Monde Des Affaires À Mettre en Ligne

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE
Union – Discipline – Travail

La réalité du monde des affaires et la raison d’être des organisations
INTRODUCTION
L’activité économique a pour objectif de produire des biens et services en vue de satisfaire les
besoins des agents économiques. Lorsque la production est le fait du consommateur lui-
même, on parle d’autoconsommation. Mais dans la plupart des cas, la production résulte
d’unités de production appelées entreprises ou firmes (une firme est une entreprise
internationale implantée dans plusieurs pays).
Nous nous intéresserons à l’impact de l’entreprise sur l’environnement après l’avoir
définie et précisée ses différentes formes.
CHAPITRE 1 : L’ENTREPRISE ET SON MILIEU
1. Qu'est-ce qu'une entreprise ?

Il n'existe pas de définitions universelles de l'entreprise. Elle dépend de l'approche
que l'on choisit. Il existe quatre types d'approches :
 L’approche économique
 L’approche analytique
 L’approche sociologique
 L’approche systémique
1.1. L’approche économique
2. Unité de production des Biens et Services
Selon l'approche économique, l'entreprise est une unité de production des biens et services
destinée aux marchés de biens de consommation (grand public) et aux marchés de biens de
productions (les autres entreprises).
Pour fonctionner, l'entreprise a besoin de flux d'entrées : les inputs (matières premières,
marchandises, services, capitaux, travail et surtout informations). L'entreprise transforme ces
inputs en outputs (produits finis, marchandises, services, informations). Lors de cette
transformation, l'entreprise crée de la richesse (ajout de valeur aux inputs). Cette richesse est
appelée valeur ajoutée, elle représente la contribution réelle de l'entreprise à la richesse
nationale (P.I.B.).
La conception de la notion de production a fortement évolué. En effet, nous ne sommes plus

en situation de pénuries relatives où il suffisait de produire pour vendre. De nos jours, les
Eugène Bilé Akattia 2

entreprises essaient de différencier leurs offres et de positionner leurs produits par rapport à
ceux des concurrents dans le but d'obtenir un avantage concurrentiel (compétitif).
Pour cerner l’entreprise, on se réfère le plus souvent à deux types d’approches :

 Une approche analytique dite traditionnelle qui étudie l’entreprise dans ses aspects
économiques et sociaux.
 Une approche systémique dite moderne qui se fonde sur les interactions entre les
différentes composantes de l’entreprise.
2.1 L’ENTREPRISE : APPROCHE ANALYTIQUE
L’approche analytique étudie l’entreprise de façon détaillée et parcellaire. Définissons ici

l’entreprise avant d’apprécier ses caractéristiques.
2.1. Définition de l’Entreprise

L’entreprise est une unité économique autonome qui combine des facteurs de production en
vue de produire des biens et services destinés à la vente afin de réaliser un profit. Il faut
distinguer l’entreprise de l’Etablissement qui est unité technique concrète (usine, bureau…)
dépendant d’un groupe ou ensemble d’entreprises contrôlées par une société mère.
2.2. L’entreprise : Approche Analytique

L’approche analytique étudie l’entreprise de façon détaillée et parcellaire.
Définition ici l’entreprise avant d’apprécier ses caractéristiques.
2.3. Les Caractéristiques de l’Entreprise

Les différentes caractéristiques de l’entreprise se rapprochent plus qu’elles ne s’opposent.
a). L’Entreprise : Unité de production et de distribution de biens et services
- La production : elle consiste à fabriquer des biens, c’est le fruit de la combinaison ou de la

transformation des facteurs de production.
- La distribution : elle consiste à mettre les biens et services produits à la disposition des
consommateurs. Cette fonction est à la base de l’activité commerciale.
b). L’Entreprise :Unité de répartition de revenus et d’accumulation.

(L’utilisation des salariés, la rémunération des services utilisés et des capitaux empruntés,
amène à l’entreprise à distribuer des revenus qui alimentent les flux de consommation et
d’épargne).
Ces revenus permettent de rémunérer (ou rétribuer) les travailleurs, de payer les impôts et
taxes à l’Etat, de verser les cotisations sociales, de payer les dividendes aux actionnaires et de
financer les investissements futurs (autofinancement).

3.L’approche sociologique
Selon l’approche sociologique de l’entreprise, l’entreprise est composée de 3 acteurs

principaux :
 Apporteurs de capitaux
 Dirigeants
 Salariés
Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes. En effet, en ce qui
concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est purement financière, ils recherchent
avant tout la rentabilité de leurs placements. Leur but est de garantir leurs gains et si possible
les augmenter. Les apporteurs de capitaux sont attirés par des placements de plus en plus
rentables. Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi une stratégie
d’investissement ou alors de retrait (en cas de perte).
En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de
l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garantir
leur place et à élargir leur pouvoir (capital et organisation).
En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi. Ils
ont pour but de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail intéressant dans de
bonnes conditions matérielles et psychologiques. La source de leur pouvoir est le savoir-faire.
Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-à-dire de l’attrait de la carrière.
Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles élaborées
par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis organisationnel.
. L’approche systémique (l’entreprise en tant que système)

3.1. Qu'est-ce qu'un système ?
Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction

permanente, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence
pour sa survie. Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme
un ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services, individus en permanente
interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires.
L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de
menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en
permanence pour sa survie et son développement. Les composantes de l’environnement sont
très diversifiées : technologie, social, culturel, juridique, économique, politique, écologique,
concurrence, clients, fournisseurs. L’environnement international prend en compte toutes les
composantes précédemment cités au niveau des pays d’importation.
Pour l’informaticien d’aujourd’hui, cette tendance d’approche de l’entreprise en tant que

système s’explique de plus en plus également par le succès rencontré par les progiciels de
gestion (ERP : Enterprise Resource Planning) dont le paramétrage et l’implémentation
requièrent de bonnes connaissances des pratiques fonctionnelles des services de l’entreprise,
les relations entre ces derniers, ainsi qu’avec les clients, les fournisseurs, etc…
c). L’Entreprise : une cellule sociale

L’Entreprise regroupe de nombreux acteurs très diversifiés qui doivent coopérer en
respectant des règles de la vie commune pour éviter les conflits tant à l’intérieur qu’à
l’extérieur de l’entreprise : c’est la fonction sociale de l’entreprise.
L’entreprise se concentre sur la motivation du salarié, à ce titre elle doit :
 Assurer la cohésion du groupe hétérogène (qui peut être influencé par des sentiments
divers) avec un projet économique rationnel.
 Mettre en place un système d’informations fiables qui facilite les interactions dans
l’entreprise.
 Assurer le transport du personnel, mettre en place et de veiller au bon
fonctionnement : cantine, caisse de solidarité.
 Etablir un bilan social annuel (cela permet d’améliorer la situation sociale de
l’entreprise)
d). L’Entreprise : Centre de décision

A tous les niveaux de la hiérarchie et à tout instant, les gestionnaires doivent prendre
des décisions, en vue du pilotage de l’entreprise ; à ce titre, on distingue 3 types de décisions.
Décisions Stratégiques
Ce sont les décisions à long terme (au-delà de 3 ans). Elles engagent l’entreprise sur son
avenir. Elles sont non répétitives, incertaines et parfois complexes.
Exemple : Stratégie de croissance externe telle une augmentation de capital.
Décisions Tactiques
Leurs effets apparaissent à moyen terme (2 à 3 ans) Ce sont des décisions de gestion moins
complexes, non répétitives, certaines et adaptatives.
Exemple : l’évolution de l’entreprise en matière de lancement d’un produit,
délocalisation d’une entreprise, sélection d’un fournisseur, croissance interne…
Décisions opérationnelles ( ou à court terme) :

Ce sont les décisions que l’on prend tous les jours. Elles sont routinières, certaines et
répétitives… pour piloter l’entreprise
Exemple : passer une commande, livrer un produit, payer un fournisseur / les
salaires
En somme, l’entreprise doit être un centre autonome de décisions qui définit les
biens et services à produire, choisit les facteurs de production en conséquence et enfin
détermine le meilleurs procédés de fabrication.
3.2. L’APPROCHE MODERNE OU SYSTEMIQUE DE L’ENTREPRISE

Si l’approche traditionnelle de l’entreprise a permis de mettre en relief les éléments
constitutifs de l’entreprise, la conception moderne a pour objectif d’établir les interactions
entre eux. Pour cerner cette approche, nous définirons le système, et nous l’appliquerons à
l’entreprise
b)- L’analyse systémique

L’analyse systémique étudie globalement les organisations dans leur environnement.
Elle abandonne l’étude isolée des éléments de l’organisation.
Le système peut être ouvert ou fermé suivant l’intensité des relations qu’il entretient avec les
autres systèmes qui lui sont extérieurs :
 Les systèmes fermés n’ont aucune relation avec l’extérieur.
 Les systèmes ouverts subissent l’influence ou au contraire, influencent leur
environnement ;
 Un système communique avec son environnement au moyen d’entrée et de sortie.
3.3.Le système entreprise

L’Entreprise en tant qu’organisme complexe, composé de multiples parties interconnectées en
évolution permanente sous l’influence de son environnement et de ses dirigeants, est
assimilable à un système. Elle est composée :
- D’éléments matériels, incorporels, financiers et humains qui fonctionnent de façon
ordonnée en formant une structure.
- De relations entre ces éléments sous forme d’interaction
Ainsi l’entreprise en tant que système présente de nombreuses caractéristiques.
a)- L’entreprise, un système organisé

L’entreprise est un système complexe dont l’activité résulte de la combinaison d’un certain
nombre de facteurs (facteurs techniques, financiers et humains) Ces moyens doivent être
organisés les uns par rapport aux autres pour être efficaces. Agent de production, l’entreprise
est également la réunion de personnes regroupées par catégories professionnelles et niveau
hiérarchique. Ces personnes, par les décisions qu’elles prennent, assurent une gestion efficace
ou non du système entreprise.
b)- L’entreprise, un système ouvert

Quelle que soit la nature d’une entreprise, elle ne peut vivre renfermée sur, elle-même. Son
ouverture sur l’extérieur lui permet de se procurer des capitaux, des
Matières premières ou du personnel (flux entrant). Par ailleurs l’entreprise transmet à son
environnement des produits et des informations sous forme de publicité (flux sortant).
L’environnement de l’entreprise se compose de :
 L’environnement politico-juridique (l’Etat, les partis politiques, les lois..)

 L’environnement technologique (découvertes techniques et scientifiques).
 L’environnement socioculturel (syndicats, mode de vie, coutume, religion…)
 L’environnement économique (frs, clients, concurrents).
 L’environnement écologique (écosystème).
c) – L’entreprise, un système finalisé

L’entreprise a une finalité à l’instar d tous les systèmes. Mais il ne faut pas confondre
finalité, but et objectif :
C1) – La finalité de l’entreprise est la raison pour laquelle elle a été créée.
Elle dépend du type d’entreprise et de l’environnement de celle-ci. Une entreprise peut, de ce
fait, avoir deux types de finalité :
- Une finalité socio- économique (création et répartition de richesse),
- Une finalité morale (préservation de l’intérêt public).
C2)-Le but s’inscrit dans la finalité et est d’ordre général.
Les principaux buts de l’entreprise sont la survie, la croissance, le profit…C3)-L’objectif
permet de concrétiser le but.
Ex : but, croissance
Objectif : accroissement du chiffre d’affaires de 5% l’an.
Pour être efficace, il faut que les objectifs soient :
- Cohérents (conformes aux buts de l’entreprise)
- Réalistes (ni trop, ni moins ambitieux),
- Hiérarchisés (classés par ordre de priorité)
- Précis (pas vague, on doit savoir les responsables, les échéances de réalisation, la
quantité de matières premières nécessaires)
Les sous-systèmes de l’entreprise (décisionnels, informationnels, opérationnels)
fonctionnenten interaction et se régule en fonction des perturbations de l’environnement pour
atteindre l’objectif visé
4.-LES APPROCHES THEORIQUES DE L’ENTREPRISE

4.1. La multiplicitédes approches
 L’école classique : Elle voit l’entreprise comme une unité de production avec
des hommes exécutant les ordres donnés par des dirigeants selon une rationalité
d’optimisation pour atteindre un objectif unique et universel : le maximum de
profit.
 L’école des relations humaines : elle montre l’importance de la motivation des

individus. L’entreprise est une organisation sociotechnique
 L’école de la décision : elle met l’accent sur le degré de rationalité et la

complexité du processus de décision dans les entreprises. Mais compte tenu des
objectifs des différents partenaires une démarche de satisfaction minimale guide
le processus de prise de décision.
 L’école des contingences : elle montre qu’il n’ya pas de solution unique
universelle, il n’ya qu’une solution satisfaisante dans un contexte précis, compte
tenu de la diversité et de complexité du comportement des acteurs.
4.2.La complexité du comportement des acteurs :

Acteurs Comportement guidé par :
- Dirigeants - Le pouvoir, la prise de décision.
- Actionnaires - Les dividendes financiers : montant et sécurité.
- Salariés - Salaires, sécurité de l’emploi, participation, condition de travail
- Clients - Satisfaction de leurs besoins : qualité, prix, image de marque.
- Syndicats - Défense des salariés, pouvoir syndical, avantages acquis.

