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LIDERES

En síntesis

LIDERES En síntesis ■ Brabeck se burla de los que propo- nen “cambiar todo el tiempo”.

Brabeck se burla de los que propo- nen “cambiar todo el tiempo”. Dice que, en el negocio de Nestlé, la con- fianza del consumidor es el activo más importante. ¿Quién confiaría en una empresa que se reinventa a sí misma cada pocos años?

También critica a los que “hablan de convertir la tecnología en el punto focal de la estrategia”. Señala que Nestlé la utiliza para mejorar sus productos y su servicio, pero que el foco de la empresa sigue puesto en la gente, los productos y las marcas.

No cree que exista un “consumidor global” de alimentos y bebidas. Por lo tanto, Brabeck prefiere que la toma de decisiones recaiga en el nivel más bajo de la organización, que es el que está más cerca de los mercados y de sus singularidades.

Un caso nada

revolucionario

Cuando la mayoría de los gurúes y ejecutivos de negocios predica las bondades del cambio drástico, Peter Brabeck, el CEO de Nestlé —una de las compañías más estables del mundo—, recomienda la evolución lenta para asegurarse de ganar la guerra.

Entrevista a Peter Brabeck, por Suzy Wetlaufer

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Este artículo fue originalmente publicado en la edi- ción de febrero de 2001 de Harvard Business Review, bajo el título “The Business Case Against Revolu- tion”, por Suzy Wetlaufer. © 2001, Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Special Features. Todos los derechos reservados. Suzy Wetlaufer es editora de la revista Harvard Business Review.

H ace algún tiempo, un perio- dista le preguntó a Peter Brabeck, el CEO (presiden-

te ejecutivo) de Nestlé, si no lo abu- rría su trabajo al frente de una de las mayores empresas de alimentos del mundo. Al fin y al cabo, Nestlé repre- senta todo lo que “no” lleva a una compañía a acaparar los titulares de la prensa. Respeta la tecnología, pero no la ubica en el centro de su estrate- gia. Valora el crecimiento, pero lo prefiere controlado. Busca a profe- sionales talentosos, pero humildes. La pregunta sobre el aburrimiento sorprendió y divirtió a Brabeck. Lo sorprendió, porque nunca se propu-

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so hacer de Nestlé una favorita de Wall Street. Y lo divirtió, porque, co- mo otros líderes de negocios, es es- céptico respecto del implacable em- puje transformador del que tanto se oye hablar. ¿Ya no basta con dirigir una compañía estable y exitosa? Bra- beck cree que sí, y por eso se preocu- pa por identificar y fortalecer los as- pectos de Nestlé que debieran man- tenerse sin cambios. Si bien admite que todas las empresas necesitan cambiar para competir en el turbu- lento mercado actual, considera que no deben cambiar todo ni tampoco hacerlo todo el tiempo, ya que sería una situación insostenible para los

Peter Brabeck, CEO de Nestlé
Peter Brabeck, CEO de Nestlé

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negocios y devastadora para la gente que los conduce. Brabeck reconoce que esta postura es particularmente cómoda para un CEO que lidera una compañía que está en excelente forma, y mejor de lo que estuvo en muchos años, si bien nunca le ha ido mal en su histo- ria de 134 años. Fundada en 1867 en Vevey, Suiza, para vender alimentos para bebés, Nestlé creció rápidamen- te mediante una agresiva campaña de adquisiciones que continúa hoy. La firma opera en la actualidad en todos los países, y vende miles de productos, desde café instantáneo Nescafé hasta agua embotellada Pe-

rrier y alimento para gatos Friskies. En el 2000 registró ingresos cercanos

a los US$ 48.000 millones, con casi

US$ 3.400 millones de ganancias. Es- to significa un retorno sobre las ven- tas del 7 por ciento, cifra que algu- nos considerarían poco espectacular, pero que es, sin duda, respetable. Aunque Nestlé no ha estado obsesio-

nada por el rendimiento, se ha esfor- zado por desembarazarse de la buro- cracia. La empresa emplea a 230.000 personas, y opera más de 500 fábricas

y 17 centros de investigación y desa-

rrollo, cuyo presupuesto combinado orilla los US$ 600 millones anuales. La inercia corporativa provocada por tanta complejidad incitó a Helmut Maucher, el carismático predecesor de Brabeck, a reestructurar y moder- nizar, en la década de los ’90, las ope- raciones de la empresa. En conse- cuencia, el austriaco Brabeck here- dó, hace cuatro años, una compañía renovada y mucho más ágil. No era un desconocido para la orga- nización. Había ingresado a Nestlé en 1968, tras estudiar economía en la

Universidad de World Trade, en Vie- na. En las tres décadas siguientes hi- zo la típica carrera gerencial dentro de la firma: condujo operaciones en distintas partes del mundo, incluyen- do Chile, Ecuador y Venezuela. En 1987 pasó a las oficinas centrales de Vevey para hacerse cargo de la divi- sión Productos Culinarios. Más tarde, en 1992, fue designado vicepresiden- te ejecutivo, con responsabilidad a es-

cala mundial sobre uno de los princi- pales grupos de negocios estratégicos de la empresa, y la supervisión global del marketing, las comunicaciones y los asuntos públicos. Cinco años des- pués asumió como CEO.

