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Date de création : 01.06.2005


Date de dépôt : 20.06.2005
Niveau : BAC + 3

comment motiver les salariés


JOLLY maxime
Management commercial
ESC WESFORD GRENOBLE
2004/2005

Comment motiver les salariés ?

REMERCIEMENTS :

Je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont aidé dans la réalisation de mon mémoire.

1
Tout d’abord à l’ensemble de mes professeurs d’option ressources humaines, Monsieur
Bugli, professeur de sociologie des organisations, Madame Ranieri professeur de
management, Monsieur ABLON de CLAVERIE, professeur d’étude de cas RH, Monsieur
GUIGNARD, professeur de communication interne, Madame Baude, professeur de GRH, qui
m’ont donné tout au long de l’année, pendant leurs cours toutes les informations nécessaire
à la réalisation de ce mémoire.

Pour terminer je tiens également à remercier toute l’équipe pédagogique de Wesford, ainsi
que les intervenants extérieurs.

Ainsi que notre responsable pédagogique Madame ALLAIN, toujours à notre écoute.
SOMMAIRE

Introduction ............................................................................................................................4

1 °Partie : Les théories fondamentales ..........................................6


I) La théorie Classique de TAYLO ...........................................................................7
II) Les théories du Besoin ........................................................................................7
1) Maslow………………………………………………….......................................................................7
2) Alderfer……………………………………………….......................................................................10
3) Herzberg……………………… .............................................................................................11
4) Murray…………………………………………………… ....................................................................12
5) Ronen……………………………………………………. .................................................................13
III) Synthèse des cinq grandes théories…………… .................................................14
IV) Les différentes définitions de la motivati..........................................................15

2°Partie : Les stratégies motivationnelles


I) Les outils de la motivation extrinsèque

1) La rémunération…………………………………………20

2
Le salaire
Prime et intéressement individuel
Avantage en nature
Participation salariée
Plan d’épargne entreprise
La prévoyance complémentaire

2) Cadre de vie et les conditions de travail............…..21

3) Le cadre organisationnel
a. Le rôle du dirigeant………………………………..…21
b. Style de management…………………………………..23

II) les Outils de motivation intrinsèque

1) La théorie de la motivation intrinsèque………………..…25

2) Technique de management
a. Signe de reconnaissance…………………………………27
b. Favoriser l’esprit de compétition………………..……..27
c. Développer l’autonomie…………………………..………28
d. Déléguer le pouvoir…………………………………..……28

3) les outils favorisant la motivation du personnel

a. promotion……………………………………………………28
b. formation……………………………………………..……..28
c. enrichissement du travail…………………………..……29

4) Les outils de la motivation collective

a. Projet d’entreprise
b. Communication interne…………………………………..30

3
Conclusion ……………………………………………………………………………….32

Annexes……………………………………………………………………………………33

Bibliographies……………………………………………………………………….......37
Introduction :

Définir la motivation au travail n’est pas une chose évidente du fait, que les avis, les
opinions, les analyses, et les styles de managements divergent selon les entreprises.
Tout le monde pense avoir la bonne définition de la motivation au travail et ses recettes
pour la renforcer dans l’entreprise.
En 1981, Kleinginna A.M et Kleinginna P.R recensaient plus de 140 définitions du concept.

Avant tout, posons nous la question de l’intérêt d’étudier le concept


de motivation dans les entreprises et les organisations ?

Il faut savoir que cette notion de motivation au travail, n’existait


pas pendant le premier tiers du XXème siècle.

Les dictionnaires à cette époque proposaient seulement une

définition juridique du terme « La motivation correspondait à la justification d’un acte et à


l’exposé des motifs d’une décision ».

Ce sont les chercheurs et les managers qui ont développés la notion de motivation au
travail, à mesure qu’ils essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des
organisations, et des entreprises.

De tout temps on s’est posé la question qui fera émerger ce concept : qu’est-ce qui pousse
ou qu’est-ce qui suscite la décision de l’individu de se comporter de telle ou telle
façon selon le contexte, d’agir dans telle ou telle direction selon sa décision ou
sous pression exercé sur lui ?

Le concept de motivation devient pour la première fois objet de recherche, dans


les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936).
Au départ les recherche est basé sur la famille, l’église, le parti politique, mais très
rapidement l’entreprise deviendra un sujet d’étude du fait de l’essor économique
de la première moitié du XXème siècle, l’enjeu de la croissance et des gains de
productivité, vont conduire les dirigeants d’entreprises à solliciter des
psychosociologues.

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Les dirigeants cherchent en permanence à répondre à la question, comment
rendre plus opérants, individuellement et collectivement les membres d’une
entreprise ? Les mêmes méthodes fonctionnentelles pour tous ?

Les psychologues des organisations conseillent aux managers de s’intéresser,


entre autre, à la motivation des salariés.

Au plan individuel, la motivation serait le principal facteur de la performance au


travail, du fait des capacités de l’individu (intellectuelles, physiques, savoir-faire),
et de l’organisation mise en place dans l’établissement au niveau technique,
humain, et administratif.
La motivation peut agir directement sur les performances individuelles des
membres de l’entreprise.

La motivation au travail suscite de l’intérêt chez les ingénieurs, consultants,


responsables du personnel, dirigeants, et les
chercheurs, du fait que la réussite de l’entreprise dépend des
performances collectives, elles même tributaires des performances
individuelles.

L’ensemble de ces protagonistes vont se pencher sur le sujet de


manière à améliorer la motivation au travail des salariés.

A ce moment la, travaux scientifiques, méthodes rationnelles, recettes magiques vont


régulièrement relancer le débat sur la bonne façon de motiver les employés.

L’accumulation de travaux théoriques et empiriques va conduire à l’élaboration de


premières classifications
Une définition bien représentative de l’apport des psychologues, est celle de Vallerand et
Thill (1993)

« Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de


décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la
direction, l’intensité et la persistance du comportement ».

La définition montre clairement la difficulté d’observer directement la motivation


d’une personne.
Elle est un construit hypothétique, un type de comportement que tout individu
est supposé pouvoir développer. Il s’agit d’un processus qui est déclenché à
l’origine par l’action d’une force motivationnelle intérieure qui dépend des
caractéristiques personnelles comme les besoins, les pulsions, l’instinct, les traits
de personnalité.
Il peut être également déclenché par une force motivation externe qui dépend de
la situation, de l’environnement de travail, de la nature de l’emploi, du mode de
management des supérieurs. Ces facteurs de motivation interne ou externe sont
changeants et propres à chaque individu.

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Le niveau de motivation peut « être soit faible soit fort, variant à la fois entre les
individus à des moments déterminés, et chez une même personne à différents
moments, et selon les circonstances » Les psychologues distinguent quatre
éléments constitutifs de ce construit :

Le déclenchement du comportement : C’est le passage de l’absence d’activité à


l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie physique, intellectuelle
ou mentale. La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le
comportement.

La direction du comportement : La motivation dirige le comportement dans le


sens qu’il convient, c'est-à-dire vers les
objectifs à atteindre. Elle est la force incitatrice qui oriente l’énergie
nécessaire à la réalisation des buts à atteindre, les efforts pour
réaliser de son mieux, selon ses capacités, le travail qui est attendu

L’intensité du comportement : La motivation incite à dépenser


l’énergie à la mesure des objectifs à atteindre. Elle se manifeste par

le niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés dans le travail.

La persistance du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à la


réalisation régulière d’objectifs, à l’exécution fréquente de tâches pour atteindre un ou
plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuité dans le
temps des caractéristiques de direction et d’intensité de la motivation.

Donc d’après cette description du concept, on peut en tirer que la manifestation


la plus proche de la motivation est l’ensemble des efforts déployés dans le travail
dirigés avec intensité et de manière persistante vers des objectifs attendus.
Ces efforts sont définis comme la somme d’énergie physique, intellectuelle et/ou
mentale engagée dans une activité. (Roussel, 1996).

En résumé, la motivation au travail peut aussi se définir comme un processus qui


active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la
réalisation d’objectifs attendus.

Nous verrons dans ce mémoire, dans une première partie les théories
fondamentales des besoins développées par Maslow, Aldefer, Herzberg, Murray,
Ronen et leur limite d’utilisation.

Dans une seconde partie appelée stratégies motivationnelles nous développerons


la différence et la distinction entre une motivation de type intrinsèque et une
motivation extrinsèque

Et pour finir nous conclurons, sur les différents outils développés tout au long du
mémoire.

6
1 °Partie : Les théories fondamentales

I) La théorie classique de Taylor

Au début du XXème siècle la demande et supérieur à l’offre, l’artisanat devient rapidement


une production industrielle. Rapidement la demande de la clientèle va imposer la
transformation de cet artisanat en industrie, centrée sur un découpage des tâches et sur
l’utilisation à chaque étape de machines spécialisées.

Ce type d’organisation de la production industrielle sera formalisé pour la première fois par
Frederick Winslow Taylor qui commence sa carrière comme ouvrier avant de devenir
ingénieur. En 1903 il développe sa théorie de l’organisation scientifique du travail dans son
ouvrage "Shop Management". L’idée principale est de décomposer les tâches, de minuter
les gestes des ouvriers pour améliorer la qualité, diminuer les coûts et les délais. C’est le
début du travail à la chaîne et de la production de masse.

Au-delà de la production, le taylorisme touche également le management de l’entreprise au


sens large. Reprenant les théories libérales, Taylor soutient que chaque individu en donnant
le meilleur de lui-même concourt au bien général de toute l’entreprise.

Dès 1908, Henry Ford voit tout le bénéfice que l'industrie automobile peut tirer de
l'application de ces théories. La Ford T naît ainsi d'un concept industriel : la fabrication en
grande série. Jusqu'en 1927, quinze millions de Ford T seront produites. Le taylorisme
connaît dès lors avec l'essor du Fordisme un développement fulgurant.

Dans la fin des années 30, émergent des mouvements sociaux de contestation que les
patrons vont rapidement prendre en compte. Le taylorisme permet d'accroître la
productivité et favorise l'emploi peu qualifié, cependant, il apparaît vite que
l'accroissement de production ne peut être obtenu que par le surmenage. L'ouvrier
réduit au rang de manœuvre voit sa situation intellectuelle et sociale amoindrie, la
monotonie du travail et l'absence d'effort intellectuel sont décourageants. Parallèlement
des recherches faites par Elton Mayo, professeur à Harvard, soulignent l'intérêt de
développer des relations humaines dans les entreprises. Durant la même période,
Hyacinthe Dubreuil, ouvrier syndicaliste, insiste sur l'importance de l'enrichissement des
tâches et expose pour la 1ère fois des thèmes comme la décentralisation ou
l'autogestion.
Dans les années 50, plusieurs théoriciens vont essayés de mettre en place une théorie sur
la motivation, Maslow, Alderfer, Herzberg, Murray, et Ronen.

