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GESTION DUN CHANTIER DE CONSTRUCTION

Les projets de construction comprenaient un échantillon représentatif de nombreux participants


différents. Ces participants à la fois enpositionet en dépendent les uns des autres en plus des autres
acteurs impliqués dans le processus de construction.

Les projets de construction traditionnels impliquent les trois groupes principaux suivants:

1. Propriétaire
Une personne ou une organisation qui initie et sanctionne un projet. Il demande le besoin de
l’installation et est responsable de l’organisationdesressources financières pour la création de
l’installation.

2. Concepteur (A/E)
Il s’agit d’architectes, d’ingénieurs ou de consultants. Ils sont le groupe désigné par le propriétaire
responsable de convertir laconception et les besoins du propriétaire en une installation spécifique
avec des instructions détaillées par lebiais de dessins et de spécificationsdans le cadredes objectifs
économiques. Ils sont responsables de
la conception du projet et, dans certains cas, la supervision du processus de construction.

3. Entrepreneur
Un bâtiment deconstructionengagé par le propriétaire pour compléter l’installation spécifiqueen
fournissant le personnel, la main-d’œuvre, les matériaux, l’équipement, l’outil et d’autres accessoires
nécessaires à la satisfaction de la
propriétaire/utilisateur final conformément aux documents contractuels. L’entrepreneur est
responsable de la mise en œuvre des activités du projet et de l’réalisation des objectifs du
propriétaire.

Sil’on tient compte du fait qu’il existe d’innombrables processus qui composent le processus de
construction,le nombre de phases dépend de la complexité du projet. La durée de chaque phase peut
varier d’un projet à l’autre. En général, les projets de construction ont cinq phases les plus
courantes:

1. Conception
2. Conception schématique
3. Développement de la conception
4. La construction
5. Essais, mise en service et transfert

Concernant SNEDAI BTP, les activités de la fonction audit pourraient couvrir les phases suivantes :

Phase 4 : Construction

• Mobilisation
• Exécution des travaux
• Planification et ordonnancement
• Gestion des ressources/achats
• Surveillance et contrôle
• Qualité
• Inspection
Phase 5: Essais, mise en service et remise
• Essais
• Mise en service
• Approbation des organismes de réglementation et des autorités
• En tant que dessins/enregistrements construits
• Manuels et documents techniques
• Formation du personnel de l’utilisateur
• Remettre l’installation au propriétaire/utilisateur final
• Déménager dans le plan
• Achèvement substantiel

Ainsi que des étapes de la phase 3 Design development, notamment :

• Plan détaillé
• Budget
• Estimation de la trésorerie
• Documents contractuels
• Documents d’appel d’offres et d’appel d’offres

Systèmes d’exécution de projets


Un système d’exécutiondeprojet est conçucomme l’arrangement organisationnel entre les divers
participants comprenant le propriétaire, le concepteur, l’entrepreneur et de nombreux autres
professionnels impliqués dans la conception et la construction d’un projet / installation pour traduire
/ transformer les besoins / buts / objectifs du propriétaire en une facilité / projet fictifpour satisfaire
les exigences du propriétaire / utilisateur final.

Un système d’exécution de projet


• Établit la portée et la responsabilité de la façon dont le projet est livré au propriétaire.
• Comprend la conception et la construction du projet.
•Définitiondesresponsabilités/obligations de chaque participant, telles que la planification, le
contrôle des coûts, la gestion de la qualité, la gestion de la sécurité et la gestion des risques, au cours
des différentes phases du cycle de vie du projet de construction (conception conceptuelle,
conception schématique, conception détaillée, construction, essais, mise en service et transfert).
• Est l’approche par laquelle le projet est livré au propriétaire, mais est distincte et distincte des
arrangements contractuels pour l’indemnisationfinancière.
• Établit les procédures, les actions et la séquence des événements à réaliser.

Types de systèmes d’exécution de projets

Il existe plusieurs types de systèmes de livraison de contrats. Le tableau 2.1 illustre les systèmes
d’exécution des projets les plus courants suivis dans les projets de construction.
Conception-Soumission-Construction
Dans cette méthode, le propriétaire fait contrat avec un ou plusieurs professionnels de la conception
pour préparer des documents de conception et de contrat détaillés. Ceux-ci sont utilisés pour
recevoir des soumissions concurrentielles des entrepreneurs. Un contrat de conception-construction-
soumission-construction auneportée de travail bienfiée.
Cette méthode comportait trois étapes :

1. Préparation de la conception détaillée complète et des documents contractuels pour l’appel


d’offres
2. Réception des soumissionsdes entrepreneurs préqualifiés
3. Attribution du marché à l’adjudicataire

Conception-Construction

Dans le contrat de conception-construction, le propriétaire contracteungouvernement


singulièrement responsable de la conception et de la construction du projet. Dans ce type de
système de passation de marchés, l’entrepreneur est nommé sur la base d’un plan de conception ou
d’un cahier des charges pour comprendre l’intention du propriétaire du projet. Le propriétaire doit
définir clairementsesbesoins,ses exigences de performance et l’étendue complète des travaux avant
de signer le contrat. Il est indispensable quela définition du projet soit comprise parle contractant
afin d’éviter tout conflit àl’avenir, étant entendu que le contractant est responsable des détails
conception et construction du projet. Un contrat de type conception-construction est souvent utilisé
pour raccourcir le temps nécessaire à la conclusion d’un projet.

Système de prestation de services de


gestion de la construction
La construction consiste à traduire les buts et les objectifs d’un propriétaire par le
l’entrepreneur pour construire l’installation comme stipulé dans les documents contractuels,
et lesspécifications dans les limites du budget et dans les délais.

Les projets de construction comprennent une section transversale de nombreuses


Participants. Ces participants sont à la foisinfluencéspar chacun d’eux et dépendent de chacun d’eux.
d’autres en plus d’autres acteurs impliqués dans le processus de construction.

Les projets de construction traditionnels impliquent trois groupes principaux. Ce sont comme
Suit:

1. Propriétaire – Une personne ou une organisation qui initie et sanctionne un


projet. Il /elle demande le besoin de l’établissement et est responsable
pour organiser lesressources financières pour la création de l’installation.

2. Concepteur (architecte/ingénieur) – Il s’agit d’architectes, d’ingénieurs ou de consultants. Ils sont


nommés par le propriétaire et sont responsables deconvertir la conception et les besoins du
propriétaire en installation spécifique(projet) avec des orientations détaillées à travers des dessins et
des spécificationsdans le cadre des objectifs économiques. Ils sont responsables de la conception du
projet et, dans certains cas,
supervision du processus de construction.

3. Entrepreneur — Un service de constructionengagé par le propriétaire pour effectuer et achever la


construction d’installations spécifiques(projet) en fournissant le personnel, la main-d’œuvre, les
ressources, les matériaux, l’équipement, les outils et autres accessoires nécessaires à la satisfaction
du propriétaire/utilisateur final conformément aux exigences des documents contractuels.
L’entrepreneur est responsable de la mise en œuvre des activités du projet et de l’réalisation des
objectifs du propriétaire.

Les projets de construction sont exécutés en fonction d’un ensemble prédéterminé d’objectifs et
Objectifs. Afin de traiter le projet deconstruction de manière efficace et efficaceet d’améliorer le
contrôle et la planification, la construction
les projets sont divisés en différentes phases.

La participation des trois parties à différents niveaux de phases de construction est nécessaire pour
assurer l’achèvement de la construction et rendre le projet le plus qualitatif, compétitif et
économique. Les projets de construction impliquent des actions coordonnées et la contribution de
nombreux professionnels et spécialistes pour atteindrelesobjectifs fixés.

