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QUALITE EN PRODUCTION

De l’ISO 9000 à Six Sigma

Vincent GREBAUT
Master 2 Sciences de gestion, option management, spécialité prospective, stratégie et organisation
UE DSY221 Organisation et systèmes d’information
Professeur Titulaire Chaire DSO : Monsieur Yvon PESQUEUX
Qualité en Production – De l’ISO 9000 à Six Sigma

Sommaire de la fiche de lecture :

 Bibliographie des auteurs.....................................................................................................3

 Introduction..........................................................................................................................4

 Postulats ...............................................................................................................................5

 Hypothèses ...........................................................................................................................5

 Démonstration......................................................................................................................6

 Résumé de l’ouvrage............................................................................................................7
Le concept Qualité ...........................................................................................................................8
La démarche Qualité ..................................................................................................................10
L’auto maîtrise en production ....................................................................................................14
Les outils de la qualité ...................................................................................................................16
Les outils de base de la résolution de problèmes .......................................................................16
La mise en œuvre d’outils plus sophistiqués .............................................................................17
Le QFD ..................................................................................................................................17
Les plans d’expériences .........................................................................................................19
L’AMDEC, analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité.................20
La maîtrise statistique des procédés (MSP) ...........................................................................22
L’approche « Six Sigma »......................................................................................................25

 Principales conclusions ......................................................................................................27

 Discussions et critiques......................................................................................................28

 Actualité de la question......................................................................................................29

 Références bibliographiques ..............................................................................................31

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 Bibliographie des auteurs

Anciens élèves de l’ENS CACHAN, Daniel DURET et Maurice PILLET, Docteurs agrégés en
génie mécanique, professeur des Universités et directeur de recherche au laboratoire LISTIC,
enseignent au département OGP de l’IUT d’Annecy.
Ils pratiquent la formation et le conseil industriel dans le domaine de la qualité.
Les domaines de recherche de l’auteur Maurice Pillet portent sur les méthodes et outils
méthodologiques et statistiques permettant de garantir une bonne qualité et une bonne fiabilité des
produits industriels. Plus particulièrement, les thèmes développés sont le tolérancement inertiel, les
démarches de conception robustes et fiables, la maîtrise statistique des procédés notamment dans le
cas des petites séries et des procédés non normaux, les outils d'analyse statistique et les plans
d'expériences ainsi que les démarches d’amélioration de la performance industrielle .
Les domaines de recherche de l’auteur Daniel DURET portent sur la définition géométrique des
produits, le tolérancement, la cotation de fabrication et le traitement statistique de la mesure. Il est
également l’auteur du logiciel de cotation de fabrication CAPPI, et du didacticiel d'aide à la
métrologie (GRR & Justesse).
Leur ouvrage Qualité en Production est constamment enrichi de cette double expérience
d’universitaire et de praticien.

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 Introduction

Dans le monde industriel actuel, le terme qualité ne laisse personne indifférent.


La qualité c’est tout simplement écrire ce que l’on va faire, faire ce que l’on a écrit et vérifier en
permanence que l’Entreprise assure une production conforme à ses prévisions.
Par ailleurs, la non qualité d’une Entreprise se situe à tous les niveaux du processus global de
l’Entreprise, de la définition du besoin du client ou de l’utilisateur, jusqu’à la distribution du
produit.
Les méthodes utilisées par les Entreprises pour régler les problèmes de qualité peuvent être très
différentes. Certaines Entreprises choisissent de concentrer leurs efforts au niveau de la réalisation
des produits (en phase de production), d’autres au contraire choisissent d’investir les moyens
nécessaires dès la conception du produit.
La qualité est donc une condition indispensable pour présenter un produit sur le marché.
L’Entreprise, pour obtenir son niveau de qualité souhaité, se doit donc de concevoir au mieux sa
structure organisationnelle mais aussi de mettre en œuvre des méthodes et des outils pour accroître
sa performance.
Comment l’Entreprise doit-elle procéder pour mettre en place son système de management par la
qualité et quelles sont les méthodes et outils de la qualité à mettre en place pour obtenir les résultats
escomptés ?
Ce sont des problématiques que l’on retrouve dans cet ouvrage et que je développerai dans cette
fiche de lecture.

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 Postulats

Aujourd’hui pour obtenir un niveau de qualité acceptable d’un produit par le client, l’Entreprise se
doit de s’organiser le plus en amont possible et donc de mettre en œuvre une démarche qualité dès
la phase de conception de ses produits. En procédant ainsi elle évite les erreurs de conception et
réduit donc considérablement les coûts de non qualité.
Cette non qualité a un coût très important pour l’entreprise. Les investissements en prévention et en
évaluation doivent faire baisser cette non qualité. Le mangement de la qualité associé à des outils
performants permet d’atteindre cet objectif par une approche rigoureuse.

 Hypothèses

L’importance de la qualité dans le monde industriel ayant été démontrée, les auteurs cherchent à
justifier l’importance pour l’entreprise de structurer son organisation autour d’un modèle qualité.
L’hypothèse d’une qualité indispensable pour présenter un produit sur le marché qui en découle
nous amène à réfléchir sur la mise en place des méthodes et outils et sur leurs conséquences pour les
salariés comme pour les organisations. Il est donc bienvenu de s’intéresser à la démarche qualité
pour essayer d’en comprendre les enjeux, les modalités, les conditions de mise en œuvre et les
contextes.

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 Démonstration

Cet ouvrage se veut être une réponse à la problématique « comment appliquer les concepts
qualité dans une Entreprise de production ».
A partir d’expériences d’entreprises conduites dans le secteur de l’industrie, les auteurs mettent en
évidence les liens entre rigueur et qualité.
Le but étant de faire prendre conscience aux professionnels, cadres, techniciens travaillant dans un
contexte de production, de l’importance du système de management de la qualité fondée sur une
démarche orientée client et sur la maîtrise des processus, ceci afin de répondre à la question
fondamentale qui est de savoir quels sont les outils indispensables à la mise en place d’un système
qualité et comment les appliquer.

