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Mme BENSEDDIK
Marketing stratégique et marketing
opérationnel
Le processus de Marketing Stratégique
Etape 1
Analyser la situation
externe et interne
Etape 7 Etape 2
Mettre en œuvre, contrôler Etudier et analyser les marchés
et évaluer le plan et les clients
Etape 6 Etape 3
Planifier la mesure de la Déterminer la segmentation,
progression et des performances le ciblage et le positionnement
Etape 5 Etape 4
Planifier les stratégies, Définir les objectifs et l’orientation
les programmes et les actions du plan marketing
de soutien
Mme BENSEDDIK
Source : Burk Wood, 2005
Analyser la situation
externe et interne
Analyse SWOT
Analyse SWOT
La stratégie SCP
Les qualités d’une « bonne » segmentation
Mme BENSEDDIK
Critères de ciblage
Taille du segment
Potentiel de croissance du segment
Profitabilité du segment
Position concurrentielle de l ’entreprise sur le
segment
Accessibilité : barrières à l’entrée, coût et délai
d ’entrée
Compatibilité / objectifs et ressources
Mme BENSEDDIK
Le triangle d’or du positionnement
Attentes du
public
Identification
Atouts Positionnement des
potentiels du produits
produit concurrents
Mme BENSEDDIK
Les grandes rubriques d’un plan
marketing
Les grandes rubriques d’un plan
marketing
Mme BENSEDDIK
Source : Mercator, 2006
1. Analyse et diagnostic
1. Analyse externe
Macro environnement
Etude qualitative et quantitative de la demande
Analyse de la concurrence
2. Analyse interne
Analyse des performances et de leur évolution
Analyse de la marque
Analyse du portefeuille de clients
Analyse de la stratégie marketing menée à ce jour
3. Synthèse :
SWOT
Enjeux clés
Leviers d’action possibles
Mme BENSEDDIK
Source : Mercator, 2006
2. Objectifs et stratégie
2. Plan de manœuvre
Segments et cibles
Positionnement
Marketing-mix
Compte d’exploitation prévisionnel
et retour sur investissement
Mme BENSEDDIK
Source : Mercator, 2006
Elaboration du mix marketing
Segmentation
Ciblage
Ciblage
Positionnement
3. Plan d’actions commerciales (PAC)
2. Budgets
3. Responsabilités
Mme BENSEDDIK
Source : Mercator, 2006
Démarche Marketing
4. Système de contrôle
1. Tableau de bord : indicateurs de suivi du
plan
Indicateurs chiffrés, prévisions, critères de référence,
évolution dans le temps
1. Plans de secours
Mme BENSEDDIK
Source : Mercator, 2006
Activité : plan marketing (dans le cadre d’un projet)
Description du projet
Analyse et diagnostic
Analyse externe et interne
Synthèse (SWOT, enjeux clés, leviers d’action possible)
Objectifs et stratégie
Objectifs, source de volume
Segmentation, ciblage, positionnement
Orientation du marketing-mix
Mme BENSEDDIK
Les matrices pour l’analyse marketing de
son marché : outils d’aide à la décision
La matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG).
La matrice McKinsey (mis au point pour General Electric),
La matrice d’Ansoff
La matrice d’Arthur D. Little (ADL),
la matrice RCA
La matrice BCG
La matrice BCG
La matrice BCG
Dilemmes : produits à croissance rapide, mais à petite part de marché. Ils sont fortement
concurrencés et génèrent peu de profits. Cependant, ils pourraient en dégager si des
investissements y étaient faits. Il faut s’interroger sur leur disparition ou leur maintien.
Vedettes ou Stars (étoiles) : produits à croissance rapide et ayant une grande part de
marché. La stratégie consiste à les dynamiser par des investissements appropriés pour
suivre la croissance de leur marché et s’y maintenir en position de force. Une ‘star’
contribue à la rentabilité de l’entreprise et génère des bénéfices. Ces produits vedettes
sont amenés à devenir progressivement des vaches à lait avec la saturation du marché.
Vaches à lait : produits arrivés à maturité dont la part de marché est importante. Ils
génèrent des profits intéressants et des liquidités. La stratégie consiste à maintenir leur
position de force et à générer l’argent nécessaire au développement d’autres produits
(principalement stars et dilemmes).
Points morts : produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel.
L’entreprise devra envisager de s’en débarrasser dès qu’ils seront trop coûteux à
entretenir.
Les fonds générés par les Vaches à lait sont employés pour transformer les dilemmes en stars
qui pourront par la suite devenir des vaches à lait. Certains dilemmes deviendront des point
mort, et ceci signifie que le gestionnaire aura besoin d’une plus grande contribution des
produits réussissant pour compenser les échecs possibles.
Les trajectoires à succès et les
trajectoires à échec
J.J. Lambin définit quatre trajectoires types. Elles sont à relier à la stratégie marketing :
La trajectoire de l’innovateur : les ressources générées par les vaches à lait sont
réinvesties en R & D. L’objectif est de mettre au point de nouveaux produits à fort
avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en vedettes.
La trajectoire du suiveur : les ressources générées par les vaches à lait sont investies dans
des produits dilemmes – marché dominé par un leader bénéficiant d’un avantage
concurrentiel. Les ressources servent à développer une démarche concurrentielle
agressive.
La zone vers foncé correspond au cas où l’attrait du secteur et les compétences de l’entreprise sont
importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
La zone blanche représente des situations d’attrait moyen.
