Planeamiento de Género Estratégico y Operativo

Programa de Género en el Desarrollo • CEDAL
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PLANEAMIENTO DE GÉNERO, ESTRATEGICO Y OPERATIVO
PLANEAMIENTO DE GÉNERO,
ESTRATEGICO Y OPERATIVO
Aída García Naranjo Morales

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Director Ejecutivo:
Pedro Córdova Del Campo
Diseño y Producción Gráfica: Arnaldo Aliaga Baca
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CONTENIDO
Capítulo 1
Sensibilización en Género
1. ¿Qué es Género? ................................................................. 5
2. Sobre el concepto de Género ............................................... 5
3. Dinámica de Visualización .................................................... 6
4. La Sensibilización en Género ............................................... 6
5. El enfoque de Género ........................................................... 7
Capítulo 2
Metodología y Herramientas
1. ¿Qué es la Planificación de Género? ................................... 9
2. Herramientas de la Planificación de Género ....................... 10
3. Dinámica de Visualización .................................................. 12
4. Diferencias por Género ....................................................... 16
5. El Ciclo de Vida ................................................................... 17
Capítulo 3
El pensamiento Estratégico y Operativo

El pensamiento Estratégico y Operativo
una forma particular de pensar ................................................ 25
La Planificación Estratégica y Operativa
una forma particular de planificar ............................................ 26
Capítulo 4
El Proceso de la Planificación Estratégica

y Operativa
Definición de la Misión ............................................................. 31
Definición de la visión .............................................................. 34
El Diagnóstico Estratégico ...................................................... 36
Ejes estratégicos de desarrollo ............................................... 41
Plan de Seguimiento y Evaluación Permanente
del Plan y la Gestión de la Organización ................................. 45
3
4
1. ¿Qué es Género?
En las discusiones feministas se encontró que el término sexo no era útil para
referirse a la situación de la mujer. Entonces se comenzó a emplear el
término género, importándolo de disciplinas como la psicología y la antropología.
Se precisó que “sexo” está vinculado a lo biológico y que “género” identifica

lo que es socialmente esencial en el hecho de ser varón o mujer.
Lo biológico –el sexo– es perceptible extemamente y no varía en las diferentes

sociedades, mientras que lo social –el género– varía en cada sociedad y no
necesariamente se identifica a simple vista.
Género se refiere por tanto a las relaciones entre los hombres y las mujeres,
ya cómo estas relaciones están socialmente construidas y se repiten
degeneración en generación.
El género es un concepto que se basa en la

existencia de diferencias socioculturales
entre hombres y mujeres y que lleva a
comprenderlas, entender los
comportamientos y las relaciones que los
causan y a tratar de construir relaciones
armónicas entre ambos sexos.
2. Sobre el concepto de Género
GÉNERO = SOCIAL
CARACTERISTICAS:
- es específico al contexto,
- puede cambiar,
- puede resistirse al cambio.
SEXO = BIOLOGICO
MUJER = ENFOQUE USADO MUCHOS AÑOS
(creó sector de la mujer)
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3. Dinámica de Visualización
EL CICLO DE VIDA
ETAPAS(*) MUJER VARON
0 a 4 años
5 a 11 años
12 a 17 años
18 a 30 años
31 a 55 años
56 a más
(*) Depende del contexto. Esta categorización podría corresponder al medio campesino de
la sierra.
4. La Sensibilización en Género
¿Cuál es mi actitud frente al tema?
Algunos dicen que LOS HOMBRES Y LAS MUJERES SOMOS IGUALES, no
hay diferencias (más allá del sexo) y por tanto no tiene sentido hablar de
“género”. Esto es más bien una moda.
Otros dicen que LOS HOMBRES Y LAS MUJERES SOMOS TAN

DIFERENTES que no debemos pretender juntarlos para hacer cosas
juntos (más allá del sexo).
Yo, estaré atento(a) a observar las diferencias, cómo se manifiestan

concretamente, cómo se dan las relaciones entre hombres y mujeres,
concretamente.
Mi observación me permitirá entender cuáles son los caminos que hay

que construir, cuáles son los puntos de encuentro entre hombres y
mujeres, cuáles las formas para lograr que hombres y mujeres
compartan sus aspiraciones y sus quehaceres en una misma dirección.
6
5. El enfoque de Género
Algunas personas piensan que tener enfoque de género significa hacer un

doble trabajo: mis tareas cotidianas más nuevas tareas con enfoque de
género.
Yo sé que esto no es así.
Yo he tomado conciencia de
que son diferentes en
muchos comportamientos y
actitudes, también en las
oportunidades que se tienen
en la sociedad y en el valor
que se le da a su trabajo.
Las diferencias entre

hombres y mujeres existen y
nos separan y dificultan
nuestra relación.
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1. ¿Qué es la Planificación de Género?
Es la metodología, que se inscribe dentro de las corrientes de planificación

estratégica, que sirve para orientar técnicamente la formulación y ejecución
de los planes, programas y proyectos de desarrollo.
La Planificación de Género permite pasar de la conciencia de las diferencias y

necesidades de género a la práctica.
AREAS QUE SE INTERSECTAN EN

LA PLANIFICACIÓN DE GÉNERO
DESARROLLO Desarrollo sostenible
Permite resolver las necesidades presentes sin

DESARROLLO comprometer las posibilidades de las generaciones
futuras. Crea las condiciones para que el proyecto de
SOSTENIBLE desarrollo sea asumido a mediano o largo plazo por
la población meta.
Condiciones:
- preservación del medio ambiente (la naturaleza).
- organizaciones e instituciones justas y democráticas
(la sociedad).
PLANIFICACION Toda la orientación técnica organizada.
Perspectiva en el desarrollo y planificación que

