1

,
PLANIFICACION
,
ESTRATEGICA
y OPERATIVA

Proyecto:
Desarrollo de Capaeidade.s )'
Plataforma Sindical y Laboral Femenina

'.
 Introducción

1fortalecimiento de las organizaciones sociales de base, de la que son

parte los gremios y dentro de ellos, las secretarías de promoción e
integración de la mujer y el niño trabajador, cobra singular importan-
cia en los actuales momentos de la vida nacional, teniendo en cuenta
la profunda crisisglobal que vive elpaís y la necesidad, por tanto, de una parti-
cipación y actuación que aborde los problemas de 10s/1astrabajadores/as desde
una visión socio política de la realidad
Ello requiere de organizaciones ''inteligentes'' y eficaces que sean capaces
de reconstruir y planificar su accionar tomando en cuenta los dinámicos cam-
bios que en la esfera económica, política y social, tanto en el ámbito nacional
como en el internacional se vienen produciendo, erigiéndose como actores de
un desarrollo democrático, respetuoso de los derechos humanos, la equidad de
género y la justicia social en el país.
El presente manual, elaborado por CEDAL, aspira a contribuir en esapers-
pectiva, en la medida en que el adecuado manejo de la metodología del
planeamiento con visión estratégica y operativa dote a las organizaciones so-
ciales de un instrumento de acción que trascienda lo urgente y lo eventual para
actuar en la realidad presente con una perspectiva de futuro.
La forma didáctica y sencilla en que está elaborado el presente manual,
pretende contribuir a la realización de talleres de elaboración de planes estra-
tégicos en las organizaciones social en el marco de la línea de Promoción de la
Mujer y la equidad del género en el desarrollo de CEDAL y del proyecto "De-
sarrollo de Capacidades y Plataforma Sindical y Laboral Femenina'~ el mismo
que cuenta con el apoyo solidario de la Fundación Joseph Comaposada y el
auspicio de la Generalitat de Catalunya, Area de Cooperación Internacional,
Secretaria de Relaciones Exteriores, España.
 MANUALDEPLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Pensamiento Estratégico y Operativo

El pensamiento Estratégico y Operativo

una forma particular de pensar

¿Algunas vez has hecho una pausa en tu agitada vida y te has puesto a
pensar en qué piensas?

De primera impresión, parecería que estamos frente a una pregunta un

tanto ociosa. Quizá asumimos que el pensamiento es un hecho tan natural al
ser humano que no es necesario indagar so-
bre ello.De repente asociamoselpensamien- Yopienso,tú piensas,
to a un mecanismo automático del cerebro y élpiensa,ellapiensa,
por lo tanto , regido por leyes ajenas a nues- nosotrasmuchas
nopensamosveces
...
tra voluntad. Finalmente podríamos pregun- ~ ,
tamos... ¿y qué tiene que ver esto con la planificación estratégica? \J
Al margen de las probables respuestas, el hecho es que tú y
yo pensamos. Es más, pensamos en cada momento de nuestras
vidas, aunque no seamos plenamente conscientes de ello. Pen-
samos para actuar, para ejecutar una serie de
a determinados ~
acciones,para
hechosdel enfrentamos
medioen el quenosdesenvolve- ~,..~.
'~';
~
..,
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.
... .

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~:';:!"'lL
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mosy poder tenerresultados. _"","';,. .'

~
-..::
Por ello, pensar no es más que llegar a la ·
consecución de algo, a la solución de una situación pro-
blemática.

y es que la velocidad que vienen adquiriendo las transformaciones en el

mundo moderno nos exige de igual forma, mayor velocidad de respuestas de las
personas y de las organizaciones para enfrentar los retos y situaciones externas.
CENTRO DE ASESORíA LABORAL DEL PERÚ

r p;n~;doras Precisamente en esta afirmación radi-

ca el centro de nuestra preocupación.
I delmundo
...

