Sommaire

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................2

CHAPITRE I : CADRE D’ETUDE ET DEROULEMENT DU STAGE..................................5

SECTION I : CADRE DE L’ETUDE.....................................................................................5

SECTION II- DEROULEMENT DU STAGE.....................................................................10

CHAPITRE II : TABLEAU DE BORD DE GESTION : APPROCHE NOTIONELLE.........12

SECTION I : TABLEAU DE BORD : EXAMEN THEORIQUE.......................................12

SECTION II : METHODOLOGIE D’ELABORATION DES TBG....................................14

CHAPITRE III : PERFORMANCE D’ENTREPRISE : EXAMEN THEORIQUE................22

SECTION I : LE CONCEPT DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE................22

SECTION II : LA MESURE DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE :

MESURE ET DIMENSIONS...............................................................................................26

CHAPITRE IV : SYNTHESE ET SUGGESTIONS................................................................31

SECTION I : SYNTHESE....................................................................................................31

SECTION II : SUGGESTIONS............................................................................................32

BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................33

1
INTRODUCTION GENERALE

2
Afin de répondre aux exigences de la compétitivité et de la rentabilité, d’améliorer leur
performance, d’assurer le service de qualité tout en maîtrisant le poids de leur budget, les
entreprises redéfinissent leur stratégie en fonctions des objectifs qu’elles se donnent. Cette
redéfinition de la stratégie conduit l’entreprise à adopter les outils qui lui permettent de piloter
sa performance. Elle se définit comme le degré d’accomplissement des buts et objectifs, des
plans ou des programmes que se donne une organisation, dans son ensemble, ou des acteurs
pris individuellement, ou encore à un aspect de l’organisation. La performance dans une
entreprise peut s’articuler autour de six axes : les clients, les ressources, les processus ; les
résultats de production et les résultats d’effets spécifiques1.

Toutefois, le pilotage de la performance des résultats des entreprises s’effectue généralement

au moyen de la fonction contrôle de gestion. Celle-ci met à la disposition de l’entreprise
certains indicateurs financiers ou non financiers, à court terme et à long terme, regroupés sous
la forme des tableaux appelés tableaux de bord, de façon à aider les dirigeants dans leur prise
des décisions. Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles
permettant au chef d’entreprise d’avoir une vue d’ensemble de l’entreprise, de déceler les
perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les
objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux différents membres
de l’entreprise. Le tableau de bord a donc un double objectif : assurer une information
financière pertinente et rendre compte des compétences de l’entreprise, de ses conditions
économiques et de ses perspectives de croissance.

A bien des égards, le tableau de bord va s’articuler autour de la chaîne de valeurs qui se
composent de facteurs clés de succès : clients, innovation apprentissage, processus interne et
santé financière. Il est le reflet des spécificités de l’entreprise et constitue le socle de la vision
du manager. La quête de la rentabilité peut conduire l’entreprise à la diversification de ses
activités, ou à un changement organisationnel. Ces changements doivent être soutenus par des
outils permettant de clarifier la stratégie globale de l’entreprise et d’en piloter sa réalisation.
Le tableau de bord peut répondre à ce double objectif. Ainsi, ceci nous amène à savoir à
quelles conditions le tableau de bord de gestion est un outil de pilotage de la performance ?

Pour répondre à cette question, nous formulerons l’hypothèse suivante. Le tableau de bord de
gestion, est un outil de pilotage de gestion de performance. De manière spécifique :

1
VOYER P., Le tableau de bord de gestion et indicateur des performances, Québec, Presse de l’Université du
Québec, 2001, P.100.

3
 - Le tableau de bord traduit la stratégie en objectifs mesurables par les indicateurs
- Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision aussi bien pour les dirigeants que
pour les opérationnels.
Notre étude reste théorique, n’ayant pas eu l’opportunité de la confronter à un cas pratique
d’une entreprise. Afin d’accéder au réel, nous utiliserons la méthode déductive : il s’agira
pour nous de confronter nos hypothèses à la réalité. L’étude documentaire constituera la base
d cette réflexion. Ce travail vise à montrer qu’une entreprise qui subit un changement
d’orientation, peut, compte tenu des missions qui lui sont assignées et eu égard aux moyens
humains, technologiques et financiers dont elle dispose, s’approprier du tableau de bord pour
en faire un outil de pilotage. Ce travail présente un double intérêt, il permet :
- De relever la spécificité du tableau de bord de gestion par rapport aux autres outils de
pilotage ;
- De présenter les conditions de succès de son utilisation qui peut concourir à la
performance d’une entreprise

La structure de l’argumentation se construit autour de quatre chapitres. Dans le premier

chapitre, il s’agit de présenter le cadre de l’étude et le déroulement du stage. Dans le
deuxième chapitre il est question de mettre exergue le tableau de bord. Le troisième chapitre
sera réservé à un examen théorique de la performance et enfin dans le quatrième il s’agit de
faire une synthèse et suggestion.

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 CHAPITRE I : CADRE D’ETUDE ET DEROULEMENT DU STAGE
L’objectif de ce chapitre est de présenter en première section le cadre de l’étude et en
deuxième section le déroulement du stage

SECTION I : CADRE DE L’ETUDE

Cette section est consacrée à la présentation du Cabinet Bureau Conseil et à la description

détaillée de son organisation interne.

I.1-Présentation du Cabinet Bureau Conseil (CBC)

Le Cabinet Bureau Conseil (CBC) est l’initiative de professionnels des sciences et techniques
de gestion et de fiscalité des entreprises, dotés d’une expérience acquise tant en entreprise,
cabinet que dans l’enseignement. Il est situé à la montée SHO à proximité de 1’axe central,
plus précisant en face de Royal Hôtel, lieu-dit Immeuble WANDJ1 NKUIMY 3*“ étage porte
309 et 312.

Le CBC voit le jour en mars 2003 sous l’initiative des personnels avérés des sciences et
techniques de Gestion et de fiscalité de l’entreprise ayant à sa tête un Directeur General
associé au nom de NANA HAPPI Chrispo, diplômé d’Expertise Comptable à l’Université de
Strasbourg, promotion 2006.

Le CBC intervient dans divers domaines, aussi bien dans l’Assistance technique, financière et
comptable, que dans le Contrôle de Gestion et l‘Audit Financier, comptable et administratif. Il
met ainsi son expérience au service du gouvernement, des entreprises, des Universités et des
diverses organisations nationales et internationales.

Le CBC s’intègre particulièrement clans le contexte actuel caractérisé par la crise économique
dont la réponse politico-gouvernementale passée notamment par le développement de Micro,
Petite et Moyenne entreprise (MPME) et l’ouverture au secteur privé des domaines
économiques faisant jusque-là l’objet de monopole étatique. Les principaux domaines de
compétence du CBC sont :

- L’expertise comptable ;

- Le conseil juridique et fiscal ;

- L’audit et contrôle de gestion ;

5
- Le montage des projets ;

- La formation professionnelle.

I.2-Organisation et fonctionnement du Cabinet Bureau Conseil (CBC)

Le CBC est organisé autour de différents projets comme le montre sa structure.

Figure : Organigramme CBC

Associé-Directeur
Général

Secrétariat

Expertise Conseil Juridique Audit et Contrôle Formation Montage des

Comptable et Fiscal de Gestion professionnelle projets

Source : Documentation CBC

I.2.1- Département d’Expertise Comptable

Le département assure le traitement des comptes et les états financiers à chaque fin d’exercice
à travers la collecte des pièces et documents comptables :

- Il assure les fondamentaux de la comptabilité générale et celle des sociétés, de la

révision des comptes des entreprises qui sont dans son portefeuille ;
- Il s’occupe des traitements de toutes les informations financières collectées auprès des
entreprises en tenant compte des différentes normes comptables ;
- Il effectue les techniques de contrôle de comptes et produit des rapports financiers
trimestriels et mensuels ;
- Il élabore des stratégies de consolidation ou des combinaisons de comptes des
entreprises, le bilan consolidé ct la certification des comptes.

6
Le métier d'expertise comptable s'est considérablement étoffé au sein du CBC et dans ce sens
il est primordial de s'entourer de personnes compétentes dans leur domaine pour un conseil
client irréprochable. Aujourd'hui, le CBC jouit d'un vivier de connaissances selon la
spécificité de ce secteur d’activité.

