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et hôtellerie
Gastronomie
Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

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Coordination d’ouvrage : Hugues Marchat


Illustrations : Thibault Prugne

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le


présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français
d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2012.

ISBN : 978-2-212-55297-3
Stéphane Bellon

Préface d’Alain Ducasse

Gastronomie
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et hôtellerie
Secrets de cuisine – Les nouveaux enjeux
À Sylvie, Ingrid et Elise

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Sommaire
Préface d’Alain Ducasse............................................................................................................................ 7
Introduction
L’incroyable développement de la gastronomie d’hôtel.................................................. 9
Au-delà d’un simple effet de mode....................................................................................................... 10
L’hôtel de luxe et sa relation avec la gastronomie.......................................................................... 10
Alors, encore un livre sur la gastronomie ?........................................................................................ 11
Formaliser certaines questions via l’éclairage de nombreux témoignages............................ 11

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Périmètre et conseils................................................................................................................................... 12
Une méthodologie spécifique................................................................................................................. 13

Partie 1
État des lieux
Chapitre 1
Pourquoi la restauration occupe-t-elle une place si particulière
dans l’hôtellerie ?.......................................................................................................................................... 17
Un peu d’histoire.......................................................................................................................................... 18
Définition de la gastronomie................................................................................................................... 23
La place économique de la gastronomie dans l’hôtellerie........................................................... 25
Chapitre 2
Les principaux acteurs de la restauration en hôtellerie.................................................... 31
Le propriétaire............................................................................................................................................... 32
L’opérateur hôtelier..................................................................................................................................... 39
Le restaurateur, le chef ou le consultant............................................................................................. 40
Chapitre 3
Gastronomie et hôtellerie : deux métiers a priori opposés…...................................... 45
Des raisons économiques et financières............................................................................................. 46
Des raisons culturelles................................................................................................................................ 50
Des raisons structurelles............................................................................................................................ 53
Chapitre 4
De nouveaux modèles de collaboration...................................................................................... 55
Déplacement ponctuel et événement culinaire................................................................................ 57
L’évolution du métier de chef consultant............................................................................................ 60
La création de marques............................................................................................................................. 67
Des chefs de cuisine devenus chefs d’entreprise............................................................................. 69
Chapitre 5
L’alliance intelligente de la gastronomie et de l’hôtellerie :
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un formidable levier de création de valeur................................................................................. 71
Améliorer les points structurants dans l’établissement.................................................................. 72
Développer la communication externe............................................................................................... 74
Améliorer certains indicateurs de performance objectifs.............................................................. 75
Une gastronomie épanouie au contact de l’hôtellerie................................................................... 78
Gastronomie et hôtellerie

Partie 2
Enjeux stratégiques
Chapitre 1
Les quatre approches culturelles du restaurant gastronomique............................... 83
L’aubergiste.................................................................................................................................................... 84
Le restaurateur.............................................................................................................................................. 86
Le découvreur................................................................................................................................................ 88
Le pragmatique............................................................................................................................................. 90

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Chapitre 2
Les principaux éléments commerciaux et contractuels de la relation
entre l’hôtel et son « prestataire gastronomie »..................................................................... 93
Des contrats de plus en plus complexes............................................................................................. 94
Comment faire appel à un prestataire extérieur ?........................................................................... 97
Les types de services attendus par un hôtel...................................................................................... 101
La rémunération........................................................................................................................................... 113
La propriété intellectuelle.......................................................................................................................... 116
Chapitre 3
Le design, élément clé de différenciation et facteur clé de succès
d’un restaurant................................................................................................................................................ 121
Une place grandissante dans la réussite d’un restaurant.............................................................. 122
Une stratégie plus globale........................................................................................................................ 126
Chapitre 4
Communication et commercialisation spécifiques à la gastronomie..................... 137
Adapter sa stratégie de communication à la gastronomie........................................................... 138
Adapter sa stratégie de commercialisation à la gastronomie..................................................... 142
Chapitre 5
Professionnalisation de la gastronomie et des techniques
de management............................................................................................................................................. 149
Une profession comme les autres ?...................................................................................................... 151
Des modèles managériaux et stratégiques........................................................................................ 154
La gastronomie, un métier créateur d’actifs immatériels.............................................................. 163
Chapitre 6
Quel avenir d’ici à 2020 ?....................................................................................................................... 167
La gastronomie, fer de lance de l’hôtellerie de luxe....................................................................... 168
Quel avenir pour les restaurants de « chefs célébrités » dans l’hôtellerie de luxe ?............. 169
Stratégies et modèles de management futurs................................................................................... 172
Conclusion
Sortons de nos hôtels de luxe............................................................................................................. 183
L’actualité bouillonnante de la gastronomie reflète une hôtellerie en pleine évolution.... 184
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La gastronomie et l’hôtellerie atteignent ensemble un nouveau stade


