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La lettre

Mai 2012
Dossier : Gestion d’entreprise • 44 •
Direction financière à la demande

Le Business Plan. Pourquoi ? Pour qui ?


Modes d’emploi.
Le Business Plan, est-ce seulement une étape obligée pour trouver des finance-
ments ? Ou est-ce aussi et surtout un mode de gestion inévitable dans un contexte
de projets et de développement ?

1 Définition du Business Plan (BP) citées précédemment ou pour simplement “justifier”


la valorisation comptable d’éléments incorporels im-
Le Business Plan est un document synthétique de portants. (Valorisation par la méthode des DCF).
présentation d’un projet d’investissement ou de l’évo- - Valider les orientations des filiales d’un Groupe.
lution à moyen terme d’une entreprise. C’est un outil de management “inévitable” pour ces
Il doit être le reflet de la vision du dirigeant et de sa stra- “grands ensembles”.
tégie. C’est sa traduction en texte et en chiffres. Il va
permettre au chef d’entreprise de formaliser et com- Le but du BP n’est pas de prédire l’avenir mais d’éva-
muniquer sa vision. luer les options stratégiques qui s’offrent à l’entreprise
La traduction française du mot “Business Plan” est et d’en mesurer les impacts : C’est la “mise en chiffres”
Olivier AVRIL
“Plan d’Affaires”, mais c’est un terme relativement peu des différentes composantes de la stratégie de l’en-
Gérant Associé treprise : Commerciale, Industrielle et Financière
d’Acting-Finances utilisé. La pratique courante de l’outil “BP” tient au dé-
oavril@acting-finances.com veloppement des nombres de projets, à la complexité
des situations de marchés et à leurs aléas, à l’exigence Un Business Plan devrait exister dans toute en-
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accrue de rentabilité. treprise et être régulièrement actualisé afin de
permettre à l’équipe dirigeante de confronter la
stratégie adoptée avec les actions mises en œu-
vre et les résultats obtenus.
Un outil pour
“mettre au clair” son modèle Pour ceux que le mot stratégie “intimide”, il est préfé-
économique, rable de le traduire ou de le décrire en grandes orien-
Un outil pour convaincre. tations d’actions tel que : l’ouverture de nouvelles bou-
tiques, le renouvellement de la gamme de produits, la
conquête de marchés à l’export, l’arrêt d’une activité
insuffisamment rentable ou pas dans le cœur de cible,
Il existe un certain nombre de termes proches : etc…
Le plan Stratégique “Moyen Terme” concerne sur-
tout les grandes entreprises et porte sur un horizon Mais les contextes sont très divers…
plus long, précisant les grandes orientations. Les as- Pour les grandes entreprises,
pects financiers y sont souvent moins développés car C’est un mode de gestion essentiel, la déclinaison
l’objectif de rentabilité est moins immédiat. d’une stratégie, une ardente obligation, car les projets
Le Business model ou modèle économique, décrit la importants nécessitent une antici-
chaine de valeur de l’ensemble du secteur et les choix pation de plusieurs années.
spécifiques de l’entreprise dans ce contexte : Pro-
duction ou sous-traitance, Franchise, canaux de dis- Evidemment, la bonne Le BP est-il un
tribution, etc… utilisation de cet outil véritable outil de
Le budget. Contrairement au BP, il ne porte que sur est très variable... Cela management dans
une seule année avec un détail plus important et un dé- va du simple exercice votre entreprise ?
coupage mensuel. Le budget est en quelque sorte la de style pour un besoin
première année du BP et certaines entreprises lient les “extérieur” (financement) au
deux de manière très forte. véritable outil de management :
articulation avec le budget annuel, incorporation aux
tableaux de bord, …
2 Pourquoi un Business Plan? Dans le cas des PME,
32 rue de Trévise
Il est assez rare dans une PME d’avoir un BP élaboré
75009 Paris Il sert à : en dehors d’une contrainte extérieure, financière es-
Tel : +33 (0)1 77 37 27 60 - Présenter des projets et les faire adopter par un sentiellement. Mais il y a des cas…
acting@acting-finances.com comité d’investissement, qu’ils concernent le déve-
www.acting-finances.com loppement commercial ou l’amélioration de la pro- 3 Le Business Plan, Pour Qui ?
SARL au capital de 50 000 Euros
ductivité interne.
R.C.S Nanterre - Lever des capitaux, lors de la création de l’entre-
prise, lors d’une phase de fort développement ou lors Pour le management, le BP sert à clarifier et rendre
Siret 490 095 973 00015
d’une “sortie de crise”. cohérent tous les aspects du projet, identifier les atouts
- Evaluer une entreprise, dans l’une des situations et les risques. Il aide aussi à évaluer les besoins finan-
www.acting-finances.com ciers. Cela doit être un outil de pilotage du dirigeant.
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Il ne doit pas être oublié dans un tiroir, aussitôt terminé. soutien (approvisionnements, RH, Recherche, etc…)
Dans la pratique, Il y a souvent des versions succes-
sives pour tenir compte de l’évolution de la vision du • La construction tarifaire doit être expliquée. C’est
marché, du produit, des plans d’actions. un point souvent délicat et qui évoluera souvent
fortement au fil des étapes du projet.
Pour l’investisseur, C’est un document de présen-
tation pour convaincre du potentiel de l’entreprise, de • Les projections financières : Un jeu de document
sa capacité de mise en œuvre, des caractéristiques de complet doit être établi : Compte de résultats, bilans,
l’investissement proposé et de sa rentabilité flux de trésorerie et/ou tableau d’emploi-ressources.
Lorsqu’il existe, l’historique de l’entreprise doit être
Pour le banquier, c’est un outil qui permettra de fixer cohérent avec le futur décrit, tant pour l’organisation
un cadre à la mise en place d’emprunts ou de que pour les chiffres.
concours de trésorerie. Il est aussi indispensable pour
la renégociation d’emprunts existants (notamment
dans le cadre de LBO) Projeter son entreprise
dans l’avenir de manière
4 Les points clés du Business Plan chiffrée, cela ne
s’improvise pas
■ 4.1 Le contenu
Un Business Plan, Il est bien sûr différent selon que le BP est à usage ■ 4.2 La Forme
ce n’est pas une interne ou destiné à des partenaires extérieurs, fi-
nanciers par exemple.
• Un bon business plan doit être simple
Tout expliquer est totalement contreproductif car in-
succession de Dans ce dernier cas, forcément plus complet, il digeste.
tableaux Excel faut impérativement traiter les points suivants :
• Une belle histoire
• L’équipe de management Un business plan n’est pas une succession de
Son historique, avec ses points forts, ses expériences tableaux excel ! Il doit décrire une belle histoire : Il doit
et réalisations passées, sa complémentarité. La réus- faire rêver, être ambitieux, accrocher le lecteur.
site repose sur une présence équilibrée des trois fonc- Mais il est aussi impératif que la belle histoire soit co-
tions : Commercial, Technique, Management. Il est hérente et crédible. Aucun doute ne doit subsister sur
pratiquement impossible à une seule personne de réu- les questions suivantes: Qu’est-ce que je vends, à qui
nir ces 3 caractéristiques. je le vends, comment je le vends, ...

