e-management

e-GRH
Enjeux et perspectives :
informer, collaborer et impliquer

Sebastien Nahon
Laurent Taskin

edipro
L'editeur veille a la fiabilite des informations publiees, lesquelles no pourraient toutefois
engager so responsabilite.

Aucun extrail do cette publication no pout etre roproduit, introduit clans un systeme do
recuperation ou transfere electroniquernent, mecaniquement, au moyen de photocopies
ou sous touto autre forme, sans I'autorisation proalablo ecrile do I'editeur.

Editeur responsible
Luca Venanzi
Edi.pro
Editions des CCI SA
Esplanade de I'Europe, 2 Bte 5 a 4020 Liege
Belgique
(http: //www.edipro. info),
Te1.: 00.32.(0)4.344.50.88
Fax: 00.32. (0).4.343.05.53
© 2009, tous droits reserves

Imprime on Belgique

ISBN: 978.2-87496.056-7
D/2009/8406/56
 Table des matieres

INTRODUCTION.......................................,......................7

P A R T IE 1 : E M E R G E N C E E T D E V E L O P P E M E N T D E L 'E -G R H

• DE NOUVEAUX BESOINS RH ... 13

Le develo ement des technologies de ('information et

de a communication 15
L'individualisation de la relation d'emploi ... 17
La flexibilisation du travail ... 20
Gestion des connaissances ... 22

Emergence et developpement de I'e-GRH ... 28

, . INFORMER_ET COMMUNIQUER.
LA DEMATERIALIS-ATION DES PROCESSUS RH
..............
... 33

Le portail Intranet ... 36

1 Description ... 36
2. Limites ... 40
3. L'evolution de Vowel ... 4?
Benefits Portal... ---- 44
Employee et Manager Self Service. 45

3
Tuble Jes m:;t;eres

Informer et Communiquer dans les processus RH ... 48

1 L'e-Recrutement de premiere g eneration ... 48
2. L'e-Gestion de carrieres ... 51
3. e-Learning de premiere generation ... 52

PARTIE 2 : LES ENIEUX DE L'e-GRH :

FAIRE COLLABORER ET IMPLIQUER

COLE ABORER ... ...................................... 59

Les outils de la collaboration: Wiki, blogs, reseaux sociaux
d'entreprise, flux RSS, vers I'entreprise 2.0 ... 64
1 Le wiki ... 64
2. Apports et limites ... 67
Freins et leviers de la collaboration ... 69
Blog, le journal d'entreprise personnel ... 73
Retrouver et classer ('information at la connaissance_... .._._.. 76
Applications ... 78

L'e-Learning 2.0 ... 81

L'e-recrutement 2.0.. . 8,13
Web meetings ... 86

1 i; �
.J : __T
'l : MOTIVER ET IMPLIQUER ... ................... 91
Les nouvelles technologies en renfort du processus
motivationne 91
Comprendre la motivation et ('implication ... 92
Motivation et organisation ... 94
Un contexte organisationnel solidaire, voire amical ... 97
Les nouvelles technologies comme soutien a la motivation ... 99
1 Reduire la monotonie... 1 01
2. Accroitre I'auto-controle.. 108
3. Accroitre la communication sur les objectify .. 1 10

4
 Edr.pro

L 'tM E R G E N C E D 'U N N O U V E A U C A D R E
U'ACTION POUR LA GRH ... 113
L'eclatement du cadre spatio-temporel traditionnel du
travail . 1 14
Gerer la distance, un enjeu pour 1'e-GRH ... 1 17
Standardisation et controle: les paradoxes de 1'e-GRH ... 1 22
1 La standardisation des methodes? ... 1 23
2. e-GRH, nouveau mode de controle?... 126

C O N C L U S IO N ... 131

R E F E R E N C E S -. - - - - -- - - - - - -- - -- 135

5
 Introduction

Pour certains, 1 'e-GRH s'apparente a un bouleversement majeur

clans la maniere de gerer les ressources humaines en appelant de
nouvelles pratiques et dispositifs qui tirent au maximum profit des
technologies de ('information et de la communication (TIC). Pour
d'autres, I'e-GRH ne designe finalement que le recours - encore
limite - a ces memes TIC Bans les differentes fonctions de la gestion
des ressources humaines (GRH) sans que cela n'en affecte pour
autant les metiers de la GRH.

Dans ce livre, nous evitons de noun positionner par rapport a Tune

ou a I'autre de ces extremes, preferant montrer, systematiquement,
en quoi le recours a certaines technologies repond d'abord a un
besoin specifique de ('organisation, et tree ou non de la valeur
pour la fonction RH. II s'agit donc essentiellement d'identifier les
liens existant entre les outils qui seront presentes et la fonction RH,
ses besoins et ('evolution de son environnement. Mais it s'agit aussi
de proposer une reflexion sur la transformation actuelle des metiers
RH, notamment sous ('influence de ces nouveaux usages.

Placant notre reflexion au-dela de la rhetorique de ('etude des rap-

ports entre GRH et TIC qui ont par ailleurs donne lieu a une litte-
rature foisonnante (voir e.a. les travaux de Michel Kalika), nous
adoptons une perspective pragmatique ancree clans le champ de
la gestion des ressources humaines. Toutefois, cet ouvrage n'est pas
un handbook de 1'e-GRH et le lecteur n'y trouvera pas de recettes
toutes pretes pour construire de tels projets. Cette demarche et ce
type de manuel envisagent en effet trop souvent I'e-GRH comme une
realite detachee de tout contexte, qui pourrait se greffer a n'importe
quelle organisation et qui ne comporte que des avantages pour
I'entreprise, allant de la reduction des touts a l'accroissement de

7
'nlrujuclion

Ia performance generale de I'entreprise (voir, p. ex. Mullenders,

2009).
Au contraire, la perspective adoptee dons cet ouvrage est de mon-
trer comment 1'e-GRH est intrinsequement liee aux changements de
fonds qui touchent la fonction RH et les organisations voire, plus
largement, le monde du travail. Ces dispositifs de GRH qui reposent
sur ('usage des technologies ne peuvent etre correctement compris,
mis en oeuvre, geres et regules que s'ils sont envisages au regard
du contexte clans lequel ils s'inserent. Cette contextualisation
est in-
dispensable, a nos yeux, pour comprendre les enjeux que ('e-GRH
adresse aujourd'hui a la fonction ressources humaines toute entiere.
Et si ce phenomene d'e-GRH peut etre compare a une vague silen-
cieuse, a ('image de ce que I'on a dit du tele'travail (voir Taskin et
Vendramin, 2004), c'est bien parce qu'il s'integre dons un mou-
vement beaucoup plus large de flexibilisation des organisations,
d'individualisation du travail et de so gestion et, plus largement
encore, clans un contexte de pression accrue sur la performance (et so
mesure) et sur le temps (de'lai, re'activite).