Pensadores
~delmundD_ l
'-- uníosI!! .. Basta
' detenemos aquí un momento
1
.
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e
¡\ unIDslII,~.. . ./\_ - "'r =:::-- Imagmemonos o que pasa por eJemp o un
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~ !', Ca.,.'!0: ,\-.;'!1~""
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rf-j~ día en nuestras llabores y comprobar

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.
: / dIC~~.(o decImos) "pIensa en. las
/ \ I le., 1 ~ )¡~~\' posIbIlIdades que tenemos para...", "pIensa
en una forma de hacer..." "observa como
funcionanuestro servicioy piensaen ..."
El pensamiento es a nuestro entender el máximo valor. Necesario para
organizar y orientar nuestra acción humana, para lograr pequeños o grandes
resultados, para enfrentar retos, para construir situaciones futuras. Revalorizar
el pensamiento como acto deliberado se constituye así en un esfuerzo de libe-
ración.

El pensamiento es un valor, pero también un recurso, un arma, un instru-

mento que la ponemos -conscientemente o inconscientemente- en funciona-
miento de manera permanente (aunque no necesariamente lo aceitamos y da-
mos mantenimiento).
"Existe el tipo de pensamiento del caminar-hablar- respirar que ponemos
en práctica todo el tiempo. Cruzamos la calle. Contestamos el teléfono. Entra-
mos y salimos de las rutinas. No necesitamos ser conscientes de cuál pierna
sigue a la otra cuando caminamos, o de como respirar. Hay un apoyo perma-
nente en este tipo de pensamiento automático. Pero existe también una clase
diferente de pensamiento que es mucho más deliberado, para hacer las cosas
mejor, no solo para encaradas y resolverlas al paso. Todos podemos correr,
pero un atleta corre de modo deliberado y se entrena para esto".
 MANUAl DEPLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Planificación Estratégica y Operativa

La Planificación Estratégica y Operativa

una forma particular de planificar

¿Qué es planificar?

Planificar es un proceso permanen- ~~

--..... "
/
te de obselVación, de análisis para to-
mar decisionesy hacer luego el se-
guimiento y evaluación a las deci-
/
Observación
'
C-~'\ '\
siones y acciones desarrolladas,
manteniendo ese ciclo regularmen-
t ..
Análisis y toma
de decisiones \
I
\ i, \
te.
...+
,
'
~
Seguimiento
.~~~ /
Podríamos decir entonces que la
Planificación es el proceso de construir un
Evaluación / ~

----
y '" ~~

puente entre un futuro deseado (Objetivo al que se quiere llegar) y la situación

presente (en la que el o la dirigente y la organización se encuentran).

PLANIFICAR /IJ I

_ AGIOdeconsbDirDDDDeDleeHUI: ...' ~~.

~'C ~~.~
~"-
.
-
_~~-ftr ":'~=""":""'-'
~

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PRESENiE'"
LASITUACIÓN
. .

"
; . .:trit
1!" ~."r FUTURO DESEADO

Enlaqueeldirigente
laorganización
se
V . Ir}
~'qUiere
Objetivo
quese
alcanzar
encuentran
CENTROOEASESORíA
LABORALOEl PERÚ

¿Por qué es importante planificar?

La falta de un plan es la improvisación,
l~} - --1 "cuando no se sabe dónde ir, cualquier ca-
mino es bueno'~
~'
J /!
¡
I _\En un mundo de permanentes cambios,
~~ con una tradicional forma de conducción que
~J hoy tiene problemas para comprender estos
cambios, es importante desarrollar los procesos de planificación y preparados
para el futuro diseñado los objetivos deseados y alcanzables que permitan for-
talecer la organización, recuperar iniciativa, desarrollar la capacidad de pro-
puesta y realizar una adecuada gestión eficiente y eficaz.
¿Qué es la Planificación Estratégica y Operativa?
La Planificación Estratégica y Operativa es un proceso permanente de toma
de decisiones que nos proyecta hacia el futuro, tomando en cuenta el contexto
en el que nos desenvolvemos (analizando los cambios que se producen en la
sociedad, el accionar de los actores que tienen relación con la organización,
etc.) y evaluando las capacidades internas de la organización (es decir los recursos
humanos, técnicos, logísticos,económicos, habilidades, conocimientos, etc.).
En la Planificación lo Estratégico y lo Operativo deben ser una actitud
mental y personal, una forma de razonar permanente, de adelantamos a los
acontecimiento~ futuros para tomar decisiones en el presente.
Por ello es que la Planificación Estratégica considera de suma importancia
analizar el contexto y evaluar las tendencias de las situaciones que podrían pre-
sentarse y que pueden incidir directamente en el accionar de la organización.
Los cambios producen incertidumbre. La Planificación Estratégica intenta re-
ducir al mínimo esa incertidumbre tratando de adelantarse a los cambios, con
 MANUALDEPLANEAMIENTD
ESTRATÉGICO

