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Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique École

Polytechnique Internationale Privée de Tunis

Projet de Fin d’années


Pour obtenir le diplôme de
Ingénieur en Génie Industriel
Spécialité : Génie Industriel

Présenté et réalisé par :

TABBASSI SALAH
Juillet 2020

MRP Material Requirement Planning

JURY

Mme. Prénom Nom Enseignante à Polytech Intl


M. Présidente

M. Ms TAYARI Encadrant Académique


NABIL
M. Rapporteur

Année universitaire : 2019/2020


Dédicace

Du plus profond de mon cœur et avec le plus grand plaisir de


ce monde, Je dédie ce travaille
Pour leurs amours et pour la grande joie qu’ils éprouvent lors de ma réussite
A mon cher collègue Pour
l’amitié et la solidarité.
A qui je souhaite une vie pleine de succès et de bonheur.
A mes amis et à tous mes proches.
A tous ceux qui me sont chers.
Remerciements

 Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer nos remerciements envers toutes les
personnes qui ont contribué au bon déroulement de ce projet de fin d’années et qui nous
ont assuré des conditions de travail aussi favorables que possible.

 Nous exprimons nos profonds respects et nos remerciements chaleureux à nos chers
encadreurs universitaires pour l’aide qu’ils nous l'ont apporté, leurs conseils et leur
recommandations précieuses et pour leurs suivis durant toute la période de notre étude.

 Nous tenons également à exprimer nos remerciements aux membres de jury qui nous ont
fait l’honneur de bien accepter de juger ce modeste travail...Enfin, nous espérons que ce
travail soit à mesure de la confiance qu’ils nous ont accordée.

Sommaire
PFA 2019/2020

Sommaire...........................................................................................................................................1
Introduction générale..........................................................................................................................1
I. Présentation de MRP......................................................................................................................2
1. Historique :.............................................................................................................................2
2. Définition :.............................................................................................................................2
3. Objectifs.................................................................................................................................3
II. Principes et logiques MRP.............................................................................................................4
1. Principes.................................................................................................................................4
2. Logiques MRP........................................................................................................................4
III. Conditions de la mise en œuvre d’un MRP................................................................................5
2. Conditions requises pour la mise en œuvre d’un MRP1.........................................................6
3. Conditions requises pour la mise en œuvre d’un MRP2.........................................................6
IV. Le schéma global de MRP2........................................................................................................7
1. Niveaux de planification.........................................................................................................8
1. Définition et Objectif :............................................................................................................8
2. Etablissement du PIC..............................................................................................................9
1. Définition et objectif.............................................................................................................10
2. Etablissement du PDP...........................................................................................................10
1. Objectif.................................................................................................................................11
2. Principe.................................................................................................................................11
3. Calcul des charges détaillées................................................................................................12
1. Organiser..............................................................................................................................13
2. Commander..........................................................................................................................14
3. Coordonner...........................................................................................................................14
4. Contrôler...............................................................................................................................14
V. Défauts des Systèmes MRP..........................................................................................................14
Conclusion........................................................................................................................................16
Bibliographie / Webographie............................................................................................................17
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Introduction générale

La partition de l'offre produit et service, la pression économique de plus en plus forte et le


niveau de demande croissant des clients obligent l'entreprise à réduire au maximum les
stocks et les délais tout en essayant d'optimiser au mieux les taux d'emploi.

Face à cette situation et suite aux défaillances reconnaitre des méthodes traditionnelles de
gestion des stocks, qui reposent sur une gestion des articles indépendamment les uns des
autres, en supposant tacitement que la consommation passée se répètera dans le futur et ne
s’agaçant pas de savoir à quelle date on aura exigence de ces articles, il apparaît
nécessaire de se construire d'une véritable fonction capable de gérer la production en
tenant compte de contrainte externe et interne.

Le but de la planification MRP (material requièrent planning) est de commander les


articles et de les fabriquer en limitant au maximum les surabondance et rupture du stocks.
Cette méthode s’appuie sur les prévisions de demande pour organiser la production en
combinez les dépendances existantes entre les différents composants entrant dans la
fabrication.

