c


 
  p



 p
O administrador precisa ter em mente o modo de tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua
organização. Através da arte de tomar decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua
organização ou a unidade organizacional que administra. Ele decide qual o rumo sua organização deverá seguir,
toma as decisões necessárias e elabora planos para que isto realmente ocorra. p
Você é administrador de seus objetivos pessoais, de seu próprio temp o e de outros recursos pessoais. Algumas
pessoas administram o trabalho ge outras pessoas, porque ocupam posições de chefia; portanto, vamos
procurar registrar neste estágio um panorama dos temas mais importantes para a formação do administrador. p
Para alcançar qualquer objetivo é preciso estabelecer as bases necessárias que melhor direcione ações do
administrador. Nesse sentido, as funções administrativas são fundamentais em qualquer trabalho,
possibilitando uma estrutura para a realização de tarefas. p


  p
Este trabalho tem um caráter de interação entre o curso e a realidade do mercado, buscando a eficiência dos
conteúdos programáticos e sua aplicabilidade em relação ao negócio cada vez mais competitivo, avaliando
p
sempre a eficiência e eficácia das funções administrativas, da teoria para a prática.

Funções administrativas é um misto de tópicos atuais e tradicionais em torno de uma abordagem funcional, ou
de processos, do estudo da gestão. p
Processo é uma série de ações que produzem algo, obtendo lucro ou proporcionando uma prestação de serviços
para atingir um objetivo, o administrador usa recursos e leva a cabo as quatro funções administrativas. p
Planejar; Organizar; Direcionar e Controlar. p
?
 
Gecursos Humanos; Gecursos Financeiros; Gecursos Físicos; Gecursos Informacionais = Metas. p
A administração é necessária sempre que as pessoas trabalhem juntas numa organização, e especialmente
quando se trata de empresas pequenas e firmas de prestação de serviços, que estão surgindo em número cada
vez maior.p
O conceito de universalidade da administração afirma que as funções que os administradores desempenham
são as mesmas em qualquer nível organizacional e em todos os tipos de organização. A administração é
necessária por três razões primordiais: para atingir objetivos; para manter o equilíbrio entre as exigências
conflitantes de proprietários, fregueses, empregados etc; e para conseguir eficiência e eficácia.Administrar é
uma combinação de arte e ciência. p
Somos administradores-empreendedores porque envolve conceber, juntar recursos, organizar e presidir nossa
própria empresa. p





 p
A tese mais importante de c  "se relaciona à universalidade dos princípios que podem ser aplicados a as
funções da administração em todas as for mas de esforço humano organizado, que sugeriu como funções
principais o planejamento, a organização, a coordenação, o comando e o controle". p
[ualquer que seja o tipo de indústria, o nível organizacional ou atividade envolvida, pelo menos quatro funções
devem ser desempenhadas por um administrador. p
r

 
 p
Ch

o planejamento é considerado a função central da administração. Planejar significa interpretar a
missão organizacional e estabelecer os objetivos da organização, bem como os meios n ecessários para a
realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência, e a seleção das políticas, procedimentos e
métodos desenhados para o alcance desses objetivos. Há estudos que revelam que o planejamento é
característico das organizações mais bem-sucedidas". p
£


, "todas as outras funções dependem desta, pois, não serão bem-sucedidas sem um planejamento
e uma tomada de decisão adequados, completos e contínuos. Por sua vez, um bom planejamento se apóia na
execução eficaz de todas as outras funções". p
r




 
 p
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional.Com isso, queremos dizer que toda
organização está sempre planejando: o nível institucional elabora genericamente o planejamento estratégico, o
nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos
operacionais.Cada qual dentro de sua área de competência e em uníssono com os objetivos globais da
organização. p
O planejamento impõe racionalidade e proporcionam o rumo ás ações da organização além de estabelecer
coordenação e integração de suas várias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organização no
seu caminho em direção aos objetivos principais. p
6
 



 
 p
Nível Institucional ± Estratégico ± Longo prazo: p
Conteúdo: p
- Mapeamento ambiental e avaliação das forças e limitações da organização. p
Amplitude: p
- Envolve toda a organização; p
- Direcionado em longo prazo; p
- Focaliza o futuro e o destino; p
- Ação global e molar. p
Nível Intermediário ± Tático ± Médio prazo; p
Conteúdo: p
- Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos em nível departamental. p
Amplitude: p
- Envolve cada departamento; p
- Direcionando em médio prazo; p
- Focaliza o mediato; p
- Ação departamental. p
Nível Operacional ± Operacional ± Curto prazo; p
Conteúdo: p
- Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa. p
Amplitude: p
- Envolve cada tarefa/atividade; p
- Direcionado a curto prazo; p
- Focaliza o imediato/presente; p
- Ação específica e molecular. p
r



 
 p
Plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário para atingir os objetivos.Os planos identificam os
recursos necessários, as tarefas a serem executadas, as ações a serem empreendidas e os tempos a serem
seguidos.Os planos servem para facilitar a ação requerida e as operações da organização.Geralmente, prevêem
como as ações que apontam para os objetivos devem ser empreendidas.Na verdade, os planos consistem em
ações consistentes dentro de uma estrutura adequada de operações que focalizam os fins desejados.Sem
planos, a ação organizacional se tornaria meramente casual e aleatória e sem rumo, conduzindo simplesmente
ao caos.O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. p
Planejamento é feito através de planos; estes não terminam com a implementação, porque variam com a época
e de acordo com sua importância e complexidade, os planos podem não se cumprir de acordo com sua
concepção. p
Planejar significa escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos, e depois
determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e
estratégias necessárias para atingi -los. Como se pode ver, essa função envolve bastante um processo de
decisão. p
r
r



 
  




 
 p
São os produtos e serviços que a organização deve produzir e manter informações numéricas sobre os produtos
que vende e serviços que presta para seus clientes.Para uma empresa, isto significa saber qual a participação
dos produtos e serviços nas vendas.O estudo da participação dos produtos e serviços nas vendas, ao longo de
um determinado período, também permite identificar ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de
decisões. p
r

 


 

 p
A tomada de decisão na administração pode ser definida como a escolha consciente de um rumo de ação entre
várias alternativas possíveis para se chegar a um resultado desejado.Pr imeiro, a tomada de decisão envolve
uma escolha   
não uma reação involuntária ou inconsciente; Segundo deve haver duas ou mais
alternativas   ou não haverá necessidade de decidir.Terceiro, o rumo de ação escolhido leva a um
  
  . p
Tomar decisões é uma maneira natural de agir para os administradores, e a qualidade das decisões torna -se
um fator preponderante na maneira pela qual a alta administração visualiza o desempenho dos níveis
inferiores.Um propósito mais amplo e impo rtante da tomada de decisão é mover a organização avante, para
capitalizar sobre oportunidades e evitar problemas.Um método amplo de classificar decisões é verificar se a
decisão é ou não programada. p
Decisões Programadas: são decisões rotineiras e repetiti vas. p
Decisões Não-Programadas: são decisões que não ocorrem com freqüência e, por causa de variáveis diversas,
exigem uma resposta separada cada vez que ocorram. p





 


 

 p

p Geconheça o problema ou oportunidade; pp

p Elabore alternativas de ação; pp
p Avalie as alternativas; pp
p Escolha e implemente a alternativa preferida; pp
p Avalie os resultados da decisão. p
OBS: Gecomece o processo se a decisão não foi adequada. p
O objetivo é orientar o comportamento da organização, de modo a torna-la menos vulnerável às incertezas do
futuro e aos interesses pessoais ou de momento. p
Existem várias características e determinadas situações que envolvem outros estilos de decisões que
influenciam a tomada de decisões, assim como várias técnicas. p
r

6  
 p
São os resultados esperados, ou fins que as organizações ou sistemas procuram atingir, por meio do emprego
dos recursos.Os objetivos organizam-se em uma cadeia de meios e fins.Produtos e serviços são objetivos
imediatos, que possibili tam a realização de outros objetivos, como o atendimento dos interesses dos acionistas,
a satisfação dos clientes e a contribuição para a comunidade.Um sistema ou organização que consegue realizar
seus objetivos é eficaz.Eficácia é a capacidade de realizar objetivos.Eficiência é a capacidade de utilizar
produtivamente os recursos. p
Finalidade das organizações, tanto públicas (não-lucrativas),como privadas (que visam lucro), é fornecer um
serviço para o público, a finalidade primordial de uma empresa privada é fornecer um "serviço lucrativo". p
A administração,como assinalou Fayol, é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar
p
objetivos - individual, familiar, grupal, organizacional ou social.