La partie technique du métier d’expertise comptable est la comptabilité (Déclarations fiscales

et sociales, préparation des états comptables bilans, compte de résultat). A cette expertise
comptable est associée une fonction de commissaire aux comptes. Le commissaire aux
comptes a pour rôle d'auditer les comptes de certaines entreprises afin d'attester de la
régularité et de la justesse des éléments contrôlés et ce, sans s'immiscer dans la gestion de
l'entreprise. Il existe une obligation légale pour les entreprises dépassant les seuils de
référence de nommer un commissaire aux comptes.

I.2.2- Département du Conseil juridique et fiscal

Il est chargé de l’application des droits comptables OHADA et des prescriptions du Code
General des Impôts (CGI) et du Code de Travail pour sa clientèle. Concrètement :

- I1 prépare les possibilités de création ou l’innovation des entreprises sur le plan

juridique. Il anime également les séminaires de formation des dirigeants des
entreprises dans le cadre des innovations de la loi des finances budgétaires de chaque
exercice ;
- Il assiste les entreprises dans le cadre de l’élaboration des contrats ainsi que les droits
d’enregistrement relatifs aux marchés publics au Cameroun ;
- Il veille à la législation applicable aux entreprises ;
- Il s’occupe aussi à la tenue des obligations fiscales de sa clientèle et rédige des
correspondances relatives aux contentieux, ainsi qu’à la technique de réunification des
entreprises (fusion, absorption, liquidation) ;
- Enfin, il assiste ses contribuables dans tout problème d’ordre fiscalo-juridique.

Le conseiller juridique et fiscal est l'interlocuteur privilégié du chef d'entreprise. En appui de

sa mission comptable, le CBC conseille le dirigeant sur la gestion de son entreprise. Dans une
structure du type cabinet, des consultants spécialisés dans le conseil en entreprise sont des
interlocuteurs nécessaires. Ils sont polyvalents et ont une palette de connaissances solides afin

7
de répondre à toutes les problématiques qu'un chef d'entreprise rencontre durant toute la vie
de son entreprise, de la création à la cession de ses parts. Notamment, il l'assiste lors de la
création, le développement, la transmission éventuelle de son entreprise. Il l'épaule pour sa
gestion financière, pour sa stratégie et ses problématiques sociales, juridiques et fiscales.

Tout au long de son existence, l'entreprise est encadrée par des obligations légales auxquelles
elle doit se soumettre. Le CBC à travers son statut de conseiller juridique doit alors répondre
aux attentes de l'entrepreneur et de ses parties prenantes (Caisse Sociales, Impôts, Salariés...).
En cas de nécessité, le cabinet n’hésite pas à faire appel à des juristes spécialisés dans le droit
fiscal, droit du travail ou le droit des affaires. Ils ont principalement pour rôle : l'établissement
des fiches de paie, des déclarations sociales pour les caisses, des contrats, de toutes les
déclarations fiscales. Ils assurent également un suivi juridique de l'entreprise, lors de la
création (choix de la forme juridique, rédactions des statuts), le développement (augmentation
/ ouverture du capital), la transmission et se chargent du formalisme qui y est associé. Ils sont
là aussi pour optimiser la gestion fiscale sur le patrimoine professionnel comme personnel.

Pour résumer, le CBC est un référent en matière de gestion d'entreprise. Il conseille à tout
moment concernant les difficultés et les obligations liées à l'activité.

I.2.3- Département d’Audit et de Contrôle de Gestion

Ce département a pour mission d’élaborer le budget des entreprises au début de l‘année.

- Il veille à la vérification des documents comptables et au contrôle de la conformité de

la tenue de la comptabilité par rapport aux règles en vigueur ;
- De même, il veille à l’examen et à la présentation du compte annuelle, à l’élaboration
des états financiers annuels ainsi qu’au bilan consolidé ;
- il assure l’évaluation et l’app1ication des procédures de contrôle de ses entreprises ;
- Il contrôle l’application et l’élaboration des procédures administratives, financières et
comptables ;
- Il audite les états financiers bancaires de son portefeuille clientèle et effectue des
audits sociaux (Audit de la fonction personnelle et de la gestion du personnel, audit
des indicateurs sociaux par les tableaux de bord, le bilan social, Audit de structures sur
la politique vu décision engageant un certain pilotage social).

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En bref, l’audit et le contrôle de gestion au sein du CBC consistent à mettre en place une
expertise par un agent compétent et impartial et à porter un jugement sur l’organisation, les
procédures, ou une opération quelconque de l’entité.

Outil d’amélioration continue, l’Audit permet de faire le point sur l’existant (état des lieux)
afin d’en dégager les points faibles et/ou non-conformes (suivant les référentiels d’audit).
Cela, afin de mener par la suite les actions adéquates qui permettront de corriger les écarts et
dysfonctionnements constatés. Principalement exercée en cabinet, la profession d’auditeur a
évolué afin de mieux répondre aux exigences du marché en termes de transparence, de
lisibilité des états financiers, de confort en matière de contrôle interne. Voilà autant de valeurs
et compétences que le CBC met à la disposition de ses clients.

De manière concrète, la réalisation d’une mission d’audit au CBC, dont la durée varie
généralement de trois à huit semaines, s’articule en trois axes :

- La phase de préparation constitue l’étape préliminaire au cours de laquelle le CBC en tant

qu’auditeur prend connaissance des informations relatives à la mission (objectifs, objet du
champ d’action, durée du mandat, environnement, etc.). Il établit un contexte préalable en
fonction des caractéristiques de la mission et définit la démarche qu’il va suivre lors de la
vérification ;

- Vient ensuite la phase d’exécution, au cours de laquelle les auditeurs CBC se rendent sur
place afin de se familiariser avec la situation et de mettre en œuvre les procédures ou les tests
créés au cours de la phase de préparation ;

- Enfin, la phase de synthèse reprend les résultats obtenus au cours de la phase d’exécution
sous la forme d’un rapport transmis à la direction générale. Ce rapport signale les
irrégularités, analyse leurs causes et conséquences, et émet des recommandations.

Quel que soit le type d’audit réalisé, les objectifs demeurent les mêmes :

 Détermination de l’approche d’audit et des tests à effectuer

 Contrôle de la bonne mise en place des processus internes de la société
 Vérification de la fiabilité des informations financières
 Audit d’efficacité sur l’application des procédures et également sur leur qualité :
gestion budgétaire, commerciale, du patrimoine, des ressources humaines

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  Lutte contre la fraude
 Formation et animation des équipes opérationnelles sur les nouveaux standards
 Mise en conformité par rapport aux nouvelles réglementations

I.2.4- Département de la formation professionnelle

Il assure l’encadrement des jeunes étudiants diplômés de l’Enseignement Supérieur ayant un

niveau minimum BAC+4 à travers les cours théoriques et pratiques (descente sur le terrain,
traitement direct des dossiers, conférences, tables rondes, séminaires). Le but étant de palper
la réalité du bout des doigts et faciliter plus tard leur insertion dans la vie professionnelle, la
soutenance de leur mémoire ainsi que l’initiative de s’auto employer.

I.2.5- Département des montages des projets

Il est chargé de l‘établissement de business plan, du suivi des dossiers de demande de

financement, de l’analyse et l’évaluation des projets. Ce département couvre des missions
d’observateurs indépendants des marchés publics (marchés de plus de 50 millions de francs
CPA).

Pendant toute la durée de notre stage, nous avons parcouru tous les départements et c‘est le
département d’Audit et Contrôle de Gestion (ou commissariat aux Comptes) qui était au
centre de notre préoccupation ; ceci dans le but de ressortir la relation entre le tableau de dord
et la performance d’entreprise.

SECTION II- DEROULEMENT DU STAGE

Il s’agit pour nous de présenter le département d’Audit qui est le cadre de

l’élaboration de notre rapport, de l’accueil qui nous a été réservé et des travaux effectués qui
ont conduit au choix du thème.