Au regard de cette perspective contextuelle, 1'e -GRH, qui englobe

toutes les possibilites d'application des TIC Bans les differents do-
maines de la GRH (recrutement, formation, gestion des carrieres,
gestion des talents, remuneration, communication, etc.),
semble re' -
pondre a trois types de preoccupations:

• Tout d'abord, it s'agit de gerer des populations de travailleurs

dont les attentes en termes de reactivite et d'interactivite sont
croissantes en leur donnant un acces personnalise a de nombreu-
ses applications offertes par le service des ressources humaines;
qu'il s'agisse de postuler en ligne, de suivre son trajet de forma-
tion, d'actualiser son profil de competences ou de se renseigner
sur la couverture sociale offerte par I'employeur.
• Ensuite, it s'agit, pour le management et les gestionnaires des
ressources humaines, de developper des systemes d'informa-
tion et de gestion de ('information qui permettent de fournir des
donnees de I'acti vite de plus en plus rapidement, tout en deve-
8
 Edr.pro

loppant des dispositifs qui traduisent et soutiennent la strategie

d'entreprise. C'est le cas des politiques de gestion des talents et
de la problematique du transfert des connaissances, par exem-
pie, amenant les departements RH a developper des outils de
partage des connaissances, allant des supports technologiques
aux communautes de pratiques a la creation de bases de
don nees et d'un systeme d'information gerant celles-ci de maniere
dynamique.
• Enfin, et c'est aussi l'originalite de cet ouvrage, nous considerons
qu'un troisieme type de preoccupation emane du developpement
des usages lies aux TIC: la transformation des metiers RH sous
('influence des nouveaux usages des TIC en management. Prenez
I'exemple de ces nouvelles formes d'organisation du travail qui
repondent a des attentes recentes en matiere de mobilite, de
flexibilite et de conciliation des vies professionnelle et privee: ii
s'agit de gerer des travailleurs a distance, d'assurer la cohesion
des equipes de travail amenees a fonctionner clans un espace-
temps different et, en partie, virtuel. C'est I'enjeu principal que
posent les diff erentes formes de travail a distance, les commu-
nautes de pratique virtuelles et tout type de travail collaboratif
impliquant la non-contiguite physique des differents
membres de
I'equipe a la GRH.

Les perspectives et les enjeux sont donc nombreux et ii a fallu baliser

notre demarche. Considerant I'e-GRH comme designant a la fois de
nouvelles pratiques de GRH tirant profit des TIC et les transforma-
tions qu'elle amene clans la maniere de gerer les organisations (ges-
tion a distance, transformation des modes de controle et limites de
ces nouvelles pratiques, etc.), nous avons structure ce guide en trois
parties. La premiere pr esente I' e-GRH en s'attardant sur le contexte
de son developpement puis en faisant le point sur sa premiere phase
de developpement axee essentiellement sur la dematerialisation des
processus de communication. La seconde partie s'articule autour
de
deux enjeux specifiques auxquels les dispositifs d'e-GRH peuvent
apporter des reponses: le premier enjeu est celui de la collabora-
tion. Comment les dispositifs d'e-GRH peuvent-ils soutenir et
stimuler
le besoin de collaboration des membres de ('organisation et a quels
9
'ntrujuction

objectifs et processus cela renvoie-t-il ? Le second defi etudie traite de

('implication. Comment certaines applications peuvent-elles contri-
buer a maintenir et developper ('implication au travail en general
quels sont les risques et opportunites lies a ces strategies d'e-GRH ?
Enfin, une troisieme partie traite d'enjeux transversaux que nous ne
pouvons ignorer et qui transforment tantot la maniere de gerer les
organisations, tantot le contenu et I'exercice de la GRH. Au fil des
differents chapitres, diffe'rents outils et dispositifs seront pre'sentes
(des communautes de pratiques virtuelles aux intranet 1 .0 et 2.0).
Nous veillerons, de maniere systematique, a pre'ciser les conditions
clans lesquelles ces outils se developpent et apportent de la valeur
a I'activite, de meme que nous pointerons systematiquement
leurs
limites ainsi que les opportunites qu'ils peuvent generer.

10
 'ARTIER

Emergence et
d� veloppement
de I'e-GRH
Le developpement de I'e-GRH est a replacer clans le
contexte de transformation de la fonction ressources
hu-
maines. Dans cette partie, le contexte d'emergence de
I'e-RH sera presente et developpe (chapitre 1 ) et les pre-
mieres applications de ce processus seront ensuite pre-
sentees (chapitre 2).
 De nouveaux besoins RH

Pour beaucoup d'entre nous, si I'on parle aujourd'hui d'e-GRH, c'est

simplement parce que I'environnement de la fonction RH s'est trans-
forms et, principalement, parce que les TIC se sont developpees et
permettent aujourd'hui de nouvelles applications clans le domaine
de la GRH. S'il para -i t evident que ('evolution de I'environnement
technologique ouvre de nouvelles possibilites, nous devons nous
interroger sur la nature des transformations a ('oeuvre pour en com-
prendre ('impact pour la gestion des ressources humaines et pour
envisager le developpement de 1'e-GRH aujourd'hui. En d'autres
termes, I'objectif de ce premier chapitre est de montrer en quoi
le developpement de 1'e-GRH s'inscrit dans la transformation plus
large du contexte du travail, tout en y participant.

