Vous êtes sur la page 1sur 66

Management des organisations

- 3 études de cas (30 % de la note finale) : se rapporte sur ce qu’on aura vu en classe, le cas sera
diffusé sur l’UV et on aura un lapse de temps pour répondre
- 22 février
- 15 mars
- 19 avril
- examen écrit : théorie et études de cas d’organisation (70 % de la note) → pas des questions de
restitution mais de mise en application. Les cas vu en cours peuvent être posés à l’examen.

Chapitre 1 : la structure de l’organisation

Définition de l’organisation : ensemble relativement stable d’acteurs en charge d’une ou plusieurs


missions, qui disposent de relations plus ou moins structurées, et qui réalisent des activités en
commun.
Le management d’une organisation c’est la manière de conduire et de gérer cette organisation.

1. Les théories du management


Théories qui ont pour finalité d’éclairer le fonctionnement des organisations. Elles fournissent des
grilles de lectures aux managers pour qu’ils puissent considérer les situations, les problèmes, sous
plusieurs angles avant de prendre des décisions.
Ces théories sont récentes. C’est à partir du 20e siècle qu’on commence à théoriser le management,
mais dés le 19eme il y a des prémisses, les précurseurs sont des économistes.
• Images de l’Organisation, Gareth Morgan, 1998
Il explique que toutes les théories du management reposent sur des images implicites ou des
métaphores pour comprendre et gérer les organisations d’une façon particulière. Chaque image
correspond à une ou plusieurs écoles de pensée, qui se représentent l’organisation et son
fonctionnement à travers des “lunettes” spécifiques, qui ont chacune leurs intérêts et leurs limites.
Le manager pourra recourir à des concepts et pratiques issus de tel et tel modèle théorique, pour
éclairer les aspects du problème qui l’intéressent.

1.1. L’organisation vue comme une machine


• Ecole classique :
Début du 20e siècle
Elle envisage l’organisation comme une machine, semblable à un mécanisme, ou chacun doit être à sa
place, ces chercheurs envisagent les travailleurs comme des boulons interchangeables, c’est un
courant de pensé qui vise à rationaliser le fonctionnement de l’organisation.
On cherche à décomposer le travail en tâches élémentaires, à définir les responsabilités de chacun et
le degré d’autonomie de chacun, à codifier chaque geste, on met en place des mécanismes de
contrôle et de coordination.
→ On cherche à réduire la marge d’incertitude pour les travailleurs, on favorise l’atteinte d’un but
commun et l’efficacité.
Ils considèrent qu’il y a une manière idéale d’organiser le travail, à partir de procédures uniformisées
et standardisées : la recherche de rationalité.
Ils travaillent sur trois grandes formes de rationalité :
- Rationalité productive (Taylor, début 20e S)
Taylor constate que la gestion de la production dans les usines est inefficace, et cette inefficacité est
due à son empirisme (élaboration au jour le jour). Taylor propose de développer une vision
d’ensemble du fonctionnement de l’organisation, pour lui il est possible d’améliorer le
fonctionnement en mettant en place une méthode de travail systématique, scientifique, qui s’appuie
sur des règles, il propose de rationaliser le travail, en définissant de manière précise les rôles de
chacun. Il étudie les gestes des travailleurs, leur temps d’exécution, pour optimiser chaque post de
travail, puis regroupe les taches qui peuvent l’être, il préconise un système de contrôle stricte et
s’assure que les méthodes mises en place par les managers sont suivies et appliquées par les
travailleurs.
C’est un système stricte, contraignant → il faut motiver les travailleurs, pour ça, il propose de mettre
en place un salaire à la pièce, c’est-à-dire proportionnel au rendement du travailleur : plus de
production = payement plus élevé
→ contraintes en contrepartie d’un salaire à la pièce incitatif qui pousse le travailleur à entrer dans
cette logique contraignante.
Henry Ford va appliquer les principes de Taylor dans ses usines et y amener des amélioration, il va
inventer le “fordisme” : le travail à la chaîne : l’ouvrier est fixé à un post de travail et répète sans fin
les mêmes gestes devant un circuit mécanique qui détermine la cadence de travail. Ca implique
l’intervention de machine, qui réduisent les temps morts, les temps de déplacement,... Ce système
permet de produire en grande série des produits standards à bas coût (économie d’échelle)
Ce système contraignant s’accompagne d’une rémunération élevée, dans un logique de contrat social
(avantage en contrepartie d’un travail peut épanouissant) mais aussi pour faire des travailleurs des
clients potentiels de la production, les ouvriers sont les premiers client de Ford, ce système fordiste
est longtemps resté le modèle de référence, il entraîne le début de la consommation de masse, dans
un environnement économique stable (30 glorieuses, demande standardisée)
A partir des années 70, le modèle connaît ses limites : la crise économique apparaît, les salaires ne
peuvent plus être aussi attractifs, la demande évolue (recherche de personnalisation → besoin de
formes de production plus flexibles (Ex: Toyota→ Toyotisme))

- Rationalité administrative (Henri Fayol, début 20e)


Fayol constate que les activités administratives ne sont par gérées de manière optimale par les
dirigeants, il propose donc de créer des “tableaux d’organisation” pour saisir en un coup d’œil
l’ensemble de l’organisme, en étudiant ces tableaux on découvre tous les défauts de l’organisation
(c’est l’ancêtre de l’organigramme)
Selon lui, le management d’une entreprise doit obéir à certains principes d’administration pour être
efficace:
- la coordination hiérarchique : la transmission des ordres doit suivre les échelons de la voie
hiérarchique, du haut vers le bas, la hiérarchie s’appuie sur un système de récompense et de sanction,
pour que les individus se conforment avec les règles de l’organisation.
- l’unité de commandement : chaque salarié doit dépendre d’un seul chef hiérarchique, pour limiter
les risques de conflits et d’incompréhensions, et le nombre de subordonnés associés à chaque chef
doit être limité, pour un encadrement correcte.
- l’unité de direction : les travailleurs doivent suivre un seul programme pour un ensemble donné
d’opérations qui doivent être organisées vers un même but, les travailleurs doivent pouvoir suivre un
fil directeur
- l’ordre et la discipline : le management veille à leur maintient, en montrant l’exemple mais aussi en
faisant preuve de justice et de bonté, capable de suscité une loyauté et un dévouement des salariés à
l’organisation

→ Taylor et Fayol sont tous les 2 ingénieurs de gestion, ils veulent rationaliser l’organisation du
travail, ils identifient les problèmes sur le terrain et cherchent à les résoudre en énonçant un certain
nombre de principes.

- Rationalité structurelle (Weber, début 20e)


Weber explique que les organisations reposent sur des règles et des procédures impersonnelles et
formalisées (mêmes règles pour tous le monde, mises en forme à l’écrit) ces règles sont conçues pour
maximiser les performances et encadrer les travailleurs (tâches, rémunérations, etc.). C’est le système
bureaucratique, selon Max c’est la forme d’administration la plus efficace et la plus rationnelle, car
elle ne tient pas compte des qualités personnelles des individus. Dans ce système, l’autorité n’est pas
basée sur la légitimité charismatique (qualités personnelles du leader), ni traditionnelle (héritier,etc),
mais sur la légitimité légale rationnelle → en fct de la règle écrite. C’est ce système qui marche selon
lui.
La bureaucratie suscite de nombreuse critique, on lui reproche de provoquer des
dysfonctionnements, des “cercle vicieux-bureaucratiques”, car quand elle est confrontée à un
problème, la bureaucratie invente de nouvelles règles pour ce problème → surenchère de règles.
On lui reproche aussi de réduire l’innovation et la capacité de création des individus, car il faut coller à
la règle, on lui reproche de dépersonnaliser les rapports humains en collant trop à la règle, et enfin de
sous-estimer la dimension informelle de l’organisation (contacts sociaux, échanges humains, tout ce
qui est imprévus).

→ la recherche de rentabilité par les modèles classiques entraîne des conséquences contraire de ce
qu’on recherchait au départ, ça va en fait créer des dysfonctionnements (accidents, conflits sociaux,
démotivation des travailleurs, etc.)

1.2. L’organisation vue comme un organisme vivant


Deux grands écoles, qui ont recourt à l’image de la nature pour comprendre les organisations et leur
fonctionnement :
• L’école des relations humaines (années 30)
Elle voit l’organisation comme un lieu de rencontre, ou les hommes recherchent la satisfaction des
besoins. Elle se développe à partir des années 1930 en réaction aux excès de l’école classique. Les
chercheurs insistent sur la qualité des rapports humains et la mise en place d’un style de management
bienveillant pour améliorer les résultats de l’organisation.
Les chercheurs de cette théorie sont des psychosociologues, qui accordent une place importante à la
dimension humaine et psychologique des conditions de travail. Ils soulignent la nature sociale des
travailleurs, ce ne sont pas des machines.
Ils prennent conscience de l’importance de la dimension informelle de l’organisation et du facteur
humain pour maximiser les objectifs de l’organisation, ils vont étudier toute la partie informelle de
l’organisation, celle qui n’est pas officielle et pas organisée par les managers mais qui est essentielle
au fonctionnement de l’entreprise, ils disent que les relations entre individus influencent les
comportements au travail et la productivité.
EX :
Travaux de Elton Mayo sur la Western Electric, il va montrer que ce ne sont pas les conditions
matérielles de travail qui vont agir sur la productivité des employés, mais d’autres facteurs de nature
humaines qui vont influencer de manière décisive la productivité au travail.
Les employés sont avant tout motivés par leur appartenance à un groupe social et par des
récompenses non financière, ils cherchent à satisfaire des besoins d’estime de soi, à s’accomplir au
travail, et à développer des relations sociales, les employés sont plus productifs dés lors qu’on
s’intéresse à eux, qu’on montre que leur travail est important, qu’on les écoute, etc, car ils se sentent
valoriser, mis en avant, et ça les motive.
Cette école ne conteste pas les fondements de l’école classique (ils cherchent aussi la maximisation de
la productivité) mais veulent compléter leur vision en montrant les limites d’un système basé sur des
stimulants matériels en ajoutant les facteurs sociaux et humains, qui permettent aussi de maximiser
les objectifs de l’organisation.

• Théorie des systèmes (1968, Ludwig von Bertalanffy)


Cette théorie voit aussi l’organisation comme un être vivant, Ludwig propose une approche globale de
l’organisation, qui permet de tenir compte de la complexité croissante de l’environnement des
organisations.
On cherche à isoler les composants d’un système pour les étudier individuellement, puis reconstituer
le système pour en avoir une vision globale, une organisation est ouverte, elle a des liens, des
relations, avec d’autres acteurs. On va trouver des travaux qui vont porter sur les rôles des parties
prenantes, ce sont les travaux de Robert Freeman sur les parties prenantes (1984), il va différencier
l’environnement primaire de l’organisation (clients, fournisseurs, salariés,...) et l’environnement
secondaire.
→ organisation comme un système ouvert, en interaction avec les différentes parties prenantes, et la
survie de l’organisation dépend de sa capacité à nouer des relations constructives avec les différentes
parties prenantes.
C’est ce qu’on appelle la théorie de la dépendance des ressources :
Selon cette théorie, les marges de manoeuvre des organisations sont beaucoup plus restreintes qu’on
ne le pense, elles doivent pour exister apprendre à gérer les demandes des parties prenantes
extérieures dont elle va dépendre pour leurs ressources et pour leur soutient.

Toujours dans cette vision, Freeman développe l’idée d’une écologie des populations, c’est l’idée
selon laquelle un processus de sélection est effectué par l’environnement, l’environnement
sélectionne les organisations, ce qui conduit à éliminer les organisations les moins adaptées à leur
milieu, c’est une sorte de sélection naturelle, inspirée d’une vision darwiniste de l’organisation. A
chaque changement de l’environnement, on observe des disparitions d’organisations, et leur
remplacement par d’autres. → Processus de sélection naturelle, vision darwiniste appliquée aux
entreprises.

1.3. L’organisation vue comme un cerveau


Ce qui est décisif dans l’organisation c’est la capacité à rassembler, à traiter des informations et à
donner des ordres aux différents services → on s’intéresse à la direction générale de l’entreprise, qui
est symbolisée par un cerveau, qui analyse les informations et transmet ensuite ses décisions.
Cette métaphore se retrouve dans les théories de la décision.
Les théories de la décision analysent l’organisation comme un processus permanent de prise de
décision, les auteurs cherchent à comprendre les processus qui conduisent à faire des choix au sein de
l’organisation.
• La rationalité limitée d’Herbert Simon (1947)
Contrairement à l’approche classique, où on pense que les décisions prises au niveau de la direction
aboutissent forcément à un optimal (rationalité), Simon montre que il y a de nombreux biais
psychologiques qui font que les décisions sont rarement les meilleures, les plus rationnelles, au
moment de prendre des décisions, les individus n’ont pas une connaissance parfaite des situations, ils
manquent de temps, ils sont guidés par leurs expériences passées; ils ne cherchent pas la solution la
plus rationnelle, mais plutôt celle qui va leur permettre d’obtenir un niveau minimum de satisfaction,
sans forcément aller plus loin dans la démarche, c’est la rationalité limitée.

1.4. L’organisation vue comme une culture


• Comme une entité qui génère des valeurs communes et des liens d’appartenance entre les
membres, on étudie l’organisation sous l’aspect des valeurs, des idées, des croyances, des rites, des
codes, ... Elle permet de dégager plusieurs types de cultures à l’oeuvre (tableau)

• Edgar Schein (1987) et les phénomènes symboliques


Cette manière d’appréhender l’organisation comme une culture nous vient de l’anthropologie,
notamment des travaux de Schein. On met au jour des phénomènes symboliques dans les
organisations qui sont facteurs de cohésion et de mobilisation mais aussi de conflit et d’inertie au
changement.
Ca devient important avec le développement de la mondialisation, et le besoin de s’adapter à
différents territoires, différentes cultures, c’est dans le contexte de mondialisation que l’organisation
vue comme une culture s’est fortement développée.
1.5 L’organisation vue comme un système politique
On imagine l’organisation comme un lieu de gouvernement, où les individus s’opposent et s’allient
pour défendre leurs intérêts. L’idée c’est d’appréhender les enjeux de pouvoir et les rapports de force
qui sont souvent occultés par les autres approches, alors que selon eux c’est les pouvoirs qui font que
l’organisation fonctionne.
• L’analyse stratégique de Crozier et Friedberg (1977)(leurs grilles d’analyse sont encore utilisées ajd)
Selon eux, l’organisation est composée d’individus relativement libres, ils ont des objectifs qui leur
sont propres et peuvent être divergents entre eux, ils ne sont pas passifs, ce sont des acteurs qui
cherchent à exploiter des espaces de liberté qui existent toujours dans les organisations (en dépit des
règles) pour en tirer profit afin de renforcer leur pouvoir et d’améliorer leur situation vis à vis des
autres.
Les travailleurs mènent des stratégies d’intérêt : ils agissent dans une direction qui va dans le sens des
objectifs qu’ils se sont fixés.
Le pouvoir n’est pas lié aux positions hiérarchiques mais à la maîtrise de certaines ressources.
Ex :
Crozier et Friedberg analysent une organisation (qui fabrique des allumettes) et montrent que la
réalité des relations de pouvoir ne correspond pas à ce que montre l’organigramme officiel ci-
dessous. On voit dans l’organigramme des liens entre les différents groupes.
“Paix armée” = alliance de circonstance entre des groupes en conflit ou en rivalité mais qui ont intérêt
à s’entendre et à travailler ensemble.
Qui a le pouvoir ? → La direction car elle est tout en haut, elle donne les règles, etc ?
→ Crozier et Friedberg montre que ce n’est pas du tout le cas, le groupe fort c’est
le groupe des ouvriers d’entretien, ceux qui réparent et entretiennent les machines, ils interviennent
donc constamment dans le processus de production, ils utilisent le pouvoir qu’ils ont sur les machines
pour perturber le travail des autres, notamment des ouvrières de production, qui sont très
dépendantes des ouvriers de production. Ils affectent par leurs interventions la cadence et le temps
de travail et en ont conscience, ils font tout pour que les ouvrières n’acquièrent par leurs
compétences d’entretien. Ils sont aussi les leaders syndicaux, ils se positionnent comme les
protecteurs des autres travailleurs. Ils doivent donc quand même se montrer coopératifs avec les
ouvrières de production, pour qu’elles votent pour eux lors des élections syndicales → paix armée
entre les deux groupes
La direction laisse-faire, c’est un acteur assez faible dans l’entreprise, plutôt que d’intervenir, elle
préfère rester en retrait et maintenir la paix sociale.
Contrairement à ce que disait l’école classique, on a pas une organisation qui fonctionne au niveau
d’un optimum de rationalité, mais plutôt une organisation qui obéit à des règles informelles de
relations de pouvoir entre les différents acteurs et qui aboutit à une productivité pas optimale mais
satisfaisante.
1.6 L’organisation vue comme un instrument de domination
Ecole critique du management qui vise à déconstruire l’organisation, qui est envisagée comme un
instrument de domination des élites sur le reste des individus.
Démarche démystificatrice : on dénonce les idéologies managériales, derrière des principes
d’organisation du travail, il y a en fait des rapports de pouvoir qui se font au profit d’élites
économiques et politiques. Ils ont un objectif de justice sociale et d’émancipation, on veut faire en
sorte que les individus prennent conscience de la situation et puissent changer la société.
• Quatre grandes finalités :
- Dévoiler pour s’émanciper : la management est une idéologie qui légitime le fonctionnement
inégalitaire du monde économique et des organisations, l’organisation sert les intérêts d’une élite, il
faut donc s’émanciper des discours managériaux dominants.
- S’engager localement pour transformer les organisations : les chercheurs s’engagent au près des
travailleurs, pour éclairer leurs problèmes sous de nouveaux angles, on pense ensemble d’autres
mode d’organisation du travail, ça permet aux travailleurs de reprendre le contrôle sur leur situation.
- Travailler pour dénouer : montrer que les techniques de management contribue à la fabrique d’un
ordre qui exclus d’autres ordres possibles, on s’intéresse donc à d’autres modes d’organisations
marginaux. Ex : on étudie les squats, les organisations religieuses, les coopératives, les circuits-courts,
les fermes collectives, etc → on analyse les modes d’organisations alternatives, pour voir si on
pourrait appliquer des principes dans les entreprises.
- Écrire pour ouvrir les indetermination : réinterpréter les textes fondateurs, de l’école classique, pour
en montrer les incohérences, les imperfections, ils cherchent à les déconstruire, à montrer leur
limites.

La critique du management : auteurs importants


• La culture organisationnelle selon Alvesson (1993)
La culture d’entreprise est présentée par les managers de façon instrumentale, c’est un outil pour
communiquer vers les subordonnés, pour susciter les adhésions, elle peut devenir un levier de
domination, elle impose des cadres, normes, conduites, principes, sans avoir recours à la force.

• « Le nouvel esprit du capitalisme » (1999) de Boltanski et Chiapello


Ils montrent comment le management est capable d’intégrer et de reformuler la critique et d’adapter
ses modes de fonctionnement sans remettre en cause les principes fondamentaux du système
capitalise. Les nouvelles formes de management ont intégré les remises en cause de l’organisation
scientifique du travail formulées lors des conflits sociaux de la fin des années 1960. Ils montrent le
glissement progressif de la notion de cadre vers la notion de manager dans les années 70 et
l’incidence de cette évolution sémantique qui vient relativiser le rôle d’encadrement.

• La sociologie de Pierre Bourdieu (1998)


Il montre comment le management moderne laisse de la liberté au travailleur de façon à déplacer son
intérêt de la contrepartie matérielle (salaire) vers la contrepartie symbolique (besoin d’estime de soi).

• Jean-Pierre Durand et l’« implication contrainte » (2004)


C’est ce que Durand appelle l’implication contrainte : mécanisme qui permet de mobiliser les
employés, et de masquer la réalité du rapport salarial.
1.7 L’organisation vue comme un flux et un lieu de transformation
Les chercheurs voient l’organisation comme un processus, un flux, plutôt que comme un contenu ou
un objet figé.
Deux principales théories :
• La théorie constructiviste de Karl Weick (1979) :
Conception constructiviste et interactionniste de l’organisation, l’organisation n’est pas un objet
rationnel, objectif, mais est constamment en mouvement, elle ne cesse de se construire et de se
déconstruire au gré des interactions entre les individus et de leurs interprétations. Il s’intéresse aux
processus par lesquels les individus interagissent et produisent des phénomènes macros, globaux.
Il appelle ce processus l’énaction : l’exemple de la Bourse : une rumeur identifie un trader comme
capable de repérer les bons coup boursier, ça va inciter les autres traders à imiter son comportement,
ça va accroître le volume des échanges sur certains titres, ça va augmenter la valeur de ces titres, et
donc transformer ces titres en bon coup boursier, et du coup ça va confirmer l’utilité d’observer le
premier trader → prophétie auto-réalisatrice
Selon Weick, il y a un effet boule de neige de l’imitation qui pousse la valeur boursière à la hausse, ce
n’est pas la qualité objective des titres qui en est la cause, mais les mécanismes d’imitation. La
communauté des traders à énacté sa réalité, elle a généré un environnement en répondant à ses
propres représentations de son environnement.
→ il remet en cause une approche trop maîtrisée de l’action dans l’organisation
• La théorie de la structuration d’Anthony Giddens (1984):
Pour lui aussi, l’organisation est un lieu en mouvement, il s’intéresse à l’articulation entre les individus
et les structures, sans donner de primauté à l'un ou à l'autre.

1.8 Les implications managériales (tableau synthétique)


Un manager peut utiliser une ou l’autre métaphore (ou plusieurs) pour analyser une situation
organisationnelle, les concepts qu’on a vu son à sa disposition, en fonction des écoles de pensée ça
permet d’éclairer plutôt tel ou tel aspect.

