par :

Ndèye Mariéme DIOP

Encadrant : Madame Fatou THIAM

ANNEE ACADEMIQUE
2017-2018
 DEDICACES
Au nom d’ALLAH le très miséricordieux le tout miséricordieux ;

A ma très chère mère Fatou DIOP une femme battante courageuse et admirable, une

femme exemplaire qui est restée debout quelques soit les difficultés rencontrées ;

A la mémoire de mes grands-parents, de ma tante Soda DIOP et de mon bien aimé

oncle Papa Ibrahima SECK, que vos âmes reposent en paix ;

A mes chers oncles Papa Aya DIOP et Moussa DIOP ;

A mon petit frère Pape Amadou Kane DIOP ;

A mes tantes Boly Diop et Bougouma Diop

A mon professeur et conseiller, Monsieur Allé DIOUM de la Faculté des Sciences et

Techniques de l’université Cheikh Anta DIOP de Dakar ;

A monsieur Simina DRAME, maître assistant à la faculté des Sciences et Techniques

de l’université Cheikh Anta DIOP de Dakar ;

A l’ensemble du personnel du Service des Ressources Humaines du CHN de Pikine ;

A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de ce document ;

Je vous dédie ce travail.

35
 REMERCIEMENTS

Je remercie ALLAH le tout puissant de m’avoir donné la force et la patience d’accomplir ce

travail.

La rédaction de ce mémoire n’aurait pas été possible sans l’intervention d’un grand nombre
de personnes, je saisis cette occasion pour adresser mes chaleureux remerciement à :

 Mes parents pour leur éducation ; leur soutien moral et financier ;

 A Monsieur Mouhamed Abdallah GUEYE Directeur du Centre Hospitalier National
de Pikine pour m’avoir accepté dans sa structure et mis à ma disposition toutes les
ressources nécessaires au bon déroulement de ce stage pratique.
 A Monsieur Ousseynou SAMB Responsable Qualité du CHN de Pikine, mon
encadrant externe pour sa collaboration, ses précieux conseils ; sa formation ; sa
patience ; son soutien et aussi pour la confiance qu’il m’a témoignée.
 A Madame SAKHANOKHO Seynabou COULIBALY chef du Service des
Ressources Humaines du CHNP pour sa disponibilité, sa collaboration et son
ouverture ;
 A tout le personnel du CHN de Pikine ;
 A mon encadrant interne Madame Fatou THIAM, pour sa contribution, son orientation
et sa pédagogie ;
 A notre professeur responsable ainsi que tous les professeurs du département qui ont
contribué à notre formation ;
 A ma tante Maréme DIAKHATE pour ses conseils et son soutien ;
 A tous mes camarades de promotion avec qui j’ai passé de bons moments ;
 A tous les membres de ma famille ; 
 A toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation de ce document.
35
SOMMAIRE

DEDICACES………………………………………………………………………………...01

REMERCIEMENTS………………………………………………………………………....02
LISTE TABLEAUX………………………………………………………………………...05
LISTE DES FIGURES………………………………………………………………………06
SIGLES, ACRONYMES, DEFINITIONS ET TERMINOLOGIE……………………….....07
INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………….08
CONTEXTE……………………………………………………………………………09
PROBLEMATIQUE ……………………………………………………………….....09
OBJECTIF DE L’ETUDE……………………………………………………………..09
INTERET DE L’ETUDE ……………………………………………………………..10
DEMARCHE METHODOLOGIQUE………………………………………………....10
PLAN DE MEMOIRE ………………………………………………………………...10
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE……………………………………………………..11
1. PLANIFICATION DE LA MISE EN ŒUVRE…………………………………...12
2. DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE QUALITE………………………………12
3. MESURE, ANALYSE, EVALUATION…………………………………………. 13
4. AMELIORATION DU SMQ…………………………………………………........13
CHAPITRE 2 : CADRE ORGANISATIONNEL ………………………………………. ….1
4
I. PRESENTATION DU CHNP………………………………………………………...15

II. ORGANISATION ET ORGANIGRAMME………………………………………….16

III. PRESENTATION DU SERVICE DES RESSOURCES

HUMAINES………………….17

1. Mission……………………………………………………………………………...17
2.
Objectifs……………………………………………………………………………..17
3.
Activités……………………………………………………………………………..17
35
IV. REPARTITION DU
PERSONNEL……………………………………………………....18
CHAPITRE 3: CADRE PRATIQUE………………………………………………………....19
I. DEMARCHE METHODOLOGIQUE……………………………………………………
20

II. REALISATION DU DIAGNOSTIC QUALITE...........................................................20

1. Rappel de l’objectif....................................................................................................20

2. Les étapes du diagnostic qualité.................................................................................20

3. Analyse SWOT..........................................................................................................21

III. RESULTATS DU DIAGNOSTIC.................................................................................22

IV. EXPLOITATION DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC..........................................25

1. Hiérarchisation des points à améliorer.......................................................................25

2. Plan d’action...............................................................................................................27