II) les théories du besoin

1) Maslow

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Abraham Maslow, développe le premier modèle théorique qui sera appliqué plus
tard et abondamment.
Il propose une théorie de hiérarchie des besoins à partir d’observations cliniques
(Maslow 1943).
Cette théorie apporte une réponse à la question qu’est ce qui motive ?
Quels sont les facteurs de la motivation ? La motivation de tout

individu serait suscitée par la volonté de satisfaire des besoins (force

interne).

Des lors que l’individu a la volonté, par conséquent il est motivé.

Maslow observe que l’individu hiérarchise ses besoins et cherche à les

satisfaire selon un ordre de priorité croissante :

Les besoins physiologiques

Les besoins physiologiques sont des besoins de survie liés à la nature humaine comme
respirer, se nourrir, dormir, se loger. . A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité
d'entre nous, toutefois nous ne portons pas sur ces besoins la même appréciation. Cette
différence d'appréciation peut engendrer une situation qui sera jugée non satisfaisante
pour la personne et à son tour le besoin à satisfaire fera naître une motivation pour la
personne.

Aujourd'hui, les besoins physiologiques recouvrent des besoins liés aux points suivants :

* Le logement - lieu, surface, agencement, environnement, sécurité du logement ...


* La nourriture - le mode de restauration, la sécurité et la sûreté des aliments, les risques
de pénurie ...
* Les vêtements
* Les vacances
* Le mode de vie dans son ensemble - équilibre général du mode de vie
* ...

Les besoins de sécurité

Les besoins de sécurité proviennent de l'aspiration de chacun d'entre nous à être protégé
physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la mesure où ils
recouvrent une part objective - notre sécurité et celle de notre famille - et une part
subjective liée à nos craintes, nos peurs et nos anticipations qu'elles soient
rationnelles ou non.

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Les besoins de sécurité évoluent avec les époques et l'environnement systémique de la
société. Aujourd'hui les besoins de sécurité sont principalement liés aux thèmes
suivants :

* La sécurité de l'emploi
* La sécurité des revenus et des ressources
* La sécurité physique -violence, délinquance, agressions ...
* La sécurité morale et psychologique
* La sécurité et la stabilité familiale
* La santé

* ...

Les besoins d'appartenance

Les besoins d'appartenance sont les besoins d'amour et de relation des

personnes.

Ce sont les besoins d'appartenance à un groupe qu'il soit social, relationnel ou statutaire. Le
premier groupe d'appartenance d'une personne est la famille.

Les besoins sociaux sont les besoins d'intégration à un groupe. Chaque personne peut
appartenir à plusieurs groupes identifiés.

Les besoins d'estime

Les besoins d'estime sont le besoin de considération, de réputation et de


reconnaissance, de gloire ... de ce qu'on est par les autres ou par un groupe
d'appartenance. La mesure de l'estime peut aussi être liée aux gratifications
accordées à la personne.

C'est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.

Les besoins d'auto accomplissement

Le besoin d'auto accomplissement est le besoin de se réaliser, d'exploiter et de


mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie.

Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus.

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Pour certains ce sera le besoin d'étudier, d'en apprendre toujours plus, de
développer ses compétences et ses connaissances personnelles; pour d'autres ce
sera le besoin de créer, d'inventer, de faire; pour d'autres ce sera la création d'une
vie intérieure...

C'est aussi le sentiment qu'à une personne de faire quelque chose de sa vie et de
donner un sens à son passage sur terre.

Voir le schéma ci-joint

2) Alderfer

Ce modèle moins connu en France diffère de celui de Maslow sur quatre points.
Le nombre de besoins se limite à trois, E, R et G. E pour Existence, l’ensemble des besoins
matériels, y compris la sécurité. R pour Relatedness, l’ensemble des besoins sociaux. G pour
Growth, le besoin de se développer et d’utiliser ses compétences.

Existence = Besoin matériels et besoin de Sécurité

Relatedness = Ensemble de besoins sociaux

Growth = Le besoin de développer et d’utiliser ses compétences

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Les trois besoins sont organisés en hiérarchie mais sont alignés du plus concret (E) au
plus abstrait (G).
Ces besoins peuvent être actifs simultanément chez un même individu, il n’est pas
nécessaire qu’un besoin soit satisfait pour qu’un autre soit motivant.
Contrairement à la théorie de Maslow, il n’existerait pas de hiérarchie entre les
catégories de besoin.
Chaque besoin peut agir de manière simultanée, la motivation dépendrait de
l’intensité d’un besoin.
Tout individu au travail, est supposé "se déplacer" sur cet axe dans les deux sens.
Les recherches autour de ce modèle ont été moins nombreuses que pour le modèle
de Maslow, probablement parce que, les deux schémas partagent le même défaut dû à
l’imprécision de la notion de besoin. En outre ni l’un ni l’autre ne précisent s’il est possible de
créer des besoins et ne permet d’affirmer que certains besoins sont plus motivants que
d’autres. De plus rien n’indique sur le terrain comment mesurer la force des besoins et leurs
degrés de satisfaction, de manière à ajuster une politique de personnel. Ces deux théories
sont donc des étapes intéressantes, mais dépassées de l’étude de la motivation au travail.

3) Herzberg

Le modèle bi factoriel des satisfactions de HERZBERG

Herzberg distingue deux types de besoins, ceux propres à tous les êtres vivants et ceux
spécifiques à l’espèce humaine. Il postule que seul ces derniers sont "motivateurs" alors que
les autres sont qualifiés de besoins d’hygiène susceptible de réduire l’insatisfaction. En
outre, le salaire et la politique du personnel font partie de ces derniers. Herzberg a fait une
analyse thématique à partir d’entretien. Il a recueilli bons et mauvais souvenirs concernant
la vie au travail d’individus. Ceci lui a permis d’opposer les sources de motivation à ce qu’il
définit comme simples remèdes à l’insatisfaction, d’où le non de modèle bi factoriel.

Les "motivateurs" sont liés au contenu des tâches, alors que les remèdes à
l’insatisfaction. Les facteurs d’hygiène, se rassemblent sous le nom de "contexte"
du travail c'est-à-dire les accomplissements, la reconnaissance, le travail, la
responsabilité, la promotion, la possibilité de développement. En pratique, on
devrait pouvoir stimuler la motivation en accroissant le contenu significatif de la
tâche et en modifiant la nature même du travail. L’échange travail / récompenses
externes permettrait de réduire l’insatisfaction mais n’aurait pas de fonction
motivante.

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Les facteurs d’hygiène eux n’auraient pas la capacité d’apporter de la satisfaction à
l’individu, au mieux ils susciteraient de l’indifférence, voir même de l’insatisfaction.
Ces facteurs poussent l’individu à agir sans véritable motivation ce sont donc la
relation avec le supérieur, la politique et l’administration de l’entreprise, les
conditions de travail, la relation avec les collègues et les subordonnés, la
rémunération.
Herzberg observe que les facteurs de motivation se rapportent essentiellement au
contenu du travail, ils permettent de susciter des sentiments de développement
personnel.
Concernant les facteurs d’hygiène ils se rapportent au contexte du travail et dans
quelles circonstances l’individu les accomplis Herzberg conclura, que les facteurs de
motivation peuvent produire de la satisfaction, ou au pire des cas de l’indifférence.
A l’inverse les facteurs d’hygiène peuvent générer de l’insatisfaction.
A partir de cette conclusion Herzberg distingue deux catégories de besoins :

Besoins physiologiques : facteurs d’hygiène

Besoins psychologiques : facteurs de motivation

Pour motiver un employé dans son travail, les facteurs de motivation doivent être
incorporés dans le cadre de son poste afin de l’enrichir.

4) Murray

Le modèle des besoins manifestes de MURRAY

Ce modèle fonde lui aussi la motivation sur l’existence de besoins. Il est dû à Murray
et a été développé par Atkinson et McClelland. Dans cette théorie les moteurs de la
motivation se concentrent sur un petit nombre de besoins considérés comme
acquis et pas innés. En outre, elle admet la possibilité qu’un individu puisse être
simultanément animé par plusieurs besoins et qu’il existerait une sorte de "profil
des besoins" susceptible d’évoluer au fil des expériences.

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Murray a distingué 20 besoins. Atkinson et McClelland ont considéré que
seulement 4 d’entre eux étaient réellement importants dans le cadre des
comportements organisationnels.

Besoin de réussir

Besoin d’affiliation

Besoin d’autonomie

Besoin de Pouvoir

Le besoin de réussir :
Le besoin de réussir, qui implique chez ceux qui en sont animés un fort désir
d’assumer des responsabilités, d’avoir un retour d’informations sur les résultats
obtenus et d’affronter des risques de difficulté moyenne

Le besoin d’affiliation :
Le besoin d’affiliation, qui implique un fort désir d’être accepté par un

groupe.

Le besoin d’autonomie :

Le besoin d’autonomie, implique le désir de travailler en conservant

une certaine maîtrise de son rythme sans être gêné par des règles trop
contraignantes.

Le besoin de Pouvoir :

Le besoin de pouvoir, concerne le désir d’influencer les autres, de les diriger et de


contrôler l’environnement extérieur.
Aussi séduisante que soit cette analyse, peu de recherches ont tenté de la valider sur le
terrain. Ce modèle comme les précédents laisse encore de nombreuses interrogations en
suspend. Il est très difficile de mesurer de manière fiable ces différents besoins, encore plus
de démontrer que les formations destinées à les stimuler sont réellement efficaces.