¿Qué hay de malo —y de bueno— en los cambios drásticos?

Nada de bueno, pero a veces son ne- cesarios. Los mercados están cam- biando continuamente, y también los consumidores y la tecnología. De hecho, muchos teóricos del manage- ment y no pocos ejecutivos señalan que, en la actualidad, las empresas deben encarar cambios drásticos pa- ra sobrevivir. A mi juicio se justifican frente a una crisis. Si el conductor de una compañía comprueba que es ne- cesario realizar un drástico viraje, es- tá bien que haga una revolución. En ese tipo de situaciones, cambiar es relativamente sencillo, porque todos en la organización comprenden que es imperioso e inevitable tomar un camino diferente, y están prepara- dos para el desafío. Pero no todas las empresas están en crisis todo el tiempo. Muchas compa- ñías, como ocurre con la nuestra, funcionan bien. Crecen, innovan y están en buena forma. ¿Para qué fa- bricar un cambio rotundo? ¿Por el placer de cambiar? ¿Para seguir una moda? Somos muy escépticos respec- to de las modas, y de los autoprocla- mados gurúes y sus dictámenes. Es fácil ser dogmático cuando uno no tiene que conducir un negocio. De lo contrario, uno está obligado a ser pragmático. No se puede subestimar el impacto traumático del cambio abrupto, la forma en que distrae del negocio, los temores que genera en la gente, el tiempo que les quita a los gerentes. Y, francamente, cualquier tipo de programa de transformación brusca suena como una advertencia inquietante, y transmite la peligrosa señal de que los líderes de la compa- ñía han tenido que intervenir. Basta verlo, como hacemos nosotros, en términos de prevención de la sa- lud. Consideramos que adaptarse, mejorar y reestructurarse es un pro-

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ceso continuo. Por eso, año tras año incluimos en nuestros balances ero- gaciones de reestructuración de has- ta US$ 300 millones, como gastos operativos. Casi todos nuestros com- petidores, y en realidad la mayoría

de las empresas, los contabilizan co- mo gastos extraordinarios. Son filo- sofías muy diferentes, ¿verdad? La palabrería sobre la reinvención del negocio me recuerda a 1968, cuando toda una generación creía que no se podían hacer transforma- ciones sociales sin una revolución. O

a los comienzos del siglo pasado,

cuando algunos pensaban que había que liquidar a millones de personas en aras de una filosofía. Espero que hayamos superado esas ideas, porque carecen de sentido. No lo tiene para la sociedad, ni para los negocios. La evolución puede darse, si se cree en ella. Uno puede hacer cambios len- tos pero continuos, y es algo de lo que no hay que avergonzarse. En 1997, nuestra capitalización de mer- cado era de US$ 38.000 millones; hoy ronda los US$ 100.000 millones. Se produjo sin locuras, ni derramamien- tos de sangre. Lo logramos, simple- mente, desafiando a la gente a ser mejor, poco a poco, y día a día.

¿Hay que pagar un precio por el cambio gradual?

Sí, el precio es que uno no luce es- pectacular. Por cierto, hay muchas compañías sumamente atractivas, co- mo muchachas de 20 años. Todo el mundo quiere saber sobre ellas. No- sotros no somos así, ni lo pretende- mos. Nuestra empresa se parece más

a un atleta de 40 años, fuerte y entre- nado, que puede correr 15 kilóme- tros sin que lo tengan que empujar. Nestlé abastece a miles de millones de consumidores en todo el mundo. En nuestro negocio de bebidas y ali- mentos, tal vez más que en otros, pa- ra tener éxito debemos establecer una relación de confianza. ¿Quién puede confiar en una empresa que se reinventa a sí misma cada pocos años? Por supuesto que actuamos velozmente para cambiar nuestros productos y métodos de negocios

cuando lo necesitamos, y nos esfor- zamos por mejorar diariamente to- dos los aspectos de la compañía. Pe- ro nunca permitiremos que nuestro sistema de valores, y nuestros enfo- ques sobre calidad y seguridad, se deterioren. La confianza es el activo más importante que tenemos, y de- bemos defenderlo. Por eso, pienso que una de las tareas principales del líder es determinar qué aspectos de la compañía hay que conservar y proteger. Uno debe co- nocer las razones del éxito de su em- presa en el pasado y defender esos valores básicos, impidiendo que se quiebren o desaparezcan.