La zone en vers clair représente des situations de peu d’intérêt. Il faut alors probablement récolter avant
d’abandonner.
La matrice de McKinsey donne des réponses stratégiques générales, mais ne donne pas de stratégie de
marketing. Le gestionnaire marketing se doit de retenir des stratégies de marketing cohérentes avec les choix
stratégiques retenus après analyse des DAS avec cette matrice.
La matrice d’Ansoff
L’objectif de la matrice d’Ansoff est de faciliter la prise de décision des dirigeants en présentant de manière
simple les différents choix stratégiques qui s’offrent à l’entreprise dans le but d’atteindre les objectifs de
croissance fixés. Elle offre un cadre pratique pour sélectionner le meilleur chemin de développement pour faire
croître l’entreprise.
Matrice d’ansoff
La matrice ADL
Les trajectoires stratégiques
Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont
envisageables :
Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité
marginale au démarrage en la faisant devenir une vache à lait de
l’entreprise. Deux stratégies sont possibles :
• acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très
favorable) et la consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité;
• en cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap
pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de
maturité,
Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise
se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amènent à cette
situation, il est utile de les anticiper :
• un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de
moyens (techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse
de l’évolution du secteur et de son environnement;
• un déficit concurrentiel n’a pas pu être consolidé malgré les moyens mis
en œuvre
Les stratégies d’entreprises
• Stratégie de domination par les coûts : L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son
secteur. S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés (dans la lignée d’un marketing de
masse).
• Stratégie de différenciation: L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement appréciée par
ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer un surprix par rapport à la moyenne du marché.
• Stratégie de focalisation: L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre pour la servir
à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être le leader de ce segment spécifique.
Les trois stratégies de croissance
Stratégie d’extension de marché : l’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits actuels
sur de nouveaux marchés pour l’entreprise. Plusieurs axes sont envisageables :
• s’adresser à de nouveaux segments de clientèle;
• utiliser un nouveau circuit de distribution;
• s’étendre géographiquement.
Stratégie de développement de produits : l’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développant
de nouveaux produits sur ses marchés actuels. Cela peut passer par :
• l’adjonction de nouvelles caractéristiques aux produits existants;
• l’amélioration de la qualité perçue des produits existants;
• une extension de gamme;
• l’acquisition d’une nouvelle gamme de produits.
Croissance par stratégie d’intégration
L’intégration vers l’amont : L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette
stratégie est souvent décidée pour sécu- riser une source d’approvisionnement d’importance
stratégique. Elle permet de contrôler un aléa de coûts. Enfin, elle peut aussi permettre d’acquérir une
technologie essentielle pour l’activité de base.
L’intégration vers l’aval : L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette stratégie
vise à maîtriser les débouchés de l’entreprise par souci de sécurisation mais aussi de promotion et
développement de l’activité de base. L’entreprise peut aussi décider cette stratégie si elle juge que la
distribution actuelle n’est pas satisfaisante, ou qu’elle représente une activité porteuse pour l’avenir.
Stratégies du leader
Stratégies du challenger,
Stratégies du suiveur,
Stratégies du spécialiste,
Stratégies du leader
Kotler détermine quatre stratégies possibles pour le leader :
– Développer la demande pour accroître la taille de son marché :
• en développant le nombre d’acheteur, ou en trouvant un nouveau segment d’utilisateurs;
• en augmentant la fréquence de consommation;
• en augmentant les quantités utilisées par acte de consommation;
• en promouvant de nouvelles utilisations du produit.
– Les stratégies de défense : il s’agit de protéger sa part de marché en contrant les concurrents me-too.
Pour ce faire, l’entreprise peut :
• adopter un rythme fort d’innovation qui va décourager les concurrents;
• couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent dans toute la distribution;
• se battre sur les prix et sur les budgets publi-promotionnels.
– Les stratégies offensives : il s’agit d’étendre sa part de marché pour bénéficier des effets d’économie
d’échelle et d’expérience, bien sûr, sur les marchés qui s’y prêtent. Mais cette stratégie comporte deux
limites :
• au-delà d’un certain point le coût d’acquisition de part de marché supplémentaire devient prohibitif;
• les autorités publiques sanctionnent les positions fortement dominantes;
• les groupements consommateurs peuvent prendre comme cible les entreprises dominantes
– la stratégie de démarketing : l’entreprise peut souhaiter vouloir réduire sa part de marché sur un secteur
afin d’éviter les sanctions des autorités publiques.
Stratégies du challenger
Le challenger a comme objectif déclaré de prendre le leadership. Pour ce faire, le challenger doit choisir le
champ de bataille et anticiper les réactions de son adversaire. Plusieurs tactiques s’offrent à lui :
– L’attaque frontale : Le challenger s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que lui. Pour
réussir, il faut que le challenger dispose d’un rapport de force nettement en sa faveur; dans le domaine
militaire, ce rapport de force est estimé à 3 pour 1.
– L’attaque latérale : Le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle son
adversaire est faible. Une des attaques latérales classique est la guerre de prix (d’autant plus efficace que
le leader détient une part de marché élevée).
Stratégies du suiveur
Le suiveur s’adapte aux décisions prises par le leader. Il cherche une « coexistence pacifique ». Cela ne veut
pas dire que l’entreprise suiveuse ne doit avoir aucune orientation stratégique, au contraire ! Elle peut
obtenir de très bonnes performances financières, malgré sa faible part de marché, en :