V. PROCESSUS D’AMELIORATION.............................................................................29

1. Identification des processus.......................................................................................29

2. Cartographie macroscopique des processus...............................................................30

3. Risques et mesures préventives associés aux processus............................................31

4. Les indicateurs de surveillance..................................................................................32

5. Suivi et évaluation des processus d’amélioration......................................................33

CONCLUSION……………………………………………………………………………….34
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………………..35
ANNEXES……………………………………………………………………………………36
35
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Répartition du personnel…………………………………………………………
18

Tableau 2 : Présentation des résultats du diagnostic…………………………………………

22

Tableau 3 : Présentation des résultats du diagnostic…………………………………………

24

Tableau 4 : Hiérarchisation des problèmes liés au milieu……………………………………

26

Tableau 5 : Hiérarchisation des problèmes liés à la méthode………………………………..27

Tableau 6 : Plan d’action………………………………………………………………….....28

Tableau 7 : Identification des processus……………………………………………………..29

Tableau 8 : Activité des processus…………………………………………………………..29

Tableau 9 : Tableau d’identification des risques et mesures préventives……………………31

Tableau 10 : Indicateurs de performance…………………………………………………....32

Tableau 11 : Tableau suivi et évaluation des

processus……………………………………...33
35
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Situation géographique du CHN de Pikine……………………………………….15

Figure 2 : Répartition du personnel………………………………………………………….16

Figure 3 : Répartition du personnel………………………………………………………….18

Figure 4 : Cartographie macroscopique des processus……………………………………....30

35
SIGLES, ACRONYMES,  DEFINITIONS ET TERMINOLOGIE

CHNP : Centre Hospitalier National de Pikine

SRH : Service des Ressources Humaine

GRH : Gestion des Ressources Humaines

RH : Ressources humaines

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières

5 M : La méthode 5M, autrement appelée diagramme de cause à effet ou diagramme

d'Ishikawa, est une méthode grâce à laquelle on représente de façon claire les causes
produisant un effet en les classant en 5 familles : milieu ; méthode ; matière main d’œuvre et
matériel

SMQ : Système de management qualité

Brainstorming : Un brainstorming ou remue-méninges est une technique formalisée de

résolution créative et collective de problème.

Processus : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments

d’entrée en élément de sortie [2]

Vacataire : Au CHNP Le terme vacataire désigne un agent employé de manière continue et

rémunéré sur la base de vacations, c'est-à-dire généralement à l'heure, à la demi-journée ou à
la journée
35
 NTRODUCTION GENERALE

Ces dernières décennies, de profondes mutations et de grandes avancées technologiques ont

marqué le monde dans tous les secteurs.
Avec la mondialisation, aujourd’hui plus qu’hier la concurrence se fait plus vive, le client se
montre de plus en plus exigeant ce qui contraint l’Homme à intégrer la démarche qualité lors
de la conception de produits ou prestation de services.
Pour sa part, la démarche qualité est la mise en œuvre de tous les moyens humains, matériels
et financiers dont dispose l’organisme pour fournir des prestations répondant aux besoins et
attentes des clients. Ainsi la publication et la révision de normes ou référentiels internationaux
ont permis la conformité de plusieurs secteurs notamment celui de la santé. En réalité, la
qualité n’est pas une préoccupation nouvelle pour les professionnels de la santé. Elle a fait
l’objet de plusieurs définitions, dont la plus commune est celle de l'Organisation Mondiale de
la Santé : “Délivrer à chaque patient l’assortiment d’actes diagnostiques et thérapeutiques
qui lui assurera le meilleur résultat en terme de santé, conformément à l’état actuel de la
science médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et
pour sa plus grande satisfaction en terme de procédures, de résultats et de contacts humains
à l’intérieur du système de soins» [1]. À ce titre, disposer d’un personnel qualifié motivé et
compétent en quantité suffisante parait indispensable. Cette définition de la qualité est à
rapprocher de celle couramment utilisée, celle de l’ISO (International Organisation for
Standardization), organisme international chargé de la standardisation du vocabulaire et des
méthodes relatives à la qualité. Selon l’ISO 9001 version 2015 la qualité est : “L’aptitude
d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences” [2]. Il faut noter
35
que le secteur de la santé occupe une place prépondérante sur l’échiquier économique et
social d’une nation, cette étude, portant sur la gestion des Ressources Humaines a été menée
au Centre Hospitalier National de Pikine (CHNP). Elle est motivée par le besoin de renforcer
la disponibilité opérationnelle du personnel hospitalier pour une meilleure satisfaction des
usagers.
La norme ISO 9001 version 2015 qui sera ici notre référence promeut l’adoption d’une
approche par processus pour la mise en place d’un système de management de la qualité. Elle
permet à l’organisme de maitriser son fonctionnement pour l’atteinte de ses objectifs.

CONTEXTE DE L’ETUDE

Il y a dix ans, une faible fréquentation des structures sanitaires par les populations, plus
particulièrement les hôpitaux publics, fut à l’origine de la mise en place de la réforme
hospitalière [3]. Cette situation fut engendrée par l’attitude d’un personnel fortement
démotivé et l’état de délabrement des équipements et infrastructures. C’est dans cette
ambiance que le CHNP a vu le jour et avec comme mission principale garantir des prestations
de soins de qualité aux populations à moindre coût. Aujourd’hui ces mêmes difficultés ont
refait surface et le CHNP ne fait pas exception, parmi ces difficultés on peut citer :

 une prédominance de personnel non qualifié sur le personnel qualifié ;

 la lenteur de la régularisation des vacataires ;
 un manque de professionnalisme chez certains.