Nestlé tiene un documento que identifi- ca esos aspectos de la compañía que no deberían cambiarse, y que podríamos denominar “intocables”, ¿no es cierto?

Así es. Poco antes de que se difundie- ra la noticia de que me iban a desig- nar CEO, pasé revista a mis 30 años en la compañía y reflexioné, junto con Helmut Maucher, sobre lo que hacía única a esta empresa. Luego publicamos ese documento, para que lo conocieran todos los miem- bros de la compañía. Es muy senci- llo; no es muy extenso ni establece una misión: sólo se trata de una lista de cosas que no deseamos cambiar, aun cuando evolucionemos.

El primer aspecto “intocable” se refiere a la tecnología o, mejor dicho, a su escasa importancia para la compañía.

En estos días se hace mucho ruido con el tema. Todos hablan de conver- tir la tecnología en el punto focal de la estrategia. Aquí, eso no ocurrirá nunca. Nestlé tiene que ver con la gente, con productos y con marcas. No queremos que la IT (Tecnología de la Información) se apodere de la compañía. No somos una empresa de sistemas. Utilizamos la tecnología pa- ra crear mejores productos, y así po- der servir mejor a nuestros consumi- dores; no permitimos que la tecnolo- gía nos maneje. Nuestra compañía existe para suministrar alimentos. En alemán, alimentos se dice “Lebens- mittel”, que significa “medios para la

“No estoy dispuesto a que la tecnología se apodere de la empresa.”
“No estoy dispuesto a
que la tecnología se
apodere de la empresa.”

vida”. Nestlé fue creada para produ- cirlos; eso es lo que hizo que la em- presa tuviera éxito, y es lo que debe estar a la vanguardia de nuestros pen- samientos. Lo cual no significa que ignoremos la tecnología. Me atreve- ría a decir que estamos delante de la manada en el campo de la compra virtual. Incursionamos en la venta mi- norista electrónica antes de que se conociera la expresión “e-tailing” (re- tailing electrónico). En 1994, cuando aún no existía la Web, establecimos una de las primeras tiendas virtuales para consumidores, a la que se acce- día a través de un sistema de televi- sión interactiva experimental. Esa compañía todavía existe, y apoyamos a los jóvenes emprendedores que la conducen. Dicho sea de paso, lo ha- cen muy bien. También estuvimos en los inicios del comercio B2B (entre empresas). Fuimos uno de los funda- dores de Transora, el mercado elec- trónico para proveedores del sector de bienes de consumo, junto a Coca- Cola y a otras de las mayores compa- ñías de los Estados Unidos. Y dimos un paso más: fui uno de los creadores de CPGmarket.com, un competidor europeo de Transora. Créame, a al- guna gente no le gustó nada. De mo- do que no se puede afirmar que no estemos a la vanguardia en tecnolo- gía; pero no alardeamos de ello. La usamos como una herramienta, no

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como un objetivo estratégico. Quere- mos que en Nestlé se hable de gente y de productos, y sobre cómo desarro-

llar y llevar a cabo estrategias orienta- das a servir mejor a nuestros clientes. Observe este edificio. Hace tres años parecía moderno, pero su interior era de estilo antiguo. Todo el mundo tenía oficinas individuales cerradas. Desde los pasillos no se veían perso- nas ni productos, como si tuviéramos algo que ocultar. Pensé que las instalaciones debían re- flejar nuestra filosofía: la gente y los productos están primero. Quería que la gente se viera las caras, y hablara todo el tiempo de nuestros productos

y de nuestros clientes. Decidimos que

las paredes interiores fueran transpa- rentes; las tiramos abajo y las reem- plazamos por vidrios. La gente toda- vía tiene sus oficinas, pero todos pue- den verse. También tomamos espacio

de esos despachos para crear áreas comunes, donde se pudieran reunir

a conversar. En el sexto piso agrega-

mos una muestra permanente de productos, tres cocinas para degusta- ción, y una barra de café que los em- pleados utilizan como lugar de reu- nión. Precisamente hoy, probé allí una serie de nuevas sopas que dentro de poco se lanzarán en Europa. Llegamos a instalar habitaciones co- mo las que se pueden encontrar en los hogares de nuestros clientes más

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característicos. Hay un cuarto de adolescente, con equipo de música, afiches de estrellas del rock y envol- torios de golosinas tirados por el pi- so. Y una cocina de un pequeño de- partamento para dos personas, que permite ver cuántos de nuestros artí- culos culinarios hay en uso. En otra área exhibimos muchos de los pro- ductos con los que trabajan nuestros laboratorios, productos que están a la cabeza de lo que la ciencia de la nutrición puede obtener en la actua- lidad. El sexto piso envía un claro mensaje: no estamos aquí por los sis- temas; estamos para servir a la gente a través de nuestros productos.