La gestion de la construction est une pratique de gestion professionnelle appliquée


efficacement au projet de construction du début à l’achèvement
du projet à des fins de gestion (planification, organisation, exécution,
et le contrôle) calendrier, coût, portée et qualité.

La gestion de la construction implique principalement des activités de gestion liées à la construction


telles que :
• Planification
• Planification
• Surveillance et contrôle
• Contrôle de la qualité/assurance de la qualité
• Ressources humaines
• Matériel et équipement
• Sécurité et protection de l’environnement

Contrats de construction
Le contrat de construction est le document de construction le plus important. Elle adesrépercussions
néfastes sur la façon dont les coûts sont comptabilisés, en particulier dans le cas d’un contrat à livre
ouvert. Il s’agit d’un document juridique qui décrit les droits et les responsabilités des parties, par
exemple, du propriétaire et de l’entrepreneur général.

L’intention de l’entente contractuelle et les documents contractuels décrivent le projet achevé et les
modalités auxquelles les parties (habituellement le propriétaire du projet et l’entrepreneur général)
doivent respecter pour accomplir les travaux.
Les documents contractuels comprennent généralement au moins les cinqéléments essentiels
suivants. Ils sont énumérés ici dans ce qui avait été considéré comme un ordre de préséance relatif,
mais aujourd’hui, la plupart les considèrent comme complémentaires; tous ces documents doivent
fonctionner ensemble :

1. L’accord contractuel,
2. Conditions spéciales ou complémentaires,
3. Conditions générales,
4.Spécifications techniques, et
5. Dessins.

Les documents contractuelsont un impact significatifsur les responsabilités de l’équipe de projet du


chantier et affectent les processus comptables. Il existe plusieurs implications ou règles comptables
différentes auxquelles l’entrepreneur doit adhérer et qui serontindiquées dans les documents
contractuels.

Gestion de projet
Dans la construction, la réussite des projets estgénéralementindiquée en termes de sécurité, de
qualité,
le contrôle des coûts, du calendrier et des documents. Le défi de l’équipe de construction est
d’équilibrer la qualité, le coût et le calendrier dans le contexte d’un environnement de projet sûr et
de documenter tous les aspects en conséquence. La sécurité est de la plus haute importance pour les
entreprises et les particuliers de l’industrie de l’environnement bâti, et laprotectionde tout aspect de
la sécurité pour améliorer la qualité, le calendrier ou la rentabilitéest contraire à l’éthique,
dangereuse et inacceptable pour tous les participants.

Il existe cinqgrandes phases d’un projet de construction qui chevauchent le cycle comptable et le
cycle de contrôle des coûts. Ces phases comprennent la planification ou la préconstruction, le
démarrage, le contrôle, la clôture et l’analyse post-projet.

Au cours de la planification du projet, legestionnaire de projet, le surintendant et la haute direction


évaluent lesrisques spécifiques associés au projet, en particulier ceux liés à la sécurité, au coût, à la
qualité et au calendrier.

Le GP développe la structure organisationnelle nécessaire à la gestion du projet et


la stratégie de communication à utiliser au sein de l’organisation de gestion de projet et avec les
autres parties prenantes du projet. Des stratégies d’approvisionnement en matériel et de sous-
traitance sont également élaborées au cours de la phase de planification et, parallèlement à la
gestion des matériaux sur le chantier.

Pendant le démarrage, le gestionnaire de projet et le surintendant mobilisent l’équipe de gestion de


projet, l’éduquent sur le projet et les risques associés et mènent des activités de consolidation
d’équipe. La gestion de projet defice est établie et des systèmes de comptabilité analytique de projet
sont lancés. Les comptes des fournisseurs sont établis et les achats de matériel et de sous-traitance
sont lancés. Les systèmes de coût, de calendrier, de sécurité et de contrôle de la qualité du projet
sont établis pour gérer tous les aspects de l’exécution du projet.
Le contrôle de projet est un terme général qui englobe le « contrôle » ou la « gestion » du projet
pendant la construction, l’interface avec les membres externes de l’équipe de projet, l’anticipation
des risques en prenant des mesures pour atténuer les impacts potentiels et l’ajustement du
calendrier du projet pour s’adapter aux conditions changeantes.

Le gestionnaire de projet surveille le système de gestion des documents, la gestion de la qualité, le


contrôle des coûts et les systèmes de contrôle des échéancier, en apportant les ajustements
appropriés en collaboration avec son équipe de projet, qui comprend le surintendant et le comptable
des coûts du chantier. Il prépare ou examine de nombreux outils de rapports sur le rendement pour
rechercher les écarts par rapport au rendement prévu et prend des mesures pour minimiser les
impacts sur la réussite globale du projet.

La clôture du projet comprend non seulement l’achèvement de la construction physique du projet,


mais aussi la soumission de tous les documents requis au propriétaire et laclôture financière. Le chef
de projet doit porter une attention particulière aux détails et motiver l’équipe de projet à clôturer le
projet rapidement afin de minimiser les frais généraux du chantier.

Un

Le coût est l’un des attributs de projet les plus critiques qui doit être contrôlé par le gestionnaire de
projet (GP), le surintendant et l’équipe d’ingénierie des coûts. Les coûts du projet sont estimés pour
élaborer un budget de construction à l’intérieur duquel l’équipe de projet doit construire le projet.

L’estimation des coûts est le processus de collecte, d’analyse et de synthèse des données afin de
préparer une projection éclairée du coût prévu d’un projet.

Tous les coûts du projet sont estimés lors de la préparation des soumissions pour les contrats à
somme forfaitaire ou à prix unitaire et de la négociation du prix maximum garanti (BPF) sur les
contrats à coût majoré.

Ce budget de projet est la premièreétape et devient la base du système de contrôle des coûts. Avant
qu’une étude des processus de comptabilité des coûts de construction puisse commencer, une
estimation de base doit être établie, à partir de laquelle l’équipe de projet peut « rendre compte ».
Le processus d’estimation doit être planifié pour chaque projet en commençant par les dates de la
conférence de pré-soumission ou de pré-proposition eten se présentant à la date d’échéance de la
soumission ou de la proposition. Une fois ces jalons établis, un court calendrier de graphique à barres
devrait être élaboré qui montre chaque étape et attribue des dates d’échéance aux tâches
d’estimation.

Lesestimations de coûts sont préparées à l’aide de dessins et de spécificationscomplets.


Le processus de préparation d’une estimation détaillée comprend la structure de répartition du
travail, les décollages quantitatifs, les récapitulatifs des prix de la facture de quantité, les estimations
précoces des bouchons de sous-traitants, les conditions générales du chantier, les devis
concurrentiels des sous-traitants et des fournisseurs et les choix de majoration.

Il y a principalement trois attributs clés dans un projetde construction que le chef de projet / chef de
projet doit gérer efficacement etefficacement pour réussir un projet:
1. Champ d’application
2. Heure (horaire)
3. Coût (budget)
Pour une gestion réussie du projet, le gestionnaire de construction / projet doit avoir toutes les
informations connexes sur les principes, les outils, les processus, les techniques et les méthodes de
gestion de la construction.