L’adoption d’une démarche qualité permet à tout organisme d’améliorer son organisation
pour aboutir à de meilleures performances. Cette amélioration inclut un dispositif de gestion
des risques qui favorisera la pérennité de l’entreprise.

PROBLEMATIQUE

La confiance que les populations peuvent accorder à un établissement de santé repose sur
l’assurance de la qualité de ses prestations. La performance attendue dépend en grande partie
de la disponibilité d’un personnel compétent et suffisant. La gestion de ce dernier qui
incombe au Service des Ressources Humaines nécessite la mise à disposition d’un cadre de
35
travail favorable et convivial. A ses débuts la qualité de l’accueil et de l’écoute des clients en
vue de leur satisfaction permirent au CHNP de fidéliser ces derniers, maintenant cet aspect
chaleureux du personnel tant à disparaitre aux yeux des usagers. Soucieux de toujours mener à
bien cette mission, le service des ressources humaines est conscient que disposer d’un
personnel compétent suffisant et motivé est indispensable.
Ainsi, la question qui se pose est comment intégrer les principes du management qualité dans
la gestion des ressources humaines pour satisfaire toutes les parties intéressées du CHNP ?

OBJECTIF DE L’ETUDE

L’objectif de cette étude est d’accompagner le service RH à améliorer la qualité de ses

prestations afin qu’il puisse répondre aux attentes de plus en plus diversifiées de ses parties
intéressées et ainsi optimiser ses performances.

INTERET DE L’ETUDE

Cette étude revêt un certain nombre d’intérêts parmi lesquels nous pouvons retenir :

 Pour le Centre Hospitalier National de Pikine : La démarche qualité au sein des

ressources humaines diminue les risques d’erreurs, permet de piloter ses actions avec
davantage d’exactitude et ainsi de mieux anticiper sur l’avenir. Le salarié se retrouve
alors dans le rôle du client, il s’agit de répondre à ses besoins, lui permettre de
planifier sa carrière, manager ses compétences et suivre son implication
professionnelle.
 Pour les autres structures : Elle servira aux responsables qui visent l’efficacité et
l’efficience de modèle pour améliorer l’organisation et la gestion de leurs services en
impliquant le personnel dans la réflexion ;
 Pour nous-mêmes : Elle nous permettra de mettre en pratique nos connaissances
théoriques acquises jusque-là dans le cadre de notre formation.

PLAN DE MEMOIRE
35
Dans cette étude trois chapitres seront traités : le chapitre un portant sur le cadre théorique ; le
chapitre deux ayant trait au cadre organisationnel et le chapitre trois portant sur le cadre
pratique.

Chapitre 1
CADRE THEORIQUE
35
La démarche qualité est une dynamique de progression d’amélioration qui a pour objectif la
satisfaction client. Elle porte non seulement sur le cœur de métier mais aussi sur la culture et
les valeurs de l’organisme, son management et son organisation, sa stratégie et son
positionnement sur le territoire, ses ressources humaines et financières à revoir [4]. Elle revêt
une importance capitale pour les entreprises : reconnaissance internationale ; conformité aux
exigences légales et réglementaire ; démarcation par rapport aux concurrents ; rentabilité de
l’entreprise. Elle s’appuie sur la culture d’amélioration continue et le concept d’approche
processus.
La norme ISO 9001 est un référentiel que beaucoup d’entreprises choisissent pour mettre en
place un système de management qualité. Elle invite les entreprises à maîtriser leur Capital
Humain au travers de la gestion des compétences des collaborateurs et encourage l’adoption
d’une approche processus lors de la mise en œuvre du système de management qualité. En
effet un résultat escompté est atteint de façon plus efficace et efficiente lorsque les activités
sont gérées comme des processus.

Pour mettre en place la démarche qualité dans la gestion des ressources humaines les 4 étapes
suivantes peuvent être respectées [5] :

1. Planification de la mise en œuvre

Elle consiste à :

35
  Faire un diagnostic qualité ou l’état des lieux qui est un examen méthodique de tout
ou une partie de l’entreprise et permet de déterminer ses points forts et faibles dans
le domaine de la qualité.
 Faire preuve de Leadership
 Mettre en place une politique qualité c’est-à-dire définir les orientations et
intentions de l’organisme relatives à la qualité
 Fixer des objectifs qualité

2. Déploiement de la démarche qualité

Il consiste essentiellement à :
 Déterminer les processus clés de l’entreprise
 Mettre en place la documentation ou manuel de procédure
 Former, sensibiliser et communiquer

3. Mesure, analyse, évaluation

Il s’agit de mettre en place des indicateurs de performance qui permettent de mesurer
l’atteinte des objectifs, faire des audits internes et une revue de direction.