II ACCUEIL ET TACHES EFFECTUEES

II.1 Accueil et intégration

Notre stage s’est déroulé sur une période d’un mois (du 25 juillet au 25 Aout 2020) au
Cabinet CBC, sous l’encadrement de M. NANA Ce stage qui complète la partie théorique de

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notre formation professionnelle reste une période d’acquisition des connaissances pratiques et
un moment d’ouverture à la vie professionnelle.
L’équipe du Cabinet nous a bien accueillis et le système de parrainage interne est très
favorable à l’intégration des nouveaux, à leur initiation et à la mise à leur disposition de tout
le nécessaire pour leurs connaissances progressives. Le personnel déjà qualifié a toujours été
disponible pour les sollicitations des nouveaux. En mettant les prés requis du cours à la
disposition du travail à effectuer au Cabinet, nous avons pu bénéficier d’explications et
obtenir des connaissances poussées dans les domaines de la comptabilité, du contrôle et de
l’audit en entreprise. Notre initiation consistait à donner le meilleur de nous-mêmes dans
l’accomplissement des tâches qui nous étaient confiées au quotidien. La curiosité nous a
portés aussi à solliciter tout renseignement utile.

II.1.1 Travaux effectués

Dans le cadre de cette expérience pratique, de notre suivi et de l’orientation de notre travail,
nous avons été sous la conduite et l’encadrement de M. NANA et les tâches suivantes ont été
exécutées :
- L’élaboration d’un schéma directeur à partir d’un cas pratique de renouvellement des
équipements et d’extension de son activité commerciale ; L’élaboration des tableaux de bord
- Exercices pratiques : Présentation de la différence entre analyse, audit et diagnostic,
présentation des formules de solde intermédiaire de gestion et des Ratios ; lecture de la
documentation sur l’audit et le tableau de bord ; étude d’un cas pratique sur la réévaluation ;
révision de SAGE Comptabilité ; exercices sur les tableaux de bord.

II.1.2 JUSTIFICATION DU THEME

Après avoir accompli une série d’exercices pratiques au Cabinet, nous avons décidé de
connaitre sur le plan théorique et de façon bien approfondie la performance du Tableau de
Bord de Gestion dans une entreprise : d’où cette étude synthétique sur cet outil de gestion et
de contrôle. Sur le managérial des entreprises, les impératifs de compétitivité et de rentabilité
exigent une opération d’amélioration des performances. A cet effet, le Tableau de Bord de
Gestion peut être utilisé comme outil opératoire de pilotage. Dans la perspective d’une
inscription en Master Management envisagé, une recherche et des études plus approfondies
sur le Tableau de Bord de Gestion permettront d’acquérir non seulement une assise
intellectuelle mais aussi, de disposer d’une équation bien outillée sur le plan professionnel.

11
 CHAPITRE II : TABLEAU DE BORD DE GESTION : APPROCHE
NOTIONELLE

Le tableau de bord traduit la mission et la stratégie en un ensemble d’indicateurs de

performance qui constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie. Ce système ne
perd pas de vue les objectifs financiers ; mais il tient compte également des moyens de les
atteindre. Il mesure la performance de l’organisation selon les quatre axes équilibrés : les
résultats financiers, la performance vis-à-vis des clients, les processus internes et
l’apprentissage organisationnel (Kaplan et Norton, 2003). L’objectif de ce chapitre est de
présenter le concept de tableau bord. Pour ce faire il convient de présenter d’une part une
revue de la littérature sur le tableau de bord et d’autre part la méthode d’élaboration du
tableau de bord

SECTION I : TABLEAU DE BORD : EXAMEN THEORIQUE

Selon Bouin (2004 : 99), le Tableau de bord est un système de mesure de performance
permettant de suivre le fonctionnement de l’organisation au-delà des seuls résultats financiers,
et met en évidence les relations de cause à effet entre performance opérationnelle et résultats
stratégiques. il va plus loin en disant que, le tableau de bord clarifie et traduit le projet de
l’organisation en un ensemble cohérent d’indicateurs de performance et de pilotage concrets
et opérationnels, conçu par la même équipe ou les mêmes responsables pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d'un service. En ce sens, il constitue un outil de
management de la stratégie.

I.1 TABLEAU DE BORD : OUTIL D’INTRODUCTION AU CHANGEMENT

La majorité des chercheurs demande l’intégration des mesures de la performance « physiques

» pour compléter les mesures financières. Des indicateurs de qualité, des mesures sociales
(ratio d’absentéisme, indice de climat social, etc.), des indicateurs orientes clients (taux de
satisfaction, ratio de pénétration, etc.), et des indicateurs orientés processus (temps de
production). Lorino (1999) intègre aussi une perspective d’apprentissage selon laquelle les
mesures représentent une base pour apprendre sur les relations de cause à effet. A l’inverse
des instruments classiques de contrôle de gestion qui rendent compte la plupart du temps des
« scores des parties préalablement jouées » (Kaplan et Norton, 1996), le tableau de bord
favorise une analyse en temps réel des performances de l’entreprise, parce qu’il permet de
suivre les événements qui sont a leur origine, parce qu’il détient des délais de parution courts,

12
qu’il est simple de consultation et que ses données revêtent un caractère synthétique. En cela,
il offre des perspectives de réactivité qui cadrent avec la logique du petit nombre
d’évènements nécessairement peu répétitifs qui caractérisent l’entreprise de taille moyenne.

Sur le plan conceptuel, le tableau de bord se distingue du reporting par le destinataire auquel
s’adressent les données qu’il fournit. En effet, alors que le reporting est un outil d’information
de la hiérarchie chargé de restituer les résultats des processus achevés et peut donc être
compris : « un outil de contrôle de gestion a posteriori des responsabilités déléguées ≫
(Gervais, 1994), le tableau de bord est un système d’information a la fois global et local
favorisant la réactivité et qui permet aux différents responsables des services de l’entreprise
de piloter les actions en cours. Le tableau de bord se différencie aussi des systèmes
budgétaires et comptables.

À l’inverse de ces derniers qui se limitent généralement à la production des données

financières se rapportant aux résultats d’actions passées, il adopte un langage qui n’est pas
seulement comptable et financier, mais technique, physique et même qualitatif grâce au
recours à des indicateurs de nature diverse (indicateurs physiques, indicateurs de processus,
indicateurs d’environnement, etc.) qui rendent compte de manière signalétique de l’état
présent du système à des périodes rapprochées. En se voulant ainsi plus proche des
préoccupations opérationnelles, le tableau de bord apparaît comme un véritable outil de
pilotage stratégique du cout terme. C’est ce qui explique d’ailleurs, comme le fait remarquer
Bouquin (1993), qu’en considération des nouveaux enjeux du contrôle de gestion, certains
auteurs redécouvrent aujourd’hui son utilité à travers la performance des entreprises.

I.2 TABLEAU DE BORD UN OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

Depuis plus de vingt ans aujourd’hui, le pilotage de la performance est devenu un important
sujet traité dans la littérature et dans la pratique. Plusieurs chercheurs proposent aux
entreprises de développer de nouveaux modèles d’évaluation de la performance qui
regroupent des mesures financières et non financières. La performance définie en terme
financier ne suffit plus (Kaplan et Norton, 1996). A une ère ou la concurrence s’exerce sur
plusieurs facteurs et ou les risques d’entreprise se multiplient, la réussite de l’entreprise ne se
traduit plus strictement en terme d’augmentation du bénéfice ou du rendement sur capital
investi. La performance devient multicritères et sa mesure doit tenir compte de cette
caractéristique. Les travaux de Kaplan et Norton (1992), réactualisent le sujet en présentant un
modèle de pilotage de la performance qui tient compte à la fois de la dimension financière et

13
des dimensions liées aux opportunités de croissance de l’entreprise, tels les clients, les
processus internes, l’apprentissage et l’innovation. L’ensemble des indicateurs visant à
mesurer cette performance a plusieurs dimensions est maintenant largement connue sous
l’appellation de tableau de bord prospectif. Kaplan et Norton présentent le tableau de bord
prospectif comme un outil servant à formuler la stratégie, à la communiquer, à fixer des
objectifs, à mettre en cohérence les initiatives des acteurs pour atteindre un objectif commun
et a renforcer le retour d’expérience et le suivi de la stratégie. Il s’agit donc d’un outil de
gestion qui ne vise pas seulement à contrôler des activités. Le tableau de bord prospectif de
regroupe des indicateurs stratégiques qui traduisent les objectifs stratégiques d’une entreprise
et des indicateurs de résultat qui Permettent d’analyser si ces objectifs ont été atteints. Ces
indicateurs peuvent être financiers, quantitatifs ou qualitatifs de façon à refléter la stratégie
dans toute sa complexité, ainsi que de façon a proposer une vision multidimensionnelle de la
performance d’une entreprise.

