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INTERNATIONALISATION D'IKEA :

STANDARDISATION VERSUS ADAPTATION


INTRODUCTION

Quelques années après la fin de la Seconde Guerre Mondiale, Ingvard Kamprad fonde sa première
entreprise d’ameublement : IKEA. Son nom provient des initiales du créateur (I.K), de la ferme (Elmtayd)
et du village (Agunnaryd) où Ingvard Kamprad a grandi. Dans un premier temps, IKEA développe une
activité exclusivement locale mais très vite, cette société réussi à s’imposer sur le marché international en
tant que leader de l'ameublement et à conserver cette place de premier rang. En effet, IKEA est placé
42ème parmi le «Top 100 global brands » par le magazine BusinessWeek.
Le succès d’IKEA repose sur son expérience du marché de l’ameublement, combiné à des produits
différenciés tout en restant leader sur les coûts. IKEA propose des produits d’ameublement en kits, à
assembler par les consommateurs chez eux.
Ainsi, grâce à la personnalité même de son fondateur et à la culture de l'entreprise qu'il a créée, IKEA a
réussi à s'implanter dans le monde entier, en restant fidèle à sa philosophie. IKEA, est ainsi devenue un
modèle de réussite en matière d'internationalisation.

Fort de son succès, on peut se demander comment ce groupe a su construire sa réussite, en s’imposant,
en moins d’une soixantaine d’années comme leader sur le marché de l’ameublement ? Comment se
définie sa stratégie d’internationalisation : standardisation versus adaptation ?

Dans une première partie, nous présenterons la société IKEA ainsi que son histoire qui repose sur un
concept original et un positionnement unique. Ensuite, nous étudierons la stratégie globale du groupe qui
repose sur la standardisation. Enfin, nous nous interrogerons sur la stratégie d’internationalisation d’IKEA
et dans quelles mesures l’entreprise s’adapte-elle.
PARTIE I : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE
1. L’historique
Le changement des modes de consommation à la fin de la seconde guerre mondiale, avec le phénomène
de baby boom, entraina une nouvelle forme de demande de meubles. A cette époque, le marché de la
distribution de meubles était fortement fragmenté et protégé. Ce marché ne s'adressait qu'aux ménages
aisés. Par ailleurs, la croissance de l'après guerre met à mal la tradition de transmission
intergénérationnelle des meubles. Les caractéristiques du marché de l’ameublement, ainsi que les
bouleversements sociologiques et démographiques qui accompagnent cette période, permettent
l’apparition d’un nouvel entrant proposant un concept novateur : Ikea.
Le premier mobilier fut proposé en 1947. C’est en 1955 que l'entreprise fait le pari de se lancer dans son
propre design. Le premier magasin a été ouvert dans la ville voisine d'Altmühl où se trouve toujours le
centre stratégique du groupe, le lieu où sont conçues les collections.
C'est alors que la vision d'un homme, Ingvar Kamprad, vient démocratiser le marché du meuble, en
offrant une large gamme de meubles peu chers, qui deviennent accessibles à la majorité de la population.
IKEA se positionne alors sur un segment stratégique totalement inoccupé, et devenir un " category killer ".
Par la suite, dans les années 1980, Ingvar Kamprad choisit de placer le groupe IKEA sous la tutelle d’une
fondation de droit néerlandaise afin d’accompagner le développement de sa société de manière optimale.

2. Le concept IKEA
IKEA repose sur trois valeurs qui sont : simplicité, honnêteté et humilité. Cela signifie qu’il ne s’agit pas du
type d’entreprise que l’on choisit si l’on rêve d’un grand bureau, d’une secrétaire personnelle, des
voyages en première classe, d’une place de parking réservée ou tout autres avantages…
Ce concept est né dans les années 1950 et n’a pas changé depuis.
Comme l’a dit Ingvar Kamprad, le fondateur d’Ikea : « pour concevoir un bureau pouvant couter 1000
dollars, c’est facile pour un architecteur d’intérieur, mais la conception d’un bon bureau fonctionnel qui ne
couterait que 50 dollars, ne peut être réalisée que par les meilleurs»

La culture d’entreprise est donc très forte chez IKEA. Chaque décision prend en compte la stratégie de
long terme du groupe. Cela signifie que les managers d’IKEA s’efforcent de suivre une organisation et
une stratégie qui permettent à la fois l’indépendance et la sécurité du personnel dans une perspective de
long terme pour le groupe. Maintenir une culture forte au sein de l’entreprise est primordial chez IKEA.