Originan-se das missões da organização, de intenções, necessidades, desejos de pessoa ou grupos, problemas
atuais ou previstos, ameaças ou oportunidades e outras circunstâncias. p
Os objetivos são importantes para a administração por vários motivos e os principais são: permitem um
planejamento unificado de todos os departamentos; serve como base para a motivação dos empregados; a
administração pode utiliza-los para a função de controle.Assim eles podem ser integrados, estimulantes,
possíveis de serem atingidos e mensuráveis. p
r





 
 p
Muitos planos são informais e tem natureza predominantemente verbal.Tanto em pequenas como em grandes
organizações, muitas decisões não chegam a ser formalizadas ou escritas, mas mesmo assim são colocadas em
prática.Há inúmeras razões por que muitos planos precisam ser formalizados e documentados. A principal,
provavelmente, é o fato de que a formalização do processo de planejamento envolve a estruturação do
processo de tomar decisões e resolver problemas, sintetizando o processo de planejamento. p
Implementar é dizer: "Isto que queremos que aconteça, e é assim que iremos fazer, é voltar -se para o futuro".
Como já foi dito o planejamento é à base de toda uma organização, é com ele que se inter -relaciona todas as
outras atividades administrativas, al ém de ser indispensável em todos os níveis da empresa. p
É necessário implementar o planejamento em todas as atividades, principalmente quando operam em
ambientes dinâmicos, complexos e competitivos. p
Geconhecer o ambiente da organização, a estimulação da criatividade e o encorajamento de novas ideais e
abordagens inovadoras, desafios da administração para o aprimoramento e garantia de trabalho. A
Administração Geral é responsável por implementar todo o planejamento estabelecido. p
r

 



 p
O planejamento se encontra na alta administração, com habilidades técnicas, conhecimentos, informações,
métodos para a realização das tarefas e implementação dos planos para alcan çar as metas e a realização dos
objetivos.p
Na macroestrutura o planejamento tem fatores tecnológicos, sociais, religiosos, políticos, econômicos. Na
microestrutura encontram-se fatores como; concorrentes, produtos, substitutos, clientes, fornecedores,
entrantes potenciais. p
Pela determinação específica da autoridade e responsabilidade, cada pessoa desempenhará sua parte nos
planos, ainda que os outros vários membros do grupo estejam geograficamente separados, que façam seu
trabalho em épocas diferentes e que possam desempenhar uma variedade de tarefas especializadas. p
O que desejamos na nova estrutura é a ampliação, motivação, das pessoas à participação, pois são nossos
colaboradores, tanto os clientes externos e internos. p
Do bom planejamento à distribuição e coordenação dessas funções é que resulta a boa organização e desta, por
sua vez, a boa administração. p
r 
6 p
A palavra organização costuma fazer uma certa confusão uma vez que pode assumir vários significados,
podendo ser uma entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada; ou seja,
qualquer empreendimento humano desenhado para alcançar resultados; sejam lucrativos ou não. p
A organização é parte fundamental do processo administrativo, e é tão importante quanto a d emais função do
administrador, já que elas atuam de forma cíclica em uma interação dinâmica e ao mesmo tempo progridem na
mesma proporção. A organização merece total consideração dentro dos processos administrativos, não
desmerecendo as outras funções, já que, coordenar os esforços para atingir o objetivo tão desejado não é
tarefa fácil. p
O administrador deve saber dividir e estruturar a organização, delegar autoridade aos mais aptos e coordenar
as demais funções para que se tenha uma harmonia generalizada, favorecendo o alcance dos objetivos
desejados. p
ë 

 "organizar é o processo de assegurar que os recursos humanos e físicos necessários estejam
disponíveis para levar adiante um plano e atingir as metas organizacionais. Organizar também envolve designar
atividades, dividir o trabalho em cargos e tarefas específicos e determinar quem tem autoridade para realizar
certas tarefas. Outro importante aspecto do processo de organizar é o de agrupar atividades em departamentos
ou alguma outra subdivisão lógica. Alocar pessoas significa assegurar que existam os recursos humanos para
atingir metas organizacionais". p
Ch

"organização como uma unidade ou entidade social, em que as pessoas interagem entre si para
alcançar objetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano
criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Organizar significa agrupar, estruturar
e integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura de órgãos que deverão adminis tra-los, estabelecer a
p
divisão do trabalho através da diferenciação, definir os níveis de autoridade e de responsabilidade".

£


Chris Argyris, professor Harvard, dedicou-se a estudar como o desenvolvimento das pessoas é
influenciado pela situação de trabalho. Todas as pessoas têm potenciais que, se desenvolvidos, beneficiam as
próprias pessoas e as organizações para as quais trabalham. No entanto, as organizações são administradas de
maneira a impedir o desenvolvimento dos potenciais e a materializ ação dos benefícios. Para Argyris, os
métodos usuais de administração e a falta de competência nas relações humanas normalmente condenam as
pessoas à imaturidade. As situações de trabalho são muitas vezes estreitas, com responsabilidades limitadas,
provocando a falta de interesse no aproveitamento de oportunidades para crescer. Por isso, as pessoas criam
rotinas defensivas, que protegem a situação e impossibilitam as mudanças". p
r 

  p
O princípio da hierarquia da autoridade estabelece que uma pessoa deve sempre recorrer à outra que está em
posição de ascendência, de quem ela recebe orientação.As organizações tornam-se então resistentes à
mudança, que atrapalha o comodismo dos que estão no poder. p
A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório; Gealça vaidades e estimula disputa pelo
poder. A pessoa investida de maior autoridade (o direito de agir) é colocada no alto da escala hierárquica.p
A hierarquia refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a
realização das tarefas e o alcance de seus objetivos.p
A função principal é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz.
Ela existe para assegurar que o trabalho distribuído entre os diversos compone ntes da organização seja
devidamente executado; È predominantemente um esquema de controle. p
r  


 p
A organização é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais. Estruturar as
diferentes atividades que conduzem aos objetivos da organização. Cada administrador em seu nível
organizacional coordena o trabalho de várias pessoas e estrutura equipes para processar a produção do
trabalho. A tarefa básica da organização é estabelecer a estrutura o rganizacional, funciona como a espinha
dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articulam todas as suas partes integrantes. p
?
 
 

!


 p
Especialização Vertical x Níveis Hierárquicos p

p Diretores; pp
p Gerente; pp
p Supervisores; pp
p Funcionários. p
Finanças: p
 p Diretor financeiro; pp
p Gerentes da área financeira; pp
p Supervisores da área financeira; pp
p Funcionários da área financeira. p
Produto: p

p Diretor de produção; pp
p Gerentes da área de produção; pp
p Supervisores da área de produção; pp
p Funcionários da área de produção. p
Marketing: p

p Diretor de marketing; pp
p Gerentes da área de marketing; pp
p Surpevisores da área de marketing. p
Gecursos Humanos: p

p Diretor de recursos humanos; pp

p Gerentes de recursos humanos; pp
p Supervisores de recursos humanos; pp
p Funcionários de recursos humanos. p
Especialização Horizontal x Áreas de depatamentalização p
Diretor; Diretor financeiro; Diretor de produção; Diretor de marketing; Diretor de recursos humanos. p
Gerentes; Gerentes da área financeira; Gerentes da área de produção; Gerentes da área de marketing;
Gerentes da área e recursos humanos. p
Supervisores; Supervisores da área de financeira; Supervisores da área de produção; Supervisores da área de
marketing; Supervisores da área de recursos humanos; p
Funcionários; Funcionários da área financeira; Funcionários da área de produção; Funcionários da área de
marketing; Funcionários da área de recursos humanos. p
r  r
6
 p
É o gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto,
contrato social, acordo de acionistas, regimento interno, etc. Permite visualizar os órgãos componentes, a vida
hierárquica, a subordinação, o itinerário das comunicações e a interdependência entre as partes e o todo. p
É o arcabouço invisível que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa
em relação a todas as demais pessoas do grupo, ou seja, que indivíduos e que trabalhos estão subordinados a
que superiores, servindo para promover a coordenação dos membros do grupo, uma vez que ela também
define as relações interpessoais que existirão entre os indivíduos e o trabalho, nos vários níveis e nas várias
divisões. p
Todas as organizações apresentam duas faces distintas e intimamente inter -relacionadas: a organização formal
e a organização informal. A organização formal é a organização oficialmente adotada e é geralmente
caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organização. p
 

" 
#
 p
Propósitos= objetivos (resultados) {produto s/serviços}.
Divisão do trabalho. p
Coordenação. p
3.1 Hierarquia. p
3.2 Comunicação. p
3.3 Planejamento. p
A organização formal é a organização planejada, é a que esta oficialmente no papel, descrita em
organogramas, regras e regimentos internos.Desta maneira, a me lhor forma de compreender a organização
formal é comparar os três tipos tradicionais de organizações. p
?