Machine
Organisme vivant
Cerveau
culture
Système
politique
Instrument de
domination
Flux et
transformation

2. Le choix d’une structure d’organisation


Une organisation s’appuie sur des structures:
• Structures : dispositifs et mécanismes par lesquels l’organisation coordonne et contrôle ses activités
et oriente le comportement de ses membres.
C’est un des éléments essentiels dans la gestion de l’organisation, elle joue un rôle majeur dans la
formation et dans l’exécution de la stratégie
La structure doit trouver un équilibre entre deux missions complémentaires :
• Mission de différenciation : répartir les fonctions, préciser les rôles et fonctions des différentes
unités
• Mission d’intégration : faire collaborer les services de l’entreprise ensemble, faire travailler
ensemble les équipes autour de missions communes

Au moment de définir une structure, le manager est confronté à trois choix fondamentaux :

1. La division du travail : plus ou moins séparer les taches, on va spécialiser les activités et les
regrouper en départements. On distingue la division verticale du travail : division hiérarchique, ça
définit la hauteur de l’organigramme, et division horizontale : nombre de fonctions, de services qui
agissent au même niveau, ça définit la largeur de l’organigramme.
On peut diviser le travail selon différents critères : par fonction, mais aussi par produit, par zone
géographique, par type de client ou encore par marque.
2. La répartition du pouvoir : Il faut aussi réfléchir à l’exercice de l’autorité et à la centralisation ou
décentralisation des décisions, plus l’organisation est centralisée, plus les décisions sont prises au
sommet de la hiérarchie. Quand l’entreprise grandit, l’équipe dirigeante ne peut plus exercer son
pouvoir sur l’ensemble des niveaux hiérarchiques, il faut alors décentrer le pouvoir : déléguer une
partie du pouvoir et de l’autorité à des managers.
3. La coordination des actions : Les composantes de l’entreprise doivent être coordonnées. C’est ce
qui permet une cohérence et une unité entre les actions de l’entreprise, 3 mécanismes de
coordination :
- La supervision directe : coordination par la hiérarchie, le supérieur transmet des consignes à
ses subordonnés, qui les appliquent.
- la standardisation du travail : on rationalise l’organisation du travail en procédés (chacun suit
les mêmes procédés), ou en fonction des résultats (chacun cherche les mêmes résultats), ou par les
qualifications (apprises au sein de l’entreprise).
- L’ajustement mutuel : communication informelle entre les travailleurs, les décisions sont alors
prise de façon horizontale.
3. Les facteurs de contingence
A partir des années 60, les études montrent qu’il n’existe pas un seul modèle idéal d’organisation
applicable à toutes les organisations, c’est les théories de la contingence.
Selon les théories de la contingence, l’environnement et certaines caractéristiques de situation
contraignent les organisations dans leurs choix structurels, elles doivent adapter leur structure. C’est
une vision relativiste de l’organisation, les auteurs s’opposent aux principes universels du
management (taylorisme, fordisme), selon eux le type de management et de fonctionnement de
l’organisation est différent en fonction des situations de l’entreprise.
Synthèse :

Chandler
Woodward
Lawrence et Lorsch
Blau
Hofstede et Bollinger
Mintzberg

→ il faut prendre en compte le contexte de l’organisation à un moment précis, pour définir les
principes de management sur lesquels on va s’appuyer.
Il existe donc une diversité de modes de management.
Le modèle optimal c’est celui qui est capable de répondre aux changements internes et externes
(environnement).
Ces théories refusent l’idée d’un management unifié, mais pensent qu’on peut trouver un modèle
adéquat à chaque situation, pour ça il faut identifier les variables de contingences (stratégie, taille,
culture, etc → tableau)

4. Les principales configurations structurelles


La structure est représentée par un organigramme.
Il y a plusieurs types de structures :
4.1 La structure hiérarchique
Elle repose sur le principe d’autorité et sur l’instauration d’une chaîne de commandement. Chaque
salarié ne dépend que d’un responsable hiérarchique. Plus on s’approche du sommet, plus on a des
responsabilités et du pouvoir, de l’autorité.
• L'information circule en suivant tous les niveaux de la ligne hiérarchique, on passe par tous les
échelons du haut vers le bas (ou du bas vers le haut).
→ Organigramme pyramidal : avantage de la simplicité et de la flexibilité
• Modèle qui convient aux organisations de petite taille, quand l’entreprise grandit, ça devient
compliqué pour les dirigeants de gérer toutes les activités, ils doivent alors instaurer une autorité
fonctionnelle : ils délèguent l’autorité à des personnes spécialisées dans certaines fonctions de
l’entreprise. On passe alors à une structure fonctionnelle (4.2)
4.2. La structure fonctionnelle
• Spécialisation des activités par un découpage en grandes fonctions (finance, vente, recherche et
développement, ressources humaines, logistiques, etc.)
L’intérêt c’est que chaque fonction peut se concentrer sur des savoirs-faire très spécifiques, chaque
fonction a des relations limitées avec les autres fonctions de l’entreprise, ça permet de minimiser les
coûts de coordination.
• Convient aux organisations de taille moyenne ou aux entreprises plus grandes mais qui produisent
une gamme de produits peu diversifiée.

La principale limite du modèle c’est qu’il peut conduire à perdre de vue les objectifs globaux de
l’entreprise au profit des objectifs de la fonction → les travailleurs ne convergent pas vers l’intérêt
général mais cherchent à défendre leur propres services, fonctions, ça peut développer des
comportements individualistes et donc être source de tensions, car les fonctions peuvent entrer en
concurrence.

4.3. La structure divisionnelle (ou structure en M)


• Elle repose sur un découpage des activités en unités stratégiques de base.
Au sommet on retrouve la direction, et en dessous des divisions spécialisées (produit / marché / air
géographique)
• Chaque division fonctionne comme une quasi-entreprise avec un degré élevé d’autonomie et de
responsabilités, des objectifs et des moyens propres, elles sont très autonomes.
Les décisions à long terme sont prises au niveau de la direction générale, mais celles de court termes
sont prises au niveau de la division.
• A l’intérieur de la division, on observe un découpage par fonctions → à l’intérieur de la structure
divisionnelle, on retrouve une structure fonctionnelle

Intérêt : Elle permet de répondre aux besoins spécifiques de l’environnement de l’entreprise,


notamment quand elles atteignent une très grande taille, ou qu’elle se développe à l’international, on
peut ainsi mieux s’adapter au marché ciblé.
Elle permet d’obtenir plus de réactivité par rapport à l’évolution du marché.
Elle permet de répondre aux exigences spécifiques de marchés ciblés, sans bouleverser l’ensemble de
l’organisation. Ex : la filiale Europe peut répondre à l’évolution du marché européen, sans changer ce
qui se passe au niveau Asie et Amérique.

Mais on peut difficilement exploiter des synergies de coût, car il y a des redondances au niveau des
divisions (même structure).
Même problème que la structure fonctionelle : les divisions préfèrent défendre leurs intérêts plutôt
que celui de l’entreprise de manière générale, ça peut conduire à des conflits entre divisions. Lorsque
l’entreprise se confronte à des problèmes complexes, qui nécessitent une collaboration entre
divisions, ça devient compliqué à résoudre, dans ce cas on privilégie la structure matricielle.
4.4 La structure matricielle
Elle organise l'entreprise par croisement de spécialisations, elle consiste à croiser deux types de
spécialisation. Ca permet à certains employés de combiner deux types de responsabilités :
fonctionnelle (spécialisé produit) / géographique (spécialisé pays)
• Convient aux entreprises fortement internationalisées
Elle permet de cumuler une perspective globale avec une adaptation locale
Inconvénient : cette structure remet en cause le principe de l’unité de commandement : chaque
employé depend de deux chefs

4.5 Dépasser les types structurels


Dans les faits, peu d’organisations reposent sur les types structurels vus, on observe :
• Une hybridation et une grande diversité des structures : structure hybride qui emprunte aux
différents types vus, l’entreprise cherche la meilleure combinaison possible pour optimiser les
avantages de ces structures types. → Il existe une grande diversité de structures.
• La structure formelle et officielle de l’organisation est complétée par une structure informelle,
constituée des échanges interpersonnel entre individus. La structure informelle peut pallier les
lacunes de la structure formelle, lorsque celle-ci n’est pas optimale. Ce décalage ne constitue pas
forcément un danger, si les deux formes s’équilibrent et se complètent.

5. Les configurations structurelles flexibles


5.1 L’émergence de nouvelles structures
• Face à un environnement de plus en plus incertain et complexe (marché instable, notamment les
marchés en amont = matière première, évolution des technologies et des demandes des clients) les
organisations recherchent de nouvelles structures plus flexibles, pour favoriser la prise d’initiative, la
circulation de l’information, la maîtrise des coûts et l’innovation. → Évolution des technologie,
intensification de la concurrence, demande des clients qui évolue et se diversifie
Face à ces évolutions, les organisations ont du développer des structures plus flexibles.
→ grandes tendances qu’on observe ces dernières années

→ On a vu apparaître de nouveaux types de structures :


5.2 La structure par projet
Structure qui apparaît en fonction d’un projet à réaliser
• On regroupe ensemble des employés issus de différents départements pour travailler sur un projet
particulier.
Ex : organigramme : le comité directeur est garant de la stratégie,
le comité de pilotage coordonne, le directeur de projet manage
les équipes qui réalisent le projet : équipe projet et experts.
Cette structure est temporaire, elle disparaît une fois le projet
achevé.
Structure initiée par des entreprises qui gèrent d’importants
projets, programmes militaires, programmes de construction,
industrie automobile (beaucoup de nouveaux produits),
événementiel, etc.

• Efficacité de la structure : gain de temps, efficacité, qualité, ...


- Réduction des délais et des coûts: ex : temps de développement d’un nouveau médoc
- De nouveaux leviers de motivation pour les salariés (identité et appartenance sociale, due à la
mobilisation dans le projet, c’est la “dynamique du comendo” qui se met en place)
- Des opportunités d’apprentissage, de formation, on est en contact avec des spécialistes
d’autres domaines
- Une meilleure reconnaissance mutuelle : projets transversaux → reconnaissance entre les
différents représentants des corps de métiers, permet de mieux se connaître grâce au projet.
• Risques de la structure, limites : casser l’organisation classique, entrainer des conflits de pouvoirs, ..
- Un système hiérarchique nécessairement paradoxal : problème du croisement du système
hiérarchique et du système projet sur une même personne→ le salarié est sous la tutelle de son
supérieur hiérarchique fonctionnel et du chef de projet, ça crée une perte de repère, et des
conflits entre les deux supérieurs hiérarchiques dont il dépend
- Des collectifs non solidaires qui ne protègent plus les salariés : les groupes par projet ne
fonctionnent pas comme les équipes fonctionnelles traditionnelles, le salarié ne peut compter
que sur lui-même en cas de difficulté, car il n’a pas de collègues qui travaillent dans le même
domaine, car dans cette structure il n’y a qu’un spécialiste par domaine.
- Des collectifs à durée limitée qui génèrent des problèmes de réadaptation au système normal
→ ce système n’est pas adaptable à toutes les entreprises, mais est intéressant pour les entreprises
dont l’activité repose sur la récurrence de nouveaux projets.
5.3 Une redéfinition des frontières de l’organisation
a) L’organisation en réseau
• Ensemble d’entreprises associées pour la réalisation de projets communs, l’entreprise fonctionne
sur la base d’alliances et de partenariats avec d’autres acteurs, d’autres entreprises.
Lorsque l’organisation fonctionne en réseau, elle peut concentrer ses efforts sur le corps de métier →
elle transfère à des entreprises spécialistes (sous-traitants), le soin de réaliser d’autres travaux,
d’autres activités.
Lorsque les relations avec les partenaires se structurent durablement, un maillage se met en place
avec les partenaires et aboutit à des entreprises en réseaux
Une telle organisation permet à l’entreprise qui se situe au cœur du réseau d’être flexible, et de
bénéficier d’avantage de temps par rapport à ses concurrents, grâce à la décentralisation des
décisions vers ses partenaires elle peut réagir vite aux évolutions des marchés et aux innovations.
Elle peut réaliser des économies en concentrant ses ressources sur les activités les plus rentables (et
en déléguant le reste des activités à ses partenaires) ex : Apple à une vaste chaîne de sous-traitance
qui passe par l’Asie, et elle garde la gestion en son sein des activités les plus créatrices de ressource
économique (gestion de la marque, recherche et développement, marketing, conception des
produits)
• Difficultés :
Les différents membres du réseaux étant autonomes, il peut s’avérer difficile pour l’entreprise au
centre du réseau de contrôler toute les activités. Ex : Nike : scandale des ballons fabriqués par des
enfants → il se défendent en disant qu’ils sous-traitent les entreprises qui font travailler les enfants.
Ex : Apple, durant le confinement, Chine bloquée → la chaîne de production est bloquée → Apple est
bloquée par rapport à ses partenaires.
Le bon fonctionnement d’une entreprise en réseau suppose une négociation préalable des conditions
du partenariat, un système de communication, d’information adapté, pour assurer la coordination des
différentes actions menées par les membres du réseau. Ce système d’info génère aussi des coûts.
Les décisions d’externalisation prise par l’entreprise au cœur du réseau sont à l’origine de problèmes
sociaux : une entreprise de grande envergure ferme une activité en interne pour les transmettre à un
partenaire → licenciement, conflit sociaux, transferts de personnel, etc

• Contrairement à la vision classique de l’entreprise, ou les frontières de l’entreprise sont clairement


identifiées, dans l’entreprise en réseau c’est beaucoup plus complexe, les notions d’unité de lieu et de
commandement ont tendance à disparaître, les frontières de l’entreprise sont plus floues.
Ex : emploi de télé-travailleurs indépendant; les salariés peuvent travailler chez d’autres partenaires.
Souvent les entreprises deviennent progressivement dépendantes des entreprises partenaires, elle se
trouvent ainsi insérée dans un ensemble d’entreprises juridiquement indépendantes mais reliées
entre elles par des accords rigides, l’entreprise au milieu dirige le jeu, mais est en fait fortement
dépendante des partenaires.
Le partage des infos et la coordination des différentes entités s’avère fondamentale.
Les frontières sont redessinées et s’avèrent de plus en plus floues.
CAS D’ENTREPRISE : CHRONO FLEX, LA PME QUI A TUÉ L’ORGANIGRAMME
• Quelles sont les particularités de la structure de Chrono Flex ?
On abandonne une structure pyramidale classique pour développer
une organisation plus flexible constituée en réseau avec l’intérêt
d’encourager les initiatives individuelles et collectives, une structure
allégée qui ne compte que 3 échelons hiérarchique entre la base et
le sommet, des équipes qui bénéficient d’une plus grande
autonomie et qui sont regroupées par région, et non plus par
département à fin de mieux couvrir le territoire, mieux mailler le
territoire.
• Pourquoi s’agit-il d’une structure flexible ? Quels sont les avantages de cette structure ?
L’intérêt de cette structure flexible c’est l’adaptabilité de la structure : on peut tout à fait faire
apparaître ou disparaître des gros projets sans remettre en cause l’architecture de l’organisation.
C’est aussi les relations transversales, qui permettent une communication plus facile entre les
différentes unités.
Mais aussi l’autonomie, une relative indépendance des différentes entités, ça favorise l’initiative etc.
Enfin la décentralisation du pouvoir, les différents acteurs de l’organisation sont associés à des
processus de décision, ça permet de mobiliser, d’engager les salariés
• Quels sont les problèmes de management que peut poser une telle organisation ?
On a une structure transversale, on peut donc avoir des problèmes de coordination des activités, de
confusion dans la répartition des activités (on est plus dans une division par fonction mais par entités
régionales). On peut avoir un accroissement de certains coûts lié à la décentralisation des fonctions
(par exemple la gestion décentralisée des achats pour chaque entités régionales)
Accroissement du stress dans les équipes, c’est le corollaire de l’autonomie des équipes, qui associés
à des contraintes importantes en termes de résultats peut être extrêmement stressante.
Risque de dilution des responsabilités et de phénomènes de passagers clandestins (=situation ou il y a
une répartition des taches moins formelles, le passagers clandestins c’est celui qui ne fera pas le
travail sachant que l’autre le fera à sa place).

b) L’organisation plateforme
Organisations qui privilégient des formes d’organisations du travail basées sur les technologies de
l’info et de la com, on cherche à faire collaborer les individus sur des plateformes à visée collaborative
et interactive.
L’organisation s’appuie sur une plateforme autour de laquelle elle fait travailler, échanger, coopérer,
un ensemble d’individus qui ne sont pas forcément liés à l’organisation ni même rémunérés par celle-
ci.
→ Ubérisation de l’organisation (Uber, Foodora, AirBnb, Amazon Mechanical Turk, etc.)
Principe : Les clients ne s’adressent plus à une entreprise mais à une plateforme qui regroupe des
indépendants, qui possèdent leur propres outils de travail. (ex: chauffeurs uber) Ca remet en cause le
salariat, les prestataires n’ont pas de salaire, ils effectuent des missions et sont rémunérés à la tâche.
L’avantage c’est que l’entreprise n’a pas besoin de posséder les autres ressources pour l’organisation
(véhicules, livreurs, logements, etc.) → elle réalise des économies et gagne en souplesse, en réactivité
et en efficacité face au marché.
15/02
On a vu les différentes structures d’organisation, comment les organisations ont eu tendance à
évoluer vers des formes de structures plus souples, plus flexibles, on a finit par les organisations
plateformes, la structure par projet, l’organisation en réseau.. On va voir l’étape suivante : un courant
de la pensée managériale qui développe l’idée d’une nécessaire suppression des managers

5.4 La suppression de la ligne hiérarchique


• Isaac Getz parle d’une « entreprise libérée » (des managers, de la direction, de la ligne hiérarchique)
Il appelle les dirigeants à laisser les travailleurs travailler librement.
• Gary Hamel explique pourquoi il serait intéressant de supprimer cette ligne hiérarchique, il dresse
plusieurs constats :
- Le coût de la ligne hiérarchique : les managers sont bien payés, l’augmentation des managers
lié à l’agrandissement des entreprises suit un cercle vicieux
- Le management est déconnecté de la réalité du terrain : les managers prennent des décisions
éloignées de la réalité du terrain que rencontre les employés
- Le management ralentit les prises de décisions et les initiatives : on perd du temps à
transmettre les consignes le long de la ligne hiérarchique
- Le management déresponsabilise les individus, qui s’en remettent à la ligne hiérarchique,
plutôt qu’à leur propre capacité d’initiative ou d’innovation, on ne prend pas ses propres
responsabilité, mais on a recourt au manager.
=> à la place, pour répondre à ses problèmes, Hamel propose l’abandon des structures classiques
pour une entreprise déhiérarchisée, dans laquelle les décisions sont prise de manière collégiale, on
réduit donc les coûts, mais aussi on améliore la fidélité des travailleurs qui s’impliquent d’avantage
puisqu’on augmente leurs responsabilités, ainsi que leur expertise et leur capacité d’initiative, on
aboutit donc à des décisions pertinentes.

Une tentative d’invention de nouvelle structure basée sur ce principe :


L’holacratie
Structure sans hiérarchie, théorisée par Bryan Roberson, les travailleurs mettent leurs compétences
au sein de l’entreprise sans avoir le poids de la hiérarchie. Ce modèle remet en cause la figure du
manager qui accapare le pouvoir et les décisions, et ainsi rigidifie l’organisation et limite les capacités
d’innovations des travailleurs. On retrouve ce type de modèle surtout dans les PME et les Start UP

La structure n’est plus pyramidale mais fonctionne par des cercles auto-organisés. Le cercle le plus
large, c’est l’objectif principal de l’organisation, ce cercle englobe des cercles plus petits qui
représentent des objectifs spécifiques que doivent accomplir les individus.
→ les cercles s’articulent, s’auto-organisent, et sont articuler autour d’un objectif.
Les membres de l’entreprise vont pouvoir contribuer à plusieurs cercles, au sein duquel ils endossent
un rôle définit. On va organiser des réunions de gouvernances, pour définir le rôle de chacun, et
restructurer les cercles (en supprimer, en créer, les faire évoluer). → structure évolutive, lorsque les
problèmes surgissent les travailleurs proposent de nouveaux rôles, et les rôles obsolètes
disparaissent.
Les obstacles à l’« entreprise libérée », limites
• Le temps d’adaptation nécessaire : il faut former les employés à ce nouveau mode de
fonctionnement, ça prend du temps.
• L’inconfort de l’autonomie et de la liberté pour les travailleurs : on a une incapacité à sanctionner
collectivement un collègue, c’est donc le collectif qui le sanctionne et ce n’est pas évident à mettre en
place, la surveillance se fait par le groupe : le contrôle de tous le monde par tous le monde. Le fait de
devoir prendre des décisions, le poids de la responsabilité peut générer de l’épuisement
• Le retour de nouvelles hiérarchies moins officielles qui reposent sur la réputation et l’influence des
individus, certains travailleurs prennent le pouvoir en imposant leur décisions.

5. La dynamique structurelle
Fait de faire évoluer la structure
6.1 Les facteurs de changement de structure

Comment expliquer le lien entre stratégie et organisation/structure des entreprises ?