Le concept d’Ikea, au delà d’une culture très forte, repose également sur une technique de vente
particulière mise en place dans l’ensemble de ses magasins depuis la création de l’entreprise : le « Cash
ans Carry ». Il s’agit d’une technique de vente en libre service appliquée à la vente en gros : les acheteurs
viennent eux-mêmes enlever la marchandise à l'entrepôt, paient et se chargent de l'emballage et de
l'acheminement. Le but premier de cette technique de vente est de permettre une réduction des frais
généraux. IKEA a su s'attaquer à un segment de marché inoccupé, à savoir les jeunes couples à revenus
modestes. Bien entendu, un des atouts majeurs est le fait qu'IKEA propose des prix bas mais il existe un
atout tout aussi majeur : le concept révolutionnaire du kit.
Associée à ce concept de Carry and Cash, les produits, en kit, sont quasiment tous vendus dans un
conditionnement optimal, paquets plats pour que le transport soit moins cher et que le client puisse le
rapporter lui-même à son domicile et le monter. Enfin, l’implantation des magasins IKEA répond toujours
au même modèle : en périphérie des zones urbaines, isolés des autres enseignes.

3. Les chiffres clés

3.1 Les ventes


L’histoire d’IKEA a débuté en 1947 dans le petit village suédois d’Agunnaryd. Depuis, le groupe
IKEA est devenu un acteur de premier plan sur le marché de l’ameublement, employant 128 000
personnes dans 25 pays et réalisant un chiffre d'affaires annuel en 2009 de 21,5 milliards d’euros.

Chiffre d'affaires 1999-2009 (en milliards d'euros)

source : www.ikea.com

Les ventes du groupe IKEA pour l’exercice 2009 ont augmenté de 1,4 %.
A la fin de l’année 2009, le groupe IKEA comptait 267 magasins dans 25 pays, et proposait sous un seul
toit tous les articles d'aménagement intérieur. L'année passée, les magasins du groupe IKEA ont accueilli
590 millions de visiteurs attirés par l’organisation unique des magasins présentant des pièces aménagées
en situation réelle.

Répartition des ventes par régions

Les 5 principaux marchés du groupe IKEA sont


l’Allemagne (16%), les Etats-Unis (11%), la France
(10%), le Royaume-Uni (7%) et l’Italie (7%).

source : www.ikea.com

3.2 Les achats


IKEA possède 31 bureaux d'achat répartis dans 26 pays, ce qui lui permet de rester à proximité de ses
fournisseurs (environ 1.220 répartis dans 55 pays) et de suivre de près la production afin de tester des
idées nouvelles, négocier les prix, contrôler la qualité et les conditions sociales et de travail.

Répartition des achats par régions

Les 5 principaux pays fournisseurs sont la Chine (20%),


la Pologne (18%), l’Italie (8%), l’Allemagne (6%) et la
Suède (5%).
3.3 Les Ressources humaines

Répartition des employées

Le groupe IKEA emploie 123.000 personnes, à différents


niveaux: achats, distribution, vente en gros, assortiment,
détail, services d’appui

source : www.ikea.com
PARTIE II : STRATÉGIE MARKETING GLOBALE D’IKEA :
LA STANDARDISATION