CHAPITRE 2 : LA TYPOLOGIE DE L’ENTREPRISE
Les différents types d’entreprises peuvent être classés en fonction de trois critères qui
sont : la forme juridique, la nature de l’activité et la taille de l’entreprise.
I – LA FORMES JURIDIQUES :
Il faut distinguer ici de secteur privé de celle du secteur publique.
I- Les entreprises du secteur privé :

a)Les entreprises individuelles :
On les rencontre principalement dans l’agriculture, la pêche et lespetits services Elles se

caractérisent par :
- L’unicité du propriétaire, l’entreprise fait partie de son patrimoine au même titre que
ses autres biens. Une telle entreprise n’est pas autonome dans sa gestion.
- L’exploitant est seul responsable envers les tiers. Il ne faut pas non plus oublier les
entreprises artisanales où l’exploitant a une qualification professionnelle généralement
orientée versla fabrication ou la réparation. Dans une telle entreprise le nombre de
travailleurs est inférieur à 10.
- b) Les entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée (EURL)

Contrairement à l’entreprise individuelle, le patrimoine personnel de l’entreprise est séparé du
patrimoine de l’entreprise. Par ailleurs la responsabilité de l’entrepreneur est limitée au
patrimoine de l’entreprise.
c) Les entreprises privées sociétaires :

Cesont des associations de personnes où des associations de capitaux ou les deus à la fois
(sociétés intermédiaires telles les SARL).
La société commerciale est crée par deux où plusieurs personnes qui décident par un
contrat, d’affecter à une activité des biens numéraires ou en nature, dans le but de
partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourrait en résulter.
La société bénéficie de la personnalité morale, les associés peuvent participer à sa gestion.

Les principales formes de sociétés commerciales représentées dans le suivant : tableau
(Voir tableau sur la page suivante)
Nombres d’associés Responsabilit Mode de Types Nature de

é des associés gestion de titres
sociétés détenus
Minimum Maxi
Sociétés en Pas de Un ou Société Part ou titre
nom collectif 2 limite Total plusieurs de d’intérêt
(SNC) légale gérants personnes
mais faible
3
Pas de Totale Un ou Illimitée
Sociétés en 1commandit limite Limitée aux plusieurs et En fonction
commandite é apports gérants solidaire du nombre
simple (scs) Pas de désignés ment sur de parts
2 limite par les les biens détenus
commandita commandi pers.des
ires tés associés
Sociétés en 1 Pas de Totale Gérant Gérant
commandite commandité limite Limitée aux désigné associés En fonction
par action apports par les ou tiers du nombre
(SCA) 2 Pas de commandi non de part
Commandit limite tés associés detenus
aires
Sociétés à En fonction
responsabilit 2 50 Limitée aux Gérant Part du nombre
é limitée apports associés social de parts
(SARL) ou tiers détenus
Société Conseil actions En fonction
anonymes 1 Pas de Limitée aux d’adm, du nombre
(S.A) limite apports PDG ou d’actions
directoire détenus
NB : les sociétés en commandite comprennent deux catégories de personnes :

Les commandités : indéfiniment solidairement des dettes sociales (passifs de l’entreprise). Ils
se comportent comme dans une société de personnes.
- Les commanditaires : ce sont les bailleurs de fonds, leur responsabilité est limitée au
montant de leurs apports.
d)Les autres formes de sociétés :

La société coopérative ou Mutuelle : ce type d’entreprise est essentiellement basé sur
des rapports sociaux et humains et non sur la recherche exclusive du profit.
La société en participation : Ce type de société n’est pas immatriculé au registre du

commerce, elle n’a pas de personnalité morale et n’est pas non plus soumise à publicité.

Elle est soumise aux dispositions applicables aux SNC. La responsabilité est limitée à
celle des coparticipants.
Les Sociétés de fait : Lorsque des personnes physiques ou morales se comportent comme
des associés, sans avoir constitué une société selon les principes de l’OHADA, on dit qu’il
y a société de fait. Si l’une des sociétés reconnues par l’acte uniforme de l’OHADA est
détectée, on applique à la société de fait, les règles applicables aux SNC.
- Legroupement d’intérêt économique : Il rassemble tous les moyens qui permettent le

développement de l’activité économique de ses membres, son objectif immédiat n’est pas
de réaliser ou de partager des bénéfices. Il est soumis au régime fiscal des sociétés de
personnes et peut être constitué sans capital.
- La société à capital variable : la responsabilité est définie selon les termes du statut.
- Les sociétés civiles : elles n’ont pas une forme commerciale, leur réglementation
s’apparente à celle des sociétés de personnes. Elles sont nombreuses dans le secteur des
activités libérales. Exemple : Société civiles professionnelles de médecins, de notaires,
d’avocats …
Les Associations : c’est une convention par laquelle plusieurs personnes mettent en
commun de façon permanente leur connaissance et leurs activités dans un but autre que de
partager des bénéfices.
Les entreprises privées connaissent certains types de regroupements.
e)- Les types de regroupements d’entreprises :

Il s’agit de formes d’entreprises construites et de concentrations pour résister à la
concurrence ou pour accroître le chiffre d’affaires et les bénéfices grâce aux effets de
synergie. Les formes d’entreprises que l’on rencontre dans ce cadre sont :
- La fusion d’entreprises : deux ou plusieurs entreprises disparaissent en apportant leurs

actifs pour constituer une nouvelle société.
- L’absorption : elle consiste pour une société à recevoir les actifs d’une autre qui est
dissoute.
La concentration horizontale : c’est le regroupement de deux ou plusieurs entreprises
exerçant le même métier. Ex : association de boulangerie, de transporteur, etc. …
- La concentration verticale : c’est un regroupement d’entreprises appartenant à la même

filière (association de clients et fournisseurs)
- La concentration congloméra le : c’est un regroupement d’entreprises exerçant dans des

différents domaines dans un souci d’améliorer la rentabilité des capitaux, en répartissant
les risques sur plusieurs activités.
- Le trust : c’est un ensemble intégré d’entreprises sous une direction unique, tendant à
constituer un monopole.
- Les cartels : c’est une entente entre entreprises indépendantes pour pratiquer une
politique commune.
- Le holding : c’est une société financière qui définit les orientations stratégiques

- Le consortium : c’est un groupement momentané d’entreprises indépendantes pour
réaliser une activité.
- L’entreprise multinationale : c’est une grande entreprise ayant son siège dans un pays et
qui dispose d filiales dans plusieurs autres pays.
- La filiale : c’est une entreprise créée par une multinationale dans un pays autre que le
pays de siège.
- La filière : c’est l’ensemble des étapes de la production qui permet de passer de la matière
première au produit fini qui sera vendu sur le marché.
- La succursale : c’est un établissement subordonné à un autre et qui concourt au même

objet, c’est le démembrement d’une entreprise dans un même pays.
1-2. Les entreprises du secteur public.

Ce type d’entreprises existe pour assurer de façon satisfaisante certains services publics et
contrôler certains secteurs stratégiques.
On dénombre parmi elles, les entreprises semi-publiques et les entreprises publiques.
a)-Les entreprises semi-publiques

Ce sont des entreprises dont le financement et la gestion sont assurés conjointement par
l’Etat (ou ses représentants) et par des personnes privées. Elles se subdivisent en deux
catégories :
 Les sociétés d’économie mixte : leurs capitaux proviennent en partie de l’Etat (ou des
collectivités publiques), et en partie des personnes privées.
 Les concessions : ce sont des entreprises crées par l’Etat, mais cédées à un exploitant
privé moyennant des redevances, dans des conditions précises, appelées cahier de
charges. Ex : la CIE
b)- Les entreprises publiques : Ce sont des entreprises dont l’intégralité du capital est
détenue par l’Etat, ce sont :
 Les régies directes : ce sont des exploitations à caractère économique gérées

directement par l’Etat et comportant parfois un monopole. Elles sont soumises aux
règles de la comptabilité publique. Les recettes et les dépenses sont inscrites au budget
de l’Etat ou de la collectivité concernée. Ex : la Ran dans le temps
 Les EPIC(Entreprises Publiques à caractère Industriel et commercial).

Elles bénéficient d’une grande autonomie financière et comptable.
 Les Entreprises Nationalisées : ce sont des entreprises privées qui reviennent par la
suite de droit ou de force à l’Etat. Elles gardent généralement la forme de société
anonyme et sont soumises aux règles de la comptabilité privées. Elles sont dirigées par
un conseil d’administration.
Elles destinées à satisfaire les intérêts des sociétaires : il s’agit des coopératives et des
mutuelles.

2 -Le Classement des Entreprises Selon les Secteurs et les Branches.
- Le Secteur regroupe les entreprises ayant la même activité principale

- La Branche regroupe les fractions d’entreprises fabriquant une famille homogène de
produits (ici on divise chaque entreprise en autant d’unités qu’il qu’Ilya d’activités). Ex :
A Unilever, on a la branche du savon et celle de l’huile.
- Une entreprise n’appartient qu’à un seul secteur, mais elle peut être classée dans
plusieurs branches suivant ses productions.
Une classification plus ancienne(classification de Colin Clark et de Fourastié) retient trois
secteurs selon l’intensité du progrès technique qui s’y manifeste :
- Le secteur primaire : il est composé d’entreprises agricoles et d’extraction.

Le secteur secondaire : il est composé d’entreprise industrielle.
Le secteur tertiaire : il est composé d’entreprise de services.
Le secteur quaternaire : actuellement, suite au remarquable essor des nouvelles
technologies de l’information et de communication : N.T.I.C on parle du secteur
quaternaire qui regroupe les entreprises travaillant dans ce domaine.
Les activités d’une économie peuvent être regroupées suivant des filières de production.
Une filière intègre toutes les branches qui participent aux étapes de production d’un
ensemble de produits.
Exemple : La filière électronique regroupe toutes les branches concourant à la fabrication
des produits électroniques et dérivés.
3- LE CLASSEMENT DES ENTREPRISES EN FONCTION

DE LA TAILLE :
Le critère généralement retenu pour classer les entreprises est :

- Le chiffre d’affaires,
- Le bénéfice net,
- La valeur ajoutée,
- Le nombre de salariés.
- Les capitaux propres
Dans la pratique, les deux derniers critères sont les plus utilisés. La valeur ajoutée et le
nombre de salariés permettent de distinguer les PMI des grandes entreprises.
a) Les PME-PMI: elles sont parfois vulnérables, car très souvent liées à leurs dirigeants ou
à cause de leur forte spécialisation, elles sont parfois très dynamiques. Leur gestion est
plus souvent patrimoniale.
b) Les grandes entreprises

- Leur degré élevé de diversification,
- Grande puissance financière,
- Une bonne organisation et une bonne rentabilité.

4) – LA CLASSIFICATION SELON LE MODE DE PRODUCTION :
Cette classification est de John Woodward et permet d’expliquer de nombreuses

techniques de fonctionnement d’entreprise :
- Production unitaireou par lot de petites tailles : artisanat, confection sur mesure mais
aussi réalisation d’un grand projet (exemple : Tunnel sous la manche).
- Production en série : fabrication d’un grand nombre de biens identiques ou similaire

(exemple : la construction automobile.)
- Production en continue : les différentes étapes des processus de fabrication s’enchaînent

sans possibilité d’interruption (exemple : centrale nucléaire).
- Le créateur d’entreprise peut choisir parmi un grand nombre de formes juridiques : société
anonyme, société en nom collectif, etc. et son choix devra prendre en compte plusieurs
critères, notamment :
1. Le type d’activité
Certaines activités imposent le choix de la structure juridique. Lesdébits de tabac, par
exemple, doivent obligatoirement être exploités en entreprise individuelle ou en SNC. Les
sociétés de placement d’artistes du spectacle ne peuvent pas être des sociétés anonymes.
2. Le désir de s’associer
La volonté réelle de s’associer, de mettre en commun ses compétences, connaissances,
carnet d’adresse, etc., offre une garantie supplémentaire de succès. Si on préfère diriger seul,
sans rendre de comptes, il vaut mieux choisir un statut de type entreprise individuelle ou
EURL (entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée).
3. La situation du patrimoine
Lorsque l’on a des biens personnels à protéger et / ou à transmettre, le choix de la structure
juridique prend toute son importance.
La constitution d’une société permet de distinguer son patrimoine personnel de celui de
l’entreprise et donc de protéger ses biens personnels de l’action des créanciers de
l’entreprise.
4. Les besoins financiers

Si l’activité envisagée nécessite des moyens financiers importants, la création d’une
société moyenne peut se révéler nécessaire.
5. La gestion de l’entreprise
Certains types de sociétés imposent des règles contraignantes au dirigeant
Qui ne peut pas prendre des décisions importantes concernant la vie de la société sans
l’autorisation des associés.
D’autres, comme l’entreprise individuelle par exemple, laissant le dirigeant agir comme
il le souhaite, sachant que les choix qu’il fait engagé sa responsabilité.
6. Le régime social du dirigeant

Beaucoup de créateurs d’entreprises préfèrent être rattachés, pour la protection sociale,
au régime général des salariés et choisissent donc de créer une société de type SARL.