4. Amélioration du SMQ
Elle consiste essentiellement à
 Traiter les non-conformités en mettant en place des actions correctives
 Promouvoir l’amélioration continue
 Se préparer à la certification [5]. 35
 Chapitre 2
CADRE
ORGANISATIONNEL
35
I. PRESENTATION DU CHNP

Inauguré le 26 décembre 2006 par l’ancien Président de la République Maître Abdoulaye

WADE, l’hôpital de Pikine est le fruit de la coopération entre le royaume d’Espagne et la
République du Sénégal. Il a été érigé en Établissement Public de Santé Hospitalier (E.P.S.H.)
de niveau III par décret n° 2007-317 du 1 er mars 2007 environ dix mois après le démarrage
officiel des activités qui remonte au 02 mai 2006 par les services de consultations et d’aide
aux diagnostics (radiologie et laboratoire). Le Centre Hospitalier National de Pikine est
construit dans l’enceinte de l’ex Camp Militaire de Thiaroye. Il se situe dans la commune
d’arrondissement de Pikine Guinaw-Rail Nord, à 15 km de la ville de Dakar et à quelques
encablures de l’autoroute à péage. L’implantation de l’hôpital dans la banlieue dakaroise fait
qu’il est au cœur des populations lourdement affectées par la précarité, les maladies
endémiques et les inondations. Cette situation est à l’origine des multiples pathologies
présentes dans cette zone [6].
35
 Figure 1 : Situation géographique du CHN de Pikine [6]

II. ORGANISATION ET ORGANIGRAMME

L’organisation du CHNP, les missions de soins, d’enseignement et de recherche sont définies
par la réforme hospitalière à travers deux lois la loi 98-08 du 02 Mars 1998 et la loi 98-12 du
02 Mars 1998 relative à la création, l’organisation et au fonctionnement des Établissements
Publics de Santé. Les membres du Conseil d’Administration ont été aussi nommés par décret
n° 2008-410 du 22 Avril 2008 et installés le 23 octobre 2008.
35
 Figure 2 : Organigramme du CHNP [6]

III. PRESENTATION DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES

Le service des Resssources Humaines est placé sous la tutelle hierarchique du directeur de
l’hôpital. Dirigé par une spécialiste en GRH, le service se situe au rez-de-chaussée du bloc
administratif et comprend trois bureaux. Comme personnel on y retrouve deux assistants
spécialisés en GRH ; un agent de service et une médiatrice pédagogique qui est responsable
de la division formation. Notons que le service ne comprend qu’une seule division
actuellement : la division formation. Bien qu’étant mentionné dans les objectifs et projets du
35
service depuis bien longtemps la division Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
(GPEC) n’est toujours pas mise en place.

1. MISSION

La mission du service des ressources humaines est de disposer de ressources humaines

compétentes et suffisantes à temps.

2. OBJECTIFS

Le service se consacre essentiellement à la mobilisation et au développement des ressources

humaines par :

- L’administration du personnel
- La gestion prévisionnelle des emplois et des competences
- La formation continue du personnel.

3. LES ACTIVITES

Les principales activités du service peuvent etre résumé comme suit :

- Sélectionner et organiser des tests de recrutement
- Réaliser les formalités de recrutement
- Gérer les absences et congés
- Gérer les décisions administratives
- Gérer la paie des contractuels
- Gérer les Missions
- Evaluer le Personnel
- Former le Personnel

IV. REPARTITION DU PERSONNEL

Le CHNP dispose d’un effectif de quatre cent soixante et un agents relativement jeune avec
une forte représentativité des femmes au 1er octobre 2018 répartis selon les statuts suivants :

Tableau 1 : Répartion du personnel

Statut Total Pourcentage

Personnel Contractuel de l’hôpital 164 35%
35
Personnel Etatique 110 24%
Membre de la mission médicale Chinoise 13 3%
Personnel Municipal 09 2%
Personnel Contractuel du Ministère de la Santé 14 3%
Prestataires 19 4%
Vacataires 132 29%

29%
36% Personnel Contractuel de l’hôpital
Personnel Etatique
Membre de la mission médicale
4% Chinoise
3% Personnel Municipal
2%
3%
24% Personnel Contractuel du Ministère de
la Santé
Prestataires
Vacataires

Chapitre 3
35
 I. DEMARCHE METHODOLIGIQUE

Pour mieux appréhender le sujet nous nous sommes d’abord entretenus avec le Directeur de
l’hôpital puis le personnel du service RH. Cette étape importante dans le cadre de l’étude nous
a permis de comprendre l’organisation interne du service et son mode de fonctionnement et
aussi de les sensibiliser sur l’importance de la qualité. Elle consiste à :
 Former une équipe qualité avec le personnel du service ;
 Recenser et apprendre à effectuer certaines tâches pour nous familiariser avec les 5M
du SMQ ;
35
  Faire le diagnostic du fonctionnement actuel par des entretiens, questionnaires et
enquêtes de satisfaction ;
 Appliquer les outils de résolution de problème du SMQ pour trouver des solutions
adéquates

Pour la deuxième partie de cette étude nous nous sommes entretenus avec les majors, les
chefs de chaque service ainsi que les partenaires sociaux (syndicats des travailleurs) de
l’hôpital pour connaitre leurs avis par rapport aux prestations du SRH, leur appréciation sur le
personnel qui leur est affecté mais aussi leurs suggestions pour l’amélioration des prestations
du service

II. REALISATION DU DIAGNOSTIC QUALITE

1. Rappel de l’objectif 

L’objectif est de mettre en place une démarche qualité dans la gestion des ressources
humaines. Cette étape permet de déceler les non-conformités pour pouvoir dégager un plan
d’action.