1. La situation d’Ikea à travers le monde


IKEA est présent dans 33 pays pour un total de 228 magasins. Son extension s’est faite petit à petit
suivant 3 étapes principales.
La première voit IKEA se développer sur ses terres d’origine, en Scandinavie dans les années 1950 à
1970. Le succès du premier magasin suédois a permis à l'expansion scandinave de se poursuivre par
l'ouverture de nouveaux magasins en Norvège et au Danemark fournissant ainsi une bonne couverture
de l'Europe du Nord.
La deuxième étape fut l’attaque du marché européen hors Scandinavie avec l’ouverture d’un magasin en
Suisse en 1973, à Zurich. Sur ce territoire, IKEA devint rapidement leader de la distribution. Ce succès
l'encouragea dès lors à poursuivre sa politique d'expansion en Allemagne, Autriche, France, Belgique…
La dernière étape du processus d’expansion de l’enseigne suédoise fut l’attaque du marché Nord-
Américain, Est-Européen et Australien. Le résultat positif de ces expériences fut le développement à
l'international de l'enseigne, comme au Koweit, en Islande, en Arabie Saoudite ou à HongKong. En 1998,
l’enseigne lance son premier magasin sur le territoire chinois.

2. Le marché du meuble
Le plus grand marché de l’ameublement est représenté par l’Europe des 25 avec une consommation
totale de 95,6 milliards d’euros ou 210 euros par an et par habitant.
Le niveau de consommation est assez différent de pays en pays. Par exemple la consommation des pays
Nordiques et Germaniques est supérieure à 300 euros par habitants alors que la consommation des
nouveaux états membres est d’environ 50 euros par habitants1.
L’ALENA représente le second plus grand marché pour l’ameublement avec un total de 69,7 milliards
d’euros. Ainsi, chaque habitant de cette zone dépense environ 165 euros par an pour son ameublement1.
Le marché Asiatique s’élève, lui, à 38,5 milliards d’Euros répartis à 50% pour le marché Japonais et 17%
pour le marché Chinois1.
En Amérique Latine, la consommation s’élève a environ 4,4 milliards d’euros par an, c’est à dire 8 euros
par habitants, le marché Brésilien représentant 65% du marché1.

IKEA est l’une des marques les plus connues dans le monde. Sa notoriété est très importante et cette
marque a un vrai « capital sympathie ». Les publications de Brandchannel montrent la solide réputation
d’IKEA : en 2005 elle est la 5ème marque préférée au monde et la 2ème en Europe et Afrique. De plus, IKEA
reste l’une des marques favorites en France.

Préférence des marques par zones

1
Statistiques de l’OECD, 2004
L’identité et la culture de cette entreprise, représentées de manière standardisées partout dans le monde
sont très certainement la cause de cette excellente image de marque, contribuant fortement a sa notoriété
actuelle.

3. Conservation d'une identité commune


3.1 Le succès d'IKEA repose sur le « marketing magasin »
IKEA suit 3 grandes lignes stratégiques qui lui permettent d’avoir une longueur d’avance sur ses
concurrents :

 Une stratégie de domination par les coûts

- Le principe du Cash & Carry, à savoir pas de livraison et moins de stockage, réduit ainsi les
divers frais habituellement coûteux liés à cela.
- La localisation en périphérie des grandes villes, permettant ainsi d’aborder des terrains à faible
coût.
- Le transfert d'une partie du coût vers le consommateur : meubles en kit.
- L'augmentation des capacités de stockage grâce au conditionnement plat des meubles en kit.
- La recherche permanente de fournisseurs au meilleur prix dans le but d’entretenir avec eux une
relation durable.
- L'intégration en amont dans la chaîne de valeur : IKEA fait tout de la conception à la distribution.
- La réalisation d'économies d'échelles grâce au développement de la chaîne.

 Une stratégie de différentiation

- Des meubles conçus par IKEA avec tous des noms à consonance suédoise, rappelant l’origine de
l’enseigne. Cela confirme l’unicité des produits.
- Des services offerts et proposés qui visent à compenser le coût du montage (kit) transféré vers le
consommateur : facilité de paiement, conseil, retour des marchandises, restauration, crèches...
- Une atmosphère unique des magasins IKEA qui rend l'achat de meubles divertissant et plaisant.
Un circuit est organisé pour le client afin qu’il puisse passer devant tous les rayons de manière
plaisante.

 Une stratégie globale de standardisation

- IKEA a fait le choix de standardiser ses meubles et ses magasins autour de son concept.
- Aucune adaptation au niveau de son fonctionnement aux préférences locales : cette
standardisation permet de renforcer les économies d'échelles.
- A l'étranger, IKEA a du faire quelques adaptations mineures.