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 Résumé de l’ouvrage

Dans la première partie de cet ouvrage, les auteurs traitent essentiellement de l’aspect
organisationnel de la démarche qualité, en insistant sur quelques éléments novateurs et formalisés.
Ils définissent tout d’abord la qualité du produit et des services et son incidence vis-à-vis des
clients.
Ils rappellent que la non-qualité engendre un coût très important pour l’entreprise et mettent en
évidence l’importance des méthodes d’évaluation et de prévention pour limiter ou faire baisser cette
non qualité.
Enfin, les auteurs établissent que la démarche qualité existe dans de nombreuses entreprises mais
que cette dernière n’est pas toujours présente dans la conscience des collaborateurs ; ils parlent ainsi
d’une démarche qualité implicite.

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Le concept Qualité

Le terme « qualité » peut s’interpréter de différentes façons.


Du point de vue du client, le terme qualité se traduit par un produit fiable proche de la perfection.
Ce dernier associe une notion de prix à payer pour obtenir le niveau de qualité qu’il convoite.
Du point de vue des entreprises, le terme qualité se traduit par la conformité du produit.
Les auteurs rappellent que la notion de conformité s’est développée à l’époque du Taylorisme pour
répondre au contexte économique de l’époque.

Une approche globale « Qualité – Sécurité – Environnement ». La pérennité d’une entreprise ne


peut être assurée que si ses interlocuteurs trouvent privilège à coopérer avec elle.
Rappelons que l’entreprise à comme principaux interlocuteurs : ses clients, son personnel, ses
actionnaires, ses partenaires ou encore la société au sens large.
Pour être performante, l’approche QSE devra prendre en compte chacune de ces composantes.
Dans la suite de son ouvrage l’auteur étudiera plus particulièrement la composante « Qualité ».

La qualité comme indicateur de pilotage. Les entreprises en situation de monopoles se raréfient.


Ces dernières pour rester compétitives doivent donc non seulement être pionnières sur le plan de
l’innovation, mais aussi garantir les meilleurs délais, au risque de perdre le client au profit d’une
entreprise concurrente.
Pour piloter son activité, l’entreprise se doit donc de mettre en place un indicateur de pilotage sur le
thème de la qualité au sens large (la disponibilité, le coût de fabrication et bien sûr la qualité).

Définition normalisée de la qualité : « aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à


satisfaire des exigences ».
Les auteurs aident le lecteur à comprendre cette définition en développant les termes « exigences »
et « aptitude ».
Les exigences peuvent concerner un bien physique mais aussi une activité, un processus ou un
organisme. L’aptitude quant à elle peut concerner les performances d’un bien, sa robustesse, sa
prédisposition à respecter l’environnement mais aussi son rapport qualité prix et sa disponibilité.

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Le rôle essentiel des normes dans la qualité est de protéger le consommateur sur de nombreux
produits pouvant s’avérer dangereux.
On dira qu’un produit ou un service est de qualité s’il est en conformité avec la norme
correspondante.
Un des grands dangers de cette approche étant d’oublier les attentes du client en se contentant d’être
uniquement en accord avec la norme.

En résumé, la qualité d’un produit peut donc s’obtenir par le respect du cahier des charges, le
maintien de la conformité du produit mais aussi par la satisfaction implicite et économique du
client.

Après avoir donné une première définition de la qualité d’un produit, les auteurs insistent sur
l’intérêt d’être capable de mesurer la qualité d’un produit et de pouvoir la comparer à un produit
concurrent.
Cette comparaison peut s’obtenir en regardant les produits statistiquement ou encore en confrontant
la qualité obtenue à la qualité désirée.

Le modèle de Kano permet de situer le niveau de satisfaction du client par rapport au degré de
réalisation de la fonction.
Trois types de qualité peuvent en être déduits : la qualité implicite, proposée et innovante.

La mise en place d’une politique qualité permet à l’entreprise de faire prendre en compte à ses
collaborateurs la définition de sa stratégie future.
Pour construire sa politique qualité, l’entreprise s’appuie sur le système de management de la
qualité faisant appel au management de la qualité, à la planification de la qualité, à la maîtrise de la
qualité, à l’assurance de la qualité ou encore à l’amélioration de la qualité.

L’amélioration de la qualité peut être imagée comme une roue roulant sur un sol montant de
manière à élever le niveau de la gestion de la qualité. Cette illustration faite par le Docteur
DEMING se révèle comme indispensable à la gestion de la qualité. Un grand nombre d’entreprises
procèdent à son utilisation sur des chantiers internes bien précis permettant à ces dernières d’assurer
leur pérennité. L’auteur parle donc de management par percée ou encore de chantiers Hoshin.

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Le management par la qualité totale ou encore TQM « Total Quality Management » consiste
pour les entreprises au développement d’un modèle de gestion permettant d’optimiser
simultanément la production de chaque services.
Pour la mise en place d’un tel système, l’entreprise doit mettre à disposition du personnel des
moyens techniques et capables. Elle devra également penser son organisation industrielle de façon à
à faire travailler ensemble les services de conception et de production ; ceci pour éliminer toute
dispersion sur le produit.
Pour ce faire, plusieurs outils sont capables d’identifier les risques en amont, ceci pour éviter tout
impact négatif sur la production.
L’auteur précise qu’il serait très risqué qu’une entreprise ne se contente uniquement des retours
clients pour entreprendre des actions qualité sur ses processus de production ou encore sur la
conception de ses produits.

La démarche Qualité

Une démarche qualité type consiste à garantir le produit que l’on vend contre tous vices de
fabrication. Pour ce faire, l’entreprise se doit de former son personnel et de lui faire prendre
conscience que la qualité est l’affaire de chacun. L’application d’un tel comportement permettra à
terme pour l’Entreprise de fidéliser ses clients et de minimiser les coûts d’obtention de la qualité.