• Pour Chandler, qui a fait une étude sur plusieurs organisations américaines, les changements
structurels interviennent au moment où les entreprises modifient leur stratégie, par ex : la décision de
diversifier des activités peut conduire à mettre en place une structure décentralisée par produit.
• D’autres auteurs pensent que c’est l’inverse : c’est la structure qui détermine la stratégie et non le
contraire, c’est parce qu’on a adopté une certaine structure qu’on est capable d’adopter une stratégie
• Analyse synthétique de I. Ansoff : « la stratégie détermine la structure, mais la structure peut
déterminer la stratégie selon les cas »

6.2 Les modalités de changement de structure


• Approche « déterministe » : idée que l’entreprise est par définition réfractaire à tout changement,
on considère que seules des pressions fortes qui viennent de l’environnement entraînent le
changement de l’organisation → on est déterminé par notre environnement

• Approche « volontariste » : met en évidence le rôle prépondérant des choix stratégiques comme
facteurs de transformation de l’organisation, les changements de structure découlent des choix
stratégiques de l’organisation, permettant à l’entreprise d’accompagner les évolutions de son
environnement

CAS D’ENTREPRISE : DEUX EXEMPLES DE CHANGEMENT D’ORGANISATION


Comparez les deux exemples de changement d’organisation décrits dans le document
Lafuma / Seris
Lafuma : changement défensif lié à des pertes financières, on crée trois pôles, on recentre l’activité, et
on fait une compression de personnel, c’est une réorganisation faite dans l’urgence, → conception
déterministe : le contexte contraint l’organisation à agir
Seris : changement offensif, volonté de s’adapter aux tendances du marché et de proposer de
nouvelle solutions aux clients tout en leur offrant un accompagnement de terrain, c’est pour ça qu’on
va créer des agences locales, pour créer une couverture plus fine du territoire → changement
volontariste, en lien avec la stratégies d’entreprise, c’est la stratégie qui va dicter le changement
d’organisation, de structure

→ on voit que les entreprises qui évoluent dans un environnement de plus en plus évolutif, sont
confrontées au fait que leur structures vont être menacées d’obsolescence
En théorie, Le succès de ces changements d’organisation suppose que le processus soit sous-contrôle,
mais dans les faits ce n’est pas toujours le cas, le changement se fait souvent dans un contexte de
crise et d’urgence, ce qui va provoquer des crises et résistances au sein de l’entreprise.

6.3 Les difficultés du changement


Que le changement soit subit ou planifié, ce n’est jamais facile de le faire accepter par l’ensemble des
membres de l’organisation.Il y a des phénomènes de résistance au changement.

Les formes d’opposition des travailleurs selon Gérard-Dominique Carton : il identifie les
comportements par lesquels les employés s’opposent :
• L’inertie : fausse acceptation du changement, on l’accepte dans la forme mais on fait comme avant
• L’argumentation : on négocie, on discute, on argumente pour essayer de freiner le changement,
faire en sorte qu’il soit moins radical, etc
• La révolte : se produit lorsque le recourt à la négociation ne marche plus, on passe par une action
syndicale, on fait une grève, ou on démissionne, ou on fait des recours hiérarchiques, etc
• Le sabotage : dénigrer, diffuser des rumeurs, falsifier des données, diffuser des fausses
informations, etc
→ les dirigeants doivent anticiper ces problèmes en essayant d’associer les acteurs concernés par le
changement, et en développant une communication appropriée, à fin d’expliquer les objectifs, et les
modalités du changement.

6.4 Le changement : phénomène chaotique ou processus continu ?


a) Le changement par la crise
• Larry Greiner : les crises qui affectent l’organisation sont facteurs de changement
D’après lui, toute organisation va traverser au cours de sa croissance des périodes de relative stabilité
et des périodes de crise.
• Pour lui, la crise est le moyen de faire passer une entreprise d’un stade à un autre
Il identifie 5 phase successive dans la croissance d’une organisation

→ période stable, puis période instable : phase de crise, et c’est la résolution de cette crise qui permet
le passage à la phase suivante → la crise est le moteur du changement
Phase 1 : créativité : correspond au lancement de l’entreprise, la com est fréquente, les employés et
le fondateur ne comptent pas leurs heures de travail, il s’impliquent beaucoup, les rôles ne sont pas
clairement définit, chacun a plusieurs fonctions.
Lorsque l’entreprise grandit, elle connaît une crise de leadership : le dirigeant est débordé, et ne peut
plus assurer seul le travail, on passe alors à la prochaine phase.
Phase 2 : direction : pour répondre à ce problème, le dirigeant crée une structure fonctionnelle, c’est-
à-dire qu’on crée plusieurs fonctions, il va y avoir des responsables de ces fonctions, qui vont
déchargé les dirigeants. Le caractère très centralisé et pyramidale va mener à une nouvelle crise :
crise d’autonomie : l’entreprise est trop centralisée pour répondre aux problèmes, on entre alors dans
une nouvelle phase
Phase 3 : décentralisation, délégation : on adopte une structure divisionnelle pour sortir de la crise
d’autonomie, chaque division dispose d’une large autonomie dans la prise de décision, chaque
division est une casi-entreprise.
Le problème qui se pose, c’est que la direction va perdre le contrôle des différentes division : crise de
contrôle, qui nous fait rentrer dans la phase suivant
Phase 4 : coordination : l’entreprise mets en place des procédures de coordination pour reprendre le
contrôle.
Le problème, c’est que cette formalisation poussée va se traduire par des rigidités : la gestion
s’alourdit, l’organisation fait donc face à une crise de bureaucratie, pour la surmonter on entre dans la
phase 5.
Phase 5 : phase de collaboration : l’entreprise met en place une structure pus flexible, pas exemple,
des structures par projets. Ces structures impliquent une plus grande implication des employés, ce qui
conduit à une dernière crise : crise de saturation psychologique : des employés fortement impliqués
mais à un seuil de saturation. On évolue vers une dernière étape : une organisation en réseau, ou une
partie des activités de l’entreprise sont externalisées au près de prestataires externes, de sous-
traitants.

C’est un schéma idéal, toutes les organisations ne sont pas encore passées par toutes les étapes,
certaines peuvent rester indéfiniment à un des stades. Seule les entreprises multinationale en sont au
dernier stade.
→ Toute organisation qui se développe devrait connaître ces successions de calme et de crise, c’est la
rapidité de passage d’un stade à un autre qui est essentiel et qui va faire que l’entreprise va pouvoir
s’adapter et évoluer en fonction de son secteur.

b) Le changement comme processus continu


Selon Greiner, l’évolution de la structure est un processus chaotique, mais d’autres auteurs
perçoivent le changement organisationnel comme un processus continu.
• Kurt Lewin : pour lui le problème de l’organisation c’est qu’il n’est pas possible de passer pas un état
ou tout est remis à plat, on doit toujours pouvoir poursuivre l’activité, on ne peut pas repartir à zéro,
seul un certain niveau de perturbation des activités peut être accepté. Une des difficultés c’est que le
changement dans l’organisation implique des états intermédiaires qui sont à la fois stables (pour
pouvoir assurer l’activité) et en rupture (pour pouvoir introduire une dynamique de transformation)
• Il utilise la métaphore du bloc de glace : Le changement comporte trois phases, symbolisées par la
métaphore du bloc de glace : Unfreeze, Change, Refreeze

1. Unfreeze : correspond à la période ou les membres commencent à remettre en cause leurs


habitudes et comportements, les résistances au changement de la part de certains membres
apparaissent dès ce stade
2. Change : les employés s’initient à un nouveau mode de fonctionnement
3. Refreeze : les nouvelles pratiques se stabilisent et deviennent la normes
Cette vison du changement est progressive, c’est une manière moins chaotique d’envisager le
changement, on doit être attentif au fait de sensibiliser tous les membres à une démarche critique
pour installer une “culture du changement” : on implique les employés dans le changement, on se
repose sur des structures adaptées au changement, ex : la structure par projet

CAS D’ENTREPRISE : TIGRE DEVELOPPE UNE SOLUTION CLIENT INTEGREE


• Comment implanter et maintenir une structure spécialisée parallèlement à la structure principale ?
Le nouveau modèle est une “structure par solution intégrée” qui vient se superposer au modèle initial
qui est la structure fonctionnelle
→ comment implanter et maintenir une structure spécialisée par rapport à cette structure
principale ?
→ enjeu principal : L’entreprise doit identifier en interne et former ou recruter des responsables qui
vont être capables de mener des projets spécialisés qui vont impliquer des tiers (partenaires, clients),
et pour mener à bien leur mission, ces chefs de projet, qui jouent un rôle décisif dans la structure
doivent coordonner l’action de nombreux opérateurs de l’entreprise qui vont être détachés de leurs
responsabilités fonctionnelles, détachés de la structure principale, mais pour une part limitée de leur
temps.
Ce dispositif permet d’exploiter des synergies qui existent entre les projets, là ou si on avait des
structures indépendantes on ne pourrait pas bénéficier de ces synergies.
Une des difficultés fondamentales c’est donc de trouver et de maintenir des modalités
opérationnelles qui vont permette de concilier les contraintes du projet associé à la nouvelle
structure, et celles des activités fonctionnelles associées à la structure principale

• Quelles actions entreprendre pour soutenir le changement ?


C’est sur le profil du chef de projet et de ses compétences qu’il va falloir travailler
Recrutement de nouvelles recrues, notamment des chefs de projet qui ont des profils plus polyvalents
qui permettent d’insuffler le changement, et en parallèle les équipes de Tigre doivent développer les
compétences requises pour la gestion de ces projets qui sont plus longs et plus complexes que les
tâches habituelles
→ nouveaux profils, nouvelles compétences, nouvelles manières de travailler
Les équipes doivent apprendre à travailler en collaboration avec des clients et des partenaires de
l’entreprise
C’est un changement qui doit donc être accompagné par un profond questionnement sur le
leadership, à travers le rôle du chef de projet qui est introduit et joue un rôle décisif

Chapitre 2 : Les stratégies d’entreprise


La littérature économique sur la stratégie d’entreprise émerge à partir des années 50-60, c’est à ce
moment là qu’elle devient une discipline à part entière à coté de la finance ou du marketing, des gens
se spécialisent en stratégie d’entreprise.

Historiquement il y a deux grandes tradition de pensée :


- prescriptive : auteurs qui s’attachent à fournir des méthodes et des outils pour analyser
l’environnement de l’entreprise et formuler une stratégie
Ex : modèle SWOT, PESTEL, force de PORTER, business model canevas, etc
- descriptive : auteurs qui analysent les stratégies d’entreprises à partir d’études empiriques, pour
comprendre comment les stratégies d’entreprise apparaissent et se développent
La plupart des auteurs s’accordent pour dire qu’on retrouve dans la stratégie d’entreprise au moins
trois dimensions.
- Le périmètre des activités : que fait-on ?
- Création de valeurs : comment crée-t-on de la valeur économique ?
- Affrontement concurrentiel : Comment se positionne-t-on face au concurrent ?

1.2. Définir la stratégie


La stratégie consiste à choisir des activités et à allouer ses ressources de manière à atteindre un
niveau de performance durablement supérieur à celui des concurrents, dans le but de créer de la
valeur pour les actionnaires (sans ce dernier élément, la définition reste valable pour les ONG,
hôpitaux, unifs, etc ... qui ont aussi une stratégie mais qui ne sert pas les actionnaires)
On distingue 2 niveau de stratégie selon qu’elle s’exerce au niveau du groupe ou au niveau des
activités

→ Corporate stratégies : stratégie qui porte sur l’ensemble des activités du groupes : consiste à
définir les grandes orientations du groupe en terme de gestion de portefeuille d’activité, en terme
d’allocation des ressources entre les activités, en terme de relation avec les actionnaires et les parties
prenantes. L’objectif c’est de maximiser la valeur globale de l’entreprise en choisissant les activités
dans lesquelles l’entreprise doit investir et se développer, on parle aussi de stratégie de croissance

→ Business stratégie : c’est une autre échelle, ça correspond à la stratégie d’une entreprise dans une
activité particulière, pour développer un avantage concurrentiel → on l’appelle également stratégie
concurrentielle.
Dans les entreprises mono-activité, la corporate strategy, se confond avec la business strategy, par
contre dans les entreprises diversifiées, il y a autant de business strategy qu’il y a d’activités
différentes.

2. L’analyse de l’environnement de l’entreprise


2.1. Le modèle Pestel et la méthode des scénarios
Idée que l’activité de l’entreprise est influencée par une série de facteurs exogènes
6 facteurs d’environnement à analyser :
- politiques (influence des pouvoir publique, etc)
- économiques (PIB, politiques monétaires, inflation, etc)
- sociologiques (démographie, mode de vie, etc)
- technologiques (investissement, développements, découvertes, etc)
- environnementaux (lois sur la protection de l’environnement,etc)
- légaux (contraintes juridiques)

→ par l’analyse de ces 6 facteurs on va pouvoir établir des scénario futurs, qui sont susceptibles
d’affecter la stratégie de l’organisation, la structure d’un marché ou d’une industrie
→ Scénarios : représentation plausible des futurs envisageables pour l’organisation
On distingue plusieurs types :
- possibles : tout ce qu’il est possible d’imaginer
- Vraisemblables : tout ce qui est possible compte tenu des contraintes
- Souhaitables : entre les possibles et les vraisemblables, ce sont les plus favorables à l’entreprise

Ex : Analyse Pestel pour l’industrie pétrolière


A partir de l’analyse de l’environnement, on établit des scénarios, pour construire une stratégie
pouvant répondre à ces différents scénarios.

Dans le tableau, on détermine de 1 à 5 les variables qui vont avoir le plus d’importance sur l’évolution
de l’environnement et donc sur l’évolution de la stratégie.
On voit qu’il y a deux catégories de variables qui sortent du lot :
- l’épuisement des ressources naturelles (variables environnementales)
- le progrès technologique (variables technologiques)
Le croisement de ces deux variables permet de faire émerger des scénarios futurs pour le secteur de
l’industrie pétrolière

• Scénario 1 : Les grandes espérances : cas ou les grandes entreprises et les laboratoires de recherche
arrivent à mettre au point rapidement de nouvelles énergies, qui vont permettre de faire face à
l’épuisement des ressources fossiles
Conséquences stratégiques : intensification de la concurrence sur ces nouvelles énergies, guerre entre
les différentes entreprises à fin d’imposer leur standards technologiques et leurs prix sur le marché
Actions à mener : travail sur l’image de marque et sa réputation, pour s’imposer, lobbying auprès des
pouvoirs publics pour imposer ses standard
• Scénario 2 : L’âge d’or : les ressources naturelles fossile sont encore largement disponible et
exploitable car on trouve de nouveau gisement.
Conséquences stratégiques :
L’intensité concurrentielle sera moindre car il y a plein de gisement dispo.
Le facteur clé de réussite est dans leur capacité à sécuriser leur approvisionnement, et des nouvelles
techno pour proposer des prix bas
• Scénario 3 : La vallée de la mort : les entreprises n’arrivent pas à trouver de nouveau gisement, ni de
nouvelle ressources de substitution → lutte intra-sectorièle à son paroxysme
Perspectives stratégiques : chercher à diversifier leur sources de revenu en se positionnent sur
d’autres secteurs d’activité pour sortir de ce marché en perte de vitesse
Investir dans la prospection et le développement de nouvelles sources d’énergies pour trouver des
solutions
2.2. Les 5 forces de Porter
Autre outils d’analyse concurrentiel : analyse des 5 forces déterminant la structure de la concurrence
sur un marché donné
Objectif : déterminer les éléments stratégiques qu’il faut maîtriser à fin d’éviter que la valeur
économique ne soit captée par l’une ou l’autre de ces 5 forces au détriment de l’entreprise

Schéma
1:41

22/02
On a vu les moyens de faire une analyse de marché avec la méthode des scénarios, les 5 forces de
Porter etc. On est arrivé à la stratégie d’entreprises au sens stricte
On va voire différents types de stratégies d’entreprise :

3. Les stratégies de coût et de volume


C’est une des stratégies les plus efficaces pour atteindre un niveau de performance supérieur à ceux
des concurrents : c’est de produire avec des niveaux de coûts inférieurs aux concurrents. En
diminuant les coûts, on peut ensuite obtenir des marges plus importantes, ou proposer des prix plus
faibles par rapport à la concurrence et donc augmenter ses parts de marché. Avoir des prix faibles est
un des avantages compétitifs les plus déterminants que peut avoir une entreprise, l’avantage de coût
assure une position favorable à long terme à l’entreprise. La question est alors : comment obtenir des
coûts de prod plus faibles ? On observe que les entreprise ayant des coûts plus faibles sont aussi
celles ayant un volume de prod plus important, cette relation entre le niveau des coûts et le volume
de prod s’appelle l’effet d’expérience.

3.1. Le principe de l’effet d’expérience


• La théorie de l’effet d’expérience stipule que le coût unitaire d’un produit décroit de manière
continue à mesure que le volume de production cumulée de ce produit augmente
• Attention : on parle de production cumulée !

Effet constaté dans les années 30 aux USA par le ministère de la défense, cette administration avait
passé des contrat avec les industriels de l’armement qui prévoyait une rémunération du fabriquant
d’arme calculé sur la base de ses coûts de production. On s’est rendu compte que les coûts de prod
dans le secteur de l’armement baissait de manière constante à chaque fois que le niveau de
production doublait. Cet effet est représenté par la “courbe d’expérience”
Axe vertical : coût de prod du produit
Axe horizontal : expérience acquise par l’entreprise au fur et à mesure de la prod de ce produit
On voit un phénomène de baisse des coûts en fonction de l’accumulation de l’expérience.
Courbe d’expérience dans la construction aéronautique civile

→ plus on fabrique d’avions, plus la quantité et le nombre d’heure de main d’oeuvre nécessaire
continue, chaque nouvel avion coûte un peu moins en main d’oeuvre que le précédent.

Cette courbe d’expérience, on l’a traduit aussi en échelle algorithmique : on la représente sous la
forme d’une droite , c’est l’intensité de la pente qui traduit l’importance de l’effet d’expérience. Plus
la pente est raide, plus l’effet d’expérience est significatif

Cette courbe n’est pas automatique, les entreprises les plus performantes bénéficient de cet effet
d’expérience, elles voient leurs coûts diminuer le long de cette courbe (ou droite), mais les moins
performantes peuvent s’écarter de cette courbe, pcq elles n’arrivent pas à tenir le rythme, vis à vis de
la concurrence → “dérive des coûts” : il n’arrivent pas à maîtriser leur coûts de prod

3.2. Les causes de l’effet d’expérience


Comment on explique cet effet ? Un grand nombre de causes interviennent :
- l’apprentissage : au fur et a mesure de la répétition d’une tache, le temps nécessaire à son
accomplissement diminue, ce qui baisse son coûts. L’expérience s’accumule donc au cours du temps.
- la spécialisation : lorsque les volumes augmentent, qu’on produit plus, un plus grand nombre de
personne entre dans la phase de prod, et il devient possible de spécialiser ces personnes, de diviser
les taches en plusieurs parties, et chaque personnes aura ainsi sa propre tache → effet
d’apprentissage, on devient meilleur sur sa tâche spécifique.
- les économies d’échelle : lorsqu’on produit à grande échelle, le coût de production de chaque unité
tend à diminuer, car les coûts fixes (qu’on doit de toute façon dépenser) sont par définition
identiques, quelque soit le volume de prod, en produisant d’avantage on va ainsi amortir/étaler ces
coûts fixes sur des séries de production plus grandes → on diminue les coûts unitaire de production
- le pouvoir de négociation : si on produit plus, on augmente la taille de l’entreprise, ce qui renforce
le pouvoir de négociation avec les fournisseurs et distributeurs → en devenant un gros producteur on
peut obtenir des conditions plus avantageuses (vis à vis des fournisseurs et distributeurs) par rapport
aux concurrents car on est un gros client.
- l’innovation et la substitution du capital au travail : avec l’accumulation d’expérience, on peut
amener des modifications au produit, on améliore ce qu’on produit, mais aussi le processus de
production, et devenir ainsi de plus en plus efficace. L’innovation passe aussi par le remplacement
progressif de la main d’oeuvre par des machines, des moyens de prod mécaniques.
→ tout ceci tend à diminuer les coûts de production.

CAS D’ENTREPRISE : LA CONVERSION D’APPLE AUX MICROPROCESSEURS INTEL


• La décision d’Apple était-elle inéluctable ? Y avait-il d’autres alternatives ?
Limite : power Pc est un acteur de plus petite taille
Non la décision n’est pas inéluctable, il y avait d’autres stratégies possibles, mais la décision est
rationnelle, elle a porté ses fruits en matière de part de marché. La décision dépendait du surcroît de
prix que Apple était en mesure de faire payer à ses clients quand ils travaillaient avec power PC, c-a-d
que Apple faisait valoir une différenciation au niveau de son micro-processeur, qui générait des coûts
supplémentaires à Apple, et Apple arrivait à faire payer ce coût à sa clientèle, ça permettait à Apple
de fabriquer un Pc considéré comme “supérieur” par le client, et donc un surcoût compensé par un
prix de vente élevé. La conversion d’Apple en 2006 est le signe d’une évolution stratégique et du fait
que cette équation n’était plus tenable et ça crée un inconvénient : il n’est plus possible de faire valoir
une différenciation par le microprocesseur, mais ça a permit en passant par Intel de bénéficier de
micro-processeur moins coûteux et donc de générer des économies.

Depuis ce choix, on constate que la stratégie d’Apple a réussi, les parts de marchés se sont envolée,
ce qui suggère que Apple disposait en réalité d’autres vecteurs de différenciation que les
microprocesseurs bien plus importantes, reconnues et valorisées par les clients (qualité du système,
des logiciels, absence de virus, design, etc).
3.3. Les implications stratégiques (de l’effet d’expérience)
a) La poursuite du volume
La stratégie la plus évidente pour les entreprises consiste à acquérir l’expérience la plus forte, pour
bénéficier des coûts les plus faibles, on va mener des stratégies de volume en consacrant l’essentiel
de ses ressources à augmenter le plus possible le volumes de prod et les ventes.
Deux moyens d’augmenter le volume :
• On mise sur la croissance interne : on réinvestit sur les moyens de prod (recrutement, achat de
machine, ouverture d’usine, etc)
• Croissance externe : on rachète d’autres marques ou d’autres entreprises qui nous permettent en
les intégrant de croître de manière significative.