GENERO diferencia a hombres y mujeres en cuanto a sus
condiciones, comportamientos, necesidades y
aspiraciones.
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2. Herramientas de la Planificación de Género
Primera herramienta:
ROLES DE GENERO
La Planificación de Género reconoce que en la mayoría de las sociedades, las
mujeres y los varones de sectores de bajos ingresos se hallan realizando
actividades de tipo reproductivo, productivo y de gestión comunal. Las
características y extensión de su participación en cada una de éstas varía de
acuerdo a la división del trabajo por género en el contexto específico. La
división del trabajo por género es una relación dinámica.
a) Rol Reproductivo (R)
Las responsabilidades de la crianza, la educación, la atención y cuidado de los

miembros de la familia y la organización y mantenimiento del hogar.
b) Rol Productivo (P)

Las actividades que producen ingresos personales y para el hogar. Los ingresos
pueden ser en dinero o en especie. Incluye, tanto la producción para el
mercado con un valor de cambio, como la producción de subsistencia o
doméstica con un valor de uso más un valor de cambio potencial.
c) Rol de Gestión Comunal (GC)

Todas las actividades que se realizan para facilitar el desarrollo de la comunidad
o de la organización. Pueden tomar la forma de trabajo
voluntario en la promoción y manejo de servicios en los
barrios, ola de trabajo organizativo dentro de las
estructuras formales en gremios, partidos, etc.
d) Triple Rol
Se refiere a la realidad de la vida cotidiana de muchas
mujeres pobres de áreas andinas y rurales y de
algunos varones, quienes cumplen y deben
balancear los tres roles (R, P y GC) en una misma
jornada.
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MUJERES VARONES
ROL - Asume la educación de los - Ocasionalmente hace

hijos. algunas tareas del hogar.
REPRODUCTIVO
- Asume la crianza de los hijos. - Ayuda a la mujer en las
tareas cotidianas.
- Organiza la unidad doméstica.
- Tradicionalmente se le
- Se les considera percibe como el principal
“generadoras de ingresos aportador de ingresos al
ROL secundarios” y que ayudan al hogar, aún cuando estén
varón.
PRODUCTIVO desocupados o
- En al área rural, mucha veces subempleados o auto
se disfraza bajo la economía empleado
de subsistencia o trabajo - Algunas veces están
doméstico. organizados, a partir de su
rol productivo en sindicatos,
gremios, etc..
ROL - Hacen trabajo voluntario en la - En las obras hacen trabajo

provisión y manejo de más especializado.
DE GESTION servicios en la comunidad.
- Su liderazgo se da en las
COMUNAL O - Su liderazgo se da general- estructuras formales,
mente en organización femeni- generales, sociales y/o
SOCIAL nas. políticas.
ROLES
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EJERCICIO 24 HORAS DEL DIA

3.- Dinámica de Visualización
HORA MUJER VARON
PRACTICA
Usar la tabla de 24 Horas del Día
• Imagino un hogar específico donde se desarrolla mi proyecto o actividad
• Es un día de trabajo
• ¿Qué está haciendo la MUJER cada hora del día?
• ¿Qué está haciendo el VARON cada hora del día?
• ¿Cuáles son las diferencias?
• ¿Cuáles las características del día de la mujer?
• ¿Cuáles las características del día del varón?
• ¿Qué ROLES desempeña la mujer?
• ¿Qué ROLES desempeña el varón?
(Si bien acá me estoy imaginando sólo al padre y la madre de un hogar, también lo
puedo hacer con los otros miembros).
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Segunda herramienta:
NECESIDADES DE GENERO
Se basan en las diferencias de roles y de condiciones de género que tienen

mujeres y varones.
a) Necesidades Prácticas de Género (NPG)
Son una respuesta a una necesidad inmediata identificada por las mujeres o
los varones en el cumplimiento de sus roles de género. Son aquellas que,
desde sus condiciones concretas de género, buscan compensarías deficiencias
que experimentan en su vida cotidiana pero su satisfacción beneficia muchas
veces a toda la familia y no exclusivamente a la mujer o al hombre. No son
un reto para la división de trabajo por género. Ejemplos: agua potable,
cunas, transporte adecuado, empleo.
b) Necesidades Estratégicas de Género (NEG)
Reflejan un reto a las relaciones de género acostumbradas e implican cambio

en las relaciones entre varones y mujeres. Las NEG que las mujeres identifican
parten del reconocimiento de su posición subordinada en la sociedad.
Ejemplos:
Iguales derechos de propiedad, control sobre sus cuerpos,

etc. Las que los varones identifican se basan en su
reconocimiento de ser excluidos de determinados roles,
como, por ejemplo, la crianza y cuidado de los hijos.
a). Necesidades Practicas de Género (NPG)
Son concretas y prácticas, son visibles, son cotidianas,
• son inmediatas,
• son sentidas por la familia, no sólo la mujer,
• se refieren a las condiciones materiales de vida,
• son mas materiales que ideológicas.
b). Necesidades Estratégicas de Género (NEG)
• Son abstractas porque se refieren a relaciones sociales