Quelques rappels sur les notions essentielles et les pionniers de cette démarche

La notion de qualité s’est développée avec les premières civilisations. Mais la qualité, au sens
moderne, a été initialisée aux Etats-Unis et est apparue dans l’industrie avec la production en série.
La notion d’assurance qualité, quant à elle, est apparue dans l’industrie de l’armement pendant la
seconde guerre mondiale et a vécu son plein essor sous le développement de l’industrie spatiale et
nucléaire.
Pour illustrer la construction et les évolutions de la démarche qualité, les auteurs citent les plus
grands pionniers de la qualité, comme A.SHEWHART connu comme le premier créateur des cartes
de contrôles, E.DEMING qui est à l’origine de l’utilisation massive des statistiques dans l’industrie
ou encore de la célèbre roue de la qualité - méthode de management par la qualité (Plan, Do, Check,
Act), M.JURAN qui remit au goût du jour le diagramme de PARETO, K.ISHIKAWA inventeur des
cercles qualité et concepteur d’une méthode de management basée sur la qualité totale (coût-

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qualité), B.CROSSBY qui proposa la méthode « zéro défaut » en insistant sur le fait que la qualité
doit être définie comme une conformité, G.TAGUCHI qui simplifia les techniques des plans
d’expériences pour les rendre exploitables par les industries, et enfin D.SHAININ qui a proposé de
nombreux outils pour résoudre les problèmes industriels réputés insolvables.

Coûte t-il cher à l’Entreprise de concevoir et fabriquer des produits de qualité ? Pour
répondre à cette question, les auteurs retournent la question et exposent l’imbrication des différents
coûts de la non-qualité.
Les coûts de non qualité proviennent essentiellement de non robustesse des moyens de conception,
de fabrication et de distribution. Ces coûts de non qualité se traduisent par des pertes directes qui
peuvent être situées en interne ou en externe de l’entreprise mais peuvent également se situer
indirectement dans l’image de marque de l’entreprise.
Pour neutraliser ces pertes, l’entreprise doit construire son management sur la qualité en
envisageant les différentes contraintes possibles afin de mettre en place une démarche
d’amélioration continue axée sur les 5M (Moyen, Main-d’œuvre, Matière, Milieu et Méthode).
L’entreprise formalisera son système de management de la qualité à travers son manuel qualité qui
formalisera à son tour toutes les incidences possibles sur la qualité en interne de l’entreprise.

Le management de la qualité a comme mission de planifier, maîtriser, assurer et améliorer la


qualité.
Les auteurs ont choisi d’illustrer cette définition par le modèle de Gigout.
Lorsqu’une entreprise met en place sa démarche qualité, c’est au début une démarche séquentielle.
Mais à terme elle doit essayer d’optimiser sa démarche qualité suivant le vecteur à trois
composantes que présente ce modèle (cf. figure ci-dessous).

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Les auteurs rappellent qu’un processus est mis en œuvre pour atteindre un ou des objectifs.
Avant de procéder à l’optimisation de son activité, l’entreprise doit d’abord identifier chacun de ses
processus et ensuite procéder à l’analyse des risques. La cartographie des processus permet de
mettre en évidence les différentes interactions entre chaque processus et donc de maîtriser
l’interfaçage des processus.

La certification fait partie intégrante des modèles de management de la qualité.


Elle sera utilisée pour s’assurer de la conformité du produit sans engendrer de surcoût et tout en
proposant régulièrement des axes d’améliorations. Il s’agira d’un partenariat entre le fournisseur et
l’acheteur.
L’objectif premier de la certification pour une entreprise est d’apporter la preuve de la qualité du
produit au client, ceci pour renforcer sa confiance et donc de contribuer au maintien voir à
l’amélioration de l’image de marque de l’entreprise. L’Entreprise aura également un second objectif
interne, qui sera de formaliser et de sauvegarder son « savoir-faire ».
Les auteurs évoquent le coût important d’une démarche de certification – un investissement rentable
qu’à moyen long-terme par la réduction des coûts d’obtention de la qualité.

Les normes ISO ont comme vocation de standardiser les différents modèles de management de la
qualité existants.
L’ISO comporte un groupe complet de normes pour mettre en place un système de management de
la qualité.
Le périmètre de l’ISO est bien sur la qualité mais aussi l’environnement ou encore la sécurité et le
développement durable.

La certification ne s’obtient que par une forte motivation de l’ensemble du personnel. Elle s’inscrit
dans une démarche d’amélioration continue de la qualité qui dans un premier temps consistera à
détecter et à supprimer tous les dysfonctionnements puis dans un second temps à mettre en place
une démarche plus novatrice et ambitieuse mais plus rentable à long terme.

La démarche d’amélioration continue. « On doit toujours tendre à l’amélioration de l’existant,


personne ne doit se satisfaire de ce qui est atteint, mais au contraire, essayer constamment, de faire
son travail encore mieux », Robert Bosch.

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La politique qualité définit les objectifs qualitatifs ou quantitatifs que souhaite atteindre l’entreprise.
Pour les atteindre l’entreprise devra mettre en œuvre et piloter les processus nécessaires, en
adoptant une démarche d’amélioration continue, telle que la roue du docteur DEMING (le PDCA)
ou encore l’amélioration continue par percée avec la méthode HOSHIN.

Le management par la qualité aide l’entreprise à progresser vers l’excellence en qualité.


Pour des raisons évidentes de simplicité, ce management s’appuiera sur des modèles généraux (type
ISO 9001) ou spécifiques à une branche d’activités. Nous verrons ci-dessous quels sont les
différents documents du système de management de la qualité.
Les processus de conception, de fabrication et de distribution entraînent la création d’une masse
d’informations.
Cette masse d’information se traduit sous forme de nombreux documents exigeant une gestion
rigoureuse qui s’obtiendra à l’aide d’un système de documentation largement structuré, efficace et
complet, souvent appelé dans l’entreprise « le référentiel ».
Ce dernier devra impérativement permettre un dialogue transversal entre services.

Les documents qualité se répartissent en 4 niveaux :


• Le manuel de la qualité et cartographie des processus
• Les procédures générales
• Les instructions, modes opératoires, méthodes de mesure
• Enregistrements, indicateurs, documents de références.

Cette structure est souvent représentée sous forme de pyramide, où chaque strate matérialise un
niveau. Cette représentation imagée est issue de la norme ISO 9001.
Il est important de noter l’inexistence de relation d’ordre entre ces quatre niveaux. Les auteurs
précisent l’importance du niveau quatre (indicateurs, enregistrements et documents de références)
qui doit apporter la preuve tangible de la qualité réalisée.