Ces buts et objectifs sont atteints en atteignant les étapes de gestion suivantes :

 Gestion des parties prenantes


Gérer l’engagement des parties prenantes
Contrôler l’engagement des intervenants

 Gestion de la portée
Élaborer un plan de gestion de la portée
Élaborer des documents sur la portée du projet
Valider l’étendue
Étendue du contrôle

 Gestion des horaires


Identifier les activités du projet
Liste des activités du projet (BOQ)
Séquencer les activités du projet
Estimer les ressources et la durée de l’activité
Élaborer un calendrier
Analyser le calendrier
Calendrier du projet (calendrier de référence)
Calendrier de surveillance et de contrôle

 Gestion des coûts


Coût estimatif
Établir un budget
Contrôler les coûts

 Gestion de la qualité
Élaborer un plan de gestion de la qualité
Effectuer l’assurance de la qualité
Contrôle de la qualité

 Gestion des ressources


Gérer les ressources humaines
Gestion des ressources en construction
B

Les entrepreneurs se fixent de nombreux objectifs, notamment la construction de projets de qualité,


le respect des horaires, la sécurité de tous et le développement d’une bonne réputation auprès des
clients et des sous-traitants.

L’un des aspects uniques de la construction est que les frais réels ne seront pas connus tant que le
projet n’est pas terminé. Dans le pays d’origine, les dirigeants d’entreprise ne sauront pas quel sera
le coût annuel total tant que l’année ne sera pas terminée et que tous les coûts et revenus des
travaux n’auront pas été pris en compte, ainsi que les dépenses réelles liées aux conditions
générales.

Afin d’atteindre la politique « zéro défaut » pendant la phase de construction, le concepteur doit
développer des documents de projet dans son travail quotidien pour assurer :
 Conformité aux exigences du propriétaire.
 Respect des codes et des normes.
 Conformité aux exigences réglementaires.
 Grande précision pour éviter toute perturbation / arrêt / retard des travaux pendant la
construction.
 Achèvement dans les délais impartis.
 Élaborer des documents de projet sans erreurs ni omissions.

Système d’information comptable

Le système comptable d’une entreprise de construction doit avoir les éléments clés suivants s’il vise
à permettre à la direction de contrôler les coûts plutôt que de simplement déclarer les coûts:

Tout d’abord, le système comptable doit être éventrant d’un solide système de suivi des coûts des
travaux et de l’équipement. Le système comptable devrait mettre à jour et déclarer les coûts, y
compris les coûts engagés et les coûts estimatifs à l’achèvement sur une base hebdomadaire. Avoir
des coûts opportuns et à jour pour le projet et l’équipement est un must si la direction veut gérer les
coûts et identifier les problèmes tôt

Deuxièmement, le système comptable doit utiliser le principe de la gestion par exception. Il peut être
facile pour les gestionnaires de se perdre dans les volumes de données générés par le système
comptable. Le système comptable devrait fournir des rapports qui permettent à la direction
d’identifier rapidement les domaines problématiques et de résoudre les problèmes.

Troisièmement, des procédures comptables doivent être établies pour s’assurer que les choses ne
passent pas entre les mailles du filet. Ces procédures devraient inclure des éléments tels que qui
peut émettre des bons de commande et quoi faire lorsqu’une facture est reçue pour un bon de
commande qui n’a pas été émis. Les procédures devraient également déterminer les limites
acceptables pour différents types de transactions. Les procédures garantissent que la comptabilité
est traitée de manière cohérente et donnent à la direction confiance dans les données qu’elle utilise
pour gérer l’entreprise.
Enfin, les données doivent être facilement et rapidement accessibles à la direction et aux autres
employés qui sont directement responsables du contrôle des coûts. Il ne fait pas grand-chose de
collecter des données sur les coûts pour les utiliser dans le contrôle des coûts si les données ne sont
pas accessibles.

Le système comptable de nombreuses entreprises de construction se compose de trois grands livres


différents : le grand livre général, le grand livre des coûts des travaux et le grand livre des
équipements. Le grand livre général suit les données financières de l’ensemble de l’entreprise et est
utilisé pour préparer les états financiers et les impôts sur le résultat de l’entreprise.

Le grand livre des coûts des travaux est utilisé pour suivre les données financières de chacun des
projets de construction. Le grand livre de l’équipement est utilisé pour suivre les données financières
de l’équipement lourd et des véhicules. Toutes les entreprises de construction devraient avoir un
grand livre général et un grand livre des coûts des travaux. Les entreprises avec beaucoup
d’équipement lourd ou de véhicules devraient avoir un registre d’équipement.

Le rapport sur les coûts est l’endroit où le système comptable fournit à la direction les données
comptables une fois que l’occasion s’est écoulée pour la direction de répondre
Et corrigez les problèmes indiqués par les données.
Le contrôle des coûts est l’endroit où le système comptable fournit à la direction le
données comptables à temps pour que la direction analyse les données et apporte des corrections
en temps opportun.

Méthodes pour déterminer le profit estimé

Les avantages ne sont pas ce que les entrepreneurs ajoutent au bas des estimations de construction,
ils ajoutent des frais proposés.

La redevance est également connue sous le nom de « marge » ou, de manière générique, de
« majoration ». Mais les frais doivent couvrir les frais généraux, et tout l’argent restant après la prise
en compte des frais généraux peut être considéré comme un produit brut.

Le résultat net d’un projet est dérivé de la valeur initiale du contrat comme suit :

Chiffre d’affaires, ou Valeur ou volume du contrat = Coût total + Produit brut


Coût total = Coût de construction + Coût des frais généraux de la maison
Revenus = Coût de construction + Frais
Coût de construction = Coût direct de construction + Coût d’administration du chantier
Coûts directs = Main-d’œuvre directe + Matériel + Équipement + Sous-traitants
Frais = Accueil des frais généraux de fi ce + Profit brut, ou OH& P
Net profit = Brut profit– Impôts sur le revenu

Lorsqu’un entrepreneur se prépare à soumissionner un projet ou à soumettre une proposition sur un


projet négocié, il doit déterminer les frais à inclure. Voici quelques-unes des considérations relatives
aux frais que l’entrepreneur prendra en compte :

 Les frais doivent au moins couvrir les frais généraux d’équilibre du domicile.
 La main-d’œuvre directe est le plus grand risque d’estimation pour tout entrepreneur. Les frais
devraient couvrir environ une partie importante du coût direct estimé de la main-d’œuvre.
 Le type de contrat peut signifier de manière infiditéla décision relative aux honoraires. Les
projets à somme forfaitaire présentent un risque accru pour l’entrepreneur et méritent plus
d’honoraires qu’un projet à coût majoré.

Comptabilisation des produits

La comptabilisation des contrats de construction à long terme implique des questions quant au
moment où les produits doivent être comptabilisés et à la façon de mesurer les produits à
enregistrer.

Les revenus des contrats de construction à long terme sont reconnaissables au fil du temps au fur et
à mesure que la construction progresse plutôt qu’à la fin du contrat.

L’acheteur a le droit légal d’exiger une exécution spécifique de l’entrepreneur et, en fait, a une
revendication de propriété sur les travaux en cours de l’entrepreneur. L’entrepreneur, en vertu de la
plupart des contrats à long terme, a le droit d’exiger de l’acheteur qu’il :
Effectuez des paiements d’avancement pendant la période de construction. La substance de cette
activité commerciale est que les revenus sont gagnés en continu au fur et à mesure que les travaux
progressent.

Pourcentage d’achèvement

La méthode du pourcentage d’achèvement exige que les entreprises de construction comptabilisent


les revenus, les dépenses et les bénéfices estimés d’un projet de construction tout au long du projet.

Selon la méthode du pourcentage d’achèvement, le revenu n’est pas fondé sur des recouvrements
en espèces ou des facturations provisoires. Les recouvrements d’espèces et les facturations
provisoires sont basés sur des conditions contractuelles qui ne mesurent pas nécessairement
l’exécution du contrat.