la finalidad de que se puedan alcanzar los objetivos, evaluando lo que podría

pasar para tomar las decisiones más adecuadas.
¿Quiénes planifican?
En la Planificación Estratégica, planifica el equipo que dirige, pero valori-
za la participación de los otros miembros con vasta experiencia, estableciendo me-
canismos que permitan la participación de todos los integrantes de la organización.
En una organización todos deben participar en el proceso de planificación.
La Planificación no sólamente es elaborar un Plan, sino que también es com-
prometerse e implementar las acciones que se desprenden del mismo, evaluando
permanentemente lo realizado, para hacer las correcciones que sean necesarias.
Los dirigentes no son los únicos responsables del éxito de la organización,
se debe buscar mecanismos que permitan involucrar al mayor número de inte-
grantes de la organización en el proceso de planificación. De esta manera se
garantiza el éxito de todo lo que se proponen. No se trata de que sólo un grupo
de dirigentes sean los que realicen todo el trabajo, la participación de todos
permitirá avanzar más rápidamente al logro del os objetivos y metas.
La Planificación además de ser un proceso permanente es también un pro-
ceso que se desarrolla de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo:
Proceso Participativo en la Planificación Estratégica
De abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo
"Analizarlosproblemas a __-"",- 11

11 nivel de dlrecci6n
proponer soluciones
v í ~ u Se toman decisiones
n
~
-
{/
i I

( /L,r2
-.Q n Contextoy sentir 11
11 Consulta a la base
de la base

..
 CENTRODEASESORíALABORALDELPERÚ

Unamanera
de cambiarlas
organizaciones
es cambiando
su...

Proceso de la Planificación
ETAPAS CONCEPTO

Y
MISiÓN/vISiÓN
FILOSÓFICA
Í 1
ANALíTICA
..
ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades
Amenazas
ANÁLISISINTERNO
Fortalezas
Debilidades

t !-
!..-
OBJETIVOS

ESTRATÉGICA

y
OPERATIVA
PLANOPERATIVO-ACTIVIDADES-EJECUCiÓN I
y

SEGUIMIENTO PRODUCTOS
SEGUIMIENTO
YEVALUACiÓN
I

l
 MANUALDEPLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

En síntesis podemos decir que la planificación estratégica se define como

un proceso analítico y metodológico que permite a los dirigentes tomar decisio-
nes con sus respectivos cursos de acción que lleven a la obtención de sus objeti-
vos de mayor nivel, tomando en cuenta los factores externos e internos que van
ha posibilitar el éxito del plan.

La planificación estratégica ayuda a los dirigentes y líderes a desarrollar

nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Permite que la organización y los dirigentes efectúen un proceso interno de
reflexión y toma de decisiones que contribuya a:
*
Identificar los problemas futuros.
*
* Buscar respuestas posibles de la organización.
Proporcionar un marco de referencia en la que se considera la organi-
zación.
*
Definir las orientaciones de la organización.
*
* Definir las prioridades y las acciones óptimas.
Coordinar las políticas y acciones de los diferentes sectores.
*
Favorecer la concertación y la implicación de los agentes internos.
CENTRODEASESORíALABORALDELPERÚ

- ~, En su visión exterior de la
organización, la planificación es-
tratégica permite:
* Definir un medio de
concertación ante los
diversos actores socia-
les y demás agentes
que interactúan en
función de propósitos
de desarrollo mstltuclOnal. Los mtorma sobre los proyectos de la or-
ganización y permite establecer un acuerdo sobre las perspectivas de
desarrollo de la organizaicón y las prioridades a atender.
Representarse como una fuerza de proposición en los diversos espa-
cios y escenarios que promueve metas estratégicas, proyectos claros,
demostrando que su participación es activa en el desarrollo de su sec-
tor o colectividad.