• Son menos visibles.
• Se logran mas a mediano y largo plazo/requieren
procesos personales y colectivos de apropiación.
• Son ideológicas e influyen sobre actitudes, hábitos,
estructuras de poder, democracia.
• Su satisfacción conduce a una mayor equidad entre los géneros.
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Tercera herramienta:
ENFOQUES DE POLÍTICAS EN LOS PROYECTOS.
Se relacionan con los enfoques macro económicos para el desarrollo y han

ido variando en el tiempo. Se pueden analizar desde el punto de vista de
género, caracterizándolos en términos de los roles que enfocan y las
necesidades de género que buscan atender. Es crítico el reconocimiento que
dan al triple rol de las mujeres.
En su atención a las mujeres se clasifican en 5 tipos:
a) Enfoque Mujer-Madre
- Se dirige al rol reproductivo de las mujeres.
- Busca atender necesidades prácticas de género.
b) Enfoque de Igualdad
- Se dirige a cualquiera de los tres roles.
- Busca atender necesidades estratégicas de género de
las mujeres.
- Se dirige al rol productivo básicamente. En los proyectos
dirigidos a las mujeres buscan aumentar su productividad
o generar ingresos para ellas, pues se les considera las
más pobres de los pobres.
- Intenta atender NPG en relación a su rol productivo.
c) Enfoque Mujerista
- Se dirige al rol de gestión comunal recostándose en un
supuesto tiempo libre de las mujeres.
- Busca atender NPG.
d) Enfoque de Fortalecimiento
- Se dirige a una combinación del rol de gestión comunal
con el rol reproductivo o con el rol productivo.
- Busca atender NPG y NEG de las mujeres.
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IMPACTO DE LOS TIPOS DE PROYECTO EN RELACION A LAS MUJERES
Entre los años En los años 70 Entre los años Apartir de los años 70
40 y 60 80 y 90
Política de Crecimiento Distribución con crecimiento Ajuste Autonomía Autonomía

económico, (empleo y necesidades básicas) estructural económica de política de las
desarrollo
modernización (eficiencia las naciones comunidades
economía y
pago de la
deuda)
Tipo de Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque

Proyecto Mujer-Madre Igualdad Antipobreza Mujerista Fortalecimiento
Las
desigualdades se Se supone que Proyectos generados
Mujer receptoras Disminuye las las mujeres
deben a la desde las propias
pasivas desigualdades tienen tiempo
Comentario pobreza. mujeres.
Rol materno. entre varones y libre.
de género Proyectos verticales mujeres. Las mujeres son Apoyo a sus
las pobres de los Se carga a las organizaciones.
con entrega de Discriminación
pobres. mujeres el costo Apartir de atender sus
servicios. positiva. de las políticas NPG
Apoyo a su rol
de ajuste.
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reproductivo. se potencian las NEG

4. Diferencias por Género
Resultado Esperado
Los participantes son sensibles a las diferencias y necesidades por género.
Actividad 1
Inscripción
Dos personas del equipo llenan las fichas con los datos de los participantes
conforme vayan llegando, para tener una idea de la cantidad de asistentes
por sexo, edad y nivel de representatividad (por cargos y funciones).
Actividad 2
Presentación del taller
Objetivo
Quien facilita explicará a los asistentes las razones por las que CEDAL los
apoya (debe quedar claro que se está apuntalando el esfuerzo que hacen
por avanzar en su desarrollo).
Metodología:
Durante el taller se trabajará en grupos y luego en plenaria para compartir

las ideas.
Recomendación:
Este módulo es básico para iniciar el

proceso de sensibilización de los
participantes.
Una vez que aceptan las diferencias en

limitaciones y oportunidades entre ellos
mismos, es más fácil trabajar cualquier
tema, entre ellos, las guías siguientes.
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5. El Ciclo de Vida
Recomendación.- Este es uno de los ejercicios que ayudan a comprender

las diferencias de actitudes entre varones y mujeres. Está preparado para
ser monitoreado en plenaria convocando la participación de todos los presentes.
Si las condiciones, el tiempo y calidad de los presentes se da, puede ser
aplicado en 2 ó más grupos mixtos.
1. Quién facilita coloca un papelote con el siguiente esquema.

EDADES VARONES MUJERES
2. Se pide a los participantes que se agrupen en alrededor del

papelote.
3. De acuerdo al contexto y características del grupo, se pide a los
participantes que recuerden o imaginen las diferencias que se
dan en las siguientes etapas de la vida y las
va anotando en el papelote diagramado. Se
sugieren las siguientes etapas:
Al nacer
- Cuando se espera el nacimiento de un
bebe, ¿generalmente a quién se espera
con más ilusión?
- ¿Qué se dice cuando nace mujer? y
Cuándo nace varón?
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Primera infancia
- ¿Qué juguetes se les regala o a qué juegan los niños cuando tienen
4 años más o menos? ¿Qué juguetes se les regala o a qué juegan
las niñas a esta edad?.
Edad escolar
- Cuando es época escolar, ¿a quién se prefiere mandar a la escuela
al niño o a la niña?, por qué?
- Si és un sábado a las 10 de la mañana, digan lo que generalmente
hacen a esa hora los niños varones y las mujeres.
Adolescentes
- Son adolescentes y les gusta ir a fiestas, digan ¿qué les dicen, cómo
los tratan los padres si quien pide permiso es el hijo o es la hija?
- Si además están enamorados y los padres se enteran, ¿qué pasa o

qué les dicen si es hijo o la hija.
- ¿A quién se le da más facilidad o quién tiene más oportunidad para

seguir sus estudios, el varón o la mujer?
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Adultos
- Tienen más de 20 años ¿cómo se sienten, en qué piensan, qué les

preocupa a las mujeres y los varones a esta edad?
- Ahora tienen 35 ó 40 años ¿cómo se sienten, qué hacen, qué es lo

que más les preocupa.
Ancianos
- ¿Cómo se sienten los ancianos, qué les preocupa, cómo los tratan
si son varones o mujeres?
Y si además están enamorados y los padres se enteran, ¿qué
pasa o qué les dicen si es hijo o la hija?.
- ¿A quién se le da más facilidad o quién tiene más oportunidad
para seguir sus estudios, el varón o la mujer?
4. Quien facilita irá analizando con los presentes las
diferencias que se dan, por sexo y edad, en cada una de
las etapas de la vida y cómo el hecho de nacer mujer o
varón, condiciona su manera de ser y actuar. Se puede
apoyar, para finalizar, en las ideas fuerza de este
ejercicio.
Idea Fuerza
Desde que nacemos, inclusive desde antes de nacer, la sociedad le da un

valor diferente al varón ya la mujer. Conforme pasan los años, las limitaciones
para unos y las facilidades para otros marcan la manera de ser y actuar de
los varones y las mujeres en cada momento de su vida.
Esto puede explicar también por qué las mujeres se sienten inseguras para
decir su opinión delante de los varones, o para responder a las injusticias,
maltratos u otras dificultades que se les presenta a lo largo de su vida.
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Actividad 4
LAS 24 HORAS
Recomendación: Este ejercicio también es efectivo para sensibilizar a los
presentes, pues hace visible la carga física de uno de los géneros, así como
la presión por las responsabilidades que se le adjudica.
1.- Los participantes se dividirán en 4 grupos mixtos. A cada grupo se les

reparte un plumón delgado y un papelote diagramado como muestra el
modelo.
Hora Varones Mujeres