2. Les étapes du diagnostic qualité

Le diagnostic qualité se déroule en quatre étapes [5] :

 étape information qui consiste à informer le personnel sur l’objectif et la mission du

diagnostic, les conditions de réalisations et les délais
  étape recueil des informations qui se fait par des entretiens ; questionnaires ou
enquêtes
 étape analyse et synthèse des informations recueillies Il s’agit de faire un
recoupement de toutes ces informations ce qui permet de déterminer les points forts,
faibles et points à risque
 étape présentation des résultats elle consiste à présenter le rapport final du
diagnostic et comporte un plan d’action pour améliorer ses points faibles et des
recommandations pour l’entreprise.

3. Analyse SWOT
35
Il consiste à faire deux diagnostics : Un diagnostic interne qui permet de connaître les forces
et faiblesse de l’entreprise et un diagnostic externe pour déterminer les opportunités et
menaces.

La confrontation entre les résultats du diagnostic interne et ceux externe permet de formuler
des options stratégiques. Ces dernières permettront de maximiser les forces et les opportunités
et minimiser les faiblesses et les menaces

III. RESULTATS DU DIAGNOSTIC

Pour réaliser le diagnostic nous avons utilisé la méthode brainstorming avec le personnel du
service RH  qui est une technique de résolution de problème où chacun exprime librement ses
idées qui sont ensuite notées dans un tableau puis évaluées et reformulées si nécessaire. Suite
à cela nous avons distribué des questionnaires et mené une enquête de satisfaction auprès du
personnel externe (voir annexes). Les résultats sont présentés dans les deux tableaux suivants.

Tableau 2 : Présentation des résultats du diagnostic

35
SERVICE RESSOURCES HUMAINES
Points forts Points faibles à améliorer
Le Milieu ou
environnement de
travail
- Cadre assez agréable et moderne - Etroitesse du bureau 2
- Locaux propres
- Reflet de lumière gênant
- Système de nettoyage efficace
- Insalubrité des toilettes
- Salle d’attente des usagers inconfortable

Le Matériel ou
équipement de travail

- Ordinateurs insuffisants
- Matériels assez neufs - Connexion internet instable
- Fournitures de base disponibles chaque mois
et en quantité suffisante - Absence de logiciel GRH
- Absence d’imprimante en couleur
- Absence de photocopieuse
- Armoires de rangements insuffisants
- Classeurs inappropriés
- Absence de poste téléphonique interne au
bureau 2
- Absence de scanner

RECOMMANDATIONS

 Doter le service de moyens suffisants pour l’atteinte des objectifs visés

 Veiller à la propreté des toilettes pour éviter les mauvaises odeurs qui se répandent
dans le bureau pour un cadre de travail plus agréable
 Mettre des rideaux ou stores pour éviter les reflets de soleil sur l’écran des ordinateurs
afin de protéger les agents contre les maladies des yeux
35
  veiller au confort de la salle d’attente car le service RH est un service très fréquentés
une salle d’attente confortable et agréable contribue au renforcement de l’image de
marque de la structure
 Revoir la répartition des agents sur les bureaux pour éviter l’encombrement et la
déconcentration

Tableau 3 : Présentation des résultats du diagnostic

SERVICE RESSOURCES HUMAINES

Points forts Points faibles à améliorer
35
 La main d’œuvre
ou personnel du service

- Personnel motivé - Manque d’habilitation

- Personnel engagé
- Manque d’autonomie
- Personnel courtois
- Compétences requises disponibles - Besoin de 3 agents supplémentaire dont
secrétaire archiviste ; agent de courrier et un
travailleur social

La méthode ou
l’organisation du travail

- Erreurs de saisie fréquentes

- Non-respect du manuel de procédure

- Absence de réunion de service

- Absence de rapport d’activité

- Absence de documentation de la répartition des

tâches
- Lenteur dans le traitement des dossiers

La matière ou personnel
de l’hôpital
- Existence de pratiquement toutes les
spécialités de la médecine moderne - Retards
- Présence d’un personnel médical chinois
compétent qui renforce la diversité des - Absences
prestations de soins
- Personnel à plus de 90% jeune - Conflits
- Besoin de renforcement en compétences

RECOMMANDATIONS

 Privilégier la régularisation de la situation des vacataires et prestataires au détriment

de l’augmentation des primes sur la motivation
35
  Recruter le personnel nécessaire en quantité suffisante en respectant le manuel de
procédure
 Accompagner les nouveaux recrus pour leur permettre de se familiariser avec les
tâches et ainsi gagner en autonomie
 Evaluer plus souvent le personnel pour déceler les écarts et en conséquence organiser
des séances de formation
 Sensibiliser, conscientiser le personnel de soins sur l’importance de leur fonction et les
appeler à faire preuve de plus d’empathie envers les malades
 Améliorer la communication interne dans tous les services
 Faire une répartition des tâches au service des ressources humaines
 Veiller au respect des horaires de travail et à l’assiduité