Coûts et bénéfices excédant les facturations :

Les coûts et les bénéfices excédant les facturations peuvent également être appelés coûts et
bénéfices estimés supérieurs aux facturations ou aux sous-facturations. Les entreprises de
construction qui utilisent la méthode de comptabilisation du pourcentage d’achèvement sont tenues
de comptabiliser les bénéfices estimés d’un projet de construction au fur et à mesure que le projet
est terminé plutôt qu’à l’achèvement du projet.
Dans ces situations, les bénéfices estimés doivent être répartis également sur l’ensemble du projet
en fonction du coût prévu du projet. Les coûts et les bénéfices supérieurs aux facturations se
produisent lorsque l’entreprise facture moins que les coûts encourus plus les bénéfices ou les
bénéfices estimés associés au travail terminé.
Si les facturations sont supérieures aux coûts et aux bénéfices estimés, la différence est enregistrée
comme un passif dans la catégorie des facturations au-delà des coûts et des bénéfices.
Les coûts et les bénéfices supérieurs aux facturations peuvent être le résultat de dépassements de
coûts sur le travail terminé ou du fait que le bénéfice n’est pas réparti de manière égale sur les
éléments énumérés sur le barème des valeurs.
Facturations excédant les coûts et les bénéfices :

Les facturations excédant les coûts et les bénéfices peuvent également être appelées facturations
supérieures aux coûts et aux bénéfices estimés ou surfacturations. Les facturations supérieures aux
coûts et aux bénéfices estimés sont à l’opposé des coûts et des bénéfices supérieurs aux facturations.
Les entreprises de construction qui utilisent la méthode de comptabilisation du pourcentage
d’achèvement sont tenues de comptabiliser les bénéfices estimés d’un projet de construction au fur
et à mesure que le projet est terminé plutôt qu’à l’achèvement du projet. Dans ces situations, les
bénéfices estimés doivent être répartis également sur l’ensemble du projet en fonction du coût
prévu du projet.
Les facturations supérieures aux coûts et aux bénéfices estimés se produisent lorsque l’entreprise
facture
Plus que les coûts encourus plus les bénéfices ou bénéfices estimés associés
Avec le travail terminé.
Si les coûts et les bénéfices estimés sont supérieurs aux facturations, la différence est enregistrée en
tant qu’actif dans la catégorie des coûts et bénéfices supérieurs aux facturations.
Les facturations supérieures aux coûts et aux bénéfices peuvent être le résultat d’économies de
coûts sur le
Travaux achevés ou du fait que le bénéfice n’est pas réparti de manière égale sur le
éléments répertoriés dans le calendrier des valeurs.

Mesure des revenus

Diverses méthodes sont utilisées pour mesurer l’ampleur des progrès vers l’achèvement. Les
méthodes les plus courantes sont la méthode coût-coût, la méthode des efforts déployés, la
méthode des unités de livraison et la méthode des unités de travail effectué.
Chacune de ces méthodes de mesure des progrès d’un contrat peut être identifiée comme une
mesure d’entrée ou de sortie.

Les mesures d’entrée tentent d’identifier les progrès d’un contrat en termes d’efforts qui y sont
consacrés. Les méthodes de ratio coût-coût et d’efforts déployés sont des exemples de mesures
d’intrants. Selon la méthode coût-coût, le pourcentage d’achèvement est estimé en comparant les
coûts totaux engagés depuis le début de l’emploi à ce jour (numérateur) aux coûts totaux prévus
pour l’ensemble du travail (dénominateur).

Les mesures des extrants sont faites en termes de résultats en essayant d’identifier les progrès vers
l’achèvement par des mesures physiques. Les méthodes des unités de livraison et des unités de
travail exécutées sont des exemples de mesures des extrants. Dans le cadre de ces deux méthodes,
une estimation de l’achèvement est faite en termes de réalisations à ce jour.

Un inconvénient particulier de la méthode coût-coût est que les coûts des matériaux désinstallés et
d’autres coûts immédiats peuvent produire des estimations plus élevées du pourcentage
d’achèvement en raison de leur coût d’exécution précoce.

Ces coûts sont exclus du calcul coût-coût ou répartis sur la durée du contrat lorsqu’il apparaît qu’une
meilleure mesure de l’avancement du contrat sera obtenue.
Selon la méthode coût-coût, le pourcentage des produits à comptabiliser peut-être déterminé par la
formule suivante :

En modifiant légèrement cette formule, la marge brute actuelle peut également être déterminée.
Frais rétro-facturés.
Facturations pour les travaux exécutés ou les coûts encourus par une partie (l’expéditeur) qui,
conformément à l’accord, auraient dû être exécutés ou engagés par la partie facturée.

Modifier l’ordre. Un document juridique exécuté par un entrepreneur et un client (qui


peut être initié par l’un ou l’autre) qui modifie certaines conditions d’un contrat (p. ex., tarification,
calendrier et portée des travaux) sans qu’il soit nécessaire de reformuler l’intégralité du contrat.

Revendications. Montants supérieurs au prix contractuel convenu qu’un entrepreneur demande


pour collecter auprès des clients les retards causés par le client, les erreurs dans les spécifications et
les conceptions, les ordres de modification non approuvés ou d’autres causes de coûts imprévus.

Méthode coût-coût. Méthode du pourcentage d’achèvement utilisée pour déterminer l’ampleur des
progrès vers l’achèvement d’un contrat. Le rapport entre les coûts engagés depuis le début du projet
jusqu’à la fin de la période en cours (numérateur) et le
Le total des coûts estimatifs du projet (dénominateur) est appliqué au prix du contrat (tel qu’ajusté
pour les ordres de modification) afin de déterminer le total des revenus contractuels gagnés à ce
jour.

Coût estimatif de l’achèvement. Le coût supplémentaire prévu des matériaux, de la main-d’œuvre,


des coûts de sous-traitance et des coûts indirects (frais généraux) requis pour mener à bien un projet
à une heure prévue.

Coûts de précontrat. Coûts engagés avant l’acceptation d’un contrat (p. ex., conception
architecturale, achat d’équipement spécial, frais d’ingénierie et coûts de démarrage).

Travaux en cours (WIP). Les coûts de construction accumulés du projet qui ont été engagés depuis le
début du projet.

Contrôle des coûts dans la construction

La construction est une activité basée sur des projets. En ce qui concerne la comptabilité financière,
l’accent a été mis sur l’entreprise et la génération de revenus et de revenus au niveau de la société.
Le revenu de l’entreprise est l’ensemble des revenus générés par les projets en cours (et terminés)
ainsi que d’autres activités génératrices de revenus (par exemple, la location d’équipement, etc.).
Nous devons maintenant aborder le niveau du projet pour mieux comprendre comment les revenus
et les revenus associés proviennent de ces projets.
sont liés au système comptable au niveau de l’entreprise.

Un certain nombre de problèmes sont essentiels à la création d’un tableau professionnel d’emploi
donné :

 Le suivi des coûts à ce jour est l’une des principales tâches d’un chef de projet performant.
 Sur les projets plus sophistiqués, il est essentiel de valoriser la valeur acquise à ce jour pour éviter
les dépassements de coûts.
 La projection des produits à ce jour, basée sur les revenus et les coûts à ce jour, permet au GP
d’évaluer laprofitabilité du projet.
 Les coûts réels doivent être comparés aux coûts budgétisés afin de déterminer si le projet est sur
le rapport de coût initialement prévu.
 Un système viable de contrôle des coûts doit être mis au point pour assurer la détection précoce
et l’évaluation des problèmes financiers du projet.
 Un système efficace de contrôle des coûts doit être capable de détecter et de détecter à la fois
les tendances professionnelles et négatives des coûts.
 Un bon système de contrôle des coûts peut être la base d’un calcul précis des coûts unitaires, qui
peut être utilisé pour fixer le prix des travaux futurs.