Es importante señalar que existe un método de planificación y el mismo

cuenta con una serie de pasos analíticos que se sustentan fundamentalmente
en una actitud y estado mental particularmente positivo, en el manejo adecua-
do de la información, en las posibilidades de llegar a acuerdos de consenso y de
obtener un alto nivel de creatividad.

El método de planificación estratégica presenta una serie de procesos ana-

líticos interrelacionados y que, si bien grafican como secuenciales, son mas bien
dinámicos e interactivos. Por consiguiente, se trata de un método flexible que
debe ser adecuados a los propios intereses y estados de desarrollo de la organi-
zación.
 MANUALDEPLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Etapa Filosófica

El proceso de la Planificación Estratégica y Operativa

Defmición de la Misión

La Misiónes la razón de la existenciade una organizacióno un individuo.

Es la causa por la que está y debería seguir estando en este mundo o sociedad.
Es el valor que aporta en la consecuciónde una visión de futuro determinada.
La Misión es el aporte que una organización puede brindar al desarrollo
de una sociedad.
, La Misión describe el propósito y la actividad permanente de una organi-
zación; contesta el por qué de la existencia de la misma, diseñando las bases de
su perfil, modalidad y estilo.
Una definición de la Misión debe ser la combinación y síntesis de tres fac-
tores:
.

'.
CENTRO DE ASESORíA LABORAL DEL PERÚ

· La necesidad Define la importancia social de la organizacióna la ca-

pacidad de responder a una necesidad sentida, a un desafío del desa-
rrollo. Así se establece una relación entre la organización y la socie-
dad, multiplicándose el efecto de la acción institucional. Si la necesi-
dad no es realmente importante no habrá relación. Las organizacio-
nes que se conectan con el desafío del desarrollo están haciendo una
labor de posicionamiento en el futuro.
· La viabilidad Es la articulación entre motivo y necesidad con las ca-
pacidades, tecnolQgías y costos respectivos.
Los tres factores son importantes para definir una misión, pues si sólo se
combinan dos de los factores se producen desequilibrios:
· Sólo con la necesidad y la viabilidad, la organización no garantizará el
largo plazo.
· Sólo con el motivo y la viabilidad, la organización pregonará ideas sec-
tarias, pues ni recogerá las necesidadesvinculadasal desafío del desa-
rrollo de la organización.
· Sólo con el motivoy la necesidad, nos quedamos en buenas intencio-
nes.
Con relación a la Misión, si bien no existe una definición única, todas ellas
coinciden en que construida supone la generación de una idea fuerza capaz de
movilizar las energías de la organización en un cause común aprovechando las
oportunidades que ofrece el entorno y las propias fuerzas internas.
En sentido amplio, la Misión es la finalidad última y especifica que busca
ser toda organización.
 MANUALDEPlANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Hoja de Trabajo Nro. 1

Pasos para definir la misión de la organización

Contestar a las siguientes preguntas.

"~.J},~
1. ¿Cuál es el motivo por la que la organización existe?

2. ¿Cuáles son las necesidades y expectativas que la organización debe

atender a sus integrantes?

3. ¿Qué viabilidad tiene la organización para poder desarrollarse?

'""-----
CENTRODEASESORíA
LABORALDELPERÚ

Hoja de Trabajo Nro. 2

Redacción de la Misión de la Organización

Redactar en palabras sencillas, tomando en cuenta las respuestas a las pre-
guntas anteriores, la Misión de la Organización, (Redactar un texto de unas 20
líneas como máximo).
 MANUALDEPLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Definición de la visión

Si nos queremos salir de la fraseología

de la planificación, podemos decir que la
Visión es un sueño puesto en la acción. La
VISION es una aspiración, un deseo, ca-
paz de hacer movilizar todas las energías
en pos de su concreción. La Visión requie-
re de mucha imaginación y busca situar a
la organización en el futuro deseado que
se propongan.
La Visión tiene que dar cuenta del es-
tado o grado de desarrollo al cual piensa
llegar la organización.
Siendo así la VISION entonces debe
responde a la pregunta ¿que quiero?
Tanto en los pueblos como en las or-
ganizaciones, la Visión generalmente la construyen los líderes. Pero ninguna
visión ha sido exitosa ni ha logrado movilizar voluntades de sus seguidores, si
no ha interpretado el sentir colectivo y si no ha sido comunicada adecuadamen-
te. En tal sentido, toda visión está llamada a constutuirse en grupal-institucional.
Para elaborar la VISION responderemos tres preguntas claves:

--
CENTRODEASESORíALABORALDELPERÚ

Hoja de Trabajo Nro. 3-A

Construcción de la Visión de Futuro

Visión de las trabajadores/as:

1. ¿Cómo esperamos que se encuentren los/las trabajadores de la organiza-
ción de aquí a dos y/o cinco años como producto de nuestro trabajo?

A 2 años A 5 años
 MANUALDEPLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Hoja de Trabajo Nro. 3-8

Construcción de la Visión de Futuro
Vision de la organización:

2. ¿Cómo esperamos que se encuentre la organización? ¿Cómo queremos

que la sociedadvea a la organización?¿Cómo esperamos que nos vean las .

organizaciones que nos hacen competencia de aquí a dos y/o cinco años?

A 2 años A 5 años

--
CENTRODEASESORíALABORALDELPERÚ

Hoja de Trabajo Nro. 3-C

Construcciónde la Visión de Futuro

Visión del equipo de dirección:

3. ¿Cómo deberá estar el equipo de dirección, en qué disposición, con qué

características, con qué capacidades, etc.?

A 2 años A 5 años

"
 MANUALDEPLANEAMlENTO
ESTRATÉGICO

Etapa Analítica

El Diagnóstico Estratégico

Si bien las organizaciones operan en la práctica con una orientación defini-

da, la Visión/Misión de la organización puede ser precisada como resultado de
un análisis de los principales procesos locales, nacionales, y/o internacionales
(de caracter social, político, culturales, institucionales) que podrían desarro-
llarse a partir del interés o el quehacer de la organización y de la formulación
hipotética de posibles desenlaces, a partir de los cuales, la organización precisa,
formula y decide una posición especifica en la sociedad (esto se llama posicio-
namiento estratégico).
Para el diagnóstico estratégico debemos tener en cuenta lo siguiente:
., Notas:

Procesos
11
11

Notas:

Tendencias

" ..--
11
Escenarios

I posibles

-
CENTRODEASESORíA
LABORALDELPERÚ

..

. Los procesos surgen del análisis de la información con que se cuenta,

es una fase de constatación de acontecimientos recurrentes en un pe-
riodo de tiempo.
. Las tendencias es una formulación hipotética que se sustenta en la
conformación de los posibles procesos en curso. El análisis de las ten-
dencias configuran situaciones que pueden ser favorables o desfavo-
rables para el cumplimiento de la Misión de la organización. La im- lo

portancia de precisar las tendencias está relacionada a la posibilidad

de identificar factores positivos (oportunidades) y sus comportamien-
tos futuros (estables, incremento, reducción) y factores negativos (ame-
nazas) y sus comportamientos futuros.
. La construcción de escenarios posibles se dan en el campo de la espe-
culación, por lo que constituye en una herramienta de trabajo, en una
determinada hipótesis. Los escenarios surgen del análisis combinado
de los procesos y sus tendencias (desenlaces). La construcción de los
escenarios permite identificar y diseñar alternativas estratégicas para
enfrentar libremente cambios que se proponen.
Por tanto el diagnóstico estratégico consiste en analizar los problemas y
posibilidades de la organización, es decir identificar sus fortalezas y debilidades
que facilitan o dificultan el cumplimiento de la Misión / Visión y reflexionar
sobre las tendencias futuras en la que se desenvolvería la organización, identi-
ficándose las oportunidades y amenazas que pueden facilitar o dificultar el cum-
plimiento de la Misión. Lo

Luego de realizar el diagnóstico estratégico la organización puede estar en

condiciones de diseñar los Objetivos y Estrategias del Plan Estratégico de la
Organización.
 MANUALDEPLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Análisis de problemas

Consiste en identificar las Debilidades y

Amenazas que afectan a la organización

Hemos señalado que la Planificación Estratégica confiere una importan-

cia primordial al análisis de problemas que ocurren con la Organización.