(Société à responsabilité limité) plutôt qu’une entreprise individuelle qui les fera
dépendre du régime des non- salariés.
7. Le régime fiscal de l’entrepreneur et de l’entreprise.

De la structure adoptée dépendra le type d’imposition des bénéfices : impôt sur le revenu
ou impôt sur les sociétés.
8. La Crédibilité vis-à-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs…)

Pour approcher certains marchés, pour obtenir des crédits, la création d’une société avec
un capital important est nécessaire.
CHAPITRE 3 : VISION ENVIRONNEMENTALE

DE L’ENTREPRISE

L’entreprise ne vit pas en autarcie, son évolution est conditionnée par
le milieu dans lequel s’insère son activité : c’est son environnement ou tissu
économique ou social.
L’analyse de l’environnement présente de multiples contraintes sur lesquels
l’entreprise n’a pas toujours la possibilité d’agir. Cela dit, pour se maintenir, l’entreprise
s’adonne à diverses stratégies.
1- L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE :
L’environnement de l’entreprise, c’est l’ensemble des forces extérieures qui

influencent directement ou indirectement son activité (écologie, sociale …).
1.1. Les niveaux de l’environnement de l’entreprise

1.1.1 L’environnement générale(ou macro-environnement)
Il est abstrait et difficile à maîtriser. Il permet de définir le cadre général de l’action de
l’entreprise et concerne :
a) Les facteurs Géographiques

- Les infrastructures de communication (routes, ports),
- Les conditions climatiques,
- La proximité des sources d’approvisionnement.
b) L’environnement démographique(disponibilité de la main d’œuvre, niveau de la

demande…)
c) Les facteurs politiques (taxes et impôts, législation…)
d) Les facteurs économiques (inflation, le pouvoir d’achat, chômage, endettement…)
e) Les facteurs techniques (informatique, internet, mode de fabrication.)
f) Les facteurs sociaux : culture, psychologie, attitude à l’égard du travail des femmes,
les tabous, le gout du risque mais aussi le niveau de vie (pouvoir d’achat) ou le style
de vie (comportement), les valeurs morales.
1.1.2. L’environnement spécifique ou de proximité (oumicro-

Environnement).
Il est plus concret et facile de cerner. Il s’agit des éléments qui influencent
directement l’entreprise, mais celle-ci peut agir en retour sur eux.
C’est l’ensemble de l’organisation avec lesquelles l’entreprise entretient des relations
régulières (clients, fournisseurs, syndicats, organisations de consommateurs…).
Par ailleurs l’insertion de l’entreprise dans l’environnement local peut générer des
effets économiques favorables sur le milieu : elle attire la population pour les emplois offerts
et les capitaux à la recherche d’investissements rentables. Elle contribue ainsi à la création
de pôlede croissance et de développement. De nombreux effets négatifs sont à craindre en
matière écologique (pollution dégradation nuisance).

L’environnement : les contraintes, les risques, et les opportunités :
- Les contraintespeuvent être externes (concurrence, législation) ou dépendre de

l’organisation de l’entreprise elle-même (relation avec les fournisseurs, les clients et les
salariés)
- Les risques : ils proviennent de l’évolution défavorable d’un ou plusieurs éléments de

l’environnement (grève dans une entreprise partenaire, chute de la devise de facturation,
des exportations d’une entreprise.)
- Les opportunités : elles sont à l’évolution favorable des éléments de l’environnement

(baisse de la devise de facturation des importations, élargissement du marché intérieur)
Pour affronter cet environnement changeant, les entreprises s’adonnent à
diverses stratégies
2-les stratégies de croissance (les relations inter entreprises)

Elles concernent les stratégies de concurrence et les stratégies de partenariat
2.1. La stratégie de concurrence
b) Les stratégies de veille : elle consiste à observer de façon régulière, les composantes
critiques de l’entreprise, de manière à être informé sans délai, de tout évènement
susceptible d’affecter son activité.
c) La stratégie d’innovation : elle est liée à la stratégie de veille, ce sont des réactions
rapides qui se traduisent soit par l’amélioration d’un ancien produit ou la création d’un
nouveau produit, soit par une nouvelle technique de production lorsqu’une opportunité ou
un risque est détecté dans l’environnement de l’entreprise.
d) La stratégie de concentration : Elle augmente la taille et la puissance d l’entreprise en lui

permettant de résister à la concurrence.
e) La stratégie de diversification et de recentrage : la diversification s’oppose au recentrage,

elle évite que l’entreprise soit dépendante d’un seul élément de l’environnement. Elle
concerne aussi bien les sources d’approvisionnement que les produits fabriqués.
Le recentrage s’apparente à la spécialisation, il consiste à concentrer l’activité de

l’entreprise dans les domaines où elle est compétitive et à abandonner les autres.
e) Le sponsoring est la participation au financement d’un évènement sportif d’une certaine

renommée, alors que le mécénat est la participation au financement d’un évènement culturel.
Le Sponsoring et le Mécénat ont pour objet d’intégrer l’entreprise dans la société, en mettant
en évidence l’intérêt qu’elle porte aux activités autres qu’économiques. En retour, l’entreprise
se fait mieux connaître et profite pour améliorer son image de marque.
2-2-. Les stratégies de partenariat : elles consistent pour différentes entreprises à s’allier
pour exercer certaines activités.
Par ce procédé, les entreprises se partagent les risques et réduisent leurs coûts en améliorant
leurs performances. Il existe plusieurs formes de partenariat :

- Mise en commun de projets de recherche,
- Création de filiales communes (dans le domaine de la fabrication, de la
commercialisation)
-Prise en commun de participations dans d’autres entreprises. (Consortium, cartel)
- N.B : Le Système productif (ou industriel) : c’est l’ensemble des entreprise de tout
secteur et de toute branche qui dégage la valeur ajouté d’une économie.
DEUXIEME PARTIE
SAVOIR ENTREPRENDRE

Jusqu’en 1960, les créations d’entreprises n’étaient pas analysées en elles-mêmes. Il
était admis que le savoir entreprendre était l’apanage de riches héritiers, de travailleurs
infatigables bénéficiant de concours heureux de circonstances.
L’effondrement des empires industriels des années 1970, l’apparition et le
développement de PME très performantes, ont fini par faire percevoir le savoir entreprendre
non plus comme un don ou un héritage, mais plutôt comme une démarche, une manière d’agir
caractérisée par le degré de maîtrise des techniques les plus élaborées du management
moderne.
Ainsi pour Claude Servan Schneider « l’esprit d’entreprise n’est pas seulement une
variante du goût du risque et la capacité d’entreprendre un trait de la personnalité.
Entreprendre de nos jours c’est aussi et principalement exercer une discipline dont les règles
peuvent s’apprendre et être systématiquement appliquées ».
Ce titre du cours nous permettra d’appréhender la démarche du créateur, du
gestionnaire et du décideur.
CHAPITRE 4 : LE DEMARRAGE EN AFFAIRES
La nécessité de créer une entreprise dépend en grande partie de la personnalité des

fondateurs et de la pertinence de leurs idées
I. La démarche du créateur d’entreprise
1. Le profil du créateur d’entreprise
1.1. La personnalité du créateur
Créer une entreprise exige de nombreuses qualités humaines, intellectuelles et

relationnelles :
- Les qualités humaines : elles concernent le dynamisme, l’enthousiasme, l’ambition, la

rigueur, le goût du risque et la mobilité, le sens de la responsabilité, le
professionnalisme…
- Les qualités intellectuelles : ce sont la polyvalence des capacités, l’esprit critique, le

réalisme, l’esprit imaginatif…
- Les qualités relationnelles : il s’agit d’entretenir de bonnes relations avec ses

collaborateurs, ses supérieurs, ses homologues et ses subordonnés. Ces relations
doivent être fondées sur le respect mutuel et la loyauté.
1.2. Les motivations du créateur
Elles sont nombreuses :

- La nécessité : créée une entreprise est un bon moyen pour un chômeur de retrouver
du travail.
- L’attrait ludique : comme dans un jeu ou un sport, la création d’entreprise met en

avant l’esprit d’équipe, le goût du risque et le dépassement individuel ou collectif du
ou des créateurs.
- Le dévouement à la cause de l’entreprise : Certains créateurs éprouvent une
véritable passion pour leur entreprise.
- La recherche du pouvoir et de l’autonomie, l’accomplissement de soi, le besoin de
changer le cours des choses ou d’innover, la satisfaction financière…
2. La naissance de l’idée
2.1. Comment trouver l’idée ?

L’idée de base de la création d’une entreprise naît souvent de situation fortuite :
conversation, voyage, rencontre, lecture…elle peut également provenir de l’observation de la
vie économique quotidienne, de la concurrence, du milieu du travail, de la réflexion des autres
ou de l’association avec eux, de l’achat de brevet ou licence…
2.2. De l’idée au projet

Toute bonne idée n’aboutit pas nécessairement à un projet réaliste, c’est pourquoi
avant de déclencher le processus de création d’une entreprise, il faut procéder à une étude de
faisabilité qui peut conduire à modifier, à affiner ou à abandonner le projet.
3. Le montage du projet
3.1. Le dossier économique : il sert de support à toute négociation avec les

partenaires financiers, commerciaux, juristes. Il donne des informations sur
3.2. les créateurs, leurs compétences, le projet, la vie du projet, les moyens
commerciaux, les moyens de production et les prévisions. C’est donc un précieux outil de
communication avec les tiers
3.3. Le dossier financier

Il s’agit de toutes les informations permettant de dégager les besoins financiers liés
au démarrage de l’entreprise. Le montage financier doit permettre de répondre aux quatre
questions suivantes :
- Est-ce que l’entreprise va générer un montant suffisant pour couvrir les charges entraînées
par les moyens humains, matériels et financiers ?
- Le compte de résultat prévisionnel permet de répondre à cette question.
- L’équilibre initial entre besoins et ressources sera t-il préservé par la suite après le bilan de
départ ?
- Le besoin en fonds de roulement permet de répondre à cette question.
- Fonds de roulement = capitaux propres- actifs immobilisés.

- Les recettes encaissées tout au long de l’année vont- elles permettre de faire face en
permanence aux dépenses de la même période ?
- Le budget de trésoreriemet en évidence l’équilibre ou le déséquilibre entre recettes et

dépenses.
- Toutes ces questions et les réponses qu’elles appellent, ne sont que le début d’un long
processus. Il faut sélectionner les organismes financiers, discuté avec eux afin de les
convaincre de la viabilité du projet.
Le dossier juridique
Le choix d’une forme juridique (EURL, SNC, SARL, SA) est lourd de conséquences
pour l’entreprise comme pour les dirigeants.
Il conditionne notamment les perspectives d’évolution de l’entreprise, le régime
fiscal et social des dirigeants, l’étendu de la responsabilité des apporteurs
de capitaux. Il faut donc tenir compte de plusieurs éléments avant d’arrêter le choix définitif
de la forme de société. Ces éléments concernent la taille de l’entreprise, les objectifs à long
terme, le prestige et l’image des dirigeants de l’entreprise, les formalités de constitution…
Les lois sur les sociétés en Côte d’Ivoire permettent aux entreprises de changer de
forme ou de statut social, 5 ans après le choix du premier statut.
4. Le Lancement des Opérations
Le démarrage de l’activité n’est pas subordonné seulement à l’accomplissement des

formalités juridiques de constitution, il a des exigences préalables.
4.1. Au niveau du produit
- Il faut fabriquer un produit qui a une certaine originalité par rapport aux produits déjà
existants. Lorsque le produit porte sur une innovation, le promoteur doit veiller à sa
protection en déposant un brevet.
Il faut ensuite maîtriser le marché : faire une étude du couple marché-produit pour
connaître le niveau de la demande sur les différents marchés, puis connaître les
concurrents (y a-t-il un produit de substitution ou des produits identiques à celui qui
est fabriqué ?
- Avoir des objectifs commerciaux pour certains marchés (chiffre d’affaires)

-
Au niveau de l’organisation
Trois fonctions essentielles sont généralement exercées dans les entreprises : la

fonction technique, la fonction commerciale et la fonction administration.
Le profil des dirigeants de ces fonctions doit avoir été rigoureusement défini et
l’étendue de leur responsabilité précisée.
4.2. Les formalités de constitution

Elles sont au nombre de trois :

a) Les formalités d’ordre juridique
- Elaboration des statuts (ils définissent le règlement et le mode de gestion de
l’entreprise).
- Choix du nom de l’entreprise

- Immatriculation au registre du commerce et publication au journal officiel.
b). Les formalités d’ordre social
- Déclaration et immatriculation aux services de la sécurité sociale (CNPS)

- Déclaration à l’ouverture à l’inspection du travail.
- Adhésion à la médecine du travail.
c). Les formalités d’ordre fiscales :

- Déclaration d’existence au service des impôts,
- Faire parapher les livres comptables, le livre de paie et le livre d’inventaire.
Dans le fonctionnement de l’entreprise, des difficultés subsistent parfois et tiennent en
général à la nouveauté du produit, à sa forme mais aussi aux habitudes de consommation
de la clientèle. C’est pour cette raison qu’il ne faut pas s’attendre tout de suite à des profits
importants. Mais si les difficultés persistent, l’entreprise peut tomber en faillite.
5- La Gestion des Entreprises en Difficultés.
5.1. Les causes des défaillances des entreprises

Dans la plupart des cas, les causes des difficultés des entreprises, se retrouvent dans leur
environnement (mauvaise conjoncture économique, manque de débouchés, concurrence). En
effet, lorsque l’entreprise est soumise une forte dépendance ou à une forte concurrence ou
encore lorsqu’elle accroît difficilement ses moyens financières, elle devient vulnérable et
s’expose de fait à la faillite.
5.2. La prévention des défaillances

Parmi les méthodes de prévention des défaillances, on trouve :
- Le règlement à l’amiable : il consiste à négocier avec les créanciers et les débiteurs de
l’entreprise. Ces négociations peuvent porter sur le rééchelonnement des dettes (leur
règlement différé dans le temps), leur transformation en capital, ou encore l’exigence
pour des clients d’un règlement précoce.
- Le droit d’alerte : il consiste pour l’Etat ou les syndicats, à saisir le chef d’entreprise
afin d’attirer son attention sur les conséquences d’un évènement menaçant l’avenir de
l’entreprise.
- Le calcul de certains ratios significatifs et leur comparaison avec les entreprises de la

même branche ou du même secteur (ratio d’endettement, ratio de rentabilité…)
Lorsque des possibilités de redressement existent, l’entreprise peut continuer son
exploitation, dans le cas contraire, celle-ci nomme un liquidateur qui doit vendre
l’actif pour régler le passif.