La gestion des procédures et leur mise à jour doivent être assurées par le service qualité. Les auteurs
insistent sur l’importance de la codification des procédures. Un minimum de rigueur est nécessaire,
en particulier si l’on désire informatiser cette tâche.

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L’auto maîtrise en production

Les auteurs définissent l’auto maîtrise par « l’ensemble des actions nécessaires sur le poste de
travail pour garantir sa performance en terme de coût, qualité, délai, sécurité et environnement ».
La démarche de l’auto maîtrise est progressivement née au cours de ces vingt dernières années.
Sa naissance est notamment due à l’arrivée de la notion de qualité totale, des outils statistiques ou
encore de l’intégration des démarches de progrès.
Son rôle consiste à donner un maximum d’autonomie à l’opérateur en éliminant les tâches de non
performance.

Son objectif est de redonner de la cohérence à l’ensemble des actions visant la performance
industrielle au niveau du poste de travail en garantissant la qualité de la production du poste de
travail, la sécurité des personnes, le respect des délais de production, la maîtrise des coûts de
production et le respect des exigences environnementales.

Pour atteindre cet objectif, chacune des démarches de progrès doivent être déployées
rigoureusement.
L’approche de l’auto maîtrise conduit donc à donner un guide et une méthode au technicien de
production pour aborder un poste de travail de manière à être cohérent avec toutes les approches
de progrès ISO9000, TPM, Six Sigma, Kaizen, Lean Manufacturing…

L’analyse des pertes de performance est très importante. La plupart du temps, lorsqu’un
problème apparaît, c’est de manière récurrente, et la récurrence confère à la perte de performance
une certaine criticité.

Trois axes majeurs (l’espace de défaillances) sont responsables des défaillances récurrentes :

• l’axe de la connaissance, qui décrit les connaissances et la maîtrise du sujet par les
personnes concernées,
• l’axe de la formalisation, qui décrit le degré de formalisation existant sur le sujet concerné,
• l’axe de l’application, qui décrit le degré de correspondance entre les connaissances acquises
et/ou formalisées et la véritable application sur le terrain.

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Ces trois axes décrivent de façon exhaustive l’ensemble des pertes de performances récurrentes.
Les auteurs ont réalisé une étude qui leur a permis de déduire la relation entre le niveau de
connaissance et le niveau de formalisation. Ils en ont déduit que les défaillances apparaissent de
manière très critique lorsque la connaissance est mauvaise et que la formalisation est inexistante.
Les défaillances apparaitront de manière moins critique avec une connaissance partielle et une
formalisation incomplète voir inexistante.
Elles se feront plus rares, voire exceptionnelles avec une connaissance maîtrisée et/ou une
formalisation maîtrisée.

Il est important de retenir qu’une situation dans un espace de défaillance n’est pas statique mais
dynamique. Aussi, cette situation peut à tout moment glisser selon un des trois axes.

Le glissement de l’axe de la connaissance entraîne donc la perte du savoir faire, le glissement de


l’axe de la formalisation entraîne son obsolescence et le glissement de l’axe de l’application
entraîne le non respect des règles fixées.

Pour surveiller ces glissements, le management devra se faire sur l’aspect progrès, formalisation et
anti-recul. Ces 3 aspects seront les piliers de l’auto maîtrise.

Pour conclure, L’auto maîtrise est donc une approche globale permettant de donner de la
cohérence à de nombreuses démarches d’amélioration de la performance industrielle mise en œuvre
dans l’Entreprise.
La mise en place d’audit de poste est indispensable à la réussite de l’auto maîtrise.
Chaque poste de production devra donc être suivi par un certain nombre d’indicateurs de
performance permettant de mesurer la situation selon les objectifs de coûts, qualité, délais, sécurité
et environnement.

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Les outils de la qualité

Après avoir passé en revue les éléments du système qualité, les auteurs abordent les principaux
outils d’amélioration de la qualité des produits depuis la définition des spécifications jusqu’à la
production.
Dans un premier temps, nous nous attarderons sur la définition des sept outils de base et les
méthodes de mise en œuvre d’une démarche de résolution de problème. Dans un second temps,
nous détaillerons l’utilisation des outils plus sophistiqués.

Les outils de base de la résolution de problèmes

La qualité en production demande donc une organisation rigoureuse basée sur un modèle. Toutefois
les auteurs insistent sur le fait qu’un système qualité n’est pas à lui seul suffisant pour obtenir des
produits de bonne qualité.
Afin d’accompagner les méthodes qualité et résoudre les problèmes quotidiens jusqu’au poste de
travail il est indispensable d’utiliser des outils très simples et connus de tous.
Ces outils de base, pour donner toute leur efficacité, doivent être complétés par des outils plus
sophistiqués tels que les plans d’expériences, l’AMDEC, le QFD, les plans de contrôle, la Maîtrise
statistique des procédés (MSP) ou encore le « Six Sigma ».

Les auteurs rappellent que l’emploi de ces sept outils nous vient du Japon. L’objectif principal étant
de donner un nombre limité d’outils de résolution de problèmes à l’ensemble du personnel.

Ces sept outils longtemps appelés « les sept outils des cercles de qualité » sont à la base du travail
de groupe. Il existe plusieurs variantes dans l’identification de ces sept outils mais généralement on
trouve la feuille de relevés, le diagramme de concentration de défauts, l’histogramme, le diagramme
en arrête de poisson, le diagramme de corrélation, le diagramme de Pareto et la carte de contrôle.
Ils sont connus de tous et forment les fondations d’une culture d’entreprise par l’approche formelle
d’une solution.
L’objectif de ces outils est de résoudre facilement la plupart des petits problèmes de production.

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Les auteurs insistent sur le fait que le travail de groupe et la résolution de problèmes utilisent
d’autres outils que ces sept outils de base.
Ces outils peuvent être le déballage d’idées, le diagramme des affinités, le vote pondéré, le
diagramme forces/faiblesses, le QQOQCP...