Dans la construction, le projet est « vendu » le premier, avant que les coûts de construction ne soient
encouru.
Le prix et les recettes du projet sont effectivement indiqués au moment où l’offre est cotée et
acceptée. Par conséquent, les décisions concernant les prix et les prix sont convenues entre le client
et l’entrepreneur avant le début de la construction.
Étant donné que le prix et les niveaux des revenus attendus sont, en pratique, vérifiés lors de
l’acceptation de l’offre, les chefs de projet de construction sont principalement impliqués dans la
gestion et le contrôle des coûts. Le prix indiqué ne peut être modifié ou renégocié qu’à moins qu’un
écart majeur par rapport aux conditions, comme indiqué dans les documents contractuels, ne puisse
être établi.
Une fois que le prix de l’offre est accepté par le client, les chefs de projet se concentrent sur le
contrôle des coûts. Plus le coût est bas, plus le produit généré sur un projet donné est élevé.

Les postes de l’estimation peuvent être appelés comptes d’estimation.

Les coûts élaborés au cours de la période d’estimation constituent la base du budget du projet, qui
consiste en des comptes de coûts établissant des valeurs cibles et des objectifs de coûts pour le
projet.

Lorsque l’estimation des coûts est répartie sur toute la durée de vie du projet en traçant les
montants des coûts au cours de chaque période du projet par rapport au temps, l’estimation des
coûts est transformée en un budget à l’échelle de temps. Le budget prévoit également des
corrections et des corrections apportées à l’estimation après l’acceptation de l’offre et avant le début
des travaux.

Il existe normalement une relation un-à-un entre les comptes d’estimation dans l’estimation et les
comptes de coûts dans le budget du projet. Les coûts développés au cours de la phase d’estimation
sont transférés au budget et représentent des valeurs cibles par rapport auxquelles les coûts et les
performances peuvent être mesurés.

Connexion du cycle de contrôle des coûts avec les processus comptables

Il existe cinq phases de contrôle des coûts dans le cycle de contrôle des coûts d’un entrepreneur
typique. Il s’agit notamment de la configuration ou de la préparation de l’estimation, de la correction
ou de l’ajustement de l’estimation après le rachat et de la saisie dans le système de contrôle des
coûts et de comptabilité, de l’enregistrement ou de la surveillance des coûts, y compris le codage des
coûts, de la modification du système si les coûts ne sont pas atteints et de la préparation d’une
estimation telle que construite et de la saisie dans la base de données de l’entreprise pour une
utilisation dans la prochaine estimation.

La première phase commence par une estimation et un calendrier précis. Ce n’est que si
l’entrepreneur est retenu dans sa soumission ou sa proposition au client qu’il passera au-delà de la
première phase. Sile client ne le fait pas, la première chose que l’entrepreneur doit faire est de
valider l’exactitude de l’estimation, de la corriger au besoin par diverses méthodes, puis de l’inscrire
dans le système de contrôle des coûts de l’entreprise.

Le siège du service de comptabilité du fi ce attribuera un numéro d’emploi unique une fois le contrat
signé.

Un outil utile de planification des coûts est le développement de lots de travail de contremaître.

Au cours de la construction, les coûts réels sont enregistrés au cours de la phase trois et entrés dans
le système comptable, souvent en tant que comptes créditeurs.
La quatrième phase consiste à découvrir s’il y a des problèmes avec les systèmes de contrôle des
coûts du projet, à apporter les ajustements nécessaires et à rendre compte des progrès réalisés au
siège du projet.
Les ordres de modification doivent également être intégrés au plan de projet et aux systèmes de
contrôle des coûts et de comptabilité.
La cinquième et dernière phase du contrôle des coûts implique l’élaboration de l’estimation telle que
construite.

Afin de mieux préparer l’équipe de gestion du chantier au contrôle des coûts, l’estimation originale
doit être assemblée par lots de travail et chaque poste de l’estimation doit se voir attribuer un code
de coût individuel.

Les cinq étapes décrites ci-dessus constituent la base de l’établissement et du maintien d’un système
de contrôle des coûts. Les questions suivantes concernant chaque étape de la mise en œuvre du
système de contrôle des coûts doivent être abordées :

1. Plan comptable des coûts.

Quelle sera la base retenue pour l’élaboration des dépenses estimatives des projets et comment
cette base sera-t-elle liée aux comptes généraux et aux fonctions comptables du gouvernement ?
Quel sera le niveau de détail adopté dans la définition des comptes de coûts des projets et comment
s’interfaceront-ils avec les comptes du grand livre général du système de comptabilité financière de
l’entreprise ?

2. Plan de coûts/budget du projet.

Comment les comptes de coûts seront-ils utilisés pour permettre des comparaisons entre
l’estimation et le budget du projet avec les coûts réels tels qu’ils sont enregistrés dans le dossier ?
Comment l’estimation du budget du projet sera-t-elle liée au plan et au calendrier de construction
dans la formation d’un cadre de contrôle des coûts du projet ?

3. Collecte de données sur les coûts.

Comment les données sur les coûts seront-elles recueillies et intégrées au système de déclaration
des coûts ?
4. Rapports sur les coûts du projet.

Quels rapports sur les coûts du projet sont pertinents et requis par la direction du projet dans sa
gestion des coûts du projet ?

5. Ingénierie des coûts.

Quelles procédures d’ingénierie des coûts la direction de projet devrait-elle mettre en œuvre dans
ses efforts pour minimiser les coûts ?

Ce sont des questions fondamentales que la direction doit aborder lors de la mise en place du
système de contrôle des coûts.

Organisations d’entrepreneurs
La taille et la structure de l’organisation du chantier d’un projet dépendent de la culture et du style
de la société, de la taille du projet, de sa complexité et des conditions contractuelles, ainsi que de
l’emplacement du chantier par rapport à d’autres projets ou au domicile de l’entrepreneur. Le coût
de l’organisation de gestion de projet est considéré comme des frais généraux de chantier et doit
être maintenu économique pour s’assurer que le coût de l’opération de construction de
l’entrepreneur est concurrentiel par rapport aux autres entrepreneurs. Les frais généraux du chantier
sont également appelés coûts indirects. L’objectif du développement d’une organisation de gestion
de projet est de créer l’organisation minimale nécessaire pour gérer efficacement le projet.

Responsabilités des membres de l’équipe de l’entrepreneur

Les responsabilités des membres de l’équipe de construction varient d’une entreprise à l’autre et
d’un projet à l’autre. Leresponsable(OCI) est le principal responsable au sein de l’entreprise
deconstruction qui est responsable des opérations deconstruction. Il signe généralement le contrat
de construction et est la personne à qui le client s’adresse en cas de problème avec le chef de projet.

LE CHEF DE PROJET

Le chefdeprojet relève du responsable du projet et a la responsabilité globale de mener à bien le


projet conformément àtoutes les exigences du contrat; cela est typique pour l’entrepreneur général,
le maître d’ouvrage, les concepteurs et les gestionnaires de projet sous-traitants. Il organise et gère
l’équipe de projet de l’entrepreneur.