3.2 La chaine de valeur

 Fournisseurs

Ingvar Kamprad, fondateur mondialement célèbre d’IKEA, a eu pour idée au lancement de sa marque, de
posséder différents fournisseurs pour les diverses pièces de ses produits. Ainsi, une table IKEA pourra
être assemblée à l’aide de produits émanant de quatre fournisseurs différents. Cette idée permet
d’assurer au groupe IKEA une certaine sécurité. L’enseigne possède officiellement 1300 fournisseurs
répartis dans 53 pays.

Ensuite, IKEA a ouvert plusieurs bureaux relais dans différents pays d'implantation. Ceci a permis à
l’enseigne de contrôler directement les fournisseurs locaux et de négocier plus facilement sur place. IKEA
s’assure ainsi les meilleures matières premières au meilleur prix.

Enfin, les contrats à long terme prévalent en ce qui concerne les approvisionnements alors que dans
l’industrie du meuble traditionnel, les achats sont plutôt généralement spéculatifs.
 Conception et Design

INTERACTION
Dimension Gestion Dimension Industrielle

PRIX DESIGN

CHOIX DES MATERIAUX

QUALITE

PACKAGING

Tous les produits proposés par IKEA sont créés et conçus dans des " laboratoires de recherche créative".
5 des 10 laboratoires sont spécialisés dans le design des meubles d'Ikéa. Il faut savoir que dans ces
laboratoires, les produits qui y sont mis au point ont un nom et non un code. Ceci prouve tout l'intérêt
qu'on leur consacre et l'importance que chaque objet prend dans l'entreprise.

 Stockage
Différentes plates-formes de stockage et de distribution existent et sont réparties dans les différents pays
où IKEA est implanté. La plus grosse est située à Almhut en Suède et a une capacité de 135 000 m3.
La création des produits en kit permet de diminuer la place de stockage en empilant les produits les uns
sur les autres. Au contraire de d’autres enseignes qui n’utilisent pas ce système de kit, IKEA possède un
avantage au niveau des frais de stockage car la taille des entrepôts est limitée et le produit est
directement disponible pour le consommateur.

 Transport et Livraison

L'entreprise IKEA travaille en coopération avec une compagnie de location de voitures qui propose de
petits camions à bas prix pour réaliser les différentes livraisons.

 Distribution

La distribution traditionnelle de l’industrie du meuble repose sur un grand nombre de points de vente à
faible débit et indépendants des fabricants. IKEA a intégré la distribution en la concentrant sur des
grandes surfaces à haut débit en périphérie des villes, ce qui limite les coûts de logistique.
Au sein du magasin, les équipes de vendeurs sont nombreuses et il est possible d'avoir recours à leurs
conseils dans les différents domaines qui les concernent. Le magasin est agencé de telle sorte qu’un
véritable circuit ludique soit crée pour le consommateur. Il peut au préalable déposer ses enfants à la
garderie avant de faire ses achats et d’arriver au service final, à savoir le restaurant. Là sont proposés
des produits typiquement suédois. De plus un SAV de très bonne qualité a été mis en place et une
garantie de 30 jours est proposée aux clients IKEA possédant la carte du magasin, contribuant ainsi à
leur fidélisation.

Grâce à la maîtrise de ces 5 éléments de la chaîne de valeur, IKEA s’assure un avantage concurrentiel
au niveau principalement du choix et du prix des produits, et de la maîtrise des coûts

3.3 Analyse SWOT

Forces Faiblesses
- Culture d’entreprise forte. - Manque de chaînes de distribution.
- Diversification de l’activité IKEA avec des - Nécessité d’avoir des espaces immenses pour
produits qui vont des plantes aux meubles. s’implanter.
- Implantation de tous ses magasins en périphérie - Pas de magasins dans les centres-ville 
de ville (grande superficie, grands parkings, Déplacement obligatoire des familles en voiture
terrains peu chers…)
- Créateur du « concept IKEA » : pour le
consommateur, achat de produits en kit à faible
prix mais de bonne qualité, qu’ils doivent eux-
mêmes monter.
- Maîtrise complète de la chaîne de valeur.
- Nombreux services consommateurs : crèche,
restauration, SAV de bonne qualité…
- Support de communication fort avec notamment
le catalogue référençant tous les produits IKEA