de leur évolution respective..................................................................................................................... 186
Remerciements................................................................................................................................................ 189
Index........................................................................................................................................................................ 190

6
Préface d’Alain Ducasse

Voici un livre qui fera date. Parce qu’il traite d’un sujet extrêmement précis, important,
pour les professionnels engagés dans le secteur de l’hôtellerie-restauration : les rela-
tions entre l’hôtellerie de luxe et la gastronomie. Et parce qu’il est écrit par un homme
qui, grâce à son parcours et à son expérience, est un observateur averti du sujet.

C’est la première fois, à ma connaissance, que la question du rapport entre hôtel-


lerie et haute cuisine est abordée de façon aussi détaillée et documentée, en tout cas

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dans la littérature de langue française. De plus, l’éclairage managérial rend l’approche
­originale et très instructive. Il faut dire que la carrière de Stéphane Bellon lui a fait
connaître les deux métiers. Aujourd’hui chez Kempinski, une très dynamique chaîne
hôtelière engagée dans le luxe, il a travaillé pendant six ans à mes côtés et a assumé
la responsabilité de nombreux projets dans la restauration.

Depuis 25 ans, j’ai créé la plupart de mes restaurants dans des hôtels haut de gamme
à travers le monde. On imagine donc aisément combien ce dialogue entre le métier
de cuisinier et celui d’hôtelier me tient à cœur. J’ai observé à quel point ces restaurants
contribuent à la personnalité de l’hôtel où ils sont installés. J’en ai beaucoup appris sur
l’exigence de rigueur du management aussi bien que sur la recherche de l’excellence.

Cet ouvrage aborde tous ces aspects de l’industrie de la restauration dans les hôtels
de luxe. Il constitue une référence précieuse pour tous les professionnels du secteur,
en particulier pour la nouvelle génération de chefs, ceux qui devront inventer, à leur
tour, la haute cuisine de leur époque.

Alain Ducasse
© Groupe Eyrolles
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Introduction

L’incroyable

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développement
de la gastronomie d’hôtel
Gastronomie et hôtellerie

Au-delà d’un simple effet de mode


Bien avant de parler de haute cuisine ou de restauration de luxe, aujourd’hui la cuisine
en général fascine, attire, passionne. Il n’y a jamais eu autant de livres, magazines,
émissions de télévision, chroniques, écoles, blogs ou événements créés autour ou
pour la cuisine. Ce phénomène est suffisamment fort pour que l’on écarte la question
d’une simple mode. Il est en effet socialement ancré dans les comportements, il s’ins-
crit dans un retour à des valeurs non seulement de création individuelle, mais aussi de
partage, de découverte, de plaisir.

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L’une des facettes de ce phénomène est la gastronomie, actuellement personnifiée
par les grands chefs qui sont devenus des célébrités. La mondialisation et la commu-
nication aidant, jamais ils n’ont été aussi populaires auprès d’une certaine élite, ni ne
se sont autant exportés, développés, passant de chefs de cuisine à de véritables chefs
d’entreprise.

Pour exercer leur art, qui nécessite de lourds investissements, sans parler des loyers
si élevés de nos jours dans les grandes villes, l’hôtellerie s’est imposée comme une
scène privilégiée. L’hôtel de luxe offre à la gastronomie un écrin extraordinaire à son
expression : un lieu et souvent une adresse prestigieuse, l’accès à des facilités d’inves-
tissements, une structure ou une clientèle déjà existante.