1 a.m.
2 a.m.
3 a.m.
4 a.m.
5 a.m.
6 a.m.
7 a.m.
8 a.m.
9 a.m.
10 a.m.
11 a.m.
12 m.
1 p.m.
2 p.m.
3 p.m.
4 p.m.
5 p.m.
6 p.m.
7 p.m.
8 p.m.
9 p.m.
10 p.m.
11 p.m.
12 p.m.
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Idea Fuerza 1
El hogar: La familia es responsabilidad del padre y de la madre. Las tareas

de la casa las hace la mujer por amor a la familia, a los hijos. Es un trabajo
duro pero es más fácil cuando hay respeto y todos ayudan.
Idea Fuerza 2
Empleo: Desde hace mucho tiempo la mujer trabaja para traer dinero a la
casa. Su trabajo en el campo, al lado del varón, sirve para que la familia
avance en su desarrollo. Cuando la mujer es padre y madre es más difícil y
necesita un apoyo especial de la comunidad.
Idea Fuerza 3
Organización comunal: Al participar en las organizaciones comunales se

ayuda a resolver problemas y necesidades de la familia y la comunidad. Esto
toma tiempo extra que se da gratis por el bien de todos, por eso hay que
reconocer el esfuerzo y apoyar a la directiva.
Idea Fuerza 4
Los tres tipos de trabajo juntos: Hacer las

tareas de la casa, trabaja para traer dinero
para la familia y participar en faenas, comedores
u otras organizaciones es mucho trabajo.
Cuando además es dirigente, la responsabilidad
y el tiempo que se da son mayores.
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Actividad 5
IDENTIFICACION DE NECESIDADES
1. Los participantes se dividen en grupos por sexo y edad.
2. Se les indica que tienen que conversar e identificar los problemas

que tienen las personas de su mismo sexo o edad y/o que necesitan
para solucionarlos.
3. Si es necesario, quien facilita hará una rueda de sintonía con ejemplos

para que quede clara la diferencia entre problema y necesidad.
4. Se promueve el diálogo en cada grupo para que la relación de

problemas sea hecha en base a la participación de todos.
5. De toda la lista, cada grupo prioriza los 6 problemas sociales o de

género más importantes.
6. Se entrega otro papelote a cada grupo y se les pide diagramado

así:
Problemas Necesidades
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7. Se escribe el problema Nº 1 en la columna “Problemas” y, en la

columna “Necesitamos”, el grupo escribe lo que necesitan para
resolver ese problema. Así, sucesivamente, lo hacen con cada uno
de los seis problemas priorizados.
Por ejemplo, en el grupo de mujeres puede salir:
Problemas Necesidades
1. Que ingenieros hablen con 1. Los varones se ríen cuando

los dirigentes y con los hablamos y por eso tenemos
varones para que nos temor a equivocarnos.
ayuden.
2. Los esposos no quieren que
2. Charlas de planificación nos cuidemos para no tener
familiar para los varones. más hijos.
8. Quien facilita promoverá el análisis poniendo en evidencia, por sexo

y edad, cuánto van a ganar y avanzar si se atienden las necesidades
de cada grupo.
Idea Fuerza
Las mujeres no son víctimas ni los varones victimarios.
Los líderes pueden ayudar a solucionar muchos de los problemas.
Todo es posible de mejorar o cambiar,

pero hay que empezar hoy a buscar
las oportunidades, con optimismo y
actitud constructiva.
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24
El pensamiento Estratégico y Operativo una forma

particular de pensar
Tú y yo pensamos. Es más, pensamos en cada momento de nuestras vidas, aunque no

seamos plenamente conscientes de ello.
Pensamos para actuar, para ejecutar una serie de acciones, para enfrentarnos a determi-
nados hechos del medio en el que nos desenvolvemos y poder tener resultados.
Por ello, pensar no es más que llegar a la consecución de algo, a la solución de una situación
problemática.
Y es que la velocidad que vienen adquiriendo las transformaciones en el mundo moderno

nos exige de igual forma, mayor velocidad de respuestas de las personas y de las organi-
zaciones para enfrentar los retos y situaciones externas.
¿Algunas vez has hecho una pausa en tu agitada vida y te has puesto a pensar en qué
piensas?
De primera impresión, parecería que estamos frente a una pregunta un tanto ociosa. Quizá
asumimos que el pensamiento es un hecho tan natural al ser humano que no es necesario
indagar sobre ello. De repente asociamos el pensamiento a un mecanismo automático del
cerebro y por lo tanto, regido por leyes ajenas a nuestra voluntad.
Finalmente podríamos preguntamos ... ¿y qué tiene que ver esto con la planificación
estratégica?
Precisamente en esta afirmación radica el centro de nuestra preocupación.
El pensamiento es a nuestro entender el máximo valor. Necesario para organizar y orientar

nuestra acción humana, para lograr pequeños o grandes resultados, para enfrentar retos,
para construir situaciones futuras. Revalorizar el pensamiento como acto deliberado se
constituye así en un esfuerzo de liberación.
El pensamiento es un valor, pero también un recurso, un arma, un instrumento que la

