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VAINCRE LES RÉSISTANCES AU

CHANGEMENT
Si les réticences sont inhérentes à tout changement, il
est toutefois essentiel de bien les appréhender pour
mieux avancer. Pourquoi ces craintes ? Comment se
manifestent-elles ? Comment vaincre les résistances
de vos collaborateurs face à un nouveau projet ? 
Décider d'un changement, c'est relativement simple sur le papier. Toutefois, il est
indispensable de garder en tête que sur le terrain et au quotidien, se trouvent
des femmes et des hommes avec leurs besoins et leurs craintes.

Si la résistance est une étape incontournable dans le  processus de


deuil inhérent à tout changement, vaincre les réticences de vos
collaborateurs est un enjeu majeur dans votre mission de manager. En
effet, l'ensemble du travail fourni pourrait bien se révéler vain si, au final, les
solutions ne sont pas intégrées par tous.

Comme tout problème à résoudre, il est fondamental de préalablement en


comprendre le processus. Pourquoi tout changement induit-il un sentiment de
appréhension chez l'être humain ? Ensuite, il vous faudra identifier les causes de
ces objections. L'un des points clés sera alors d'identifier les sources de
résistance et définir de quel type de réaction il s'agit afin de réagir
adéquatement. Alors seulement, vous pourrez avancer et mener votre équipe
sereinement dans le changement.

Navigation rapide

Pourquoi cette peur du changement ?


Par définition, tout changement nécessite de faire le deuil de quelque chose. On
sait ce que l'on va perdre alors qu'on ignore encore ce que l'on aura. Par ailleurs,
toute évolution impacte l'entreprise en tant qu'entité de manière individuelle
(chaque collaborateur voit ses repères et diverses représentations du monde se
modifier, ses émotions se déplacer et sa vision du changement évoluer),
collective (cohésion de groupe, alliances, mouvements collectifs), mais également
organisationnelle (hiérarchie architecturée différemment, modes de
fonctionnement organisationnels transformés). 

En opposant certaines réticences face à la nouveauté, l'Humain cherche


paradoxalement avant tout un équilibre , essentiel à son bien-être. Il tente de
se rassurer sur le fait que finalement, rien ne changera dans son environnement
professionnel quotidien.

C'est un peu comme lorsque l'on abandonne les petites roulettes de notre vélo :
la peur de tomber survient dès que l'on chevauche cette monture à désormais 2
roues. Les repères changent, on quitte un peu notre monde de "petit". Il faut
avoir confiance en notre bolide, mais surtout en notre capacité en tant qu'être
humain à tenir en équilibre sur ce deux-roues. De nouvelles sensations
apparaissent, quelques hésitations, quelques chutes parfois, puis l'équilibre tant
espéré arrive comme par magie. Un nouveau monde empli de nouveaux
challenges abordés avec une tout autre vision se déroule alors et on réalise que
malgré toutes nos peurs, ça valait la peine d'essayer !
Mais alors pourquoi certains se jettent sur ce bolide sans hésitations alors que
d'autres mettront nettement plus de temps ? Qu'est-ce qui a fait qu'à un
moment donné, nous nous sommes lancés pleinement dans l'aventure du deux
roues et que nous y avons pris goût ? Comment avons-nous finalement vaincu
nos appréhensions ?

Cet exemple très simpliste illustre parfaitement le phénomène de résistance au


changement : crainte, perte d'équilibre momentanée, méconnaissance du
challenge, sentiment d'abandon pour certains qui devront faire face seuls,
deuil du temps d'avant, doute sur la réussite, etc.

Pour limiter ces craintes, il est essentiel de préparer le changement bien en amont, de
manière à impliquer le plus possible vos collaborateurs dans celui-ci, leur donner
toutes les clés nécessaires à une compréhension optimale et les accompagner tout au
long du processus.
Par ailleurs,    John Kotter - au travers de sa démarche de gestion du changement en 8
étapes  - affirme qu'en créant un certain malaise dans la situation précédant le
changement de manière à rendre pour tout un chacun la transformation nécessaire,
voire urgente. Les réticences en seront ainsi atténuées.