Afin d’être mise en place efficacement, une démarche de résolution de problèmes ne doit pas
correspondre à l’utilisation désordonnée des sept outils de base mais à la construction et au pilotage
d’une démarche rigoureuse, balisée par des étapes.
Ces étapes, au nombre de quatre, sont l’identification et la caractérisation du problème, l’analyse
des causes, la recherche des solutions et la définition de la mise œuvre des solutions.
A l’issue de l’étape d’identification et de caractérisation, le problème et les limites que le groupe
doit s’imposer dans la remise en cause du produit ou du processus étudié doivent être connus.
S’enchaîne donc ensuite l’analyse des causes, étape dont le travail du groupe est indispensable, puis
la recherche des solutions qui consistera à supprimer la cause identifiée dans l’étape précédente et
enfin la mise en œuvre des solutions qui précisera la méthode d’application des solutions et par
quels acteurs elles seront pilotées.

La mise en œuvre d’outils plus sophistiqués

Le QFD, Quality Function Deployment, est une méthode inventée chez Mitsubishi au Japon dans
les années 60. C’est un des outils des plus restants mais son application au sein des entreprises
européennes reste très marginale malgré sa remarque efficacité pour la définition et la fabrication de
produits ou de services orientés vers la satisfaction des clients.
Le but de cette méthode est d’aider les ingénieurs à prendre en considération la qualité des produits
le plus tôt possible dans le processus de conception.

Les auteurs définissent le QFD comme « une méthode permettant de traduire de façon appropriée
les attentes du consommateur en spécifications internes à l’entreprise et ceci tout au long du
développement d’un produit, c'est-à-dire dans les phases de recherche et de développement,
d’études, de méthodes et de réalisation et les phases commerciales et de distribution. »

Dans le contexte actuel très compétitif, le QFD permet aux acteurs éloignés du client, de ne pas
disperser leurs efforts et de s’intéresser à l’essentiel, les besoins des clients.

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Cette méthode permet à ces acteurs de leur transmettre les exigences du client avec le moins de
déformation possible et de comparer leur performance à celle des concurrents.

Le QFD est donc une méthode préventive qui permettra d’éviter de coûteuses actions correctives en
apportant moins de modifications après la mise sur le marché du produit.

La démarche QFD s’initialise à l’aide d’un outil graphique souvent appelé « maison de la qualité »
Cette maison de la qualité permet de traduire les attentes du client (les QUOI) en spécifications du
produit (les COMMENT). Le principe de base du passage de l’un vers l’autre est la réponse à la
question QUOI/COMMENT tout en assurant d’avoir répondu aux questions essentielles
POURQUOI et COMBIEN.
La construction de cette matrice est soumise à la réalisation de plusieurs étapes passant par la
définition des objectifs et exigences du client à l’analyse plus complexe des différentes données
recueillies dans la matrice.

La mise en œuvre et le choix du projet QFD est une étape importante pour sa réussite. Ce projet ne
pourra réussir que s’il a le soutien de la direction.
Il devra également satisfaire plusieurs conditions, comme posséder un potentiel d’améliorations
attendu par l’entreprise ou encore d’être simple.
L’entreprise devra quant à elle posséder des compétences humaines mais aussi d’extraction
d’informations.
Ce QFD devra être piloté par un groupe de travail constitué de 6 à 8 personnes, motivées,
disponibles et compétentes, représentant les différents services concernés de l’entreprise.

Pour conclure, Le QFD par la rigueur de sa démarche offre de nombreux avantages.


Il représente tout d’abord un support de communication très utile à l’entreprise, permettant une
formalisation extrême du savoir-faire de l’entreprise.
Par ailleurs, cette méthode permet de réduire de manière importante les délais de lancement des
produits et contribue à l’amélioration de la satisfaction du client en aboutissant nécessairement à la
prise en compte de toutes les étapes de ses attentes et ainsi à sa satisfaction.
Tous ces points positifs invitent de plus en plus d’entreprises à franchir le pas entre la connaissance
de cet outil et son utilisation effective pour un meilleur service au client.

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Les plans d’expériences : « méthode qui permet aux entreprises de progresser dans la maîtrise
de la conception de produits nouveaux et dans la maîtrise des procédés de fabrication ».
Cette méthode permet de réduire considérablement le nombre d’essais lors d’une étude comportant
de nombreux paramètres.
Les auteurs soulignent que cette méthode est restée relativement confidentielle et n’a pas réussi à
pénétrer significativement les usines occidentales avant les travaux réalisés en 1970 par le Docteur
Taguchi qui a réussi à simplifier et à clarifier cette dernière. Elle permet de conduire de façon
rigoureuse les essais en vue d’un objectif parfaitement défini et favorise ainsi une interprétation
rapide et sans ambigüité des résultats des essais en fournissant un modèle expérimental du système
étudié permettant d’atteindre une meilleure connaissance du système observé par un minimum
d’essais avec un maximum de précision.
Pour réaliser un plan d’expérience la première étape consiste à procéder à la synthèse du savoir faire
des acteurs sur le périmètre concerné.
Viennent ensuite la formalisation et l’interprétation des résultats à travers les graphes de TAGUCHI
en suivant certaines règles de représentation.

Pour conclure, quelque soit le secteur d’activité d’une entreprise, cette dernière est toujours
amenée à réaliser des essais. A l’époque où l’optimisation des produits et processus se veut ultra-
rapide, cette méthode permet donc d’évincer les méthodes approximatives pour laisser place à une
démarche rigoureuse et efficace.
Les plans d’expériences permettent donc d’une part la réalisation d’une étude poussée sur un
processus choisi et d’autre part d’introduire de la rigueur dans les campagnes d’essais.
Les auteurs avertissent le lecteur sur les dangers d’une non maîtrise de la méthode par l’utilisateur,
qui peut conduire à des résultats erronés.

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L’AMDEC, analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité.


En Europe, la véritable mise en application de cette méthode n’a débuté que dans les années 80. Ce
sont les constructeurs automobiles qui ont permis le développement de cette technique en raison de
leur puissance d’achat auprès des sous-traitants et par leurs exigences en matière de qualité.