Opportunités Menaces
- Commerce en ligne via le site ikea.com qui - Copie du « concept IKEA » par la concurrence
commence à se développer. très présente.
- Potentiel d’entrée sur les marchés émergents - Marché en stagnation car en phase de
tels que l’Amérique du Sud ou d’expansion en maturité : le CA du secteur décroît depuis le
Asie. début des années 90.
- Implantation de magasins plus petits - Besoins des consommateurs évoluant vers des
produits moins standardisés
4. La stratégie marketing globale d’IKEA
4.1 Positionnement
L’idée d’IKEA est d’offrir une large gamme de meubles design et fonctionnels aux prix les plus bas
possible, de sorte que le plus de personnes possible puissent se les offrir. Cette stratégie de prix bas est
appliquée partout dans le monde.
Le slogan d’IKEA est « votre partenaire dans une vie meilleure. Nous faisons notre part, vous faites la
votre. Ensemble, économisons ». Faire baisser le prix de vente est donc le positionnement souhaité par
IKEA. Etre la meilleure offre pour l’aménagement de la maison au prix le plus bas.
Mais faire baisser les prix nécessite de faire baisser les coûts. L’entreprise cible des consommateurs qui
sont prêt à faire une partie du travail comme le transport ou le montage pour pouvoir payer leurs meubles
moins cher. Le consommateur typique est donc jeune avec peu de moyens.

4.2 Marketing mix


Le marketing mix d’IKEA repose sur la politique des 4P : Le Produit, le Prix, la Distribution et la
Promotion.

 Le Produit

IKEA propose une gamme large et cohérente en proposant des prix bas, mais pas à n’importe quel prix.
En effet, ce sont des meubles fonctionnels, bon marché mais solides. IKEA est en recherche permanente
d’esthétisme, de fonctionnalité et de qualité.
De plus, tous les fournisseurs d’IKEA sont tenus de respecter certaines règles fondamentales.
Les meubles ne doivent contenir aucune substance toxique et le bois des bibliothèques, des tables ou
autres produits des magasins ne doivent pas provenir de régions où les forêts sont dévastées.

Le vrai point fort des produits IKEA repose sur l’innovation stratégique de l’entreprise : le stockage et le
transport de cette vaste gamme de produits sont facilités par le " kit ". C’est un réel avantage pour
l’entreprise qui a été la première à adopter ce mode de fonctionnement et c’est ainsi qu’elle a pu se
différencier de la concurrence.

 Le Prix

Ces produits sont bon marché, et sont donc accessibles à la grande majorité de la population, notamment
les jeunes ménages qui s'installent.
En effet, tout le concept de production et de distribution d’IKEA est tourné vers la recherche d'économies.
Les prix bas sont permis par le choix et le rapport aux fournisseurs mais aussi par la recherche constante
de matériaux substituables et moins chers. De plus, le kit permet d’économiser le cout de montage des
meubles. Il améliore également les capacités de stockage grâce aux conditionnements plats.
Le principe du Cash & Carry permet aussi de baisser les couts en limitant le stockage.

Pourtant, depuis 1994, IKEA a du revoir sa stratégie de prix à la baisse de 2 à 5% face à un marché du
meuble devenu hautement concurrentiel, notamment en France avec l'arrivée de distributeurs tel que Fly.
C’est pourquoi IKEA met de plus en plus en avant sa stratégie de prix bas, en les signalant dès l'arrivée
sur le parking des magasins.
La fixation du prix se fait pays par pays. Ainsi, chaque pays a la responsabilité de fixer ses prix, qui
tiendront compte de la structure du marché, de sa maturité et de sa concurrence.