DEBILIDADES:Son las carac-

terísticas NEGATIVAS y PRO-
PIAS de la Organización, sobre
las cuales se tiene control com-
pleto.

Pero también el entorno pre-

senta una serie de Amenazas que
pueden poner en riesgo el logro
de la Misión por ello es impor-
tante identificarlas y tomar me-
didas que permitan disminuirlas,
esquivarlas, neutralizarlas, etc.
AMENAZAS: Son aquellas situacio-
nes del entorno que de no ser en-
frentadas pueden debilitar, hacer re-
troceder o impedir el cumplimiento
de la Misión de la Organización. Son
factores externos que tienden a obs-
taculizar el logro de la Misión y so-
bre ellas no se tiene ningún control.
CENTROOEASESORíA
LABORALDEl PERÚ

Análisis de Posibilidades

Consiste en identificar las oportunidades y las fortalezas que

permitiría lograr la misión y viisón de la organización

FORTALEZAS: Son las caracterís-

ticas POSITIVAS Y PROPIAS, so-
bre las cuales la Organización se tie-
ne control completo.

OPORTUNIDADES: Son todas aquellas

situaciones que se presentan en el en-
torno y que pueden ser aprovechadas
para facilitar la MisiónNisión de la orga-
nización.
Son factores externos que tienden a ayu-
dar el buen logro de la Misión y sobre
ellas la organización no se tiene ningún
tipo de control.

Siempre se debe apreciar que el entorno ofrece muchas Oportunidades

que la organización no debe desperdiciar, aprovecharlas puede favorecer el
cumplimiento de la Misión / Visión.
 MANUAl DEPLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Hoja de Trabajo Nro. 4

Análisis de Problemas de la Organización - Ejemplo: -
Análisis de Problemas
Ámbito/Sector Debilidades Amenazas

Organlzatlvo
Sindical

Infraestructuras
y Economía
Sindical

Formación y
Capacitación

Programátlco
y Política
Sectorial

Relación con
Sociedad y/o
Beneficiarios

...
CENTRODEASESORíA
lABORALDELPERÚ

Hoja de Trabajo Nro. 5

Análisis de Posibilidades para la Organización: -
Análisis de Posibilidades

Ámbito/Sector Oportunidades Fortalezas

Organizatlvo
Sindical

Infraestructuras
y Economía
Sindical

Formación y
Capacitación

Programátlco
y Política
Sectorial

Relación con
Sociedad y/o
Beneficiarios
 MANUAl DE PLANEAMIENTDESTRATÉGICO

Definición de los Ejes Estratégicos de

Desarrollo, Metas y Objetivos Estratégicos

¿Qué son los ejes estratégicos de desarrollo?

- . ..
t
,= .,-
'O,.. J"O Son los grandes rumbos o caminos que permiten a la organización alcan-
r: ) \t"'...I
-....
zar su misión/visión. Los ejes estratégicos de desarrollo son las grandes defini-
r _ ... L ...
ciones que seguirá la organización para alcanzar con la misión/visión.

En esta parte de la etapa estratégica y continuando el proceso planifica-

dor, nos toca ahora definir estratégicos de desarrollo, del plan estratégico de la
organización.

Para ello, visualizando el resultado del trabajo del ejercicio FODA encon-
tramos los indicadores para la definición de ejes estratégicos de desarrollo.
I _.
CENTROOEASESORíA
LABORALOELPERÚ

Lo recomendable para la definición de las estrategias centrales es tener en

cuenta lo referido a:

Ejes estratégicos de desarrollo:

a) Del fortalecimiento de la or-

ganización.
b) De laelaboraciónde propues-
tas de desarrollo.
c) De las relaciones institucio-
nales y de proyeccióna la so-
ciedad.
, d) De autosostenimiento y de
I fortalecimiento económico.

Una vez definidos los ejes estra-

tégicos de desarrollo, debemos esta-
blecer que meta u objetivo estratégi-
co nos propone para cada una de
ellas. Es decir para cada eje estraté-
gico debemos establecer que resulta-
dos nos propone obtener y en qué
tiempo, sean estos en el corto, me-
diano y largo plazo.
 MANUALDEPLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

¿Qué son los obJetivos?