Le but de cette méthode est de prévenir les défaillances potentielles d’un produit, d’un processus de
fabrication ou encore d’une organisation en analysant méthodiquement les risques potentiels. Cette
analyse permet d’aboutir à une hiérarchisation des risques et de traiter les plus importants de
manière préventive plutôt que curative.
Son utilisation aisée, relativement rapide à mettre en œuvre est d’une efficacité redoutable lorsque
son application est maîtrisée.

Les auteurs caractérisent la notion de mode de défaillance par la manière dont un système peut
venir à mal fonctionner.
Par ailleurs, ces derniers considèrent que la défaillance peut intervenir avec la combinaison de trois
éléments indépendants qui sont la probabilité de présence d’une cause de défaillance, l’absence de
détection de la défaillance et la gravité qui représente la façon dont est atteint l’utilisateur par cette
défaillance.

La formalisation de l’étude se fait sur une feuille d’analyse sur laquelle on retrouve chaque défaut
potentiel associé à une note mettant en évidence la gravité. Si le seuil de la notation autorisée est
dépassé, un plan d’action sera élaboré pour diminuer la cotation initiale et obtenir une nouvelle
cotation.

La démarche. Plusieurs types d’AMDEC existent mais tous suivent globalement les mêmes étapes.
Ces étapes sont l’initialisation de l’étude, la préparation de l’analyse, l’identification des causes de
défaillances, l’évaluation et hiérarchisation des causes de défaillances, la recherche d’actions
correctives, la mise en œuvre des actions et le suivi des actions.
Le déroulement de ces étapes s’effectue généralement sur 3 mois maximum à raison de cinq à sept
réunions d’une demi-journée.

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Qualité en Production – De l’ISO 9000 à Six Sigma

Bien choisir la durée de l’analyse dans le temps permet de limiter le nombre de réunions en
justifiant qu’une AMDEC trop longue lasse les participants et rend difficile l’organisation d’une
prochaine AMDEC sur un autre sujet. Il est donc impératif de limiter le champ de l’étude en ne
s’intéressant par exemple qu’aux parties innovantes du processus.
En revanche une AMDEC réalisée trop rapidement ne fait apparaître que les modes de défaillances
évidents.

Vincent GREBAUT 21/31


Qualité en Production – De l’ISO 9000 à Six Sigma

La maîtrise statistique des procédés (MSP), représente un élément très important dans la
démarche qualité des entreprises manufacturières. Cette méthode intègre une véritable culture
d’entreprise et sera mise en place à l’aide de nombreux outils.

Les notions fondamentales de la MSP intègrent les cinq M du procédé et permettent de classer les
causes fondamentales responsables de dispersion et de non qualité. Ces dispersions suivent très
souvent une courbe en cloche nommée « loi normale » et sont dues aux causes communes ou
spéciales. Les causes communes sont les nombreuses sources de variations omniprésentes et
difficilement maîtrisables dans différents procédés, les causes spéciales sont les causes de
dispersion identifiables et souvent irrégulières et peu nombreuses.

La qualité finale du produit résulte donc de la combinaison plus ou moins complexe d’un nombre
important de paramètres élémentaires liés au bon fonctionnement du produit, de paramètres
potentiellement surveillables et de paramètres réellement surveillés.
Pour assurer un fonctionnement idéal, il faudrait contrôler tous les paramètres participant au bon
fonctionnement. Le principe de la MSP consistera donc à se concentrer sur cette combinatoire qui
amène vers un principe incontournable : la notion de cible.
.
Les cartes de contrôle ont pour objectif de surveiller que les variations observées sur le procédé ne
soient pas supérieures aux variations « normales » générées par les causes communes.
Les auteurs préconisent donc « de connaître, avant de mettre en place une carte de contrôle, quelles
sont ces variations ».
L’utilisation des cartes de contrôles motive les opérateurs et l’encadrement à améliorer le procédé et
ainsi, à diminuer la variabilité naturelle de celui-ci. Cette motivation ne tiendra dans le temps que si
cette phase d’amélioration continue est bien menée et que les décisions sur la production ont été
bien expliquées aux opérationnels. Cette phase sera l’objectif de la MSP.
Les auteurs précisent l’importance de ne pas additionner différentes méthodes de pilotage mais de
procéder à une substitution du pilotage des cartes de contrôles, en rappelant que de nombreuses
applications de cartes de contrôles ont échoué faute d’avoir mis en pratique cette remarque.

Vincent GREBAUT 22/31


Qualité en Production – De l’ISO 9000 à Six Sigma

Le concept d’aptitude, largement répandu dans les ateliers, est plus connu sous le nom de
« concept de capabilité ».
Cependant les auteurs précisent que de nombreuses conversations stériles existent autour de ce
sujet.
Lorsque le thème qualité est abordé, il est indispensable de connaître précisément ce dont est
capable le procédé par rapport à ce qu’on lui demande.

La capabilité s’exprime par un chiffre et se mesure par le rapport entre la performance demandée et
la performance d’une machine ou d’un procédé.

La notion de performance du processus (Pp et Ppk) est également nommée « Coefficient


d’Aptitude du Processus ».
Cet indicateur compare la performance attendue du procédé (l’intervalle de tolérance) et la
performance obtenue sur celui-ci (la dispersion). Le déréglage du procédé quant à lui sera suivi par
l’indicateur Ppk. La performance intrinsèque du procédé sera donc obtenue par le Pp et la
performance réelle par le Ppk du procédé. Si le Ppk est supérieur au coefficient 1,33 le processus
sera capable.

La notion de performance du processus (Cp et Cpk). Au cours d’une semaine de production,


deux types de dispersion peuvent se révéler : la dispersion court terme et la dispersion long terme.
La dispersion court terme est principalement due à la machine et aux conditions retenues dans la
gamme de fabrication. La dispersion long terme inclus la dispersion court terme mais aussi les
variations de réglage.

La performance du procédé s’intéresse à la dispersion long terme alors que la performance du


processus s’intéresse à la dispersion court terme.