La démarche MRP 2 associée aux outils du (Juste Temps), permettra à l’entreprise


d'assurer la satisfaction client tout en assurant la rentabilité des ressources.

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I. Présentation de MRP

1. Historique 
La méthode MRP est apparue aux États-Unis dans les années soixante.
Elle n’a cessé d’évoluer au cours du temps (MRP0, MRP1, MRP2).

– MRP0 (1960) : Système basé sur les commandes fixes et estimées de produits finis et
les niveaux de stock actuels, calcule les besoins en composants (quoi , quand , combien)
permettant de répondre à la demande. Les capacités de production ne sont pas prises en
compte.

– MRP1 (1970) : MRP0 auquel nous avons ajouté le calcul des charges à partir de l'outil
de production par MRP. Toujours prévu avec une capacité infinie.

– MRP2 (1979) : Evolution du MRP-1 qui intègre le calcul des coûts de production et
un algorithme d’ajustement charge-capacité. Ce dernier permet d’ajuster la charge souhaitée à
la charge disponible pour chaque centre de production.

La signification de l’acronyme MRP a aussi changé au cours du temps. Initialement désignant


Material Requirement Planning, il est devenu (Manufacturing Resource Planning) pour
souligner le fait que les dernières générations de MRP ne s’appliquent plus uniquement à la
planification des besoins en composants mais aussi à la planification des besoins en
ressources.

2. Définition 
Le MRP (Manufacturing Resource Planning) est un système de gestion de production
projetée qui permet de coordonner les achats de matières premières et de composants, les
capacités en matières et ressources humaines ainsi que le schéma directeur de production
correspondant aux besoins de production.

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Cette logique d’approvisionnement s’appuie sur les besoins totaux sont passés aux besoins
nets (Gestion Besoin ) par l’exploitation des nomenclatures, la prise en compte des stocks, des
approvisionnements en cours, et l’application de règles de gestion prédéfinies.

Le MRP est un ensemble de techniques de gestion de la production et de la logistique qui


assurent le calcul des besoins nets à capacité infinie sur la base des étiquettes de produits et
des prévisions de vente.

Pour chaque produit final, sur les besoins totaux, nous obtenons les besoins nets (besoins
totaux - inventaire).

Grâce à la nomenclature (de combien de composants X a-t-on besoin pour fabriquer le produit
fini Y ?) on peut remonter au nombre de composants nécessaires pour répondre à la prévision
des ventes des produits finis.

Il est vu essentiellement comme une technique de planification destinée à établir et maintenir


des dates d’exigibilité correctes.

3. Objectifs 
L'objectif de la planification MRP (Material Requirement Planning) est de commander les
articles et de les fabriquer en limitant au maximum les surplus et ruptures de stocks.

En plus de calculer les besoins nets en matières premières et composants, la planification des
ressources de fabrication met en œuvre la planification du lancement en tenant compte des
capacités des ressources par période.

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II. Principes et logiques MRP


1. Principes
La méthode MRP repose sur la détermination de :

• Quelle quantité de composants est nécessaire pour fabriquer un produit en fonction du


plan directeur établi pour satisfaire la demande finale.

• Les Besoins Bruts en composants.

• Les Stocks, ou Articles Disponibles doivent obligatoirement être pris en compte.

• Les Besoins Nets, c'est à dire les Besoins Bruts moins les Articles Disponibles.

2. Logiques MRP
Dans la logique du système de GESTION DE PRODUCTION, il y a des questions préalables
auxquelles il faut à tout instant apporter une réponse :

• Que produire ?
• Quand produire ?
• Quelle quantité produire ?

La méthode MRP rend cohérente les réponses à ces questions, et assure leur enchaînement
logique en en mesurant les conséquences sur le court terme.
Il y a quatre étapes qui interviennent dans une logique MRP :

 Le Plan Industriel Et Commercial (PIC).


 Le Plan Directeur De Production (PDP).
 Le Calcul De Besoins.

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 Le jalonnement des approvisionnements et à la gestion des ressources de production.