ponemos –conscientemente o inconscientemente– en funcionamiento de manera perma-
nente (aunque no necesariamente lo aceitamos y damos mantenimiento).
“Existe el tipo de pensamiento del caminar-hablar-respirar que ponemos en práctica todo el

tiempo cuando cruzamos la calle, cuando contestamos el teléfono. Entramos y salimos de
las rutinas. No necesitamos ser conscientes de cuál pierna sigue a la otra cuando camina-
mos, o de como respirar. Hay un apoyo permanente en este tipo de pensamiento automá-
tico.
Existe también una clase diferente de pensamiento que es mucho más deliberado, para
hacer las cosas mejor, no solo para encararías y resolverlas al paso. Todos podemos
correr, pero una atleta corre de modo deliberado y se entrena para esto”.
25
La Planificación Estratégica y Operativa

una forma particular de planificar
¿Qué es planificar?
Planificar:
1. Es un proceso permanente de observación.
2. De análisis para tomar decisiones.
3. Hacer luego el seguimiento y evaluación a las decisiones y

acciones desarrolladas, manteniendo ese ciclo regularmente.
Podríamos decir entonces que la Planificación es el proceso de construir un

puente entre un futuro deseado (Objetivo al que se quiere llegar) y la situa-
ción presente (en la que el o la dirigente y la organización se encuentran).
¿Por qué es importante planificar?

La falta de un plan es la improvisación, “cuando no se sabe dónde ir,
cualquier camino es bueno”.
En un mundo de permanentes cambios, es importante desarrollar los proce-

sos de planificación y prepararlos para el futuro diseñado los objetivos desea-
dos y alcanzables que permitan:
1. Fortalecer la organización,
2. Recuperar iniciativa
3. Desarrollar la capacidad de propuesta
4. Realizar una adecuada gestión eficiente y eficaz.
26
¿Qué es la planificación Estratégica y Operativa?

La Planificación Estratégica y Operativa es un proceso permanente de toma de decisiones
que nos proyecta hacia el futuro, tomando en cuenta el contexto en el que nos desenvolvemos.
Debemos analizar los cambios que se producen en la sociedad, el accionar de los actores que
tienen relación con la organización, etc. y evaluar las capacidades internas de la organización es
decir los recursos humanos, técnicos, logísticos, económicos, habilidades, conocimientos, etc.
En la Planificación lo Estratégico y lo Operativo deben ser una actitud mental y personal, una
forma de razonar permanente, de adelantarnos a los acontecimientos futuros para tomar deci-
siones en el presente.
Por ello es que la Planificación Estratégica considera de suma importancia analizar el contexto y
evaluar las tendencias de las situaciones que podrían presentarse y que pueden incidir directa-
mente en el accionar de la organización. Los cambios producen incertidumbre.
La Planificación Estratégica intenta reducir al mínimo esa incertidumbre tratando de adelantarse a

los cambios, con la finalidad de que se puedan alcanzar los objetivos, evaluando lo que podría
pasar para tomar las decisiones más adecuadas.
¿Quiénes planifican?
En la Planificación Estratégica, planifica el equipo dirigente, pero valoriza la participación de los
otros miembros con vasta experiencia, estableciendo mecanismos que permitan la participación
de todos los integrantes de la organización.
En una organización todas y todos deben participar en el proceso de planificación.Así la planifica-
ción es participativa.
La Planificación no solamente es elaborar un Plan, sino que también es comprometerse e
implementar las acciones que se desprenden del mismo, evaluando permanentemente lo realiza-
do, para hacer las correcciones que sean necesarias.
Las y los dirigentes no son los únicos responsables del éxito de la
organización, se deben buscar mecanismos que permitan involu-
crar al mayor número de integrantes de la organización en el
proceso de planificación.
De esta manera se garantiza el éxito de todo lo que se
proponen. No se trata de que sólo un grupo de dirigentes
sean los que realicen todo el trabajo, la participación de
todos permitirá avanzar más rápidamente al logro de los
objetivos y metas.
27
Proceso Participativo en la
Planificación Estratégica
La Planificación además de ser un proceso permanente es también un pro-

ceso que se desarrolla de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo:
En síntesis podemos decir que la planificación estratégica se define como un
proceso analítico y metodológico que permite a los dirigentes tomar decisio-
nes con sus respectivos cursos de acción que lleven a la obtención de sus
objetivos de mayor nivel, tomando en cuenta los factores externos e inter-
nos que van ha posibilitar el éxito del plan.
La planificación estratégica ayuda a los dirigentes y líderes a desarrollar nue-
vas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
La planificación permite que la organización y los dirigentes efectúen un pro-
ceso interno de reflexión y toma de decisiones que contribuya a:
➢ Identificar los problemas futuros.
➢ Buscar respuestas posibles de la organización.
➢ Proporcionar un marco de referencia en el que se considera
la organización.
➢ Definir las orientaciones de la organización.
➢ Definir las prioridades y las acciones óptimas.
➢ Coordinar las políticas y acciones de los diferentes sectores.
➢ Favorecer la concertación y el compromiso de los agentes internos.
28
29
30
Definición de la Misión
La Misión es la razón de la existencia de una organización o un individuo. Es la causa por la que
está y debería seguir estando en este mundo o sociedad. Es el valor que aporta en la
consecución de una visión de futuro determinada.
La Misión es el aporte que una organización puede brindar al desarrollo de una sociedad.
La Misión describe el propósito y la actividad permanente de una organización; contesta el por