SECTION II : METHODOLOGIE D’ELABORATION DES TBG

La littérature managériale nous propose différentes méthodes pour construire des outils de
pilotage dans une entreprise. Parmi ces différents outils, nous distinguons deux approches : la
première est dite « méthodologique » et consiste à produire des indicateurs à partir d’objectifs
dans les méthodes OVAR (Objectifs, Variables d’Action, Responsables) et OFAI (Objectifs,
Facteurs clés et succès, Action, Indicateurs). Cette conception est souvent qualifiée
d’approche française. La seconde approche est celle des modèles de pilotage. Les leviers à
piloter représentent l’activité opérationnelle de l’entreprise et les leviers de réalisation de la
stratégie. La Balance Sorecard (BSC) et le navigateur de SKANDIA illustrent cette
conception des outils de pilotage. Il s’agit ici de présenter, l’approche par les objectifs, plus
adaptée à la présentation des TBG.

II.1 L’approche par les objectifs

Dans une logique cybernétique de programmation, l’approche du pilotage par les objectifs
consiste à déterminer les variables d’actions par rapport aux ambitions affichées. Pour chaque
variable d’action, il convient de déterminer les indicateurs qui permettent d’assurer des
conditions de réussite des objectifs initiaux découlant de la stratégie. Conditions de réussite
des objectifs initiaux découlant de la stratégie.

14
II.1.1 La méthode OFAI

La méthode OFAI intègre un niveau d’analyse supplémentaire avec la notion de Facteur Clé
de Succès (FCS). Les objectifs sont déclinés en FCS, qui représente les forces de l’entreprise
au travers desquels peuvent se réaliser les objectifs. La méthode OFAI par des objectifs,
propose des indicateurs après avoir défini les FCS et des actions.
Tableau n°3 : Exemple de déclinaison de la méthode OFAI

Objectifs Facteurs clés de Actions Indicateurs

succès
Augmenter les Négociation de Diminuer les rabais Pourcentage de
marges de 5% processus de vente rabais/CA
Source : Autissier,p. 241

Il est reproché à cette méthode de ne pas indiquer explicitement aux responsables les actions à
mener.

II.1.2 La méthode GIMSI et la démarche OVAR

Pour utiliser cette méthode, le concepteur doit adopter une démarche active et responsable.
Active parce qu’il fait jouer son initiative et es talents d’adaptation pour le grand bénéfice
commun et le respect de la finalité du projet. Responsable parce qu’il saura utiliser et suivre le
cadre méthodologique et procéder avec ordre et exhaustivité. La méthode GIMSI est
structurée en 10 étapes, chacune traitant une préoccupation particulière du projet. Chacune
des dix étapes marque un seuil identifiable dans l’avancement du système. Pour en faciliter sa
compréhension, les dix étapes peuvent être regroupées en quatre phases principales :
 Phase 1 : identification (les étapes 1 et 2)
 Phase 2 : conception (les étapes 3 à 7)
 Phase 3 : mise en œuvre (les étapes 8 à 9)
 Phase 4 : suivi permanent (l’étape 10)
On note que cette démarche comporte un grand nombre de date ce qui rend sa mise en œuvre
très difficile.

15
II.1.3 La méthode OVAR

Dans sa mise en œuvre pratique, la démarche OVAR commence par une analyse stratégique
au niveau de la direction générale qui va donner lieu à la détermination des objectifs de
l’ensemble de l’organisation. C’est la méthodologie de l’élaboration, des tableaux de bords la
plus aboutie. Elle permet d’une part de construire le tableau de bord de chacun des centres de
responsabilité de l’entreprise, d’autre part celui de l’entreprise globale. La méthode OVAR
dégage trois phases clés permettant de guider le choix d’indicateurs pertinents pour le Tableau
de Bord :
 La définition de la mission des objectifs(O)
 L’identification des variables d’action (VA) souvent appelées Facteurs clés
de succès ;
 L’analyse des responsabilités.

Cependant, lorsqu’elle est utilisée pour la conception des tableaux de bord, elle est complétée
par deux autres phases, tout aussi essentielles, portant sur le choix des indicateurs et la mise
en forme visuelle des tableaux de bord.

II.2 PHASES D’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION(TBG)

Pour élaborer notre TBG, nous utiliserons la méthode OVAR et nous présenterons ensuite les
différentes phases.

II.2.1 Stratégie, vision et processus formel de planification stratégique

Dans les années 70, de nombreux chercheurs ont vanté les mérites de la planification
stratégique. Le message (MINSBERG, 1999) était le suivant : Les stratégies sont le résultat
d’un processus maîtrisé et conscient de planification formelle, décomposée en étapes
distinctes dont chacune est délimitée et étayée par des techniques ; En principe, c’est le PDG
qui a la responsabilité de la totalité de ce processus. Dans la pratique, ce sont les
planificateurs qui prennent en compte son exécution ; Les stratégies découlent de ce
processus ; elles sont explicitées afin d’être appliquées avec une attention minutieuse aux
objectifs, aux budgets, aux programmes et aux divers plans opérationnels. La stratégie des
entreprises consiste à tenter de conquérir un avantage concurrentiel déterminant, avantage qui
modifie durablement le rapport des forces. Elle implique la formulation d’objectifs
quantifiables et le choix des moyens qui orientent sur le long terme et le devenir de
l’entreprise.

16
Comparée à la tactique, la stratégie définit les options ou orientations fondamentales tandis
que la tactique définit les actions et les techniques opérationnelles. Dans le cadre de
l’élaboration du TBG, instrument de management opérationnel à court terme, les choix
tactiques constituent notre option principale. S’agissant de la vision (IBRA KEBE, 2001), elle
fait partie intégrante des grandes lignes du questionnement stratégique. Certains chercheurs
parlent d’une « intention stratégique » qui n’est autre que la représentation d’un futur désir.
La vision est généralement synthétique, intégratrice des différents concepts de management.
Entre autres les métiers de l’entreprise, la place qu’elle souhaite y tenir, les moyens d’y
arriver, la culture, les valeurs, etc.

II.2.2 Les objectifs globaux

La compétitivité des opérations, la capacité à proposer une offre des produits-services

intéressant pour les clients. La planification stratégique et l’identification des FCS sont en la
matière les principaux outils de contrôle de gestion ; La rentabilité ou la capacité de
l’entreprise à créer de la valeur ajoutée pour les actionnaires. Ceci passe par la mesure de la
rentabilité économique, notamment le ROI (Return On Investment) qui correspond à un taux
de rendement des actifs ou avec l’EVA, qui est la valeur ajoutée économique ; La pérennité,
la capacité à identifier et à gérer les ressources et les compétences nécessaires pour
l’entreprise.

II.3 Les centre de responsabilité

Un centre de responsabilité est constitué d’un groupe d’acteurs de l’entité regroupés autour
d’un responsable disposant des moyens pour réaliser l’objectif qui lui a été attribué. La
construction du TBG commence par une réflexion sur les missions du centre de responsabilité
et les principaux objectifs qui lui sont assignés. Avant d’y parvenir, nous présentons les
principaux centres de responsabilité en fonction des missions confiées. Les centres de coût.
L’unité concernée doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure qualité
possible, dans un temps imparti. Le centre de dépenses discrétionnaires. Ce centre a pour
mission d’aider les services fonctionnels dans leur activité opérationnelle. Le centre de
recettes. L’objectif de ce centre est de maximiser le chiffre d’affaire par le développement de
la vente des marchandises, des produits et des services, selon la nature de l’activité de l’entité.
Le centre de profit. Ce centre doit dégager la marge maximale par la maximisation des
produits et minimalisation des coûts. Le centre d’investissement. Il doit dégager la meilleure

17
rentabilité des investissements et des capitaux investis (fonds propres et dettes financières). Sa
mission consiste à assurer l’optimisation des investissements et de leur financement.