Los Objetivos son los resultados que nos proponemos alcanzar para avan-
zar hacia el cumplimiento de los ejes estratégicos de desarrollo.
Características que deben tener los objetivos:
Los Objetivos deben ser:
. Medibles, cuantificables.
. Fijados para un período de tiempo: mes, trimestre, año, etc.
. Ambiciosos y Realizables (factibles de lograrse).
. Claros y precisos, no deben dar lugar a interpretacoines.
. Fijados por medio de un proceso participativo entre los dirigentes y
los beneficiarios.
. Conocidos y entendidos por todos los miembros de la Organización.
 CENTRO DE ASESORíA LABORAL DEL PERÚ

Hoja de Trabajo Nro. 6 -

Estrategias Centrales Meta u objetivo estratégico

a) De fortalecimiento
de la organización

b) De elaboración
de propuestas
de desarrollo

c) De las relaciones
Instltuclonales y
de proyección
a la sociedad

d) De
autosostenlmlento
y de fortalecimiento
económico

',",

.... ..
 MANUALDEPLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Etapa Operativa

Diseño del Plan Operativo de la Organización

El plan operativo consiste en organizar el conjunto de acciones que han

resultado de la definición de los Ejes Estratégicos de Desarrollo y de las Metas.
u Objetivos Estratégicos.
Los Ejes Estratégicos de la Organización como hemos señalado nos per-
mite diseñar los Objetivos Estratégicos que la Organización deberá lograr en la
perspectiva del cumplimiento de la Misión y Visión del plan estratégico.

Actividades Tareas Responsable Cronograma Presupuesto

Las En función del En esta El cronograma En esta
actividades diseño de cada columna se está referido a columna
deberán actividad, se deberá señalar la fecha en que consignaremos
organizarse deben quién es la se realizarán
el costo que la
por desprender las persona las actividades.
actividad
estratégicos tareas que responsable de Lo más
ejes y metas u serán llevar a cabo conveniente es demanda por
objetivos necesarias tanto la que esta su ejecución.
estratégicos. desarrollar actividad, así columna esté
para llevar a como la o las dividida por
cabo con éxito personas que meses y cada
I. . la actividad. llevarán mes en cuatro
.. ~ adelante las semanas, para
tareas señalar con
específicas. exactitud en
que momento
se empieza la
tarea o
actividad y en
t" qué momento
estára
culminada.

"
CENTRO DE ASESORíA LABORAL DEL PERÚ

Hoja de Trabajo Nro. 7

Plan Operativo de la Organización

Eje Estratégicode Desarrollo:
Meta u Objetivo Estratégico:

Cronograma
AcUVIdad Tarea Responsable Presupuesto
E F M A M J J A S o N D

J
 MANUALDEPLANEAMIENTD
ESTRATÉGICO

Etapa Seguimiento y Evaluación

Plan de Seguimiento y Evaluación Permanente

del Plan y la Gestión de la Organización

--- . ¡
/ ~
....
-' -, .~'" "'_,~ ",,# _"_Al"' _J,.,,-,,~~.,~J-.- ,,,.,iII>,

,o.

"'"

,- . ,/
\.
Realizar una minuciosa Planificación de la Organización no es suficiente.
La ejecución de las Actividades de ningún modo constituye el punto final
,-.-
. 1
,... del proceso de Planificación.
-
Permanentemente deberemos observar si las actividades que estamos de-
sarrollando están contribuyendo o no a las Metas u Objetivos que nos hemos
("Y ) propuesto. A esta observación permanente se le denomina el seguimiento.
=-
CENTRO DE ASESORíA LABORAL DEL PERÚ

Seguimiento y Evaluación son las dos caras de una misma moneda, ya

que no es posible evaluar si antes no hemos observado pacientemente lo que
estamosejecutando.La Evaluaciónnospermite sacarconclusionesy hacer ajus-
tes a un nivelsuperior, es decir a nivelde las Metas u Objetivosde la Organiza-
ción. Pero, obviamente no se puede evaluar cada semana, por lo que se reco-
mienda realizar la Evaluación cada seismeses.
Para realizar el Seguimiento y Evaluación del Plan de la Organización, se
pueden usar los siguientes formatos:
 MANUALDEPLANEAMIENTD
ESTRATÉGICO