¿No es arriesgado, en la actualidad, re- chazar un enfoque tecnológico?

No carecemos de enfoque tecnológi- co; sólo ponemos la tecnología en el lugar que le corresponde: es decir, en un segundo plano. No somos ana- crónicos, pero tampoco miramos só- lo el momento presente. Ya veremos cuál es el resultado de todas esas compañías “tecnológicas” dentro de 10 años. Tengo mis dudas al respec- to. Lo que sí puedo asegurar es que Nestlé seguirá estando aquí.

¿Y seguirá creciendo a ritmo pausado?

Sí, porque otro de los enfoques fun- damentales, y que no deseamos cam- biar, es el que se vincula con el incre- mento de ingresos y utilidades. Nun- ca nos propusimos maximizar el va- lor para los accionistas en el corto plazo; no tiene sentido. Si uno pre- tende engrosar simultáneamente los ingresos brutos y los resultados ne- tos, está obligado a realizar toda cla- se de cambios y de ajustes extraordi- narios. No queremos eso. Entiénda- me bien: nuestro compromiso es ob- tener un beneficio razonable todos los años; y no creo que un retorno neto sobre ventas del 7 por ciento constituya la barrera del sonido, pe- ro el objetivo principal es un desa- rrollo sostenible y lucrativo del nego- cio en el largo plazo. Eso hace que las presentaciones a los inversores, en especial en Lon- dres y Nueva York, resulten verdade-

ramente interesantes. Los analistas y administradores de cartera ejer- cen enorme presión. Quieren resul- tados instantáneos. Y siempre les di- go lo mismo: “Me quedaré aquí el tiempo que sea necesario, explicán- doles nuestras estrategias, y las ideas y circunstancias que las originaron. Pe- ro no voy a reducirlo todo a términos de utilidades operativas, ganancias netas, o cualquier otro número exac- to. En cambio, les demostraré que el resultado de nuestras estrategias será la optimización del valor para los ac- cionistas en el largo plazo”. No digo que sea fácil soportar la presión de los mercados financie- ros. Se necesitan nervios de acero, porque pueden hacer pagar cara la visión de largo plazo. Sin embargo, uno no tendría que preocuparse, porque lo que cuenta son los intere- ses de los consumidores y de los ac- cionistas. Y puedo asegurarle que la mayoría de nuestros accionistas pre- fiere un desarrollo rentable durade- ro, y no una maximización inmedia- ta de las ganancias que ponga en riesgo el crecimiento o, en el peor escenario, el negocio. El nuestro no está hecho para entradas y salidas veloces. A mis predecesores les llevó años construir un negocio rentable en países como Japón y Corea; y nos tomó décadas sumar la invalorable experiencia que adquirimos en los países emergentes. Estamos reco- giendo los frutos de ese trabajo.

Una cosa es que el CEO declare que resis- tirá las presiones del mercado por obte- ner un rápido incremento del valor de las acciones, y otra muy distinta es que todos los altos ejecutivos de la organización sintonicen con su actitud. Dado que Nes- tlé está tan descentralizada, ¿cómo sabe que sus managers están de acuerdo con su planteo? Seguramente, a los ejecuti- vos de las empresas del grupo en Guam, Brasil, o los Estados Unidos, se los recom- pensa por los resultados financieros.

Por supuesto, pero hay resguardos que pueden incorporarse a cualquier esquema de remuneraciones, o de opción de compra de acciones. Noso- tros lo hicimos. Por ejemplo, si un ge-

rente estuvo de acuerdo en invertir en publicidad para el desarrollo de al- guna de nuestras marcas el 5 por cien- to de las ventas, pero sólo gastó el 3 por ciento e intenta contabilizar el resto como ganancia, no le será reco- nocido en la gratificación de fin de año. No lo tendremos en cuenta, por- que recortó gastos para conseguir ga- nancias de corto plazo. Como puede ver, disponemos de mecanismos. Sin embargo, hay algo que es aun más importante. Resistimos las pre- siones del mercado confiados en que nuestros gerentes están empapados en la cultura corporativa de Nestlé. Saben que, si tienen que elegir entre utilidades operativas y la seguridad de nuestros productos, no hay alter- nativa posible.

¿Qué otros aspectos de Nestlé están en la lista de intocables?