• L’activité de l’entreprise et le produit concerné • L’équilibre entre les grandes idées et les ac-
qui doit être positionné dans son contexte : Indis- tions concrètes :
pensable, utile, … (“Must have” ou “Nice to have” ?) Il est important de décliner le BP en 5 ou 6 plans d’ac-
tions principaux. Cela permet d’illustrer la capacité de
• L’analyse du marché l’équipe à passer des grandes idées au déroulement
L’analyse stratégique réalisée a forcément “creusé” en des actions pratiques.
détail les caractéristiques du marché à travers ses ca-
ractéristiques politiques, économiques, réglementaires, • Le résumé opérationnel (ou “executive summary”)
technologiques, etc… Ce n’est ni un plan ni une introduction mais le résumé
Le potentiel du marché : “marché de niche” ou grande des données essentielles du BP.
consommation ? S’il n’existe pas encore vraiment, Dans le cas d’une levée de fonds, il est extrêmement
l’analyse reposera sur les caractéristiques des clientèles important car c’est au vu de ce document que le ca-
“cibles”. pital investisseur décidera ou non de poursuivre l’étude
Le choix du moment. Le critère du “time to market” du dossier. Il doit être réalisé en dernier pour être vrai-
est important : La bonne idée trop tôt ou trop tard, peut ment de qualité.
s’avérer très couteuse, voire impossible à rentabiliser.
En effet, ce sont souvent les caractéristiques d’un A noter l’existence de la “blind note” que l’on peut dé-
marché et non celles d’une technologie qui détermi- crire comme un résumé dont on a supprimé tous les
nent le succès d’un investissement. éléments confidentiels et qui sert à présenter le projet
en dehors de tout accord de confidentialité.
• La concurrence
La description des atouts de l’entreprise qui lui per-
mettront d’affronter la concurrence avec succès ne doit
pas être oubliée. Pour les investisseurs financiers, les 5 Qui doit écrire le “BP” ?
critères de différenciation du produit et de “barrières à
l’entrée” seront importants. L’analyse des forces et Le Business plan fait appel à de nombreuses compé-
faiblesses, l’analyse des avantages concurrentiels, doit tences au sein de l’entreprise : marketing, production,
se faire pour chaque processus important : qu’il logistique, juridique, et bien sûr finances. Dans le cas
s’agisse des activités principales (logistique, produc- des PME, le dirigeant doit assurer la plupart de ces
tion, commercialisation, services) ou des activités de fonctions.
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Lorsque le Business Plan est rédigé, en tout ou partie,


par des personnes extérieures à l’entreprise,
la crédibilité dans les présentations nécessite que le di-
rigeant de l’entreprise maitrise parfaitement en détail
tous les points de fond mais aussi la mécanique de
construction du BP.
L’entreprise doit être capable de mettre à jour elle-
même son business plan.