L’hôtellerie, pour sa part, bénéficie par ce biais de l’un de ses plus grands facteurs diffé-
renciants, faisant de la gastronomie non plus seulement un simple service, mais aussi
un véritable produit, une destination unique.

L’hôtel de luxe et sa relation


avec la gastronomie
L’hôtellerie de luxe a toujours eu une relation tumultueuse avec la gastronomie, une
forme de « je t’aime, moi non plus ». Même si la restauration peut représenter jusqu’à la
moitié des revenus de l’hôtellerie haut de gamme, et parfois plus, elle peut être vécue
comme un mal nécessaire, un service obligé.

Les industries en général ont toujours courtisé les créateurs, et l’hôtellerie, devenue
industrie au cours des dernières décennies, y compris pour la catégorie luxe, a eu
besoin de créateurs et d’innovation. Les chefs, à juste titre, sont des créateurs et cette
rencontre au plus haut niveau s’est donc faite naturellement.
© Groupe Eyrolles

L’hôtellerie est un métier très structuré, normatif par certains égards, s’inscrivant dans
des cycles d’investissements très longs, avec des services normés et attendus, alors
que la restauration est mue par l’émotivité, l’individualisation, l’instant présent. Si les

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L’incroyable développement de la gastronomie d’hôtel

deux disciplines ont parfois connu une union harmonieuse, il arrive qu’elles s’op-
posent encore. Tout dépend de l’« ADN gastronomique » des différents acteurs… D’où
le souhait d’analyser plus en profondeur ces liens, objet de cet ouvrage.

Quel hôtel de luxe ne fait-il pas aujourd’hui de sa restauration un élément essentiel de


communication et de différenciation ? Comment gère-t-il sa gastronomie ? Comment
un chef célèbre peut-il apporter sa valeur ajoutée ? Est-ce le seul modèle existant ? Ce
sont là certaines des questions parmi d’autres en raison desquelles nous souhaitons
déchiffrer, expliquer, témoigner de ces rapports entre hôtellerie et gastronomie.

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Alors, encore un livre sur la gastronomie ?
En 2012, il existe encore peu de travaux tentant de décrypter les rapports entre hôtel-
lerie de luxe et gastronomie. En effet, cette dernière, comme nous allons le montrer,
s’est structurée comme un métier à part entière relativement récemment, passant de
l’expression individuelle et éphémère d’un art à un véritable système.

Dans le même esprit, s’il existe un nombre sans fin d’ouvrages consacrés aux recettes
de cuisine, aux vins et à la sommellerie, à la façon de créer ou de reprendre un restau-
rant, au design ou encore au marketing de la restauration, la formalisation du savoir
gastronomique dans le cadre d’un hôtel n’a, elle, pas encore fait l’objet d’un grand
nombre d’études.

Il ne faut pas oublier enfin que dans les métiers de l’hôtellerie, et de la gastronomie
en particulier, une certaine culture du secret existe. En dépit d’une forme de fraternité
apparente, les échanges sur les enjeux stratégiques, commerciaux ou économiques
restent rares.

Formaliser certaines questions via


l’éclairage de nombreux témoignages
Depuis la fin des années 1990, ma vie professionnelle m’a permis d’être le témoin
privilégié des relations passionnées entre hôtellerie de luxe et gastronomie, parfois
similaires à celles que l’on pourrait imaginer entre une enclume et un marteau. Cette
période a vu le développement sans précédent des grands chefs et un investissement
dans la gastronomie d’une ampleur tout aussi nouvelle par les grands hôtels, qui y ont
vu une valeur ajoutée pour leurs clients des hôtels ainsi que les propriétaires des murs.
© Groupe Eyrolles

Avec cet ouvrage, j’ai souhaité témoigner, partager, informer, amener à réfléchir, voire
modestement ouvrir quelques portes. Ce livre ne se veut en aucun cas académique ni
ne prétend être exhaustif. C’est avant tout un témoignage personnel, ainsi que celui

11
Gastronomie et hôtellerie

d’autres acteurs que j’ai eu le privilège de pouvoir recueillir depuis plus de dix ans. Ces
personnes m’ont aidé à « démystifier » les secrets dont notre profession est prétendu-
ment porteuse.