Si les individus acceptent plus facilement le changement lorsqu'ils participent


pleinement et activement à l'élaboration et la mise en place de ce dernier, il n'en
demeure pas moins que des désapprobations verront inéluctablement le jour au
cours du processus.
Il serait déraisonnable de penser transformer sans se heurter à la moindre
objection, quand bien même vous auriez finement préparé votre nouveau projet
et impliqué massivement et dynamiquement vos équipes.

Pour espérer la réussite durable de votre projet, votre rôle, en tant que
manager, sera ainsi d'entendre, comprendre et dissiper les réticences de vos
collaborateurs le plus justement et rapidement possible. En somme, adapter
votre posture et votre mode de management aux différentes personnalités et
situations .

Identifier les sources de résistance pour mieux les gérer

Les craintes ressenties face au changement peuvent être de différentes natures.


Il est ainsi essentiel de savoir  identifier la cause première de ces
appréhensions afin de les aborder sous le bon angle et les dissiper le plus
rapidement possible, tout en adaptant le rythme du changement à ses équipes.

Causes individuelles
Intimement liées à l'individu, sa personnalité, son mode de fonctionnement, ses
connaissances, sa capacité d'adaptation, son ouverture d'esprit, son éducation,
etc. Elles se caractérisent notamment par :

  primauté de l' intérêt individuel plutôt que collectif : le collaborateur voit


uniquement qu'il va devoir changer ses habitudes sans voir le côté positif du
changement sur l'équipe et/ou l'entreprise.
  crainte de ne pas être à la hauteur : l'individu pense ne pas avoir les
compétences ou les connaissances suffisantes au nouveau mode de
fonctionnement de son poste, son service, son entreprise.

 manque de confiance , souvent induit par de mauvaises expériences passées :


mise en doute de la réussite du projet, remise en question des compétences du
chef de projet, supérieur hiérarchique ou de la direction.
  vision erronée du projet , conditionnée par la personnalité et les expériences
passées.
  incertitudes face à l'avenir : appréhension et angoisses liées, là aussi, au
fonctionnement profond de l'individu.
  etc.
Comment réagir
Ecoutez, dialoguez, expliquez en amont le projet en vous assurant que tout le
monde a bien cerné le pourquoi du comment. Assurez-vous également que
chacun puisse exprimer ses doutes et ses craintes quant à ce
changement. Impliquez au maximum vos troupes. Un dialogue basé sur
une écoute active et constructive vous permettra de lever plus rapidement les
réticences de chacun, en adaptant votre posture . 

Causes collectives ou organisationnelles


Valeurs, culture, normes sociales, standards de référence, privilèges acquis dans
l'entreprise... des facteurs découlant de l'organisation en elle-même ou du
fonctionnement du groupe dans sa globalité, qui se distinguent, entre autres
par :

  acquis sociaux : divers avantages offerts par l'entreprise, qui peuvent être
menacés lors du rachat par une entité externe ou d'une privatisation, par
exemple.
  mode de fonctionnement : les employés d'entreprises peu flexibles dans leur
organisation ou très structurées dans leur hiérarchie appréhenderont 
difficilement la souplesse d'un modèle type "start-up" et inversement.
  routines standardisées : difficile d'envisager de changer ses habitudes.
  grande cohésion de groupe et/ou solidarité ancrée dans l'essence même de
l'entreprise : certains changements se feront plus délicatement dans ces
organisations (coupes d'effectif, délocalisation de certains services, etc.).
Comment aborder ces résistances
Ici encore, l'écoute active et la réelle prise en considération des réticences en
amont sont des éléments essentiels à la réussite du projet. Votre rôle : écoutez,
négociez, rassurez, impliquez en amont afin que ce projet soit celui de tous.