La chute de capabilité entre la performance du processus et la performance du procédé traduit


l’instabilité du procédé. Dans ce cas la dispersion long terme sera donc éloignée de la dispersion
court terme.
Cet indicateur compare la performance attendue du procédé (l’intervalle de tolérance) et la
performance obtenue sur celui-ci (la dispersion).

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La fonction métrologie de l’Entreprise. La démarche qualité a fortement relancé l’esprit


métrologique.
Les auteurs rappellent qu’une mesure est destinée à aider l’utilisateur à prendre une décision sur la
conformité d’un produit ou encore sur le résultat d’une capabilité d’un processus de production.

Le concept de la mesure doit être intégré de la conception à l’élaboration du produit. Les paramètres
de cette conception doivent être quantifiables et les variations compatibles avec un fonctionnement
correct du mécanisme. La comptabilité entre les valeurs de définition et les capacités des moyens de
production et de contrôles doit être vérifiée par la fonction méthodes.

Les moyens de mesure doivent être suivis rigoureusement par le service métrologie. Le cas
contraire pourrait entraîner une dérive de ces moyens et donc de risquer de produire des produits
non conforme.
Pour toute non-conformité relevée, tous les produits mesurés avec ces moyens doivent être
contrôlés.

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Qualité en Production – De l’ISO 9000 à Six Sigma

L’approche « Six Sigma » est une approche globale de l’amélioration de la qualité du produit
et des services rendus aux clients. Elle apporte un accroissement de la rentabilité à l’entreprise en
diminuant les coûts de non qualité, en améliorant le taux de rendement synthétique ou encore par
l’amélioration de la qualité des produits.
Les auteurs résument cette nouvelle approche par cette phrase : « Si vous vous intéressez à la
qualité, les coûts diminuent. Si vous vous intéressez aux coûts, la qualité diminue… ».

La méthode « Six Sigma » est donc une certaine philosophie de la qualité tournée vers la
satisfaction totale du client.
L’application de Six Sigma peut prendre différentes dimensions de la simple démarche de
résolution de problèmes jusqu’à une véritable stratégie pour l’entreprise.
Les auteurs rappellent que cette différence extrême réside dans la démultiplication de la démarche
et la structure mise en place pour organiser et piloter les applications.

Pourquoi « Six Sigma » ? Une conception insuffisamment robuste, des matières premières
instables ou encore des capabilités des processus insuffisantes, entraînent une qualité médiocre et
très éloignée d’un niveau de qualité « Six Sigma »
Pour agir sur ces principaux facteurs de non qualité il est nécessaire d’avoir recours à de nombreux
outils, et pour la plupart, des outils statistiques loin d’être à la hauteur de la majorité des techniciens
et ingénieurs.
La méthode « Six Sigma » permet donc de vulgariser les méthodes et outils de la qualité en
apportant une solide formalisation permettant la réduction de la variabilité des processus mais
également les aspects de démultiplication.

Comment fonctionne « Six Sigma » ? Afin de dresser un plan de progression, le niveau de qualité
de l’entreprise doit être mesuré et accompagné d’un réel objectif de progrès. Cet objectif se traduit
donc en Sigma.
Une qualité sera donc d’autant plus grande que le nombre de Sigma sera élevé, le but étant donc
d’atteindre au moins le niveau de Six Sigma.

La mesure du « Six Sigma ». Dans le cas des critères mesurables la capabilité est mesurée en
établissant le ratio entre la tolérance et la dispersion du processus.

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Qualité en Production – De l’ISO 9000 à Six Sigma

Dans le cas contraire, avec des critères non mesurables, l’objectif sera équivalent aux cas des
critères mesurables.

L’application de « Six Sigma » demande l’utilisation d’outils statistiques. Ces outils sont connus
mais la méthode innove dans la structuration de l’utilisation de ces derniers en 6 étapes.
L’étape numéro 1 consiste à formuler correctement le problème, identifier les clients, formaliser le
processus étudié, identifier les éléments critiques pour le client et analyser les spécifications
actuelles en entrée et sortie du processus. Pour ce faire les utilisateurs emploieront l’outil QQOQCP
pour la phase de formulation du problème ou encore le Pareto pour la mise en évidence des coûts de
non qualité.
L’étape 2 consiste à mesurer la pertinence des valeurs de la chaine de mesure et à récolter les faits
de variabilité avant de les analyser lors du déroulement de l’étape 3, de les améliorer en étape 4, de
mettre sous contrôle ces améliorations en étape 5 et enfin de standardiser en étape 6 , la ou les
solutions choisies pour qu’elles deviennent pérennes dans le temps.
Enfin, l’application de « Six Sigma » demande un personnel formé et investi d’une fonction
particulière pour les personnes conduisant les différents changements.
Chaque fonction aura une dénomination particulière : « Black Belt » pour l’animateur du projet ou
« Master Black Belt » pour le conseiller du « Black Belt », ou encore par le « Champion », et
« Green Belt » pour un acteur en formation pour devenir « Black Belt ».

Plutôt que de se focaliser sur le contrôle des produits une Entreprise en appliquant Six Sigma
s’intéresse donc davantage à la maîtrise des processus et à la maîtrise de la conception.
Les auteurs précisent que les perspectives de « Six Sigma » se place dans un avenir à long terme
accompagnées d’un changement culturel profond des acteurs de l’Entreprise, le but étant de faire de
l’amélioration par percée et non pas de l’amélioration continue.

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 Principales conclusions

La mise en œuvre d’une démarche qualité se traduit donc par une complémentarité système/outil.
Nous avons pu constater à travers cet ouvrage que cette mise en œuvre requiert beaucoup d’énergie
et s’inscrit bien souvent dans le long terme. Autrement dit, sans véritable dynamique de progrès
engendrée par l’Entreprise, un véritable phénomène d’usure s’installera rapidement.
L’utilisation d’une méthode rigoureuse est donc un critère vital pour conduire l’Entreprise à la
réussite de cette mise en œuvre. Plusieurs outils contribuent donc à l’apport de cette rigueur et
permettent notamment aux utilisateurs de bien poser le problème et d’analyser en profondeur
l’existant.