IV. EXPLOITATION DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC

1. Hiérarchisation des points à améliorer

Pour déterminer les points les plus urgents à améliorer une deuxième réunion a été tenue avec
le personnel du service. Un imprimé du tableau ci-dessous a été distribué à tout le personnel
Rh présent durant cette période (04) du service pour qu’il affecte une note à chaque écart
selon son importance en tenant compte de certains critères que sont :

o Étendue : qui est l’ampleur du problème ou la proportion concernée sur l’entité

étudiée 
o Perte : c’est à dire le manque à gagner engendré par le problème posé 
o Impact :  les conséquences négatives du problème sur le travail
o Effet : qui représente l’affect, le ressenti ou la gêne causée par l’écart constaté

Les indices de gravité (étendue, pertes, impact et effet) sont notés de 1 à 5, 1 pour moins
grave et 5 plus grave. La note finale est la moyenne de toutes les notes individuelles La
gravité est la somme des indices multipliée par le coefficient cinq (05). Ce tableau a été utilisé
pour classer en priorité les problèmes liés au milieu et à la méthode pour ce qui est en rapport
avec le matériel et la main d’œuvre il suffit de faire l’expression de besoin et cette activité
sera traitée plus bas sous forme de processus.

Tableau 4 : Hiérarchisation des problèmes liés au milieu

35
 DIFFICULTES ETENDUE PERTES IMPACT EFFE GRAVITE
T *5
Etroitesse du bureau 2 5 4 2 5 80

Reflet de lumière gênant 3 1 1 2 35

Insalubrité des toilettes 5 4 4 4 85

Absence de salle de 3 2 2 2 45
détente
Salle d’attente des usagers 5 2 2 2 55
inconfortable

INTERPRETATION
D’après les calculs effectués les problèmes prioritaires qui affectent plus le travail sont
l’étroitesse du bureau 2 et l’insalubrité des toilettes.

Trois assistants sont regroupés dans un bureau de moins de 15 m 2 avec 80% des tâches du
service ce qui est à l’origine d’une déconcentration assez fréquente et d’une pression assez
forte. Ceci se manifeste par des erreurs lors de la réalisation de certaines activités qui
nécessitent une concentration comme traitement des états financiers, saisie de documents
administratifs…

Par contre l’insalubrité des toilettes est la cause d’odeurs nauséabondes qui se répand dans le
bureau faisant naitre un sentiment d’inconfort et de gêne par rapport aux visiteurs.

Tableau 5 : Hiérarchisation des problèmes liés à la méthode

35
 DIFFICULTES ETENDUE PERTES IMPAC EFFET GRAVIT
T E *5
Déconcentration fréquente au 3 3 2 2 50
bureau 2
Absence de réunion de 5 4 4 4 85
service
Absence de rapport d’activité 5 3 3 3 70

Absence de documentation 5 4 4 4 85
pour la répartition des tâches
Lenteur dans le traitement des 3 3 3 3 60
dossiers entre la direction et le
service

INTERPRETATON
D’après l’analyse des résultats obtenus aucun problème concernant l’organisation du travail
n’est négligeable mais il faut agir en priorité sur l’absence de réunion de service et la
documentation pour la répartition de tâches qui sont sources de frustration et de démotivation
chez certains agents. Dans ce service chacun s’y met comme la tâche lui vient et parfois une
seule personne peut effectuer durant toute une journée le travail que toute l’équipe devait se
partageait. L’absence de réunion est la cause de certaines incompréhensions au sein du service
et on remarque une mise à l’écart de la division formation qui semble être aux yeux du
personnel un service à part.

La déconcentration par contre est due à la condensation de l’ensemble des activités dans le
bureau 2 qui est la source d’erreurs de saisies assez fréquentes d’où la lenteur lors du
traitement des dossiers.

4. Plan d’action
Le plan d’action qualité permet de planifier les ressources et d’optimiser leur utilisation en
répondant aux questions :

- Qui fait quoi? c’est-à-dire Activité et Responsabilité

- Quand? c’est-à-dire le délai
- Dans quel ordre? c’est-à-dire chronologie- interaction
35
Tableau 6 : Plan d’action

Activités Responsabilités Délais

Faire l’expression de tous les besoins DRH

identifiés Une semaine

Doter les services du personnel DRH Six mois

nécessaire

Changer la répartition des bureaux DRH Un mois

du service

Documenter la répartition des tâches DRH Deux mois

Respecter le manuel de procédures SRH Un an

Veillez au respect des horaires de Les chefs de service en Un an

travail et à l’assiduité du personnel collaboration avec le SRH

Evaluer le personnel Les chefs de service Chaque trois mois

Former le personnel Responsable de la division Chaque trois mois

formation

Régulariser la situation des Direction et SRH Le plutôt possible

vacataires et prestataires

Mettre en place la GPEC DRH Dix mois

Organiser des réunions de service Les chefs de service Chaque mois

pour sensibiliser et informer sur les
objectifs de la structure et du service
concerné

Construire des toilettes à l’extérieure Service administratif et Neuf mois

du bloc administratif pour les financier
visiteurs et agents de sécurité

Aménager une salle d’attente pour le Service administratif et Neuf mois

rez-de-chaussée financier

V. PROCESSUS D’AMELIORATION
35
 1. Identification des processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace et efficiente lorsque les activités sont
gérées comme des processus fonctionnant comme un système. La norme iso 9001 définit un
processus comme un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui permet de transformer
des éléments d’entrées en élément de sortie. Les activités du plan d’action peuvent être
regroupées sous forme de trois processus d’amélioration (P1, P2 et P3) :