II. CONCLUSION GENERALE
Créer une entreprise n’est pas chose aisée, il faut suffisamment du temps, d’énergie et
surtout des idées. Le créateur doit être crédible, org anisé, puis avoir une démarche
claire et compréhensible pour tous.
CHAPITRE 5 : LA DEMARCHE DU DECIDEUR,

DU GESTIONNAIRE ET LA GRANDE ENTREPRISE

La vie de tous les jours en entreprise exige du gestionnaire, la prise de nombreuses
décisions. Ces décisions tiennent compte de l'avenir plus ou moins lointain de l'entreprise.
C'est à ce niveau qu'intervient le décideur à qui il revient de jouer le rôle de visionnaire, car de
ses perspectives, dépendent à la fois, la croissance et la survie de l'entreprise.
1- la démarche du décideur:
La démarche du décideur repose sur l'identification des objectifs à long terme (études
prospectives) de l'entreprise.
En se fondant sur le passé, le présent et l'environnement de l'entreprise, le décideur
peut se faire une idée du futur de celle-ci en analysant les points suivants :
1-1. La spécificité de l'entreprise :

Il n'existe pas deux entreprises identiques, chaque entreprise est caractérisée par un
passé qui lui est propre, des valeurs partagées, une certaine notoriété aux yeux des clients et
partenaires que le décideur doit prendre en compte.
1-2. La situation actuelle de l'entreprise :

Ici on procède à un constat des forces, des faiblesses, des risques mais aussi des
opportunités de l'entreprise par rapport à ses concurrents. Ce diagnostic se fait aux niveaux
suivants :
- Humain (qualification du personnel, sa motivation et climat social).
- Technique (état des techniques, possibilités d'innovation).
- Commercial (politique commerciale, force de vente).
- Financier (rentabilité, capacité d'endettement, réserves financières).
1-3. L'environnement de l'entreprise :

L'entreprise s'inscrit également dans un environnement et se caractérise par une
culture (une histoire) et une image :
- L’histoire de l'entreprise : la connaissance du passé apparaît de plus en plus comme

un instrument au service du décideur, car il lui permet de tirer les conséquences des
échecs et des succès des années antérieures.
- L'image de l'entreprise : Elle rassemble les représentations mentales, les croyances
ou les connaissances liées à l'entreprise ; il s'agit donc de
- l'ensemble des perceptions que le public a des produits ou des services fournis par
l'entreprise (en termes de prix ou de qualité).
- La réglementation en vigueur (lois, possibilité d'avoir des subventions) et la

situation du marché (part de marché de l'entreprise, comportement de la clientèle).
1-4. La personnalité du décideur :

Dans cette démarche, la personnalité du décideur n'est pas à négliger. Le dirigeant
ambitieux, de par son goût du risque peut conduire l'entreprise vers des succès ou des échecs,
alors que le dirigeant prudent peut faire progresser l'entreprise avec beaucoup de précautions.
En somme, cette analyse permet d'apprécier le futur ou de définir un "futur souhaité"
pour l'entreprise.
2- LA DEMARCHE DU GESTIONNAIRE:
Il revient au gestionnaire de mettre en œuvre les principales orientations stratégiques définies
par les décideurs, en suivant la vie quotidienne de l'entreprise. Pour atteindre ses objectifs, le
décideur doit disposer de certaines compétences qui lui permettent d'adopter une méthode
rationnelle de travail.
2-1. Les compétences du gestionnaire :

Elles sont en général de trois ordres :
II doit être un organisateur : il doit coordonner les activités de l'entreprise, en faisant
une bonne répartition du travail (homme et matériel).
Il doit être un bon dirigeant : il doit détenir le pouvoir et l'autorité nécessaire pour
gérer les travailleurs qui sont sous sa responsabilité. Il doit adopter des stratégies de
motivation des travailleurs pour les amener à bien faire leur travail (primes, avantages divers).
Il doit être un contrôleur : Il doit contrôler les travailleurs puis se rassurer que les objectifs
fixés sont atteints, dans le cas contraire, il doit apporter les corrections nécessaires.
2-2. La méthode de travail du gestionnaire :

- Le gestionnaire doit disposer d'un système d'information fiable. Par ce moyen, il peut
détecter en temps réel les difficultés mais aussi les opportunités de l'entreprise
(situation du marché, nouvelles méthodes de production...).
- Définition claire des objectifs de l'entreprise en tenant compte de leurs
interdépendances. Par exemple les objectifs de croissance de l'entreprise peuvent
nécessiter que les travailleurs soient recyclés. De même au critère économique de
rentabilité, doit être associé un critère social qui tient compte de la situation du salarié,
car dès que les travailleurs n'adhèrent pas à une décision celle-ci est d'emblée vouée à
l'échec. Les objectifs clairs sont faciles à exécuter.
- Prendre en compte les contraintes financières techniques environnementales. Les
solutions possibles doivent être élaborées dans le cadre de ces contraintes.
- Le suivi et l'exécution des décisions : il peut concerner plusieurs responsables et
s'étendre sur plusieurs périodes selon l'importance de la tâche.
- Le contrôle des résultats : les objectifs en matière de gestion sont fixés sur la base de
résultats prévisionnels (escomptés) qui peuvent être qualitatifs, quantitatifs ou mixtes.
Ex : Rationaliser les achats afin de réduire de 4%les coûts de production (résultat
quantitatif).
- Assouplir les horaires de travail afin de satisfaire aux aspirations des travailleurs
(résultat qualitatif).

- La décision de prendre en compte une proposition des travailleurs concernant le
processus de production peut réduire les charges de l'entreprise de 8% et améliorer les
conditions de travail (résultat mixte).
- La confrontation des résultats obtenus à ceux espérés permet de contrôler l'efficacité
des mesures et leur application.
Conclusion :
En définitive l'action du décideur ou gestionnaire dans l'entreprise a pour finalité de mettre sur
le marché, des produits de qualité au meilleur prix, tout en permettant l'épanouissement des
travailleurs.

LE FONCTIONNEMENT DE L'ENTREPRISE
Chapitre 6: La vision marketing et la satisfaction des clients

I. L’activité commerciale
Dans les économies contemporaines les entreprises ne produisent plus avant de
chercher à vendre. La tendance actuelle est que, les entreprises ne produisent que ce qu'elles
sont quasiment sûr de vendre. Ce changement de vision fait de la connaissance préalable des
besoins des consommateurs et la préparation des actions commerciales, des éléments
essentiels de la vie des entreprises.
1- LA CONNAISSANCE DU MARCHE ET DE SON ENVIRONNEMENT:
- Les informations sont utiles pour suivre l'évolution présente et future de

l'entreprise afin d'adopter les stratégies nécessaires. La mercatique est une source importante
d'informations en ce qu'elle permet de connaître le marché.
1-1. La mercatique :
a)- Définition :
La mercatique (en anglais Marketing) est l'ensemble des actions ayant pour objectif de
prévoir, de constater, de stimuler, de susciter ou de renouveler les besoins du consommateur
et de réaliser l'adaptation continue de l'appareil productif et de l'appareil commercial d'une
entreprise aux besoins ainsi constatés.
- L'esprit mercatique est lié à la prise de conscience que l'entreprise dépend fortement
de l'extérieur (le marché, les concurrents, les médias...).
La logique mercatique :
Les actions mercatiques tiennent principalement aux démarches suivantes :
- Etudier le marché.
- Définir le produit ou le service adapté aux attentes des consommateurs (sans client une
entreprise ne peut pas survivre).
- Déterminer le prix de vente de ses produits.
- Choix des canaux de distribution.
- Assurer la publicité et la promotion.
- Réaliser la vente et l'après vente ou
La logique mercatique permet de définir les activités de l'entreprise à partir des besoins
solvables du marché :
- Dans la logique d'écoulement de la production, le marché est supposé absorber ce qui est
produit. C'est une logique d'économie de pénurie. La vente n'est pas une activité en soi.
L'attention est concentrée sur les problèmes de production, l'entreprise ne se préoccupe
pas du marché.
- Dans la logique de vente, l'entreprise cherche à vendre sa production en cherchant des
clients. La vente devient une activité spécifique qui permet de faire acheter la production. Le
marché est le point d'aboutissement du cycle de production.

- Dans la logique mercatique, l'entreprise étudie le marché pour identifier des besoins non ou
mal satisfaits. Le produit ou le service n'est défini à partir de cette étude. Le marché est le
point de départ du cycle de production au lieu d'êtreseulement l'aboutissement comme
dans la logique de vente. La production est un détour pour pouvoir satisfaire le besoin
identifié. L'attention est concentrée sur le marché, ses besoins, ses réactions.
- La démarche mercatique consiste donc à étudier le marché pour agir : identifier les besoins,
anticiper leurs évolutions afin de définir les politiques commerciales les mieux adaptées.
1-2. Le marché :
- Le marché est le lieu de rencontre entre l'offre et la demande de biens et services,
- c'est aussi tout accord entre vendeur et acheteur en ce qui concerne les quantités et les prix
- Pour le mercaticien le marché se définit toujours par rapport à un produit, à un groupe de
produits ou à une entreprise.
La mise en œuvre de ce concept exige la connaissance précise des composantes du marché
et son découpage.
Pour affiner la connaissance du marché l'entreprise distingue :
- L'acheteur (celui qui paie le produit) et le consommateur (celui qui utilise le
- produit) qui ne sont pas toujours la même personne. Ex : Jouets pour enfants.
- L'acheteur du réseau de distribution et l'acheteur final qui n'ont pas les mêmes besoins.
Ex : Le grossiste et le consommateur final
- Le client actuel (déjà utilisateur du produit) et le client potentiel susceptible de
consommer le produit dans un avenir plus ou moins proche (non consommateur absolu ou
relatif du produit).
Ex : Les clients des concurrents.
OU [a)
a)- Les composantes du marché :
Le marché se compose de l'environnement technologique, culturel, institutionnel,
démographique et économique. La prise en compte de cet environnement permet d'anticiper
les évolutions dans les différents domaines mentionnés ou de s'adapter si possible.
On note également les intervenants du marché que sont les consommateurs, les distributeurs
et les concurrents.
Il faut connaître enfin ceux qui interviennent sur le marché tels les consommateurs
dont il faut connaître les besoins, les prescripteurs (pour les produits pharmaceutiques vendus
sur ordonnance), les distributeurs (supermarchés, petits commerces) et les concurrents.
b)- Le découpage du marché :

Le marché d'une entreprise est l'ensemble des consommateurs qui sont intéressés par le
produit de celle-ci. Découper le marché, c'est diviser ou repartir cet ensemble de

consommateurs en fonction de critères qui permettent d'adapter au mieux les produits à la
clientèle visée. Ce découpage facilite les prévisions en ce qui concerne le chiffre d'affaires et
les investissements de l'entreprise. Il existe toutefois deux types de découpages du marché :
Le découpage traditionnel et le découpage moderne.
c)- Le découpage traditionnel :