 La Distribution

La distribution se fait systématiquement dans des grandes surfaces implantées en périphérie des grandes
villes, comprenant un parking. IKEA a intégré la distribution en la concentrant sur des grandes surfaces à
haut débit, ce qui limite les coûts de logistique.
Le succès d’IKEA repose en grande partie sur ses innovations. L’entreprise a donné, naissance au
concept du Cash and Carry qu'il est le premier à mettre en œuvre.
L’autre innovation stratégique d'IKEA est le concept du Cash & Carry, facilité par l'élaboration de
catalogue et d'étiquettes informatives.
De plus, les équipes de vendeurs sont nombreuses et il est possible au sein d'un magasin d'avoir recours
aux conseils d'un spécialiste en certain espace (comme la cuisine par exemple).

IKEA opte pour une stratégie d'internationalisation : la distribution n'est plus seulement locale, mais aussi
internationale.

IKEA en Russie IKEA à Shangaï

 La Promotion

L’entreprise IKEA a un talent certain pour la gestion mais elle est également très douée en Marketing en
innovant toujours plus.
IKEA a élaboré le concept de la large distribution de catalogues, qui deviennent le point central de sa
promotion. Ils représentent à eux-seuls environ 50% du budget marketing annuel de l’entreprise. Il en est
publié 145 millions en 48 éditions et 25 langues et il est distribué dans 32 pays. Selon IKEA, c’est la
publication gratuite la plus importante au monde.

Le site www.ikea.com offre également une bonne vue d’ensemble de l’entreprise. Il a pour but d’informer
les clients sur produits et les services offerts par la marque.

Ensuite, les magasins sont par excellence le lieu de rencontre entre la marque et ses clients, qui doivent,
en plus de trouver les produits qui répondent à leurs besoins, être inspirés par les ambiances, avoir une
expérience de visite agréable et un service de bonne qualité. Ils sont tous identiques à travers le monde
et offrent dans la majorité des cas les mêmes produits. De ce fait, la communication en magasin
(merchandising, guidage client…) est donc très importante pour guider, orienter, informer et transformer
le visiteur en client
De plus, IKEA s'appuie sur de vastes campagnes publicitaires (presse écrite, radio, télévision, cinéma,
affichage) agressives et originales ciblant particulièrement les jeunes. Elles adoptent souvent le même ton
humoristique de pays en pays.
Par exemple la même campagne disait « stop being so English » en Grande Bretagne, « arrêtez d’être si
snobs» en Suisse et «America is a big country, someone has to furnish it» aux Etats-Unis. Les publicités
IKEA ont énormément de succès. Elles retiennent l’attention du publique car elles sont toujours
innovantes et sont souvent renouvelées.
PARTIE III : DÉSIR DE CONQUÊTE DE NOUVEAUX MARCHÉS :
L’ADAPTATION

1. Réponses stratégiques aux besoins des différents marchés.


Grâce à un succès national prépondérant, IKEA eut vite le désir de s’exporter et de s’internationaliser
pour étendre sa domination à travers le monde. Mais les dirigeants de cette firme suédoise sont malins.
Ils ont mis un peu de côté leur naturelle standardisation pour s’adapter de la meilleure des façons
possible à leurs nouveaux pays hôtes. En effet ils ont fait ces modifications sans risquer de mettre à mal
l’homogénéité de leurs produits.
Pour se faire, nous expliquerons dans une première partie les réponses stratégiques qu’a pu faire Ikea
vis-à-vis des besoins des différents marchés. Dans un second temps, nous analyserons quelques-uns de
ces marchés avant de finir par l’étude des facteurs clés de la réussite de la stratégie de développement
international d’IKEA.

Les dirigeants d’Ikea ont très vite compris qu’ils ne pouvaient pas continuer à tout centraliser en Suède.
Par un souci de réactivité, il a fallu décentraliser leur activité. Attention! Décentraliser, oui, mais pas
n’importe comment. La maison mère en Suède doit pouvoir garder le contrôle aisément. Seulement trois
zones accueilleront des sous structures décisionnelles et opérationnelles: Europe, Asie, Amérique.
Pour faciliter une meilleure pénétration sur ces nouvelles zones, IKEA a fait appel à des locaux. Ainsi ces
« top managers » natifs des pays en question sont les plus à même de connecter les citoyens-employés à
l’entreprise, cela permettant d’éviter tout problème interculturel de management. De plus, ces derniers
apportent une meilleure connaissance des habitudes de consommation du pays. Grâce à cela et en plus
d’études qualitatives sur les attentes des consommateurs, IKEA peut sophistiquer davantage sa gamme
de produit pour répondre au maximum aux besoins des habitants consommateurs.