Cette profession fait désormais appel à d’autres talents que ceux du sérail, s’ouvre,
communique de plus en plus au fur et à mesure qu’elle formalise son savoir et se struc-
ture, sans pour autant perdre la passion et l’émotion qui l’animent. J’ai eu l’honneur et
la chance de vivre cette conjonction, ce moment d’ouverture et de partage. C’est donc
un devoir naturel, autant qu’un privilège, que de pouvoir à travers ce livre donner

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peut-être en retour à ceux qui voudront lire ces quelques chapitres.

J’ai recueilli les pensées, les exemples, les visions d’acteurs aussi variés que des hôte-
liers, présidents de groupe, directeurs généraux d’hôtels, patrons d’associations hôte-
lières, propriétaires indépendants, avocats, chefs très connus comme inconnus du
grand public, restaurateurs, pâtissiers, sommeliers, boulangers, hommes et femmes de
salle, hommes et femmes d’affaires, observateurs de cette industrie (critiques et jour-
nalistes), consultants, propriétaires ou leurs représentants, développeurs, décorateurs
et architectes, fabricants de cuisine, financiers, chercheurs et professeurs dans des
disciplines qui ne s’intéressent pas directement à la gastronomie ou l’hôtellerie mais
qui m’ont aidé à formaliser certaines thèses, cabinets de marketing, spécialistes de
l’image ainsi que de la création de valeur et des actifs immatériels, etc.

En tout, plus d’une centaine de personnes m’ont encouragé et aidé à rassembler


les éléments pour la rédaction de ce livre, dont une dizaine de groupes hôteliers
mondiaux parmi les plus grands, via le concours de certains de leurs salariés actuels
ou anciens, de nombreux hôtels indépendants, ainsi qu’une vingtaine de chefs ou de
restaurateurs. Ces recherches et recueils de témoignages se sont déroulés dans une
bonne trentaine de pays, situés en Amérique du Nord, en Asie, en Europe, en Afrique
et au Moyen-Orient.

Périmètre et conseils
Le périmètre choisi pour cet ouvrage se limite volontairement à l’hôtellerie de luxe et à
la gastronomie, même si parfois quelques exemples ou témoignages concernent aussi
la restauration ou l’hôtellerie dans son ensemble. Le sujet aurait été trop vaste s’il avait
aussi inclus l’hôtellerie en général. Cependant, les « recettes », les problématiques et
les enjeux développés ici peuvent sans doute éclairer et inspirer tous les lecteurs qui
s’intéressent à l’hôtellerie et à la restauration en général. Cet ouvrage s’adresse donc
© Groupe Eyrolles

finalement à toute personne que la gastronomie et l’hôtellerie passionnent. Ainsi, non


seulement le néophyte qui souhaite découvrir les coulisses de ce nouveau métier ou
l’étudiant en école de commerce ou d’hôtellerie qui voudrait mieux comprendre les
nouveaux enjeux stratégiques et la complexité de la profession, mais aussi le profes-

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L’incroyable développement de la gastronomie d’hôtel

sionnel (hôtelier, restaurateur, chef, consultant, designer ou encore investisseur) y


trouveront l’occasion de prendre un peu de recul sur une problématique spécifique.

Une méthodologie spécifique


■■ Dresser l’état des lieux

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Dans la première partie, nous tentons d’expliquer la place qu’a occupée la restauration
dans l’hôtellerie depuis sa création. Cette dimension historique, même si elle se veut
rapide, s’avère fondamentale pour comprendre les relations entre ces deux métiers.

Compte tenu de la complexification de cette industrie, il était tout aussi essentiel d’iden-
tifier et de décrire les acteurs qui l’animent (chefs, consultants, hôteliers, propriétaires,
développeurs ou spécialistes en tout genre), puis d’analyser les éléments positifs que
la gastronomie apporte à l’hôtellerie. Ce livre donne ainsi des clés pour comprendre
pourquoi tout a priori oppose ces deux métiers et relate la formidable évolution du
métier de « chef ».