III. Conditions de la mise en œuvre


d’un MRP

Le MRP est un système de gestion prévisionnelle de la production permettant de coordonner


les achats de matières premières et de composants, les capacités en ressources matérielles et
humaines ainsi que le Plan Directeur de Production. Il permet donc de gérer les constituants et
les capacités nécessaires à la fabrication d'un produit fini.

MRP0, MRP1, MRP2, la méthode a connu une évolution constante en démarrant par le
contrôle des flux de matières jusqu'au contrôle de la capacité et dela planification.
Aujourd'hui la méthode MRP est beaucoup utilisée. A partir des prévisions de ventes, des
commandes clients et du niveau souhaité des stocks, elle permet de simuler l'adéquation entre
la charge de travail et les capacités de production.

L'une des principales caractéristiques du MRP par rapport aux autres méthodes de
planification de la production est le bloc de données requis pour déterminer les besoins en
composants.

C’est pourquoi, le MRP est presque toujours intégré à une GPAO (Gestion de production
assistée par Ordinateur) ou à un ERP1 (Enterprise Resource Planning).

1.Conditions requises pour la mise en œuvre


d’un MRP0 : 

 Existence d'un plan de production majeur : détermine, pour un horizon de planification


donné, la demande attendue pour chaque produit final.

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 La présence d'une désignation complète des composants utilisés : où chaque produit et


ses composants peuvent être obtenus, ainsi que les quantités nécessaires à son
assemblage.
 Existence d’un système d’information fiable sur l’état des stocks : le MRP nécessite
une connaissance correcte de l’état du stock d’un composant (livraisons, stock
disponible, attendues …) au début ou à la fin de chaque période de l’horizon de
planification.

Les ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appelés Progiciels de Gestion
Intégrés (PGI), sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des activités
d'une entreprise (activités dites verticales telles que la production, l'approvisionnement ou
bien horizontales comme le marketing, la gestion des ressources humaines, les forces de vente
etc…) autour d'un même système d'information.

 Existence d’un fichier des délais d’obtention : il est essentiel pour être capable de
calculer les dates de lancement d’un OF (Ordre de Fabrication) ou de passation d’une
commande.

2. Conditions requises pour la mise


en œuvre d’un MRP1 

 Existence d’un fichier des gammes : les gammes déterminent les ressources utilisées
par les opérations permettant ainsi de calculer les charges.
 Existence d’un fichier des ressources : ce fichier permet d’établir les capacités de
production.

3. Conditions requises pour la mise


en œuvre d’un MRP2  
 Existence d’un fichier des coûts de production et de stockage.
 Existence de fichiers nécessaires à la détermination des priorités : il permet de choisir
les OFS à déplacer en priorité en cas de surcharge d’une ressource.

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Par conséquent, il est impossible de mettre en œuvre le MRP si les délais considérés ne sont
pas respectés pour les fournitures ainsi que la fabrication, et aussi, si les informations prises
en compte ne sont pas fiables. Ceci suppose :
- Une amélioration de la fiabilité des machines,
- Améliorer la santé des informations collectées et transférées (nomenclatures, gammes,
stocks, mouvements, ordres).
En conséquence, MRP est une méthode simple dans son principe, mais complexe dans sa
réalisation en raison des volumes d'informations traitées.

IV. Le schéma global de MRP2

La gestion des ressources de production (MRP2) est un concept de gestion de la production


qui vous permet d'anticiper les besoins exacts avec un décalage horaire. En fonction des
attentes de la demande et des commandes clients, MRP2 gère la production, de long à très
court terme, à partir de cinq niveaux de planification.

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A chaque niveau de planification il s’agit de satisfaire la demande du client en intégrant la


disponibilité des ressources.
Cette méthode répond aux questions « quoi fabriquer, combien, quand et avec quelles
ressources disponibles ? »

1. Niveaux de planification

Etape1 : Plan Stratégique de Production


L'élaboration d'un plan de production stratégique vise à planifier la production à long terme
du produit.

PSP définit les objectifs généraux de l'entreprise en termes de part de marché, de sélection de
produits, de lieu de production ou d'organisation générale. Il est basé sur une étude de marché
à long terme et intègre les développements technologiques. Il prend en compte les limites et
les objectifs des fonctions marketing, finance et production.