 


#
 p

p Normas de conduta. pp
p Grupos informais. pp
p Cultura organizacional. pp
p Sentimentos e clima organizacional. pp
p Conflito e cooperação. pp
p Poder e política. pp
p Ética e valores. p
A organização informal é uma rede que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições
na organização que transcendem os limites da formal pela necessidade de interação social, amizade,
comunicação e status dos empregados, como conceitua Bernard.Surgem com o tempo, através da interação
dos trabalhadores. p
?





 p
a) Linear ou clássica. p
b) Funcional. p
c) Linha e assessoria (staff). p

$ 
%

& p
Características: p

p Aplicável nas organizações burocráticas e com alto grau de formalismo. pp

p As ordens seguem pela via hierárquica. pp
p É aplicável nas pequenas empresas ou naquelas que estão nos estágios iniciais. pp
p É muito usada em empresas familiares. pp
p Os chefes delegam poucas atribuições, acarretando centralização das decisões, unidade de comando. pp
p Desenvolve tarefas padronizadas, rotineiras e com raras alterações e tem estrutura estável e
permanente. p

# p
Características: p

p Tem larga aplicação em trabalhos de natureza industrial; linha de produção ou montagem de grande
valor. pp
p A autoridade é funcional ou dividida, evidenciando separação da fase de estudos da execução, pela
especialização funcional. pp
p Para cada função existe uma chefia, o que colabora para a descentralização das decisões. pp
p Apesar de ter sido tentada em larga escala pelos defensores da administração científica, a estrutura
funcional tem fracassado na maioria dos casos, principalmente pelos problemas de c oordenação e
controle que acarreta pela confusão decorrente da divisão das linhas de autoridade. p
$!

 
'##( p
Características: p

p Muito utilizadas com organizações de porte médio e em trabalhos técnicos e científicos. pp

 p Predominam as bases da li near. pp
p Mantém um corpo de assessores técnicos. pp
p Conserva o princípio da hierarquia. pp
p Institui obrigatoriamente a consulta de ordem técnicas. pp
p Apresenta dificuldades no relacionamento entre diretores e assessores. pp
p Ocorre separação entre órgãos de apoio (assessores). p
c

## p
Emitir diretrizes. p

p Aconselhamento, planejamento. pp
p ]rgão de estudos, pesquisas e informações, sugestões, etc. pp
p Prestação de serviços. p
r  
 
 p
O processo de departamentalização visa a dividir as grandes áreas de atuação de uma entidade em unidades
menores e especializadas, de modo a permitir a decomposição conveniente das funções sob sua gestão, tanto
agrupando atividades homólogas como especificando as funções decompostas a partir da principal. O nome do
processo deriva de "departamento", que classifica um determinado órgão dentro de uma estrutura, seja ela de
que tipo for.Há várias maneiras pelas quais as organizações decidem a respeito do padrão organizacional que
será usado para agrupar as atividades a serem desempenhadas.A forma mais adequada de
departamentalização é aquela que proporciona a melhor chance de consecução dos objetivos da organização. p
Formas de departamentalização mais indicadas pela teoria Neoclássica: p
1-c= vendas, contabilidade, produção, serviço ao cliente ou departamento de crédito. p
2- 

) = o departamento de empréstimo em um banco, a unidade de terapia intensiva de um
hospital, o departamento de estradas de rodagem. p
r  = vendas industriais, aos varejistas, governamentais e ao consumidor. p
 = departamento de corte, montagem de relés, setor correspondência. p
 

# p
É agrupar funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.A
departamentalização funcional pode ser usada em qualquer nível da estrutura organizacional, mas é geralmente
encontrada no alto da estrutura.Dividir o trabalho de acordo com a atividade é o modo tradicional de organizar
os esforços das pessoas. p
  p

p Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. pp

p Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida em longo prazo. pp
p Mantém o poder e o prestígio das funções primordiais. pp
p Cria eficiência através do princípio de especialização, centraliza o conhecimento dos espec ialistas e
permite em controle mais cerrado da alta administração sobre as funções. p
   p

p Pequena cooperação interdepartamental. pp

p Conta-indicada para circunstância ambientais imprevisíveis e mutáveis. pp
p A responsabilidade pelo desempenho total fica nas mãos da alta administração. pp
p Atraso na tomada de decisão. p
 


 

)  p
É a forma de departamentalização pela qual são agrupadas as funções associadas a uma única linha de
produto, transformadas em organizações menores, semi-autônomas, relacionadas a produtos específicos, cada
uma com sua própria capacidade funcional. p
  p

p Define responsabilidade por produtos ou serviços. pp

p Melhor coordenação interdepartamental. pp
p Maior flexibilidade. pp
p Facilita inovação, ideal para circunstâncias mutáveis. pp
p Determina melhor a responsabilidade pelo lucro. p
   p

p Enfraquecimento da especialização. pp
p Alto custo operacional pela duplicação das especializações. pp
p Contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. pp
p Enfatiza coordenação em detrimento da especialização. pp
p Exige um grau considerável da alta administração em controlar o desempenho das unidades. p
 


  p
Consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem o uso determinado de um produto ou serviço, o
esforço de vendas pode se focalizar nos atributos e necessidades específicas do cliente, essa estrutura se torna
flexível e eficiente quando são vários e diferentes os clientes, quando há tipos diferentes de necessidades, de
produtos, diferentes métodos e características de venda, diferentes características de produtos, e, às vezes,
diferentes serviços organizacionais, o cliente como centro da estrutura é o mais indicado. p
  p

p A satisfação do cliente. pp
p Negócio com diferentes tamanhos ou características. pp
p Todos os executivos e participantes da organização estão disponíveis para satisfazer o cliente. pp
p Permite a organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigência dos
canais mercadológicos. pp
p Ser adaptável a uma clientela em particular. p
   p

p Produção e finanças e outras atividades da organização pode torna-se secundária ou acessória. pp

p Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, eficiência, etc) podem ser
deixados de lado. pp
p Dificuldade de coordenação, utilização mínima de recursos e competição entre administradores por
privilégios para seus próprios clientes. p
 


  p
É o agrupamento de atividades que focalizam equipamento ou processos de produção.Mesmo tipo de
equipamento ou técnica reúne profissionais de mesma especialização. p
  p

p Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. pp

p Utilização estável e permanente da tecnologia. pp
p Vantagens econômicas do processo e da tecnologia. p
   p

p Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. pp

p Falta de flexibilidade e adaptação as mudanças. p
r r
  p
Constitui uma das mais complexas funções administrativas, pelo fato de envolver orientação, assistência à
execução, comunicação, motivação e enfim todos os processos essenciais para dirigir e interpretar os planos
para as pessoas e dar as instruções e orientações sobre como executa-los e garantir o alcance os objetivos. p
Ch

 "Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que, no nível institucional, o presidente e os
diretores dirigem pessoas; no nível intermediário, os gerentes dirigem pessoas e, no nível operacional, os
supervisores dirigem pessoas, cada qual dentro de sua área de competência. Contudo , o processo é
exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas que lhes são subordinadas, através da comunicação,
liderança e motivação". p
r r

$  p
"Liderança é do espírito, composta de personalidade e visão; sua prática é uma arte; aquela combi nação de
persuasão, compulsão e exemplo ± que leva os outros a fazer o que você quer que eles façam". ± "Sir William
Slim".p
A liderança implica ter uma visão do que a organização pode vir a se tornar. A liderança requer trazer à tona a
cooperação e o trabalho em equipe de uma ampla rede de pessoas e manter motivadas as pessoas -chave da
rede, utilizando todos os tipos de persuasão. p
£


Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de
outras pessoas. Proximi dade física ou temporal não é importante nessa definição. Um cientista pode ser
influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Da mesma forma,
líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão longe e que têm pouquíssima chance de vê-los
pessoalmente". p
ë 

"Liderança envolve energizar, conduzir, ativar e persuadir os outros. A liderança envolve dezenas de
processos interpessoais: motivar, comunicar, treinar, e mostrar aos membros do grupo como eles podem
atingir suas metas. A liderança é um componente-chave do trabalho administrativo, tanto que às vezes a
administração define-se como obter resultados através de pessoas". p
O tipo de liderança é a forma como o líder se relaciona com os integrantes da eq uipe, seja em interações
p
grupais ou pessoa a pessoa.O tipo pode ser autocrático, democrático ou liberal (laissez -faire).