La descentralización. Creemos fir- memente que no hay un “consumi- dor global”, por lo menos en lo que se refiere a alimentos y bebidas; la gente tiene gustos locales, basados en sus culturas y tradiciones. En con- secuencia, la toma de decisiones de- be impulsarse desde el nivel más ba- jo posible de la organización, que es el que está más cerca de los merca- dos. De lo contrario, ¿cómo se pue- den tomar buenas decisiones de marca? Una marca es un conjunto de características funcionales y emocio- nales, y no podemos establecer vín- culos emocionales con los consumi- dores de Vietnam desde nuestras ofi- cinas en Vevey. Dicho esto, la descentralización tie- ne sus límites. Si uno está demasiado descentralizado, todo puede volverse más complicado y resultar en un sis- tema de producción excesivamente complejo. Cuanto más cerca del con- sumidor estemos en desarrollo de marca, fijación de precios, comuni- cación y adecuación de productos, más nos descentralizaremos. Por el contrario, cuanto más nos conecte- mos a la producción, la logística y la gestión de la cadena de abasteci- miento, más centralizada se tornará la toma de decisiones. Queremos

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Receta para un gerente de Nestlé

Receta para un gerente de Nestlé

E l compromiso permanente de Nestlé con el cambio deliberada- mente pausado recae sobre los 18.000 gerentes de la compañía. El

CEO Peter Brabeck define a estos managers como los administradores de la continua evolución de la empresa, razón por la cual hace explíci- tas las virtudes que deben encarnar. Al igual que los imperativos estra- tégicos “intocables”, las características que debe tener un gerente Nestlé figuran en un documento de amplia circulación dentro de la empresa, y también se las desarrolla y estimula a través de entrena-

miento y compensaciones. Algunas forman parte del menú corporativo habitual: afinada capaci- dad para comunicarse y motivar a la gente; mente abierta; credibili- dad, y fuerte ética del trabajo. Pero dos de los ingredientes que Nestlé busca en sus gerentes no son tan comunes, y reflejan la actitud de la empresa hacia los negocios. Aquí están, descriptos y comentados por el propio Brabeck.

Coraje, nervios sólidos, sangre fría y capacidad para manejar el es- trés. En este mundo hay seguidores y líderes. Los líderes poseen cora- je. Pueden hacer frente a la barrera de la opinión pública, y no capitu- lar, informando: “Medité sobre el tema y llegué a la conclusión de que ésta es la mejor decisión; la mantendremos”. Observe lo que sucede con la ingeniería genética, un tema altamente politizado. Muchas compañías que al principio gritaban “estamos a fa- vor”, luego, al verificar la reacción negativa del público, huyeron arras- trándose y pidiendo disculpas.

Nosotros no nos disculpamos. Pedimos a eminentes profesores que nos transmitieran su opinión, favorable o contraria. Repasamos lo que nos escribieron, lo discutimos y concluimos que la ingeniería ge- nética es una tecnología buena para la humanidad. Somos una em- presa global, con responsabilidades globales. No podemos actuar só- lo para los europeos. Debemos pensar en los millones de personas que padecen hambre, y en los efectos que, en el largo plazo, tendrán los pesticidas y fertilizantes sobre la sustentabilidad de la agricultu- ra. Por estas razones adoptamos una posición: vamos a continuar con esta tecnología. Las reacciones de la prensa y el público fueron poco felices. Es por cosas como éstas que hoy se necesitan nervios de ace- ro para mantener el rumbo.

hoy se necesitan nervios de ace- ro para mantener el rumbo. Modestia. Además de fantasía, en

Modestia. Además de fantasía, en nuestro negocio hay ciencia y expe- riencia. Pero, al fin y al cabo, no es tan terriblemente complicado. Es- tamos aquí para mejorar la vida de la gente por medio de alimentos. Y ésta es una propuesta sensible. No queremos imponernos sobre sus es- tilos de vida o sus gustos; queremos satisfacer sus necesidades y de- seos. Este objetivo nos impone ser humildes. Estamos aquí para servir. Algunas compañías afirman que sus productos modificarán la vida de las personas, o cambiarán el mundo. Nosotros no. Analice cómo ven- demos Maggi —nuestra marca de sopas, comidas preparadas, fideos secos y otros artículos— en Europa, Asia y Africa. Decimos: “Usted y Maggi hacen mejores comidas”. Usted y Maggi; no únicamente Maggi. Sería presuntuoso. Y no queremos gente así en Nestlé.

aprovechar el tamaño de Nestlé, no que nos estorbe.

Usted dice que la alternativa al cambio drástico es la mejora continua. En una compañía exitosa como Nestlé, ¿cómo se hace para seguir mejorando?