Il est revu régulièrement tous les six mois ou tous les ans, sur une période de 2 à 5 ans.

Pour établir une PSP, il est basé sur les ventes passées et les estimations des vendeurs.

Etape2 : Plan Industriel et Commercial

1. Définition et Objectif :

Le plan industriel et commercial situé juste en dessous du PSP, est la clé de la planification. Il
a été établi conjointement par l'administration générale, la gestion de la production et la
gestion commerciale à partir du carnet de commandes et des prévisions commercial.
L'entreprise devrait essayer d'adapter son stock et ses effectifs pour répondre à la demande en
quantité.

Le PIC a pour objet un cadrage global par famille de produits : il permet d’anticiper
globalement les problèmes potentiels, notamment une inadéquation entre la capacité de

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l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux.

La maîtrise du PIC impose un nombre limité de familles de produits (entre 5 et 20 selon la


taille de l’entreprise). Le caractère global se retrouve dans la taille des périodes utilisées : le
mois et même le trimestre, l’horizon sera de 18 mois à 2 ans selon les délais de production et
les délais d’acquisition des équipements.

2. Etablissement du PIC
Le PIC est un contrat global entre le service production et le service commercial. Il repose sur
l’établissement de prévisions de vente par le service commercial et l’établissement de
prévisions de production, par le service production.

La logique conduit à définir le stock disponible à chaque fin de période, afin de déterminer ce
qu’il faut produire à la période suivante. L’objectif de stock est un compromis entre plusieurs
intérêts contradictoires :

La volonté du service commercial d'avoir un stock suffisamment important pour assurer un


bon service client, l'objectif économique de l'entreprise cherchant à minimiser
l'immobilisation financière, et enfin les possibilités de production qui ne permettent pas
toujours de suivre les variations de la demande et de forcer la charge à lisser ; c'est-à-dire un
déplacement dans le temps des ressources afin de limiter les retards de retard, ou le recours à
l'embauche d'intérimaires.

Le calcul de charges : Pour établir le PIC, il faut disposer des données qui relatent la situation
passée et celle prévue pour futur des ventes, de la production et des stocks.

Les charges globales doivent être évaluées, pour l’ensemble des familles de produits et pour
chaque ressource (atelier, machine, personnel…) et comparées aux capacités. L’horizon
suffisamment lointain doit permettre de déclencher des activités correctives : heures
supplémentaires, embauche de personnel, achat de machine, en cas de surchauffe ou au
contraire réduction des heures supplémentaires, arrêt de contrats de travail temporaire,

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chômage technique.

Etape3 : Plan Directeur de Production

1. Définition et objectif
Le Plan Directeur de Production a pour objectif de planifier les besoins en produits afin de
satisfaire la demande finale. C’est un contrat qui définit, à partir du PIC, l’échéancier des
quantités à produire pour chaque produit fini.

2. Etablissement du PDP
Pour pouvoir établir les prévisions de production et les prévisions d'achat, il faut prévoir les
productions à cout et moyen terme (1 semaine à 6 mois). En effet :

• Certaines matières premières ont un long délai d'approvisionnement (aciers rares,


plusieurs mois)

• Certaines lignes de production ont un taux de chargement élevé et il faut considérer le


recours à des sous-traitants ou des intérimaires ou des investissements dans les moyens de
production.
Pour cela, il est nécessaire de préparer le PDP, qui est un tableau des produits finaux qui
seront déduits du PIC.

Dont les bases d’établissement sont :


 De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, ce qui induit le calcul des
besoins nets, dont nous parlerons au paragraphe suivant.
 De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels chaque famille de produits
du PIC.
 De suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et les prévisions ;
 De déterminer le disponible à vendre.
 De mesurer l’évolution du stock de produits finis.

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Le PDP utilise un calendrier qui est généralement une semaine, voire une journée. Son
horizon total couvre au moins le total cumulé de tous les délais de livraison, de fabrication et
d'assemblage de tous les composants et du produit final ; Elle peut varier de trois mois à un an
selon le type de produit. Il est revu régulièrement chaque semaine.