- Les non-consommateurs absolus : ils n’achètent pas le produit ou le service pour des
raisons d’ordre physique, psychologique ou moral.
- Les non-consommateurs relatifs : ils ne consomment pas actuellement le produit pour
des raisons de surfaces financières ou d’ignorance du produit
ou encore parce que le produit n’est pas mis à leur disposition.
- Les consommateurs actuels de l’entreprise qu’on fixe comme objectif de prendre aux
concurrents.
- Les consommateurs de la concurrence sont ceux que l’entreprise peut arracher par une
politique d’intéressement.
- Le marché potentiel est constitué des clients actuels de l’entreprise qu’il faut
conserver, des non-consommateurs relatifs qu’il faut transformer en consommateurs
effectifs et des consommateurs de la concurrence qu’il faut attirer.
d) Le découpage moderne
Pour tout produit, il existe un marché principal, mais les études mercatiques doivent permettre
de connaitre tous les autres marchés qui ont des liens avec ce marché principal dont la
découverte est faite par un laboratoire de pharmacie qui pratique un prix relativement élevé,
alors que les acheteurs de brevets fabriquent et vendent le produit à un prix relativement bas.
En somme, le découpage du marché selon les modèles étudiés permet à l'entreprise de mieux
adapter sa production à la demande. Ce découpage peut également conduire à la segmentation
du marché en groupes homogènes constitués de consommateurs ayant les mêmes
caractéristiques d'âge, de sexe, de niveau socioculturel et de style de vie.
3- LES ACTIONS MERCATIQUES:

La démarche mercatique consiste dans un premier temps à étudier le marché que l'entreprise
souhaite conserver, agrandir ou conquérir. La réalisation de cette étude suppose la recherche
d'informations qui peuvent être internes à l'entreprise (rapports de représentants, les
réclamations de clients, les statistiques du chiffre d'affaires...) ou externes (informations
auprès des ministères, des chambres de commerce et d'industries, dans les revues...).
A défaut de ces informations dites secondaires, l'entreprise peut également réaliser des
enquêtes sur des échantillons temporaires ou permanents (panel) ou faire des études de
motivation pour mieux connaître le comportement psychologique des consommateurs.
Mais tout cela ne peut suffire à amener les consommateurs à faire des choix commerciaux, le
plan de marchéage (ou marketing-mix) permet de coordonner de manière cohérente les
actions marketing suivantes qui sont susceptibles de stimuler la consommation : Les
politiques du produit, du prix, de la distribution, de la vente et de la communication.
3-1. La politique du produit (Que vendre et à qui ?) :

Ces questions permettent de définir les gammes de produits répondant aux besoins du
consommateur dans les créneaux que l'entreprise a décidé de couvrir. Cependant, tout comme
les êtres humains, les produits ont un cycle de vie : ils naissent se développent et après une
phase de maturité permettant à l'entreprise de dégager d'importants bénéfices, ils disparaissent
pour faire place à d'autres
Chiffre
D’affaires
Temps
- La phase de lancement :
- La phase de croissance :
- La phase de maturité :
- La phase de déclin :
3-2. La politique du prix (à quel prix vendre ?)
Déterminer le prix de ses produits est une décision importante pour l'entreprise. Elle
le fait en tenant compte de ses objectifs mais aussi de ses contraintes (considérations
économiques et psychologiques.)
a) - Les objectifs de l'entreprise
- L'objectif de conquête des parts du marché oblige l'entreprise à fixer les prix à un
niveau relativement faible en fonction des effets attendus sur le volume des ventes. La
politique du prix dans ce cas est dite de pénétration du marché.
- L'objectif de rentabilité oblige l'entreprise à fixer les prix à un niveau relativement
élevé afin d'obtenir le plus grand bénéfice possible quel que soit le volume des ventes.
Dans ce cas, c'est une petite partie du marché potentiel qui peut être satisfait : C'est la
politique d'écrémage du marché
b)- Les contraintes :
Elles peuvent être :
- Juridiques : Elles visent à garantir une concurrence saine et loyale par la
réglementation en matière de prix et de technique de vente (interdiction des ventes à
perte, réglementation des soldes ou des foires de liquidation, blocage de certaines
marges bénéficiaires surtout pour les produits de grandes consommation...).
Liées à la concurrence : Les prix des entreprises concurrentes peuvent infléchir la
politique de l'entreprise car très souvent, pour le consommateur, le prix est le reflet de
la qualité.
- Les coûts initiaux de production ou d'approvisionnement : Ils influencent la fixation
des prix.

- La demande du produit : Il faut tenir compte de l'élasticité prix du produit vendu, c'est
à dire de la réaction des consommateurs suite à une variation des prix.
- L'ensemble de ces contraintes oblige les entreprises à procéder à des sondages afin de
déterminer le prix d'acceptabilité ou prix psychologique.
3-3. La politique de distribution et la force de vente :

a)- La politique de distribution (Où vendre) :
La politique de distribution permet d'optimiser le choix des canaux de distribution en fonction
de la nature du produit.
Le canal de distribution est le chemin parcouru par le bien pour aller du producteur au
consommateur final. L'ensemble des canaux constitue le circuit de distribution comprenant
les différents intermédiaires (grossistes, demi-grossistes, les détaillants, les grandes
surfaces...). Les fonctions principales de la distribution sont: Le transport, le stockage, le
fractionnement, l'assortiment (présenter à un même intermédiaire plusieurs sortes de
produits pour lui offrir un choix plus large), l'information (suggestions et réactions des
clients).
Compte tenu du nombre d'intervenants entre le producteur et le consommateur final on peut
déterminer les canaux longs (plus de deux intermédiaires), les canaux courts (un
intermédiaire) et les canaux ultra-courts (aucun intermédiaire).
Le choix des canaux de distribution doit se faire en tenant compte de la nature des produits à
distribuer, de la dispersion de la clientèle, de la fréquence de ses achats, des concurrents et de
la réglementation en matière de commerce.
Au regard de ce qui précède, trois stratégies possibles peuvent être adoptées dans la diffusion
du produit :
- La distribution intensive : le produit est distribué par un grand nombre de
vendeurs (les produits de première nécessité et produits périssables).
- La distribution sélective : le choix porte sur un nombre limité de distributeurs
dans une zone donnée en fonction de l'image que le producteur veut donner à ses produits.
- La distribution exclusive : Ici, le choix porte sur un distributeur qui aura le
monopole de la vente dans une zone donnée.
b)- La force de vente :
C'est l'ensemble du personnel commercial qui assure la stimulation, la réalisation de la vente
et de l'après-vente. Elle constitue le dernier maillon de la chaîne commerciale, car elle est
contact direct avec les consommateurs. Elle joue quatre rôles : Un rôle de prospection, de
vendeur, de suivi (service après-vente) et un rôle de communication et d'information de
l'entreprise.
La force de vente couvre les professions commerciales suivantes :
Lepreneur d'ordre : agent commercial chargé d'achalander les rayons.
- Le vendeur en magasin : agent commercial qui représente le produit ou la marque
dans une zone donnée).
Le marchandiseur vendeur qui peut conseiller sur l'installation et la mise en place des
rayons.

- Le technico-commercial : vendeur de produits techniques nécessitant des conseils
d'installation et de fonctionnement.
3-4. La politique de communication (Comment vendre ?) :
Elle est constituée de trois éléments :
a)- La publicité :
C'est l'ensemble des actions destinées à informer le public afin de le convaincre à acheter un
produit ou un service. Pour ce faire différents supports sont utilisés : les supports écrits,
visuels et audiovisuels.
b) - La promotion :
Si la publicité cherche à attirer le client vers le produit, la promotion quant à elle -, pousse le
produit vers le consommateur par divers procédés : la vente avec prime, les I jeux, les
réductions de prix, les essais ou échantillonnages, les animations sur les lieux - de vente...
c)- Le sponsoring ou parrainage :

Dans sa stratégie globale de communication, l'entreprise peut privilégier les actions culturelles
et sportives. Elle peut même participer à de grandes causes nationales ou internationales. Dans
le sponsoring l'entreprise attache son nom à un événement qu'elle finance en partie ou en
totalité
CONCLUSION :
L'activité commerciale de l'entreprise est donc multiforme. Mais à tous les niveaux, son credo
doit être de forger à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise, une image cohérente et
forte préalable au succès et à la survie de celle-ci.
NB : - Etudes documentaires: C'est le fait de se procurer des informations auprès des
organismes publics (ministère des finances, du commerce, direction de la statistique...) ou
privés (syndicats patronaux, chambre de commerce, presse économique...).
Les facteurs cognitifs rationnels: le consommateur agit sur la base d'informations à partir
desquelles il procède à une analyse des différentes actions susceptibles de conduire au même
but.
Le fractionnement : il permet au producteur de vendre en quantité importante à des
intermédiaires successifs qui réduisent progressivement les lots à des tailles correspondant
aux besoins du client suivant jusqu'à l'acheteur final
CHAPITRE 7 : L'ENTREPRISE ET SON FINANCEMENT
Lavie de l'entreprise engendre des besoins de financement en raison des investissements à

réaliser et des exigences financières de l'exploitation courante. Dans ce cas, le financement

d'une entreprise va consister à trouver les fonds nécessaires à son fonctionnement. Ces fonds
(ou ces moyens) seront utilisés pour : Financer ses divers besoins, maintenir son équilibre
financier, alimenter sa trésorerie.
1- L'ORIGINE DU BESOIN DE FINANCEMENT

1-1 - Principe général ;
L'entreprise doit engager des frais ( de nature diverses) qu'elle devra le plus souvent payer
avant d'avoir encaissé les recettes générées par l'élément concerné (achat d'une machine-outil
par exemple). Le besoin de financement naît de ce décalage dans le temps entre les
paiements, et les encaissements.
1 -2. L'analyse des besoins de financement :
La durée et la nature de l'élément à financer permet d'affiner l'analyse du besoin de
financement :
- Le critère temporel : la durée du besoin de financement (court terme pour financer
l'exploitation courante ou long terme pour financer la croissance). Les sources de
financement devront avoir des durées comparables aux besoins (condition de l'équilibre
financier).
- Le critère fonctionnel : la nature du besoin à financer conduit à distinguer les
investissements (souvent plusieurs années de décalage et caractère peu répétitif de
l'opération) et l'exploitation courante (de quelques jours à quelques mois de décalage et
caractère répétitif : notion de cycle).
1-3. La trésorerie
L'ajustement entre les besoins de financement et les sources de financement, quels qu'ils
soient se traduit par des variations de trésorerie qui sont importantes à maîtriser dans le
pilotage de l'entreprise.
La trésorerie est en effet, la différence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds
de roulement (BFR)
Trésorerie = FR - BFR
a)- Le FR est la partie des ressources durables (capitaux propres, emprunts) qui doit assurer le
financement de l'activité à court terme dans l'entreprise (c.a. à moins d'un an) : achat de stocks
de matières 1ères, délais de paiements accordés aux clients, délais de paiements accordés par
les fournisseurs. En somme ce sont les liquidités qui permettent à l'entreprise de financer ses
activités à court terme.
b)- Le BFR est le montant de liquidités nécessaires à l'exploitation de l'entreprise.
c)- Les solutions en cas de trésorerie négative : L'entreprise peut envisager soit une
augmentation du FR, soit une diminution du BFR :
• En cas d'augmentation du FR :
- Solliciter auprès du banquier un crédit de restructuration (découvert, recours excessif à
l'escompte...). Il permet d'assainir la situation de l'entreprise à court terme.
- Procéder à une augmentation du capital (nouveaux apports).

- Recourir à des emprunts bancaires à long terme.
• En cas de diminution du BFR :

- Renégocier très vite auprès de ses fournisseurs un allongement des délais de
paiements.
- Réduire ses créances clients grâce à l'affacturage. Mieux repartir les échéances de ses
factures sur tout le mois.
- Travailler en flux tendu pour diminuer les stocks.
- Demander un règlement anticipé aux clients (même si cela est peu souhaitable).
- Brader une partie de son stock.
2- LES BESOINS DE FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS :

Quelque soit l'étape de la vie de l'entreprise, on peut distinguer deux types de besoins de
financement (voir tableau ci-dessous) :
Besoins liés à l'investissement Besoins liés à l'exploitation

A la création - Terrains, Constitutions de stocks (matières 1ères,
de - Locaux emballages, marchandises, fournitures
l'entreprise. - Aménagements de bureau...).
- Machines...
- Remplacement - Actifs d'exploitation : Ce sont tous les
- Extension (capacité). coûts de production supportés pendant
- Productivité. l'exploitation (les stocks et les créances
Au cours de la Investissements incorporels (dépenses sur les clients). Ils exigent un
vie de en recherche et développement, financement permanent (ressources
l'entreprise. formation, mercatique c.à.d. les stables).
études et actions commerciales,
logiciels.). - Actifs de trésorerie : Ce sont les
Investissements financiers emplois passagers et facultatifs du
(acquisition de titres d'autres sociétés, financement disponible (disponibilités,
création de filiales, réalisation de valeurs mobilières de placement ;). Ils
fusions-absorptions...). n'exigent pas un financement durable.
Nota Bene :
- Les investissements incorporels : Comptable ment, ils n'entrent pas dans le
patrimoine de l'entreprise, mais économiquement ce sont des investissements.