Cinq tendances de fonds - c'est -a-dire des transformations obser-

vees depuis plus dune decennie en Europe et qui ne sont pas cir-
conscrites a certains secteurs d'activites - influencent le monde du
travail' et, par consequent, les politiques de gestion des ressources
humaines:
1 la diffusion des technologies de ('information et de la communi-
cation. Le recours aux TIC se generalise dans I'exercice de toute
activite professionnelle mais aussi et surtout clans les outils de
gestion des entreprises;

2. la tendance a ('individualisation de la relation d'emploi et la

croissance de I'autonomie du travailleur. Ou cette individualisa-
tion est aussi la resultante de nouvelles attentes de la part des

1 A la suite des reflexions menees par Leonard et Toskin (2003) et Taskin et Vendrarnin (2004).

13
Lie nouve!Ux besoins nii

travailleurs comme, par exemple, en matiere de bien-etre au tra vail

et de conciliation entre vies privee et professionnelle;

3. la flexibilisation du travail et, en particulier, ('emergence de cer-

taines formes de flexibilite du travail. Bon nombre d'organisations
se demarquent d'une organisation fordiste du travail, de masse
et hierarchique, pour adopter un mode d'organisation flexible
capable de repondre rapidement et efficacement aux variations
de la demande du marche et des consommateurs (Holman et
Wood, 2003). La flexibilite apparait clans ce contexte comme
une composante essentielle de I'efficacite organisationnelle;

4. ('emergence des notions de competence et de connaissance et

le developpement du knowledge management. La gestion des
connaissances est aujourd'hui ('une des preoccupations ma-
jeure des entreprises, conscientes qu'une part de leur avantage
concurrentiel en depend clans un environnement ou le travail de
la connaissance caracteriserait plus de 40% de I'activite' econo-
mique (Brinkley et al., 2009). Par ailleurs, clans un contexte de
vieillissement de la population au travail, le transfert intergenera-
tionnel des connaissances devient particulierement strategique;

5. enfin, sur le plan du management, une evolution recente touche

la mesure de I'activite professionnelle ou, en d'autres termes, le
tra4age de la performance. Certains auteurs ont pointe depuis
longtemps le « culte de la performance>> (Ehrenberg, 1 991) ou
celui de I'urgence (Aubert, 2004) traduisant une pression accrue
sur les delais et ('emergence dune norme de I'immediatete ou la
rapidite de la prise de decision est associe'e a son efficacite.

Si la premiere tendance de fonds evoquee est purement factuelle et

porte sur le developpement d'un outil et des possibilites qu'il offre
(sans sous-estimer ici le pouvoir de transformation que ces TIC peu-
vent avoir sur ('organisation du travail), les tendances suivantes sont
plus profondement ancrees dans la societe. Une societe plus flexible
et plus individualisee clans laquelle les travailleurs recherchent a
concilier des attentes privees et professionnelles et a tirer parti de
differentes situations clans leur interet propre, parfois a ('image d'un
modele mercenaire ou I'on se sert sans etat d'ame de tout ce que

14
 Edi.pro

I'entreprise peut offrir2 (Veltz, 2000). Les deux dernieres tendances

identifiees caracterisent davantage le management des organisa-
tions, bien que leurs effets depassent les frontieres des entreprises.

C'est done la combinaison de ces cinq forces indissociables les

unes des autres qui soutient le developpement de I'e-GRH mais
aussi d'autres formes d'organisation du travail (comme le travail a
distance, I'entreprise mobile, les equipes virtuelles) et de nouvelles
manieres d'organiser le travail en equipe et la communication
interne (une activite de plus en plus etroitement liee a la GRH, ce qui
affilie la fonction de communication a un departement au risque
d'en influencer le contenu et la perception). Dans la mesure ou c'est la
combinaison de ces cinq tendances qui explique, au moins en
partie, le besoin pour de nouvelles applications en matiere de GRH,
nous allons les developper clans les lignes suivantes en soulignant
leurs enjeux respectifs pour la GRH.

Le developpement des technologies de ('information

et de la communication

Designant au depart la ((science des techniques)), la technologie

est aujourd'hui spontanement associee a des valeurs de (post-)mo-
dernite (technologies avancees, technologies de pointe, haute tech-
nologie) et est consideree comme I'un des principaux vecteurs du
changement. Alors que la ((technique)) evoque des savoir-faire plus
ou moins etroits et bien balises clans un univers industriel tradition-
nel, la technologie designe un ensemble coherent et organise de
techniques employees a des fins le plus souvent economiques.

2 Ces types de comporternents, qui no caracterisent pas la majoritc des travoilleurs, trouvent plu•
sieurs explications comme, p. ox. le refus d'obeir a un modelo d'asservissement ou travail et a
I'entreprise (sachant que cette derniere n'est plus en mesure de gorontir la stabilite on echange
du travail Fourni) ou I'interiorisation des voleurs 4cchangement* ou «flexibilite s rendant tout
attochement offectif a ('organisation difficile.

15
 e nouve!Ux besoins nii

Sur le levant de la scene depuis une vingtaine d'annees, les tech-

nologies de ('information et de la communication rendent compte
de la fusion de trois champs technologiques auparavant distincts:
l'informatique, I'audiovisuel et la telephonie (lasfargues, 2000).
Ces technologies fascinent en meme temps qu'elles intriguent. L'en-
gouement pour les TIC s'est traduit par un nombre impressionnant
de publications a caractere predictif et prescriptif: de la «Troisieme
vague» de Toffler, a la trilogie de Castells, en passant par une
plethore de rapports institutionnels europeens, nationaux ou gou-
vernementaux consacres a la «societe de ('information >. Ces pu-
blications temoignent d'un certain determinisme technologique qui
ne manque d'ailleurs pas de rejaillir sur les discours et pratiques de
gestion. Les TIC et leurs applications apparaissent ainsi «bonnes»,
creatrices d'emploi, facteurs de productivite, de reduction de touts,
avant d'etre toutefois remises en questions par des auteurs pointant
tantot I'ambigu'ite de leur role pour ('organisation (Pave, 2002), tantot
une certaine mythification de leur usage clans la nouvelle economie
(Gadrey, 2001).