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5) Ronen

La typologie de RONEN

Ronen préfère parler de valeurs du travail plutôt que de besoin. Il a tenté d’établir
une liste exhaustive des aspects de l’environnement du travail susceptibles d’être
valorisés par l’individu, pour ensuite en dégager de manière statistique les
dimensions significatives.
Son étude menée dans différents pays, aboutie à un modèle avec deux axes
factoriels, qui comportent d’une part les valeurs de travail à orientation individuelle
et collective, et d’autre part les valeurs de travail à orientation matérielle et non-
materielle. Quatre quadrants ainsi définis permettent de regrouper les combinaisons
de valeurs suivantes : matérialiste - individualiste, matérialiste – collectiviste, non
matérialiste – collectiviste, non matérialiste – individualiste.
Le fait que les résultats des études de Ronen se reproduisent, à quelques nuances
prés, pour tous les échantillons étudiés, malgré leur appartenance à des pays et à des
cultures différentes, est un argument fort pour conclure qu’il est possible de faire une
description exhaustive des besoins que le travail peut satisfaire. En pratique, le
regroupement autour de quatre quadrants, représente un schéma utile pour situer
les valeurs individuelles et décrire les valeurs collectives

III) Synthèse des cinq grandes théories

Les théories dites "du besoin" ont toutes une base commune : L’idée qu’il existe une force
interne, qui pousse chacun d’entre nous à chercher la

satisfaction des besoins qu’il ressent. La motivation serait alors un

ensemble d’activités déployées pour obtenir la satisfaction de nos besoins.

Cette conception s’appliquerait aussi bien aux comportements les plus

élémentaires qu’aux conduites de l’homme au travail. Sous cet angle,

connaître les besoins des membres de son personnel, c’est savoir

comment les motiver.

Les premiers modèles théoriques, ceux de Maslow et d’Alderfer, ne donnent aucune


définition précise de ce qu’est la motivation ni de ce qui la différencie de la volonté. Trois
courants théoriques ont proposé des réponses aux interrogations relevées par ces modèles.
Un premier groupe de modèles définit tout travail professionnel comme un échange entre
les résultats obtenus par l’individu et les "récompenses" que lui donne l’organisation. Le

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système ne marche que si l’échange correspond aux besoins que l’individu cherche à
satisfaire.
Un second groupe de théories, développées indépendamment les unes des autres, met
l’accent sur certains besoins qui représenteraient des sources spécifiques de motivation
au travail. Murray, Herzberg se focalisent sur le "contenu" motivant du travail, par
opposition à l’échange travail / récompense. Ils ouvrent la voie à Deci, qui poussera les
analyses de ce qu’on appelle la motivation "interne" par opposition à la motivation
"externe".
Le troisième groupe, basé sur les recherches de psychologues définit des styles de
leadership adaptés aux caractéristiques des organisations et aux situations spécifiques du
travail. Les travaux de Miner, sur la motivation à jouer un rôle, apporteront une
ouverture centrée sur l’adéquation entre les aspirations individuelles et la nature des
fonctions dans chaque organisation.

IV) Les différentes définitions de la motivation

Le travail n’est pas vu de la même façon par tout le monde, il y à pour ceux ou le travail
est leur seul moyen de gagner de l’argent, et pour d’autre ou le travail est indispensable
à leur développement personnel et qui éprouve une grande satisfaction à travailler.

Dans toutes ces actions l’individu cherche une satisfaction, de son coté l’entreprise
attend un résultat du travail de l’individu.
L’accord n’est possible des lors que le travail de l’employé apporte à celuici les
contreparties, et qu’il donne le résultat attendu.
L’individu est motivé, du moment ou la contrepartie lui est adaptée. Une contrepartie
mal adaptée pourrait provoquer un effet de démotivation qui serait opposé au résultat
attendu.

Nous allons voir comment la motivation est définit par différentes personnalités.

Mayo : 1880-1946
Professeur australien de philosophie mental moral, il est présenté comme le père des
ressources humaines.

« Le travail est une activité de groupe, il est plus important de développer

le sentiment d’appartenance que d’améliorer les conditions physiques du

travail »

« La communication entre ouvrier et direction, est essentielle pour

développer le sentiment d’appartenance d’un groupe »

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« L’intérêt de la tâche est plus motivante pour le salarié que de la redevance salariale »

Chester Barnard : 1886-1961


« Chaque salarié est animé par ses propres motivations, il appartient à l’encadrement à tout
les niveaux de catalyser, organiser, fédérer cet ensemble.
Pour y parvenir, il faut développer grâce à la communication l’idée de l’intérêt de
l’entreprise, c’est aussi l’intérêt des membres.

Maslow : 1908-1970
« Chaque homme est animé par des besoins et des désires, qu’il cherche continuellement
à satisfaire, c’est le besoin dominant qui conditionne le comportement de l’individu »

Mc Gregor : 1906-1964
« Dans la théorie X, l’homme évite le travail, il évite les responsabilités, la sécurité, et il
est animé par peu d’ambition. Il est donc nécessaire de le menacer, diriger, contrôler,
forcer, si on veut obtenir de lui qui travail dans l’entreprise, lui laisser peu d’initiative et
lui donner des procédures détaillés »
« La théorie Y, l’homme peut trouver des satisfactions dans le travail, il peut prendre des
responsabilités dans son travail, il a le sens des responsabilités dans son travail, il à le
sentiment de se réaliser.
Il faut décentraliser les responsabilités, obliger le personnel à s’engager et fixer des
objectifs, savoir faire confiance, et regrouper les taches de façon optimales »

Peter Drucker : 1909


Théoricien du marketing américain
« L’entreprise doit être tournée vers son client, et le marketing est fondamental.
Le dirigeant joue un rôle prépondérant, direction par objectif, il est indispensable que
l’entreprise sache communiqué, la délégation et la prise de décision doit faire partie du
rôle de l’encadrement »

Frederick Herzberg :

« Il existe deux types de facteurs de motivation, hygiène et motivateur »

Hygiène : Salaire, condition de travail, climat social

Motivateur : Valorisation résultat, niveau de responsabilité, L’ensemble

des facteurs liés au travail

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Il faut favoriser la prise d’initiative, laisser une marge d’autonomie, introduire de nouvelles
taches, informer le salarié sur le résultat de son travail.
Pour motiver son personnel, il faut donner un travail dans sa globalité »

Victor Vroom :
« La motivation résulte de trois facteurs, espérance, contributions, force. »

Espérance : Sentiment que l’individu, se fait de ses chances de succès

Contribution : Sentiment de l’individu

Force : C'est-à-dire l’intensité de son désir pour obtenir la satisfaction recherché

Pour qu’il y est motivation, les trois facteurs doivent être réuni, l’absence d’un seul
facteur, est suffisant pour ne pas mettre en œuvre son envie.

D.Goleman :
Il définit plusieurs définitions de la motivation

« La motivation est une passion d’excellence, de l’effort et de l’amélioration permanente


»

« La motivation c’est savoir épouser les impératifs, du groupe et de l’entreprise »

« La motivation c’est démontrer un état d’esprit propice aux initiatives «

« La motivation c’est suivre le chemin de nos objectifs avec force, vigueur, malgré les
obstacles et la baisse de moral »

« La motivation c’est aussi montrer l’exemple en cultivant l’optimisme


Petit Robert :
C’est ce qui motive, c’est un acte de comportement, ce qui pousse quelqu’un à agir

Petit Larousse :
Ensemble des motifs qui expliquent un acte

2°Partie : Les stratégies motivationnelles

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I) les outils de la motivation extrinsèque

La "motivation extrinsèque dépend de facteurs externes" à l'apprenant, telles que des


récompenses. Au contraire, la motivation intrinsèque "prend sa source dans les désirs de
l'apprenant".
Comme le définit.
Si la motivation est une affaire personnelle, il appartient également au chef d’entreprise de
la susciter et de l’entretenir chez ses collaborateurs. Mais comment faire ? Pas de recette
magique.
Cependant, de l’intéressement aux avantages en nature une bonne rémunération et tout ce
qui en découle c'est-à-dire le salaire, les primes sur intéressements, les avantages en nature,
la participation salarié, les actions et les plans d’épargnes entreprise. Il y à également le
cadre de vie et les condition de travail et toute la structure organisationnelle de
l’entreprise.

Autrefois réservées aux hauts potentiels, les stratégies de motivation concernant désormais
tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise, mais les cadres restent encore une cible
privilégiée.

Les ressources humaines cherchent à cumuler les expériences professionnelles, à se


former et à bénéficier d’une rémunération à la hauteur de leur contribution.
Autant d’éléments qui les motivent et leur donnent envie de s’engager au sein de
l’entreprise.

Dans le cas contraire, ils finissent par partir.


Chez les ouvriers, les départs répétés sont la également un signe de démotivation qui de
révèle souvent contagieuse et coûteuse car elle est source d’une perte d’efficacité chez
le collaborateur.

1) La rémunération

Alors que faut-il faire ? Sans conteste, la rémunération est un point stratégique de
la motivation.
Quand l’entreprise en a les moyens, le plus facile est de relever les salaires ou
créer de nouvelles primes.
Les salariés eux-mêmes sont plus sensibles à une augmentation qu’à l’arrivée
d’un supérieur plus compétent ou à un meilleur équilibre vie privée et vie
professionnelle.

Un des outils, le plus apprécié reste l’intéressement, qui permet


d’instaurer une rémunération complémentaire collective et différée,

attribuée en contrepartie de la contribution de chacun aux


résultats de la collectivité.

L’intéressement est intéressent sur trois points, il est très motivant,


il favorise le dialogue social, et il est fiscalement intéressent pour

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l’employeur et l’employé.

La rémunération variable est également un facteur de motivation, outre les dispositions


pécuniaires prévues par la convention collective dont son entreprise relève une large
gamme de primes et de gratifications individuelles est à la disposition de l’employeur pour
motiver son personnel ou ses équipes.

- les primes de rendement

- primes de pénibilité
- primes de bilan
- prime de résultat

- prime d’ancienneté
- 13 ème mois

En règle général il est fortement conseillé de panacher mesures collectives et


rémunération individualisée, en conjuguant, par exemple une part associée à la
performance de l’équipe avec une autre part qui récompensera la capacité
individuelle à travailler en groupe.

L’entreprise peut également mettre au profit des salariés et de leur ayant-droit


des services de prévoyances c'est-à-dire.
- mutuelle
- garantie d’incapacité, d’invalidité et de décès

- retraite complémentaire

Du même coup ces services renvoient une image positive de l’établissement car
elle permet a ses salariés de bénéficier de d’une couverture de ses frais de santé
à un tarif intéressant

Avec ces garanties de prévoyance, les salariés sont également assurés de


percevoir un capital ou une rente en cas d’événement les éloignant de leur
travail.
Sur le plan fiscal, le dispositif est attractif. Les cotisations patronales et salariales
versées dans le cadre d’un régime prévoyance à adhésion sont déductibles du
salaire imposable.