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*
Centralização de poder de decisões, em vez de permitir a seus seguidores que participem delas.O
dirigente é imposto ao grupo. p

%
*Divisão de poderes de decisão entre chefe e grupo, usam o envolvimento grupal par estabelecer
objetivos e estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos. O grupo escolhe seu dirigente. p
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  p
?  ± É o direito de fazer algo, ou de mandar faze-lo, para atingir os objetivos organizacionais. A
autoridade deriva de sua posição, e resulta da delegação de um administrador de nível mais alto. p
"Max Weber: autoridade é a probabilidade de que uma ordem ou um comando específico seja obedecido". p
Outro aspecto da autoridade que os administradores podem usar é a diferença entre seus tipos de autoridade. p
? 

!
± É a autoridade que os administradores exercem sobre os subordinados imediatos. p
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É o relacionamento mais intenso que a assessoria pode ter com a linha. p
 
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  p

p  
 
* Gesulta da expectativa das pessoas com relação ao castigo (demissão, repreensão
etc.) que sofrerão se não seguirem as ordens.(obediência mecânica). pp
p  
& ± Surge do número de recompensas positivas (dinheiro, proteção etc.) que um
líder controla ou pareça controlar.(obediência calculista). pp
p  
0

*
Baseia-se na manipulação de recompensas simbólicas como líderes (convicção,
crenças, meios de informação, prestígio, estima e rituais, ideologia).(obediência moral). p
Compreender a diferença entre as abordagens de autoridade e poder praticamente temos que fazer a seguinte
pergunta "Se uma pessoa emite uma ordem à outra, o que leva esta segunda a obedecer?". p
No conceito autoridade faz com que o seguidor (funcionário) obedeça ao líd er (gerente) porque tem a obrigação
legal de faze-lo.Ou seja, a autoridade pertence ao cargo, não ao individuo, o ocupante do cargo é uma figura
de autoridade: "chefe, juiz, comandante, presidente"; É temporária para a pessoa que ocupa o cargo,
terminado o mandato, o ocupante perde os poderes formais que o cargo lhe conferida, e os transfere para seu
sucessor.p
A autoridade de um administrador nem sempre é suficiente para assegurar que os subordinados vão obedecer.
A obediência é a relação em que uma pessoa comporta-se de acordo com a orientação que é dada por outra e
apóia-se no poder desta segunda pessoa. O tipo de poder determina o tipo de obediência (ou envolvimento, ou
ainda, contrato psicológico), que define a natureza da organização. p
Os dois tipos autoridade e poder não são mutuamente exclusivos de um indivíduo, e com bastante freqüência
pode -se encontrar ocupantes de Pouca autoridade e muito poder; Muita autoridade e muito poder; Pouca
autoridade e pouco poder; Muita autoridade e pouco poder. p
Os administradores de hoje precisam saber como compartilhar, explicar, delegar, participar, vender, ou suas
empresas fecharão as portas.Também precisam aplicar o conhecimento do comportamento humano para obter
resultados através das pessoas. p
Não havendo uma dose de equilíbrio de todas essas habilidades (conceitual, técnica, administrativa, relações
humanas) com certeza a performance do trabalho pode ser afetada, além é claro de gerar conflitos. p
6



 1
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 : p

p Particularismo. pp
p Fazer a Cama. pp
p Excesso de Gegras. pp
p Hierarquia e Individualismo. pp
p Mecanicismo. p
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 pp
p   

+ a distribuição de poder e da tomada de decisão para as divisões, às filiais e aos
níveis mais baixos da organização. p
Nenhuma organização é completamente centralizada ou descentralizada; o aspecto varia desde a maior
centralização até a mais alta descentralização. p
O grau de descentralização ou centralização em certa organização depende de vários fatores inter -relacionados,
estes fatores são: p

p A filosofia de administração da organização . pp

p A história do crescimento da organização. pp
p A dispersão geográfica da organização. pp
p A disponibilidade de controles eficazes. pp
p A qualidade dos administradores nos diferentes níveis. pp
p A diversidade dos produtos ou serviços oferecidos. p
 

 

 

 

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   p
Não p A filosofia da alta Simp
administração é compatível
com uma prática acentuada de
delegar? p
Não p A organização cresceu Simp
exteriormente mediante fusões
e aquisições? p
Não p Ela alastrou-se Simp
geograficamente? p
Não p Existem controles efetivos para Simp
níveis mais baixos? p
Não p Há um número adequado de Simp
administradores altamente
qualificados? p
Não p A organização tem uma linha Simp
diversificada de
produtos/serviços? p

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 p
Entende-se por amplitude de controle como um limite ao número de subordinados que um administrador pode
supervisionar com eficácia.A finalidade é aumentar o poder de comunicação e descentralização de decisões.A
eficácia da amplitude depende de muitos variáveis, incluindo o tamanho da empresa, a tecnologia,
especialização e rotinas de atividades. p
  p

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quanto menor o planejamento, maior a amplitude. p
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quanto maior for a assistência recebida pelo supervisor
em funções como de treinamento, recrutamento e inspeção de qualidade, maior será a amplitude. p
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 p
É o processo de transferir significado de uma pessoa para outra na forma de idéias ou informação.É a troca de
informações através de uso de palavras, letras, símbolos ou comportamento não -verbal.A comunicação deve
manter departamentos e empregados com informações e compreensão que lhes permitirá, e os estimulará,
realizar as suas tarefas com eficiência. p
Os canais (tipos) de comunicação podem ser formais ou informais, e classificam em descendentes, ascendente,
horizontal ou diagonal, não-verbal, eletrônica. p


 




 p


#

São os caminhos oficiais para o envio de informações dentro e fora da
organização.(reuniões, memorandos escritos, correio eletrônico, quadros de aviso). p
?


%

!
#
 p

p Comunicação descendente: É o fluxo de mensagem de um nível mais alto para um nível inferior. pp
p Comunicação ascendente: Gepresenta o feedback de dados ou informações dos níveis mais baixos
para os níveis da alta administração. pp
 p Comunicação lateral ou horizontal: É essencialmente para coordenação e envolve colegas do mesmo
grupo de trabalho e departamentos do mesmo nível, é à base da cooperação. p
Comunicação diagonal: É a transmissão de mensagem de níveis organizacionais mais alto ou mais baixo em
diferentes departamentos. p


#
 É a que foge dos canais formais da organização, é também uma parte importante do
fluxo de comunicação. p


  : Transmissão de significado sem o uso de palavras é muito importante, pois tem
maior valor para o resultado da mensagem do que a comunicação verbal.Como: p

p Linguagem por sinais. pp

p Linguagem por atos. pp
p Linguagem por objetos. pp
p Paralinguagem, como somos ouvidos. p


 2
É a fusão de tecnologias de telecomunicações na era espacial com técnicas avançadas
de computação levou a inúmeros meios de juntar, gerar, usar e disseminar informação.Como: p
a. Computadores pessoais. p
b. Correio eletrônico. p
c. Teleconferência. p
d. Telecommuting. p
e. Gede de computadores. p
r 
 p
O controle constitui a última das funções administrativas. Controlar significa garantir que o planejamento seja
bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente. p
O processo de controle consiste em fazer a comparação e tomar a decisão de confirmar ou modificar os
objetivos e os recursos empregados em sua realização. p
Ch

"É o esforço sistemático de estabelecer padrões de desempenho com os objetivos de planejamento
para desenhar sistemas de retroação de informação a fim de comparar o desempenho atual com esses padrões
predeterminados para verificar onde estão os desvios e medir sua significância e tomar a ação necessária, para
assegurar que todos os recursos da organização estão sendo utilizados da maneira mais eficiente e eficaz para
alcançar os objetivos organizacionais". p
ë 

"Controlar é assegurar que a performance esteja de acordo com os planos. É a comparação da
performance real com os padrões predeterminados. Se existe uma diferença significativa entre performance
real e a desejada, o administrador precisa realizar ações corretivas". p
£


"Muitas vezes chamada de monitorar, avaliar, estimular ou corrigir. Controle abrange a conotação
de estabelecer padrões, medir o desempenho real e corrigir. Você pode pensar no controle como semelhante
aos sinais da estrada. Eles indicam que você está no caminho certo". p
r 



 p
Há tipos básicos de controle. Esses tipos são: p

.: (Controle de Informação antecipada).São denominados organizacionais, constituem o
sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo
por base as informações externas, que chegam do ambiente externo, e as informações internas, que sobem
internamente através dos vários níveis organizacionais. p
  p
 p Lucratividade - Montante de lucros totais ou taxa de retorno sobre o investimento. pp
p Posição no mercado ± Percentual de cada produto da empresa em relação ao mercado potencial. pp
p Produtividade ± Eficiência na utilização da mão -de-obra, medida pelo custo dos salários em relação
aos bens produzidos. pp
p Gesponsabilidade social ± [ualidade do relacionamento com empregados, fornecedores, comunidades
municipais e comunidades de negócios em geral e imagem da empresa. p