II.4 Les facteurs Clés de Succès (FCS)

Les FCS sont les conditions essentielles permettant l’atteinte des objectifs, et la résistance aux
actions d’un environnement hostile. L’efficacité du tableau de bord étant fonction de la
pertinence des indicateurs choisis, ce paragraphe sera consacré à la définition du terme
indicateur, à la présentation de son importance, des différentes nomenclatures qui s’y
attachent et enfin les qualités d’un bon indicateur. L’indicateur un élément ou un ensemble
d’éléments d’information significative, un indice représentatif, une statistique ciblée et
conceptualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte des données sur un
état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement
d’une organisation2 ». Toutefois, L’identification d’un indicateur permet lors de la conception
du tableau de bord de déterminé l’objet à mesurer, de préciser la collecte d’indices
représentatifs ; et lors de l’utilisation du tableau de bord de décider comment présenter les
valeurs significatives une fois la mesure effectuée. Les indicateurs peuvent être la
représentation des mesures précédentes ou un signe de confirmation.

II.4.1 Les nomenclatures des indicateurs

Les indicateurs de gestion sont regroupés sous diverses nomenclatures, sans pour autant qu’il
existe une qui soit optimale. Le choix d’une classification va plutôt dépendre du secteur
d’activité, des préoccupations du gestionnaire, des objets de la mesure et du type
d’informations souhaitées. Aussi nous présenterons les nomenclatures les plus couramment
utilisées :
- Les indicateurs de gestion et les indicateurs de performance ;
- Les indicateurs opérationnels et les indicateurs stratégiques ;
- Les indicateurs financiers et non financiers ;
- Les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs ;
- Les indicateurs de résultat, de moyens, d’activités latérales et caractéristiques de
l’environnement. La classification des indicateurs met en évidence la complexité de la mesure
qui peut rendre difficile et coûteux l’accès aux données pertinentes, d’où la nécessité de
définir les caractéristiques d’un bon indicateur.

2
P. VOYER, Le tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, Québec, presse de l’Université du
Québec, 2001, p. 61.

18
II.4.2 Les caractéristiques d’un bon indicateur

- Sa pertinence,
- La qualité de la précision (sa définition, sa mesure et ses paramètres),
- Sa faisabilité,
- Sa convivialité d’interprétation et d’utilisation.
Un bon indicateur utilisé dans un contexte précis, est plus qu’un simple chiffre, une statistique
ou un indice, il donne un sens à une situation. Il apporte une valeur ajoutée à l’information, il
la rend plus significative et plus évocatrice possible.

Tableau n°  : Fiche d’indicateur

NOM DE l’INDICATEUR Référence à une production

 DEFINITION valeur mesurée, unité de mesure, formule de calcul
ZONE 1

 VENTILATION par…
 PERIODICITE (hebdomadaire, mensuelle)
 UTILISATEURS
 FREQUENCE de production
 SOURCE des données

COMPARAISON
 Par REPARTITION des éléments en % du total (ventilations)
ZONE 2

 Dans le TEMPS : tendances sur quelle période ? Comparaison

 Avec d’autres UNITES ou ORGANISATIONS (étalonnage)
 A la BALISE (marge, norme, prévision, critère, cote) ?
CALCULS COMPLEMENTAIRES (cumul, moyenne, prévision…) ?
Autre indicateur à mettre relation
ZONE 3

FORME DE REPRESENTATION : TABLEAU, GRAPHIQUE,

PICTOGRAMME
Illustration panoramas

19
 ZONE 4 FORME DE REPRESENTATION de l’indicateur Que signifie le résultat ?
 A l’interne comment décoder le résultat ? Est-ce acceptable ? comment
le qualifier dans son contexte ou en lien avec d’autres indicateurs.
ZONE 5 (optionnelle pour les

VALIDATION de l’indicateur : pertinence, validité, clarté, rapidité de

production…
 Nature de la validation  Méthodologie de la validation
développeurs)

 Responsable de la validation  Localisation et fréquence de

la validation

Source : P. VOYER., Le tableau de bord de gestion et indicateur de

performance, Québec, Presse de l’université du Québec, 2001, p. 248.

La dimension du TBG doit être limitée à une page pour un TBG journalier, une à trois pages
pour un hebdomadaire et une à dix pages pour un mensuel. Les indicateurs sont présentés
sous la forme : De valeurs brutes, D’écarts clés en réalisation et standard limités aux FCS, De
ratios limités aux FCS, De clignotant qui alertent sur les situations d’urgence. La contribution
du TBG doit être facilitée par des tableaux et des chiffres aérés et/ou des graphiques simples
qui font percevoir sans effort la tendance et les écarts. Le TBG présente des qualités
spécifiques et indéniables que sont :
- Une méthode et des concepts qui différencient l’action et les résultats de celle-ci ; la
méthode distingue aussi les concepts et les indicateurs associés servant à les mesurer ;
- Il comporte une recherche systématique, à chaque niveau de responsabilité,
d’indicateurs de résultats et d’action ;
- Il devient un instrument de dialogue dans l’entreprise, de discussion entre les
différents niveaux hiérarchiques sur les objectifs de chacun et sur les moyens maîtriser ;
- La démarche d’élaboration se veut souple et une occasion de mettre en lumière les
problèmes de management, les ambigüités éventuelles, par un dialogue sur les objectifs et les
leviers d’action à chaque niveau ;

20
 - Il procède d’une vision construite tout au long d’un processus d’élaboration des
objectifs et des allers et retours au choix des indicateurs de suivi.

Tableau n° : Caractéristiques des TBG par rapport aux outils comptables de suivi

Outils comptables de suivi Tableau de bord de gestion

Informations financières exclusivement Incluent les données non financières voire non
qualifiées

Informations produites en interne Possibilité d’inclure des informations

Exclusivement Extérieures

Contenu « standard » pour tous les Contenu adapté aux différents

Responsables Responsables

Périodicité en général mensuelle Périodicité en fonctions des possibilités

D’actions des responsables

Beaucoup de données, outils détaillés et Très peu de données, centrées sur les points
Exhaustifs Pertinents, importants, permettant d’agir

Présentations souvent « Rébarbatives » Souci de présentation attrayante et efficace

Longues à analyser difficile à faire évoluer

Lenteur d’obtention d’information Rapide à lire, percutant

Le tableau fait clairement apparaitre l’apport du TBG par rapport au contrôle budgétaire et au
reporting classique.

CHAPITRE III : PERFORMANCE D’ENTREPRISE : EXAMEN

THEORIQUE

La performance occupe une place centrale dans les mécanismes de contrôle ; il s'agit d’un des
trois types identifiés par Ouchi (1979). Lebas et Weigenstein (1986) évoquent même l’idée de

21
pilier des systèmes avec la culture et les règles. D’une manière plus générale, l’objet de
nombreuses recherches en gestion est l’identification de paramètres permettant d’expliquer la
performance organisationnelle, encore faudrait-il que la performance soit clairement définie et
les outils de mesure précisés. En effet, la performance organisationnelle recouvre des
concepts aussi divers que l’efficacité, l’efficience, la productivité... chacun de ces termes
ayant une acception théorique précise bien que, souvent, des ambiguïtés puissent subsister
dans certains exposés. Alors que l’efficacité est un construit ayant une importance centrale, un
des problèmes majeurs est le caractère élusif des définitions.il s’agit de présenter d’une part le
concept de performance (section 1) et d’autre part la mesure et les dimensions de la
performance en (section 2).

SECTION I : LE CONCEPT DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Le concept de performance est omniprésent dans la littérature de gestion. De très nombreuses

recherches s'intéressent à l'influence d'un paramètre particulier sur la performance
organisationnelle, celle-ci étant le plus souvent évaluée en termes de résultats financiers ou
commerciaux. Toutefois, ces critères ne représentent qu'une vision singulière de
l'organisation, la vision économique.

I.1 DES ESSAIS DE DEFINITION

Plutôt que de passer en revue les différents courants de pensée, il semble plus intéressant
d'analyser des travaux dont l'objectif est une vision globale de la performance. Deux
recherches seront présentées celle de Quinn et de Rohrbaugh (1983) et celle de Morin et alii
(1994). La première approche a été menée dans un environnement purement académique alors
que la seconde avait pour objectif la validation d'une construction théorique par des praticiens.