Trois evolutions technologiques majeures contribuent au developpement

de I'e-GRH, qui se definit par ailleurs souvent en reference a ('usage
des TIC:
• ('evolution des technologies de communication qui permettent
aujourd'hui de transmettre d'enormes quantites de donnees a
tres grande vitesse et clans des conditions de relative securite,
tout en permettant une coordination des differentes bases de
donnees en temps reel;
• la tendance a la miniaturisation qui contribue a vehiculer l'idee
du bureau reduit a quelques centimetres carres poses sur les
genoux;
• la diffusion de l'ordinateur personnel et des connexions haul de-
bit a un coat accessible;
• si le lien entre progres technologique et e-GRH est rapidement
etabli, it Taut cependant garder a ('esprit que les progres techni-
ques seuls ne sont pas suffisants pour promouvoir le changement.
Toutefois, sans ces nouvelles technologies, nous ne parlerions
pas aujourd'hui d'e-GRH dont la viabilite est clairement liee aux

16
 Ed t'. pro

applications de ces technologies of, en particulier, au developpe ment

d'outils de gestion integree;
• les technologies de ('information et de la communication incar-
nent ainsi un double enjeu pour les entreprises: d'une part, elles
imposent de nouvelles contraintes externes, d'autre part, elles
soutiennent les changements internes. Cependant, elles restent
des outils mobilisables uniquement clans le cadre de choix de
gestion. De la gestion integree des flux clans la grande distribu-
tion a I'etablissement de communautes de pratique virtuelles clans
le secteur du conseil, ces « nouvelles o technologies contribuent
aussi a modifier le rapport au travail et a son organisation.

L' individualisation de la relation d'emploi

Les delegations de marges de manoeuvre et de responsabilites aux

travailleurs se sont multipliees au cours des trois dernieres decennies.
Ces pratiques ont vu le jour en reaction a un modele de management
base sur la centralisation des decisions et du pouvoir hierarchique.
Les groupes autonomes, les experiences de participation, ('empower-
ment, les cercles de qualite ont fait leur apparition. Ces divers dis-
positifs sont soutenus par un mode de management qui vise a offrir
des possibilites d'expression, un travail plus interessant et plus vane
ainsi qu'une autonomie accrue et, de maniere ultime, la mobilisation
du travailleur clans toutes les dimensions de sa personnalite.

L'individualisation se concretise par o le fait que la situation de cha-

que personne (son activite, sa remuneration, sa carriere, etc.) est
fonction d'elements individuels, d'elements attaches a la personne
(le talent, la performance, le merite, la motivation, la competence,
voire la chance...) (. .) et par le fait que chaque personne est large-
ment responsable de sa situation presente ou future)) (Galambaud,
2001, p. 276). Comme le souligne Manuel Castells (1998), certai-
nes combinaisons de pratiques de management visent a focaliser
la gestion des ressources humaines sur l'individu et a individuali-
ser ainsi la relation au travail. En individualisant la remuneration,

17
Lie nouve!Ux besoins nii

('evaluation du personnel, les objectifs et I'appreciation des resul-

tats, et en faisant trop souvent deboucher la gestion des competences
sur la mesure de la performance individuelle, la GRH a incontesta-
blement joue un role majeur clans cette evolution (Taskin et Devos,
2005). Aujourd'hui, cette individualisation se traduit aussi concrete-
ment clans des plans de de'veloppement et de profils de competences
totalement individualises et accessibles en temps reel de n'impor-
te quel endroit. Le travailleur attend ce type de service qui tend a
instrumentaliser et, paradoxalment, a depersonnifier la GRH.

Cette individualisation a l'oeuvre dans I'entreprise apparait aussi

comme la traduction de ('individualisation croissante des rapports
sociaux qui s'observe plus largement dans la societe. Elle semble,
quoiqu'il en soit, constituer un reel changement pour ('organisation.
Selon Thevenet (1999), it ne s'agit pas simplement d'individuali-
sation des remunerations et des plans de formation, mail aussi du
quotidien de la gestion du personnel qui est fait de relation mana-
geriale, de traitement permanent des comportements et des attitu-
des au travail. Ces recents developpements de ('individualisation
contribuent finalement a rendre de nombreux salaries
responsables
de leur devenir professionnel, de leur employabilite et finalement de
leur carriere et de leur securite d'emploi. L'entreprise semble ainsi
developper une logique de marche en matiere de mobilite et d'em-
ploi qui va clans le sens d'un accroissement de la responsabilite
individuelle, ce qui n'est pas sans consequence sur la charge men-
tale au travail, c'est-a-dire le stress et ses effets. Toutefois, ('indivi-
dualisation ne signifie pas ('erosion des formes de collectivite et de
solidarite'. Au contraire, I'on assiste aujourd'hui a d'autres formes de
solidarites, Bites en reseaux (Vendramin, 2004), et qui prennent la
forme de reseaux sociaux ou d'autres communautes temporaires au
sein desquelles les individus s'inserent.

La preoccupation croissante de ('ensemble des travailleurs 3 pour le

bien-etre au travail peut etre, dans une certaine mesure, associee

3 Nous Tenons a souligner cane tendance generate, alors qu'elle nest souvent miss en exergue
quo dons le cas des trovailleurs plus jeunes (lo generation Y). De recents res.Itats de recherche
montrent, en effet, qua ce souci de bienetre et de conciliation est generalise a toules les 96n4-
rations au travail, tout en etont plus marquee chez les plus jeunes trovoilleurs ISPREW, 20081.

18
 Edr.pro

a ce mouvement d'individualisation observe Bans le monde du tra-

vail. Cette aspiration recente a une certaine qualite de vie au travail
qui s'exprime au travers de demandes fortes en matiere de conci-
liation des roles traduit en effet un investissement plus mesure (ou
calcule) Bans le travail et Bans l'organisation. II s'agit, pour chacun,
de mesurer I'investissement consenti au regard des conditions de
travail offertes. Bien entendu, le contenu du travail importe encore,
mais cette sensibilit e' accrue des travailleurs pour ce qui « entoure»
l'activite est indeniable.
Compte tenu de ces nouvelles attentes, les responsables RH sont
contraints de developper de nouvelles initiatives pour attirer et rete-
nir des collaborateurs talentueux. D'ailleurs, si Dave Ulrich a recem-
ment identifie deux nouveaux roles a' la fonction RH - Human Capital
Developer et Employee advocate qui elargissent le role d'Employee
Champion identifie au milieu des annees 90 -, c'est pour reconnai-
tre le caractere strategique des dispositifs qui touchent notamment
au bien-etre des travailleurs (Ulrich et Brockbank, 2005).