La autocomplacencia es un peligro siempre latente, sobre todo cuando a una empresa le va bien y tiene un CEO que asegura que no hará una revolución. He declarado oficial- mente que el peor día de mi vida se- ría aquél en el que tuviera que anun- ciar 10.000 despidos. Y la gente sabe que el año pasado, cuando vendimos o cerramos 55 fábricas, trabajamos muy duro para mantener las pérdi- das de puestos de trabajo en el míni- mo posible. ¿Por qué debería, enton- ces, preocuparse la gente por conti- nuar mejorando? Siempre hay for- mas de lograrlo. Piense como lo haría un marinero. Cuando asumí como CEO no desea- ba que el barco modificara el rumbo;

sólo quería avanzar más rápido. En esa posición, un marinero tiene dos opciones: tensar las velas o cambiar la tripulación. Hice ambas cosas. Cam- bié la tripulación el mismo día en que me hice cargo. Cada uno de los 10 di- rectores ejecutivos cambió de puesto o se retiró. Con el nuevo comité eje- cutivo, tensamos un poco las velas, en sintonía fina con nuestra estrategia. Incluso antes, yo había redactado un plan de acción para el futuro. Mis predecesores se lo habrían comuni- cado verbalmente a la gente involu- crada, pero yo lo escribí y lo hice lle- gar a todo el personal de la empresa. Lo publicamos en nuestra intranet, y también se lo mostramos al mundo exterior, a nuestros competidores, a todos. Ver, puesto en negro sobre blanco, hacia dónde nos dirigíamos, asustó a algunos. Pero no me preocu- pó, porque lo que quería era aclarar- le a la gente cómo pensábamos lle- gar a la meta que pretendíamos. Y nos pusimos en marcha.

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¿En qué se diferencia la nueva tripulación?

Es gente que no soporta la compla- cencia. El mayor problema, para una empresa exitosa, es que no se apren- de del éxito; aprender del fracaso es mucho más fácil. De modo que de- signé a personas que, como yo, desa- fían constantemente a su gente a ob- tener lo mejor de sí.

Un gran concepto. Pero ¿cómo funciona en la práctica?

Yo salgo al campo de juego todo el tiempo, y me encuentro con unas 4.000 personas por año. Es poco lo que estoy en Vevey; quizás no más de una semana en el mes. El resto del tiempo viajo a nuestras filiales y me reúno con los equipos locales. Les explico lo que estamos haciendo, y ellos me preguntan. Los desafío a cambiar de actitud, a ser más agresi- vos, a tener más coraje, y a motivarse, que es todo lo que necesito (ver re- cuadro: “Receta para un gerente de Nestlé”). El único objetivo que expu-

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Ventas y ganancias netas del Grupo Nestlé

N estlé es famosa por su chocolate y su café, pero el conglomerado suizo produce prácticamente toda clase de alimentos y bebidas.

Sus productos cubren necesidades de nutrición a lo largo de toda la vida humana, desde la fórmula para bebés Good Start hasta los batidos Clinutren para ancianos y enfermos. La compañía controla el mercado mundial de agua embotellada y, como si el catering para humanos no

fuera suficiente, también elabora una cantidad de productos para mas- cotas. Por último, y en aras de la diversidad, es propietaria de Alcon —una firma norteamericana con productos para el cuidado de los ojos— y del 26 por ciento de L’Oréal. Lo que sigue son los respetables, aunque no espectaculares, resultados de Nestlé correspondientes a los últimos diez años.

       

2000

     

1999

         

1998

         

1997

             

1996

       

1995

           

1994

         

1993

         

1992

         

1991

     

Ventas *

47.895

46.663

51.991

48.274

45.481

48.693

42.777

39.106

38.380

36.321

Beneficio neto *

3.390

 

2.953

3.047

 

2.884

 

2.701

 

2.653

 

2.444

 

1.964

 

1.900

 

1.777

  2.444   1.964   1.900   1.777 * En millones de dólares. Fuente: Nestlé Management
  2.444   1.964   1.900   1.777 * En millones de dólares. Fuente: Nestlé Management

* En millones de dólares. Fuente: Nestlé Management Reports. Observación: Las cifras originales, en francos suizos, fueron convertidas a dólares tomando en cuenta la cotización correspondiente al fin del año respectivo.