I.1.1 L’EFFICACITE ORGANISATIONNELLE SELON QUINN ET ROHRBAUGH

Avant de proposer une représentation de la performance organisationnelle, Quinn et
Rohrbaugh (1983) tentent d'expliquer les nombreuses confusions qui existent. La première
explication de taille est le fait que la performance soit un construit et non pas un concept.

22
Pour Quinn et Rohrbaugh, un concept est une abstraction de faits observables, lesquels sont
soit directement observables soit aisément mesurables. Toutefois, certains concepts sont
difficiles à rattacher aux phénomènes qu'ils sont sensés représenter. Ils sont inférés à un plus
haut niveau d'abstraction à partir des événements observés, et leur signification ne peut être
facilement expliquée à partir de faits particuliers. De telles abstractions sont parfois appelées
construits, ceux-ci étant construits à partir de concepts moins abstraits. Concernant la
performance, personne ne semble capable de citer systématiquement et exhaustivement les
concepts (teles la productivité ou la croissance du capital) qui doivent être inclus dans le
construit de performance.

L'identification de l'ensemble des variables entrant dans le champ de la performance permet

d'avoir un premier éclaircissement du construit. C'est le travail qui a, par exemple, été réalisé
par Campbell au travers du recensement de trente indicateurs. Ensuite, il peut être pertinent de
regrouper les variables présentant certaines similarités. Quinn et Rohrbaugh ont tenté de
synthétiser ces éléments mais il ne s'agit pas de la première réflexion de ce type. Il convient
en effet de citer les travaux de Scott (1977), Seashore (1979) et Cameron (1978). Scott (1977)
suggère de réduire la multiplicité des indicateurs à trois grands modèles : le modèle rationnel,
le modèle naturel et le modèle systémique.

L'approche rationnelle tend à mettre l'accent sur le nombre d'unités produites pour une période
donnée (productivité) et pour le nombre d'unités de facteur de production (efficience). Le
modèle naturel ne considère pas seulement la fonction de production mais aussi les activités
de soutien, ce qui justifie l'intérêt porté à la cohésion et au moral des employés. Il convient de
remarquer l'opposition entre l'approche mécaniste du modèle rationnel et l'approche organique
du modèle naturel. Enfin, les éléments mis en avant dans le modèle systémique sont
l'acquisition des ressources et l'adaptabilité. Seashore (1979) distingue aussi trois modèles.
Son modèle des objectifs est très similaire au modèle rationnel de Scott, mais il a utilisé le
modèle naturel pour englober les modèles naturel et systémique décrit par Scott. Son
troisième modèle est le modèle appelé du processus de décision selon lequel l'organisation
efficace est celle qui a un processus permettant de recueillir, stocker, retrouver, allouer,
manipuler et détruire l'information de manière optimale.

Cameron (1978) a identifié quatre approches qui sont les objectifs, les ressources, le processus
interne et la satisfaction des acteurs. Le modèle des objectifs est très proche du modèle
rationnel ou du modèle des objectifs décrits par Scott et Seashore. Le modèle des ressources

23
est très similaire au modèle systémique de Scott, alors que le modèle du processus interne est
à mettre en parallèle avec le modèle du processus de décision de Seashore. Enfin, le dernier
modèle de satisfaction des acteurs peut être considéré comme un constituant du modèle
naturel évoqué par Scott et Seashore. Dans le cadre de cette approche, l'organisation est
considérée comme un ensemble de coalitions dynamiques ayant un réseau complexe de
transactions développé par ses composants. L'organisation efficace doit satisfaire de manière
suffisante chacun des éléments de manière à ce que les transactions puissent se poursuivre.

Partant de ces éléments, (Quinn et Rohrbaugh, 1983) tentent de répondre à la question

suivante : comment les théoriciens et les chercheurs perçoivent le construit d'efficacité? La
recherche a été menée à partir de la liste de 30 critères d'efficacité dressée par Campbell
(1977). Dans un premier temps, cette liste a été retraitée par sept experts. Lorsqu'au moins six
des sept experts considéraient que le critère devait être exclu de l'analyse, il était retiré.
Finalement, 17 critères ont été retenus ; ils ont été comparés deux à deux (136 paires). Pour
chacune des paires, le répondant devait se prononcer sur la similarité des critères au moyen
d'une échelle graduée de 1 à 7. 45 chercheurs ont répondu aux questions ce qui a permis de
mettre en évidence trois dimensions sous-jacentes : objectifs interne/externe,
flexibilité/contrôle et moyens/résultats.

Cette classification des critères de performance est cohérente avec les différents modèles de
l'efficacité organisationnelle utilisés auparavant. Il convient de remarquer que les conclusions
de Quinn et Rohrbaugh ne sont pas particulièrement novatrices par rapport aux travaux qui
avaient déjà été réalisés par Scott, par Seashore et en particulier de la proposition de Cameron.
Toutefois, cette recherche permet de synthétiser ces différentes propositions et dans le cas de
la recherche de Cameron de décrire de manière plus complète les différents modèles. C'est la
raison pour laquelle cette recherche sert de référence dans la définition de la performance. Il
est toutefois nécessaire de confronter cette vision de théoriciens aux réalités
organisationnelles ; c'est ce qui a été entrepris par Morin et al. (1994).

I.2. LA DEFINITION DE MORIN ET SES COLLABORATEURS

24
Morin et al. (1994) présentent une revue de littérature très complète sur l'efficacité
organisationnelle. Bien que ce travail soit beaucoup plus récent, il convient de remarquer que
les références sont toujours les mêmes. Les réflexions sont nombreuses et aboutissent, pour la
plupart, à un constat de complexité du concept et d'antagonisme des différentes dimensions.
En effet, selon le cadre théorique choisi, certains groupes de pression seront privilégiés par
l'évaluation de l'efficacité organisationnelle. Morin et ses collaborateurs identifient (1994)
quatre grands courants de pensée :

- Les théories classiques-bureaucratiques qui privilégient les critères économiques ;

- L'école des relations humaines qui a posé en particulier le problème de l'intégration
des objectifs individuels et des objectifs organisationnels ;
- L'approche systémique qui définit l'organisation comme un système dont la finalité est
la survie ;
- L'approche politique de l'organisation qui renvoie essentiellement à la satisfaction des
différents groupes externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la
société et les organismes régulateurs. Toutefois, Morin et al ; (1994) proposent aussi
une instrumentation de leurs concepts qui vise à donner à la mesure de performance
une certaine crédibilité. Les difficultés d'opérationnalisation sont nombreuses, le
concept étant multidimensionnel, hiérarchique, antinomique et opérant. Pourtant des
indicateurs de performance plus riches peuvent être développés.

SECTION II : LA MESURE DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE :

MESURE ET DIMENSIONS

II.1 MESURE DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

La théorie de la mesure est un domaine très développé dans le champ de la psychologie. Un

terme spécifique lui est même consacré ; il s'agit de la psychométrie. Ces développements
théoriques sont particulièrement enrichissants puisqu'ils proposent des moyens de mesurer des
concepts a priori difficiles à appréhender et non observables directement. Ces réflexions
permettent de construire des instruments de mesure plus pertinents ou d'évaluer les faiblesses
des outils développés. Churchill (1979) a proposé une démarche méthodologique, connue
sous le nom de paradigme de Churchill, visant à mobiliser les connaissances concernant la
théorie de la mesure ainsi que les techniques appropriées pour l'améliorer dans une procédure

25
systématique. Ce paradigme sous-tend la démarche de Spriggs (1994). Les concepts de
fiabilité, de validité convergente, discriminante, de trait ou nomologique sont nécessaires à
l'évaluation de toute mesure. Toutefois, ces réflexions sont les plus opportunes lorsqu'aucun
indicateur n'est directement observable.