La plupart du temps, la gestion du bien -etre se trouve directement

associee a des politiques dites <<family-friendly», c'est-a-dire a des
politiques visant a contribuer a I'equilibre vie prive'e/vie profession-
nelle (work life balance). Les premiers dispositifs ont historiquement
concerne I'amenagement du conge de maternite. Le temps partiel
a ete presente comme une autre mesure pour contribuer a cet equi-
libre meme si, dans la plupart des cas, it est subi et non choisi.
Cinq groupes de pratiques peuvent ainsi etre repertoriees dans ce
cadre: la flexibilite des horaires de travail, to flexibilite du temps de
travail, les avantages Bits o new age », les interruptions de carriere et le
teletravail.
C'est donc dans cette perspective que Von peut situer le desir des
employes d'avoir aujourd'hui un acces personnalise aux differentes
applications offertes par les services RH: inscription en ligne aux
formations, acces a I'historique des formations suivie,
information
sur les services RH, sur les remunerations, etc. Cette individualisa-
tion, combinee au developpement des TIC, amene la GRH a deve-
lopper sa fonction de communication, comme le chapitre suivant
ne
manquera pas de la souligner.
19
De nouveaux besoins nii

La flexibilisation du travail

Non sans lien avec ce qui precede, la flexibilisation du travail tou-

che ('ensemble des dimensions du travail et n'est pas reductible
a une forme unique, ce qui a amene des chercheurs a classifier
les formes de flexibilite observees en distinguant deux dimensions
essentielles: le caractere qualitatif ou quantitatif du contenu de la
flexibilite et la dimension interne ou externe (par rapport a ('organi-
sation et au lien contractuel) des pratiques flexibles (Goudswaard
et
de Nanteuil, 2000). L'on identifie ainsi classiquement quatre types
de flexibilite :
• la flexibilite numerique ou contractuelle intervient sur le volume
et la nature des statuts d'emploi. Elle designe ('ensemble des
contrats de travail qui derogent au contrat a duree indeterminee, en
temps plein;
• la flexibilite temporelle ou financiere modifie les variables quan-
titatives de la relation salariale, mais sans faire basculer celle-
ci
a I'exterieur du cadre juridique propose par le contrat a duree
indeterminee. En pratique, it s'agit principalement de toutes les
dimensions temporelles associees a I'exercice d'une activite
professionnelle, a commencer par la duree du travail et
('organisa tion des horaires;
• la flexibilite productive ou geographique modifie l'organisation
des systemes productifs a travers les strategies de sous-traitance,
d'externalisation ou de recours a I'emploi independant;
• la flexibilite fonctionnelle ou organisationnelle designe, quant
a elle, toutes les pratiques de flexibilite qui ne relevent pas des
formes precedentes, c'est -a-dire qui s'effectuent principalement
sur un registre qualitatif et interne. Concretement, ce sont des
formes de flexibilite qui modifient tout ou partie des dimensions
organisationnelles internes a I'entreprise comme, par exemple,
la polyvalence, le travail en equipe, les groupes de projet, le
renforcement de la coordination fonctionnelle.
20
 Edr.pro

Plus recemment, Vendramin et Valenduc (2002) ont identifie une

nouvelle forme de flexibilite portant sur localisation du travail (et du
travailleur). Cette categorie recouvre les di fferentes formes d'orga-
nisation geographique du travail qui tirent parti de la capacite des
TIC a permettre de travailler n'importe ob. La reconnaissance de
cette nouvelle forme de flexibilite appelle des evolutions d'envergure
en matiere de management et de GRH; comme nous le detaillerons
dons la derniere section de ce chapitre et plus loin encore, I'enjeu,
pour la fonction RH, devient la gestion des travailleurs a distance
et, plus largement, la gestion de la distance. On comprend donc
aisement pourquoi 1 'e-GRH et les applications que l'on y associe
souvent en termes de systemes d'information RH (SIRH) ou de sys-
temes integres de GRH (SIGRH) sont particulierement necessaires
dons ce type de situation.

Le travail flexible est une realite grandissante. Les etudes les plus re-
centes en matiere d'emploi et de travail rendent compte de so diffu-
sion croissante en Europe. Si la flexibilite numerique ou contractuelle
(CDD, interim, stages, mais aussi emplois subventionnes, emplois
saisonniers, etc.) apparait comme I'une des facettes les plus visibles
de cette mutation, it Taut aussi souligner ('importance des change-
ments intervenus dons le rapport au temps, tant au niveau de la
duree du travail (developpement sans precedent du temps partiel)
que des rythmes. Ces formes d'emploi Bites « atypiques»
concer nent ainsi 40% de I'emploi salarie au sein de WE en
2005.
II est egalement interpellant de remarquer que le recours a ces
differentes formes de flexibilite est justifie par les responsables RH et
les travailleurs selon deux principes 4 :

• la flexibilite est un « imperatif de competitivite» pour I'entreprise

dons un contexte d'economie de marche globalisee. Elie est in-
dispensable pour repondre aux clients dons les plus brefs delais,
pour communiquer avec la maison mere en tenant compte des
decalages horaires, mais aussi pour s'adapter ou
devancer la
concurrence;

4 Voir de Nanteuil-Miribel et al., 2004

21
De nouveaux besoins nii

la flexibilite permet une meilleure conciliation entre la vie privee

et la vie professionnelle, en phase avec ('evolution des modes
de vie (societe de consommation et de loisirs, favorisee par la
reduction du temps de travail).

Les differentes formes de flexibilite n'eliminent pas les formes clas-

siques d'organisation du travail, comme ('organisation taylorienne,
par exemple. II apparait plutot qu'au fur et a mesure que les organi-
sations s'adaptent aux evolutions des contextes economiques et so-
ciaux, elles tendent a melanger de nouvelles formes d'organisation
du travail et des formes plus anciennes. Ces elements reunis per-
mettent de conclure que ('e-GRH s'inscrit clans une metamorphose
de ('organisation du travail, ainsi que clans une autre repartition
du temps entre travail et non-travail. Cette remise en question des
frontieres entre les diffe'rents temps et espaces sociaux, qu'illustrent
les differentes formes de travail a distance, illustre la complexite du
cadrage a adopter visa-vis de la flexibilite et ('incidence qu'elle
peut avoir sur la maniere de fournir un service RH personnalise a
tous, en tout temps et accessible en tout lieu.