- Le cycle d'exploitation : Il se décompose en cycle d'approvisionnement, en cycle de
transformation et en cycle de distribution. L'entreprise doit financer tous les stocks
(matières premières, produits, etc.). et les crédits accordés à ses clients, mais elle a
obtenu elle-même des crédits de la part de ses fournisseurs pour les différents achats et
prestations.
BFR d'exploitation (BFRE) = Stocks + créances clients - dettes
d'exploitation.
- Une société de portefeuille ou holding pur : C'est une société mère qui abandonne à
ses filiales toutes ses activités d'exploitation. Les immobilisations financières
constituent ainsi l'essentiel de son bilan. Dans ce cas, ses revenus sont constitués de
produits financiers et ne proviennent plus de ses ventes.
- Les investissements réglementaires : Ils sont imposés par la loi. Ex : Les
équipements de sécurité ou les dispositifs de lutte contre les rejets polluants.
3- LES MOYENS DE FINANCEMENT:

Les besoin de financement font appel à des sources particulières de financement qui ne sont
pas incompatibles.
3-1. Le financement des investissements :

3-1-1. Les ressources financières internes :
a)- L'apport des associés :

L'apport des associés ou capital social, permet de financer la création de l'entreprise.
Il correspond aux apports en nature ou en espèces effectués par les associés qui reçoivent en
contrepartie des parts sociales.
a)- L'autofinancement :
C'est un mode de financement réalisé par une entreprise à l'aide de ses propres
ressources correspondant aux amortissements, provisions, bénéfices après impôts
nondistribués. Il nécessite des capitaux disponibles dans l'entreprise. L'autofinancement
montre la capacité de l'entreprise à réaliser des économies.
Capacité d'autofinancement (CAF) : C'est l'ensemble des ressources engendrées par
l'entreprise et dont elle peut disposer. Elle peut être consacrée au paiement de dividendes et à
Autofinancement. Seule la partie non distribuée de la CAF assure l'autofinancement.
CAF = Produits encaissables - charges décaissables.
L'autofinancement = CAF - Dividendes distribués.
L'autofinancement est consacré à l'acquisition d'immobilisations mais aussi au remboursement
d'emprunts ou à l'augmentation du fonds de roulement.
NB : La CAF est un terme comptable. On peut rencontrer parfois le terme de cash-

flow ou de marge brute d'autofinancement.
3-1-2. Les ressources financières externes :

Ce sont les sources de financement qui ne sont pas nés de l'activité de l'entreprise.

1/- L'entreprise va chercher de telles ressources auprès d'autres agents économiques
(Etats, ménages, autres entreprises...). Ces ressources ont une finalité différente selon
l'échéance considérée. Ces ressources peuvent être recherchées dans trois grandes
I- Directions :
a- Par augmentation de capital :
Lorsqu'une entreprise n'est pas cotée en bourse, elle peut procéder à une augmentation de
capital par émission d'actions en faisant de nouveau appel à ses actionnaires fondateurs.
Lorsqu'une entreprise est cotée en bourse et qu'elle est de taille importante, elle peut
accéder au marché boursier et faire appel à l'épargne publique par émission d'actions
d'obligations pour trouver des capitaux à long terme dont elle a besoin pour [financer sa
croissance.
b)- Le recours à l'emprunt :
L'emprunt est une opération juridique et financière par laquelle un ou plusieurs
prêteurs mettent à la disposition de l'emprunteur des capitaux moyennant le versement d'un
intérêt périodique et le remboursement du capital emprunté selon des modalités définies.
L'emprunt classique comprend 5 paramètres : le montant emprunté, la durée, le taux,
le nombre de prêteurs (emprunts indivis ou emprunts obligataires), le mode de
remboursement (en une seule fois, par fraction, par conversion).
La durée de l'emprunt doit correspondre à la durée de l'opération à financer. Son
coût doit être compatible avec la rentabilité économique du projet à financer.
L'emprunt peut être fait auprès des prêteurs ou auprès des établissements de crédit.
Les crédits à moyen terme sont en général du ressort des banques, alors que les prêts
à long terme relèvent plutôt d'organismes financiers spécialisés selon l'objet des prêts
accordés.
Dans le cas d'une petite entreprise, l'entrepreneur peut trouver également les fonds
nécessaires à son financement auprès de ses proches (parents, amis...).
NB : Les crédits bancaires sont des prêts d'argent octroyés par la banque à une
entreprise pour une échéance à moyen terme entre 2 et 7 ans.
c)- Le crédit-bail :
Il est à la fois un procédé d'investissement et un moyen de financement. Il permet à
l'entreprise d'utiliser des immobilisations sans les faire entrer dans son patrimoine. C'est un
mécanisme par lequel un établissement financier achète le matériel et le loue à une entreprise.
Enfin de contrat, l'entreprise peut soit restituer le bien, soit renouveler la location (à un tarif
différent), soit acquérir le bien (devenir propriétaire du matériel) contre versement d'une
somme convenue au départ.
La location longue durée (supérieure à 12 mois) :

C'est un mode de financement permettant à une entreprise d'étaler sa dépense de véhicule
automobile en loyers mensuels.
3-2. Le financement de l'exploitation :
Ce financement peut se faire de plusieurs manières :
3-2-1. Le fonds de roulement net global :

Le cycle d'exploitation génèredesbesoins en financement (stocks, crédit aux clients) mais
constitue également une source de financement (crédit des fournisseurs).
La différence entre les besoins et les sources de financement d'exploitation (mais
aussi hors activités ordinaires), constitue le besoin en fonds de roulement (BFR) :
BFR = Stocks + Créances clients - Dettes fournisseurs. Le BFR est financé par le
fonds de roulement net global (FRNG) qui est l'excédent des ressources stables sur les
emplois stables.
FRNG = Capitaux permanents - Actifs immobilisés.
Le fonds deroulement est insuffisant pour couvrir le BFR, l'entreprise devra recourir
à unendettement temporaire (ou renouvelable) pour équilibrer sa trésorerie.
3-2-2. Le crédit fournisseur : Ilpermet au fournisseur d'accorder un délai de règlement à
son client. Il comporte certes des inconvénients (coût élevé, dépendance du client, risque mal
apprécié par le fournisseur), il paraît très commode (aucune formalité, caractère automatique
et renouvelable).
3-2-3. L'escompte :
Il arrive souvent qu'un chef d'entreprise reçoive en paiement une traite ou lettre de change. Il
peut alors "monnayer" celle-ci par la pratique de l'escompte. Cela signifie que le banquier fait
à l'entreprise une avance de fonds
d'un type particulier (escompte) qui lui permet de disposer instantanément du montant de sa
(créance. Cette avance est matérialisée par le crédit au compte de l'entreprise du montant de
l'effet, avec déduction des intérêts et agios.
3-2-4. L'affacturage :
(Le factoring ou affacturage est une opération de rachat par un établissement
financier des créances d'une entreprise. C'est donc un procédé de financement et de
recouvrement des créances commerciales par l'intermédiaire de sociétés
(Spécialisées appelées factor qui remplit trois fonctions :
- Elle règle immédiatement le montant des créances au fournisseur, déduction faite d'un
intérêt et d'une commission.
- Elle se charge de recouvrer à l'échéance, les créances auprès des clients.
- Elle prend également à charge le contentieux du recouvrement : actions judiciaires,
garantie des impayés. En somme, le factor fournit un crédit, un service et une assurance.
3-2-5. Les autres produits :

Ils sont nouveaux mais très pratiques. Ce sont :
a)- Les facilités de caisse :
Elles sont destinées à pallier les décalages occasionnels qui peuvent survenir dans la trésorerie
de l'entreprise. Elles permettent de faire face à des décaissements qui dépassent les
disponibilités de trésorerie mais qui seront remboursées par les rentrées normales dans les
jours qui suivent. L'entreprise va y recourir le plus souvent pour les échéances fin de mois, le
10 ou le 15 ou à l'occasion des payes du personnel.
La banque peut également autoriser les entreprises à avoir un compte courant
débiteur en leur offrant des les crédits de campagne pour les besoins saisonniers ou des crédits
relais pour les besoins exceptionnels.
b)- Le découvert :
Le découvert est une facilité de caisse permettant de laisser le compte en position
débitrice sur une plus longue période qui peut aller jusqu'à plusieurs mois.
c)- La cession de créances professionnelles ou « cession Dailly » :
Du nom du sénateur à l'origine de la loi qui a crée cette procédure de bordereau Daily permet
à l'entreprise de céder à sa banque les créances détenues sur ses clients, en établissant un
bordereau de cession de créances professionnelles (ou « cession-Daily »).
En contrepartie, la banque bénéficie de la garantie du cédant. Si à l'échéance, le client
(débiteur) ne paye pas, le cédant devra rembourser le crédit à la banque et poursuivre le
recouvrement de sa créance auprès de son client.
Conclusion :
En définitive une entreprise doit disposer de moyens financiers conséquents pour assurer ses
besoins de financement. L'équilibre financier favorise la solvabilité et la rentabilité de
l'entreprise.
CHAPITRE 8 :LES THEORIES DU MANAGEMENT DES HOMMES
I. LES HOMMES DANS L'ENTREPRISE

Pendant longtemps l'entreprise n'a eu qu'une finalité financière : Le profit et la rentabilité.
Progressivement sa finalité sociale s'est imposée sous l'influence des facteurs techniques,
économiques et sociologiques.
On est ainsi passé de l'optique de la gestion du personnel, à l'optique de la gestion des
ressources humaines (GRH). Désormais, le facteur humain est considéré comme la
principale source de création de richesses ( la valeur ajoutée).
1 - L'IMPORTANCE DU FACTEUR HUMAIN

1-1. La place des ressources humaines :
Alors que pour Taylor l'homme n'est qu'un auxiliaire de la production (un simple
rouage de la chaîne de production), qui sera évalué sur son rendement physique, l'optique
moderne insiste au contraire sur les capacités créatives de l'homme, ses capacités
relationnelles (services à la clientèle communication).
Dans une société où l'avantage concurrentiel repose souvent sur l'innovation, la
qualité du service, le facteur humain est essentiel et doit être géré avec soin. La gestion du
personnel de ce fait a dépassé son caractère de fonction logistique (fournir de la main-
d'œuvre) pour devenir une fonction stratégique (développer et exploiter un avantage
compétitif).
1-2. Les enjeux de la gestion des ressources humaines ;
a)- Au plan technique et économique :
Les mutations technologiques ont entraîné une triple évolution des modes de gestion du
personnel au niveau des qualifications, des effectifs et de la durée de travail :
• S'agissant des qualifications, les anciennes formes (la spécialisation) sont désormais
caduques avec la découverte de nouveaux outils de production et la généralisation de
l'automatisation. L'évolution des niveaux de qualification, et l'élargissement des champs
de compétences sont aujourd'hui des éléments dont la gestion du personnel doit tenir
compte.
S'agissant des effectifs. leur réduction devient une nouvelle donne de la gestion des
ressources humaines (réorganisation des rémunérations). La troisième révolution
industrielle (informatique, électronique et télécommunications) a fortement accru le
niveau de production alors que la demande stagne. C'est pourquoi certaines entreprises ont
décidé de l'arrêt des recrutements, recours au contrat à durée déterminée, mise en
préretraite des salariés âgés, licenciements collectifs pour cause économique..
.
• S'agissant de la durée de travail, son aménagement et sa réduction deviennent
indispensables à cause des équipements en matériels coûteux qu'il faut amortir rapidement
en les faisant fonctionner plus longtemps.
Cette exigence rend donc nécessaire l'abandon des modalités traditionnelles

selon un horaire fixe.
b)- Au plan sociologique :
L'analyse des besoins des travailleurs a conduit à une modification des pratiques en matière de
GRIL L'école des relations humaines avec les travaux de Elton Mayo, de Abraham Maslow et
de Me Gregor a respectivement montré que les équipes et groupes de travail, les
communications internes, l'analyse des besoins, lesresponsabilités des travailleurs, leur
participation aux prises de décisions... sont les nouveaux enjeux de la gestion des ressources
humaines.
En somme, la GRH doit veiller à l'optimisation, l'organisation, la gestion du facteur de
production le plus vital pour l'entreprise : L'homme. La GRH a des objectifs à la fois d'ordre
productif '(les hommes doivent être efficaces et rentables) et d'ordre social (les hommes
doivent être intégrés dans l'entreprise pour éviter les conflits et donner le meilleur d'eux
mêmes). La GRH cherche à concilier les objectifs du personnel et ceux de l'entreprise, en
assurant une communauté d'intérêts, par la prise en compte des aspirations des individus
pour une meilleure implication de ceux-ci.
2- LES CONCEPTIONS DE L'HOMME AU TRAVAIL:
2-1. La division du travail (Taylor, Gilbreth, Ford en 1900) :

Dans une première optique, l'homme est perçu comme une force de travail. L'individu est une
« main ». C'est l'optique matérialiste de Taylor. Il suffit d'organiser la production de donner
des ordres, le travailleur n'a pas à penser. Sa motivation est pécuniaire. Toute l'organisation
scientifique du travail ( OST) repose sur une vision mécaniste de l'individu (parcellisation des
tâches).
2-2. Les relations humaines (Mayo, Herzberg : 1930-1950) :
L'école des relations humaine prend en compte la dimension affective. L'individu est une «
main + un cœur ». L'influence du groupe est reconnue, le travail est un fait social.
2-3. La conception contemporaine :