CAS D’ENTREPRISE : LE DEVELOPPEMENT D’AMAZON


• Pourquoi Amazon réalise peu de bénéfices ? Qu’est-ce que ça traduit de sa stratégie ?
La plupart des entreprises, lorsqu’elle dégage du profit, le redistribue aux actionnaires sous la forme
de dividendes, ce n’est pas le cas d’Amazon pendant des années. La stratégie de Jeff Besos est une
stratégie à long terme qui consistait à fournir très peu de dividendes voir aucun dividende à ses
actionnaires.

Leur vision à long terme est radicalement différente des autres entreprises
Le graphique illustre les performances d’amazon jusqu’en 2013.
La courbe bleue montre l’évolution du chiffre d’affaire, la courbe jaune est plus problématique, elle
montre les bénéfices, Amazon n’a pas réalisé de bénéfices substantiels sur toute la période.
Toute la stratégie d’Amazon a reposé sur la croissance au détriment de sa rentabilité à court terme,
on voit cela dans les schéma de gauche, réalisé par Jeff Besos : l’entreprise offre le choix le plus large
possible, ça vise à assurer une meilleure expérience client, ça génère du trafic, ça attire d’autres
vendeurs, d’autres fournisseurs, ce qui accroît le choix disponible pour le client, et améliore son
expérience → cercle vertueux

La croissance d’Amazon est aussi portée par des gammes de produits spécifiques que va développer
Amazon (Amazon Prime, liseuse, etc) qui vont permettre de diversifier l’activité et de renforcer
l’expérience client. Cette croissance permet d’amortir les importants coûts fixes lié au système
informatique et aux entrepôts logistiques, les économies d’échelle permettent de proposer des prix
bas aux consommateurs, ce qui améliore aussi l’expérience client et attire d’autres clients. → cercles
vertueux
→ Amazon réinvestit ses revenus pour développer ses capacités de production à bas coût, ce qui
permet d’écraser la concurrence.
L’évolution favorable du cours de la bourse montre que si les actionnaires ont touché très peu de
dividendes pendant toute une période, ils ont pourtant été nombreux à soutenir Amazon, ils ont fait
confiance, en dépit du fait qu’Amazon versait très peu de dividendes.
Ajd Amazon est en position de quasi-monopole sur le segment du e-commerce, et depuis peu
l’entreprise réalise plus de bénéfice. Le succès de la formule payante Amazon Prime témoigne d’une
volonté d’accélérer la rentabilisation de l’activité.
Dans les milieux économique certains pensent que pour gagner de l’argent, Amazon va abandoner
l’un des éléments qui fait qu’elle écrase la concurrence : des prix bas et des frais de port faibles ou
gratuits, pour augmenter ses marges
→ Hypothèse : une fois qu’Amazon aura avalé toute la concurrence on ne pourra plus se rendre
compte que les prix augmentent car on aura plus d’éléments de comparaisons.

B) La stratégie de prix
L’augmentation du volume de prod dépend aussi de la situation du domaine d’activité
Si le secteur dans lequel on intervient connaît une croissance faible ou nulle, il sera très difficile
d’augmenter son volume de prod et donc ses parts de marché, si on le fait dans ce contexte de
demande faible, on le fait au détriment des concurrents, on leur prend des parts de marché, ils vont
réagir en baissant les prix → la structure concurrentielle va avoir tendance à se figer, c-a-d que chacun
défend ses positions.
Par contre lorsqu’on est dans un domaine d’activité qui connaît une forte croissance, il va être plus
facile d’accroître la production voire les parts de marché sans se mettre à dos la concurrence, c’est
dans les périodes ou le marché augmente qu’il faut investir pour augmenter ses volumes de
production, à fin de se retrouver en position favorable sur la courbe d’expérience, il faut augmenter
sa production et ses parts de marché plus vite que les autres entreprises.

Comment on peut se positionner en terme d’effet d’expérience et de stratégie de croissance par


rapport au prix ?

L’effet d’expérience va impliquer des stratégies de prix qui peuvent prendre plusieurs formes en
fonction de la situation de l’entreprise, notamment en fonction de la question :
- l’entreprise est-elle dominée ou dominante dans son marché ?

1. la stratégie de domination : l’entreprise est en position dominante et elle fait baisser ses prix en
même temps que ses coûts, elle bénéficie de l’effet d’expérience, ça lui permet de maintenir sa
position de leader
2. stratégie de rattrapage : une entreprise en position défavorable va casser momentanément les prix
à fin de produire et vendre plus, et donc de rattraper son retard de coûts, après elle pourra redéfinir
ses prix par rapport à ses coûts
- L’entreprise sort-elle du marché ?

4. stratégie d’ombrelle : l’entreprise maintient son niveau de prix à un certain niveau (elle ne fait pas
suivre ses prix de manière parallèle à ses coûts) relativement élevé à fin de rentabiliser ses
investissements, de maintenir ses marges.
Attention : ça peut ouvrir a voie à des concurrents qui viennent avec des meilleurs prix, il faut alors
s’aligner sur les nouveaux prix des concurrents
4. stratégie d’abandon : une entreprise cherche à quitter un marché, elle n’aligne pas ses prix sur ses
coûts pour rentabiliser les investissements, ses parts de marché s’effondrent, mais le temps qu’elle
quitte le marché elle va réaliser des marges intéressantes

→ A partir de l’effet d’expérience, on voit qu’il y a différentes stratégies de prix que les entreprises
peuvent adopter en fonction de si elles sont dominantes sur le marché ou non, et de si elles sortent
du marché ou non.

01/03
CAS D’ENTREPRISE : L’EFFET D’EXPÉRIENCE DANS LA PRODUCTION D’ÉLECTRICITÉ
• En quoi la stratégie de prix de General Electric tire-t-elle profit de l’effet d’expérience pour devancer
la concurrence ?
La stratégie de domination, elle permet de rendre difficile l’arrivée de nouveaux entrants, ça élimine
les concurrents les plus faibles qui sont incapables de suivre le rythme imposé par le leader qui baisse
ses coûts et en même temps ses prix.
• Quelle stratégie de prix peuvent adopter ses concurrents pour la rattraper ?
Les concurrents en position d’outsider peuvent mener une stratégie de rattrapage : l’entreprise en
position défavorable casse temporairement les prix, pour vendre à des prix inférieurs à la
concurrence, pour vendre plus, produire plus et donc rattraper ce retard de coût, lié à une
insuffisance de la production.

3.4. Les limites des stratégies coûts-volume


Stratégies très adaptées aux secteurs où la concurrence porte d’abord sur les prix et sur les coûts, et
sur une faible différenciation des produits.
Elles peuvent être mises en échec pour un ensemble de raison :
• Les ressources nécessaires : pour mener à bien des stratégies fondées sur l’effet d’expérience, il faut
des ressources considérables pour financer le développement et investir dans les capacité de
production
• expérience copié ou contournée : lorsqu’on a pas d’expérience, on récupère celle des autres : on se
réapproprie des innovations créer par d’autres, ça contribue à niveler les différences de coût, et donc
d’expérience entre entreprises concurrentes
• L’apparition de rigidités : se concentrer sur la prod d’un produit, dont on augmente les volumes, or
ajd la demande des consommateurs est changeante, et cette stratégie peut difficilement s’adapter
• L’innovation technologique : peut remettre en cause les positions concurrentielle de ceux qui
détiennent l’expérience et donner un avantage à ceux qui maîtrisent ces technologies, de plus elle
peut poser un deuxième problème : aboutir à un produit de substitution, qui va remplacer le produit
des concurrents, et donc annuler leur effet d’expérience accumulé.
• Le risque de guerre des prix : si plusieurs entreprises cherchent à mener des stratégies de coût, les
autres concurrents vont baisser les prix pour maintenir leurs parts de marché, le risque, c’est que
toute les entreprises diminuent considérablement les prix, dégradant la rentabilité de tout un secteur
d’activité.
• L’avantage de coût ne vient pas du volume : il existe d’autres sources de diminution des coûts (ex :
politique d’intégration ou de sous-traitance, délocalisation, contexte réglementaire favorable, ...)
• Les activités où la concurrence ne porte pas sur les prix et les coûts : ex : secteur du luxe ou haute
technologie. Les prix et les coût ne constituent pas un avantage majeur, on privilégie d’autres
stratégies, basées sur la différenciation et la recomposition de l’offre

4. Les stratégies de recomposition de l’offre


On peut se créer un avantage concurrentiel qui n’est pas basé sur les volumes produits et les coûts,
des entreprises parviennent à créer une offre originale, plus attractive que celle des concurrents.
Dans la plupart des secteurs, il existe une offre de référence :
• L’offre de référence : offre que la majorité des consommateurs s’attend à se voir proposer sur deux
dimensions fondamentales :
- le prix
- la valeur perçue (qualité, image, service après vente, etc)
L’offre de référence est proposée par les entreprises dominantes qui imposent des standard sur leur
marché.
→ comment les concurrencer ?
• Stratégie de recomposition : on s’écarte de l’offre de référence sur certaines de ses
caractéristiques essentielles, ce type de stratégie porte sur la perception qui est susceptible de
déclencher l’achat, ce sont moins les caractéristiques objectives qui comptent, que la façon dont elles
sont perçue (→ valeur perçue)

4.1. Typologie des positionnements fondés sur une recomposition de l’offre


Ces stratégies de recomposition adoptent deux grandes voies possibles :

• positionnement différencié (haut) : on veut accroître la valeur perçue de l’offre à fin de la vendre à
un prix équivalent ou plus élevé par rapport à l’offre de référence → différenciation par le haut
- amélioration : on améliore l’offre
- spécialisation : on produit une offre destinée un un segment de clientèle particulier
• positionnement low cost (bas) : on dégrade notre offre par rapport à l’offre de référence pour
proposer un prix plus faible
- épuration : ex : Ryan Air
- limitation : pour une partie précise du marché, on ne dégrade pas toute notre offre mais une
partie
CAS D’ENTREPRISE : LES AUTOMOBILES LOW COST
• En quoi le lancement de la Logan correspond à une stratégie d’épuration ?
Dés son origine, on a un véhicule pensé à travers un offre épuré : on réduit le prix de vente et en
contre-partie le produit est dépouillé de certaines caractéristiques de l’offre de référence
(caractéristique qu’on s’attend à trouver sur une voiture). On recourt à des moyens tel que la
délocalisation pour bénéficier de réductions de coûts. On peut ainsi dégrader le couple prix-valeur. Au
départ c’est un produit destiné au marché des pays émergents, en pratique, les véhicules sont aussi
achetés dans des pays plus riches.
• Pourquoi les concurrents de Renault n’ont-ils pas copié rapidement cette stratégie ?
Produire un véhicule low cost nécessite de revoir tout un processus de production, et donc de détenir
un savoir faire spécifique, c’est pour ça que c’est difficile d’imiter Renault, il faut le temps aux
concurrents de redéployer des capacités de production qui seraient dirigées vers la prod de véhicule
low cost. Ce qu’à fait Renault, c’est racheter directement une entreprise : Dacia, à qui ils ont confié la
production de ces véhicules.
• Comment le Duster poursuit-il cette stratégie en l’amplifiant ?
Avec la Duster, il y a une systématisation de la stratégie initiée avec la Logan (effet d’expérience), on
épure l’offre, on réduit les coûts, mais en plus on va introduire dans la proposition de valeur des
attributs de fiabilité et des équipements, on remonte l’offre en faisant valoir la présence
d’équipements attractifs, le Duster bénéficie de l’effet d’expérience des autres constructeurs et donc
des autres modèle, en utilisant des composants déjà testés, on peut donc produire massivement des
véhicules de milieu de gamme → on joue sur les effets d’échelles et donc les effets d’expériences.

4.2. Gérer la recomposition de l’offre


Quelles sont les conditions pour une recomposition de l’offre ?
• Produire un effet significatif pour le client
L’écart de prix avec l’offre de référence doit être suffisamment fort pour détourner le consommateur
de l’offre de référence. Le consommateur doit percevoir un surcroît de valeur, on a une offre de
meilleure qualité.
Difficulté : parfois l’offre de référence est mal identifiée par les consommateurs, et donc s’en
distancier n’apporte pas d’avantage.
Ex : Renova met en avant la qualité de son papier, son design, ses couleurs, etc et va donc réussir à
imposer son offre comme une marque de prestige et à vendre ses produits plus chers que la
concurrence
• la viabilité économique :
L’offre doit être économiquement viable pour l’entreprise, la recomposition de l’offre entraîne un
surcoût qu’il faut arriver à amortir. Surtout qu’en s’écartant de l’offre de référence, on court le risque
d’avoir une offre trop marginale qui touche un nombre réduit de client
Ex : motorola : gsm satellitaire, service haut de gamme, les prix nécessaires à la rentabilisation étaient
trop haut, pour les clients les prix n’étaient pas justifié.
Risque de trop épurer son offre :
Ex : TATA : voiture low cost à moins de 2000, elle est très peu puissante, pas d’équipement, pas de
succès car la voiture est trop épurée, trop éloignée de l’offre de référence.
• Défendable face aux concurrents
- risque d’imitation et d’alignement rapide des concurrents, et donc perte de l’avantage, il faut
donc recomposer l’offre en s’appuyant sur des compétences internes à l’entreprise protégées
par des brevets.
- s’intégrer en amont, en intégrant les entreprises qui fournissent les matières premières :
l’exemple de l’horlogerie de luxe :
Les entreprises des montres du luxe mènent un lutte pour sécuriser l’accès aux composantes
nécessaires à la fabrication des montres; En 2011, le groupe LVMH fait l’acquisition de la fabrique du
temps, de Englong, et de l’aimant-cadrant, ces acquisitions permettent à LVMH de préserver sa
différenciation.

Les avantages acquis par la recomposition de l’offre ne sont pas immuables.


• La recomposition de l’offre peut être attaquée ou remise en cause; ex : une image de marque peut
se détériorer, on peut avoir un produit copié, ... → l’offre perd sa spécificité et ne justifie plus un
surprix.
• Les concurrents intègrent les caractéristiques de l’offre composée, les caractéristiques spécifiques
de notre offre s’effacent,
Ex : Nespresso : ils étaient les seuls à proposer leur offre, et misaient donc sur des prix élevés et
faisaient d’importante marges, puis l’entreprise est concurrencée par des nouveaux entrant, qui
proposent des produits semblables à un pris inférieurs, Nespresso réagit en misant sur une qualité
accrue, l’amélioration de ses services, l’ouverture de boutiques luxueuses, etc.
Nespresso est rentrée sur le créneau de l’extra-différenciation, avec des machines haut-de-gamme.
Ca montre comment une entreprise attaquée, rejointe par la concurrence, va réagir en misant sur
encore plus de différenciation par le haut.

CAS D’ENTREPRISE : STARBUCKS COFFEE COMPANY


• Comment expliquer la dégradation des résultats de Starbucks au milieu des années 2000 alors que
la notoriété et la fréquentation des magasins augmentent ?
Starbucks au départ c’est un café de qualité, des procédures précises, un service qualifié,
personnalisé, un cadre cosy, etc, qui justifient le prix élevé du café. Starbucks a été victime de son
succès, l’entreprise à continué de croître, ça a contribué à banaliser l’image de la marque, c’est
devenu un fast food du café, la qualité n’était plus au rendez-vous, Starbucks s’est mis a
commercialiser d’autres produits. En se diversifiant vers d’autres activités, ça a dévalorisé sa formule,
son image de marque. Le café n’était plus central, Starbucks s’est retrouvé en concurrence avec
d’autres enseignes : Dunkin, McDo, qui ont des produits moins chers et de qualité comparables → le
produit était très proche de la proposition de référence, mais trop coûteux. Le fondateur a repris la
tête en 2008 et a redressé l’entreprise.
• De quelle façon rectifier le tir ?
Le fondateur a remobiliser toute l’entreprise autour de l’expérience Starbucks, être plus attentifs aux
attentes des clients. Il reforme les employés, Il développe tout ce qui relève de l’approvisionnement
éthique, et se concentre sur l’expansion en dehors des USA.
→ l’entreprise en se développant dégrade son offre, elle rectifie le tire par un ensemble d’initiatives
qui remettent la différenciation dans son offre.

5. Les stratégies de rupture


Il existe des entreprises qui connaissent des croissances exponentielles en renouvellent les règles du
jeu dans leurs industries respectives, en proposant une rupture avec l’offre de référence avec une
offre perçue supérieure et en s’appuyant sur des prix et des coûts plus faibles. Ex : Ikea, Swatch,
Sephora, Uber, ...
5.1. L’innovation stratégique en théorie
• Deux grands types d‘innovations :
- Les innovations de rupture (ou radicales) : ont le potentiel de remettre en cause l’ordre
existant et de lancer un cycle d’innovation autour de nouvelle règle du jeu
- Les innovations d’amélioration (ou incrémentale) : s’inscrit dans un cycle d’innovation en cours
et consiste à améliorer l’innovation existante
• Les innovations de rupture les plus décisives sont celles qui conduisent souvent à la création d’un
nouveau marché : l’offre ayant introduit la rupture devient l’offre de référence sur ce marché.

La théorie de la destruction créative


• Joseph Schumpeter : l’innovation comme processus de destruction créatrice
• Il dit que des entrepreneurs innovent, créent à leur profit de nouvelles règles du jeu sur un marché,
et ces nouvelles règles vont détruire les règles préexistantes.
• Il y a donc un mouvement permanent de destruction d’activités (et d’entreprises plus anciennes) et
de création de nouvelles activités (liées aux innovations).
L’entrepreneur qui développe une innovation a un avantage sur les autres : la rente entrepreneuriale
D’autres entrepreneurs imitent l’innovateur, et développe d’autres innovations en symbiose avec
l’innovation principale. Dans ce contexte, l’innovation de départ se banalise, la rente entrepreneuriale
disparaît, le marché se stabilise jusqu’à ce qu’une nouvelle innovation de rupture vienne le
bouleverser à nouveau.
→ Les cycles économiques dépendent de vagues d’innovation successives : période de prospérité -
période de crise
La courbe en S de l’innovation
Deux auteurs (Utterback et Abernathy) précisent ces cycles d’innovation qui passent par 3 phases :
- phase fluide : l’incertitude domine, plusieurs offres cherchent à s’imposer et se disputent la
suprématie sur le marché
- phase de transition : les offre convergent et tentent à s’aligner pour constituer une offre de
référence
- une phase spécifique : on cherche la baisse des coûts (standardisation, rationalisation,
économie d’échelle, ..) A ce stade l’innovation va surtout porter sur les processus de production.

→ modèle de courbe en S : l’idée est qu’initialement la nouvelle technologie est peu performante,
puis l’amélioration de performance et plus rapide, la techno entre dans une période forte progression
puis devient mature puis ralentit

La politique d’innovation d’Apple : l’innovation en circuit fermé


Le développement d’Apple repose sur une croissance interne, lié à la mise en oeuvre d’innovations
technologiques. Au départ, l’activité s’oriente vers la fabrique d’ordinateurs, on met sur le marché
plusieurs gammes d’ordinateurs qui se démarquent de la concurrence par leur design et ergonomie,
un des premier moment fort c’est le lancement du macintosh, qui offre des innovations majeurs :
souris et interface graphique (telle qu’on la connaît ajd). Le retour de Steve Jobbs à la tête de
l’entreprise fin année 90, quand Apple connaît des difficultés, permet un nouveau cycle d’innovation,
avec la commercialisation de produits qui relancent l’activité d’Apple, et marque une diversification.
La communication de l’entreprise est renouvelée. En 98 : lancement de l’IMac. Apple investit aussi
d’autres catégories d’appareil : Ipod, Iphone, Ipad, Apple Watch, plus récemment, écouteurs et
enceintes.
La politique d’innovation d’Apple a été analysée : “innovation en circuit fermé” : la stratégie d’Apple
consiste à inventer de nouveaux marchés en introduisant des innovations radicales, le groupe cherche
ensuite à dominer et contrôler le marché en misant sur des innovations incrémentale (=
d’amélioration) ex : création du marché du smartphone, puis domination de ce marché par des
innovations incrémentales : plusieurs modèles d’Iphone, les nouveaux modèles sont améliorés.

Le problème c’est que Apple se positionne sur la partie haut de gamme des marchés qu’il crée, il
s’expose donc à la concurrence d’autres entreprises qui se positionnent avec des offres plus grand
public, Apple n’occupe que la partie haut de game, ce qui fait qu’Apple ne domine jamais totalement
le marché dans la durée, conséquence : ça pousse Appel a soutenir le développement de son
processus d’innovation, Apple doit toujours innover.

5.2. La modification radicale des modèles


a) Changer les règles du jeu
Kim et Mauborgne (2005) : la métaphore de l’océan bleu
Tout marché est composé de 2 sortes d’espaces
• Océans rouges : espaces du marché connu de tous, saturés, vive concurrence, lutte féroce entre
entreprises
• Océans bleus : espaces inconnus, nouveaux espaces stratégiques à explorer, pas ou peu de
concurrence, la demande doit être crée, ils offrent des opportunités de croissance.
Pour découvrir les océans bleus, quand on est dirigeant il faut porter un nouveau regard sur son
secteur d’activité, s’affranchir de la vision traditionnelle du marché pour créer des nouvelles règles du
jeu.
Trois profils d’entreprises selon Hammel (1996)
- Les rules makers (les faiseurs de règles) : entreprises dominantes, qui définissent les règles du
secteur, elles ont tendance à chercher à maintenir les règles du secteur, pour ne pas être
déstabilisées
- Les rules takers (les suiveurs) : ne remettent pas en cause les règles existantes
- Les rules breakers (les briseurs de règles) : bouleversent l’ordre établit, et tirent profit du fait de
changer les règles du jeu

Le canevas stratégique : l’exemple de Nintendo


Il permet de représenter les offres en présence dans un secteur et de les comparer à celles de son
entreprise en suivant différents critères, il aide à identifier les océans rouges et à formuler leurs
océans bleus.
Identifier les critères de concurrence sur un marché donné et positionner la concurrence sur une
échelle de fort à faible, ça donne une courbe qu’on appelle le canevas stratégique, à partir duquel on
propose des actions sur les critères, ex : supprimer des critères qui n’apportent pas de valeur,
renforcer des critères sur lesquels on est en retard, ou créer de nouveaux critères sur lesquels ont va
faire la différence.