Les auteurs positionnent le client au cœur de la qualité en précisant que « le consommateur donne
par ses achats un label de qualité », et « une qualité qui ne se vend pas devient de la sur-qualité donc
une perte ».
Nous retiendrons également qu’il est très important de mener une conduite du changement
progressive en analysant dans un premier temps les méthodes et outils existants.

Le soutien de la direction est une condition vitale pour la réussite de la mise en œuvre d’une
démarche qualité. En effet, « pour que le client potentiel soit convaincu que l’entreprise va assurer
la qualité requise, il faut d’abord que les acteurs en soient persuadés eux-mêmes », précisent les
auteurs.
Cette condition est vitale mais non suffisante si la dynamique d’adhésion ne s’étend au restant du
personnel. En effet, la démarche qualité se décline à tous les postes de l’Entreprise. Une formation
technique, économique et culturelle est donc nécessaire pour sensibiliser l’ensemble des acteurs à
l’importance de leurs comportement et actions entreprises pour la réussite globale de cette mise en
œuvre.

Une fois la démarche qualité mise en œuvre, il faut ensuite pouvoir mesurer son efficacité en
montrant aux différents acteurs de l’entreprise les premiers résultats de cette démarche. Les auteurs
parlent ainsi de « l’effet pédagogique ».

Enfin, l’utilisation des outils qualité doivent être largement utilisés au quotidien dans les démarches
de progrès et intégrés dans la stratégie de l’Entreprise si l’on veut atteindre la pleine satisfaction du
client. C’est donc l’approche « Six Sigma » qui pousse l’Entreprise à relever ce chalenge.

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 Discussions et critiques

Les auteurs démontrent à travers cet ouvrage l’importance de la qualité mais surtout comment cette
dernière est mise en place dans les entreprises.
On peut maintenant affirmer que l'assurance de la qualité, ainsi que la qualité totale, génèrent un
bon retour sur investissement.
Les résultats peuvent s’obtenir par l’augmentation des marges bénéficiaires, la diminution des coûts
de non-qualité, l’amélioration de l'efficacité et de l'efficience des processus, l’amélioration de
l’efficacité du fonctionnement du groupe, l’'augmentation du chiffre d'affaires, l’apport de rigueur
dans les méthodes de travail du groupe, la transcription et formalisation du savoir-faire, la
traçabilité, l’amélioration de la satisfaction du client ou encore par le renforcement de l'image de
l'entreprise.

Comme le dit Jean Marie Gogue, « Certains pays ont compris qu’ils pouvaient se servir du
management de la qualité pour créer un formidable outil au service de leur politique d’expansion
économique […] la France a suivi une voie médiane, mais peut faire beaucoup mieux à condition de
revenir aux fondamentaux. »
Cet ouvrage permet donc aux lecteurs de se repréciser ces fondamentaux et de découvrir les enjeux
de la méthode « Six Sigma ».

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 Actualité de la question

Dans un contexte économique effréné, les priorités des Entreprises françaises changent et
s’orientent entre délocalisations et approvisionnements dans les pays low cost, sur la simple
réduction des coûts, au détriment souvent de la qualité…
Or les indicateurs nationaux deviennent alarmants : rappels des produits de plus en plus fréquents,
piètre résultats du commerce extérieur, pertes de parts de marché…
Fort de ce constat, certains industriels commencent à renouer avec les fondements des démarches
qualité.
Pas de doute pour eux, le coût de la non qualité, bien que difficile à évaluer est considérable et se
paie chaque jour un peu plus.
Ces derniers estiment d’ailleurs à 82 pourcents que la normalisation est nature à améliorer la qualité
au sein de leur entreprise.
En France, nous pouvons avancer que la seule possibilité pour garder une entreprise de production,
c’est la qualité. Les entreprises qui restent et qui gagnent aujourd’hui sont celles qui ont mis en
place une démarche volontariste qui leur a permis d’augmenter leur productivité et de redevenir
concurrentielles.

Néanmoins dans beaucoup d’entreprises, le b-a-ba de la qualité n’est pas appliqué et encore moins
les méthodes nouvelles plus complexes comme « Six Sigma ».
Et pourtant, comme le dis Maurice Pillet, « un des principes de base de Six Sigma est la réduction
de la variabilité […] et l’insatisfaction d’un client résulte toujours d’un écart entre une situation
attendue et une situation réelle. Cet écart provient en grande partie de la variabilité des processus,
qui trouve son origine, notamment, dans les variabilités sur les matériaux. »

Cependant, plusieurs experts dans le domaine et notamment Maurice Pillet restent positifs et
observent avec satisfaction que la demande des entreprises devient plus raisonnable sur les systèmes
de management de la qualité, et que celles-ci cherchent à nouveau des outils pour progresser en
profondeur.

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Qualité en Production – De l’ISO 9000 à Six Sigma

A la question « Six Sigma » tient-elle ses promesses, beaucoup de directeurs qualité de grands
groupes répondent oui sans hésiter. Tous les projets qui ont trait à la productivité par la baisse de la
non-qualité interne, par exemple, ont obtenu des résultats importants. Les gains sur le business sont
beaucoup moins visibles mais sont là, comme par exemple ceux qui ont trait à l’amélioration de la
satisfaction du client.

Alors est-ce que finalement « Six Sigma » ne viendra pas réconcilier le management par la qualité ?
A cette question, Maurice Pillet répond que « Six Sigma » permet en plus des outils de résolutions
de problèmes de faire évoluer la façon de manager par la qualité en instaurant un langage commun,
où les acteurs d’une entreprise se comprennent sans avoir vraiment besoin de se parler…

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 Références bibliographiques

Articles

Cahier Qualité en mouvement, « Six Sigma tient-elle ses promesses ? »

Cahier Qualité en mouvement, Enjeux n° 278 : « Vers un retour aux fondements de la qualité ? »

L’usine Nouvelle

Livres :

PILLET.M, D.DURET, Qualité en production, de l’ISO 9000 à Six Sigma, Editions Eyrolles, 3ème
édition.

GOGUE.JM, Qualité Totale Et Plus Encore, Editions L’Harmattan, 2006.

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