La GRH a trois objectifs essentiels aujourd'hui :
- La gestion du personnel (embauche, rémunération et condition de travail).
- Permet d'entretenir des relations sociales dans l'entreprise (organisation interne du
personnel en amicale, comité d'entreprise, délégués du personnel, syndicats, organe de
communication...
- L'intégration du personnel qui consiste à prendre en compte les besoins propres à
chaque membre du personnel (en matière de formation, d'intéressement, de suivi de
carrière, de participation aux prises de décisions et au capital de l'entreprise).
- La GRH favorise ainsi la recherche d'épanouissement de l'individu. L'individu est « une
main + un cœur + une tête ». Le travail est un moyen de se réaliser. L'implication des
travailleurs assure un avantage compétitif à l'entreprise.
2-4. L'organisation du travail humain :
• Le poste de travail :
Ici, il faut une adaptation de l'homme au poste qu'il occupe et vice versa. C'est d'ailleurs l'un
des objectifs de la formation qui est d'assurer l'adaptation de l'individu aux exigences du poste

de travail. L'analyse du poste après avoir défini le contenu du travail en termes d'ensemble de
tâches à accomplir, doit préciser les caractéristiques physiques et intellectuelles qu'impliquent
ce poste, ce qui permet un recrutement [judicieux.
• La conception du commandement :
Selon Mc Gregor le type de direction adopté influence le comportement social au travail.
- Selon la théorie X, l'homme a une aversion pour le travail, il refuse les responsabilités
; organiser le travail c'est donner des ordres précis et contrôler strictement leur
exécution (contrôle des individus).
- Selon la théorie Y, l'homme aime son travail, il aime prendre des responsabilités et
s'implique dans ce qu'il fait ; diriger le travail consiste à fixer des objectifs aux
- .individus qui disposent d'une certaine autonomie d'organisation (contrôle des
résultats).
3 - DETERMINATION DES BESOINS ET ADMINISTRATION

DU PERSONNEL:
La GRH repose sur l'anticipation quantitative (effectif) et qualitative (qualification) s des
besoins de l'entreprise. Il faut en effet pour la direction des ressources humaines, une
connaissance claire et précise des postes à pourvoir ainsi que des qualifications à rechercher.
C'est la condition d'une administration forte et bénéfique pour l'entreprise.
3-1. La détermination des besoins et gestion prévisionnelle du

personnel :
Gérer l'emploi, c'est mettre le bon individu à la bonne place au bon moment. Cela signifie
qu'il faut évaluer et anticiper les besoins de l'entreprise avant de recruter le personnel.
La gestion de l'emploi est totalement solidaire des autres politiques de la direction
des ressources humaines (DRH) qui sont la formation, la rémunération, la motivation et les
relations sociales.
L'entreprise doit pouvoir adapter le nombre et la qualification de ses employés aux
évolutions du marché et de la technologie. Ces adaptations peuvent être longues et coûteuses
soit à cause de la législation sociale, soit en raison de l'inertie des phénomènes humains
(habitudes prises, temps de formation, etc.). Mal préparés, ces changements peuvent être
source de grèves et licenciements, c'est pourquoi il faut les anticiper par une gestion
prévisionnelle.
3-2. L'administration des ressources humaines :

Gérer les ressources humaines est un ambitieux projet si l'on en juge par la diversité des
objectifs :
- Satisfaire les besoins individuels et collectifs des travailleurs.

- Accroître la productivité du travail et réduire les coûts de production de l'entreprise.
Concilier ces tâches revient à adopter des procédures efficaces d'administration du
personnel en matière de recrutement, de rémunération, de formation et de relations sociales.
3-2-1. Le recrutement :
Le recrutement est une opération coûteuse (annonces, cabinets de recrutement), difficile
(manque de fiabilité des tests et des entretiens) et lourde de conséquences, car l'avenir de
l'entreprise se joue sur la qualité du personnel qui est recruté.
a)- La procédure de recrutement :
- La prospection : Elle consiste à avoir une attitude active sur le marché de l'emploi en
vue de susciter des candidatures nombreuses.
- La sélection : Elle consiste à choisir les candidats qui répondent le mieux aux critères
de l'entreprise à partir des méthodes suivantes : Curriculum vitae, certificat de travail,
diplômes, attestations, tests psychotechniques, essais professionnels, entretien-I
embauches, etc.
- - L'accueil : Il consiste pour l'entreprise à retenir le candidat par une lettre
d'engagement ou un contrat de travail précisant la date, le lieu d'embauché, le poste
d'affectation, la qualification, la rémunération initiale et la durée du contrat.
b)- Les modes de recrutement :
- Le recrutement interne : Le poste à pourvoir est proposé à des salariés de
l'entreprise. L'avantage ici est la rapidité d'adaptation au poste. C'est un facteur de
promotion et de motivation du travailleur. Mais l'inconvénient c'est le danger de
sclérose de l'entreprise.
- Le recrutement externe : Le poste à pourvoir est proposé à une personne jusque-là
étrangère à l'entreprise. L'avantage ici est le recours à de nouvelles compétences,
facteur de dynamisme de l'entreprise. Mais l'intégration des nouveaux venus est plus
difficile et le coût de l'opération souvent plus élevé.
3-2-2. La rémunération :
La rémunération n'est pas perçue de la même façon par le salarié et par l'entreprise.
Si elle est un revenu pour le salarié l'entreprise la considère comme un coût qu'elle
cherche souvent à réduire.
Malgré cette contradiction, le système de rémunération doit tenir compte des
rémunérations des autres entreprises, de l'évolution des rémunérations dans le temps, des
possibilités financières de l'entreprise, de la motivation du travailleur, de la hiérarchie des
salaires, de la réglementation (SMIG, SMIC, conventions collectives). Les formes de
rémunération sont très nombreuses : au temps, aux pièces, mensuelle, une partie fixe plus
des primes ou commissions, rémunération proportionnelle à l'activité...
On constate même de plus en plus un retour à des pratiques d'individualisation des
rémunérations et un accroissement des formes d'intéressement (actions gratuites, stock-
options...).
3-2-3. La formation :
La formation est une condition essentielle du maintien de la compétitivité en ce sens qu'elle
permet d'améliorer la productivité de l'entreprise. Elle vise :

- L'adaptation des qualifications ou le perfectionnement du personnel dans les
domaines techniques.
- La promotion sociale par l'acquisition d'une qualification, d'un diplôme.
- La conversion du personnel dont l'emploi est menacée par les évolutions
technologiques et/ou économiques.
- Les actions de formation interne sont généralement entreprises dans le cadre d'un plan
de formation élaboré après une analyse des besoins en formation.
3-2-4. Les relations sociales :

La GRH a également pour mission d'une part d'anticiper et de gérer les éventuels conflits
sociaux et d'autre part de définir un ensemble d'actions pour améliorer et entretenir le climat
social de l'entreprise. L'obligation d'établir un bilan social est venu formaliser la nécessité de
définir une politique sociale d'ensemble (qualification, recrutement, hygiène, sécurité,
formation).
L'entreprise a enfin un rôle social vis-à-vis de ses partenaires extérieurs.
« L'entreprise citoyenne » peut même se considérer comme investie d'une mission
sociale, celle assurer la satisfaction de certains besoins de la collectivité. Dans ce cas, elle doit
définir une politique de participation à certaines actions (aides aux handicapés, aux malades
du Sida, aider à la formation des jeunes...).
4. L'école classique (Taylor, Fayol, Weber)
Le but de l'école classique du management est la division du travail de façon à augmenter la

productivité. Elle ne prend pas en considération l'intérêt de l'homme au travail.
4.1. F. W. Taylor (1856-1915) : L'organisation scientifique du travail (OST)
L'essentiel de l'OST, lancé en 1911, se repose sur 3 principes :
 La division du travail et la spécialisation des tâches : il doit y avoir une distinction
entre les concepteurs (bureaux d'études) et les exécutants. C'est ce qu'on appelle le
"best one way", il n'existe qu'une seule façon de travailler, celle étudiée par les
bureaux d'études (et c'est de ce fait la meilleure).
 La parcellisation des tâches : c'est la décomposition du travail en éléments très
simples pour qu'ils soient faciles à exécuter (exemple : le film "Les Temps
Modernes").
 La rémunération en fonction du rendement : correspond à une prime liée au
rendement (efficacité). Selon Taylor, la prime seule est le principal moteur de
motivation.

Cette organisation donnera naissance aux chaînes de fabrication, notamment chez Ford, pour
la Ford modèle T afin d'augmenter la productivité. Ce modèle est le symbole d'une société de
grande consommation.
Le taylorisme a négligé dans sa méthode le facteur humain, ce qui a entraîné des

conséquences telles que la baisse de rendement, l'augmentation de l'absentéisme,
l'augmentation du temps de travail, et finalement le "coulage" (augmentation des déchets,
gaspillage de l'énergie et des matières premières...). D'autres conséquences sont l'apparition de
conflits avec la hiérarchie, entraînant de ce fait une dégradation du climat social.
Le taylorisme est donc une méthode efficace pour une haute productivité à cours terme, mais
elle perd son efficacité lorsque l'on atteint le moyen terme.
4.2H. Fayol (1841-1925) : Le principe administratif (P.A.)
Le principe administratif classe les activités des entreprises en six grandes fonctions :
 Technique (fabrication)
 Commerciale (vente)
 Financière (comptabilité, gestion)
 Comptable (bilan, inventaire...)
 Sécurité
 Administration (prévoir, organiser...)
Plus on évolue dans une hiérarchie, et plus la fonction administrative prend de l'importance.
Fayol propose la théorie des POCCC pour administrer les hommes. C'est à dire que selon lui,
pour administrer, il faut prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
4.3. M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie
Weber considère que pour manager, il faut appliquer la bureaucratie, qui correspond à trois
styles de direction :
 Style charismatique - Il s'agit d'un leader qui possède d'énormes compétences et
qualités personnelles. Weber montre l'inefficacité de ce style en expliquant que si le
leader venait à tomber, il emporterait son organisation avec lui dans sa chute.
 Style traditionnel - Il est défini sur les styles précédents, par le biais d'héritage de
l'entreprise commerciale. Le dirigeant hérite de l'autorité attachée au statut de dirigeant
mais les coutumes peuvent être rejetées. En fait, pour Weber, il n'existe qu'un seul
style.
 Style rationnel ou bureaucratique - Les caractéristiques de ce style sont les
suivantes :
o Les membres de l'organisation sont personnellement libres.
o L'autorité est exercée à l'aide de procédures impersonnelles.

Les règles prévoient tout dans ce style. Tout candidat à un emploi dans le style bureaucratique
est choisi pour ses qualités techniques qui sont testées lors d'un concours ou un test, puis le
candidat signera un contrat avec l'administration.
Lorsqu'on évoque la bureaucratie, il importe d'évoquer le principe de Peter et la loi de

Parkinson.
 Principe de Peter - Selon ce principe : "toute personne tend à évoluer dans la

hiérarchie par le biais de promotions jusqu'à son niveau d'incompétence". Le principe
de Peter préconise que les règles soient claires pour tout le monde, que lorsque l'on
n'est plus promu, c'est que l'on a atteint son niveau d'incompétence.
 Loi de Parkinson - Selon cette loi : "tout travail tend à se dilater pour occuper le
temps disponible" (Parkinson n'aimait pas la bureaucratie).
Les conséquences d'une bureaucratie excessives sont nombreuses. Tout d'abord au sein de
l'entreprise :
 Lenteur administrative
 Lourdeur
 Baisse de productivité
 Augmentation des coûts
 On est loin des "cinq 0" (0 défaut, 0 stock, 0 délai, 0 panne, 0 papier)
 Perte de dynamisme
 Démotivation du personnel
Puis à l'extérieur de l'entreprise :
 Insatisfaction de la clientèle
 Baisse des ventes
 Inadaptation à l'évolution des marchés ou de l'environnement
Conclusion
L'école classique correspond à la théorie X du management (système de la carotte et du

bâton). Lorsque les objectifs qui sont préconisés ne sont pas atteints, il y a sanction. La
théorie X correspond aussi aux systèmes que l'on qualifie de D.P.O. (Direction Par
Objectif). Cela consiste à fixer des objectifs, à les imposer aux subalternes. Lorsque ces
objectifs ne sont pas atteints, il y a sanction.