Lesresponsabilitésspécifiques du GP sont les suivantes:

Coordonner et participer à l’élaboration du budget et du calendrier du projet;


Élaborer une stratégie d’exécution du projet en termes de travaux àsous-traiter;
Négocier et négocier lesordres de modification des contrats avec le propriétaire et les sous-traitants;
Soumettre des demandes de paiement d’avancement mensuel au propriétaire;
Gestion desactivités financières de clôture, entre autres.
Le chef de projet

Les fonctions générales du gestionnaire de projet comprennent :


 Aider au perfectionnement du personnel du projet
 Coordonner les activités sur place avec le siège social
 Organiser et superviser l’administration des chantiers
 Organisation et coordination de la supervision sur le terrain
 Aider à l’approvisionnement des sous-traitants et des fournisseurs
 Élaborer, surveiller, mettre à jour et communiquer le calendrier d’avancement et ses révisions
périodiques
 Gérer la main-d’œuvre directe et maintenir les relations de travail
 Gestion des horaires des sous-traitants, de la qualité du travail, de la coordination avec les autres
métiers et des paiements
 Coordonner les objectifs de progression des coûts avec la production
 Créer et maintenir un environnement de chantier sûr/sécurisé
 Identifier et résoudre tous les changements
 Établir et maintenir des relations avec le propriétaire, les professionnels de la conception, les
responsables de l’immeuble, les entreprises locales et les services de police et d’incendie

LE SURINTENDANT

Le surintendant est responsable dela supervision quotidienne directe des activités deconstruction et
desactivités du projet, que les travaux soient effectués par les artisans directs de l’entrepreneur ou
ceux employés par des sous-traitants.

Les responsabilitésspécifiquesdu surintendant de l’entrepreneur général comprennent:

 Planifier, programmer et coordonner les activités quotidiennes de tous les artisans travaillant sur
le site;
 Déterminer les méthodes de construction et les stratégies de travail pour les opérations de
construction effectuées par la propre force de travail de l’entrepreneur (moyens et méthodes);
 S’assurer que tous les travaux effectués sont conformes aux exigences du contrat;
 S’assurer que toutes les activités de construction sont menées en toute sécurité, et d’autres

Les fonctions générales du surintendant comprennent :

 Générer, sécuriser ou autrement confirmer toutes les informations nécessaires pour créer,
surveiller et modifier le calendrier de progression sur une base continue
 Élaboration du calendrier d’avancement avec le chef de projet
 Participer à l’examen de la portée des différents paquets d’offres afin de coordonner
correctement leurs interfaces respectives et de s’assurer que rien n’est laissé de côté ou acheté
deux fois
 Travailler avec le chef de projet pour développer et administrer l’utilisation du site
 le programme, les services sur le site, les mesures de sécurité et les autres installations et
arrangements nécessaires pour un service approprié à l’effort de construction
 Identifier les considérations relatives à la construction sur le terrain et à la séquence de travail
lors de la finalisation des achats de paquets d’offres
 Surveillance du rendement réel par rapport au rendement requis par toutes les parties
 Déterminer si les sous-traitants fournissent suffisamment de main-d’œuvre et d’heures de travail
pour atteindre les engagements de rendement
 Surveiller la performance des fonctions d’achat et d’ingénierie de projet de l’entreprise pour
s’assurer que tous les contrats de sous-traitance, achats de matériaux, soumissions, livraisons,
clarifications et modifications sont traités à temps pour garantir l’arrivée sur le chantier avant ou
avant les heures nécessaires
 Diriger le personnel de terrain de l’entreprise
 Connaître parfaitement les exigences du contrat général, ce qui
 identifier les changements, les conflits, etc., qui dépassent le cadre de la responsabilité
 Préparer des rapports quotidiens, des journaux de travail, des récits et tout autre rapport
régulier et spécial
 documentation déterminée par l’entreprise et par les besoins du projet

INGÉNIEURS DE PROJET

Les ingénieurs de projet ou les ingénieurs de domaine(EP ou EP) relèvent généralement du chef de
projet et sont responsables de la coordination des détails quotidiens relatifs à la construction et à la
documentationdu projet. Sur les petits projets, les responsabilités du PE peuvent être exercées par le
PM.

Les responsabilités spécifiques de PE comprennent: le traitement des soumissions et des demandes


d’information et la tenue des registres de suivi associés; la préparation des documents contractuels
et de la correspondance et la tenue du contrat; et l’examen des factures des sous-traitants et des
demandes de paiement.

Si le projet estde taille sûreou situé à distance ou de nature contractuelle qui justifie un comptable
des coûts de chantier ou un ingénieur des coûts, cette personne aura des responsabilités et des
antécédents similaires à ceux de l’ingénieur de projet et peut être appelée ingénieur de projet, mais
principalement axée sur les coûts.
Le comptable des coûts est situé sur lechantier. Le comptable des coûts de chantier travaillera en
étroite collaboration avec le gestionnaire de projet pour enregistrer les coûts, préparer les demandes
de paie mensuelles et prévoir les dépenses futures. Le comptable des coûts de chantier
travaillera également en étroite collaboration avec le surintendant et aidera à préparer des lots de
travaux de contrôle des coûts, entre autresresponsabilités financières.

Les fonctions d’ingénieur de projet sont les suivantes:

 Travailler avec le gestionnaire de projet, le surintendant et l’effort d’estimation / d’achat dans


l’élaboration finale des divers ensembles de soumissions et le calendrier de construction de base
 Travailler avec le gestionnaire de projet et le surintendant pour développer l’utilisation du site
 Programmes
 Établir, maintenir, mener et surveiller des procédures détaillées pour l'
 la soumission, l’examen, la coordination, l’approbation et la distribution de dessins d’atelier,
d’échantillons, etc.
 Établir et tenir à jour tous les dossiers d’ingénierie de projet relatifs aux dossiers de sous-
traitance et de soumission, aux plans, aux spécifications, aux modifications, aux clarifications et
aux documents tels que construits
 Examiner tous les calendriers de valeurs des fournisseurs et préparer le calendrier général des
valeurs tel que coordonné avec le chef de projet
 Gestion de la procédure de demande périodique pour l’examen, la soumission et le paiement
 Accélérer les estimations et les propositions des fournisseurs et préparer les estimations
appropriées de l’entreprise et les propositions de modifications à soumettre au propriétaire
 Déterminer la pertinence et préparer les ordres de modification des sous-traitants à traiter par
l’intermédiaire du gestionnaire de projet
 Évaluation des demandes de paiement des sous-traitants par rapport au travail réel effectué
 Travailler avec le gestionnaire de projet, le surintendant et le comptable de projet pour préparer
la demande générale et la suivre jusqu’au paiement

CONTREMAÎTRES

Les contremaîtres sont les derniers planificateurs qui relèvent directement du surintendant et sont
responsables de la supervision directe quotidienne des artisans sur le projet. Le directeur de
laconstruction affecterades contreventeurs pour les travaux effectués par les propres artisans de
construction de l’entreprise. Contreventeurs pour tous les contrats de sous-traitance
les travaux seront assignés par chaque sous-traitant.

Les responsabilités spécifiques comprennent: la coordination de la mise en page et de l’exécution des


travaux commerciaux individuels sur le site du projet; la vérification que tous les outils, équipements
et matériaux nécessaires sont disponibles avant le début des travaux; et la préparation de feuilles de
temps quotidiennes ou hebdomadaires pour leurs équipes.

LE COMPTABLE DU PROJET

La fonction du comptable de projet peut varier de l’application stricte de la comptabilité technique à


la dotation d’une variété de rôles importants pour le succès de l’administration de projet.