Au niveau plu précis de l’organisation, l’analyse des buts ferait apparaitre trois mesures de la
performance en premier lieu l’efficacité : le résultat obtenu par rapport au niveau du but
recherché en deuxième lieu l’efficience : le résultat obtenu par rapport aux moyens mis en
œuvre en troisième lieu l’effectivité : le niveau de la satisfaction obtenu par rapport au résultat
obtenu. Pour lorino (1997)  est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à améliorer le couple de valeur- cout. Cependant certaines définitions intègres
d’autres variables teles que : les résultats, l’effort et le comportement. En ce sens la
performance est définie comme l’aptitude à obtenir de meilleurs résultats, en fournissant un
minimum d’effort et en se comportant pertinemment afin d’atteindre les objectifs escomptés.

La définition de ce que représente une organisation performante ou efficace ne fait pas

l’unanimité auprès de la communauté scientifique. En effet, Jalette (1997) note que plusieurs
disciplines comme l’économie, le management, les sciences comptables, la gestion des
opérations et de la production ainsi que les sciences du comportement s’intéressent et
entretiennent leur propre conception de ce qu’est la performance organisationnelle. Par
exemple, les sciences économiques mesurent l’efficacité sur la base de l’efficience
économique alors que la comptabilité utilise les indicateurs de performance financière (ex : la
rentabilité). Quant à la gestion des opérations et de la production, elle a recours à la
productivité, tandis que les experts des sciences du comportement s’en remettent davantage
aux indicateurs d’attitudes et de comportements des salariés tels que la satisfaction au travail,
le moral, la mobilisation (Morin, Savoie et Beaudin, 1994; Jalette, 1997).

Il n’y a pas seulement les disciplines qui diffèrent quant au choix des critères d’efficacité. Il y
a aussi les acteurs des milieux de travail qui optent pour différents critères selon leur rôle, leur
statut, leurs valeurs et leurs normes, leur intérêt envers l’organisation (Morin, Savoie,
Beaudin, 1994). Par exemple, un dirigeant d’entreprise peut percevoir l’efficacité comme
étant simplement une question de rentabilité et de compétitivité de son organisation. Pour un
employé, les critères d’efficacité peuvent être la qualité des décisions ou le climat de travail.
Pour un client, une organisation est efficace dans la mesure où elle lui procure un produit et
un service de qualité. Dans le cas d’un analyste financier, les profits ou les rendements des

26
investissements sont les critères de performance. Pour un gestionnaire de production, les
normes d’efficacité sont représentées par la qualité et la quantité des biens et des services.
Pour un représentant du marketing, la performance équivaut à la part de marché ou à la
satisfaction de la clientèle. Finalement, pour un directeur des ressources humaines, la
performance organisationnelle peut par exemple être évaluée par la compétence et
l’engagement des employés. Il est facile de voir qu’à l’intérieur d’une même équipe de
gestion, les cadres peuvent juger la performance organisationnelle différemment selon le
service auquel ils appartiennent (Morin, Savoie et Beaudin, 1994; Jalette, 1997).
Campbell (1977) conclut qu’il ne peut y avoir de définition définitive de la performance
organisationnelle puisqu’une conception particulière n’est utile qu’à des fins particulières.
Ainsi toute conception particulière réfère autant à des jugements de valeur (ce que l’on devrait
faire) qu’à des faits organisationnels (ce qu’on fait). Du reste, nous pouvons constater que la
performance organisationnelle est un terme difficile à cerner en raison des représentations
abondantes et souvent contradictoires, mais aussi en raison de la multitude de disciplines qui
s’y intéressent. Néanmoins, une définition s’impose pour les fins de notre recherche, soit celle
de Morin, Savoie et Beaudin (1994). « Mesurer l’efficacité, c’est prononcer un jugement sur
une organisation, fondé sur un certain nombre de critères, qui sont des résultats souhaités,
désirables, recherchés » (…) « l’efficacité organisationnelle est un jugement que porte un
individu ou un groupe sur l’organisation, et plus précisément sur les activités, les produits, les
résultats ou les effets qu’il attend d’elle. » Steers (1977) définit la performance
organisationnelle comme « la capacité pour une organisation d’acquérir et d’utiliser ses
ressources rares et précieuses aussi promptement que possible dans la poursuite de ses buts
actuels et de ses buts opérationnels » (traduction de Jalette, 1997). Ainsi, l’auteur met en
évidence les buts de l’organisation comme critère d’efficacité. En somme, la performance
organisationnelle demeure une conception aux significations et aux critères variables. C’est
pourquoi elle doit être considérée comme un concept multidimensionnel.

II.2.DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Nous pouvons constater que le concept de performance organisationnelle possède autant de

significations qu’il existe de critères pour le mesurer. Dans cette section, nous allons présenter
les différentes dimensions de la performance organisationnelle établies par la communauté
scientifique. Morin, Savoie et Beaudin (1994) dégagent quatre écoles de pensée de la
représentation de l’efficacité de l’organisation : la conception économique, sociale,
systémique (sur laquelle cette recherche s’appui) et politique. Fondée sur le travail de
27
Campbell (1977) ainsi que sur celui de plusieurs autres chercheurs, cette typologie regroupe
les dimensions du modèle intégrateur suggéré par Morin, Savoie et Beaudin (1994) afin de
comprendre l’efficacité dans ses multiples significations. Le tableau suivant nous présente
chacune des dimensions ainsi que quelques critères de mesure de la performance
organisationnelle.
Fondée sur les premières théories de l’organisation (Taylor, Weber, Fayol, notamment la
conception économique de l’efficacité suggère que l’organisation formelle du travail ou de
l’entreprise soit essentiellement économique. Cette première conception juge une organisation
efficace lorsque celle-ci atteint ses objectifs en utilisant le moins de ressources possible. Le
concept central de cette école, l’efficience économique, implique l’atteinte des objectifs fixés
(efficacité), mais aussi l’obtention d’un résultat de la manière la plus économique (efficience).
La conception sociale se base sur l’école des relations humaines (Mayo, Maslow, McGregor)
Cette seconde dimension met l’accent sur les aspects de la performance organisationnelle qui
sont liés aux ressources humaines.

D’après Morin et ses collègues (1994), le concept-clé de cette dimension de l’efficacité est la
valeur des ressources humaines, soit la valeur ajoutée par la qualité de la main-d’œuvre dans
le travail et l’organisation. Dans la revue de littérature effectuée par Morin, Savoie, Beaudin
(1994), le développement des ressources humaines, la mobilisation, le moral et le rendement
du personnel sont les critères possibles pour juger de l’efficacité de la performance
organisationnelle sous l’angle de la dimension sociale. La troisième conception de la
performance organisationnelle est la conception systémique. Dans ce cas, on met de l’avant
une conception de l’organisation comme devant s’adapter à l’environnement, en particulier
aux caractéristiques du marché et de la technologie. L’organisation est en relation avec son
environnement, y puise ses ressources, les transforme, les échange contre d’autres ressources
et, inversement, l’environnement vient modifier à son tour l’organisation (rétroaction).

Dans la conception systémique, l’organisation est un système dont la finalité est la survie ou
la pérennité. La notion de pérennité, associée à la notion de temps, a trait à la protection et au
développement des ressources financières (rentabilité), du marché desservi par l’organisation
(compétitivité) et de la qualité du produit ou du service. Ces critères mettent l’accent sur les
relations entre les composantes du contexte et de l’entreprise qui agissent sur la performance.
Du reste, ces quatre écoles de pensée sont synthétisées dans le tableau ci-après.