Exemple : Canevas de Nintendo : on voit que l’entreprise à refuser de se battre sur certains critères,
mais elle va inventer de nouveaux critères. On a un nouvel espace stratégique exploré par Nintendo,
qu’on peut qualifier d’océan bleu.

Exemples de stratégies de rupture


Les stratégies de rupture peuvent intervenir dans des secteurs différents, et concerner différentes
dimensions de l’activité.

Les entreprises du tableau sont très connues, ce qui montre que la stratégie de rupture lorsqu’elle
fonctionne fournit un gros avantage en terme d’image et de notoriété.
Ikea : un cas d’école
Ikea a refondu complètement les règles du jeu concurrentiel dans l’industrie de l’immobilier.

On voit une différence entre les règle du jeu classiques et les règles introduites par Ikea

b) Les modèles d’affaire (business model)


Combinaison pour une entreprise de :
- proposition de valeur : qu’est ce que propose l’entreprise à qui ?
- architecture de valeur : comment elle le propose ?
- équation de profit : combien gagne l’entreprise par rapport à ce qui est dépensé ?
L’innovation stratégique consiste à introduire un modèle d’affaire radicalement nouveau et venant
bouleverser les règles du jeu.

Comment analyser un business model ?


Le business Model Canvas

L’objectif de l’outil c’est d’inviter les entreprises à poser les bases d’une réflexion sur leur modèle de
composition de valeur. Il s’agit d’une matrice composée de 9 blocs qui vont traduire l’ensemble de
l’activité de l’entreprise. A partir de ces blocs, on réfléchit à ce qu’on place dans chaque bloc, et on
effectue des actions correctrices si c’est nécessaire.

Business Model canevas de Netflix

Quelles évolution peut-on imaginer dans le BMC de Netflix ? Vu la concurrence accrue et


l’endettement dû à la production.
- financement par la pub
- sortie des films Netflix au cinéma
- travailler d’autres segments de clientèle
→ ça pourrait être un exercice d’examen : réaliser le BMC d’une entreprise et réfléchir à des actions
pour la faire évoluer, réagir à la concurrence etc.
08/03
L’exemple de la chaîne de parfum Sephora
L’innovation stratégique ça consiste à introduire un modèle d’affaire nouveau venant bouleverser les
règles du jeu du secteur concerné.
Sephora impose dans les années 80 un nouveau business model, l’enseigne développe des
parfumeries en libre service, qu’elle accompagne d’un environnement qualitatif, elle permet de
proposer des prix inférieurs à la concurrence, notamment car elle multiplie les magasins, ça permet
d’augmenter le pouvoir de négociation de l’entreprise vis-à-vis des fournisseurs.
Ce modèle inventé par Sephora va s’imposer et tuer le modèle des anciens magasins.

Conséquences de l’innovation stratégique


La nouveauté des modèles qui apparaissent est relative.
• Dans beaucoup de situations il s’agit surtout d’introduire des modèles qui on fait leur preuves dans
un autre secteur et de les adapter à notre secteur a nous
• Une autre technique consiste à discerner un vide entre 2 offres existantes et à compléter ce vide :
- Blablacar
- Le cirque du soleil : entre le cirque traditionnel et le spectacle type théâtre
-Netjets : avions privés pour plusieurs hommes d’affaire (entre première classe et privé)

Les nouveaux business models ont plus de chance de voir le jour chez de nouveaux entrants que dans
des entreprises existantes, pour qui le nouveau business model va prendre des parts de marché sur
l’ancien business model; mais ce n’est pas systématique.

Les limites des nouveaux business models :


- des avantages stratégiques qui tiennent difficilement dans la durée, c’est surtout un avantage
momentané, car les concurrents vont imiter l’offre qui va s’instituer en offre de référence.
- retour à des stratégies classiques, fondée sur la maîtrise des volumes ou des coûts, ou de
différenciation (les stratégies qu’on a vue), car l’innovation des business models n’est pas vraiment
protègeable par des moyens légaux comme des brevets.

CAS D’ENTREPRISE : LES BUSINESS MODELS DES NATU


• Comment Netflix fait évoluer son modèle pour poursuivre son développement ? Qu’est ce qui l’ a
contraint ?
Netflix s’est imposée ajd comme une offre de référence, son modèle est largement répandu et a
apporté le succès de l’entreprise, le succès de Netflix est a rapproché de l’échec du blue-ray, qui
devait porter la croissance du marché vidéo, mais qui ne s‘est jamais totalement imposé, au moment
où le blue ray est développé, Netflix comprend que les consommateurs sont d’avantage dans la
recherche d’un liberté dans l’accès au contenu. A l’époque Netflix prend un risque considérable, alors
que son principal concurrent “Block buster” va rester camper sur son modèle classique de location et
faire faillite en 2010. Désormais Netflix fait l’objet d’une concurrence d’acteur alternatif qui vont
reprendre à leur compte ce modèle. Le business model de Netflix ne présente plus d’originalité, c’est
devenu le modèle majoritaire. Pour continuer sa croissance l’entreprise a recourt à des stratégies de
différenciation qui sont très coûteuses, elles ont du mal à être compensé par des stratégies de volume
et de coût. Les coût de fonctionnement de la plateforme augmentent, l’entreprise va donc
régulièrement augmenter ses prix. Il s’agit aussi de dégager des bénéfices et de satisfaire les
actionnaires.

5.3. Les business models innovants du développement durable


A) Le développement durable
- La valeur n’est plus dans l’objet vendu mais dans le service rendu par l’objet, c’est une économie de
la fonctionnalité. On vend le service plutôt que l’objet. Ex : Hilti : loue ses produits plutôt que de les
vendre, l’objectif est d’augmenter la durée de vie des produit. Ex : DriveNow : Louer des véhicules par
cycle de 3 ou 4 ans.
- Développer un bien durable plutôt que périssable
Cette approche est bien développée enB2B, et émerge un peu en B2C.
B) Le commerce équitable
Business models développés en jouant sur la dimension éthique et sociétale. La réflexion de départ
c’est qu’il y a un écart considérable entre le prix payés par le consommateur et ce que reçoit le
producteur de la matière première.
L’objectif c’est d’augmenter cette part au profit des producteurs les plus pauvres en supprimant les
intermédiaires et en organisant mieux la production. → augmenter la rémunération des producteurs
les plus pauvres
Des labels sont crées pour certifier l’origine des produits, ça génère un surcoût payé par le
consommateur.
La clé du commerce équitable tient dans la notoriété et la crédibilité du label pour le consommateur.
Question: le commerce équitable peut-il se suffire à lui-même ou doit être apposé a des marques déjà
installées ? On peut analyser le commerce équitable par une stratégie de différenciation par le haut :
se différencier en jouant de nouveaux critères distinctifs.

C) Le modèle “base de la pyramide” (BOP)


- Prahalad, “Fortune at the bottom of the Pyramid”, 2004
Ce modèle s’intéresse aux consommateurs pauvres, il montre que la pop mondiale se décompose en
3 parties :

Selon Prahalad, les organisations humanitaires et caritatives sont principalement concentrées sur le
bas de la pyramide sous l’angle de la santé, de la malnutrition et du manque d’éducation, hors, le
problème essentiel de ces pop c’est celui du manque de revenu. Les multinationales ne s’intéressent
pas aux populations les plus pauvres. Le raisonnement de Prahalad consiste donc à réorienter les
multinationales vers les plus pauvres, en disant que c’est un marché à part entière, et qui nécessite de
s’adapter au contexte local. Pour s’adapter aux bases de la pyramide il faut développer une offre de
proximité, développer des portions réduites, des emballages adaptés à une consommation en faible
volume, proposer des prix adaptés, etc. Cette approche va susciter un engouement de la part des
multinationales qui vont multiplier les initiatives.

CAS D’ENTREPRISE : LE PROGRAMME BIPBOP DE SCHNEIDER ELECTRIC


• En quoi le programme “BipBop” mis en place par l’entreprise relève du modèle “base de la
pyramide” ?
Programme pour les plus pauvres, produits adaptés au contexte local (prix réduits, offre de proximité,
entrepreneurs locaux, consommation de faible volume), poursuite d’objectifs sociaux, le programme
poursuit aussi des objectifs économiques.

CAS D’ENTREPRISE : EXEMPLES D’INITIATIVES


• La base de la pyramide constitue-t-elle un réel marché ?
Réponse nuancée : marché difficilement rentable, c’est dur de créer de la valeur et pour l’entreprise
et pour les pauvres. Offre a bas coût, orienté vers les plus pauvres, emprise locale au niveau de la
distribution, volonté de constituer un tissu entrepreneurial local.
• Quels sont les problèmes rencontrés par cette approche ?
Beaucoup d’exemples qualifiés de base de la pyramide, ne s’adresse pas vraiment à des clients
appartenant au bas de la pyramide, mais s’adresse à des tranches de revenu supérieur, ex : les plus
pauvres recherchent des produits de première nécessité, mais pas des biens intermédiaires.
Autre critique : pour être rentables ces modèles doivent proposer des prix très bas, et donc dégrader
significativement la qualité des produits, ça pose des questions d’éthique.
La plupart des modèles sont soit rentables, et ont des bénéfices sociaux discutables pour les plus
pauvres; soit des modèles très bénéfiques pour les plus pauvres, mais qui sont non-profitables pour
les entreprises.
Globalement, les modèles BOP s’avèrent peu profitables pour les entreprises qui les initient, et ne
contribuent pas vraiment à sortir les plus pauvres de la pauvreté. La promesse d’un modèle qui crée
de la valeur à la fois pour les pauvres et pour les créateurs d’entreprise est très difficile à tenir dans la
réalité des faits.

D) Le social business
• Social business : poursuivre un objectif sociétal sans enregistrer de gain ni de perte, le but est de
générer suffisamment de revenus pour couvrir ses coûts tout en maximisant l’impact positif pour la
société, c’est un modèle qui vise l’auto-suffisance, si des bénéfices sont tout de même dégager ils
doivent être réinvestit dans l’entreprise.
• Mohammad Yunus : figure emblématique du social business, fondateur de la Gramen Bank au
Bangladesh, pionnière en matière de microcrédit (exemple le plus emblématique de social business)
- Le microcrédit est centrés sur l’accès au crédit des personnes les plus pauvres qui n’ont pas accès au
système financier, et qui ne peuvent donc pas lancer de projet d’entreprise. Yurus montre que le taux
de remboursement dans les pays pauvres n’est pas plus bas que dans les pays riches.
Comment fonctionne le microcrédit?
La méthode consiste à former des groupes de 5 personnes (souvent des femmes) qui vont s’engager
mutuellement les unes envers les autres et fournir de fortes garanties morales et collectives pour le
remboursement. La banque qui prête selon cette formule obtient de bons remboursements car le
groupe et la pression sociale sont au cœur du dispositif, les femmes savent que si le projet de l’une de
leur co-emprunteuse n’est pas viable, elles vont devoir rembourser pour elle. Les femmes vérifient
ainsi la qualité de leur projets respectifs. Les projets retenus doivent engendrer des revenus pour
rembourser le crédit, sinon c’est le reste du groupe qui rembourse. Ce dispositif de vérification et de
caution solidaire va offrir un taux élevé de remboursement, alors que les femmes ne peuvent fournir
aucun moyen de garantie classique type hypothèque.
Le modèle rencontre des difficultés, les effets obtenus sont contrastés :
- effets nuancés sur les populations pauvres : il y a des individus sortit de la pauvreté, mais à plus
grande échelle les résultats sont moyennement convaincants
- la croissance des social business pose problème, ces structures attirent difficilement des
investisseurs pour financer leur développement, elles sont condamnées à rester de petites tailles, et
donc ne permettent pas de prêts plus élevés.
- Dans certains pays, des crises de microcrédit ont déjà eu lieu, le microcrédit a entraîné le
surendettement de population pauvre ce qui a accentué leur vulnérabilité (ex : cas ou les populations
s’endettent pour consommer, ce qui n’apporte pas de revenus)

Le social business et les multinationales : l’exemple de Grameen Danone Foods


Le social business peut se combiner avec l’engagement d’une multinationale, il est utilisé par une
firme mondialisée qui s’adresse à la base de la pyramide.
Danone a lancé un programme qui consiste à développer un yaourt spécifique pour les plus démunis
(il est renforcé en nutriments dont manquent les population pauvres, et utilise du lait de productions
locales). Le yaourt est vendu à bas prix par des micros-entrepreneures. Cet exemple montre que le
social business peut aussi être utilisé par une firme qui veut s’adresser à la base de la pyramide.

6. Les stratégies d’intégration et d’externalisation


6.1. L’intégration verticale
Prendre en charge l’amont ou l’aval d’une filière, par acquisition d’autres sociétés ou par croissance
organique/interne (lancer sa propre activité) :
- amont : une entreprise entre dans une activité qui produit des matières premières nécessaires à son
activité d’origine
- aval : intégrer des activités de vente, de diffusion ou de distribution de ses produits et services
L’intégration peut être partielle, complète ou profilée
Ex : Appel est intégré vers l’aval en possédant ses propres magasin
Exemple : la filière de production des ordinateurs
Ex : Appel (assemblage final) est intégré vers l’aval en possédant ses propres magasin, mais aussi en
amont pcq Appel fabrique certains de ses composants.

Lorsque l’intégration ne couvre qu’une partie de la filière, on parle d’intégration partielle, mais il peut
arriver qu’une entreprise soit totalement intégrée, c’est à dire qu’elle couvre l’ensemble de la filière
de l’extraction de la matière première jusqu’au client final. C’est le cas dans l’industrie pétrolière.

CAS D’ENTREPRISE : L’INTÉGRATION VERTICALE PROFILÉE CHEZ NOUVELLES FRONTIÈRES


Intégration verticale profilée = intégration pas uniforme selon les stades de la filière, l’entreprise à
recourt à la fois à des sociétés internes et à des sociétés externes.
• Pourquoi mettre en concurrence des solutions internes et externes pour des activités identiques ?
• Quels sont les avantages et inconvénients de l’intégration profilée ?
L’intérêt c’est que ça permet de mieux répondre aux besoins de la clientèle : proposer d’avantage de
solutions d’hôtellerie, de transport aérien, de nouvelles destinations.
Autre avantage : ça permet d’éviter un changement radical lié à une intégration trop poussée, c’est un
changement partiel, c’est beaucoup moins lourd.
Ca permet aussi de mesurer la performance de ses services internes avec des services externes, pour
voir lesquels sont les plus performants.
L’inconvénient principal c’est que c’est une structure qui est assez complexe à diriger, ça oblige à
maîtriser différents business models et différentes chaînes de valeur en même temps.

15/03
Les avantages stratégiques
- contrôler d’avantage la filière à des stades jugés stratégiques : ex : approvisionnement dans les
matières premières indispensables, activités indispensables, etc
- améliorer la qualité des biens et services, car l’entreprise peut mieux contrôler la qualité de ce qui
est produit
- plus de flexibilité et de réactivité dans la gestion de cette activité : mieux s’adapter à la demande et
l’environnement

→ on peut retourner ces avantages et ça devient des limites, des inconvénients, car l’intégration
verticale implique de croître, donc d’alourdir sa structure

Les limites de l’intégration verticale


- augmentation des coûts liée à l’absence d’incitation concurrentielle : un service intégré à toujours la
certitude de vendre aux client en interne, il n’y a pas l’aiguillon de la concurrence qui incite à réduire
les coûts, être plus performant, etc. Ca peut conduire à une dégradation des performances
économiques.
- difficultés d’adaptation à l’évolution de la demande et des technologies, pcq les entreprises
intégrées vont plus souvent privilégier des solutions en interne, et ce ne sont pas toujours les
meilleures solutions, les plus adaptées, etc.

Des solutions alternatives, moins contraignantes que l’intégration verticale au sens stricte :
- l’intégration profilée : ne pas s’engager trop dans l’intégration à fin de mettre en concurrence des
solutions internes avec des solutions externes, on réintroduit ainsi des logiques concurrentielles liées
au marché
- les alliances stratégiques : coopérations entre entreprises qui ont des activités concurrentes mais
qui choisissent de s’associer pour un projet ou une activité
- la politique de la double source : mettre en concurrence 2 fournisseurs, l’entreprise s’engage à
passer par les service du fournisseur pour une grosse commande, le fournisseur investit alors dans les
outils nécessaires à la réalisation de cette commande. Mais l’entreprise passe aussi par les services
d’un autre fournisseur, pour ne pas être dans une relation de dépendance et d’exclusivité avec le
premier, ça permet de comparer les coûts et les performances des 2 fournisseurs.
- la quasi intégration : étendre son contrôle sur l’aval ou l’amont de la filière en passant des contrats
avec des prestataires ou fournisseurs
→ 4 solution qui offrent plus de flexibilité que l’intégration verticale classique

6.2. L’externalisation (opposé de l’intégration)


Consiste à confier tout ou une partie de l’activité à un prestataire. Permet de créer plus de valeur
pour les actionnaires, en concentrant les moyens sur les activités les plus rentables, et en se séparant
des autres activités.
Plusieurs avantages sont attendus :
- réduction des coûts de l’activité externalisée, car les prestataires peuvent réaliser des économies
d’échelle, puisqu’ils travaillent avec d’autres entreprises
- amélioration de la performance de l’activité externalisée, car les prestataires sont spécialistes de
l’activité externalisée
- recentrage sur le cœur de métier de l’entreprise, et donc réinvestir les ressources économisées sur
le cœur de métier, ce sur quoi on est spécialiste
- amélioration de la gestion de l’activité externalisée, puisque on obtient plus de flexibilité et
d’adaptabilité à la demande et à la techno

Des risques :
- la sous-performance du prestataire : l’entreprise n’est jamais assurée de la qualité du travail du
prestataire, ça peut mener à une réintégration de l’activité
- la perte de compétences, de savoirs faire lié à l’activité externalisé
- la dépendance envers le prestataire, qui peut devenir problématique si la dépendance devenant
trop forte, le prestataire est trop puissant et peu imposé des conditions désavantageuses
- le conflit social, souvent l’externalisation s’accompagne de licenciements, de plans sociaux, ou d’un
transfert de personnel, depuis l’entreprise vers le prestataire
L’externalisation et le transfert de personnel : l’affaire Marionnaud (2012)
En 2006, l’entreprise décide d’externaliser ses opérations logistiques, elle signe un contrat de 6 ans
avec un prestataire, CEPL. 88 salariés font l’objet d’un transfert de personnel chez le prestataire,
quelques années plus tard, Marionnaud change de prestataires. CEPL décide alors de fermer une
partie de ses activité et donc de licencier, notamment des anciens employés de chez Marionnaud,,
ceux-ci demandent leur réintégration au sein de Marionnaud, car ils considèrent qu’elle a une
responsabilité envers les employés, car le transfert de personnel faisait que Marionnaud contrôlait
toujours le travail des employés transférés, et leur donnait des ordres. Les syndicats considéraient
donc Marionnaud comme un co-employeur. Marionnaud refuse et un conflit s’en suit, le tribunal
tranche en faveur de Marionnaud, qui n’est donc pas obligée de récupérer les anciens employés.
On voit comment le transfert de personnel, qui au départ est sensé protéger les salariés, se retourne
et permet à des entreprises d’opérer des allègements de personnel sans avoir à supporter les
conséquences d’un plan social.

6.3. Comment prendre la décision d’intégrer ou d’externaliser une activité.


Trois approches possibles :
- l’approche “avantage concurrentiel” : il convient d’intégrer l’activité lorsque les ressources et les
compétences concernées permettent de détenir un avantage concurrentielles, c-à-d de la valeur pour
les clients, (et des ressources rares, difficiles à imiter, à remplacer ou transferrer). On intègre ce qui
permet d’avoir un avantage sur la concurrence, et on externalise le reste.
- l’approche “opportuniste” : recommande l’intégration verticale lorsque la dépendance par rapport
au prestataire devient trop forte, et lorsque celui-ci nous menace, en augmentant ses prix, en
imposant des conditions désavantageuses, etc , on perd le contrôle sur la relation marchand. Mais si
on est en position de force, on peut continuer à externaliser.
- l’approche “flexibilité” : recommande d’intégrer l’activité lorsque celle-ci est connue et prévisible,
mais on l’externalise lorsqu’il y a une forte incertitude autour de l’activité, et qu’il est donc risqué d’y
mettre des investissements. Le fait d’externaliser permet une plus grande flexibilité.

CAS D’ENTREPRISE : DISNEY-PIXAR, EXTERNALISATION OU INTEGRATION ?