Le comptable de projet est le chien de garde financier de l’administration du projet. Il ou elle


participera à la surveillance du rendement des coûts, à la vérification de l’information sur les coûts
provenant de toutes les sources internes et externes, à la tenue de tous les dossiers appropriés et à
la production de rapports à la fois pour répondre aux exigences techniques de l’effort comptable
central et pour quantifier le rendement.

Les responsabilités comprennent :

 Établir tous les fichiers fournisseurs relatifs aux contrats, aux facturations, aux registres de paie
et de main-d’œuvre et aux coûts des matériaux
 Maintenir l’information sur les coûts des travaux sur une base actuelle et produire des rapports
d’étape sur les coûts, en mettant en évidence les domaines susceptibles de dépasser les
estimations à temps pour mettre en œuvre des mesures correctives
 Faire respecter la conformité avec les rapports de paie et d’EEO et obtenir des renonciations de
privilège de la part des fournisseurs de tous les niveaux comme condition de paiement
 Effectuer des audits périodiques de la procédure de bureau pour surveiller la performance de
l’entreprise
 Communication de l’information financière du projet à la comptabilité centrale

GESTIONNAIRE FINANCIER

Les responsabilités d’un gestionnaire financier peuvent être divisées en grands domaines qui
comprennent la comptabilisation des ressources financières, la gestion des coûts et des bénéfices et
la gestion des flux de trésorerie.

Comptabilisation des ressources financières


Les gestionnaires financiers sont responsables de la comptabilité ou du suivi de la façon dont
l’entreprise
les ressources financières sont utilisées, notamment les éléments suivants :

 S’assurer que les coûts du projet et les frais généraux sont suivis avec précision dans le système
comptable.
 S’assurer qu’un système de comptabilité de la construction approprié a été mis en place et
fonctionne correctement.
 Projeter les coûts à l’achèvement des projets individuels et s’assurer que les coûts engagés non
facturés – les coûts que l’entreprise s’est engagée à payer mais pour lesquels elle n’a pas reçu de
facture – sont inclus dans ces projections.
 Déterminer si les projets individuels sont surfacturés ou sous-facturés.
 S’assurer que les états financiers nécessaires ont été préparés.
 Examiner les états financiers pour s’assurer que la structure financière de l’entreprise est
conforme au reste de l’industrie et essayer d’identifier les problèmes financiers potentiels avant
qu’ils ne deviennent une crise.

Gestion des coûts et des bénéfices


La gestion des coûts et des bénéfices de l’entreprise comprend lestâches suivantes:

 Contrôle des coûts du projet.


 Suivi de la rentabilité du projet et de l’entreprise.
 Définition des majorations de la charge de travail.
 Élaboration et suivi des budgets généraux des frais généraux.
 Définition de la marge bénéficiaire minimale à utiliser dans les enchères.
 Analyser la rentabilité des différentes parties de l’entreprise et faire
 les changements nécessaires pour améliorer la rentabilité.
 Surveiller la rentabilité des différents clients et apporter les changements marketing nécessaires
pour améliorer la rentabilité.

Gestion des flux de trésorerie


Les fonctions d’un gestionnaire financier sont les suivantes :

 Faire correspondre l’utilisation de la main-d’œuvre interne et des sous-traitants à l’argent


disponible pour une utilisation sur un projet.
 S’assurer que l’entreprise dispose de suffisamment de liquidités pour entreprendre un projet
supplémentaire.
 Préparer et mettre à jour les projections annuelles de flux de trésorerie pour l’entreprise.
 Organiser le financement pour couvrir les besoins de l’entreprise de construction.

L’ARCHITECTE

Responsabilités générales de l’architecte

Les détails de nombreuses responsabilités de l’architecte, telles que l’examen et l’approbation des
dessins d’atelier, peuvent être clairement exprimés dans le contrat.
Compte tenu de ces considérations, et en l’absence de langage spécifique et exécutoire contraire,
l’architecte est généralement responsable envers le propriétaire de:
 Production et coordination des plans et devis.
 Exactitude technique de tous les documents préparés par le professionnel de la conception.
 Conformité à tous les codes applicables.
 Interprétation du cahier des charges.
 Examen et approbation de la soumission.
 Réponse rapide et rapide.
 Évaluation des travaux.
 Diligence, compétence et bon jugement.

Project Administration and Contract Evaluation

The quality and extent of project management often determine whether a construction contract is
profitable or unprofitable. Timely and reliable progress, cost, and status reports on each contract are
essential for management to evaluate the status and profitability of each project and to identify
problems at an early stage. Regularly scheduled meetings with project managers and periodic
management visits to job sites may also enhance the effectiveness of project administration.

In order to estimate the profit or loss on a contract in progress, it is essential that management review
and evaluate regularly the status of each contract in progress. That procedure provides information that
enables management to take corrective action to improve performance on a given contract, and such
an evaluation is an integral part of effective internal control.

Normally, the review should include a comparison of the detailed actual contract
costs and the current estimate of costs to complete all phases of the project with the details of the
original estimate and the total contract price.

Other information to be considered in the review includes the following items:

 Cost records, which may be used for a comparison of the principal components of actual costs
with original estimates
 Open purchase orders and commitments
 Reports, such as engineering progress reports, field reports, and project managers' status reports
 Conferences with project engineers and independent architects
 Correspondence files
 Change orders, including unpriced and unsigned change orders

Generally, controls over subcontract costs should provide that payments to subcontractors are made
only on the basis of work performed, that performance
bonds are obtained, and that retentions are recorded and accounted for properly.

Job Site Accounting and Controls


The size and location of some construction projects may require a contractor to establish an
accounting office at the job site, and all or part of the accounting function relating to that project —
including payrolls, purchasing, disbursements, equipment control, and billings — may be performed at
the job site. Establishing adequate internal control at job site accounting offices may be difficult
because such offices are temporary and may be staffed with a limited number of trained accounting
personnel.
Therefore, it is essential that management pay particular attention to the areas:

 Many job sites employ on-site payment of workers, with signing authority residing with an onsite
employee, usually the project manager or project accountant, rather than a dedicated resource in a
centrally located payroll department. Construction contractors ordinarily should consider having
internal auditors, or corporate administrative personnel, periodically disburse or observe payrolls
at job sites to strengthen controls over payrolls. Additionally, the contractor may consider periodic
testing of payroll disbursements, for example, tying to supporting information such as timecards,
attendance logs, or other documentation.

 Established accounting procedures normally dictate that a designated level of management


authorize all material purchases at job sites and clearly specify the types of acceptable
documentation as evidence of receipt of materials. Additionally, effective accounting procedures
prohibit making payments for materials without proper authorization and evidence of receipt.

 Adequate physical controls over equipment, materials, and supplies at job sites help prevent loss
by pilferage or unauthorized usage. Adequate internal control also includes taking an inventory of
surplus materials at the completion of a contract and monitoring the subsequent disposition of
such materials for adherence to company policy and appropriate accounting treatment.
Maintaining effective supervision over job site offices, particularly if the size or nature of a
contractor does not permit the establishment of an internal audit function, is also an important
control.

Billing Procedures

Billing procedures in the construction industry vary widely among entities and are often not correlated
with performance. Different types of contracts and different ways of measuring performance for
billing purposes are prevalent. For example, billings may be based on various measures of
performance, such as cubic yards excavated, architects' estimates of completion, costs incurred on
cost-plus type contracts, or time schedules. Also, the data required to prepare a billing for a fixed-price
contract differ from the data required for a cost-plus contract.

Adequate internal controls normally provide that personnel responsible for billing receive accurate,
timely information from job sites and include billing procedures designed to recognize unique contract
features.
Because billing and payment terms often vary from contract to contract, the
personnel responsible for billing normally should be familiar with the terms of
the contracts. Billings that are not made in accordance with the terms of the
contract generally should be approved by designated management personnel.