%
'
  (
São feitos no nível intermediário e refere -se a cada uma das unidades
organizacionais, sejam departamentos, divisões ou equipes.Geralmente, estão orientados para o médio prazo,
isto é, para o exercício anual. p
  p

p Orçamentário ± Processo de monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades. pp

p Contabilidade de Custos ± Informações sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo
de unidade-base. p

6 
'

c 3( Controles que verificam se o trabalho pode prosseguir para as
etapas seguintes, por que está dentro dos padrões, ou se deve ser interrompido. p
  p

p Aborda cada tarefa ou operação. pp

p Focaliza cada processos. pp
p 6nfase na eficiência. p
r  
 


 p
Procedimento é a forma ou modo específico para executar tarefa ou atividade. p
Um sistema de controle se inicia com um conjunto de procedimentos que sejam realistas e aceitáveis às
pessoas envolvidas.Processos podem ser quantitativos (o que medir? Como medir? [uando medir?) e
qualitativos. p


 


 p
   
 " 

 
 !
4
Padrão é uma unidade de medida que pode servir como ponto de
referências para avaliar resultados.Portanto, metas, objetivos, quotas e alvos de desempenho serão todos
considerados padrões. p
 " 
#

Podem incluir quantidades de produtos ou serviços, números de fregueses ou clientes, ou
qualidade de produtos ou serviços. p
 " 

 %
*
São expressos em dólares (ou outra unidade) e incluem custo da mão -de-obra, custo de
vendas, custo de materiais, receitas de vendas, lucro bruto e outros. p
 " 



* Podem incluir a velocidade em que as tarefas devem ser realizadas ou o prazo de seu
término. p
 " 

* São métodos baseados no julgamento humano a respeito do desempenho, que resulta
em uma avaliação mais verbal do que numérica.Embora difíceis de quantificar, podem ser decisivos, como
contratar pessoal "bom". Promover a "melhor", pessoa, atitudes de cooperação, higiene pessoal satisfatória,
traje adequado para o trabalho, e até modos de se conduzir à mesa. p
Fazer investimentos no capital humano em educação, saúde, alimentação, especialização, desenvolvimento
profissional e qualidade de vida tem tido notável magnitude. p
& 

 
 !4 Para medir grupos de pessoas, tarefa nada fácil, medir o nível de desempenho
satisfatório, outra questão, quantas vezes devem ser medidas? [ual será a forma de medida? [uem estará
envolvido? Entre essas diversas maneiras de medir desempenho estão: p

p Observação. pp
p Gelatórios tanto orais como escritos. pp
 p Métodos automáticos. pp
p Inspeção, testes ou amostras. p



 
 !



 " 




4 Com essa comparação é que a organização
então estará em condições de exercer controle, os desvios no desempenho devem ser analisados para se
p
determinar à razão de o padrão ter sido atingido.Para fazer tal comparação é preciso saber:

p [ual era a meta de venda da empresa? pp

p [uantos pedidos dos clientes são considerados bons? pp
p [uantos novos clientes a empresa deseja conseguir? pp
p [uantos novos vendedores querem contratar? pp
p [ual é a "norma" para a média de tempo de entrega? p

  



 

  %
4 Se for necessária, deve ser feita e da forma mais adequada,
com elas o padrão pode ser modificado ou serem dados passos para melhorar o desempenho.O administrador
tem três caminhos a seguir: p

p Não fazer nada. pp

p Gesolver o problema. pp
p Gever os padrões. p
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6 p
O produto dos sentimentos individuais e grupais em relação à realidade percebida chama -se clima
organizacional. O clima é formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que
afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. A pesquisa do clima
organizacional é uma técnica que permite aferir de modo siste mático os sentimentos das pessoas a respeito de
vários aspectos da organização e de seus administradores.Os sentimentos em relação à realidade objetiva
podem ser classificados em três grandes categorias: p

p Satisfação pp
p Insatisfação. pp
p Indiferença. p
O segredo do sucesso de uma empresa está na qualidade dos seus funcionários. p
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 ! p
Mais que um método ou sistema formal para se usar periodicamente, a avaliação de desempenho é um
processo contínuo com várias finalidades que enfatizam o aprimo ramento da equipe de subordinados e focaliza
a atenção tanto deles como do avaliador nos resultados que é importante atingir. p
Principalmente, é um instrumento de controle gerencial, à medida que direciona o comportamento das pessoas
para o atendimento de objetivos. p
É um processo que também tem uma finalidade educacional, já que contribui para o aprimoramento das
habilidades relacionadas com o desempenho do trabalho. p
O processo de avaliação de desempenho tende a ser mais racional e produtivo quando conduzido com base em
objetivos predeterminados, porque é uma forma de planejamento.Esse princípio está bem claro na diretriz: p
"Saiba qual é o desempenho que você quer de seus subordinados e faça-os saberem quais suas expectativas". p
No processo de avaliação de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter uma compreensão
comum do que seja o desempenho esperado.Isso implica a necessidade de se especificarem objetivos e de se
explicarem os passos a serem dados para alcança-los. p
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  p
Os padrões de satisfação referem-se à capacidade de se conseguirem reações favoráveis por parte do cliente
em relações a serviços específicos. Tais padrões podem ser expressos por meio de uma escala na qual a
empresa é classificada.A medição e o controle de processos, portanto, são essenciais para alcançar a qualidade
desejada de serviço.Muitos serviços dependem de máquinas e equipamentos que admitem esse tipo de controle
de qualidade.p
O padrão de serviço e a satisfação do cliente podem estar relacionados também a fatores extrínsecos ao
serviço, como é o caso do aspecto das instalações, da limpeza em restaurantes ou do uniforme dos atendentes. p
Como o processo de prestação de um serviço depende sempre do envolvimento de pessoas,
independentemente da intensidade do uso de máquinas e equipamentos, o controle de qualidade de serviços
baseia-se na influência sobre as atitudes, o comportamento e o desempenho.Os administradores precisam
assumir a responsabilidade para implementar muitos dos princípios, técnicas e m étodos que conduzem à
satisfação do cliente.p
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.


  


 
  p

p Estabelecer metas de satisfação do cliente. pp

p Dar autoridade aos trabalhadores de atendimento ao cliente para tomar decisão. p
p Selecionar cuidadosamente os candidatos para posições de atendimento ao cliente. pp
p Controlar associados de tempo integral para as lojas. pp
p Investir em treinamento. pp
p Solicitar feedback regularmente do cliente. pp
p Comunicar o fato de que todos contribuem para a percepção de serviços do cliente. pp
p Geconhecer as demandas da vida familiar e pessoal. pp
p Encontrar modos de compra de seu cliente. pp
p Desenvolver sistemas eficientes de preenchimento dos pedidos. p
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,  p
1. Compreender as necessidades do cliente. p
2. Colocar as necessidades do cliente em primeiro lugar. p
3. Corresponder positivamente à hora da verdade. p
4. Mostrar cuidado e preocupação, durante os contatos com o cliente com seu bem estar. p
5. Comunicar uma atitude positiva. p
6. Sorrir para cada cliente. p
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? 

5  p
Exame sistemático e independente para determinar se as atividades e resultados relativos á qualidade obtidos
satisfazem o planejamento da qualidade, se estas disposições estão eficazmente implantadas e é adequado
para atender aos objetivos da organização.(Glossário). p
Pode dizer a respeito a produtos, processos, de organizações. A auditoria inclui, geralmente, a avaliação em
termos de adequabilidade dos requisitos bem como o respectivo cumprimento. A eficácia da auditoria da
qualidade depende da cooperação entre as partes. p
A inspeção ou auditoria serve para decidir se um fornecedor tem ou não condições de continuar como tal e
também para escolher novos fornecedores. Baseado em numa lista de perguntas ou critérios (ou manual de
avaliação).p
? 
 6 p
Obtenção de dados reais para a gestão. p
Análise objetiva baseada em pactos em vez de juízos. p
Facilita a comunicação entre o nível inferior e superior da empresa. p
Proporciona uma avaliação imparcial quer da eficácia quer das necessidades em formação para o desempenho
da função. p
Observação imparcial sobre o estado do equipamento, necessidades de novos equipamentos ou alterações em
face de novos procedimentos. p
Getorno de informações de como a organização satisfaz as suas obrigações legais e contratuais. p
Formação dos participantes. p
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  p
Processo é um conjunto de atividades projetadas para atingir uma meta, tal como um process o de refazer uma
mesa. A seção Administração em Ação que se segue explica um processo de trabalho em maior profundidade. p
 

 