Le plan directeur de production défini pour la conversion en plan de production de produit est
ensuite validé et constitue un point de départ pour le calcul des besoins en composants.

Attention : il faut que les prévisions de production ne dépassent pas les capacités de
production de l'entreprise.

Etape4 : Plan De Charge

1. Objectif
Un plan de charge –également appelé planning MRP ou Calcul des besoins nets- est alors
réalisé. L'objectif du Plan de Charge est de déterminer :
• les composants à monter, à fabriquer et à acheter.
• les quantités correspondantes.
• les dates de mise à disposition du produit.
• les Ordres de Fabrication (OF) et les Ordres d'Achat (OA) en indiquant les dates de
lancement et de fabrication au plus tard.

2. Principe
Pour chaque composant, il faut déterminer :
• Quelle quantité de composants est nécessaire pour fabriquer un produit.
• Les Besoins Bruts (BB) en composants,
• Les Stocks, ou Articles Disponibles (AD).
• Les Besoins Nets (BN), c'est à dire les BB moins les BN.
Le PDP définit l’échéancier des besoins en produits finis (quantités et dates de besoin). En
utilisant :

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• les nomenclatures donnant les composants de chaque article


• les délais d’obtention des articles
• les ressources constituées par les articles en stocks ou les articles qui vont être
disponibles (ordres de fabrication ou d’achet en cours)
• les règles de gestion (taille des lots, quantité de commande, stock de sécurité, taux de
rebut)
Le « calcul des besoins nets » fournit :
 Les ordres de lancements ou de commandes proposés pour l’horizon de planification
retenu
 Les messages proposant au gestionnaire les actions à mener : lancer, avancer, retarder
un ordre de fabrication ou de commande

Si la charge dépasse temporairement la capacité, on effectue alors un lissage. La recherche de


l'optimum consiste alors à utiliser les ressources au maximum de leur capacité sans jamais la
dépasser.

3. Calcul des charges détaillées


Le calcul des charges détaillées a pour but de déterminer avec précision le barème des frais
pour chaque centre de chargement (chaque machine, chaque opérateur, chaque atelier, etc.)
afin de le comparer avec les capacités.

Pour chaque ordre de fabrication i concernant le centre de charge j on calcule la charge


induite.
Exemple : temps de changement de série : 0.5 h Temps unitaire d’exécution : 0.01 h Nombre
d’articles à produire : 200
Charge induite : 0.5x0.01x200=2.5 h
La charge du centre j est la somme des charges induites par tous les ordres i exécutés pendant
la période
L’échéancier des charges est souvent représenté sous la forme d’un « profil de charge » :

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Il est alors aisé d’anticiper les problèmes et de prendre les mesures appropriées pour lisser la
charge en respectant les délais et en tenant compte des coûts d’augmentation de capacité.

Etape5 : Pilotage des Activités de Production

Le calcul des besoins nets a conduit à des ordres proposés, il faut maintenant les transmettre à
l’atelier et lancer l’exécution.
Le pilotage des activités de production vise à optimiser l’utilisation des ressources
disponibles, en hommes, matières et machines, pour exécuter le PDP, contrôler les priorités,
améliorer la productivité, minimiser les stocks, diminuer les en-cours et améliorer le service
client. Il recouvre quatre activités principales.

1. Organiser
Il s’agit de distribuer le travail dans l’espace (à quel poste de travail ?) dans le temps (à quel
moment précis ?) et de mettre à la disposition du poste de travail tous les moyens nécessaires
(outillages, matières, moyens de manutention, personnel) en respectant les priorités. Lorsque
plusieurs ordres de production existent pour une même période il faut déterminer l’ordre
d’exécution. Parmi les règles de gestion des priorités on peut mentionner :

 priorité à l’ordre qui a la date de fin la plus proche


 premier arrivé, premier effectué
 priorité à l’ordre dont la durée d’exécution est la plus courte

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 Priorité à l’ordre dont le ratio critique est le plus faible ; le ratio critique est le rapport :
temps restant jusqu’à la livraison/somme des temps des opérations restant à effectuer
 Priorité à l’ordre ayant la plus petite marge :
Marge = temps restant jusqu’à la livraison – temps d’exécution de l’ordre.