- Comment expliquer la décision de Disney d’externaliser puis d’internaliser l’activité de production de
films en 3D auprès de Pixar ?
Les 3 approches fonctionnent.
- approche flexibilité : il était préférable pour Disney à ce stade du développement du cinéma 3D de
laisser un partenaire (Pixar) investir dans une technologie dont on est pas certains du résultat,
notamment on est pas certains de l’intérêt du grand public pour cette technologie. L’externalisation
était donc la solution la plus adéquate. Par la suite l’incertitude entourant l’activité s’est évanouie, si
bien que l’externalisation n’était plus utile, Disney avait tout intérêt à intégrer Pixar.
- approche avantage concurrentiel : on remarque qu’au début des années 90, maîtriser l’animation
3D n’était pas nécessaire pour bénéficier d’un avantage concurrentiel sur le marché du dessin animé.
Mais la situation va progressivement changer avec le succès des films 3D et au milieu des années
2000, il devient nécessaire pour Disney de développer ses propres compétences en matière
d’animation 3D. Il le fait d’abord en interne mais c’est un échec. Il aurait pu débaucher une partie du
personnel de Pixar, mais ça aurait pris du temps, ils ont donc choisis la solution d’un rachat, ça permet
à Disney d’intégrer les compétences qui lui font défaut, et de conserver l’entité Pixar dans son
intégralité.
- approche opportuniste : les termes de l’alliance Disney-Pixar ont été renégocié plusieurs fois, pour
tenir compte de l’évolution de leur position respective, Pixar est au départ un simple sous-traitant de
Disney puis va devenir un véritable studio, et va commencer à menacer de reléguer Disney au rang de
simple distributeur, Pixar produit des oeuvres que Disney distribue. Il va y avoir un tournant : le
succès du monde de Némo, Steve Jobs décide alors de changer les conditions du contrat Disney-Pixar
en faveur de Pixar → comportement opportuniste : Pixar tente d’exploiter la situation de dépendance
dans laquelle Disney se trouve vis-à-vis d’eux pour en tirer profit. Disney doit alors réintégrer Pixar,
pour reprendre la main sur un prestataire qui est devenu bcp trop puissant.
Il ne faut pas perdre de vue que Disney reprend Pixar parce que c’est dans son intérêt, mais c’est aussi
dans l’intérêt de Pixar, puisque Pixar va bénéficier des capacités de distribution colossale de Disney. Il
y a eu un alignement des intérêts des deux entreprises.

7. L’internationalisation de l’entreprise
- Stratégie de développement d’une entreprise au delà de son marché national
La mondialisation rend nécessaire de se projeter sur d’autres territoires pour faire face à la
concurrence, tirer profit d’opportunités de marché, etc.
L’articulation de trois choix fondamentaux :
- internationalisation par les exportations des produits ou par les investissements directs à étrangers
(ex : installer une usine dans le pays, développer son réseau de magasin dans ce pays etc.) Beaucoup
d’entreprise combinent ces 2 modes. Les réalités économiques sont très différentes selon les
secteurs, le choix dépend donc du secteur
- Adaptation locale ou standardisation globale : ex : Netflix, les entreprises peuvent développer la
même offre partout, pour diminuer les coûts, faire des économies d’échelle, mais elles peuvent aussi
choisir d’adapter l’offre au contexte local, pour répondre mieux aux préférences des conso et à la
spécificité des marchés.
- Organisation concentrée ou organisation dispersée : soit concentré en un seul endroit, soit
dispersée dans les pays ou on veut se développer. On a soit l’organisation dispersée décentralisée, les
activités sont gérées par des filiales locales autonomes, soit l’organisation dispersée coordonnée,
chaque activité est localisée dans un pays différent.

Typologie des stratégies internationales

- stratégies globales exportatrices : l’entreprise effectue l’essentiel de la prod dans un endroit précis
(organisation concentrée), puis elle vend cette production à travers le monde (standardisation
mondiale -> la stratégie repose sur des exportations. On retrouve ça dans des secteurs ou on peut
réaliser des éco d’échelle, et où il n’est pas nécessaire de s’adapter au contexte local. On les trouve
aussi dans les secteurs ou la production dépend de condition naturelles locales (ex : vin - région)
- stratégies globales complexes : secteurs ou la demande est homogène dans le monde
(standardisation de la production) mais les chaînes de production sont dispersées à travers différents
pays à fin de bénéficier de conditions locales plus avantageuses
- stratégies domestiques (locale) : secteurs peu concernés par la globalisation, réglementé, activités
qui dépendent fortement de spécificités locales, et ou les économies d’échelle sont limitées (ex :
services de proximité)
- stratégies multidomestiques : secteurs ou la concurrence se joue pays par pays, les produits sont
fortement différenciés d’un pays à l’autre, adaptation au contexte local, avec des entités locales
autonomes (ex : grande distribution)
22/03
CAS D’ENTREPRISE : LA STRATEGIE INTERNATIONALE DE MCDONALD’S
• De quel côté de l’axe global-multidomestique est positionnée l’activité du « fast food » ?
McDonald se situe en bas à droite de l’axe : stratégie multidomestique, par essence la restauration
est un métier local, le choix d’emplacement ne peut se faire qu’avec une bonne connaissance du
marché au sein duquel on s’inscrit, on utilise des produits locaux et on recrute des employés locaux, le
marché local joue un rôle prépondérant, c’est une activité multidomestique par nature, comme en
témoigne les aménagements opérés par McDo pour s’adapter au marché, avec notamment une
adaptation des menus.
Mais on est aussi sur une approche globale, pcq McDonald développe une marque à l’international et
des standard de qualité à l’échelle mondiale pour proposer une offre partiellement localisée et très
globalisée.

• Comment la stratégie internationale de McDonald’s tient-elle compte de cette spécificité de son


secteur ?
La stratégie consiste à reproduire la plus grande partie de la chaîne de valeur de la restauration sur le
marché local, mais en même temps l’entreprise veille à ce qu’un standard de qualité soit respecté
dans l’ensemble des restaurants à travers le monde.
C’est une approche qui fonctionne si l’offre proposée surpasse ce que pourrait offrir une entreprise
installée uniquement au niveau local (qui aurait une stratégie domestique) pour cela McDonald doit
engager des managers locaux (les franchisés) et les convaincre de rejoindre le giron de sa marque et
qu’ils lancent eux-mêmes leur propre restaurant McDonald.

8. Composer avec la dynamique concurrentielle


Les entreprises concurrentes sont de potentielles menaces, il faut savoir répondre à leurs attaques ou
attaquer soi-même.
• La stratégie consiste à prendre en compte des interactions avec les concurrents, qu’on va court-
circuiter pour renforcer son avantage concurrentiel, on cherche à court-circuiter la concurrence, à
l’attaquer.

Plusieurs leviers stratégiques :


8.1 L’avantage au premier (ou « first mover advantage »)
S’engager le premier dans le marché pour bien se positionner par rapport aux concurrents
• Arriver le premier procure des avantages :
- connaître le marché avant les autres
- établir sa marque
- fidéliser ses clients
- se constituer des ressources spécifiques
- bénéficier de l’effet d’expérience plus tôt que les autres
• Une stratégie risquée :
- Incertitude sur le développement futur du marché : on ne sait pas si le marché va connaître une
croissance (il peut stagner)
- nécessite d’importants investissements qu’on est pas certains de pouvoir rentabiliser
- risque d’être imité par des firmes plus puissantes qui peuvent rapidement rattraper leur retard
→ ce n’est pas forcément le premier entrant qui va avoir de bons résultats mais les premiers suiveurs,
qui viennent juste après le premier et peuvent tirer des avantages du premier.
• Enjeu : Une entreprise pionnière doit profiter de son avantage temporaire pour maximiser l’écart
avec la concurrence. Pour ça elle peut imposer un standard.

8.2 L’imposition d’un standard


• L’entreprise cherche à imposer un standard qui devient la norme pour tous les acteurs du marché,
ça peut aboutir à un verrouillage du marché, car les consommateurs adoptent le standard, et ça exclu
tous les concurrents du marché.
C’est surtout le cas dans le secteur des technologies
• Le vainqueur s’assure une position dominante et une rente importante
Difficulté :
- amener les consommateurs à adopter un standard alors qu’il n’est pas encore établit comme
standard, il y a des guerres de standard, d’autres entreprises cherchent à imposer un standard
Ex : phillips et Sony se battent dans les années 80 pour les standard de cassette vidéo, ils perdent au
profit du standard VHS, qui devient la norme pour l’ensemble du marché de la vidéo.
• Pour s’imposer, il faut investir massivement dès le début du marché pour convaincre les acheteurs,
imposer ses produits et bloquer les concurrents, le but est de capturer au plus tôt les clients.
• Dans un second temps, l’entreprise qui a réussi à imposer un standard peut rentabiliser ses
investissements, car le standard assure une clientèle captive, qui a adopté le standard, on peut
ensuite produire à grande échelle et donc faire des économies de coût et baisser ses prix.

Ca aboutit à un environnement concurrentiel tellement fort et risqué que les entreprise peuvent
préférer s’accorder pour créer un standard commun au sein duquel elles vont ensuite être en
concurrence, c’est le cas de Phillips et Sony avec le cd, qu’ils développent en commun pour réduire le
risque et l’incertitude.

Pour imposer un standard il ne faut pas seulement s’adresser aux consommateurs mais aussi aux
professionnels du secteur. (ex : les studios, producteurs, distributeurs)

Ex : La guerre des systèmes d’exploitation


Windows, Microsoft / Mac OS, Apple
Il y a eu une guerre entre les 2, dans les années 80, Apple décide de maintenir son système
d’exploitation fermé (on ne peut l’utiliser que sur des appareils Apple) les fabricants d’appareil se sont
donc tourner vers Windows qui était ouvert (et donc compatible avec leurs appareils), c’est donc
devenu un standard de référence sur ordinateurs, les éditeurs de jeux vidéos et logiciels ont donc
préférés développer leur produit pour widows pour atteindre un public plus vaste. Les parts de
marché d’Apple se sont effondrées, mais il va développer une autre stratégies : au lieu d’imposer un
standard on peut miser sur une stratégie d’écosystème:

8.3 La création d’un écosystème


• Intégrer différentes activités a priori différentes, mais qui fonctionnent ensemble et qui créent un
univers cohérent pour le client. Apple a crée un écosystème en proposant une série d’app et de
produits reliés entre eux. Tout est prévu pour garder le consommateur au sein de l’écosystème.
L’écosystème est fermé, c’est aussi le cas coté développeur d’application :
-outils de développement des app exclusivement via mac
- environnement propriétaire : le codage se fait via un langage qui se fait uniquement avec Apple
- Apple exerce un contrôle total des applications, qui doivent être soumises à Apple qui les accepte ou
non, de plus les développeurs doivent acheter des logiciels à Apple pour créer les applis.
Tout ça permet à Apple d’obtenir des app d’acteurs extérieurs tout en contrôlant leur conception et
leur contenu, c’est contraignant pour les développeurs, mais Apple attire tout de même bcp de
développeurs, et surtout ça augmente beaucoup le revenu, puisque les développeurs doivent acheter
un logiciel puis reverser une part de leurs revenus.
Apple exploite ses produits phares pour enrichir son écosystème au travers de partenariat, les
partenaires sont prêts à accepter les contraintes pour bénéficier de la notoriété d’Apple, ça permet
aussi à Apple une publicité gratuite de la part des partenaires, qui mettent en avant leur partenariat
avec Apple.

8.4 L’hypercompétition
• Richard D’Aveni (1995) : selon cette approche, les entreprises doivent s’engager dans une lutte
acharné, on pense les entreprises comme étant en guerre, c’est une vision militaire de la stratégie, la
seule stratégie efficace est l’agression des concurrents.
• On retrouve ces stratégies dans des situations ou l’environnement est instable et la concurrence
constamment renouvelée, par ex dans les secteurs ou les changements technologiques sont rapides. Il
devient difficile dans ces environnements de se construire un avantage concurrentiel durable et
défendable, si bien qu’il vaut mieux chercher à attaquer les concurrents plutôt que de défendre son
avantage concurrentiel→ D’Aveni propose la stratégie du mouvement permanent : toujours innover
et surprendre les concurrents. Ces stratégies introduisent volontairement un déséquilibre dans le
secteur d’activité, un désordre.
• Objectif : déstabiliser ses concurrents en introduisant volontairement un déséquilibre, un
introduisant constamment des innovations.
On constate que sur les marchés en situation d’hypercompétition la polarisation est très forte, c’est à
dire que la distance à tendance à se creuser au fil du temps entre les gagnants et les perdants.

Classique : lancement - maturité - déclin (dû à la riposte de la concurrence)


Hypercompétition : on crée une suite de marché nouveau qu’on quitte au moment ou la concurrence
riposte et se met à occuper le marché qu’on vient de créer
Le risque de cette stratégie est qu’elle peut être déstabilisante pour l’entreprise elle-même, car les
actionnaires, les partenaires et les clients peuvent être perdus en cours de route par ces changements
successifs.

CAS D’ENTREPRISE : LA STRATEGIE D’INNOVATION D’APPLE


• Que faudrait-il pour que Samsung arrive à détrôner Apple ?
Développement de produits innovants (renforcer l’innovation comme Apple le fait), créer son propre
éco-système, travailler son image de marque, par exemple avec une image éthique pour se
différencier d’Apple
• Qu’est-ce qui pourrait menacer la stratégie de Samsung ?
Samsung n’accède pas au marché haut de gamme sur lequel Apple est positionné, et même temps
Samsung est exposé à une nouvelle concurrence par des acteurs chinois qui commercialisent des
smartphones à moindre prix
→ Samsung exerce le milieu du marché, risque que les acteurs bas de gamme passe au milieu de
gamme, et que Apple descende de gamme, Samsung ne serait donc plus capable de se distinguer par
ses prix (étant concurrencé pas le bas de gamme), ni faire valoir une différenciation (car Apple offrirait
une offre plus intéressante).
→ la difficulté de Samsung est d’être au milieu du marché, “stuck in the middle”

8.5 Coopération et stratégies collectives


Stratégie d’alliance
• Le triptyque relationnel de Koenig (1996) : synthèse des possibilités de relation entre entreprises :
- affrontement : rivaliser avec les concurrents pour capter le plus de valeur économique possible
- évitement : éviter d’entrer en contact avec les concurrents (ex : restreindre l’offre à une zone géo
précise ou à des catégories de clients précises sur lesquels les concurrents sont absents)
- coopération: mettre en place des formes de collaboration et d’alliances entre entreprises
concurrentes.
Les stratégies collectives
• Utilisées par les entreprises ayant du mal à s’adapter seules à leur environnement.
Les recherches montrent que les stratégies collectives sont souvent mobilisées dans des contextes
d’incertitude, liées à des évolutions technologiques ou concurrentielles (arrivée d’un nouveau
concurrent.)
• Objectif : stabiliser l’environnement, le rendre plus prévisible

La coopétition
Les entreprises peuvent être à la fois en situation de coopération et en situation d’affrontement
• Néologisme popularisé par Brandenburger et Nalebuff (1996)
• Décrits des situations dans lesquelles les entreprises coopèrent et se concurrencent en même temps
• Enjeu de la gestion conjointe du destin individuel et du destin commun, il faut trouver un point
d’équilibre entre les deux.
Ex : géant du numérique américain : concurrence et coopération au sein d’une organisation qui leur
permet de défendre leurs intérêt au près des pouvoirs publics
On remarque que souvent les entreprises coopèrent sur des types d’activités qui sont éloignées des
clients (ex : lobbying), et qu’elles privilégient la concurrence sur des activités proches des clients.
Chapitre 3 : Les ressources de l’organisation (1:12)

1. Les ressources stratégiques


1.1. Définir les ressources
La théorie du management des ressources (Barney)
Selon ces auteurs, la source de l’avantage concurrentiel de l’entreprise tient à ses ressources, et à sa
capacité à les mettre en oeuvre pour réaliser une activité, ces ressources permettent des marges de
manœuvre pour construire et conduire la stratégie.
- Les ressources tangibles : moyens physiquement observables : équipements, bâtiments, ressources
humaines, financières, technologiques, etc
- Les ressources intangibles : réputation, modes d’organisation, ressources liées aux personnel (savoir
faire, culture d’entreprise, compétences...), etc.
Toutes les ressources ne se valent pas, certaines permettent d’obtenir un avantage par rapport à la
concurrence et d’autres moins. Les plus importantes sont celle dont les caractéristiques figurent dans
le modèle VRIST, théorisé par Barneys.

1.2. Le modèle VRIST

Selon ce modèle, une ressource doit être :


- Valorisable : permet à une entreprise d’augmenter son efficacité
- Rare : ne peut pas être détenue par un grand nombre d’entreprise
→ ces 2 critères sont nécessaires à la création d’un avantage concurrentiel, mais ne permettent pas le
maintient dans le temps de cet avantage, car les concurrents peuvent imiter. Pour que l’avantage soit
durable, il faut donc 3 caractéristiques de plus :
- Inimitable : plusieurs facteurs :
- conditions historiques propre à l’entreprise, expérience accumulée unique difficilement
imitable
- ambiguïté causale : situation ou il est très difficile d’identifier la source de l’avantage
concurrentiel, personne n’est en mesure d’identifier les raisons du succès
- la complexité sociale : la ressource repose sur une combinaison compliqué de facteurs humains
- Non-Substituable : les concurrents qui ne possèdent pas les ressources n’arrivent pas à les imiter, ni
à trouver un substitut
- Non-Transférable : la ressource perd de la valeur au cours de son acquisition par d’autres
entreprises, les ressources sont difficile à transféré par ex lorsqu’elles reposent sur des routines
propres à l’entreprise
CAS D’ENTREPRISE : LES RESSOURCES STRATEGIQUES DU MUSEE DU LOUVRE
• Quelles sont les ressources stratégiques du musée du Louvre ?
- Collections
- compétences
- lieu (une des plus importantes)
• Celles-ci passent-elle avec succès le filtre VRIST ?
Les collections et le lieu passent toutes les étapes du modèle VRIST. En effet les collections sont
uniques et appartiennent à l’état, elles restent à Paris, et le lieu n’est pas transferable non plus. C’est
ces deux dimensions qui font du Louvre un musée unique.

29/03
2. Le financement de l’entreprise
2.1. Les besoins de financement
A) Les besoins liés aux investissements
Au cours de son existence, l’entreprise doit réaliser des investissements destinés à développer son
activité, on distingue 3 catégories
- Investissements matériels : dépenses d’acquisition d’équipements liés à la production :
investissements de capacité -de remplacement - de productivité ou modernisation
- Investissements immatériels : dépenses intellectuelles : recherche et développement,
formation, marketing et notoriété (image de marque), mise au point de logiciels
- Investissements financiers : activités financières qui permettent à l’entreprise de se diversifier
d’élargir ses compétences dans d’autres domaines, en prenant des participations dans une autre
société, ou via une fusion acquisition, etc.

B) Les besoins liés au cycle d’exploitation


• Besoin en fonds de roulement (BFR) : une masse d’argent toujours disponible, mobilisable par
l’entreprise, issue d’un décalage dans le temps entre les dépenses décaissés pour réaliser la
production (matériel, salaire, etc) et les recettes encaissées provenant des ventes (le résultat de
l’activité)
Pourquoi ce décalage ?
Dépend de l’activité de l’entreprise
Il y a un décalage dans le temps entre le moment ou on produit et le moment ou on vend, qui sera
plus ou moins long en fonction de la longueur de production.
Il y a aussi un décalage entre le moment ou on facture et le moment où on encaisse l’argent, c’est le
délais de payement.
Or l’entreprise doit continuer à fonctionner dans le temps, elles doivent disposer de fonds suffisants
pour continuer à fonctionner, c’est le besoin en fond de roulement. Les entreprises de production à
cycle long ont besoin de fond de roulement plus important.
Poids des grosses entreprises sur le BFR : comme le BFR dépend du délais de payement entre
fournisseurs et clients, une entreprise importante peut peser dans les négociations sur les conditions
d’achat des fournisseurs et de payements des clients.

CAS D’ENTREPRISE : LES BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT D’AMAZON


• Pourquoi Amazon a un besoin en fonds de roulement négatif ?
Le type d’activité que déploie Amazon lui permet d’avoir un fond de roulement négatif, car Amazon
perçoit l’argent de ses ventes avant d’avoir payé son fournisseur.
• En quoi cette caractéristique met-elle en cause la pérennité des librairies traditionnelles ?
Les librairies traditionnelles ont besoin d’un fond de roulement positif (entre 23 jours et 52 jours de
chiffre d’affaire) Cette concurrence d’Amazon met en difficulté ces librairies qui ont besoin de trouver
des crédits au près des banques pour financer leur activité.

C) L’impact des besoins de financement sur les stratégies d’entreprise


• Chaque type de stratégie d’entreprise entraîne des conséquences sur les BFR (augmentation ou
diminution)
• D’une manière générale, lorsque l’activité de l’entreprise augmente, son besoin en fonds de
roulement augmente en même temps. Ca peut expliquer les difficulté de trésorerie que rencontrent
les entreprises si elles n’arrivent pas à faire face au surcroît de changement nécessaire, elles sont
alors victimes de leur succès.

Lorsqu’on mène une stratégie de diversification (ex : racheter une entreprise), ça entraîne des besoins
financiers supplémentaires pour réaliser cette acquisition, et des BFR liés à l’augmentation de
l’activité de l’entreprise.

A l’inverse, dans le cadre d’une stratégie d’externalisation (revente), les besoins en financement sont
moindres, les investissement sont réalisés par des prestataires extérieurs.

→ les besoins de financement doivent être appréhendé au regard des stratégies de l’entreprise

CAS D’ENTREPRISE : LH AVIATION RÉUSSIT DANS LES DRONES


• Comment LH aviation réduit-elle ses besoins de financement de la vente des 100 drones à l’Inde ?
Une partie du prix de vente doit être payée dés la commande par le client, une fois la commande
réalisée le solde va être payé le jour de la livraison.
→ en encaissant dés à présent une partie du prix de vente, LH aviation obtient avant même le
lancement de la production, de la trésorerie qui va lui permettre de réaliser ses activités, et cette
avance permet de réduire bcp le BFR.
Le fait de travailler avec une entreprise locale (le partenaire indien OIS) permet de faire supporter une
partie du financement du projet au partenaire indien
• Quel risques présente une telle stratégie ?
Un des risques principaux est le transfert de savoir-faire, de compétences en direction de l’entreprise
indienne, avec le risque de donner naissance à un nouveau concurrent qui serait indien et
développerait des technologies similaires
C’est une stratégie risquée car c’est une stratégie de fuite en avant, la seule véritable protection de LH
aviation semble être de continuer une politique d’innovation qui consistera à développer de nouvelles
vagues d’innovation, de technologies et de les protéger par des brevets, et de conserver des
avantages concurrentiels en ce sens.