5.L’école des Relations Humaines
5.1. E. Mayo (1880-1949) : Le père des Relations Humaines
Son expérience qui a abouti à la découverte des facteurs sociaux, qui a duré 5 ans, s'est
déroulée dans une entreprise de fabrication de téléphones "Western Electric", dans l'atelier
d'Hawton.
Au départ, son étude portait sur les causes de la fatigues, des accidents de travail, des hausses
d'absentéisme... en bref, les conditions physiques de travail. Il a constitué deux groupes de
travail de 6 femmes de façon libre (par affinité).
Le groupe A est le groupe expérimental et le groupe B le groupe témoin. Le groupe A

disposait des meilleures conditions de travail (éclairage, température, rémunérations...), le
groupe B des conditions de travail initiales.
Le groupe A connaissait une croissance de la productivité. Il en était de même pour le groupe

B. Les conditions de travail du groupe A ont ensuite été dégradées, la productivité augmentait
toujours.
En général, lorsqu'un sujet est observé, il modifie son comportement. La production à

augmenter car la direction s'intéressait à l'équipe et non pas grâce aux conditions de travail. Il
y a émergence de l'importance des relations interpersonnelles. Chaque groupe est devenu une
équipe homogène avec ses propres objectifs, la satisfaction de chaque membre vient de la
composition du groupe.
Lorsque la participation et la discussion s'établissait, les conditions physiques de travail

avaient peu d'importance. Le travail effectué par un individu dépend tout d'abord de sa
capacité sociale. Mayo a conclut qu'il faut intégrer chaque individu dans son groupe.
5.2.A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins
Maslow considère que les besoin exprimés par un être humain peuvent être hiérarchisés sous
une forme pyramidale.

 Les besoins physiologiques correspondent aux besoins de manger, dormir, boire... qui
ne peuvent être satisfaits uniquement grâce au salaire.
 Les besoins de sécurité correspondent aux besoins de travailler dans de bonnes
conditions physiques, avoir un minimum de sécurité au niveau de l'emploi.
 Les besoins sociaux (ou besoin d'appartenance à un groupe).
 Les besoins d'estime correspondent aux besoins de reconnaissance (du travail
notamment)
 Les besoins de réalisation de soi correspondent aux besoins de visibilité en terme
d'évolution de carrière.
Cette pyramide suscite plusieurs remarques :
 Elle n'est pas applicable à toutes les personnes. Certaines personnes ont un besoin
d'estime exorbitant.
 Elle n'est pas applicable à toutes les sociétés, compte-tenu du niveau de
développement. Les besoins physiologiques ne correspondent pas forcément un besoin
primaire. Dans la société développée et sécurisée, cette pyramide peut être appliquée.
 Maslow considère que lorsqu'un besoin inférieur est gravement atteint, il cause une
entorse à la hiérarchie, c'est à dire qu'il prend la place de tous les autres besoins.
5.3. F. Herzberg (né en 1923) : L'enrichissement des tâches et la théorie des

deux facteurs
Herzberg s'est inspiré de la pyramide de Maslow :
Selon ses propres termes, un individu qui n'est pas insatisfait n'est pas forcément satisfait. Il
considère que les facteurs d'insatisfaction peuvent être considérés comme des facteurs
d'hygiène. Il précise : "Si le manque d'hygiène entraîne la maladie, sa présence n'assure pas la
santé".
Pour être satisfait, il faut d'abord ne pas être insatisfait. C'est pour cette raison que l'on dit que
les facteurs de satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraîner de la motivation
lorsque les facteurs d'insatisfaction sont gommés.

 Si (1) et (2) n'existent pas : il y a insatisfaction.
 Si (1) n'existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction.
 Si (1) existe et que (2) n'existe pas : il n'y a ni satisfaction ni insatisfaction.
 Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraîner une motivation.
Par ailleurs, Herzberg préconise l'enrichissement des tâches, à ne pas confondre avec
l'élargissement ou la rotation des tâches. En effet, l'élargissement ou la rotation des tâches
correspond à la théorie X du management. Il consiste à confier à un opérateur donné, sur
plusieurs postes de travail, des tâches aussi inintéressantes les unes que les autres.
L'enrichissement des tâches consiste en revanche selon Herzberg à confier à un opérateur
donné sur son poste de travail les tâches suivantes :
 Tout d'abord en amont le travail de préparation.

 Puis le travail d'exécution.
 Enfin en aval, la tâche de contrôle.
5.4. Mac Gregor (1906-1964) : Les théories X et Y
Mac Gregor est l'inventeur des termes X et Y pour différentier l'école classique de l'école des
Relations Humaines.
Mac Gregor reproche à certains manageurs de fonctionner selon une théorie nommée X
constituée des hypothèses suivantes :
 L'homme ordinaire éprouve une aversion innée au travail, il n'aime pas le travail et fait
tout pour l'éviter.
 Il faut, pour qu'il puisse travailler, le contraindre, le contrôler, lui imposer des objectifs
et le menacer de sanctions.
Mac Gregor considère que "cet homo-sapiens désire la sécurité et n'aime pas la
responsabilité, il faut lui appliquer la D.P.O.". En s'inspirant de la pyramide de Maslow, Mac
Gregor propose la théorie Y. En effet, il consiste en le fait qu'il existe une part importante de
personnes qui peuvent se diriger elles-mêmes et se contrôler lorsqu'elles travaillent pour des
objectifs envers lesquels elles se sentent responsables. Elles aiment être responsabilisées car
elles y voient un enrichissement et la réalisation de soi. Il faut leur appliquer

la D.P.P.O. (Direction Participative Par Objectif).
Cela consiste à faire

participer les
collaborateurs à la
négociation des objectifs,
ces derniers s'engageront
à les atteindre.
Avec la théorie Y,
apparue la théorie de la
motivation. Selon cette dernière, on ne motive pas une personne, on donne les moyens aux
personnes de se motiver, elles sont suffisamment responsables, elles n'attendent que les
moyens de se motiver.
6. L'évolution des courants (1960-1970)
6.1 Le Toyotisme
A partir des années 60/70, le Toyotisme (ou ohnisme) est une nouvelle organisation du travail
qui s'est imposée comme une évolution du Taylorisme et du Fordisme. Il se revendique
comme un post-Taylorisme, il va donc tenter de répondre à l'absence de participation et à la
faible qualification par une grande polyvalence et un grand intérêt au travail. Le Toyotisme va
diversifier la production pour satisfaire les consommateurs en réduisant les risques de défauts
de fabrication et en évitant les stocks importants, toujours très coûteux.
Toyotisme se définit selon quatre principes :
 Les flux tendus - c'est le principe du "juste à temps". Cela consiste en le fait que c'est
l'aval de la production (les clients) qui commandent l'amont de la production. Le JAT
permet à l'entreprise de disposer du stock juste nécessaire pour assurer la production
selon les commandes, permettant d'éviter les dépenses inutiles dues à l'achat de
surplus de stocks.
 La polyvalence et la qualification du personnel - respect des "cinq zéros" : 0 stock,
0 défaut, 0 papier, 0 panne, 0 délai. On peut ajouter d'autre "zéros" : 0 accident de
travail (hygiène, sécurité...), 0 conflit (dialogue social).
 L'autonomisation
6.2.Blake et Mouton
Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisés un modèle d'action managérial
centré sur deux préférences :
 Le souci de la production et de la rentabilité.

 Le souci du facteur humain.
L'application du modèle a pris la forme de menu classique et la forme très utilisée de la

"Managérial Grid".
 Le style 1,1 correspond à la gestion appauvrie : laisser aller, laisser faire... Ce leader

est à la fois très peu concerné par la rentabilité et la production que par l'état d'esprit
de ses collaborateurs. Il ne cherche à imposer aucune direction mais ne semble
intéressé que par la bureaucratie de son entreprise.
 Le style 9,1 correspond au style autocrate, planificateur. Le leader a un fort intérêt
pour la productivité et un très faible intérêt pour le facteur humain. Ce style est très
efficace à court terme.
 Le style 1,9 correspond au style centre de loisirs. Le leader est très attentif à l'état
d'esprit des employés. La priorité est à l'ambiance, au climat, aux relations entre les
membres de l'équipe, au désir d'être aimé au détriment de la rentabilité.
 Le style 5,5 correspond au style juste au milieu. C'est le leader de compromis qui
hésite à choisir nettement entre les 2 variables. Il sait bien éviter les conflits mais cela
n'entraîne pas toujours la rentabilité.

 Le style 9,9 correspond au style intégrateur. C'est le style idéal. Ce leader doit intégrer
la dimension humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la
confiance, l'initiative, la valorisation et l'implication de tous pour une production
optimale. Il correspond à une des devises de l'armée américaine "les gens et la mission
d'abord". Cette devise signifie que rien n'est plus important qu'atteindre les objectifs
de la mission et que l'état d'esprit des hommes soit optimal.
6.3 Les tendances actuelles : la théorie Z
A partir des années 80, apparaît une nouvelle conception de l'homme au travail marqué par de
nouvelles motivations comme la mobilisation, l'implication et l'adhésion du personnel aux
objectifs de l'entreprise. La théorie Z s'inspire de l'observation des entreprises japonaises et
des 500 entreprises les plus performantes. Elle propose une intériorisation des objectifs de
l'entreprise par la culture : la culture d'entreprise est l'ensemble des valeurs partagées par ses
membres, elle se manifeste par des rites (tutoiement, fête lors de nouvelles arrivées...).
La théorie Z a été reprise par l'ouvrage : Le prix de l’excellence écrit par T.Peters et
R.Waterman. Selon cette théorie, plus la culture de l'entreprise est grande, plus elle crée de
forts liens entre les membres de l'entreprise et guide leurs actions.
Elle apparaît aussi dans le processus de recrutement. En effet, on préfère avoir un groupe
homogène avec des compétences moyennes plutôt qu'un groupe sans
cohésion et des compétences individuelles pointues. La culture d'entreprise se concrétise avec

le projet d'entreprise. Le projet est un document qui énonce les valeurs et les principes de
l'entreprise, qu'elle souhaite faire partager au personnel. Ce document traduit donc par écrit :
 Le passé de l'entreprise.
 Ce qu'elle veut être (défi collectif).
 Ce qui fait ses actions (règles de fonctionnement).
Conclusion : Les hommes dans l'entreprise sont une ressource dont la gestion est complexe.
Il faut reconnaître toutefois qu'une bonne gestion de celle-ci est un élément fondamental du
succès et de la survie de l'entreprise.

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REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

Union – Discipline – Travail

CHAPITRE 1 : L’ENTREPRISE ET SON MILIEU

1. Qu'est-ce qu'une entreprise ?

1.1. L’approche économique

2. Unité de production des Biens et Services

La conception de la notion de production a fortement évolué. En effet, nous ne sommes plus

Eugène Bilé Akattia 2

Pour cerner l’entreprise, on se réfère le plus souvent à deux types d’approches :

2.1 L’ENTREPRISE : APPROCHE ANALYTIQUE

L’approche analytique étudie l’entreprise de façon détaillée et parcellaire. Définissons ici

2.1. Définition de l’Entreprise

2.2. L’entreprise : Approche Analytique

2.3. Les Caractéristiques de l’Entreprise

- La production : elle consiste à fabriquer des biens, c’est le fruit de la combinaison ou de la

b). L’Entreprise :Unité de répartition de revenus et d’accumulation.

Eugène Bilé Akattia 3

Selon l’approche sociologique de l’entreprise, l’entreprise est composée de 3 acteurs

. L’approche systémique (l’entreprise en tant que système)

Eugène Bilé Akattia 4

Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction

Pour l’informaticien d’aujourd’hui, cette tendance d’approche de l’entreprise en tant que

c). L’Entreprise : une cellule sociale

d). L’Entreprise : Centre de décision

Eugène Bilé Akattia 5

3.2. L’APPROCHE MODERNE OU SYSTEMIQUE DE L’ENTREPRISE

b)- L’analyse systémique

3.3.Le système entreprise

a)- L’entreprise, un système organisé

b)- L’entreprise, un système ouvert

 L’environnement politico-juridique (l’Etat, les partis politiques, les lois..)

Eugène Bilé Akattia 6

c) – L’entreprise, un système finalisé

4.-LES APPROCHES THEORIQUES DE L’ENTREPRISE

 L’école des relations humaines : elle montre l’importance de la motivation des

 L’école de la décision : elle met l’accent sur le degré de rationalité et la

4.2.La complexité du comportement des acteurs :

Eugène Bilé Akattia 7

Eugène Bilé Akattia 8

Il faut distinguer ici de secteur privé de celle du secteur publique.

I- Les entreprises du secteur privé :

On les rencontre principalement dans l’agriculture, la pêche et lespetits services Elles se

- b) Les entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée (EURL)

c) Les entreprises privées sociétaires :

Eugène Bilé Akattia 9

(Voir tableau sur la page suivante)

Nombres d’associés Responsabilit Mode de Types Nature de

NB : les sociétés en commandite comprennent deux catégories de personnes :

d)Les autres formes de sociétés :

La société en participation : Ce type de société n’est pas immatriculé au registre du

Eugène Bilé Akattia 10

- Legroupement d’intérêt économique : Il rassemble tous les moyens qui permettent le

e)- Les types de regroupements d’entreprises :

- La fusion d’entreprises : deux ou plusieurs entreprises disparaissent en apportant leurs

- La concentration verticale : c’est un regroupement d’entreprises appartenant à la même

- La concentration congloméra le : c’est un regroupement d’entreprises exerçant dans des

Eugène Bilé Akattia 11

- La succursale : c’est un établissement subordonné à un autre et qui concourt au même

1-2. Les entreprises du secteur public.

a)-Les entreprises semi-publiques

 Les régies directes : ce sont des exploitations à caractère économique gérées

 Les EPIC(Entreprises Publiques à caractère Industriel et commercial).

Eugène Bilé Akattia 12