Gestion des connaissances

La connaissance est devenue le moteur du developpement de nos societes

occidentales, largement tertiarisees (Watson & Hewett, 2006). Dans le
contexte europeen, c'est d'autant plus le cas depuis le demar rage de la
Strategie de Lisbonne en mars 2000, par laquelle ('Union europeenne se
fixe pour objectif de devenir «I'economie la plus competitive et la plus
dynamique au monde >>. Ainsi, aujourd'hui, lorsqu'il est fait reference a la
societe de la connaissance, I'insistance est mise sur le savoir, la
connaissance, I'apprentissage, la construction et le transfert de ces
connaissances par le travails.

5 Lo mcsuro du dogro do connaissance ost sufotto a do multiplos intorprotations: no sommos.

nous pas tous des travailleurs de la connoissonce, of a po•tir de quand peut-on she considers
comme tell Pour certains, c'est le secteur d'activite qui est determinant (ainsi, les secteurs du
conseil, des services high tech, des biotechnologies ou de Io biopharmacie sont consideres

22
 cdr.pro

Pour les entreprises, les connaissances apparaissent comme une

source d'avantage concurrentiel majeur, ce qui amene les responsa-
bles RH a developper des dispositifs de gestion de ces connaissan-
ces. Cette problematique est d'autant plus pregnante aujourd'hui
que les entreprises europeennes font face a un choc demographi-
que d'envergure: la population active se caracterise par une gran de
proportion de travailleurs ages en fin d'activite et un nombre limite
de jeunes qui penetrent le marche' de I'emploi. Ainsi, d'ici 2015, 43
% de la population active sera composee des plus de 45 ans
(Guillemard, 2004). La question du transfert des connaissances se
pose des lors de maniere plus criante et clans une perspective
intergenerationnelle: comment conserver au sein de ('organisation les
connaissances de'veloppe'es tout au long d'une carriere par des
travailleurs, apres leur depart?

Consideree comme une ressource fonctionnelle, la connaissance

fait I'objet de diverses typologies dont la plus courante est celle tire'e
des travaux de Polanyi (1975) qui distingue la connaissance expli-
cite de la connaissance tacite (Nonaka, 1994; Spender, 1996);
sans pour autant qu'aucun type de connaissance ne soit entiere-
ment tacite ou explicite. En matiere de gestion des connaissances,
cette approche identifie une serie de facteurs affectant les processus
de creation et de transfert des connaissances (Nonaka, 1 994; No-
naka & Takeuchi, 1995; von Krogh, 1 998; etc.).
Puisque les connaissances ont une duree de vie limitee clans le
temps, jl importe de les entretenir, de les completer et d'en assurer
le transfert pour conserver une part de ('expertise de I'entreprise.
C'est clans cette perspective que le concept d'organisation appre-
nante est (re)introduit clans de nombreuses entreprises de nos
fours

comme des secte rs de to connaissonce); pour d'outres, c'est d'abord une question de me-
tier alors qua d'autres encore definissent le travailleur do la connaissance on fonction do
to formation des individus. L'etude recente menee en Angleterre par Brinkley et al. (2009)
montre quo la pluport de ces criteres sont sujets a pclemique. Ella propose de considerer le
contenu des tacnes effectuees par Ies travalleurs comme critere de clossement di travail de to
connoissonce. Finalement, !e travail do lo connaissance no se caracterise pas souloment par Ie
contenu d'vn travail an portie dedie 6 la creation do connoissonces, mois aussi par le contextede
('organisation et Ies pratiques de gesticn specifiques, favorisant le transfert et to creation de
connaissances (Alvesson, 2004).

23
Lie nouve!Ux besoins nii

et c'est de cette maniere que le deli de la gestion des connaissances

pour la fonction RH peut s'exprimer. En effet, certains dispositifs soft
de GRH seraient particulierement appropries (voir Tableau 1) pour
la gestion des travailleurs de la connaissance et pour permettre la
creation et le transfert des connaissances.

Caracteristiques du management de ('implication pour les

travailleurs de la connaissance
Le developpement et ('implication sont des criteres
cen traux clans les processus de recrutement, de selection
et de promotion des employes.
Les systemes de communication sont utilises de maniere
intense.
Le travail en equipe et la flexibilite caracterisent
('organi sation du travail.
La formation et I'apprentissage sont des principes Iles.
La responsabilisation et ('implication clans les decisions
sont favorises.
L'evaluation de la performance est directement Iiee a la
promotion.
La securite d'emploi est assuree.

(d'apres Legge, 2005)

L'importance croissante de la gestion des connaissances est a la

source dun nombre croissant d'applications clans le domaine
de
I'e-GRH : les programmes de gestion des connaissances reposent
sur ('utilisation de plateformes dynamiques; les programmes de
transfert des connaissances usent (et abusent) de bases de donnees
complexes... Les TIC contribuent a stocker des connaissances Iles
pour ('organisation et les individus tout en permettant une gestion
dynamique de ces connaissances.

24
 Ed t'. pro

Performativite

Selon Nicole Aubert (2004), nous sommes entres clans le culte de

l'urgence qui se caracteriserait par un principe simple mais porteur
d'une pression forte et dont les consequences negatives en matiere
de sante au travail ont ete demontrees: le T.T.U. pour «Tres, Tres
Urgent)). Si cette appellation prete a sourire, les conclusions des
travaux de la chercheuse Francaise inquietent: l'urgence, I'effica-
cite, la performance sont des mythes qui penetrent peu a peu nos
modes de vies, bien en-dehors des entreprises. La problematique
des temps flexibles et la pression qu'ils mettent sur le travailleur est
etroitement liee au culte de la performance que nous identifions
comme un autre vecteur du developpement de I'e-GRH. Car, plus
que de promouvoir la performance dont la nature pourrait etre tant
qualitative que quantitative, les politiques de gestion actuelles (et
certains conseils et ecrits en management) s'obstinent plutot a
developper des outils destines a sa mesure.