Causes liées directement au changement lui-même


Ici, c'est le changement en lui-même - changer - qui pose problème aux individus
qui n'en voient pas l'intérêt et qui opposent :

  perte de temps et d'énergie : changer ses habitudes demande un certain


temps et une bonne dose de dynamisme que certains ne sont pas prêts/enclins à
donner.
  surcoût inutile : mettre des sommes astronomiques sous couvert d'innovation
technologique ou de mise à jour de logiciel, par exemple.
  complications organisationnelles inutiles : réorganisation du service qui va
compliquer la communication, par exemple.
  stratégies d'intérêts personnels entre supérieurs hiérarchiques ou membres
de la direction.
  etc.
 Quelle posture face à ces oppositions 

 Ecoutez, dialoguez avec vos collaborateurs, expliquez le plus possible les


différentes étapes de votre projet en n'hésitant pas à en faire ressortir
certains aspects moins visibles. Axez votre démonstration sur le côté
bénéfique ainsi que sur le respect de chacun et de tous. Soyez
convaincant , donnez du sens. Expliquez, par exemple, que le projet
n'est pas figé dans ses moindres détails et qu'il sera possible, probable
même, d'y apporter quelques modifications et rectifications au fur et à
mesure de son avancement, le cas échéant.

 Conduite du changement mal maîtrisée


 Dans ce cas, c'est la gestion même du changement ou bien la personne en
charge de cette transformation qui est remise en question et mal vécue
par les salariés. Les réticences sont alors de l'ordre :
 méfiance vis-à-vis de l'agent du changement : qui est-il ? D'où sort-il ?
Qui dit qu'il maîtrise le sujet ? Quelles sont ses références ? Intérêts
personnels ?
  rejet de l'agent : trop jeune, milieu professionnel trop éloigné, trop
différent, mauvaise réputation, approche inadéquate vis-à-vis des salariés,
etc.
  conduite du changement mal/non accompagnée  et/ou mal
appréhendée : sentiment d'abandon et climat de grande incertitude.
Que faire
Ecoutez et rassurez vos collaborateurs. Présentez la personne en charge du
changement, le cas échéant, lors d'une rencontre préalable. N'hésitez pas à citer
quelques références de projets gérés par cet agent et dont la réussite fut totale.
Si vous êtes vous-même agent du changement, revoyez votre posture et
impliquez davantage vos collaborateurs. Échangez avec eux, écoutez et
dialoguez et soyez disponible tout au long du projet, dans la mesure du
possible et du raisonnable.

Comprenez les facteurs du changement grâce


au Diamant de Leavitt.
Les types de résistance

Gérard-Dominique Carton, expert-conseil en ingénierie du changement et ses


implications, met en avant quatre grands types de résistance face au
changement :

  inertie : l'individu va faire croire qu'il embrasse pleinement la transformation


alors qu'il n'en est rien et surtout ne va pas bouger d'un centimètre. Il va se
réfugier derrière une certaine prudence et/ou le besoin d'avis complémentaires
afin de repousser l'échéance d'acceptation dudit projet le plus loin possible.

Ex : le collaborateur qui brasse un maximum d'air, mais qui n'avance pas d'un iota
sur ses missions (dans l'attente de chiffres d'untel, de tel ou tel document qui n'arrive
pas, etc.)

  argumentation : tout est prétexte à argumenter contre le projet et démontrer


la prévalence de la situation actuelle face aux changements proposés.

Ex : un agent du changement externe à l'entreprise et surtout d'une tout autre région


géographique qui, selon les employés, ne pourrait pas comprendre leur mode de
fonctionnement et/ou leurs habitudes.

 révolte : résistance dans l'action.

Ex : grèves diverses et variées, menaces de démissions, actions sociales, barrages...

  sabotage : sous couvert d'acceptation du projet, les saboteurs vont tout


faire pour ridiculiser le bien-fondé de ce dernier dans le but de le faire
capoter purement et simplement.

Ex : fausses rumeurs d'incompétence de l'agent du changement, zèle excessif visant à


prouver la fragilité ou l'ineptie de la démarche et/ou du projet en lui-même.

En cas d'oppositions trop fortes qui ne laissent aucune place à la discussion et


qui mettent en péril le projet, il peut être opportun de revoir votre copie et
trouver d'autres chemins. Vous pouvez notamment vous appuyer sur le " gap
analysis " afin de définir une nouvelle voie vers le changement.

Faire face aux résistances nécessite une bonne dose de savoir-faire et


savoir-être ainsi qu'une grande patience. N'hésitez pas à vous faire
accompagner dans cette gestion.
Découvrez l’équation du changement de Beckhard et
Harris pour mener une analyse fine de la situation et
vaincre les résistances ainsi que le modèle
transitionnel de William Bridge pour mieux
accompagner vos collaborateurs tout au long du
processus de changement.

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