A contractor's receivables usually include retentions, that is, amounts that are not due until contracts
are completed or until specified contract conditions or guarantees are met. Retentions are governed by
contract provisions and are typically a fixed percentage (for example, 5 percent or 10 percent) of each
billing. Some contracts provide for a reduction in the percentage retained on billings as the contract
nears completion. Effective billing procedures and related internal control provide that a contractor bill
retentions in accordance with the terms of a contract and that accounts are reviewed periodically to
determine that retention payments are ultimately received. A contractor ordinarily would have a
process in place to monitor past due receivables and related liens. Further, the contractor may consider
an additional policy of re-filing expiring liens, as necessary, within a prescribed period of their
expiration, in order to provide assurance that lien rights are protected before they expire.
To provide continuing assurance that desirable internal control is maintained over the billing function,
it is essential that assigned personnel regularly perform monitoring procedures. A contractor might
assign personnel to perform the following tasks:

 Relate billings, including retentions, to the terms of the original contract and of approved change
orders
 Trace support information, including costs incurred to date, engineers' estimates of completion,
architects' certifications, and other pertinent information to billings to ensure the billings are in
accordance with the terms of the billing arrangement

Contract Costs

A contractor uses information on contract costs incurred to control costs, evaluate the status and
profitability of contracts, and prepare customer billings. Contract costs are also necessary in the
determination of revenue when the percentage-of-completion approach is utilized. Thus, the
importance of accurate cost information cannot be overemphasized.

Generally, contract cost records should facilitate detailed comparisons of actual costs with estimated
costs and provide for the classification and summarization of costs into appropriate categories such as
materials, subcontract charges, labor, labor-related costs, equipment costs, and overhead. It is essential
that the accounting system be capable of producing detailed cost reports for management and project
managers. Their review of the reports serves to identify potential problems on contracts, check on the
reasonableness of the cost records, and minimize the possibility of having unauthorized costs charged
to the contract.

Controls over the processes related to contract costs, including the manner in which they are applied
and the assignment of responsibility to designated personnel, are essential mechanisms to achieving
the aforementioned objectives. Control activities might include, for example, periodic agreement of
the detailed contract cost records to the general ledger control records and ensuring that proper cutoffs
are made at the close of each accounting period. Other control activities that assigned personnel might
regularly perform include

 comparing and relating the quantities and prices of materials charged to contracts to vendors'
invoices, purchase orders, and evidence of receipt of materials and, if applicable, the withdrawal
and return of documents from central stores.
 comparing documented labor charged to contracts by reference to payroll records and related
documents (such as time cards, union contracts or pay authorizations, authorized deductions, and
cancelled payroll checks) and reviewing payroll distribution to individual contracts.
 relating subcontract costs charged to contracts to the terms specified in the subcontract agreements
and supporting documents.
 reviewing performance, guarantee, and similar bonds of subcontractors to ensure proper ongoing
compliance with terms.
 obtaining and reviewing, for adequacy, insurance certificates obtained from subcontractors.
 comparing and relating retentions payable to subcontractors to subcontract agreements.
 inspecting waivers of lien on completed work from subcontractors.
 approving back charges, extras, and claims.
 comparing and relating equipment rental costs charged to contracts:
— to the contractor's standard rates for owned equipment and vendor invoices or rental agreements for
leased equipment, and
— to delivery reports, production or maintenance records, or similar data.
 comparing equipment costs charged directly to a contract (purchased for exclusive use on a
particular contract, such as a cement plant and related trucks) to vendor invoices and related
documents, and control the disposition of such equipment.
 reviewing the accumulation and allocation of indirect costs to contracts.
 reviewing the accumulation and segregation of reimbursable costs under cost-plus contracts.
 reviewing contract costs to ensure they are being allocated to the proper contract.

A contractor's internal controls over contract costs provides reasonable assurance


that contract costs are appropriately recognized. This includes monitoring by appropriate personnel of
the design and operation of controls on a timely basis
and responding to the results of that assessment.

Contract Revenues

It is important that controls over contract revenues be designed to provide reliable information on the
amount and timing of contract revenue.
The types of controls established depend on the method of revenue recognition
used. Relevant considerations when designing these types of controls include
the amount of revenue expected from contracts and the procedures and information used either in
measuring progress toward completion (to determine the amount of earned revenue under the
percentage-of-completion method) or in
determining when a contract is substantially completed (under the completed contract method).

Control activities that assigned personnel might regularly perform include:

 reviewing current estimates of total revenue under each contract in process based on supporting
billings.
 processing and approving change orders and informing personnel responsible for performance of
contracts of those change orders.
 determining that revenue arising from unpriced change orders and claims does not exceed the
related recoverable costs, and that only costs that are reimbursable in accordance with the terms of
cost-plus contracts are included in revenue.
 selecting methods to measure progress that are suitable to the circumstances and apply the
methods consistently.
 accumulating and verifying the information used to measure the extent of progress toward
completion, such as total cost incurred, total labor hours incurred, and units of output, depending
on the method used.
 verifying the accuracy of the computations of the percentage of completion, earned revenue, and
the cost of earned revenue.
 reviewing and documenting contracts reported on the completed contract basis for consistent
application of completion criteria.
 evaluating periodically the profitability of contracts and providing for losses on loss contracts in
full at the earliest date on which they are determinable.
 reconciling periodically the total earned revenue on a contract to total billings on the contract.

A contractor's monitoring of controls over contract revenues ensures that internal


control continues to operate effectively.

Construction Equipment

Contractors frequently have substantial investments in construction equipment. The FCFA amounts
involved and the necessity of charging equipment costs to contracts make it necessary to maintain
effective controls over equipment. Records normally should be maintained for all major equipment,
including adequate cost information that is in agreement with the general accounting records; this
information enables the contractor to charge each project with costs related to the equipment being
used on it.

Common controls include having reporting procedures in place to control and record the transfer of
equipment between projects, having the project managers review periodic equipment reports that
include the location of the equipment, and performing periodic inventories of field equipment at the
completion of each project.

Adequate controls to safeguard access to small equipment, such as power hand tools, at the job site
prevent loss or pilferage. Purchases of such equipment is often charged directly to a contract.

Claims, Extras, and Back Charges

Controls over claims, extras, back charges, and similar items are necessary to provide reasonable
assurance that such items are properly documented and provide for the accumulation of related
revenues and costs.

For example, validating that change orders for jobs have the appropriate written authorizations or
approvals. Another effective control is to have procedures
in place for identifying and evaluating the financial accounting and reporting
implications of claims filed against the contractor pursuant to ….,
Contingencies, including those arising from litigation and assessments.

Internal Audit Function

An internal audit staff may conduct both operational and financial reviews at a contractor's
administrative offices as well as at job sites. The reviews generally should cover the estimates of cost
to complete and the methods used to measure performance on individual contracts.
Internal auditors ordinarily should be involved in testing and evaluating every
important control area discussed in this chapter. Their intimate involvement
can provide management with continuous feedback on the effectiveness of internal control and the
degree of compliance with company policies, and such
involvement can enable the internal auditors to make recommendations for
improvements in the entity's internal control.
One of the objectives of internal audits at job sites is to determine whether personnel at the sites are
complying with the contractor's established policies and practices. Such audits may involve a physical
inspection of equipment and review and testing of expenditures (including payroll disbursements)
from a job site office, status reports to the home office, field equipment records, and contract billings
to determine their appropriateness.

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