1. Renforcer les moyens humains et matériels des services ;

2. Améliorer l’organisation du service RH;
3. Renforcer la disponibilité opérationnelle du personnel de l’hôpital

Tableau 7 : Identification des processus d’amélioration

DONNEES D’ENTREE PROCESSU DONNEES DE SORTIE

S
Moyens insuffisants P1 Moyens disponibles et suffisants
Etroitesse du bureau 2 Répartition documentée des tâches
P2
Déconcentration fréquente Désencombrement du bureau 2
Déficit de la communication interne Meilleure collaboration en équipe
Indisponibilité de certains P3 Disponibilité opérationnelle du
collaborateurs personnel

Le tableau suivant contient les activités de chaque processus d’amélioration.

Tableau 8 : Activités des processus

PROCESSU Activité 1 Activité 2 Activité 3

S
P1 Recenser les besoins des Faire la demande Gérer les
services acquisitions
Changer la répartition Rendre accessible le Veiller au respect
des bureaux et des manuel de procédures à du manuel de
P2
tâches au service RH tout le personnel du service procédure
RH
P3 Faire une revue Evaluer régulièrement le Surveiller et gérer
hebdomadaire de la personnel les absences ainsi
gestion des services que les retards

5. Cartographie macroscopique des processus

35
 Pour représenter des processus on peut parfois utiliser la cartographie macroscopique. Elle
permet une visualisation globale de l’ensemble des processus clé. C’est un outil qui permet
de voir les interactions qui existent entre ces différents processus.

Cartographie Macroscopique
Processus Management
R M
é e
c il
Recenser tous les Faire la l
l Gérer les
besoins des demande e
a acquisitions
services u
m
a r
ti e
o Processus Réalisation s
n
s Faire une revue Surveiller et
Evaluer gérer les
hebdomadaire P
régulièrement absences ainsi
de la gestion des e
le personnel que les retards
services rf
o
I
r
n Processus Support
m
t
Changer la a
e Rendre accessible Veiller au respect n
r répartition des le manuel de du manuel de c
n procédures procédure
bureaux et des tâches e
e
s
s

Figure 4 : Cartographie macroscopique des processus

35
 6. Risques et mesures préventives associés aux processus
La prise en compte des risques qui peuvent empêcher la réalisation des processus est
indispensable et constitue une exigence selon la norme iso 9001:2015. Ainsi Les risques
associés à ses processus d’amélioration ainsi que les mesures préventives sont regroupés dans
le tableau ci-dessous.

Tableau 9 : Identification des risques et mesures préventives

Processus Risques Mesures préventives

Renforcer les moyens Moyens financiers Sécuriser le recouvrement des recettes
humains et matériels insuffisants
Améliorer Non approbation de Impliquer tout le personnel dans la
l’organisation du la répartition par le réflexion
service RH personnel
Renforcer la Démotivation du Impliquer tout le personnel dans
disponibilité personnel l’élaboration et l’exécution des plans
opérationnelle du d’action
Renforcer les compétences du personnel
personnel de l’hôpital
Faciliter le transport du personnel

Nota  : Pour la bonne réalisation des processus, il faut inclure les mesures préventives dans
les activités. 35
 7. Les indicateurs de surveillance
Un indicateur est un outil d’appréciation du niveau de performance obtenue par un processus.
Il permet d’identifier le travail effectué ; la rentabilité de la démarche ; les coûts de non
qualité et les axes d’amélioration.

Pour chaque processus d’amélioration correspond un indicateur de surveillance et son mode

de calcul décrit dans le tableau suivant.

Tableau 10 : Indicateurs de surveillance

Processus Indicateur Cible Mode de calcul Echéance

Faire Taux 90% Quantité Premier
l’expression de d’approvisionnement X100 trimestre
tous les besoins Quantité demandée
2019
identifiés

Améliorer Taux de réclamation Moins Nombre de clients satisfaits Premier

l’organisation du clients internes de 5% X 100 trimestre
service Effectif considéré
2019

Début
novembre
Renforcer la Niveau d’implication 100% Questionnaire
2018
disponibilité du personnel
opérationnelle

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 8. Suivi et évaluation des processus d’amélioration
Cette étape vise à déterminer en continu les progrès en vue de l’atteinte des objectifs.

 Le suivi est entrepris une fois le processus que le processus entamé et se poursuit tout
au long de la période la période de réalisation c’est une surveillance continue.
 L’évaluation est l’appréciation du processus pour déterminer si les résultats
escomptés sont atteints.