2.2. Le choix d’un mode de financement


A) le financement propre
• Les apports des propriétaires : c’est l’apport initial en capital, lors de la constitution de l’entreprise,
et aussi par la suite lors et des augmentations de capital
• l’autofinancement : financement interne, différence entre ce que l’entreprise encaisse et décaisse.
Ce type de financement est peu risqué car il ne doit pas être remboursé, et il n’y a pas de coût, aucun
intérêt. C’est une source de financement stable, qui se renouvelle annuellement. Mais ça à quand
même un coût qui correspond au placement que l’on pourrait faire avec cette ressource, on appelle
ça le coût de l’opportunité, car ça nous prive d’une opportunité d’utiliser cet argent pour autre chose.

B) Le financement externe
• Les subventions et aide publiques
• Le crowdfunding (via des plateforme)
• Les emprunts (court moyen ou long terme)
• Le crédit-bail (ou leasing) : location de biens au près d’une banque, avec possibilité d’achat après la
phase de location

C) Les critères du choix de financement


Des besoins de financement stables et durables nécessitent des ressources stables et durables.
Trois facteurs à prendre en compte au moment de choisir un mode de financement:
• Le coût : plus ou moins important en fonction de la nature du financement (ex : emprunt génère des
frais)
• Le risque : les emprunts sont plus risqués que les apports en fond propre
• La rentabilité escomptée
- De l’effet de levier à l’effet de massue
Si une entreprise s’endette et investit les fonds empruntés dans son outils commercial, et
obtient un résultat d’exploitation supérieur aux frais financier de l’endettement, elle a bénéficié d’un
effet de levier. → recettes supérieures au coût de l’emprunt.
Si les conditions s’inverse, c’est un effet de massue, l’entreprise est alors en difficulté.

3. La gestion des ressources humaines


3.1. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
Consiste à mettre en oeuvre des plans d’action afin de réduire de manière anticipée les écarts entre
les besoins en ressources humaines de l’entreprise et ce dont celle-ci dispose actuellement comme
RH. Il faut anticiper ces écarts pour ne pas devoir prendre des décisions dans l’urgence et donc
engager des plans sociaux. Ca permet aussi de développer la stratégie d’entreprise.

La GPEC se déroule en trois étapes :


-L’analyse de l’existant : analyse des RH déjà disponibles dans l’organisation, on s’appuie sur des outils
(cartographie des postes, référentiel des compétences, pyramide des âges, tableaux de flux)
- La projection des besoins et ressources futurs : on cherche à repérer les facteurs d’évolution
externes et internes qui vont affecter l’entreprise dans le futur, on détermine l’écart entre la situation
actuelle et le futur qu’on anticipe
- La définition de plans d’action, les 2 étapes précédentes débouchent sur des politiques d’ajustement
(internes ou externes)

CAS D’ENTREPRISE : LA PYRAMIDE DES AGES DANS LE SECTEUR BANCAIRE


• Analysez les différentes pyramides des âges en précisant les avantages et les risques qu’elles
présentent respectivement.
• Quels sont les défis que le secteur de la banque va devoir relever dans les prochaines années ?
1. Champignon :
Risques : routines installées, comportements rigides car le
personnel est vieillissant, sans doute moins ouverts vers les
innovations et le changement. Perte de compétences dû au départ
à la retraite.
Avantages : possibilité de promotion, gestion des carrières facilitée
2. Toupie :
Risques : gestion des carrières complexe, promotion difficile voir
impossible, les plus jeunes sont bloqués par ceux qui se situent au
milieu, ça crée des frustrations, mais il n’y a pas de nécessité
urgente de recruté car on est pas encore au stade du champignon.
3. Cylindre :
Modèle ou la gestion des carrières est facilité, l’évolution est naturelle, mais les promotions sont peu
incitatives, c’est normal d’avoir une promotion, sans que celle-ci ne soit nécessairement méritée. Il
peut donc y avoir des problèmes de démotivation.
4. Poire écrasée :
Masse salariale faible car les jeunes sont nombreux, dynamisme.
Mais nécessité de formations, qui crée des coûts, et culture d’entreprise mouvante.
5. Pelote de laine :
Enjeu de conflit générationnel entre les jeunes et les vieux, il manque une génération intermédiaire
entre les 2, il peut y avoir des conflits de culture d’entreprise, des conflits dans la gestion, la gestion
de carrière des jeunes est facilité, ils vont avoir des promotions, progresser facilement dans la
hiérarchie, les perdants c’est ceux au milieu, ils se retrouvent bloqués dans leur carrière, il est possible
qu’ils voient des jeunes leur passer devant.
(la génération des baby boomer bloque la promotion des personnes qui viennent après, et c’est donc
la génération encore après qui va en profiter, on donne une promotion plutôt à quelqu’un qui a 35
ans que à quelqu’un qui a 50 ans, car celui de 35 ans est plus en phase avec la société, l’économie etc.
La réduction des effectifs se fait de manière indolore : il suffit de ne pas compenser les départs à la
retraite.
Le point sensible est la gestion des départs à la retraite, qui est important, il va falloir les anticiper
(recrutement ou pas).
2. Le secteur de la banque correspond à la pelote de laine, on retrouve la question du choc des
générations, les directeurs d’agence accèdent à ce post vers 30-40 ans, après une expérience de
conseiller concluante, et cette tranche d’âge est presque absente dans le secteur bancaire, se pose
alors la question de comment penser la direction des agences dans l’avenir, soit on accélère les
promotions, et donc on rajeunit les directeurs d’agence. Soit on recrute en externe des gens qui ont
40 ans et viennent d’autres secteurs mais ont des profils pertinents.

Le but de cette réflexion sur les pyramide des ages est d’anticiper les évolutions futures pour ne pas y
être confronté du jour au lendemain.

Les facteurs clés de succès d’une démarche GPEC


• L’information et l’implication des salariés : ils doivent pouvoir s’orienter pour devenir des acteurs à
part entière de leur parcours professionnel (mobilité interne, promotion), le personnel est impliqué,
via une information régulière, et une traduction des efforts réalisés dans le schéma de carrière des
employés.
• L’implication de l’équipe dirigeante : ça donne une crédibilité à une démarche GPEC, sans laquelle
les acteurs sont peu enclins à réaliser les efforts nécessaires (formations, mobilité professionnelle)
• L’articulation des horizons de temps : assurer la complémentarité des horizons temporelles, pour
ne pas qu’il y aie d’incohérences entre la stratégie d’entreprise et ses traductions en terme de gestion
des ressources humaines. C’est un enjeu très important et complexe.
La démarche GPEC c’est aussi un trait d’union entre d’un coté la stratégie d’entreprise, qui se déploie
dans le temps, et les actions de gestion des ressources humaines du moment présent.

3.2. La motivation des salariés


a) La motivation en théorie
• La théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg (1959)
Il analyse la satisfaction des individus au travail :
- Les facteurs de motivation sont liés au contenu du travail (niveau de responsabilité, degré
d’autonomie, niveau de reconnaissance, etc.)
- Les facteurs de démotivation son plutôt liés au contexte du travail (relation avec les collègues,
sécurité de l’emploi, salaires, style de management, niveau de stress)
Dans les faits il est plus facile pour le manager de jouer sur les facteurs de démotivation, on peut
changer le contexte de travail plus facilement que les facteurs de motivations.

• Selon Vroom (1964), la motivation est le rapport entre des attentes du salarié et le niveau de
satisfaction que son travail lui fournit par rapport à ces attentes.
• Trois déterminants de la motivation :
- L’expectation : croyance qu’à une personne que son action sera suivie d’un effet, probabilité que
l’on porte sur ses chances de réussir, perception personnelle
- L’instrumentalité : représentation du rapport que se fait le salarié entre les effets que son travail
pourra avoir sur l’entreprise et les résultats, avantages, qu’il en retira lui-même
- La valence : importance affective attachée aux résultats, ça correspond à la valeur que recouvre aux
yeux du salarié la récompense obtenue à l’issue de la performance réalisée.
Cette analyse de la motivation du salarié est subjective car elle souligne que chaque salarié réagira de
manière différente, la motivation dépend de la manière dont l’individu perçoit ces 3 caractéristiques.

La théorie de l’équité d’Adams (1963)


La motivation dépend de l’équité qu’il perçoit entre ce qu’il offre à l’entreprise (facteurs de
contributions) et ce qu’il reçoit en échange (facteurs de rétribution)
→ ça dépend de ce que le salarié obtient en retour de sont travail et du fait qu’il va considérer cette
rétribution comme étant juste ou pas juste.

19/04
B) La motivation en pratique
•Les leviers monétaires (salaire)
•La recherche d’équilibre dans la politique salariale : 4 grands équilibres :
- être compétitives en comparaison avec les concurrents (s’aligner aux rémunérations du marché),
externe
- être juste et équitable, en interne
- ne pas payer plus que la valeur créée, équilibre financié
- assurer une rémunération individuelle motivante (prime, bonus), tout en assurant l’effort collectif
En plus de ces 4 grands équilibres, on a des évolutions constantes des activités de l’entreprise qui
vont influer sur sa politique salariale, par ex le contexte économique, le contexte réglementaire, le
vieillissement du personnel, la stratégie de l’entreprise.

On observe depuis les années 90 le développement de l’individualisation des rémunérations, c’est


notamment le cas des managers, il sera question d’augmenter la rémunération en fct des
performances, des résultats.
-> est-ce que ça permet de meilleurs résultats ? Ça produit en réalité peu de différence, l’écart entre
les salaires n’excèdent pas 10 %, les niveaux de rémunération restent lisses.
PQ ?
- Car pour maintenir une forme d’équité interne, les salariés sont souvent augmentés à tour de rôle
(technique du tourniquet), ou tous un peu en même temps (technique du saupoudrage) -> on accorde
des hausses salariales un peu à tout le monde pour maintenir un équilibre, une équité interne. C’est
accentué par le fait que les nouveaux modes de prod exigent de plus en plus de coopération entre les
salariés.
- On est dans un contexte économique pas favorable donc les budgets d’augmentation des
entreprises sont restreint, il n’y a pas beaucoup de marge de manoeuvre.

Pour Alfie Kohn, les leviers monétaires, la rémunération n’est pas suffisante pour motiver les salariés
dans la durée, mais une rémunération trop basse est source de démotivation.
Le salaire change peu le comportement des salariés, il a un impact surtout à court terme.

Les leviers non monétaires (de motivation)


3.3. Les ressources humaines face à la flexibilité de l’entreprise
• Flexibilité = Capacité à s’adapter en temps réel aux fluctuations et aux aléas de l’environnement,
afin de saisir des opportunités ou de contrer des menaces
Ca implique une certaine mobilité et une polyvalence, 2 exigences qui pèsent sur les salariés ajd
Ca amène a developer des soft skills : compétences de polyvalence, d’autonomie, de réactivité, de
multiculturalité, des compétences légères mais qui permettent d’évoluer dans l’entreprise

• Deux catégories de salariés dans l’entreprise flexible :


L’entreprise flexible est basée sur la gestion des salariés, on a :
- Le noyau dur : Les salariés qui occupent les emplois stables sont porteurs des compétences clés et
gérés sur un horizon de long terme (flexibilité stratégique), ils occupent des posts qualifiés bien
rémunérés
- Périphérie : Les salariés qui occupent les emplois instables constituent une variable d’ajustement et
sont gérés sur un horizon de court terme (flexibilité opérationnelle), ils occupent des emplois
précaires mal rémunérés, la sécurité de l’emploi et leur perspectives de carrière sont réduites. (ex :
stages, étudiants) -> flexibilité opérationnelle
-> ce modèle amène a considérer différemment les salariés au sein d’une même structure.

Les formes de flexibilisation dans l’entreprise


Elles peuvent être externes ou internes, quantitatives ou qualitatives

Organisation productive = organisation de la production


-> les entreprises ont recourt à une flexibilité de type interne (polyvalence chez les salariés,
modulation des horaires) et d’un autre coté l’entreprise peut recourir au marché (contrats courts,
stages, licenciement) pour développer une flexibilité externe.

4. La culture d’entreprise
4.1. Le concept de culture d’entreprise
L’action de l’entreprise repose sur la qualité de l’implication et de la collaboration de ses membres.
4 métaphores de l’esprit d’entreprise, du projet d’intégration des salariés dans l’esprit d’entreprise :
- Révolution industrielle : l’entreprise comme famille, vision paternaliste, le patron est le père des
employés, il les protège et les aide.
- Début du 20e siècle : l’entreprise comme maison, qui entoure, protège et réunit les employés, si il y
a des conflits, on les gère au sein de la famille (évite que ça ne dégénère en mouvements sociaux)
- Années 1970 : l’entreprise comme équipe, on s’inspire des compétitions sportives, le patron devient
le capitaine, les employés lui sont fidèles
- Années 1980 : l’entreprise comme culture
- Un cadre de pensée, un système de règles, de langages, de croyances et de valeurs
relativement organisé par l’entreprise et partagés par ses membres
Cette idée de culture d’entreprise vient des japonais, l’économie japonaise fait figure de modèle dans
les années 80, on attribue l’origine de leurs succès à des spécificités culturelles, elles fonctionnent sur
la base de valeurs et de principes différents et plus efficaces que les entreprises occidentales. On va
emprunter le vocabulaire de l’anthropologie pour définir la culture d’entreprise.
Les directions des entreprises vont tenter de mettre en exergue une culture commune propre à
l’entreprise dans le but de créer un sentiment d’appartenance, pour impliquer les salariés d’avantage.
La culture d’entreprise joue à la fois un rôle d’identification (identité de l’entreprise), et de
différenciation (par rapport aux autres entreprises).
Ca a aussi une fonction normative, le but étant d’orienter, d’encadrer les comportement des salariés
L’image du patron héros apparaît : c’est le patron qui a connu une succès story, qui a force de ténacité
et de courage est parvenu au sommet de la hiérarchie.

Typologie des cultures d’entreprise

-> Idéaux typiques de culture d’entreprise, ce sont des formes idéales de cultures d’entreprises

CAS D’ENTREPRISE : LEHMAN BROTHERS EN CRISE


Quels éléments de la culture de Lehman Brothers transparaissent dans la crise ?
Quelles en ont été les conséquences au moment où la crise a débuté ?
C’est une culture de marché, des valeurs de compétitivité, de combat, d’arrogance très fortes sont
plébiscitées par Lehman brothers et c’est ce qui va entrainer la chute, une difficulté à se remettre en
cause de la part de l’équipe et de la direction dans leur choix, qui va précipiter la chute.
(00:50)

26/04
Exam : via l’UV, une ou plusieurs études de cas (un gros ou plusieurs petits)

CAS D’ENTREPRISE : KODAK ET LE PARADOXE TECHNOLOGIQUE


- Comment expliquer le déclin de Kodak en dépit de ses compétences et innovations technologiques
?
Kodak invente l’appareil photo numérique, qui va provoquer sa perte, car Kodak n’a investit que très
tardivement le numérique comme segment de marché, Kodak fait donc faillite au moment ou on
prend le plus de photos dans le monde;
Kodak n’a pas basculé dans le numérique en interne, car la culture de l’entreprise est une culture de
chimiste, qui sont favorables à la photo imprimée, papier, c’est les chimistes qui détenaient les posts
clés et les adeptes du numérique sont restés marginaux dans l’entreprise.
-> Problème de culture d’entreprise

4.2. Le tissu culturel


C’est une représentation des différentes manifestations de la culture d’entreprise
Ex de Bic :
- les routines : manières d’agir au quotidien, règles informelles et formelles, elles facilitent le
fonctionnement de l’entreprise mais peuvent être un obstacle au changement
- les rites : rythment le fonctionnement interne
- les mythes : inscrire le présent dans la continuité historique, notamment pour les nouvelles recrues
(ex : le mythe du fondateur)
- les symboles : représentations codées de la culture d’entreprise
- les structures de pouvoirs : système et contrôle de pouvoir, lieu de pouvoir, détenteurs de l’autorité
- les structures organisationnelles : répartition des responsabilités et du pouvoir
- systèmes de contrôle mesure et récompense
- les valeurs mises en avant par l’entreprise
-> tissus culturel, avec au centre le paradigme, c’est la synthèse de tout ça, une manière général de
fonctionner

4.3. Les stratégies de gestion de cultures multiples


Les cultures et sous-cultures au sein de l’entreprise peuvent être très différentes, elles peuvent
s’opposer voir s’affronter (ex : Kodak, chimie vs. Numérique)
-> comment gérer une multiplicité de culture d’entreprise :
- toute les valoriser ?
- promouvoir une culture dominante et marginaliser les autres ?
-> Quel degré de multiplicité culturelle le management doit-il accepter ?

Pratt et Foreman disent que la stratégie la plus adaptée dépend de 2 choses :


- l’attachement à une pluralité culturelle : quelle valeur accorde-t-on à cela ?
- l’existence de synergies entre les cultures?

1. COMPARTIMENTATION : On conserve l’ensemble des cultures sans chercher à les intégrer, on


maintient chaque culture de manière séparée, elles ne fonctionnent pas ensembles (ex : ONG :
culture charitable et culture business -> les 2 sont nécessaires à la réussite de l’organisation, mais
n’ont pas forcément besoin de fonctionner ensemble)
2. SUPPRESSION : On met en place une politique interne pour exclure ou limiter la multiplicité de
culture, la suppression produit une seule culture dominante
3. INTÉGRATION : Fusionner diverses cultures en une nouvelle culture
4. AGRÉGATION : Conserver l’intégrité de diverses cultures mais on développe des liens entre elles.
-> ces question se posent surtout dans le cadre du rachat d’une entreprise par une autre. Ces
stratégies peuvent aussi être évolutives, ex lors d’un rachat : agrégation puis intégration.

5. Le management de l’innovation
- L’innovation pour réduire les coûts (processus de prod, logistique et distribution : on fait appel à des
nouvelles techniques pour être plus efficace)
- L’innovation pour améliorer la différenciation (recomposition de l’offre)
- L’innovation pour créer un nouveau business model

5.1. S’approprier les bénéfices de l’innovation


L’entreprise dispose de 3 moyens pour conserver les bénéfices de son innovation :
- Les droits de la propriété intellectuelle (monopole momentané à l’innovateur, ça permet une
divulgation publique du savoir faire, et donc de faire circuler la connaissance)
- le secret : problème de la propriété intellectuelle : rendre publique l’innovation et risque de se faire
imiter, on peut alors protéger l’innovation par le secret, avec des clauses de confidentialité, un
classement de documents confidentiels, etc
- le “lead time” : temps donc dispose l’innovateur avant d’être rattraper, l’innovateur doit utiliser ce
temps pour construire une position de leadership difficile à rattraper, par ex en générant des volumes
importants très vite, pour créer un différentiel de coût et de prix impossible à rattraper

5.2. Favoriser l’innovation


L’innovation nécessite une mobilisation générale des services dans l’entreprise
Difficultés d’exploiter les activités actuelles tout en cherchant des activités nouvelles.
-> question de la structure de l’organisation qui serait capable d’assurer cette consistance entre des
lieux d’exploitation et des lieux d’explorations.-> combiner les lieux d’exploitation et d’exploration
- l’”organisation ambidextre” :
-ambidextrie structurelle : séparer les activités
d’exploitation et d’exploration, avantage de la simplicité,
inconvénient, en cas de séparation complète le dialogue
peut devenir difficile entre les deux entités, ils ne suivent
pas les mêmes modèles en terme de temporalité
( exploration : long / exploitation : court) ça peut générer
des conflits
- ambidextrie contextuelle : faire travailler les mêmes
individus sur des innovation d’exploitation et
d’exploration, le risque c’est que les individus soient
absorbés par une des facettes au lieu de l’autre
- une troisième voie : le corporate venturing : se concentrer sur ce qui relève de l’exploitation, et faire
appel au corporate venturing pour ce qui relève de l’exploration : investir dans des start up qui
relèvent de proximités avec les activités de notre entreprise. On se réapproprie l’innovation à notre
profit et on l’exploite.

6. La figure du manager
6.1. Définition et évolutions du métier de manager
A) Définition
En charge d’une partie de l’entreprise, pour laquelle il engage sa responsabilité sur un ensemble
d’objectifs et au sein de laquelle il exerce une activité de commandement sur un nombre plus ou
moins important de salariés.
- la délégation de l’employeur
- la supervision d’individus : activité de commandement
- la responsabilité en terme de résultat
Le manager va se substituer à la notion de cadre, qui était d’origine militaire. Les cadres apparaissent
suite à la mise en oeuvre du fonctionnement taylorien.
En Belgique, pas de reconnaissance juridique claire du statut de cadre, à la différence des catégories
ouvriers ou employés qui sont reconnues
Conséquences : pas de statistiques pour cette catégories, ils sont considérés par le droit comme des
employés, mais il existe tout de même des dispositions légales qui distinguent l’ensemble des
employés et ceux bénéficiant de revenus plus élevés et étant dans des relations étroites avec
l’employeur.
On retrouve également des conventions collectives : salariés représentés par les syndicats, qui fixent
les conditions avec l’employeur, il y a des organismes de représentation des cadres en Belgique.

B) Les compétences du manager


Mobilisation de capacités et de connaissances dans le cadre de ses fonctions
- Les compétences techniques
- les compétences relationnelles et humaines (leadership, motiver, mobiliser, écouter, etc)
- les compétences conceptuelles (analyses de situation complexes, élaboration de projets, etc)
Plus on s’élève dans la hiérarchie, plus on abandonne les compétences techniques et on développe
d’avantage les autres.