 
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  : p

p Auditoria Externa: Avaliação independente dos registros financeiros da empresa quando conduzida por
agente externo. p
p Auditoria Interna: É uma avaliação conduzida pelo pessoal da organização para verificar a precisão e a
integridade da informação usada. pp
p Auditoria Gerencial: Procura determinar a eficácia da organização.Consid era os programas, diretrizes,
organização, métodos e procedimentos financeiros, práticas de pessoal, instalações físicas e relatórios
sobre a eficácia geral da organização. p
A finalidade da auditoria é uma revisão e avaliação independentes de modo a poder s er desencadeada a
necessária ação corretiva. Compreende alguns itens da auditoria do processo: Processo; Produto; Instalações;
Montagem. p
  p
Pessoa = Competência, formação, identificação, motivação, atributos. p
Item = Tipos corretos, condições correta s, totalidade, identificação. p
Equipamento = Tipo correto, condição correto, capacidade correta, identificação, localização, ambiente. p
Documentação = Origem correta, conteúdo correto, edição correta, condição correta, distribuição, identificação
correta. p
 

 , p
Processo Entrada Operação Saída p
 

?  p
- Analisar a consistência dos objetivos estratégicos logísticos. p
- Determinar as necessidades e expectativas dos clientes. p
- Fazer a análise do desempenho logístico. p
- Identificar os problemas e as suas causas. p
- Desenvolver ações de melhoria. p
- Desenvolver metodologias internas de controle. p
A informação obtida por uma auditoria de processo ajuda os altos executivos a certificar -se de que as diretrizes
e procedimentos atuais se relacio nam aos objetivos gerais das organizações.A auditoria é comumente usada
por grandes empresas, mas pode ser usada por pequenas empresas. p
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. 

.
 

 

  p
- Implementar um programa formal de qualidade para apoiar o p rocesso de qualidade. p
- Engajar-se no benchmarking. p
- Selecionar fornecedores de alta qualidade e treina-los adequadamente. p
- Construir qualidade dentro do processo. p
- Assegurar-se da excelência das matérias-primas e suprimentos utilizados. p
- Diminuir o tempo do ciclo produtivo. p
- Prestar esmerada atenção ao cliente. p
- Instituir padrões de trabalho estritos para cada indivíduo. p
- Calcular o retorno sobre a qualidade. p
- Treinar os indivíduos na qualidade. p
- Círculos de qualidade. p
- Análise de causa-e-efeito. p
- Inspeção por amostragem. p
- Controle estatístico de processo. p
Outra abordagem para atingir elevada qualidade é aderir a um padrão reconhecido internacionalmente. p
A ISO 9000 = é uma série de padrões administrativos e de certificação da qualidade desenvol vido para firmas
que competem em mercados internacionais. p
Devido a sua grande aceitação, as normas ISO passaram a ser adotadas como mecanismos de auditora da
qualidade.Surgiram empresas especializadas nesse tipo de auditoria, que conferem certificados de
conformidade com a ISO 9000.A adesão às normas ISO é voluntária. p

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$? ± Amc Auto Mecânica, empresa de sociedade de cotas, com fins lucrativos. Uma
organização é um grupo de duas ou mais pessoas trabalhando juntas para atingir um objetivo comum. A
administração é necessária sempre que as pessoas trabalham juntas numa organiz ação, e espacialmente
quando se trata de empresas pequenas e firmas de prestação de serviços, que estão surgindo em número cada
vez maior. A administração, como assinalou c , é importante em qualquer escala de utilização de recursos
para realizar objeti vos: individual, familiar, grupal, organizacional ou social. p
Somos uma organização familiar de prestação de serviços, montada a mais de quinze anos, porém éramos
informais, na qual nos transferimos para o DF em 2000, onde nos cadastramos legalmente como mi cro-
empresa. p
Montamos o nosso empreendimento aqui no DF, com recursos próprios, originados da venda de uma
propriedade da família, a onde estamos gradualmente crescendo por termos diferencial dos concorrentes; como
qualidade e atendimento personalizado. p
È importante para nós que ela cresça e tenha lucro, por que além de nos mantermos, teremos condições de dar
aos nossos filhos mais oportunidades de estudos e crescimento, estamos com esse crescimento, gerando mais
empregos, assim creio que estamos enquadrados em todas as realizações dos objetivos, como descreveu
c $ o que delimita em parte o nosso crescimento é a falta de capital de giro, trabalharmos mais com capital
de terceiros, e termos poucas mercadorias próprias. p




"  p
AMC é composta por uma unidade, instalada em um ponto comercial, alugado, com 250 m², com dois
banheiros (masculino e feminino), área nos fundos para montagem e desmontagem, limpeza de peças, uma
pequena área reservada para recepção e atendimento a clientes. p
 
 #

c

 ! p
A força de trabalho é subdividida em dois grupos: p
Administração p

C%# p &'() p *+C#,ëë* p ëë* p

Sócio Gerente pp 01 p Ensino Médio p 40 anos p
Mecânico chefe p
Sócio Gerente pp 01 p Ensino Médio p 36 anos p
Secretária p

Funcionários: p

C%# p &'() p *+C#,ëë* p ëë* p

Mecânicos p 03 p Ensino Médio p 20 a 50 anos p
Eletricista p 01 p Ensino Fundamental p 45 anos p
Auxiliar de Mecânico p 01 p Ensino Fundamental p 25 anos p

Temos também a mão de obra especializada e terceirizada da retífica, quando necessário se fazer retifica de
motores. p
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 p

*&'£*()#+ p )*C(#,#%',),-ë p
Elevadores p Gastreadorp
Estetoscópio p Máquina de Limpeza Bico p
Pistolas Pneumáticas p Medidor de Pressão de ]leo p
Teste de voltagem de bateria p p

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  p &  


 

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  p
Trabalhamos com peças originais, temos atendimento pessoal e detalhamento do serviço a ser prestado (tipo
de serviços, tempo), orçamento, execução da prestação dos serviços, supervisão dos serviços executados,
fechamento da ordem de serviço, teste do veículo para se avaliar os serviços feitos para entrega do mesmo. p
 
7 

 p
Estamos precisando fazer investimento em mais tecnologia para que possamos criar e mantermos um cadastro
de vários fornecedores e clientes, dos quais necessitam os, porque além de fornecedores, são nossos
colaboradores.
p
6$?867?67) p

p Vendedores; pp
p Balconistas;pp
p Telefonistas;pp
p Moto Boys;pp
p Bancos; e outros.
p
c67067) p

p Smarf, Plano; pp
p Disbrave, Plano; pp
p Geal Golamento, Plano; pp
p Holandês Planaltina; pp
p aguar, Planaltina;pp
p Comando, Plano; pp
p Gio untas, Goiânia;pp
p Car-Central, Goiânia;pp
 p Lucarely, Goiânia; e outros. p
 

 # p

p Acompanhar as novas tecnologias. pp

p Treinar e capacitar o pessoal para aumentar a produtividade. pp
p Geduzir custos e aumentar lucros marginais nos produtos. pp
p Fornecer sempre materiais e/ou serviços de qualidade no âmbito da Empresa envolvendo
colaboradores, fornecedores e a alta administração. pp
p Garantir a qualidade e efetividade das rotinas de suporte. pp
p Mostrar ao funcionário o valor do atendimento para o cliente e para a empresa, fazer com que ele
perceba que assim como ele depende do sucesso da empresa, a empresa depende dele, mostrar aos
funcionários que é como se todos nós fossemos donos da empresa, se ela vai bem, todos nós iremos
bem também. pp
p Pleitear perante aos bancos financiamento para aquisição de um terreno e ampliação da AMC. p
 
?% p
A administração e coordenação da AMC têm como principal função, o de manter a garantia de qualidade nas
rotinas de prestação de serviços, mantendo vínculo com diversos fornecedores, bem como a fiscalização das
atividades exercidas pela empresa, a fim de prevenir possíveis problemas e são essas ações que facilitam a
manutenção da qualidade dos nossos serviços prestados e no nosso atendimento diferenciado. p

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. 
 p




 
 p
A função de planejamento em uma empresa é considerada como principal dentro do processo administrativo.
Inicia-se pela geração de informações sobre fatos ocorridos dentro e fora da organização, bem como o
levantamento das possíveis causas de tais ocorrências, traçando -se então, objetivos que devem ser atingidos e
meios para seu alcance. p
No nosso caso, o nosso planejamento foi um tanto quanto subjetivo, boa parte dele só ocorreu na minha
mente; Ao planejar a mudança, de Estado, Cidade, ambiente, cultura. Colocar em prática tudo o que idealizei,
planejei, calculei; começar do zero; abrir um comércio de prestação de serviços em um ambiente hostil, com
vários concorrentes e extremamente competitivo; co ntando apenas com a nossa força de trabalho e nossa
maneira de trabalhar, valorizando a qualidade dos nossos serviços. p
Como se pode ver, essa função envolve bastante um processo de planejar e decidir, decisão essa que não foi
fácil de ser tomada, e o prime iro ano foi bastante difícil a adaptação, tanto nossa como do comércio.p
Hoje já ocorre um planejamento mais detalhado, mas ainda deficiente, por não ser formalizado, transcrito, mas
já adotamos um planejamento estratégico, em longo prazo, onde os sócios es tão envolvidos, baseado em
coletas e informações, observações tanto do ambiente externo, como das instruções e estudos que adquiro no
curso de administração. p
De uma certa maneira temos o planejamento operacional, curto prazo, que envolve cada tarefa/ativid ade,
serviços a serem prestados, tipo de serviço, ação específica, focalizada para o imediato, agilidade e rapidez na
entrega do veículo.
p
 
c%
  p
Alguns participam informalmente, mas na maioria das vezes eles apenas executam. Gestando apenas á
administração a tomada definitiva de decisão.
p
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  p
Os produtos gerados são todos os produtos e serviços oferecidos pela administração da AMC aos seus clientes
internos e externos.
p
 




 
 p
A administração é responsável por implementar todo os aspectos dos serviços e procedimentos para se resolver
os problemas em uma colocação ordenada daquilo que é necessário como habilidades técnicas, conhecimentos,
informações, métodos para a realização das tarefas para alcançar as metas e a realização dos objetivos.
p
 
!