Seguimiento de Actividades

Actividades Logros Dificultades Recomendaciones

En esta columna Con relación a También en En función de las

consignaremos cada una de las relación a cada columnas
las actividades actividades del una de las anteriores
que aparecen en plan evaluaremos actividades diseñar las
el plan de cuales han sido evaluaremos recomendaciones
actividades de la los logros cuáles han sido que deberán
organización. obtenidos y en las principales seguir tanto para
que medida la dificultades que el cumplimiento
actividad aporta se presentaron de la propia
al logro de los en el desarrollo actividad como
objetivos del trabajo. para mejorar el
específicos y los aporte al logro de
resultados los objetivos
esperados. específicos.

Este formato es un insumo de mucha importancia para la Evaluaicón que

realizaremos cada seis meses.

...
CENTROOEASESORiALABORALOELPERÚ

Evaluación de las metas u objetivos de la organización

Causa de la Consecuencia Recomen-
Objetivo Logros Dificultades
dificultad de la dificultad daclones

Aquí En esta Aquí En esta Y en esta En esta

colocaremos columna señalaremos columna columna columna,
primero los señalaremos cuáles han señalaremos indicaremos tomando en
Objetivos cuáles han sido las cuáles cuáles han cuenta las
Estratégicos, sido los principales consideramos sido las dificultades,
uno por uno. principales dificultades que son las consecuencias las causas de
logros en que se causas que que esas esas
relación a los presentaron han llevado a dificultades dificultades y
Objetivos y en el que se han traído sus
los desarrollo del presenten para el consecuen-
Resultados trabajo y que esas cumplimiento cias,
Esperados. han impedido dificultades. de los diseñaremos
que Objetivos. las
avancemos recomenda-
en alcanzar ciones que
los Objetivos sean
propuestos. necesarias
para corregir
las
deficiencias,
superar las
dificultades,
atacando las
causas que
las motivaron.

J
 MANUAl DEPLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Hoja de Trabajo Nro. 8

Seguimiento de Actividades del Plan de la Organización

Actividades Logros Dificultades Recomendaciones

CENTRO DE ASESORíA LABORAL DEL PERÚ

Hoja de Trabajo Nro. 9

Evaluación de objetivos del plan de organización

Por qué se Consecuencias Recomen-

Objetivo Logros Dificultades presentaron las de las daclones
dificultades dificultades

(
 MANUAl DEPlANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

La Línea Promoción de la Mujer

y la Equidad de Género en el Desarrollo
=
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Es un enfoque transversal de la intervención de CEDAL en todos los pro-

gramas, a través de la cual ofrece los siguientes servicios:
· Diseño de políticas y ejecución de programas nacionales y regionales
de formación y capacitación especializados para organizaciones de
mujeres urbanas y rurales.
· Apoyo al fortalecimiento y la interrelación y la consolidación de las
organizaciones de mujeres brindando soporte técnico en el diseño de
sus planes y programas de acción.
--
CENTRODEASESORíA
LABORALDELPERÚ

· Asesoría especializadapara la incorporaciónde la perspectiva de gé-

nero en las organizacionessindicalesy sociales.
· Elaboración de estudios, nacionales, regionalesy/o sectoriales, diag-
nósticosy publicacionessobre la situaciónde la mujer, su familiay su
entorno socio-económicoy organizativo.
· Diseño y acompañamiento de campañas de sensibilizaciónsobre la
problemática de la mujer, así como eventos culturales alrededor de
fechas conmemorativasen relación a la mujer.
· Sensibilizaciónpública y en el mundo del trabajo para la incorpora-
ción de la equidad en género y más poder sindicalpara la mujer.
· Apoyo a mecanismosde ampliaciónde oportunidades para las muje-
res, en particular, educación,crédito, derechos políticos,ciudadanosy
liderazgo público (alcaldesas,regidorasy liderezas).
· Impulso central en el trabajo de Promoción de Programas de Crédito
a mujeresen el ámbito rural y minero.Apoyoa experienciasde econo-
mías solidarias.

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