2. Conquête de nouveaux marchés.


Après avoir vu globalement la stratégie dont ont fait preuve les dirigeants d’Ikea, nous allons nous
attarder davantage sur deux marchés: le marché nord-américain et le marché chinois.

2.1 Analyse de la position d’Ikea sur le marché Nord-Américain


Ikea s’est implanté aux Etats-Unis en 1985. L’entreprise y est aujourd’hui un peu piégée. En effet, d’un
côté elle paye son manque de réactivité et d’adaptabilité, et d’un autre, le marché et la demande sont
immenses.
Même si elle a recruté des managers locaux, même si elle a une gamme de produits et services plus fort
que ses concurrents et qu’elle a su les adapter aux exigences des américains, même si elle a un concept
et un marketing mix fort, même si elle a adapté sa communication aux modes de communication
américains,… ce n’est pas suffisant! Il lui faut plus pour être leader incontesté sur ce marché.
Elle doit travailler sur des études plus approfondies pour mieux cerner les attentes des américains. Par
exemple, les américains ne sont pas enclins des produits en kit et sont beaucoup plus attirés par le e-
commerce qui y est très développé. Méfiance également aux préférences des habitants de la côte Ouest
qui sont différentes de celles des habitants de la côte Est. Ensuite, la taille du pays demande une
meilleure réactivité logistique. Une décentralisation par état serait préférable dans ce pays qui a une forte
demande potentielle et où il y a la possibilité de créer des magasins très grands, supérieurs à 10 000 m2.
Enfin l’image de protecteur de la nature est très populaire aux Etats-Unis. Ikea devrait plus mettre l’accent
sur ce critère que sur celui des prix bas. En effet, si en Europe, le discount intéresse toutes les catégories
sociales de la population, aux Etats-Unis, ce n’est pas le cas: on parle de « cocooning age », lorsque les
hauts revenus cherchent des produits haut de gamme.

2 .2 Analyse du positionnement sur le marché chinois

IKEA y est entré en 1987 (Hong-Kong). La firme s’y est tournée rapidement une fois que ses deux
principaux marchés étaient en perte de vitesse. En effet, le marché européen arrive à maturité et celui
des Etats-Unis connaît la stagnation. Les pays émergents et la Chine sont donc les suivants. Pays, qui
puis est, connaît un boom économique avec une croissance soutenue. Cependant, IKEA doit plus
s’adapter à la culture de ce pays.
Bien que le prix de l’immobilier s’envole dans les grandes villes comme à Shanghai, l’entreprise devrait
imiter ses concurrents et les autres distributeurs qui sont implantés dans les centres de celles-ci, les
habitants préférant la proximité et n’ayant pas forcément une très grande mobilité.
Pour finir, Il serait plus astucieux qu’IKEA décentralise davantage, comme aux Etats-Unis, pour éviter
d’importer tout le nécessaire d’Europe. En fabricant sur place, l’entreprise réaliserait de grandes
économies en termes de coût de production, de logistique et de transport.

3. Les facteurs clés de réussite de la stratégie de développement


international
3.1 Développement du réseau de fournisseurs à l'international au niveau local et
intégration en amont.
Pour s’assurer une meilleure assise sur ses marchés internationaux, IKEA a pris le parti d’installer des
antennes appelées « bureaux relais » dans tous les pays où le groupe est présent, ceci permettant
d’avoir une meilleure marge de négociation des prix et un contrôle accru de ses fournisseurs locaux.
Pour mieux pénétrer un marché, il est important d’adapter à la culture locale sa communication. Cela fait
partie d’une stratégie d’adaptation de son offre que de tenir compte des habitudes de vie, d’habitation et
d’achat de mobilier des populations.
Pour communiquer, de nombreux supports médias sont à la disposition des entreprises : on note
notamment Internet, la presse, la radio, l’affichage public et la télévision. Aux Etats-Unis par exemple,
c’est ce dernier média se lequel IKEA a appuyé ses efforts pour toucher une part très large de la
population.
De plus, le groupe a tout misé sur son support de communication principal : son catalogue produit.
Distribué à presque 60 millions d’exemplaires chaque année et traduit en plus de 30 langues différentes.
Chaque continent, mis à part l’Afrique, a à sa disposition son propre catalogue qui colle le mieux à ses
attentes.