2) Cadre de vie et condition de travail

19
Maintenant les grandes entreprises ont même développées de
nouveaux services très pratiques pour les employés surtout pour
leur facilité la vie, les détresser de façon à ce qu’ils s’investissent de
façon plus importantes dans leur travail en oubliant les petits

soucis du monde extérieur c'est-à-dire la création de crèches dans les locaux pour faciliter la
vie des mamans et des papas.
Mais également des salles de sport, disponible pour les employés pendant les temps de
repos pour se défouler ou se relaxer dans un sauna ou une piscine.
Mais aussi un service de retouche pour les vêtements, un service de pressing, le service
s’occupe même d’acheminer votre voiture en cas de panne, ou même de trouver un baby-
sitter.
Toutes

3) Le cadre organisationnel

a. le rôle du manager
Le rôle du manager est très important, D'une part, il doit se pencher sur son
propre niveau de motivation. D'autre part, il doit se pencher sur le niveau de
motivation de ses collaborateurs. Un manager démotivé ne peut pas motivé ses
collaborateurs, mais un manager motivé n’est pas forcement motivant pour
autant.
Le manager doit savoir communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer,
et soigner l’ambiance au sein de l’équipe.

Communiquer :
La communication dans un groupe est la base dans une stratégie motivationnelle.
Il est impossible d’entretenir un niveau d’implication sans communication active.
Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des
échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les
priorités à venir du service) et à long terme (sur la stratégie globale de
l'entreprise). On notera que par principe cette culture de la communication doit
être descendante) mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de
s'exprimer.
Faire confiance :
Pour développer la motivation chez les collaborateurs il faut leur accorder de la
confiance.
Pour qu’ils s’épanouissent, donc qu’ils génèrent un degré de motivation élevé, ils
doivent bénéficier de leur propre espace d’action.
Cette confiance s’exprime généralement par l’intermédiaire d’un management
adapté c'est-à-dire par la fixation d’objectif (Méthode SMART).
Le manager n’interviendra alors que lors des points de contrôle
prédéterminés à l’avance.

20
Responsabiliser :

Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le management


par objectifs permet à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et

son rôle, le management par la responsabilisation permet aux

collaborateurs de développer une capacité de décision dans un champ d'action précis. Cette
capacité de décision offre à l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les
objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de
transmettre au passage sa propre motivation. Au-delà de l'implication, on se rappellera que
la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité
d'innovation, le degré de formation de l’équipe ou encore la capacité à gérer les situations
délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).

Orchestrer :
La motivation des collaborateurs repose également sur « l’excitation intellectuelle
».
Il faut donc éviter au maximum le travail le travail répétitif qui à la longue aura
comme effet de démotiver l’ensemble de l’équipe.
Le rôle du manager est d’être comme un chef d’orchestre, il doit impulser de
nouveau défis à ses collaborateurs comme de nouveaux projets par exemple.
Ces projets doivent être associés à une récompense comme prime, journée de
repos.
Attention à ne pas abuser des défis, qui aurait comme effet secondaire de motiver
les collaborateurs que pour les projets novateurs et ils finiraient par oublier leur
travail de fond.

Soigner l’ambiance :

Il va s'en dire que la motivation est étroitement liée à l'environnement dans


lequel vos collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de son
équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les
problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien
entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires,
formations...). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les
collaborateurs de leur manager

21
b. les styles de management

On recense quatre styles de managements, on peut appliquer

plusieurs styles de management à une personne, le style de

management ne dépend pas de la personne même, mais à la tache qu’elle effectue au sein
de l’entreprise. Les quatre styles de management recensés sont :
- Le directif
- Le persuasif
- Le participatif
- Le délégation

Management directif :
Le management directif est un style de management dit structuré, ou le manager
distribue les instructions et les consignes, il définie les missions et les objectifs du
collaborateur.
Ce type de management est efficace en cas de situation d’urgence, ou lorsque le
collaborateur est peu expérimenté pour cette tâche.

Management persuasif :
Cette méthode voie le manager imposer la marche à suivre a ses collaborateurs
tout en expliquant les avantages.
Il doit persuader ses collaborateurs à appliquer cette méthode. Cette façon de
faire n’est valable que si le manager à du charisme et que le subordonné éprouve
du mal à s’exprimer.

Management participatif :
Le management est un style de management basé sur l’écoute qui permet
d’élaborer des solutions en communs, le manager joue alors un rôle d’arbitre.
Ce style de management est efficace si le manager sait écouter ses collaborateurs,
et que ceux-ci sont expérimentés.

Management délégation :
Le but d’un management délégation, est de chercher au maximum à
responsabiliser les gens.
Les réflexions sont collectives, qu’une grande autonomie soit laissée aux salariés
dans le but d’accomplir sa tache.

22
Le manager doit encourager les prises d’initiatives et doit répondre aux
sollicitations.
Ce management n’est valable que si les collaborateurs sont expérimentés et que
le manager reste en retrait.

II) les outils de motivation intrinsèque

1) la théorie de la motivation intrinsèque

Un ensemble de théories développées dans les années 70 précise que le


déclenchement de la motivation est suscité par la décision de satisfaire des
besoins psychologiques.
De ce principe de base, la théorie tente d’identifier quelles sont les forces
internes et externes qui agissent sur la décision de l’individu
d’agir de façon motivée.

En psychologie deux courants permettent de définir la motivation


intrinsèque la théorie de l’évaluation cognitive et la théorie des
caractéristiques de l’emploi.

La théorie de l’évaluation cognitive est due aux travaux de Deci et


Ryan (1970)
Leur hypothèse fondamentale est que la motivation intrinsèque serait suscitée par des
besoins que l’individu développe, c'est-à-dire de se sentir compétent et autodéterminé.

Chaque individu cherche à satisfaire des besoins de compétence, c'est-à-dire, à développer


ses capacités à interagir avec son environnement de travail et de relation.
Ce besoin agit de façon conjointe avec celui de l’autodétermination.

23
L’autodétermination est le second besoin que l’individu essaie de satisfaire en développent
le locus de causalité interne qu’il perçoit. Il s’agit pour l’individu de développer sa
perception d’être à l’origine de son comportement.

Tend que l’individu perçoit que son environnement guide ses choix, il distingue en
lui un locus de causalité externe.
Si l’individu perçoit un locus de causalité interne, il perçoit alors son contexte de
travail comme supportant son autonomie. En retour, son sentiment
d’autodétermination s’accroît et renforce la motivation intrinsèque.

Ainsi, les facteurs situationnels joueraient un grand rôle comme déterminants de


la motivation intrinsèque.
Si le contexte de travail amène l’individu à se sentir responsable de son
comportement, à assumer les choix qu’il effectue de manière à développer son
autonomie au sein de l’organisation de son travail, il percevra donc un locus de
causalité interne et un sentiment d’autodétermination.
Enfin il faut que l’entreprise de son coté renvoie un feed-back positif sur ses
réalisations, ses performances, il renforce son sentiment de compétence, sa fierté
d’appartenance, et par conséquent sa motivation intrinsèque.

La théorie des caractéristiques de l’emploi développée par Hackaman et Oldham


dans les années 70, s’intéresse aux effets conjoints des forces incitatrices du
besoin de développement personnel et des caractéristiques même de l’emploi de
l’individu, qui agiraient sur la motivation et la satisfaction au travail.

Hackman et Oldham ont identifié cinq caractéristiques qui influenceraient le


niveau potentiel de motivation détenu de motivation détenu par un emploi :

La variété des compétences

L’identité de la tâche

Le sens de la tâche

L’autonomie et le Feed-back

Le potentiel de motivation lié à un poste peut générer de la motivation interne élevée


lorsque trois types de besoins de développement personnel sont satisfaits.

- L’individu doit se sentir considérer responsable des résultats de son travail.

24
- L’individu doit ressentir l’intérêt de son travail pour cela il doit percevoir la variété des
compétences, l’identité de la tache, et la signification de la
tâche.

- L’individu doit avoir connaissance des résultats du travail qu’il réalise. (feed-back)

Plus ces besoins sont élevés, plus le potentiel de motivation attaché à un emploi
sera important.
D’après les théoriciens la motivation interne est supposée croître sous l’effet
multiplicatif de la force des besoins de développement. Ce processus multiplicatif
agirait sur quatre types de variables affectives et de comportement :

- La motivation interne par rapport au travail

- La satisfaction au travail

- La qualité du travail réalisé


- L’absentéisme et les départs volontaires

2) Technique de management

A) les signes de reconnaissances :

Pour qu’un salarié soit et reste motivé il faut qu’il reçoive une
appréciation de son travail par l’intermédiaire de signe de
reconnaissance négatif ou positif.
Une personne sans signe de reconnaissance est une
personne « morte ».

Il est donc important que le manager fasse des signes de


reconnaissances à ses collaborateurs en commencent
toujours par les signes de reconnaissances dit négatif pour
finir par les positifs.

Le faite qu’un salarié ne reçoive pas de signe de


reconnaissance il ne pourra pas mesurer l’importance de

son travail ou de sa tache au niveau de l’entreprise ce qui est néfaste à la motivation de


celui-ci.

25
Il est également important de fixer des objectifs « SMART », et de suivre l’évolution des
choses par l’instauration d’objectifs intermédiaires de manière à guider le collaborateur
dans la réalisation de son objectif principal.

Il est important aussi, que l’entreprise récompense plus les


résultats d’équipe plutôt que les résultats individuels.

Un travail d’équipe est plus important pour la pérennité de l’entreprise,


la récompense peut être sous forme de voyages, prix.

B) Développer un esprit de compétition :

Dans certaines entreprises la compétition interne est mise en place


surtout pour les commerciaux, c'est-à-dire le meilleur vendeur du mois
ou de l’année.
Cette stratégie peut avoir un effet de turbo sur les performances de
l’entreprise, mais un esprit de compétition trop poussé pourrai
provoquer un effet inverse sur certains salariés peut réceptifs à ce genre
de stratégie et pour les personnes en manque de confiance en soi pour
qui cette stratégie sera une gêne dans leur développement personnel.
C’est donc une stratégie à manier avec parcimonie.