6  
6 p
A escolha dos objetivos é feita de acordo com as necessidades voltadas para o melhor atendimento, onde a
meta é estabelecer critérios que possam sat isfazer os clientes e motivar os funcionários no que diz respeito a
toda estrutura operacional da AMC. p

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"  p
Para alcançar qualquer objetivo é preciso estabelecer as bases necessárias que melhor direcione as ações dos
administradores. E uma da principal base é a organização, ou seja, o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos, as relações entre os fornecedores, colaboradores, é parte integrante da nossa função como
administradores, além de estabelecer as atribuições de cada um na empre sa. p
A organização da AMC tem um organograma invisível, que informalmente, estabelece a hierarquia, não
deixando de ser também formal, por determinarmos a filosofia, as diretrizes, às normas, as rotinas, os
procedimentos, enfim, todos os aspectos que dizem como essa organização pretende ser, afim de que os
nossos objetivos sejam atingidos e o seu equilíbrio interno seja mantido. p
Por ser uma micro-empresa não deixa de ser também uma organização linear, não sendo necessariamente
como a organização linear descrita nos livros; na AMC a nossa autoridade não é autocrítica; nunca sabemos
tudo, estamos sempre aprendendo, principalmente na nossa área, precisamos nos especializar cada vez mais.
Não é formal a nossa comunicação, ela é direta e tranqüila. p
A função principal da hierarquia na AMC é assegurar que os funcionários executem suas tarefas e deveres de
maneira eficiente e eficaz. [ue o trabalho distribuído entre eles seja devidamente executado. p
É preciso ter organização em qualquer empreendimento a ser realizado, desde as mais simples tarefas até os
mais complexos trabalhos na área empresarial. E é exatamente devido a essa grande importância em ser ter
organização que se torna indispensável ter este diferencial no perfil do administrador.p

Jë
 p
Direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados, está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. Direção constitui
uma das mais complexas funções administrativas, pel o fato de envolver orientação, assistência à execução,
comunicação, motivação e enfim todos os processos essenciais para interpretar os planos para os outros e dar
instruções sobre como faze-los em direção aos objetivos a serem atingidos. Observa -se com isso que os
objetivos a serem alcançados em uma empresa depende das atividades desempenhadas pelas pessoas que a
compõem, essas precisam, portanto serem influenciados positivamente. Apesar de sermos uma mistura de
direção de nível institucional e intermediár io, nós da AMC tentamos ter uma direção natural que possa ser
assimilada por nossos funcionários de forma positiva e democrática. p


$  p
Liderança é um processo social complexo, que abrange múltiplos comportamentos e que depende tanto do líder
quanto dos liderados, entre outros fatores. Liderança é um componente chave do trabalho administrativo. p
Na AMC a função de um líder é principalmente ter uma boa habilidade de comunicação com seus subordinados,
estabelecer um bom ambiente de trabalho, de modo que a capacidade produtiva seja direcionada para o
comprometimento com a produtividade, desempenho e qualidade dos serviços. p
A forma nossa de liderar se torna mista, por ser parte democrática, usando a integração com os funcionários
para se estabelecer objetivos, estratégias, cooperação, trabalho em equipe, ouvir e prestar atenção, ser amigo
e autocrática por termos que delegar tarefas, conduzir como tais tarefas devam ser executadas, para que
sejam cumpridas nos prazos e padrões de qualidade que a empresa estabelece. Esclarecer as responsabilidades
individuais e designar tarefas para as pessoas específicas, e supervisiona -las (supervisionamento dos serviços
prestados pelos funcionários da AMC).Colocar regras para o bom funcionamento da empresa, para que jun tos
consigamos atingir as nossas metas. p
Como não há um estilo que seja melhor que os outros, condicionado pela situação, diria que trabalharemos na
condição de tentarmos chegar o mais próximo possível do quadro "gerencia de equipe", o trabalho é realizado
por pessoas comprometidas; a interdependência, que resulta do sentido de "mesmo barco", produz um
ambiente de relacionamento de confiança e respeito; ou tentar chegar ao ponto de equilíbrio, o 5.5. p
 
? 

  p
A autoridade e o poder constituem meios de influência. O poder significa o potencial para exercer influência, o
que nem sempre proporciona autoridade. A autoridade possui um conceito mais restrito e representa o poder
institucionalizado, ou seja, delegada por meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e
procedimentos da Administração. Assim sendo, poder e autoridade são ingredientes necessários ao processo de
tomada de decisão e fundamentais para atividade de direção. p
Sem um sistema de autoridade, uma organização não poderia funcionar. A competência técnica é fator
importante na autoridade de muitos gerentes, antes de ocupar um cargo de comando, a pessoa deve ter
alguma experiência na atividade a ser comandada, com certeza os seguidores sentem -se seguros quando o
líder demonstra saber o que faz. p
Essa competência técnica e todo o know-how que temos é que nos dá capacidade de ter poder para afetar e
controlar as ações e serviços dos funcionários da empresa; e por sermos proprietários e administradores da
mecânica nos da o poder legítimo da autoridade, por exercemos uma posição de poder de autoridade. p
"Se uma ordem é aceita pela pessoa a quem foi dirigida, a autoridade está confirmada ou estabelecida".
Declarou "Chester Barnard". p
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Centralizar e descentralizar poder é um ato de gestão profissional. Delegar autoridade ou centraliza -la, sempre
que necessário, vai conferir à Administração um caráter dinâmico e essencial ao desenvolvimento da máquina
administrativa, dos funcionários e de todos os objetivos esperados.p
Por ser micro-empresa as decisões e autoridade são centralizadas na administração da mesma. Alguns de
nossos funcionários tem informações necessárias para tomar determinada decisão eficaz, podendo agir
prontamente, sendo atribuído a ele a responsabilidade pelos resultados. p
Ao distribuirmos delegações para os funcionários, estamos com isso dando a eles a oportunidade que cresçam e
se desenvolvam, desejamos com isso termos pessoal preparados para assumir responsabilidades,
principalmente na nossa ausência, nos permitindo também direcionar nossas energias para outros assuntos,
funções cruciais e de alta prioridade que a administração precisa resolver, realizar, para que possamos atingir
os nossos objetivos organizacionais. p
 
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A amplitude da AMC se torna razoavelmente maior por ser uma empresa de funções semelhantes, às vezes
simples e repetitivas, por trabalharmos todos juntos, pelos serviços prestados necessitarem de supervisão
direta, pelo supervisor e mecânico chefe estar fazendo cursos de aperfeiçoamento periódico para qual a sua
assistência e inspeção da qualidade dos serviços seja mais completa e disponível para os seus subordinados. p
 
 


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A comunicação é o alicerce da liderança, uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de
transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores, isso não significa apenas
habilidade com as palavras e o modo de dize-las, mas capacidade de transformar idéias em men sagens
convincentes.p
O processo de comunicação dentro da AMC conta, com o contato pessoal direto do administrador com os
funcionários, sendo direta também com os clientes externos, e através de contatos telefônicos, basicamente
temos um mix das vias básicas da comunicação; esta nos faltando a aquisição de um computador para
podermos implantar também a comunicação eletrônica com nossos clientes. p