3.2 Implantation de plates formes logistiques stratégiques.

Dans son optique de minimisation des coûts et notamment ceux liés au transport, IKEA a opté pour un
réseau de plates forme logistique à des endroits stratégiques. Celui de Saint Quentin en Fallavier, proche
de Lyon, mesure près de 100 000 m2 et dessert plus d’une vingtaine de magasins. C’est en effet un
carrefour entre l’Europe du Sud et celle du Nord où l’on peut centraliser toutes les marchandises venues
tant des pays ibériques que d’Angleterre par exemple. Une fois assemblés, les produits sont envoyés aux
magasins du groupe dans l’Europe entière. Aujourd’hui, les marchandises proviennent à 60 % des
entrepôts, à 30 % des fournisseurs et 10 % sont directement livrées chez le client, ceci permettant de
réduire les frais de stockage.

Pour fournir tous ses magasins situés dans le monde entier, IKEA possède un puissant appareil productif
composé de plus de 25 usines réparties en Europe de l’Est et dans les pays nord européens. C’est sans
compter sur l’ambition du groupe suédois de doubler d’ici une demi-décennie le nombre de ses unités de
production, toujours à l’Est pour profiter des coûts de main d’œuvre à bas prix.

3.3 Politique de prix

Face à un environnement de plus en plus concurrentiel avec, pour les principaux en France, Conforama,
Fly, But et Alinéa, IKEA s’est vu obligé de baisser sensiblement ses prix de 2 à 5 %. On a pu le constater
dans les catalogues ainsi qu’en magasins où l’on mettait fortement en avant cette campagne de
promotion des prix.
CONCLUSION

La stratégie d’IKEA est donc bien un compromis entre la standardisation et l’adaptation à travers
différents processus décrits dans les parties développées précédemment. C’est un succès mais
cependant, certains défis internes restent à relever pour garantir la bonne santé du groupe et de ses
salariés.

Depuis quelques années, IKEA a vu sa taille fortement augmenter ce qui inexorablement a mis à mal la
culture d’entreprise insufflée par Ingvar Kamprad, fondateur du groupe. On note depuis son départ une
certaine baisse de confiance des salariés et des dirigeants, qui ont vécu une transition difficile. Malgré
une certaine lenteur, il a introduit de nouvelles procédures dans l’entreprise, délégué les responsabilités,
mis la rentabilité au centre des priorités.
Il semble nécessaire qu’il use d’une meilleure communication avec ses salariés pour un changement
progressif des comportements et des valeurs en adéquation avec l’environnement qui change.

Dans sa politique d’internationalisation, IKEA doit modifier quelques paramètres tels que le recrutement.
En effet, les postes clés sont occupés par des Scandinaves et l’on recrute à des niveaux d’étude assez
bas. Il faut donc repenser ce processus pour être en accord avec les ambitions internationales du groupe.
Aussi, pour éviter certains conflits, il s’agirait de mieux répartir les fonctions stratégiques entre le siège et
les filiales.

Enfin, accorder plus d’autonomie aux responsables locaux serait un objectif à atteindre à court terme.
Sources

Articles
IKEA en partenariat avec le CERPET, Le marketing du groupe IKEA, Juin 2006

Rodolphe Champagne, IKEA : Quand une marque devient phénomène de société, 2008

Kim Houston, Catherine, Blair, Laura Carson et Mary McNicholl, The Internationalisation of IKEA, 2007

Marc Dupuis et Jean Fournioux, Internationalisation du distributeur : de l’avantage compétitif à la


performance, décembre 2006

Sitographie

Site internet D’IKEA : www.ikea.com

Site internet de l’OCDE : www.ocde.org

Site internet de Brand Channel : www.brandchannel.com

Site internet Le Figaro : www.lefigaro.fr