C) L’autonomie

L’entreprise doit également laisser une part d’autonomie à ses salariés


de manière à ce qu’ils développent de la confiance en soi et de la
créativité.
Le manager doit féliciter ses collaborateurs de prisent d’initiatives
qu’elles soient bonnes ou mauvaises.
Mais il faut éviter de réprimander un salarié ayant pris une
initiative même si le résultat attendu n’est pas satisfaisant,
l’encourager dans un premier temps et lui expliquer les
erreurs qu’il aurait pu éviter.

D) déléguer de pouvoirs

26
La délégation de pouvoirs, est un amplificateur de

motivation pour les personnes en manques de responsabilités, c’est un moyen pour ces
personnes de montrer de quoi elles sont capables aux yeux de leurs
supérieurs

3) Les outils favorisant la motivation du personnel

La promotion :

La GPEC (La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), le


système de motivation interne est une stratégie qui est très motivante pour
l’ensemble des salariés.
Un salarié est tout à son avantages de donner le meilleur de luimême du fait
que son implication dans l’entreprise sera suivie d’une évolution de carrière
positive au sein de l’établissement. La promotion d’un salarié intervient du
moment ou celui-ci a acquis une certaine reconnaissance au niveau de sa
hiérarchie. D’après la théorie de Maslow, le besoin d’estime de soi et de
reconnaissance et le besoin le plus fort sur la pyramide de Maslow, et qui
engendre de la motivation.

Formation :

L’homme à besoin de se réaliser c’est l’un des besoins fondamentaux de l’être


humain.
La formation permet actuellement de subvenir à ce besoin, les entreprises
misent de plus en plus sur la formation pour faire évoluer leurs salariés et les
motiver.
La formation n’est pas seulement un outil d’évolution de carrière, mais un
moyen d’évoluer avec le temps et de suivre l’évolution des nouvelles
technologies par exemple. La formation est un outil qui permet de se voir
progresser dans son travail et en même temps de développer sa motivation.

Apres le Royaume-Uni, la France est le pays européen dans lequel les


entreprises investissent le plus dans la formation. (Tableau 1)

27
(Tableau 1) : Comparaison des dépenses de formation de 12pays européens (source
Eurostat 1997)

Enrichissement du travail :

L’enrichissement du travail est une source de motivation pour certaines


personnes. D’autres verront ce surplus de travail comme une contrainte.
Mais la majorité des salariés prendront un surplus de travail comme une
chance, un travail plus complexe mettant en avant l’ensemble de ses
compétences.
Ainsi qui permet de réévaluer son poste aux yeux des autres, et donc de
développer de la confiance au niveau de l’entreprise mais également de
développer sa propre motivation du moment ou l’on sent que l’entreprise
nous accorde plus de confiance.

4) Les outils de motivation collective

a. Projet d’entreprise :
Le projet d’entreprise doit être défini clairement, autour d’objectifs concret et
réalisables.
Appuyé par une communication interne active, descendante et ascendante.
Plus le projet de l’entreprise est clair et aguichant plus les salariés se sentirons
impliqués dans le projet de développement durable de l’entreprise.
Le rôle du manager est très important :

-Les objectifs fixés doivent être réalisables (méthode SMART).


-Qu’il montre l’exemple dans l’implication de son travail.
-Qu’il sache avant tout écouter, et guider ses collaborateurs.

b. Communication interne :

28
La communication interne est un outil à ne pas négliger dans
une entreprise, car il s’avère que c’est un outil puissant dans la
stratégie motivationnelle des salariés.

La communication interne est composée de deux types de


communications différentes :

-La communication descendante

-La communication ascendante

La communication descendante, est dirigée de la direction vers le personnel.


Cette communication à pour but de diriger, motiver, manager, et diriger le personnel.
Alors comment la communication descente peut motiver le personnel ?

La communication interne descendante permet de manager, d’accompagner


le personnel lors de changement dans l’entreprise du point de vue travail, ou
du point de vue du changement de direction par exemple.
Mais un point très important de la communication interne est qu’elle permet
également de développer la fierté d’appartenance chez le personnel.
Il est important de développer la fierté d’appartenance du personne, afin qu’il
ne dégrade pas l’image de l’entreprise en dehors, le but est que le personnel
s’approprie l’image de l’entreprise autant que le dirigeant.
Les modes de transmissions utilisés sont :
- Les notes de service
- Le rapport écrit
- La feuille de liaison
- La fiche signalétique
- Tableau d’affichage
- Lettre au personnel
- Intranet
- Journal interne

La communication ascendante, est dirigée du personnel vers la direction.

Elle a pour but de donner la parole au personnel, en faisant remonter


l’information appelée « feed-back » qui permet à la direction de d’obtenir des informations
lors de diagnostic ou de prises de décisions.
La communication ascendante permet de mesurer l’impact lors d’un amorçage d’un
changement par exemple.

29
Les techniques misent en place par les entreprises pour réaliser
une bonne communication ascendante sont :

- La boite à idées

- Le sondage interne

Conclusion

Tout au long de ce mémoire, nous avons fait un tour d’horizon sur les approches théoriques
et pratiques mises en place par les entreprises et organisations pour motiver leurs salariés.

Motiver son personnel, pour obtenir du rendement et de la productivité n’est pas une chose
évidente, comme on à pu le voir dans ce mémoire plusieurs outils son disponibles, mais
toutes les personnes ne sont pas réceptives de la même façon.

C’est pour cela qu’il est très difficile d’appliquer une méthode théorique à la lettre, du fait
qu’elles soient un peu simplistes et qu’elles ne correspondent pas forcément aux variables
individuelles et au cadre environnemental.

Toutes les entreprises ne motivent pas leurs salariés de la même façon. Certaines
entreprises n’hésitent pas à motiver leurs salariés en proposant de nouveaux services pour
faciliter la vie des salariés comme des crèches, ou salle de sport.
D’autres ne sachant pas comment procéder essaient des méthodes hasardeuses en jouant
principalement sur « la carotte magique », ou d’autres n’ayant pas du tout cette philosophie
et négligent complètement l’aspect motivationnel.

Par conséquent il n’y a pas de méthode « Magique », applicable dans toutes les entreprises
et pour tous les salariés.

La solution adaptée doit développer sa propre stratégie motivationnelle, sachant qu’il


n’hésite pas de méthode passe partout.

C’est pour cela, que l’entreprise doit être à l’écoute de son personnel, en faisant remplir un
sondage interne ou par l’intermédiaire d’une boite à idées pour permettre de déceler les
attentes et les besoins de chacun de manière à trouver un compromis.

30
Il est également important de ne pas tomber dans l’excès, car en essayant de trop motiver
son personnel pour atteindre des objectifs de plus en plus difficile, l’effet de démotivation et
de lassitude peut apparaître.

LES ANNEXES

ANNEXE 1 : La pyramide de Maslow

ANNEXE 2 : Sommes-nous motivés ? Enquête ANNEXE 1 :

31
ANNEXE 2 :

Les lecteurs et les surfeurs de Références/Vacature sont fortement

motivés par leur travail. Si l'on examine les résultats en tenant

32
compte de la définition de la motivation au travail (plaisir + vitalité + implication +
satisfaction), on obtient les affirmations suivantes : Les lecteurs éprouvent souvent
du plaisir à effectuer leur travail. Ainsi, 73% déclarent qu’ils "éprouvent du plaisir à
faire leur travail", 72% aiment en général entamer une journée de travail. Seuls 13%
déclarent qu’ils éprouvent de l’appréhension vis-à-vis de leur travail Les lecteurs se
sentent souvent vifs au travail. Ainsi, près de 66% déclarent qu’ils débordent
d’énergie au travail, et 70% affirment qu’ils arrivent à travailler longtemps sans
s’arrêter

L’implication est également élevée. Ainsi, 71% trouvent que leur

travail à un sens et une utilité, et 65% sont passionnés par leur travail
70% des lecteurs sont (plutôt ou très) satisfaits du travail qu’ils font

La plus grande différence se situe au niveau du statut professionnel : les


indépendants et les cadres supérieurs (y compris les professionnels et les hauts
fonctionnaires) obtiennent les résultats les plus élevés et présentent donc la
motivation la plus élevée dans leur travail. Ils sont suivis par les employés du
secteur des soins ou de l’enseignement et par les cadres moyens. Les employés
exécutants et les ouvriers obtiennent les résultats les plus faibles.

Les participants qui dirigent une équipe se sentent plus motivés que les autres. En
outre, la motivation des chefs d'équipe augmente de façon proportionnelle à la
taille de l'équipe.

La motivation au travail est également liée à l’âge : l’âge est proportionnel à la


motivation au travail.
Nous remarquons cependant que le groupe le plus jeune (moins de

33
25 ans) obtient des résultats légèrement meilleurs que le groupe des

25-29 ans.

De faibles différences apparaissent en ce qui concerne le sexe. Les femmes


obtiennent des résultats légèrement meilleurs que les hommes.

Le type de contrat donne également lieu à de légères différences de motivation.


Les travailleurs possédant un contrat fixe (contrat à durée indéterminée) sont
légèrement plus motivés que les travailleurs possédant un contrat temporaire.

BIBLIOGRAPHIE

- BERNOUX Philippe, « Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations »


Editions du seuil

- LENHARDT Vincent, « Les responsables porteurs de sens » Editions INSEP

CONSULTING

REFERENCES INTERNET

www.management.journaldunet.com

www.lesechos.fr

www.agemulticonsult.be

www.cmqe.com

34
www.lenouveaucourrier.ccip.fr

35
Licences Creative Commons
Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?

Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent à l’auteur de
communiquer au public les conditions d’utilisation de son œuvre.
Ce sont des offres ou pollicitations, l’offre étant définie comme la « manifestation de volonté
( …) par laquelle une personne propose à une ou plusieurs autres (déterminées ou
indéterminées) la conclusion d’un contrat à certaines conditions » (1).
On peut qualifier ces offres de contrats à exécution successive et de concession de droit
d’usage. Elles sont fournies à titre d’information gratuitement par Creative Commons et
n’impliquent aucun transfert des droits de propriété intellectuelle (2). Elles ne peuvent
donc pas être qualifiées de vente ou de cession.
La qualification de prêt à usage ou de commodat adresse les biens qui doivent être restitués,
ce qui n’a guère de sens dans le cas de biens immatériels.
Le louage de chose incorporelle ou licence (location d’un meuble incorporel en droit de la
propriété intellectuelle) est défini à l’article 1709 du Code Civil comme « un contrat par
lequel l'une des parties s'oblige à faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et
moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer ». Le prix à payer
n’entraîne ici aucune rémunération, mais les obligations qui pèsent sur l’Acceptant laissent à
penser que la personne qui offre une œuvre sous de telles conditions en retire des avantages.
Le respect de la destination et l’usage de la chose louée en bon père de famille fait partie des
règles communes aux baux des maisons et des biens ruraux.
La qualification de licence, sous-catégorie de contrats, est traditionnellement réservée à la
propriété industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et n’est pas employée
en propriété littéraire et artistique. Cependant, ce terme est communément utilisé pour
nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme américain et du concept de
"licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre...
La nouveauté de ce type d’offre peut enfin amener à la qualification de contrat innommé.