C) Les traits de personnalités


- Mise en avant de qualités individuelles, c’est la culture d’entreprise qui valorise certains types
d’attitudes

- l’exemple de la politique Amazon

-> on invite tous les employés à adhérer à ces principes


A l’inverse, il y a des traits de personnalité qui sont rejetés
Ket de Vries a tenté d’identifier les raisons de l’échec des managers, il identifie des traits de
personnalités .

Les qualités nécessaires dépendent aussi beaucoup du profil de l’entreprise, des chercheurs on fait le
lien entre des compétences et des traits de personnalités et une période donnée

D) Evolution contemporaine du métier de manager


Peu de changement jusque dans les années 70, puis :
- Augmentation des tâches à réaliser pour le manager, il doit être plus polyvalent (ex: RH, gestion
financière, marketing, etc)
- Diminution des fonctions de support et d’assistance : des fonctions traditionnellement destinées à
l’aider dans son travail (diminution des secrétaires, etc)
- Contrôle accru des résultats : obligation de reporting, objectifs à atteindre
- changements de stratégie fréquents : réactivité, flexibilité, besoin de gérer dans l’urgence
- Polyvalence accrue: exigence de mobilité
- Modification du rapport d’autorité (repose moins sur l’autorité hiérarchique que sur le
commandement)
E) Les types de manager
- Le manager de proximité (ou manager de premier niveau) : il gère des équipes qui interviennent sur
le plan opérationnel, il est en contact étroit avec le terrain ou l’activité de production, il travaille sur la
régulation de problèmes humains, et la gestion de situations d’urgence et de crise
- Le manager intermédiaire : majorité des managers, il gère des compétences humaines et
matérielles, il a des obligations de résultat, il joue un role de relais de transmission entre le haut et le
bas, il a aussi un rôle de stratège, il crée des projets, prend des initiatives, il a des fonctions de
représentation, de négociation (au près des clients, des pouvoirs public, etc)
- Le manager dirigeant (manager des managers ou top managers) : autorité bcp plus large,
responsabilité, autonomie, capacité de décision, son travail consiste à satisfaire les parties prenantes,
concilier des intérêts différents

6.2. Les styles de management


A) Les différents styles de management
Entre le style taylorien et le style d’ajd on peut identifier de multiples styles
On observe une évolution des mentalités conduisant à accorder au salarié un certain rôle dans le
processus de décision
- Typologie de Rensis Likert (Le gouvernement participatif de l’entreprise) il identifie 4 types de
management
1. Il entretient des rapports distant avec ses collaborateurs, il décide seul, système de motivation basé
sur la sanction et les récompenses, ce style peut créer des conflits sociaux
2. Relation de proximité avec les subordonné, le dirigeant prend en compte les suggestions des
salariés
3. Relation étroite avec les collaborateurs, climat de confiance, objectif d’adhésion des salariés aux
décisions
4. Mode commandement non directif, fondé sur l’esprit d’équipe

CAS D’ENTREPRISE : LE FABRICANT DE JOINTS TECHNÉ, EN POINTE SUR LE MANAGEMENT


- Quels sont les avantages et les limites du management participatif ?
- Quelles sont les qualités dont doit disposer un dirigeant désireux de mettre en oeuvre un style de
management participatif dans son entreprise ?
Sens de l’écoute, capacité de communication, de dialogue, capacité à déléguer

La grille managériale de Blake et Mouton


Permet d’identifier des styles de direction, en fonction de degré d’intérêt porté sur la production, et le
degrés d’intérêt porté aux hommes

Le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1973)

B) Les facteurs d’influence du style de direction


Plusieurs caractéristiques de l’entreprise peuvent avoir une influence
6.3. Les champs d’intervention du manager
Tâches du manager :
a) La gestion du temps
- la gestion du temps, il peut l’accélérer pour répondre à des situations de crise, mais aussi le ralentir
pour effectuer d’autres types d’activités (ex: audit, formations, inventaires, ...)

b) La gestion des équipes

Il encadre les équipes : il fixe les objectifs, organise le travail des collaborateurs, délègue des tâches,
contrôle le travail, ...
Point intéressant : les opens spaces = espaces de travail qui ont tendance à se généraliser dans les
entreprises, Pourquoi ?
-> l’objectif des open spaces c’est une amélioration de la communication. Une autre raison est le gain
de place, ça permet de réduire les frais généraux, ça crée moins de freins au changement, ...
Le manager va donc aussi gérer l’open space, parfois il en fait partie, ce qui le met dans une position
de “transparence forcée” = sa légitimité est exposée à tous, il ne peut plus se retrancher dans son
bureau, ce qui lui fait perdre un trait symbolique fort (le fait de posséder son bureau), ça affaibli donc
sa figure d’autorité, les entreprises vont donc créer d’autres attributs symboliques pour asseoir
l’autorité du manager (ex : offrir des outils technologiques haut de gammes)

Les problèmes dans le fonctionnement d’équipe


Le conflit au travail
Le conflit fait partie du quotidien au travail, les managers ont un rôle de résolution des conflits
Conflits = Divergences entre des acteurs sur certains aspects du travail
On peut distinguer 2 types :
• Le conflit dysfonctionnel : le conflit mauvais, c’est une perturbation du système qui génère des
dysfonctionnements
• Le conflit fonctionnel : tout groupe est traversé par des conflits, et ces conflits peuvent amener à
une évolution nécessaire, à ce moment là il est constructif, il permet de se remettre en cause, de
casser des routines, de soulever des problèmes et d’y trouver des solutions
• Georg Simmel : il montre que les confits sont nécessaires à la stabilité du groupe lorsqu’ils ne
menacent pas directement les valeurs fondamentales de l’organisation. L’organisation doit permettre
au conflit de s’exprimer, ça permet de mieux les gérer et d’en tirer profit, sinon, si l’organisation est
trop rigide, ça va crée des problèmes encore plus graves qui seront destructeurs.
( dossier pédagogique : grille d’évaluation des conflits)

c) La planification
• Les décisions stratégiques
Décisions qui orientent de façon déterminante et sur le long terme, l’activité, les métiers, la mission
ou encore le mode de fonctionnement de l’entreprise, elles ont un impact décisif et durable sur
l’organisation, elles sont prises au niveau du haut de la hiérarchie. La stratégie est formalisée dans des
“plans”
• Le processus de planification : plans qui vont permettre d’assurer la cohérence et la coordination
des composantes de l’organisation. Le principe du plan est de fixer des buts à atteindre et de
déterminer les moyens nécessaires pour y parvenir.
Plusieurs phases :
- La planification stratégique : déterminer les grandes orientations, les grands objectifs
- La planification opérationnelle : ça revient aux responsables d’unité, chacun d’eux agit à son
échelle pour traduire concrètement la stratégie définie par la direction
- Le contrôle stratégique : mesurer les écarts entre les objectifs définis et les résultats
Pour suivre et contrôler la performance d’une entreprise, on utilise souvent un tableau de bord, un
outil de gestion qui permet de suivre les indicateurs clés concernant l’activité de l’entreprise.

Cas d’entreprise : Jimini’s, la start-up qui fait manger des insectes à l’apéro
- Quels sont les éléments de mesure de la performance qui permettent d’affirmer la réussite du
projet ?
Quelques mois après le lancement le chiffre d’affaire dépasse les 100 000, ça veut dire que le produit
commence à être connu et qu’il suscite de la curiosité : le chiffre d’affaire est un indicateur de
performance, mais il est limité pour apprécier les résultats de l’entreprise, en effet au départ on
achète le produit pour une “découverte”, c’est la le problème, à long terme, les clients vont-ils
renouveler l’achat ?
- En quoi l’indicateur “mesure de la fidélité des clients” (ou taux de renouvellement des achats) est
essentiel à suivre pour s’assurer de la pérennité du projet ?
C’est là que l’indicateur de mesure de la fidélité des clients est essentiel car il permet de mesurer la
pérennité du concept, de voir si l’entreprise va durablement s’installer dans le secteur.
Les créateurs, pour développer les ventes passée la découverte, pérenniser le projet, envisagent
d’axer leur communication sur les dimensions de nutrition et d’environnement.

Le contrôle par les processus


Le pilotage par les processus : Décomposer l’activité globale en processus clés, on identifie les grands
processus à l’oeuvre, on découpe l’activité en métier, et pour chacun d’eux on identifie les ressources
mobilisées :
- ressources mutualisées : communes à plusieurs activités
- ressources spécifiques : propre à une activité
- ressources extérieures : liée à l’externalisation de l’activité
Cette technique de pilotage nécessite des managers de processus : salariés qui surveillent le
processus de travail, de production, et qui proposent des actions correctrices pour l’améliorer

Processus complet : de l’achat de matières premières à la livraison des produits au client

Limites : cette approche pense la performance à la


lumière de relations de cause à effet linéaires et
formalisable, alors que la réalité est beaucoup plus
complexe : la performance d’une entreprise est le
fruit de nombreuses interactions, et il est difficile de
mesurer la contribution de chacune de ces
interactions, de chacun de ces acteurs, à la
performance globale de l’entreprise.

Un contrôle dynamique
On adopte des indicateurs et en fonction des résultats, les dirigeants vont devoir adapter leur
stratégies et réaliser des action correctrices.
Le contrôle, l’audit, aboutit soit à un maintient de la stratégie (si les résultats sont bons), soit à une
redéfinition de la stratégie :
• Une nouvelle allocation des ressources
• La remobilisation des membres de
l'organisation
• La révision des objectifs
L’intérêt de la planification stratégique,
et du contrôle stratégique, c’est qu’elle
fournit un format de référence aux
membres de l’organisation, ça permet
de les orienter autour d’objectifs
communs. Ca les obligent à se projeter vers l’avenir, et ça permet d’anticiper des tendances de fond
qui affectent l’environnement de l’organisation, et d’évaluer dans l’ensemble le bon fonctionnement
de l’organisation.

Les limites du management par le nombre


L’approche de la planification stratégique est tout de même critiquée, car elle est simplificatrice de la
réalité, et peut être source d’aveuglement. Il y a un risque d’inertie : on réduit la prise d’initiative,
pour coller au plan, avec des routines strictement planifiées. Ce mode de fonctionnement n’est pas
toujours compatible avec la réalité du monde actuel qui est marqué par des changement rapide et qui
appelle une grande réactivité.
• La perte de vue de l’objectif initial : le risque c’est que l’indicateur deviennent la finalité, on se
focalise sur les paramètres évalués, course à l’augmentation des scores -> perte de sens et
démotivation au travail, les employés ne voient plus que les indicateurs de performance et en oublie
la valeur profonde de leur travail
• Le maquillage des indicateurs : indicateurs pastèques = pratique qui consiste à
habiller les indicateurs de la bonne manière pour masquer la réalité, les faire
apparaître positifs
• L’augmentation de comportements dysfonctionnels : les salariés hésitent à
abandonner un projet même si c’est nuisible à l’entreprise car ils craignent de ne
pas réaliser les objectifs, ils se focalisent sur la partie mesurable de leur travail et
délaissent d’autres aspects fondamentaux, ils laissent de coté les tâches qui ne sont pas évaluées
• L’augmentation des rivalités : internes, entre les individus et les services

7. L’excellence opérationnelle : le lean management


• Ensemble de pratiques managériales inspirées du système de production des usines Toyota : le
Toyota Production system (Taiichi Ohno et Eiji Toyoda) C’est inventé à partir des années 50 et ça
apparaît en Europe dans les années 90.
• Les principes de base :
- Maximaliser les performances de l’entreprise
- Focalisation sur les besoins des clients : répondre à une demande de plus en plus évolutive et
spécifique
- Élimination de toute les actions qui n’ont pas de valeur : la gestion des resources est au cœur
de ce modèle qui ne visent qu’à mobiliser ce qui est strictement nécessaire, il faut supprimer
toutes les actions qui ne sont pas productrices de valeur, c’est une forme de rationalisation
assez poussée. C’est devenu une véritable culture d’entreprise.
Lean (qualificatif donné par des chercheurs du MIT pour caractériser ce processus) = alléger les
processus industriels
Les objectifs du lean management
• Objectifs principaux :
- Réduction des coûts de production
- Réduction des délais pour diminuer les stocks
- Maîtriser la qualité des produits et services
• Objectifs induits (secondaires) :
- Elimination des gaspillages de temps et de matières
- Meilleures conditions de travail
- Meilleure image du site de production
- Amélioration et progression permanente du processus de production
- Livraison du nombre exact de produits au bon moment pour le client (ne pas avoir de stock)

La lutte contre les gaspillages


On cherche à ne pas produire plus que nécessaire :
- pas de surproduction
- élimination des étapes inutiles
- etc
-> vert : tout ce qui amène de la valeur ajoutée
-> jaune et orange : n’amène pas de valeur, il faut les diminuer au maximum
Pour ça on s’appuie sur des techniques de management visuel

Le management visuel
Il faut que les problèmes soient rendu visibles pour qu’on puisse y remédier.
• Les andons : panneaux lumineux qui permettent de contrôler l’activité productive
Recours à des techniques sonores et visuels qui vont informer les acteurs des performances
Permet une identification du problème à sa source pour intervenir le plus vite possible avant d’arrêter
la production
• Le tableau de bord : rendre visible la performance via des affichages auprès des employés

Des principes d’organisation du travail


• La recherche de stabilité et de standardisation
- Stabilité et standardisation des processus de production : Lorsqu’elle est efficace, une méthode doit
être standardisée et appliquée
- Stabilité des flux de production
- Définition d’un Takt Time : durée idéale de production d’un bien
- lead time : temps écoulé entre le démarrage de la fabrication, et la sortie d’usine
• Le principe du « juste à temps » : il faut fournir au client le nombre de produit qu’il souhaite au bon
moment, on ne doit pas produire plus que nécessaire, on fabrique sur commande, pour réduire le
niveau de stock
• Contrôle de la qualité à la source : dés qu’il y a un problème sur un post de travail, on arrête la
production, et on résout le problème, pour ne pas qu’il se répercute sur tout la chaîne de production
• Dynamique d’amélioration continue

Chapitre 4. Les nouveaux défis du management

1. Le management générationnel
1.1 Raisonner en termes de génération
• Idée qu’un ensemble d’individus, nés à une période donnée, partagent une histoire commune et
développent des comportements au travail en partie similaires
- On va donc identifier des stéréotypes générationnels
• Chaque génération serait porteuse d’une culture du travail (d’abord minoritaire quand elle arrive
dans le monde du travail puis majoritaire)
- Le management s’adapte avec l’évolution des générations
• Le management intergénérationnel : capacité à faire vivre et travailler ensemble des collaborateurs
de générations différentes
• Risque de conflits de génération, les organisations doivent anticiper ces conflits et y trouver des
solutions
1.2 Les générations au travail
Les traditionnalistes (avant 1945)
Contexte difficile : guerre
• Modèle de management dominant : paternaliste, directif issu du taylorisme
• Caractéristiques de cette génération : acharnement au travail, peu expressive (“génération
silencieuse”), loyauté et sens du devoir, respect de l’autorité
• Attentes vis-à-vis du travail : gratification pour l’effort fourni, salaires et avantages sociaux, maîtrise
d’un métier
• Cette génération a quitté le monde du travail

Les babyboomers (1945-1964)


Contexte d’après-guerre
• Modèle de management dominant : bureaucratique puis moderne (ex : fonctionnement en mode
projet)
• Caractéristiques de cette génération : accomplissement dans le travail, progression de carrière,
respect de l’autorité et de la hiérarchie, sentiment d’appartenance à la structure, optimisme et
confiance dans l’avenir
• Attentes vis-à-vis du travail : recherche de sens et de défis, matérialisme, consumérisme
• Cette génération marque un ralentissement du rythme au travail (elle est en train de partir à la
retraite)
Elle est mal vue par les génération suivantes pcq on estime qu’elle s’est approprié les richesses au
détriment des générations suivantes auxquelles elle va laisser un lourd passif (endettement et
détérioration de l’environnement).

Les entreprises face aux seniors (les baby boomers qui sont en train de partir à la retraite)
• Adapter l’environnement de travail compte tenu du vieillissement
• Maintenir leur motivation
• Transformer leur manière de faire pour faire face aux mutations technologiques et sociétales
• Lutter contre les stéréotypes négatifs liés à l’âge

La génération X (1965-1979)
Contexte économique difficile
• Le modèle de management dominant : moderne
• Caractéristiques de cette génération : défiance envers institutions, désenchantement et désillusion,
progression de carrière ralentie par les baby-boomers, pas de sentiment d’appartenance à
l’organisation et ouverture au changement
• Attentes vis-à-vis du travail : recherche d’épanouissement personnel, approche individualiste,
recherche d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée

La génération Y (1980-1994)
• Le modèle de management dominant : collaboratif et coresponsable
• Caractéristiques de cette génération : facilité avec Internet et les Tic, interpénétration des sphères
privée et professionnelle, culture de l’instantanéité, culture nomade, pragmatisme, remise en cause
de l’autorité et des règles
• Attentes vis-à-vis du travail : équilibre vie privée/vie professionnelle, quête de sens, réalisation de
soi et estime, recherche de plaisir, prise en compte de leur personnalité, mode collaboratif plutôt que
hiérarchique, possibilité d’être acteur

• Chassé croisé générationnel en cours entre babyboomers et génération Y

La génération Z (depuis 1995)


• Manque de recul sur ces caractéristiques
• Baigne dans les TIC
• Confiance en soi au regard de ses propres qualités et à la poursuite de valeurs éthiques
• Accentuation de traits de la génération Y : court-termisme, zapping, superficialité, impatience, etc.
1.3 Les limites des analyses générationnelles
• Imprécision : le choix des bornes d’une génération à l’autre fluctue en fonction des auteurs, ils ne
sont pas toujours d’accord entre eux
• La délimitation d’espaces pertinents pose problème : effacement de plus en plus grand des
différences culturelles, on parle par ex d’une génération Y mondialisée, selon les auteurs c’est une
erreur, on a plusieurs générations Y très différentes les unes des autres en fonction des lieux
• Différences de « réception » des grands événements marqueurs de génération : l’impact des
événements désignés comme marquant d’une génération n’est pas vécu de la même manière pour
tous le monde (ex : la crise économique frappe plus certains que d’autres) -> l’analyse générationnelle
perçoit les phénomènes sociaux comme beaucoup plus homogènes qu’ils ne le sont dans la réalité
• Variation d’attitudes des individus : ils évoluent tout au long de leur vie, leurs attitudes et
inspirations sont instables
-> Tendance excessivement simplificatrice : on fait disparaître la complexité des phénomènes
sociaux pour mettre l’accent sur un seul facteur explicatif : la génération

2. Le management à distance
2.1 Le télétravail
• Travail effectué par un salarié hors des locaux de l’entreprise de façon régulière et volontaire en
utilisant les TIC, au domicile du salarié ou dans des tiers lieux
• Quatre explications du développement du télé-travail :
- La mondialisation : pilotage de travail à distance
- Le développement des TIC, qui facilite le télé-travail
- Le changement de regard des entreprises : le télé-travail peut permettre des économies
- Les aspirations des salariés : confort de travail, gain de temps, réduction des absences
• 50% des emplois seront télétravaillables d’ici 2030
• La majorité du télétravail en Belgique se situe dans une zone grise (du point de vue des contrats de
travail, du droit)

Points de vigilance pour le management (liés au télétravail)


• Entretenir le sentiment d’appartenance à l’entreprise
• Surveiller la santé du collaborateur (risque d’isolement, de baisse de la motivation, etc)
• Un effacement des frontières entre sphère privée et professionnelle au profit de la dimension
professionnelle, le télétravail pousse à travailler d’avantage (travail durant le temps de déplacement)
• Une plus grande difficulté à évaluer le travail

2.2 Le flex office


• Un système de bureaux partagés : le travailleur s’installe à un bureau différent tous les jours, et
passe du temps dans des espaces collectifs

L’exemple d’Hopscotch :
Open space, espaces lounge, cafétéria, espaces privatifs, espaces de réunion, terrasse, etc
-> principe : aucun endroit n’est sacralisé dans l’immeuble, tous le monde peut accéder à tout.
De nouveau rituel s’imposent dans l’entreprise, ex: le clean desk : ranger son post de travail

L’intérêt du flex office


• Réaliser des économies de mètres carrés, dans un contexte de bulle immobilière
• Optimiser les espaces devenus vides par les nouvelles manières de travailler
• Favoriser l’esprit d’équipe, la circulation de l’information et la capacité d’adaptation

Les limites du flex office


• Une nouvelle contrainte au salarié : trouver un poste de travail
• Moins de postes de travail que de salariés
• L’accaparement des postes de travail par les supérieurs hiérarchiques
• Développement de stratagèmes pour conserver son poste de travail
• Dépersonnalisation et déshumanisation de l’espace de travail
• Fatigue et stress en raison de la nécessité de bouger tout le temps
• Isolement des salariés
Vivre sur son lieu de travail
• Une tendance venue de la Silicon Valley
• Frontière floue entre travail et vie personnelle
• Elisabeth Pélegrin-Genel, psychologue du travail :
« Le mouvement de fond c'est d'enchanter le travail par un tour de passe-passe de ne jamais le
montrer (…) Ils sont en train de construire quasiment des villes, où il y a les bureaux et autour les
logements. On avait connu ça dans les corons du nord, mais là on se croirait dans un village de
vacances »

Ex :
- Le siège d’Apple
- Le complexe Google (le projet n’a pas pu voir le jour)
-> ça véhicule une certaine vision du travail :
• Entreprise comme une société miniature
• Une bulle transparente : bcp de dôme en vitre, qui suggèrent une ouverture vers le dehors
• Un travail biopolitique : estompe les frontières entre travail, loisir, vie privée, etc, le lieu de travail
propose un large spectre d’activités
• Un extérieur occulté : espace réservé pour les travailleurs les plus qualifiés

Vous aimerez peut-être aussi