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se públicamente fue la meta de un crecimiento interno real del 4 por ciento. No lo hice para el mundo fi- nanciero, sino para los empleados de Nestlé. Si yo sólo quisiera crecer, po- dría hacerlo con un banquero y un negociador, a través de adquisicio- nes. Pero no puedo alcanzar el creci- miento interno yo solo. Es necesario el compromiso individual de los 230.000 empleados de Nestlé. Por eso hice pública la meta del 4 por ciento. Es una vara para medirnos a nosotros mismos, y un punto de refe- rencia muy ambicioso para una orga- nización tan grande como la nuestra. Pero lo conseguiremos. Una manera de lograrlo es a través de la innovación. En este momento, las necesidades básicas de comida de los países desarrollados son fácil- mente cubiertas. De modo que los consumidores buscan algo mejor; por ejemplo, un alimento como el yogur congelado, que es sabroso y tiene beneficios nutricionales. Salvo que estemos dispuestos a invertir fuertemente en I&D (investigación y desarrollo), no hay manera de satis- facer ese tipo de demandas. También queremos satisfacer necesi- dades muy específicas de grupos de consumidores vulnerables; y no me refiero sólo a bebés, sino también a ancianos, enfermos y convalecientes.

Nos interesa servir a los consumido- res a lo largo de su vida, sin compro- meter la seguridad y la calidad. Es obvio que este objetivo exige gran- des inversiones en I&D. Y es parte de algo mucho mayor: el compromiso de encontrar, todos los días, nuevas formas de hacer las cosas. Como antes, se trata de una actitud de mejora continua, y de lucha con- tra la complacencia. Permítame contarle una historia. Cuando asumí como CEO, nuestro desempeño en México era correcto. Nuestros gerentes eran buenos, y las ventas anuales eran de 1.100 millo- nes de francos suizos (al cambio de entonces, unos US$ 760 millones). La gente que conducía el negocio trabajaba bien y era muy decente. Pe- ro le faltaba el ansia de ganar. De modo que cambiamos a la alta geren- cia (en rigor, sólo al nivel superior) y pusimos un nuevo líder con ambi- ción de triunfo. Vino a verme con un nuevo plan, bueno y atinado. Re- cuerdo que lo miré a los ojos y le di- je: “De algún modo, sé que usted puede hacer más. Estoy seguro de que puede alcanzar los 2.000 millo- nes de francos suizos”. Y respondió:

“Si confía en mí, lo lograré”. Acabo de regresar de México. Estuvimos ce- lebrando con el personal clave, unas 240 personas, el hecho de haber al-

canzado el objetivo de 2.000 millo- nes de francos suizos (hoy, alrededor de US$ 1.180 millones).

¿Qué ocurrió? ¿Cómo se logró?

Fueron verdaderos tigres. Se produ- jo un cambio sistémico en el inte- rior de cada uno de ellos. Decidie- ron que querían salir a pelear y ga- nar. Comenzaron a creer en sí mis- mos. Prácticamente el mismo equi- po de 1997, duplicó las ventas en poco más de tres años. Gente que se había conformado con mucho me- nos, desarrolló repentinamente un auténtico espíritu de lucha. La per- sona que los condujo tendrá ahora una nueva y mayor responsabilidad. Su sucesor está listo para tomar su lugar, y no tengo dudas de que lo hará bien, porque se creó una nue- va dinámica, la de desafiar a la gen- te e impulsarla a avanzar cada vez más lejos. Ese ímpetu recorre toda la organización. Una vez que ocurre y se logra el estado de ánimo ade- cuado, es como un alud.

Da la impresión de que ese estado de áni- mo para el cambio continuo se ha pues- to en marcha muy informalmente. ¿Có- mo lo institucionalizarán?

En parte se relaciona con la forma de promover a la gente. Cada vez que tengo que aprobar una promoción,

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pregunto: “¿Cuál fue el mayor error

¿Qué otros mecanismos, más formales,

tes medios. Ellos sienten que les qui-

que cometió esta persona?”. Porque si alguien no cometió un gran error

hay en Nestlé para crear un ambiente de mejora continua?

tamos jerarquía y que pierden po- der. Muchos se niegan a colaborar, y

en

su carrera, es porque tampoco tu-

Muchos, y todos en el área del desa-

cutimos los resultados que obtie-

otros no saben cómo hacerlo. De es-

vo

el coraje de adoptar grandes deci-

rrollo personal. Por ejemplo, tene-

tos últimos puedo hacerme cargo,

siones. Ni la oportunidad de apren- der. Este procedimiento anima a asu- mir riesgos, y evita que la gente vaya sólo detrás de decisiones 100 por ciento seguras. Los desafía a intentar cosas nuevas, y a hacerlo con firmeza.

mos un sistema por el cual los inte- grantes del equipo directivo siguen de cerca el progreso de la gente que revista en el segundo y el tercer ni- vel. Los observamos en acción, dis-

nen, o la falta de ellos, y conocemos

ya que es posible entrenarlos. Pero otra cosa ocurre con los que no re- conocen la importancia de la cola- boración para la mejora continua. Con ellos hay que ser implacable y sacarlos de la organización.