Quelle est la validité des licences Creative Commons au regard du formalisme


français des contrats de droit d’auteur ?

Le formalisme des contrats de cession de droits de propriété littéraire et artistique (CPI L.


131-3) peut s’appliquer aux licences ou autorisations d’utilisation (3). Celles-ci doivent
décrire de manière précise le domaine d'exploitation, soit l’étendue, la destination, le lieu et la
durée des droits concédés.
L’article 3 des licences Creative Commons énumère l’étendue des droits proposés : « la
reproduction de l’œuvre seule ou incorporée dans une œuvre dite collective, comme une
publication périodique, une anthologie ou une encyclopédie », au sens de l’article L. 121.8 du
CPI, voire modifiée en vue de former certaines « œuvres dites dérivées : traductions, les
arrangements musicaux, les adaptations théâtrales, littéraires ou cinématographiques, les
enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procédé quelconque, les résumés,
la distribution d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article
L. 122-4, seconde phrase.
La durée (toute la durée légale de protection de l’Œuvre, telle qu’elle est définie aux articles
L. 123, L. 132-19, L. 211-4…) et l’étendue (le monde entier) sont également identifiées.

Quant à la destination, elle est clairement repérable dans l’intention de l’auteur de


contribuer à un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son œuvre.
La cession des droits de reproduction et de représentation à titre gratuit est permise à l’article
L. 122-7 du CPI.
On précisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative
Commons, être titulaire d’un droit d’usage ne confère pas au bénéficiaire d’une licence
Creative Commons le droit de céder ces droits. Le bénéficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre
ou la communiquer au public que sous les mêmes conditions sous lesquelles il l'a reçue. Le
terme « bénéficiaire » et non pas le terme « licencié » a été retenu pour désigner dans la
traduction française la personne qui accepte l’offre. Ce choix marque une volonté de
confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement éclairé de l’acceptant.

L’article 3 de la version originale prévoit que « Les droits mentionnés ci-dessus peuvent
être exercés sur tous les supports, médias, procédés techniques et formats, qu’ils soient
connus aujourd’hui ou mis au point dans le futur. »
L’article L. 131-6 accepte « la clause d'une cession qui tend à conférer le droit d'exploiter
l'oeuvre sous une forme non prévisible ou non prévue à la date du contrat. ». Elle «
doit être expresse », ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais étant
donné qu’elle doit également « stipuler une participation corrélative aux profits d'exploitation
», la phrase a été écartée de la version française, à l’instar de la solution retenue par les
traducteurs allemands conformément à l’article 31.4 de la loi allemande sur le droit d’auteur
de 1965, plus stricte, qui interdit l’exploitation sous une forme non prévisible.

Si les cessions peuvent être consenties à titre gratuit, l’article L131-3 du CPI prévoit que les
adaptations audiovisuelles doivent prévoir une rémunération.
Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validité d’une cession des droits d’adaptation
audiovisuelle même si aucune rémunération n’était stipulée, la contrepartie étant fournie par
la publicité faite à l’ouvrage, œuvre préexistante. L’intention de l’auteur d’obtenir une
diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut être
interprétée comme le souhait d'une plus grande notoriété grâce aux copies et aux diffusions
qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux règles spécifiques
d’un contrat d’édition, ni être lié par un contrat d'exclusivité avec un producteur.

L’autorisation d’adaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat écrit distinct
de celui qui autorise les autres actes ?
D’après l’article L113-4, « l’œuvre composite est la propriété de l’auteur qui l’a réalisée,
sous réserve des droits de l’auteur de l’œuvre préexistante ».
L’article L131-4 alinéa 3 stipule que « les cessions portant sur les droits d’adaptation
audiovisuelle doivent faire l’objet d’un contrat écrit sur un document distinct du contrat
relatif à l’édition proprement dite de l’œuvre imprimée ». On peut se demander si le choix de
l’option qui autorise les modifications ne contraindrait pas à recourir à deux contrats Creative
Commons séparées, de manière à respecter cette disposition qui vise à protéger l’auteur en lui
faisant prendre conscience du fait qu’il s’agit de deux actes de cession bien différents. La
réponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables à des contrats
d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas d’obligation pour le
bénéficiaire correspondant à la charge pour l’éditeur d’assurer la publication et la diffusion
des exemplaires dont la fabrication est autorisée.

Quelle est la validité des offres Creative Commons vis-à-vis du droit général des
obligations ?

L’absence de signature n’est pas le signe d’une absence de consentement ou d’information sur

l’objet et la nature de l’engagement contractuel. Il est en effet obligatoire d’accompagner

toute reproduction ou communication de l’œuvre d’une copie ou d’un lien vers le texte

Creative Commons qui la gouverne. Il est précisé dans l’objet du contrat que l’exercice sur

l’œuvre de tout droit proposé dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, à l’image

des licences d’utilisation de logiciels qui prennent effet à l’ouverture de l’emballage du disque

d’installation. On peut inférer de l’article 1985 du Code Civil relatif au mandat que le

commencement de l’exécution du contrat proposé par le destinataire de l’offre « révèle » son

acceptation (5).

La personne qui propose de contracter, l’auteur au sens de l’article 113 du CPI, garantit dans

l’article 5a qu’elle a bien obtenu tous les droits nécessaires sur l’œuvre pour être en mesure

d’autoriser l’exercice des droits conférés par l’offre. Elle s’engage à ne pas transmettre une

œuvre constitutive de contrefaçon ou d’atteinte à tout autre droit de tiers (autres titulaires de

droits ou sociétés de gestion collective qui auraient pu être mandatées, ou tout autre tiers), et à

permettre une jouissance paisible à ceux qui en accepteront les termes.


Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction

et d’adaptation portait jusqu’en mai 2004 sur la version originale 1.0) prévoit que cette clause

de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait être jugée sans
valeur en cas de dommage. La responsabilité délictuelle étant d’ordre public, elle aura
vocation à s’appliquer par défaut, même sans mention explicite : la responsabilité de l’offrant
est alors définie par la législation applicable.
Enfin, proposer des textes en langue française n’est pas seulement plus commode pour les
utilisateurs français, mais répond également à l’impératif d’utiliser la langue française dans le
cadre de relations avec des salariés ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel
privé ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme
impérative ?

Droit à la paternité

N’est-il pas obligatoire de choisir l’option Paternité ? (On notera que l’option Paternité
devient obligatoire à partir de la version 2.0.)
On pourrait en effet penser que l’option Non Attribution, qui n’imposait pas d’indiquer la
paternité de l’œuvre, ne pouvait pas être choisie en droit français car le droit à la paternité,
prérogative de droit moral, est inaliénable. La même question est soulevée par l’article 4.a qui
permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou Dérivée
toute référence au dit Offrant.
Effectivement, un contrat qui imposerait à l’auteur de renoncer définitivement à son droit au
nom, en échange d’une contrepartie financière ou non, serait nul. La jurisprudence relative
aux contrats dits de « nègre » où l’auteur réel écrit un ouvrage pour autrui, et s’engage à
renoncer à être identifié comme auteur auprès du public, est stable : l’auteur réel pourra
toujours se faire reconnaître comme auteur (7).
Les documents Creative Commons n’imposent pas une renonciation définitive, mais
permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). L’auteur pourra toujours faire
reconnaître sa paternité.
En revanche, ce droit à l’anonymat ne doit pas donner lieu à de fausses attributions de
paternité, notamment dans le cas où l’utilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien,
ou s’approprierait indûment la paternité d’une œuvre. Le principe général étant la
présomption de titularité au bénéfice de celui sous le nom duquel est divulguée l’œuvre, le
système Creative Commons ne permet pas plus que le cas général d’authentifier la paternité
des œuvres. La paternité indiquée dans une offre Creative Commons reste soumise à la bonne
foi des utilisateurs.
Droit au respect

Autoriser à l’avance les modifications n’équivaut pas à aliéner le droit au respect. Le droit
d’adaptation, traditionnellement cédé à l’avance, n’implique pas d’autoriser les modifications
qui porteraient atteinte à l’intégrité de l’œuvre ou à l’honneur et la réputation de son auteur.
L’auteur qui aurait mis à disposition son œuvre sous une offre Creative Commons autorisant
les modifications et la création d’œuvres dites dérivées, se réserve toujours la possibilité d’un
recours fondé sur droit au respect, en cas d’utilisation ou de dénaturation de son œuvre telle
qu’elles lui porteraient préjudice.

Droit de retrait

Le droit de retrait, lui aussi d’ordre public, pourra toujours être exercé, même si le parcours de
l’œuvre rend son application encore plus difficile sur les réseaux. Celui qui propose l’offre de
mise à disposition se réserve à tout moment le droit de proposer l’œuvre à des conditions
différentes ou d’en cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres précédemment
consenties. L’auteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9)
des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait.

Droit de divulgation

Le titulaire des droits sur l’œuvre conserve le contrôle du moment et des conditions de sa
divulgation et de sa communication au public, non pour s’assurer de la réservation des droits
exclusifs, mais pour rendre l’œuvre libre de certains droits.
Certains pourraient se demander si la condition de Partage à l’Identique des Conditions
Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne
qui, ayant accepté une œuvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant
une contribution originale, et acquiert elle-même le statut d’auteur de la nouvelle œuvre dite
dérivée.
Le nouvel auteur conserve ses prérogatives et décide du moment de la divulgation de la
nouvelle œuvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions différentes, mais
c’est à la condition d’obtenir une autorisation écrite de la part de l’auteur de l’œuvre
préexistante, comme dans le système juridique classique, hors Creative Commons.
Le contrôle de l’utilisation après divulgation en vertu des options Partage des Conditions
Initiales à l’Identique ( Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non
Commercial) n’est-il pas incompatible avec le principe d’ épuisement des droits ?