qué de la existencia de la misma, diseñando las bases de su perfil, modalidad y estilo.
Una definición de la Misión debe ser la combinación y síntesis de tres factores:
• El motivo. Es decir, las razones por las cuales se crea la organización, su filosofía, sus
valores, los conceptos fundamentales por los cuales se mueve, el espíritu de la institución.
Es la respuesta fundamental a la pregunta ¿para que existimos?
Capítulo 4
• La necesidad Define la importancia social de la organización a la capacidad de responder
a una necesidad sentida, a un desafío del desarrollo. Así se establece una relación entre la
organización y la sociedad, multiplicándose el efecto de la acción institucional. Si la necesi-
dad no es realmente importante no habrá relación. Las organizaciones que se conectan
con el desafío del desarrollo están haciendo una labor de posicionamiento en el futuro.
• La viabilidad. Es la articulación entre motivo y necesidad con las capacidades, tecnolo-

gías y costos respectivos.
Los tres factores son importantes para definir una misión, pues si sólo se combinan dos de los
factores se producen desequilibrios:
• Sólo con la necesidad y la viabilidad, la organización no garantizará el largo plazo.
• Sólo con el motivo y la viabilidad, la organización pregonará ideas sectarias, pues ni recoge-
rá las necesidades vinculadas al desafío del desarrollo de la organización.
• Sólo con el motivo y la necesidad, nos quedamos en buenas intenciones.
La Misión, es la generación de una idea fuerza capaz de movilizar las energías de la organiza-
ción en una causa común aprovechando las oportunidades que ofrece el entorno y las propias
fuerzas internas.
En sentido amplio, la Misión es la finalidad última y especifica que busca ser toda organización.
31
Pasos para definir la misión de la organización

Contestar a las siguientes preguntas.
1. ¿Cuál es el motivo por la que la organización existe?
2. ¿Cuáles son las necesidades y expectativas que la organización debe

atender a sus integrantes?
3. ¿Qué viabilidad tiene la organización para poder desarrollarse?
32
Redacción de la Misión de la Organización

Redactar en palabras sencillas, tomando en cuenta las respuestas a las
preguntas anteriores, la Misión de la Organización, (Redactar un texto de
unas 20 líneas como máximo).
10
33
Definición de la visión
La VISION es una aspiración, un deseo, capaz de hacer movilizar todas las
energías en pos de su concreción.
La Visión requiere de mucha imaginación y busca situar a la organización en

el futuro deseado que se propongan.
La Visión tiene que dar cuenta del estado o grado de desarrollo al cual piensa
llegar la organización.
Siendo así la VISION entonces debe responde a la pregunta ¿que quiero?
Tanto en los pueblos como en las organizaciones, la Visión generalmente la

construyen los líderes y lideresas. Pero ninguna visión ha sido exitosa ni ha
logrado movilizar voluntades de sus seguidores, si no ha interpretado el
sentir colectivo y si no ha sido comunicada adecuadamente.
En tal sentido, toda visión está llamada a constituirse en grupal-institucional.
Para elaborar la VISION responderemos tres preguntas claves:
Construcción de la Visión de Futuro

Visión de las trabajadoras/es:
1. ¿Cómo esperamos que se encuentren los/las trabajadores de

la organización de aquí a dos y/o cinco años como producto de
nuestro trabajo?

Visión de la organización:
2. ¿Cómo esperamos que se encuentre la organización? ¿Cómo

queremos que la sociedad vea a la organización? ¿Cómo espe-
ramos que nos vean las organizaciones que nos hacen compe-
tencia de aquí a dos y/o cinco años?.
Visión del equipo de dirección:
3. ¿Cómo deberá estar el equipo de dirección, en qué disposición,

con qué características, con qué capacidades, etc.?
34
A 2 años
A 5 años
35
El Diagnóstico Estratégico
Si bien las organizaciones operan en la práctica con una orientación definida, la Visión/Misión de la
organización puede ser precisada como resultado de un análisis de los principales procesos loca-
les, nacionales, y/o internacionales (de carácter social, político, culturales, institucionales) que
podrían desarrollarse a partir del interés o el quehacer de la organización y de la formulación
hipotética de posibles desenlaces, a partir de los cuales, la organización precisa, formula y decide
una posición especifica en la sociedad (esto se llama posicionamiento estratégico).Para el diag-
nóstico estratégico debemos tener en cuenta lo siguiente:
Por tanto el diagnóstico estratégico consiste en analizar los problemas y posibilidades de la organi-
zación, es decir identificar sus fortalezas y debilidades que facilitan o dificultan el cumplimiento de
la Misión/Visión y reflexionar sobre las tendencias futuras en la que se desenvolvería la organiza-
ción, identificándose las oportunidades y amenazas que pueden facilitar o dificultar el cumpli-
miento de la Misión.
• Los procesos surgen del análisis de la información con

PROCESOS
que se cuenta, es una fase de constatación de aconteci-
mientos recurrentes en un periodo de tiempo.
• Las tendencias es una formulación hipotética que

se sustenta en la conformación de los posibles proce-
sos en curso. El análisis de las tendencias configuran
situaciones que pueden ser favorables o desfavora- TENDENCIAS
bles para el cumplimiento de la Misión de la organiza-
ción. La importancia de precisar las tendencias está
relacionada a la posibilidad de identificar factores po-
sitivos (oportunidades) y sus comportamientos futu-
ros (estables, incremento, reducción) y factores ne-
gativos (amenazas) y sus comportamientos futuros.
• La construcción de escenarios posibles se dan en el

ESCENARIOS
campo de la especulación, por lo que constituye en una
POSIBLES
herramienta de trabajo, en una determinada hipótesis.
Los escenarios surgen del análisis combinado de los pro-
cesos y sus tendencias (desenlaces). La construcción de
los escenarios permite identificar y diseñar alternativas
estratégicas para enfrentar libremente cambios que se
proponen.
36
1. Análisis de Posibilidades
Consiste en identificar las oportunidades y las fortalezas

que permitiría lograr la misión y visión de la organización
FORTALEZAS:
Son las características POSITIVAS Y