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O primeiro elemento do processo de controle são os objetivos a serem atingidos ± o desempenho esperado. A
coleta e tratamento de informações relativas às atividades possibilitam compara -las com o desempenho
esperado e detectar eventuais desvios, de modo que se possa tomar decisões sobre a necessidade de
implementar ações corretivas dirigidas às atividades ou aos próprios objetivos. p
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O processo de controle consiste em fazer a comparação entre o que foi pré -determinado e tomar a decisão de
confirmar ou modificar os objetivos e os recursos em pregados em sua realização. Você pode pensar no controle
como semelhante aos sinais da estrada, eles indicam que você está no caminho certo. p
Na nossa empresa não temos como diferenciar tipos de controle por sermos ainda pequenos, mesmo assim
temos características de controle estratégico, com objetivo de termos lucro, de nos posicionarmos no mercado
perante os concorrentes e principalmente produtividade com eficácia, na utilização da mão -de-obra com
responsabilidade social estabelecendo qualidade no relacionamento com os funcionários, fornecedores,
colaboradores, e características de controle operacional com a abordagem para cada tarefa ou serviço,
focalizando cada etapa dando ênfase na eficiência e qualidade, ou seja, a supervisão dos serviços a sere m
entregue (prestados). p
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A posição de controle da AMC esta no topo como administradores e gerentes, por sermos proprietários, somos
multifuncionais, mas o controle das tarefas (serviços prestados) está com o mecânico chefe e supervi sor da
AMC. p
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Essa tarefa de acompanhar e verificar se o objetivo vai ser atingindo é o papel da função administrativa de
controle, um processo que visa a assegurar a realização de um objetivo e identificar a necessidade de alt erar
esse objetivo ou recursos aplicados em sua realização. p
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O nosso controle é uma função gerencial, é buscar um resultado, uma meta, gerenciar informações sobre o
andamento das atividades que realizamos para alcançar os nossos objetivos, com algumas ações corretivas
para assegurar a realização das tarefas com agilidade, para que consigamos aumentar os nossos serviços
entregues, o número de clientes e a qualidade dos serviços oferecidos, lógico que com tudo isso almejamos
obter receitas, não deixando de controlar os custos e as despesas. As reclamações dos clientes são dados
coletados e necessários para se definir e implementar e explicar as ações corretivas.p
á na área qualitativa buscamos a cooperação, trajes adequados para o trabalho, educação e respeito com os
colegas, prestar bom atendimento aos clientes, enfim manter um clima de bom relacionamento e cordialidade
entre os funcionários. Uma das maneiras de controlarmos e medirmos o nosso desempenho é a satisfação dos
clientes, porque um cliente satisfeito tanto no plano material como no emocional, nos traz, no mínimo três
clientes, basta um cliente insatisfeito no âmbito geral para se fazer um estrago, uma imagem não muito boa. p
Com todos esses procedimentos possibilita a nós, administradores, comunicar aos funcionários a nossa
expectativa de desempenho quanto aos padrões estabelecidos, permitindo que todo o processo de controle seja
realizado com mais eficácia. p
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O cuidado com os sentimentos individuais precisa ser equilibrado com as necessidades de disciplina e os
interesses da vida em organização. p
O administrador de uma pequena empresa desempenha vários papeis ao mesmo tempo, manter um bom
relacionamento com os funcionários, motivando -os e encorajando para atingir os objetivos organizacionais, e
ao mesmo tempo ajudando-os a satisfazer suas próprias necessidades, fazendo também a avaliação dos
empregados e de seu desempenho. p
Apesar de termos todos esses papéis e mais alguns, o nosso objetivo e de procurar nos relacionarmos
adequadamente com os empregados, porque ao sermos prestadores de serviços, dependemos sempre do
envolvimento deles, independente da intensidade dos serviços. p
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O lema das tarefas mais importantes de u m administrador é o controle do desempenho humano, porque as
organizações são, antes de qualquer coisa, conjuntos de pessoas, e também porque o desempenho dos
recursos materiais, financeiros e informacionais depende da forma como as pessoas os utilizam. È o mais difícil,
porque as pessoas têm sentimentos e, ao contrário das máquinas e equipamentos, elas reagem ao controle. p
Para nós tanto importa o resultado final, na forma de volume de serviços, como certos fatores de desempenho:
cortesia, aparência, linguagem, conhecimento do produto e serviço e da concorrência e capacidade de entender
os motivos, expectativa e motivação do cliente. São alguns dos sistemas utilizados pela AMC, na avaliação do
desempenho. p
Tentamos passar para os nossos funcionários que o seu melhor desempenho é a qualidade de seu serviço
prestado, tanto quanto ao atendimento ao cliente quanto ao serviço prestado entregue, e é a partir do
momento que ele passa a ter uma compreensão comum das expectativas almejadas, que tanto eles, como nós,
a empresa em si, ambos alcançaremos o desempenho esperado. p
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Os clientes também são uma parte crítica em uma micro -empresa de prestações de serviços, sem eles,
nenhuma organização poderia sobreviver.Além disso, seus valores, preferenciais e necessidades tendem a
mudar com o tempo, é fundamental prestar atenção a esses fatores para poder sobreviver; e nós que
dependemos deles para obtermos lucros precisamos e pretendemos planejar e montar um programa ou
pesquisa bem definida e estruturada para estar a par do que os nossos clientes desejam e esperam, assim
podemos com os dados coletados e sugeridos atingir a satisfação intrínseca e extrínseca de nossos clientes. p
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Usamos uma avaliação direta, visto que elas significam o envolvimento de ambos no processo, e indireta
produzida no nosso caso por informações gerenciais utilizando ferramentas como feedback, desempenho
desejado, observado e administração de recompensas. (Ex: um simples elogio ou um premio material, ou um
adicional do salário). p
Direta: São as observações do próprio avaliador e as informações fornecidas pelos avaliados. p
Indireta: Dão ao avaliador uma visão global do desempenho da organização. p
A finalidade da auditoria é uma revisão e avaliação independentes de mo do a poder ser desencadeada a
necessária ação corretiva. p

p São esforços para examinar as atividades ou registros para verificar sua precisão ou eficácia. pp
p É o processo pelo qual a AMC se assegura de que os seus serviços atendam às expectativas de
clientes e consumidores, que é feito com periodicidade e a cada serviço prestado. p

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A função Administrativa está relacionada com a integração e a sincronia das demais funções, a função
administrativa coordena as outras quatro funções da empresa, pairando acima delas.Apóia as outras funções,
por meio dos recursos necessários e executa o controle dos resultados.É uma função de conjunto. p
Entende-se que não existe nenhuma Instituição, Empresa, ou Estado que possa existir sem dispor de um
sistema de funções administrativas, pois é imprescindível a presença de decisões para regulamentar, definir e
acompanhar a ação e procedimento de órgão e de pessoas.Grande parte da Teoria Administrativa envolve os
princípios de alcance do Planejamento, Organização, Direção, e Controle de descentralização e de delegação. p
Do trabalho de pesquisa e informação despendido para a estruturação deste estágio, foi possível perceber
pontos relevantes de uma organização de pequeno porte, como a AMC, e como deve ser o comportamento
neste tipo de estrutura para que alcancemos posições mais significativas sem ferir a essência da personalidade
da instituição e de seus funcionários. p
O estudo individualizado de cada função administrativa proporcionou um conhecimento mais consubstanciado
das bases conceituais que definem os processos organizacionais vigentes.Das questões alvo de reflexão e que
abrangem um ponto conclusivo, destaca-se: A sinergia organizacional que tenta ser alcançada através do
entrosamento adequado dos membros da organização.Para que a empresa atinja seus objetivos, é imperioso
que haja uma interação dos membros de equipe. p
[uanto ao estágio supervisionado realizado na organização AMC, este trouxe uma visão mais clara da
composição da empresa e a inter-relação entre cada função executada.A organização é basicamente estável,
permitindo uma tranqüila manutenção do funcionamento da instituição; isto ocorre graças à centralização do
controle das decisões. p
Apesar dos problemas e limitações presentes nas Instituições que adotam o sistema l inear, a administração da
AMC tem demonstrado, ao longo de sua existência, um grau considerável de amadurecimento e criatividade,
apresentando um alto potencial de desenvolvimento, aperfeiçoamento e inovação. p
Sendo o nosso principal objetivo crescer, e exp andir, com o nossos esforço e desempenho, com certeza
alcançaremos a nossa recompensa de ver nossa Micro-Empresa se tornar em uma grande Empresa. p

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CHIVIATO, Idalberto ?






Ed. Campos, 1999, 2ª ed. 5ª tiragem
p.359/360. p
MAXIMIANO, Antônio C. Amaru 
 ?

Ed. Atlas 2000, 2ª ed. p.118. p
DUBGIN, Andrew 
 ?

 Ed. C 1998, 4ª ed. p. 06. p
MEGGINSON, Leon e Mosley, Donald e Pietri r, Paul ?



?Ed.
Harbra 1998. p.18. p