Tableau 2 : Les quatre dimensions de la performance organisationnelle

28
 L’ORGANISATION CONCEPT
DIMENSIONS COMME DEVANT… CENTRAL CRITÈRES

Bien faire les bonnes Efficience Économie des ressources

ÉCONOMIQUE choses économique
Degré auquel l’organisation
réduit la quantité des ressources
utilisées, tout en assurant le bon
fonctionnement du système
Productivité
Quantité ou qualité de biens et
services produits par
l’organisation par rapport à la
quantité de ressources utilisées
pour leur production durant une
période donnée
Harmoniser les objectifs Valeur des Mobilisation du personnel
SOCIALE des employés et les Ressources Degré d’intérêt que les employés
objectifs économiques humaines manifestent pour leur travail et
pour l’organisation ainsi que
l’effort fourni pour atteindre les
objectifs
Moral du personnel
Degré auquel l’expérience du
travail est évaluée positivement
par l’employé
Rendement du personnel
Qualité ou quantité de
production par employé ou par
groupe
Développement du personnel
Degré auquel les compétences
s’accroissent chez les membres
de l’organisation
S’harmoniser avec son Pérennité de Qualité du produit
SYSTÉMIQUE environnement l’organisatio Degré auquel le produit répond
n aux besoins de la clientèle
Rentabilité financière
Degré auquel certains indicateurs
financiers (par exemple la
rentabilité) de l’organisation
augmentent ou diminuent par
rapport aux exercices précédents,
ou par rapport à un objectif fixé
Compétitivité
Degré auquel certains indicateurs
économiques se comparent
favorablement avec ceux de
l’industrie ou des concurrents
Satisfaire les intérêts des Légitimé de Satisfaction des bailleurs de
POLITIQUE divers constituants l’organisatio fonds
n Degré auquel les bailleurs
estiment que leurs fonds sont

29
 utilisés de façon optimale
Satisfaction de la clientèle
Jugement que le client porte sur
la façon dont l’organisation a su
répondre à ses besoins
Satisfaction des organismes
régulateurs
Degré auquel l’organisation
respecte les lois et les règlements
qui régissent ses activités
Satisfaction de la communauté
Appréciation que fait la
communauté élargie des activités
et des effets de l’organisation

Source : Morin, Savoie, 1994; Jalette, 1997, p.40.

La dernière conception met en relief la dimension politique de la performance

organisationnelle. Basés sur l’école des multiples constituants, différents individus ou groupes
posent des jugements sur les critères d’une organisation efficace, tels que mentionnés
précédemment. Puisqu’on suggère que les mêmes intérêts ne sont pas partagés par tous les
groupes et peuvent même être contradictoires, les critères d’efficacité varient selon les
constituants soit : les bailleurs de fonds, les clients, les organismes régulateurs et la
communauté. Ainsi la légitimité de l’organisation, qui réfère à l’évaluation et à la satisfaction
de ces groupes-clés, constitue le concept central de cette dimension.

CHAPITRE IV : SYNTHESE ET SUGGESTIONS

30
Il est question dans ce chapitre de confirmer d’abord assez succinctement, l’importance du
TBG comme outil important dans la prise de deccision et afin, d’émettre quelques
suggestions relatifs à notre période de stage.

SECTION I : SYNTHESE

Le tableau de bord joue un rôle important dans l’amélioration des performances et peut palier
aux insuffisances des outils de gestion, malgré quelques insuffisances.

I.1 L’EVALUATION ET LE ROLE DU TBG

Le TBG a pour but le pilotage d’une entreprise, c'est-à-dire de préciser les objectifs et de
s’assurer que les actions prises ont contribué à l’atteinte de ceux-ci. A cet effet, il est un outil :
 De formulation des objectifs : choix des indicateurs permettant d’établir clairement
les objectifs et de mesurer le niveau d’atteinte de ceux-ci ;
 D’alerte : en faisant ressortir les écarts significatifs ou exceptionnels, il permet de se
focaliser sur l’exceptionnel ;
 D’aide à la décision : il permet à chaque unité de s’auto évaluer et de prendre les
actions courant à l’atteinte des objectifs. La mise en place du tableau de bord va
entrainer une amélioration des performances de l’entreprise.

I.2 LA MISE EN ŒUVRE DU TBG

La mise en œuvre du TBG se justifie par la nécessité pour une organisation de disposer d’un
outil qui puisse permettre :
 De communiquer et de mettre en œuvre la stratégie : il s’agit notamment de
traduire la stratégie en un ensemble cohérent de mesures de la performance ;
 D’évaluer la stratégie en se focalisant sur les performances ou les indicateurs clés de
l’entreprise ;
 D’agir et de réagir, prendre des décisions en vue d’atteindre les objectifs fixés,
réactualiser ses prévisions et éventuellement changer le cap. Les avantages majeurs de
cet outil sont les suivants :
 Il permet de se focaliser sur les performances clés,
 Il facilite la communication autour d’un ensemble d’indicateurs clés,
 Il rend chaque unité autonome en matière d’évaluation et de prise de décision.

31
SECTION II : SUGGESTIONS

Le travail théorique que nous avons effectué reste limité au fait que, cet effort rationnel n’aura
pas été confronté à un cas typique dans une entreprise. Notre temps de stage a coïncidé avec
la « période morte » des Cabinets, cette période annuelle où l’expertise reste très peu
sollicitée. Cependant nous suggérons qu’il y est un peu plus d’ordre dans la disposition
documentaire, ce qui facilite une recherche.

En outre, le cadre de stage pourrait imposer une éthique professionnelle, un respect de la

bienséance, surtout dans le genre des causeries.

Enfin, nous proposons une mise en fonction très rapide de l’outil informatique en cas de
panne, pour une nécessité d’utilisation permanente des supports numériques qui s’y trouvent.

32
 BIBLIOGRAPHIE
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thèse professionnelle

Norton D et Kaplan R, (1998) Le tableau de bord prospectif, Paris, Organisation,

Voyer P, (2001) Le tableau de bord de gestion et indicateur de performance, Québec, Presse

de l’Université du Québec,

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 TABLE DES MATIERES

Sommaire....................................................................................................................................2

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................3

CHAPITRE I : CADRE D’ETUDE ET DEROULEMENT DU STAGE..................................6

SECTION I : CADRE DE L’ETUDE.....................................................................................6

I.1-Présentation du Cabinet Bureau Conseil (CBC)............................................................6

I.2-Organisation et fonctionnement du Cabinet Bureau Conseil (CBC).............................7

I.2.1- Département d’Expertise Comptable.....................................................................7

I.2.2- Département du Conseil juridique et fiscal............................................................8

I.2.3- Département d’Audit et de Contrôle de Gestion....................................................9

I.2.4- Département de la formation professionnelle......................................................11

I.2.5- Département des montages des projets................................................................11

SECTION II- DEROULEMENT DU STAGE.....................................................................11

II ACCUEIL ET TACHES EFFECTUEES......................................................................11

II.1 Accueil et intégration..............................................................................................11

II.1.1 Travaux effectués.................................................................................................12

II.1.2 JUSTIFICATION DU THEME...........................................................................12

CHAPITRE II : TABLEAU DE BORD DE GESTION : APPROCHE NOTIONELLE.........13

SECTION I : TABLEAU DE BORD : EXAMEN THEORIQUE.......................................13

I.1 TABLEAU DE BORD : OUTIL D’INTRODUCTION AU CHANGEMENT..........13

I.2 TABLEAU DE BORD UN OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE.......14

SECTION II : METHODOLOGIE D’ELABORATION DES TBG....................................15

II.1 L’approche par les objectifs........................................................................................15

II.1.1 La méthode OFAI.............................................................................................16

II.1.2 La méthode GIMSI et la démarche OVAR......................................................16

II.1.3 La méthode OVAR...............................................................................................17

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 II.2 PHASES D’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION(TBG)....17

II.2.1 Stratégie, vision et processus formel de planification stratégique.......................17

II.2.2 Les objectifs globaux...........................................................................................18

II.3 Les centre de responsabilité........................................................................................18

II.4 Les facteurs Clés de Succès (FCS).............................................................................19

II.4.1 Les nomenclatures des indicateurs...................................................................19

II.4.2 Les caractéristiques d’un bon indicateur..........................................................20

CHAPITRE III : PERFORMANCE D’ENTREPRISE : EXAMEN THEORIQUE................23

SECTION I : LE CONCEPT DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE................23

I.1 DES ESSAIS DE DEFINITION..................................................................................23

I.1.1 L’EFFICACITE ORGANISATIONNELLE SELON QUINN ET ROHRBAUGH

........................................................................................................................................24

I.2. LA DEFINITION DE MORIN ET SES COLLABORATEURS...............................26

SECTION II : LA MESURE DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE :

MESURE ET DIMENSIONS...............................................................................................26

II.1 MESURE DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE.............................26

II.2.DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE.....................28

CHAPITRE IV : SYNTHESE ET SUGGESTIONS................................................................32

SECTION I : SYNTHESE....................................................................................................32

I.1 L’EVALUATION ET LE ROLE DU TBG.................................................................32

I.2 LA MISE EN ŒUVRE DU TBG................................................................................32

SECTION II : SUGGESTIONS............................................................................................33

BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................34

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