L’épuisement du droit de distribution prévu en droit communautaire établit qu’une fois


l’original de l’œuvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le
consentement du titulaire de ce droit, par exemple après la première vente, il ne peut plus
exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de propriété intellectuelle qu’une
seule fois, il ne peut pas l’exercer à nouveau dans un autre Etat-membre. L’épuisement ne
concerne que la distribution physique d’exemplaires matériels, de supports, à l’exclusion des
services en ligne et des copies licites en découlant (Directive 2001/29/CE sur l’harmonisation
de certains aspects du droit d’auteur et des droits voisins dans la société de l’information,
article 4.2 et considérant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux.
L’article 2 des contrats Creative Commons stipule bien qu’ils s’appliquent sans préjudice du
droit applicable, et ne visent donc en aucun cas à restreindre ce type de prérogatives. On peut
toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions d’utilisation après la première
mise à disposition respecte l’épuisement.
Tout d’abord, les options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas
d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas à interdire formellement
toute modification qui ne serait pas proposée aux mêmes conditions ou toute utilisation
commerciale, ce qui reviendrait à imposer des conditions de distribution. Elles se contentent
simplement de réserver les droits non proposés, qui continuent à requérir l’autorisation du
titulaire des droits, à l’instar du droit d’auteur classique.
Enfin, on peut rappeler que la notion d’épuisement est utilisée en droit communautaire à des
fins de régulation économique. Elle est utile dans les situations où un ayant-droit abuse de son
monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou
en imposant des restrictions quantitatives à l’importation ou des mesures d’effet équivalent.
Les objectifs du Traité de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du marché intérieur et
les abus de position dominante. Sont visées d’un côté les entraves à la libre circulation des
marchandises constitutives d’obstacles à la commercialisation sur le territoire national de
produits régulièrement mis en circulation sur le territoire d’un autre Etat membre, et de l’autre
la faculté de contrôler les actes ultérieurs de commercialisation et d’interdire les
réimportations. Certaines restrictions ont d’ailleurs été admises par la Cour de Justice des
Communautés Européennes ; ainsi, l’arrêt Cinéthèque (10) valide comme conforme au droit
communautaire la loi française sur la chronologie des médias (11) qui impose un délai entre
l’exploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?

Il n’y a pas de clause déterminant la loi applicable et la juridiction compétente dans les
contrats Creative Commons. Les règles de droit international privé prévalent, et, pour choisir
la loi applicable, le juge saisi déterminera le lieu d’exécution de la prestation caractéristique
du contrat, ou le lieu du dommage ou du dépôt de la plainte.
Les contrats Creative Commons prévoient à l’article 8c que si un article s’avère invalide ou
inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela n’entraîne pas l’inapplicabilité ou la nullité
des autres dispositions, l’article en question devant être interprété de manière à le rendre
valide et applicable.
Les clauses abusives sont réputées non écrites si le contrat conduit à établir des rapports
déséquilibrés entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12).
Un raisonnement a fortiori permet de déduire que les offres Creative Commons satisfont ces
exigences, ainsi que les exigences de prudence et d’information.
Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son œuvre sans respecter les
conditions qui lui sont attachées. L’auteur qui estimerait qu’il y a eu atteinte à ses
prérogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une révision du contrat. Le
bénéficiaire du contrat pourrait également se retourner contre le donneur de contrat qui a
transmis une œuvre contrefaisante.

Notes

1. Dir. Gérard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4ème
éd. 2003.

2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites « libres » à l’épreuve du droit
d’auteur français, Dalloz 2003, n° 23, p. 1556 et Melanie Clément-Fontaine, La licence
GPL, mémoire de DEA, Université de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/
Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les
licences libres et le droit français, Propriétés Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.

3. Cass.1ère civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.J.
Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, Litec, 2ème éd. 2001, n° 482.

4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Traité de la Propriété


Littéraire et Artistique, note 280.

5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de l’Informatique et des réseaux, par. 875.

6. Loi n° 94-665 du 4 août 1994 relative à l'emploi de la langue française dite loi Toubon.

7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Béart, Revue Internationale du Droit
d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de l’arrêt d’appel ayant admis que l’auteur de
thèmes musicaux renonce, par contrat, à être identifié comme tel auprès du public).

8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html


9. Comportement loyal que requiert notamment l’exécution d’une obligation (Vocabulaire
Capitant, op cit)

10 . Arrêt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinéthèque SA et autres contre Fédération


nationale des cinémas français, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.
11 . Loi n°82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du
20/07/1982, p.
2431 , article 89.

12 . L132-1 Code de la Consommation


Licences Creative Commons
Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?

Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent à l’auteur de
communiquer au public les conditions d’utilisation de son œuvre.
Ce sont des offres ou pollicitations, l’offre étant définie comme la « manifestation de volonté
( …) par laquelle une personne propose à une ou plusieurs autres (déterminées ou
indéterminées) la conclusion d’un contrat à certaines conditions » (1).
On peut qualifier ces offres de contrats à exécution successive et de concession de droit
d’usage. Elles sont fournies à titre d’information gratuitement par Creative Commons et
n’impliquent aucun transfert des droits de propriété intellectuelle (2). Elles ne peuvent
donc pas être qualifiées de vente ou de cession.
La qualification de prêt à usage ou de commodat adresse les biens qui doivent être restitués,
ce qui n’a guère de sens dans le cas de biens immatériels.
Le louage de chose incorporelle ou licence (location d’un meuble incorporel en droit de la
propriété intellectuelle) est défini à l’article 1709 du Code Civil comme « un contrat par
lequel l'une des parties s'oblige à faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et
moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer ». Le prix à payer
n’entraîne ici aucune rémunération, mais les obligations qui pèsent sur l’Acceptant laissent à
penser que la personne qui offre une œuvre sous de telles conditions en retire des avantages.
Le respect de la destination et l’usage de la chose louée en bon père de famille fait partie des
règles communes aux baux des maisons et des biens ruraux.
La qualification de licence, sous-catégorie de contrats, est traditionnellement réservée à la
propriété industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et n’est pas employée
en propriété littéraire et artistique. Cependant, ce terme est communément utilisé pour
nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme américain et du concept de
"licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre...
La nouveauté de ce type d’offre peut enfin amener à la qualification de contrat innommé.

Quelle est la validité des licences Creative Commons au regard du formalisme


français des contrats de droit d’auteur ?

Le formalisme des contrats de cession de droits de propriété littéraire et artistique (CPI L.


131-3) peut s’appliquer aux licences ou autorisations d’utilisation (3). Celles-ci doivent
décrire de manière précise le domaine d'exploitation, soit l’étendue, la destination, le lieu et la
durée des droits concédés.
L’article 3 des licences Creative Commons énumère l’étendue des droits proposés : « la
reproduction de l’œuvre seule ou incorporée dans une œuvre dite collective, comme une
publication périodique, une anthologie ou une encyclopédie », au sens de l’article L. 121.8 du
CPI, voire modifiée en vue de former certaines « œuvres dites dérivées : traductions, les
arrangements musicaux, les adaptations théâtrales, littéraires ou cinématographiques, les
enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procédé quelconque, les résumés,
la distribution d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article
L. 122-4, seconde phrase.
La durée (toute la durée légale de protection de l’Œuvre, telle qu’elle est définie aux articles
L. 123, L. 132-19, L. 211-4…) et l’étendue (le monde entier) sont également identifiées.

Quant à la destination, elle est clairement repérable dans l’intention de l’auteur de


contribuer à un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son œuvre.
La cession des droits de reproduction et de représentation à titre gratuit est permise à l’article
L. 122-7 du CPI.
On précisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative
Commons, être titulaire d’un droit d’usage ne confère pas au bénéficiaire d’une licence
Creative Commons le droit de céder ces droits. Le bénéficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre
ou la communiquer au public que sous les mêmes conditions sous lesquelles il l'a reçue. Le
terme « bénéficiaire » et non pas le terme « licencié » a été retenu pour désigner dans la
traduction française la personne qui accepte l’offre. Ce choix marque une volonté de
confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement éclairé de l’acceptant.

L’article 3 de la version originale prévoit que « Les droits mentionnés ci-dessus peuvent
être exercés sur tous les supports, médias, procédés techniques et formats, qu’ils soient
connus aujourd’hui ou mis au point dans le futur. »
L’article L. 131-6 accepte « la clause d'une cession qui tend à conférer le droit d'exploiter
l'oeuvre sous une forme non prévisible ou non prévue à la date du contrat. ». Elle «
doit être expresse », ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais étant
donné qu’elle doit également « stipuler une participation corrélative aux profits d'exploitation
», la phrase a été écartée de la version française, à l’instar de la solution retenue par les
traducteurs allemands conformément à l’article 31.4 de la loi allemande sur le droit d’auteur
de 1965, plus stricte, qui interdit l’exploitation sous une forme non prévisible.

Si les cessions peuvent être consenties à titre gratuit, l’article L131-3 du CPI prévoit que les
adaptations audiovisuelles doivent prévoir une rémunération.
Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validité d’une cession des droits d’adaptation
audiovisuelle même si aucune rémunération n’était stipulée, la contrepartie étant fournie par
la publicité faite à l’ouvrage, œuvre préexistante. L’intention de l’auteur d’obtenir une
diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut être
interprétée comme le souhait d'une plus grande notoriété grâce aux copies et aux diffusions
qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux règles spécifiques
d’un contrat d’édition, ni être lié par un contrat d'exclusivité avec un producteur.

L’autorisation d’adaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat écrit distinct
de celui qui autorise les autres actes ?
D’après l’article L113-4, « l’œuvre composite est la propriété de l’auteur qui l’a réalisée,
sous réserve des droits de l’auteur de l’œuvre préexistante ».
L’article L131-4 alinéa 3 stipule que « les cessions portant sur les droits d’adaptation
audiovisuelle doivent faire l’objet d’un contrat écrit sur un document distinct du contrat
relatif à l’édition proprement dite de l’œuvre imprimée ». On peut se demander si le choix de
l’option qui autorise les modifications ne contraindrait pas à recourir à deux contrats Creative
Commons séparées, de manière à respecter cette disposition qui vise à protéger l’auteur en lui
faisant prendre conscience du fait qu’il s’agit de deux actes de cession bien différents. La
réponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables à des contrats
d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas d’obligation pour le
bénéficiaire correspondant à la charge pour l’éditeur d’assurer la publication et la diffusion
des exemplaires dont la fabrication est autorisée.