2. Commander
Commander consiste à lancer les fabrications, au moment opportun, par l’intermédiaire du
dossier de fabrication (liste de retrait des MP, fiche suiveuse qui décrit la suite des opérations
à effectuer et sera utilisée pour la traçabilité, fiches d’instruction…) et des bons de travail qui
constituent à la fois une autorisation pour exécuter un travail et un outil de saisie des temps
d’exécution réels.

3. Coordonner
Coordonner c’est synchroniser les activités des différents ateliers, notamment lors de la
fabrication de produits complexes.

4. Contrôler

Contrôler inclut le suivi permanent de l’avancement et de l’exécution, mais aussi la prise de


mesures correctives et la mesure de l’efficacité du système : comparaison entre les prévisions
de temps, de consommations de matières et de composants et les réalisations, suivi des
déchets et rebut. Avec éventuellement un retour vers le calcul des besoins nets.

V. Défauts des Systèmes MRP


Le calcul de la quantité à mettre en production est toujours supérieur à la demande car il doit
prendre en compte la taille des lots, les taux de rebus, le réapprovisionnement du stock de
sécurité, etc. Ce calcul s’exécute en deux étapes :

– calcul des besoins nets à partir des besoins bruts et des paramètres précédents
– calcul des besoins bruts à partir de la demande

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Ces hypothèses (connaissance de la demande, intérêt de regroupement des besoins) sont de


moins en moins vraies et La stratégie du MRP2 consistant à regrouper les besoins à partir de
données prévisionnelles rend très problématique sa réactivité aux aléas, que ceux-ci soient
externes ou internes.
Sa boucle interne à capacité finie voire illimitée, imposant une allocation de marge basée sur
des attentes moyennes ne favorise ni une réduction du temps de cycle, ni la mise en œuvre des
principes du Juste A Temps.
Le principal défaut de cette méthode de planification qu’est le MRP, est la non prise en
considération des capacités de production pour établir les ordres de fabrication. Ainsi, rien
n’assure que, pour une période donnée, tous les OFS planifiés pourront être traités par l’atelier
de production.

Le MRP suppose implicitement que le plan directeur de production a été dimensionné


correctement par rapport aux capacités de production. Cependant, un PDP peut avoir été
exagéré, ou à l’inverse, les besoins en ressources n’ont pas été anticipés. Dans ce cas, les
conséquences sont multiples :
– Retards de livraison.
– Pénalités financières.
– Augmentation des files d’attentes à cause des ressources goulets surchargées.
– Augmentation des niveaux de stock.
Afin de remédier aux inconvénients du MRP, il faudra :
A long terme : la programmation pour construire un Programme Directeur de Production
(PDP) réaliste.
A moyen terme : l'ordonnancement pour assurer l'expression des besoins et l'adéquation avec
les moyens.
A court terme : le lancement pour garantir le respect des délais.

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Conclusion

Du concept MRP au programme intégré ERP Gestion de la production assistée par ordinateur
- le modèle MRP a évolué au cours des 30 dernières années, passant d'une simple méthode de
calcul des besoins en matériaux et composants (qui ne tenait pas compte des capacités de
production après une entreprise) à l'automatisation de l'ensemble de l'entreprise. Au cours des
années 1980, des changements de plus en plus fréquents dans les attentes de vente, entraînant
des modifications continues et manuelles du plan de production ont conduit à une révision du
modèle MRP (Material Requirements Planning), strictement limité à la fourniture de
matériaux pour ce faire. Évoluant vers un mode de gestion des ressources de production plus
large, MRP2 (Manufacturing Resource Planning)

Le développement actuel des bases de données facilite l'intégration des systèmes


d'information (comptabilité et production), ce qui permet d'inclure CAPE au cœur d'un
environnement d'information unique qui couvre tous les besoins de l'entreprise et ainsi de
mesurer les enjeux financiers des décisions de production.

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Bibliographie / Webographie
Manuel de gestion volume 2 (Arnaud Dayan) Ellipses Edition 1999

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