¿Es realmente posible ser promovido en

Si no son demasiados, sí. Considere

a

sus familias. Son los que ingresan

¿Cómo comprueba si la organización es

Nestlé después de haber cometido una

en la vía rápida, y tal vez no se de-

permeable a su mensaje?

serie de errores?

tengan hasta la cumbre. No saben que son sistemáticamente observa-

Hablo con gente de los niveles más bajos. Puede darse como una charla

mi

caso: cometí varios errores “exce-

dos. Les dejamos hacer su trabajo

informal con el empleado que sirve

lentes”. Y digo excelentes por lo que

tan bien como puedan.

el café aquí, en el quinto piso, o to-

me enseñaron. Impulsé la iniciativa

negocio de las pastas secas, que en su

A

propósito: los empleados que as-

mar la forma de una comunicación

para que la compañía ingresara al

momento parecía una idea brillante y una gran oportunidad de mercado.

cienden no suelen ser los que espe- ran ansiosamente que se les coloque una nueva estrella en el hombro, si- no los que demuestran empuje, en-

¿Qué parte del esfuerzo en procura del

Usted se va a sorprender: la colabo-

más regular. Una vez al mes me reú- no a almorzar con una docena de personas. Sus jefes no están presen- tes. Hablamos con franqueza sobre

De

modo que busqué posibles adqui-

tusiasmo y determinación en cual-

cómo va su trabajo, si reciben toda la

siciones y, en 1988, fundamos Buito-

quier tarea que se les asigna. Mante-

información que necesitan y si tie-

ni,

que parecía la compañía adecua-

nerlos en la ignorancia respecto del

nen preguntas sobre el rumbo de la

da

para establecernos con el nuevo

hecho de que son observados, tal

organización.

negocio. Resultó un error. No hici- mos un buen análisis previo, no pro- fundizamos lo bastante como para darnos cuenta de que, en la industria

vez evite que desarrollen el “síndro- me de la estrella”.

Son conversaciones discretas y en tono bajo, ¿no es así?

Sí, desde luego. No intentamos inci-

de

titiva no la tienen los fabricantes de pastas sino los de las máquinas para elaborarlas, que poseen tecnología propietaria. Nestlé no tenía nada que ganar con una fábrica de pastas secas de su propiedad.

las pastas secas, la ventaja compe-

cambio continuo le resulta más pesada a la gente?

ración. A muchas personas les gusta trabajar en estructuras piramidales, porque les resultan claras: cada uno sabe dónde está y quién manda. Pe-

tarlos al desenfreno. Pero, créame, todavía hay mundos por conquistar. Muchos mundos. Está China, por ejemplo. No me sorprendería que, en una década, China se convirtiera en uno de los mayores mercados de Nestlé. Será un cambio enorme. Nos

De

todos modos, me di cuenta de

ro la mejora continua no prospera

llevará años de duro trabajo y conti-

ello rápidamente, y aprendí una

en ese tipo de ambiente. Para crecer

nuo ajuste de las estrategias y las

gran lección: uno tiene que hacer

y

aprender, la gente tiene que cola-

operaciones. Y también habrá que

un

análisis muy profundo, y rastrear

borar. Si unas pocas personas po-

mejorar el desempeño de la compa-

las

fuentes de la ventaja competitiva

seen toda la información y el poder,

ñía, mediante tecnología electróni-

hasta la raíz. Los negocios no pasan sólo por obtener un concepto co- rrecto en términos de marketing. Desde entonces, hemos estado re- matando el negocio de pastas secas. Sin embargo, Buitoni no fue una mala compra, porque ganamos una excelente marca para nuestros pro- ductos frescos y congelados de coci-

no funciona. Esto es lo más duro de aceptar para los niveles gerenciales medios. Es allí donde encontramos la mayor re- sistencia y donde debemos “marti- llar”. El mensaje sobre la colabora- ción atraviesa con relativa facilidad el nivel superior de la compañía, y también es recibido sin mayores

ca. Pero eso no nos hará sacar el fo- co de la gente, las marcas y los pro- ductos, que es lo que finalmente marcará la diferencia. De modo que no se necesita una re- volución. Sé que esta afirmación puede decepcionar a muchos, pero la verdad es que, en los negocios, uno puede ganar la guerra sin liqui-

na

italiana, donde nuestra tecnolo-

problemas por los obreros; es fan-

dar a la mitad del ejército.

gía

sí hace la diferencia. Todos co-

tástico cómo se comprometen y me-

metemos errores. Si aprendemos de ellos, nos hacen más fuertes.

joran. Pero encuentra una capa de cemento en las cabezas de los geren-

© Trend Management/ Harvard Business Review

Volumen 3 / Nº 5 / julio-agosto 2001

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