Par exemple, tout responsable RH est aujourd'hui convaincu que les

dispositifs RH doivent generer une certaine valeur ajoutee pour les
actionnaires et les clients internes de I'entreprise (le business). Et de
se referer aux travaux de Dave Ulrich (1 997, 2005) et a ses pres-
criptions sur la question. Creer de la valeur, soit. Mais quelle valeur?
C'est ici que nait le besoin de mesurer la performance, y compris
celle des politiques de gestion. Ulrich est visionnaire et traduit par-
faitement I'evolution des entreprises et de la fonction RH, appelee a
etre au service du business. Sauf que, dune part, la GRH ne fournit
pas des services a des clients internes, puisque ceux-ci ne paient pas
ce service. La fonction RH met en place les dispositifs necessaires a
la bonne realisation des activites, traduisant la vision strategique de
I'entreprise. Ces dispositifs portent tant sur le developpement et ('inte-
gration des personnes au sein du projet organisationnel que sur ('or-
ganisation du travail. D'autre part, clans bien des cas, Ia philosophie
d'Ulrich est traduite par un processus de reduction de touts plutot que
par un projet d'organisation impliquant toutes (es parties et visant a
identifier les moyens de generer de la valeur pour ('organisation.

25
 e nouve!Ux besoins nii

En effet, le plus souvent, la finalite de ces indicateurs et de cette

philosophie de la creation de valeur est d'estimer precisement
le cout d'un departement, dune politique. C'est dons cette pers-
pective que les avantages souvent associes aux applications des
TIC en matiere de GRH (cf. tableau 2) contribuent au develop-
pement des systemes d'information et de gestion integree des
RH.

Avantages des applications TIC en GRH

Maximisation de I'efficacite administrative du service RH
par ('automatisation de processus manuels repetitifs, ce
qui permet aux professionnels de la GRH de se concen trer
sur d'autres activites a plus grande valeur ajoutee pour
('organisation.
Acces facilite aux donnees individuelles des employes,
par ailleurs archivees.
Diffusion et mise a jour des informations destinees aux
employes facilitees.
Delegation de certaines t&ches administratives aux
employes eux-memes.
Observation, en temps reel, de la variation de certains
indicateurs Iles (turnover, absenteisme, temps de
travail,
masse salariale mais aussi KPIs).
Anticipation de ('impact de decisions strategiques (p. ex.
celles liees a la remuneration).
Integration des processus RH dons le systeme d'informa-
tion de ('organisation.
Responsabilisation des employes et promotion de ('utilisa-
tion des moyens de communication internes visant I'ame'-
lioration des relations entre employes et managers.
(Adapts do Dolan et al., 2008)

Au terme de cette analyse contextuelle, iI faut souligner que si I'e-

GRH se developpe aujourd'hui, c'est d'abord parce que les organi-
sations, le travail et, plus globalement, nos societes sont marquees

26
 cdr.p'o

Developpement Transparente et Nouveaux outils e-learning

des TIC accessible et medics de e-recrutement
Interactive communication Intranet 1.0

Individualisation Fournisseur de Person nalisation Intranets 1 .0 et

services des dispositifs 2.0
(p. ex. trajet
de formation,
remuneration,
etc.)

Flexibilisation Adaptative et Gestion du tempsKnowledge

reactive et du lieu de management
travail (p. ex. (bases de
horaires flexibles, donnees)
teletravail)
Connaissances Partenaire Gestion Communautes
strategique dynamique des de pratiques
connaissances virtuelles
(o. ex.
referentiels,
developpement
RH, gestion de la
releve)

Performativite Creer de la Gestion de la Travail

valeur performance collaboratif
(p. ex. KPI's,
compilation et
recoupement de
donnees, bases
de donnees)
* fruit de ('influence combinee d'ou moins deux tendances de fonds

Tableau 1 - L'influence du contoxte sur la GRH of los dispositifs d'e-GRH

27
De nouveaux besoins nii

par quelques transformations de fonds que nous avons identifiees

precedemment. Ce cadre d'analyse permet de comprendre com-
ment ces differentes formes, en se combinant, amenent certaines
organisations a developper de nouveaux modes d'organisation du
travail, de nouvelles pratiques de gestion ou d'autres dispositifs RH
(voir Tableau 3).

Cette perspective vous aidera aussi a sortir d'un environnement

exclusivement RH a la recherche d'outils et de politiques perfor-
mantes. Et cela doit vous inviter a (re)donner sens a 1 'e-GRH qui
est ('objet de ces pages. Non, it ne s'agit pas d'un effet de mode,
d'une nouvelle «RH-erie», it s'agit de dispositifs qui repondent a de
nouveaux besoins, tant du business que des travailleurs, et qui sont
ancres clans les evolutions plus ge'nerales de nos environnements.
Bien entendu, nous aurions pu en mentionner d'autres, globalisa tion
en tete, mais nous avons prefere conserver un niveau d'analyse centre
sur I'entreprise.

Emergence et developpement de I'e-GRH

%
Ne vous y trompez pas, les tendances de fonds qui sont evo-
quees plus haut ont pour seule ambition de comprendre pourquoi,
aujourd'hui, I'e-GRH se developpe clans les entreprises occidenta-
les. Maintenant que le contexte est pose et qu'il a ete montre que
ces dispositifs RH s'inscrivent clans des evolutions bien plus larges
et auxquelles ils tendent de repondre (au regard de la strategie
de I'entreprise et de leur exposition a ces tendances), les principa les
caracteristiques de I'e-GRH peuvent etre presentees: une breve
description, les avantages et les inconvenients, les menaces et les
opportunites.

L'e-GRH recouvre ('ensemble des applications des technologies du

Web clans les differents domaines de la GRH (recrutement, forma tion,
gestion des carrieres, remuneration, etc.). Deux objectifs sous tendent sa
mise en place (d'apres Dolan et al., 2008) :

28
 Edr.pro

• faciliter ('acces aux donnees et aux ressources, ce qui facilite et

accelere la prise de decision pour les gestionnaires et les profes-
sionnels de la GRH;
• orocurer aux employes un acces personnalise a de nombreuses
applications offertes par le service des ressources humaines.