PROPIAS, sobre las cuales la
Organización se tiene control completo.
Análisis Interno
OPORTUNIDADES:
Son todas aquellas situaciones que se pre-

sentan en el entorno y que pueden ser apro-
vechadas para facilitar la Misión/visión de la
organización.
Son factores externos que tienden a ayudar
el buen logro de la Misión y sobre ellas la
organización no se tiene ningún tipo de con-
trol.
Análisis Externo
Siempre se debe apreciar que el entorno ofrece muchas

Oportunidades que la organización no debe desperdiciar,
aprovecharlas puede favorecer el cumplimiento de la
Misión / Visión.
37
2. Análisis de problemas
Consiste en identificar las Debilidades y
Amenazas que afectan a la organización
Hemos señalado que la Planificación Estratégica confiere una importancia

primordial al análisis de problemas que ocurren con la Organización.
DEBILIDADES:
Son las características NEGATIVAS
y PROPIAS de la Organización sobre
las cuales se tiene control completo.
Análisis Interno
AMENAZAS:
Son aquellas situaciones del en-
torno que de no ser enfrentadas
pueden debilitar, hacer retroceder
o impedir el cumplimiento de la
misión de la Organización. Son fac-
tores externos que tienden a obs-
taculizar el logro de la misión y
sobre ellas no se tiene ningún con-
trol.
Análisis Externo
Pero también el entorno presenta una serie de Amenazas que pueden

poner en riesgo el logro de la Misión por ello es importante identificarlas y
tomar medidas que permitan disimularlas, esquivarlas, neutralizarlas, etc.
38
Análisis de Posibilidades para la Organización: FO
ANÁLISIS DE POSIBILIDADES
Ámbito/Sector F = Fortalezas O = Oportunidades
Organizativo
Infraestructuras
y Economía
Formación y
Capacitación
Programático y
Politica
Sectorial
Relación con
Sociedad y/o
Beneficiarios
39
Análisis de Problemas de la Organización - DA
Análisis de Problemas
Ámbito/Sector D = Debilidades A = Amenazas
Organizativo
Infraestructuras y
Economía
Formación y
Capacitación
Programático y
Politica Sectorial
Relación con
Sociedad y/o las y
los Beneficiarios
40
Ejes estratégicos de desarrollo:
¿Qué son los ejes estratégicos de desarrollo?
Son los grandes rumbos o caminos que permiten a la organización alcanzar su

misión/visión.Los ejes estratégicos de desarrollo son las grandes definiciones que
seguira la organización para alcanzar con la misión/visión.
Para cada eje estratégico debemos establecer que resultados nos proponemos obte-
ner y en que tiempo, sean estos en el corto, mediano y largo plazo.
¿Qué son los objetivos?
Los Objetivos son los resultados que

nos proponemos alcanzar para
avanzar hacia el cumplimiento de los
ejes estratégicos de desarrollo.
Características que deben tener los

objetivos:
Los Objetivos deben ser:
• Medibles, cuantificables.
• Fijados para un período de

tiempo: mes, trimestre, año,
etc.
• Ambiciosos y Realizables (factibles de lograrse).
• Claros y precisos, no deben dar lugar a interpretaciones.
• Fijados por medio de un proceso participativo entre los dirigentes y los

beneficiarios.
• Conocidos y entendidos por todos los miembros de la Organización.
41
Diseño del Plan Operativo de la Organización
Estrategias Centrales Meta u objetivo estratégico
I De fortalecimiento
de la organización
1
2
3
4
5
II De elaboración de
1
propuestas de
desarrollo 2
3
4
5
1
IIIDe las relaciones
institucionales y 2
de proyección a la
sociedad.
3
4
5
1
IV De
autosostenimiento 2
y de
fortalecimiento
3
económico. 4
5
42
El plan operativo consiste en organizar el conjunto de acciones que han

resultado de la definición de los Ejes Estratégicos de Desarrollo y de las
Metas u Objetivos Estratégicos.
Actividades Tareas Responsable Cronograma Presupuesto
Las En función del En esta El cronograma En esta

actividades diseño de columna se está referido a columna
deberán cada actividad, deberá señalar la fecha en consignaremos
organizarse se deben quién es la que se el costo que la
por desprender persona realizarán las actividad
estratégicos las tareas que responsable actividades. Lo demanda por
ejes y metas u serán de llevar a más su ejecución.
objetivos necesarias cabo tanto la conveniente es
estratégicos. desarrollar actividad, así que esta
para llevar a como la o las columna esté
cabo con éxito personas que divida por
la actividad. llevarán meses y cada
adelante las mes en cuatro
tareas semanas,
específicas. para señalar
con exactitud
en que
momento se
empieza la
tarea o
actividad y en
qué momento
estará
culminada.
43
Plan Operativo de la Organización __________________________________

Eje Estratégico de Desarrollo: _____________________________________
Metas u Objetivo Estratégicos: ___________________________________
Actividad Tarea Responsable Cronograma Presu-