Quelle est la validité des offres Creative Commons vis-à-vis du droit général des
obligations ?

L’absence de signature n’est pas le signe d’une absence de consentement ou d’information sur

l’objet et la nature de l’engagement contractuel. Il est en effet obligatoire d’accompagner

toute reproduction ou communication de l’œuvre d’une copie ou d’un lien vers le texte

Creative Commons qui la gouverne. Il est précisé dans l’objet du contrat que l’exercice sur

l’œuvre de tout droit proposé dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, à l’image

des licences d’utilisation de logiciels qui prennent effet à l’ouverture de l’emballage du disque

d’installation. On peut inférer de l’article 1985 du Code Civil relatif au mandat que le

commencement de l’exécution du contrat proposé par le destinataire de l’offre « révèle » son

acceptation (5).

La personne qui propose de contracter, l’auteur au sens de l’article 113 du CPI, garantit dans

l’article 5a qu’elle a bien obtenu tous les droits nécessaires sur l’œuvre pour être en mesure

d’autoriser l’exercice des droits conférés par l’offre. Elle s’engage à ne pas transmettre une

œuvre constitutive de contrefaçon ou d’atteinte à tout autre droit de tiers (autres titulaires de

droits ou sociétés de gestion collective qui auraient pu être mandatées, ou tout autre tiers), et à

permettre une jouissance paisible à ceux qui en accepteront les termes.


Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction

et d’adaptation portait jusqu’en mai 2004 sur la version originale 1.0) prévoit que cette clause

de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait être jugée sans
valeur en cas de dommage. La responsabilité délictuelle étant d’ordre public, elle aura
vocation à s’appliquer par défaut, même sans mention explicite : la responsabilité de l’offrant
est alors définie par la législation applicable.
Enfin, proposer des textes en langue française n’est pas seulement plus commode pour les
utilisateurs français, mais répond également à l’impératif d’utiliser la langue française dans le
cadre de relations avec des salariés ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel
privé ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme
impérative ?

Droit à la paternité

N’est-il pas obligatoire de choisir l’option Paternité ? (On notera que l’option Paternité
devient obligatoire à partir de la version 2.0.)
On pourrait en effet penser que l’option Non Attribution, qui n’imposait pas d’indiquer la
paternité de l’œuvre, ne pouvait pas être choisie en droit français car le droit à la paternité,
prérogative de droit moral, est inaliénable. La même question est soulevée par l’article 4.a qui
permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou Dérivée
toute référence au dit Offrant.
Effectivement, un contrat qui imposerait à l’auteur de renoncer définitivement à son droit au
nom, en échange d’une contrepartie financière ou non, serait nul. La jurisprudence relative
aux contrats dits de « nègre » où l’auteur réel écrit un ouvrage pour autrui, et s’engage à
renoncer à être identifié comme auteur auprès du public, est stable : l’auteur réel pourra
toujours se faire reconnaître comme auteur (7).
Les documents Creative Commons n’imposent pas une renonciation définitive, mais
permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). L’auteur pourra toujours faire
reconnaître sa paternité.
En revanche, ce droit à l’anonymat ne doit pas donner lieu à de fausses attributions de
paternité, notamment dans le cas où l’utilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien,
ou s’approprierait indûment la paternité d’une œuvre. Le principe général étant la
présomption de titularité au bénéfice de celui sous le nom duquel est divulguée l’œuvre, le
système Creative Commons ne permet pas plus que le cas général d’authentifier la paternité
des œuvres. La paternité indiquée dans une offre Creative Commons reste soumise à la bonne
foi des utilisateurs.
Droit au respect

Autoriser à l’avance les modifications n’équivaut pas à aliéner le droit au respect. Le droit
d’adaptation, traditionnellement cédé à l’avance, n’implique pas d’autoriser les modifications
qui porteraient atteinte à l’intégrité de l’œuvre ou à l’honneur et la réputation de son auteur.
L’auteur qui aurait mis à disposition son œuvre sous une offre Creative Commons autorisant
les modifications et la création d’œuvres dites dérivées, se réserve toujours la possibilité d’un
recours fondé sur droit au respect, en cas d’utilisation ou de dénaturation de son œuvre telle
qu’elles lui porteraient préjudice.

Droit de retrait

Le droit de retrait, lui aussi d’ordre public, pourra toujours être exercé, même si le parcours de
l’œuvre rend son application encore plus difficile sur les réseaux. Celui qui propose l’offre de
mise à disposition se réserve à tout moment le droit de proposer l’œuvre à des conditions
différentes ou d’en cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres précédemment
consenties. L’auteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9)
des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait.

Droit de divulgation

Le titulaire des droits sur l’œuvre conserve le contrôle du moment et des conditions de sa
divulgation et de sa communication au public, non pour s’assurer de la réservation des droits
exclusifs, mais pour rendre l’œuvre libre de certains droits.
Certains pourraient se demander si la condition de Partage à l’Identique des Conditions
Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne
qui, ayant accepté une œuvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant
une contribution originale, et acquiert elle-même le statut d’auteur de la nouvelle œuvre dite
dérivée.
Le nouvel auteur conserve ses prérogatives et décide du moment de la divulgation de la
nouvelle œuvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions différentes, mais
c’est à la condition d’obtenir une autorisation écrite de la part de l’auteur de l’œuvre
préexistante, comme dans le système juridique classique, hors Creative Commons.
Le contrôle de l’utilisation après divulgation en vertu des options Partage des Conditions
Initiales à l’Identique ( Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non
Commercial) n’est-il pas incompatible avec le principe d’ épuisement des droits ?

L’épuisement du droit de distribution prévu en droit communautaire établit qu’une fois


l’original de l’œuvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le
consentement du titulaire de ce droit, par exemple après la première vente, il ne peut plus
exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de propriété intellectuelle qu’une
seule fois, il ne peut pas l’exercer à nouveau dans un autre Etat-membre. L’épuisement ne
concerne que la distribution physique d’exemplaires matériels, de supports, à l’exclusion des
services en ligne et des copies licites en découlant (Directive 2001/29/CE sur l’harmonisation
de certains aspects du droit d’auteur et des droits voisins dans la société de l’information,
article 4.2 et considérant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux.
L’article 2 des contrats Creative Commons stipule bien qu’ils s’appliquent sans préjudice du
droit applicable, et ne visent donc en aucun cas à restreindre ce type de prérogatives. On peut
toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions d’utilisation après la première
mise à disposition respecte l’épuisement.
Tout d’abord, les options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas
d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas à interdire formellement
toute modification qui ne serait pas proposée aux mêmes conditions ou toute utilisation
commerciale, ce qui reviendrait à imposer des conditions de distribution. Elles se contentent
simplement de réserver les droits non proposés, qui continuent à requérir l’autorisation du
titulaire des droits, à l’instar du droit d’auteur classique.
Enfin, on peut rappeler que la notion d’épuisement est utilisée en droit communautaire à des
fins de régulation économique. Elle est utile dans les situations où un ayant-droit abuse de son
monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou
en imposant des restrictions quantitatives à l’importation ou des mesures d’effet équivalent.
Les objectifs du Traité de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du marché intérieur et
les abus de position dominante. Sont visées d’un côté les entraves à la libre circulation des
marchandises constitutives d’obstacles à la commercialisation sur le territoire national de
produits régulièrement mis en circulation sur le territoire d’un autre Etat membre, et de l’autre
la faculté de contrôler les actes ultérieurs de commercialisation et d’interdire les
réimportations. Certaines restrictions ont d’ailleurs été admises par la Cour de Justice des
Communautés Européennes ; ainsi, l’arrêt Cinéthèque (10) valide comme conforme au droit
communautaire la loi française sur la chronologie des médias (11) qui impose un délai entre
l’exploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?

Il n’y a pas de clause déterminant la loi applicable et la juridiction compétente dans les
contrats Creative Commons. Les règles de droit international privé prévalent, et, pour choisir
la loi applicable, le juge saisi déterminera le lieu d’exécution de la prestation caractéristique
du contrat, ou le lieu du dommage ou du dépôt de la plainte.
Les contrats Creative Commons prévoient à l’article 8c que si un article s’avère invalide ou
inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela n’entraîne pas l’inapplicabilité ou la nullité
des autres dispositions, l’article en question devant être interprété de manière à le rendre
valide et applicable.
Les clauses abusives sont réputées non écrites si le contrat conduit à établir des rapports
déséquilibrés entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12).
Un raisonnement a fortiori permet de déduire que les offres Creative Commons satisfont ces
exigences, ainsi que les exigences de prudence et d’information.
Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son œuvre sans respecter les
conditions qui lui sont attachées. L’auteur qui estimerait qu’il y a eu atteinte à ses
prérogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une révision du contrat. Le
bénéficiaire du contrat pourrait également se retourner contre le donneur de contrat qui a
transmis une œuvre contrefaisante.

Notes

1. Dir. Gérard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4ème
éd. 2003.

2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites « libres » à l’épreuve du droit
d’auteur français, Dalloz 2003, n° 23, p. 1556 et Melanie Clément-Fontaine, La licence
GPL, mémoire de DEA, Université de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/
Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les
licences libres et le droit français, Propriétés Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.

3. Cass.1ère civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.J.
Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, Litec, 2ème éd. 2001, n° 482.

4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Traité de la Propriété


Littéraire et Artistique, note 280.

5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de l’Informatique et des réseaux, par. 875.

6. Loi n° 94-665 du 4 août 1994 relative à l'emploi de la langue française dite loi Toubon.

7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Béart, Revue Internationale du Droit
d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de l’arrêt d’appel ayant admis que l’auteur de
thèmes musicaux renonce, par contrat, à être identifié comme tel auprès du public).

8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html


9. Comportement loyal que requiert notamment l’exécution d’une obligation (Vocabulaire
Capitant, op cit)

10 . Arrêt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinéthèque SA et autres contre Fédération


nationale des cinémas français, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.
11 . Loi n°82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du
20/07/1982, p.
2431 , article 89.

12 . L132-1 Code de la Consommation