Contrairement aux applications existantes (telles que les progiciels

de gestion integre - ERP), les processus d'e-GRH sont particuliere-
ment orientes vers les individus afin de leur permettre de realiser
des taches auparavant devolues aux professionnels de la GRH. Par
exemple, le candidat a une fonction vacante remplit les
formulaires
ad hoc et peut passer certains tests a distance; ('employe peut avoir
acces et actualiser son referentiel de competences ou s'inscrire et
suivre une formation a distance.

Comme le signalent Rampton et al. (2007), ('implantation de pro-

cessus d'e-GRH est un projet de changement qui exige une cer-
taine preparation: analyse des besoins (pourquoi? quelle utilite?),
congruence avec la strategie de l'entreprise et integration avec les
autres departements impliques (en particulier, I'IT et les finances).
Les freins les plus souvent identifies sont lies aux limites budgetaires,
a ('existence d'autres projets de changements ou de restructuration
et au type de culture organisationnelle (une gestion participative
et decentralise'e favorisant le succes de la mise en place de tels
processus).

Les applications de I'e-GRH sont multiples et touchent a toutes les

fonctions: recrutement et selection (en ligne), formation (e-learning),
evaluation et gestion des carrieres (auto-evaluation et evaluations
en ligne, referentiels de competences dynamiques), communication
(intranet), etc. Plus specifiquement, et au-dela des domaines d'ap-
plication, nous estimons que I'e-GRH peut repondre a trois types de
besoins: (a) un besoin d'information et de communication; (b) un
besoin de collaboration; et (c) un besoin d'implication. Ces trois
dimensions appellent des solutions techniques specifiques et sont
complementaires. A ('image de la Figure 1, it n'est pas possible
d'impliquer sans communiquer et sans collaborer. Les trois chapitres
suivants developpent chacun de ces besoins.

29
De nouveaux besoins nii

L'ESSENTIEL

• Le developpement de I'e-GRH s'inscrit clans un contexte global

de transformation du travail.
• Au-dela des discours sur le changement, les entreprises sem-
blent con frontees a cinq facteurs de changement:
- la diffusion des technologies de ('information et de la com-
munication;
- ('individualisation de la relation d'emploi et la croissance
de l'autonomie du travailleur;
- la flexibilisation croissante du travail et des organisations;
- ('emergence des notions de connaissance et de knowledge
management;
- une pression accrue sur la performance, appelee perfor-
mativit e' .
• L'e-GRH s'inscrit pleinement clans ces tendances de fond et
repond aux enjeux que celles-ci adresse a la GRH, mais ega-
lement a un nouvel enjeu portant sur la necessite de gerer la
distance, face au developpement de nouvelles formes d'orga-
nisation du travail.
• L'e-GRH designe ('ensemble des applications des technologies
du Web clans les differents domaines de la GRH (recrutement
et selection, formation, gestion des carrieres et des perfor-
mances, remuneration, gestion des connaissances,
communi-
cation).

• L'e-GRH peut repondre a trois types d'objectifs qui s'expriment

particulierement clans le contexte decrit plus haut:
- un objectif d'information et de communication;
- un objectif de collaboration;
- un objectif d'implication.

30
 cdr.pro

POUR ALLER PLUS LOIN

Castells, M. (1 998), La societe en reseaux, Paris, Fayard.

Kalika, M. (dir.) (2002) e-GRH: Evolution ou revolution? Paris, Liaisons.

Taskin, L. et Vendramin, P. (2004) Le teletravail, une vague silencieuse : Enjeux

socio-economiques d'une nouvelle flexibilite, Louvain-la-Neuve, PUL.

Veltz, P. (2008) Le nouveau monde industriel (2° ed.), Paris, Gallimard.

31
e-management

'' l'image d'une vague silencieuse. I'e-GRH concerne aujourd'hui un

nombre croissant d'organisations et de travailleurs. Envisagee tant6t
comme une maniere de repenser totalement la pratique de la gestion des
ressources humaines, tant6t comme un simple nouveau media dans ('application
des techniques RH, I'e-GRH est ici contextualisde et envisagde comme un
ensemble d'outils permettant de r6pondre a des besoins contemporains
de toute organisation (la communication, la collaboration et ('implication),
macs aussi comme une facon de concrdtiser la philosophie de I'entreprise
collaborative. Presentee comme une innovation organisationnelle s'inscrivant dans
des tendances profondes qui marquent aujourd'hui les organisations (comme
('individualisation, la flexibilisation ou la performativit6), I'e-GRH est des lors
abord6e ici par ces besoins sp6cifiquement "RH" qui se posent aux organisations
de tout type. Loin donc de proposer une liste d'outils et des best practices,
d6connectds de toute sp6cificit6 organisationnelle.
Ce nouvel 6clairage permet de faire la part entre le mythe et la r6alit6 et de
mettre en exergue les enjeux de gestion lies a ces politiques d'e-GRH. Quels sont ces
nouveaux enjeux ? Qu'est-ce qui pousse les entreprises et les travailleurs a
s'engager dans ce mode d'organisation de la GRH ? L'e-GRH est-elle aujourd'hui dans
une phase transitoire ou definitive ? L'ouvrage propose des r6ponses a ces questions
fondamentales.
L'ouvrage s'appuie sur des d6bats entre acteurs de terrain, des situations
concretes en entreprises et de nouvelles perspectives th6oriques. II s'adresse
ainsi a un large public souhaitant approfondir la probl6matique de I'e-GRH et
d6velopper une connaissance prospective de celle-ci.

S6bastien NAHON est titulaire d'une licence et d'un

DEA en sociologic et consultant/formateur au Centre de
Recherche et d'Intervention en Organisation (CeRPO).

Laurent TASKIN est Docteur en sciences 6conomiques et de

gestion. Professeur de gestion des ressources humaines et de
management des organisations a la Louvain School of
Management et aux FUCaM et chercheur au Center for
Research in Entrepreneurial Change and Innovative Strategies
(CRECIS) et au CeRIO.

isbn : 978-2-87496-056-7