Tableau 11 : Suivi et évaluation des processus

Données de Indicateurs Cibles Modes de calcul Première Deuxième

sortie supervision supervision
Moyens Taux 90% Quantité 2e 4e trimestre
disponibles et d’approvisi X100 Trimestre 2019
Quantité demandée
suffisants onnement 2019
e
Répartition Taux de 90% 3 trimestre 4e trimestre
documentée satisfaction Nombre de clients satisfaits 2019 2019
des tâches clients X 100
Effectif considéré
Désencombre internes
ment du
bureau 2
Meilleure Niveau 100% 1er trimestre 2e semestre
collaboration d’implicatio 2019 2019
en équipe n du Questionnaire
Disponibilité personnel
opérationnelle
du personnel

Discussion
Rappelons qu’un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d’entrée en élément de sortie. L’approche processus permet à tout
organisme de maitriser les interactions et interdépendances entre les processus du système de
manière à obtenir les résultats prévus. Elle inclut une approche par les risques qui permet de
déterminer les facteurs susceptibles de provoquer un écart de ses processus et son système de
management de la qualité par rapport au résultat attendu, de mettre en place une mesure
préventive afin de limiter les effets négatifs.

ONCLUSION
35
La démarche qualité a pour finalité la satisfaction de toutes les parties intéressées, elle permet
d’améliorer en continue les performances de toute structure. L’implication du personnel doit
être encouragée dans la mise en place d’un système de management qualité. Cette étude
portant sur la mise en place d’une démarche qualité dans la gestion des ressources humaines
du Centre Hospitalier National de Pikine a été guidée par les diverses réclamations émanant
du personnel de l’hôpital quant au respect des procédures et l’amélioration de la qualité des
prestations du service. Pour atteindre ses objectifs le service des ressources humaines doit
disposer du matériel nécessaire et d’un personnel suffisant pour la bonne exécution des
tâches. Un point important a surtout attiré notre attention, l’urgence de la régularisation de la
situation des vacataires, ce point constitue une grande source de frustration pour la majorité
du personnel.

Il faut noter que la mise en place d’un système de management qualité nécessite un fort
engagement de la direction générale, une participation massive du personnel et une volonté
commune d’amélioration.

35
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

[1] ANDEM Service Evaluation Hospitalière Mise en place d’un Programme d’Amélioration
de la Qualité octobre 1996 disponible en ligne sur :

https://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2009-08/paq.pdf consulté le 16
septembre 2018 à 18h 02mn[2] Le référentiel ISO 9001 :2015 Système de Management de la
Qualité-Exigences

[3] GAYE, B(2015). Analyse du coût d’une Césarienne Prophylactique au service de

Gynécologie Obstétrique du Centre Hospitalier National de Pikine par la Méthode ABC
(Mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’un MBA en Gestion Hospitalière).CESAG DE
Dakar

[4] Charte National Qualité service à la personne disponible en ligne sur

https://www.entreprises.gouv.fr/services-a-la-personne/la-qualité-dans-secteur-des-services-a-
la-personne consulté le 18 octobre 2018 à 17h 16mn

[5] Le cours sur le module Qualité de la licence 3 HQSE 2017-2018

[6] La documentation disponible au service qualité

35
 ANNEXES
Enregistrement Destinataire
Date
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Le 10/18
Un Peuple – Un But – Une Foi
Ministère de la Santé et de l’Action Sociale
Enquête personnel
Centre Hospitalier National de Pikine de satisfaction du SRH Page 1/1
Direction/Service Qualité
Vous remerciant de votre collaboration, nous souhaiterions avoir votre contribution pour
l’amélioration de la qualité des prestations du service.
Votre ancienneté dans l’hôpital :……………………………………………………………………………………

Connaissez-vous la mission de votre service ? OUI NON

Connaissez-vous les objectifs de votre service ?

OUI NON

Comprenez-vous l’organisation de votre service ? OUI NON

OUI NON
Avez-vous un manuel de procédures ?

Vous est-t ‘il accessible ? OUI NON

OUI NON
L’avez-vous compris ?

OUI NON
Les procédures sont-elles appliquées ?

Maitrisez-vous tous vos outils de travail ? OUI NON

Pour quel(s) outil(s) souhaitez-vous un renforcement ?

Avez-vous un système de sauvegarde OUI NON

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 REPUBLIQUE DU SENEGAL Enregistrement Destinataire Date
Un Peuple – Un But – Une Foi
Octobre
Ministère de la Santé et de l’Action Sociale Enquête de Personnel
2018
Centre Hospitalier National de Pikine
Direction / Service Qualité satisfaction Page 1/1
Dans le cadre de l’amélioration la qualité des prestations, le service des ressources humaines
souhaiterait avoir votre appréciation.
1) Votre ancienneté dans l’hôpital

Moins de six mois Entre six mois et un an Plus d’un an

2) Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à l’accueil ?

Physique Très satisfait Satisfait Peu satisfait

Téléphonique Très satisfait Satisfait Peu satisfait

3) Quel est votre niveau de satisfaction par rapport au délai de traitement de vos requêtes ?

Très satisfait Satisfait Peu satisfait

De combien estimez-vous votre satisfaction par rapport à vos attentes du service ?

…………..%

Selon vous que faudrait-il améliorer?

1. ……………………………………………………………………………...
2. ……………………………………………………………………………..
3. ……………………………………………………………………………..
4. ……………………………………………………………………………..
5. ……………………………………………………………………………..
6. ……………………………………………………………………………..

Avez-vous des suggestions pour l’amélioration de la qualité des prestations ?

1. ………………………………………………………………………….......
2. ……………………………………………………………………………...
3. ……………………………………………………………………………...
4. ……………………………………………………………………………...
5. ……………………………………………………………………………..
35
35
35