E F M A M J J A S O N D puesto
44
Plan de Seguimiento y Evaluación Permanente

del Plan y la Gestión de la Organización
Realizar una minuciosa Planificación de la Organización no es suficiente.
La ejecución de las Actividades de ningún modo constituye el punto final del

proceso de Planificación.
Permanentemente deberemos observar si las actividades que estamos de-

sarrollando están contribuyendo o no a las Metas u Objetivos que nos he-
mos propuesto.
A esta observación permanente se le denomina el seguimiento.
Seguimiento y Evaluación son las dos caras de una misma moneda, ya que
no es posible evaluar si antes no hemos observado pacientemente lo que
estamos ejecutando.
La Evaluación nos permite sacar conclusiones y hacer ajustes a un nivel

superior, es decir a nivel de las Metas u Objetivos de la Organización.
Se recomienda realizar la Evaluación cada seis meses.
Para realizar el Seguimiento y Evaluación del Plan de la Organización, se

pueden usar los siguientes formatos:
Seguimiento de Actividades
Este formato es un insumo de mucha importancia para la Evaluación que

realizaremos cada seis meses.
ACTIVIDADES LOGROS DIFICULTADES RECOMENDACIONES
En esta columna Con relación a cada También en relación a En función de las

consignaremos las una de las actividades cada una de las columnas anteriores
actividades que aparecen del plan evaluaremos actividades evaluaremos diseñar las
en el plan de actividades cuales han sido los cuáles han sido las recomendaciones que
de la organización. logros obtenidos y en principales dificultades deberán seguir tanto para
que medida la actividad que se presentaron en el el cumplimiento de la
aporta al logro de los desarrollo del trabajo. propia actividad como
objetivos específicos y para mejorar el aporte al
los resultados logro de los objetivos
esperados. específicos.
45
Seguimiento de Actividades del Plan de la Organización
OBJETIVO LOGROS DIFICULTADES CONSECUENCIAS CAUSA DE LA RECOMEN-

DE LA DIFICULTAD DACIONES
DIFICULTAD
Aquí En esta En esta En esta Y en esta En esta

colocaremos columna columna columna columna columna,
primero los señalaremos cuáles han señalaremos indicaremos tomando en
Objetivos cuáles han sido las cuáles cuáles han sido cuenta las
Estratégicos, sido los principales consideramos las dificultades,
uno por uno. principales dificultades que son las consecuencias las causas de
logros en que se causas que que esas esas
relación a los presentaron han llevado a dificultades han dificultades y
Objetivos y los en el que se traído para el sus
Resultados desarrollo del presenten cumplimiento de consecuencias,
Esperados. trabajo y que esas los Objetivos. diseñaremos
han impedido dificultades. las
que recomenda-
avancemos en ciones que
alcanzar los sean
Objetivos necesarias
propuestos. para corregir
las
deficiencias,
superar las
dificultades,
atacando las
causas que
las motivaron.
46
Seguimiento de Actividades del Plan de la Organización
Actividades Logros Dificultades Recomenda-

ciones
47
Av. Ignacio Merino 1652 • Ofic. 101 • A • Lince

Telfs.: 265-9082 • Cel.: 9931-5760
squema_9@hotmail.com
squema@terra.com
48

Planeamiento de Género Estratégico y Operativo

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Aída García Naranjo Morales

Telfs. : (51-1) 433-3472

© Centro de Asesoría Laboral del Perú

Diseño y Producción Gráfica: Arnaldo Aliaga Baca

El pensamiento Estratégico y Operativo

El Proceso de la Planificación Estratégica

Se precisó que “sexo” está vinculado a lo biológico y que “género” identifica

Lo biológico –el sexo– es perceptible extemamente y no varía en las diferentes

El género es un concepto que se basa en la

2. Sobre el concepto de Género

ETAPAS(*) MUJER VARON

Otros dicen que LOS HOMBRES Y LAS MUJERES SOMOS TAN

Yo, estaré atento(a) a observar las diferencias, cómo se manifiestan

Mi observación me permitirá entender cuáles son los caminos que hay

Algunas personas piensan que tener enfoque de género significa hacer un

Yo sé que esto no es así.

Las diferencias entre

1. ¿Qué es la Planificación de Género?

Es la metodología, que se inscribe dentro de las corrientes de planificación

La Planificación de Género permite pasar de la conciencia de las diferencias y

AREAS QUE SE INTERSECTAN EN

DESARROLLO Desarrollo sostenible

Permite resolver las necesidades presentes sin

PLANIFICACION Toda la orientación técnica organizada.

Perspectiva en el desarrollo y planificación que

2. Herramientas de la Planificación de Género

a) Rol Reproductivo (R)

Las responsabilidades de la crianza, la educación, la atención y cuidado de los

b) Rol Productivo (P)

c) Rol de Gestión Comunal (GC)

ROL - Asume la educación de los - Ocasionalmente hace

ROL - Hacen trabajo voluntario en la - En las obras hacen trabajo

EJERCICIO 24 HORAS DEL DIA

HORA MUJER VARON

• Imagino un hogar específico donde se desarrolla mi proyecto o actividad

• ¿Qué está haciendo la MUJER cada hora del día?

• ¿Qué está haciendo el VARON cada hora del día?

• ¿Cuáles son las diferencias?

• ¿Cuáles las características del día de la mujer?

• ¿Cuáles las características del día del varón?

• ¿Qué ROLES desempeña la mujer?

• ¿Qué ROLES desempeña el varón?

Se basan en las diferencias de roles y de condiciones de género que tienen

a) Necesidades Prácticas de Género (NPG)

b) Necesidades Estratégicas de Género (NEG)

Reflejan un reto a las relaciones de género acostumbradas e implican cambio

Iguales derechos de propiedad, control sobre sus cuerpos,

• Son abstractas porque se refieren a relaciones sociales

ENFOQUES DE POLÍTICAS EN LOS PROYECTOS.

Se relacionan con los enfoques macro económicos para el desarrollo y han

En su atención a las mujeres se clasifican en 5 tipos:

Política de Crecimiento Distribución con crecimiento Ajuste Autonomía Autonomía

Tipo de Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque

reproductivo. se potencian las NEG

4. Diferencias por Género

Presentación del taller

Durante el taller se trabajará en grupos y luego en plenaria para compartir

Este módulo es básico para iniciar el

Una vez que aceptan las diferencias en

Recomendación.- Este es uno de los ejercicios que ayudan a comprender

1. Quién facilita coloca un papelote con el siguiente esquema.

2. Se pide a los participantes que se agrupen en alrededor del

- Si además están enamorados y los padres se enteran, ¿qué pasa o