6 Les écueils les plus fréquents

■ 6.1 Les hypothèses trop optimistes


Il y a deux types d’erreurs très fréquentes concer-
nant les hypothèses :
D’une part, elles sont mal définies, c’est-à-dire mal
reliées au contexte et ou à variable “temps”.
D’autre part, les surestimations sont trop systéma-
tiques ou nombreuses : Elles portent sur le marché,
la part de marché, le temps de mise au point des pro-
duits, etc…
En ce qui concerne la réaction anticipée des concur-
rents, on peut parler par contre de “sous-estimation”.

■ 6.2 Les défauts de construction


Les défauts peuvent être très divers quant à leur nature
et leur importance.
En voici quelques exemples :
• Une méthodologie non expliquée, problème pour la
crédibilité et le suivi.
• Un manque de logique entre le texte et les chiffres.
• Un oubli des effets de seuil, notamment les obli-
Avez-vous pensé à gations légales liées aux effectifs.
• Un seul scénario, souvent le plus optimiste. Conclusion
identifier et mettre en • Une absence de références sur les sources
valeur vos facteurs de données extérieures. L’utilité du business Plan va bien au-delà de la
clés de succès (KVD*). • Un oubli de mensualisation des comptes de nécessité de présenter un projet ou d’obtenir
capitaux ou financements.
résultat et surtout de la trésorerie.
• Une prise en compte non détaillée du BFR et du Le Business Plan, c’est aussi un apprentis-
financement de l’exploitation. sage, celui de la projection dans le futur de
• Un outil utilisé qui ne permet pas une simulation sim- manière structurée.
ple des changements de variables.
• Et enfin, n’oublions pas… les erreurs dans les chiffres. A ceux qui font la remarque : “Comment vou-
lez-vous que je prévois mon chiffre de l’année
■ 6.3 Le pilotage prochaine alors que je ne connais pas celui du
Les écueils les plus fréquents en matière de pilotage mois prochain ?”, La réponse est : Cela s’ap-
sont : prend ! Et c’est l’essence même de la gestion
• Un calendrier et des plans d’actions qui ne sont pas puisque “gérer, c’est prévoir”.
assez précis. Le BP, c’est aussi un mode de gestion. A l’op-
• Absence du mode ultérieur de suivi des opérations posé de ceux eux qui regardent leurs résultats
(reporting), notamment pour les indicateurs de per- de l’année écoulée avec 3 ou 4 mois de retard,
formances. il y a ceux qui regardent celui de l’année en
cours et des suivantes.
Cet article est un travail de synthèse réalisé par l’équipe Le degré de maturité de la gestion d’une en-
d’Acting-Finances. treprise se mesure à sa capacité à se projeter
Nos experts peuvent vous aider à mettre en place ou dans l’avenir.
* KVD : Key Value Drivers actualiser votre Business Plan

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Annexe : Un “Plan Type” de Business Plan


Les plans types sont multiples mais il ne s’agit que de simples variantes. Par
contre, le contenu est le reflet de l’entreprise et il n’y en pas deux identiques.

Pondération de chaque
Résumé chapître en importance
et en volume
• Présentation de l’entreprise
• Motivation du business Plan

Partie 1. Présentation de l’entreprise


• Historique, étapes du développement
• Présentation du métier, modèle économique
• Produits et services proposés 10%
• Equipe de Direction
• Site et outil de production
• Principaux clients et fournisseurs
• Valeurs de l’entreprise
• Analyse financière sur les trois dernières années
• Synthèse : Forces et faiblesses de l’entreprise

Partie 2. Analyse du marché et de la concurrence


• Critère de segmentation des marchés
• Evolution de la demande
• Analyse concurrentielle : quantitative (parts de marché) et qualitative (atouts, satisfactions clients,…) 20%
• Analyse des facteurs d’évolution de la demande (économiques, sociologiques, démographiques,
technologiques, réglementaires)
• Opportunités et menaces
• Positionnement de l’entreprise sur son marché et image

Partie 3. Stratégie, Objectifs opérationnels


• Objectifs poursuivis : marchés visés et place ambitionnée
20%
• Enoncé des politiques Marketing, RH, Industrielle, financière

Partie 4. Plans d’action par années et ressources nécessaires


• RH : recrutements, formations 20%
• Investissements, désinvestissements
• Autres : Commercial, marketing, logistique…

Partie 5. Prévisions financières


• Taille des marchés, objectifs et prévisions de vente
• Rentabilité économique 20%
• Etats financiers prévisionnels (résultat, plan de financement, bilans, ratios)
• Rentabilité actionnaire
• Résultats des différents scénarios

Partie 6. Analyse des risques 5%


• Principaux facteurs de risque internes et externes

Partie 7. Suivi et structure du reporting


• Mode et fréquence du reporting 5%
• Définition des indicateurs clés de succès, première année et suivantes
• Plans de repli et critères de déclenchement, analyse des réversibilités

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