■■ De nombreux enjeux stratégiques et complexes

Après avoir « planté le décor » et fourni les premiers éléments pour comprendre les
coulisses, nous nous intéressons dans une seconde partie aux enjeux stratégiques des
liens qui unissent gastronomie et hôtellerie. Il s’agit de montrer à quel point la culture
et la sociologie des acteurs importent pour mesurer leur approche de la gastronomie.

Puis nous abordons un thème qui suscite de nombreuses questions de la part des
professionnels : quels sont les éléments commerciaux, contractuels, économiques et
intellectuels qui régissent les rapports entre restauration et hôtellerie ? Plus simple-
ment, il s’agit de comprendre comment ça marche !

Autres objets de questionnements, les concepts, la propriété intellectuelle, certains


services, sans oublier le design, sont également développés ici, suivis des enjeux du
marketing, de la communication, de la commercialisation des restaurants dans l’hôtel-
lerie haut de gamme, et de la professionnalisation de la gastronomie (est-ce finale-
ment une industrie comme les autres ?).

Enfin, nous refermons ces pages sur une réflexion consacrée à l’avenir du modèle des
« chefs célébrités » : ne toucherait-il pas à sa fin ? La profession n’a pas encore assez de
© Groupe Eyrolles

recul pour pouvoir répondre à cette question, mais déjà, de nouveaux courants culi-
naires ou conceptuels se développent et de nouveaux phénomènes liés à la restau-
ration naissent hors de l’hôtellerie classique. Qui sait, peut-être révolutionneront-ils
l’hôtellerie de demain ?

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Partie 1

ÉTAT
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des LIEUX
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Chapitre 1

Pourquoi la restauration
occupe-t-elle une

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place si particulière
dans l’hôtellerie ?
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État des lieux

Un peu d’histoire
Nous ne voulons pas ici faire un descriptif ennuyeux ou académique et encore moins
exhaustif de l’histoire de la restauration, car des centaines d’ouvrages très brillants et
complets le proposent déjà. Des lectures (histoire de la gastronomie, de la naissance
de l’hôtellerie de luxe, des palaces, des grands chefs, de l’essor du tourisme, etc.) et
ma rencontre avec des acteurs des dernières décennies ou des auteurs ayant étudié
les trois derniers siècles d’Histoire ont alimenté ma réflexion pour tenter de sérier les
grandes questions.

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L’idée est de rappeler quelques éléments historiques, car ces jalons permettent d’expli-
quer la situation actuelle, en particulier quant à la personnalité de l’hôtelier et du
restaurateur. L’objectif de ce chapitre est donc de tirer de certains éléments historiques
marquants des lignes fortes, expliquant par exemple les raisons du conflit sous-jacent
entre hôtellerie et gastronomie, de la révolution que vit le métier de restaurateur, du
statut si important des palaces, de la transformation des chefs en marques, et enfin
des tendances futures.

■■ Une fonction avant tout utilitaire

Des caravansérails aux auberges du xve siècle, l’hôtellerie a d’abord occupé une


fonction utilitaire. Les auberges, dont le nombre s’est développé entre les xve et
xvii e siècles en Europe, n’étaient finalement qu’une continuation de l’activité des cara-
vansérails, des khans, de ces endroits où les marchands, les voyageurs et les pèlerins
faisaient halte. Ils étaient ainsi protégés des voleurs et des attaques, dans ces endroits
souvent gardés et fortifiés. Cette grande tradition de l’accueil, où l’on servait le gîte et
le couvert et protégeait les clients, s’étendait du Maghreb jusqu’aux portes de l’Inde,
en passant par le Proche-Orient et le Moyen-Orient. La Turquie, la Perse, les pays du
Levant comme la Syrie ou la Jordanie ont encore aujourd’hui des vestiges de cette
époque des longs voyages de l’ouest vers l’est.

À l’image des relais de poste en Europe, l’auberge abritait souvent les moyens de trans-
port, que ce soient les chevaux ou autres bêtes de somme au rez-de-chaussée, tandis
que les voyageurs étaient hébergés le plus souvent à l’étage. Le terme « auberge »,
apparu au xve siècle sous la forme « aulberge », est d’origine germanique : « hari-
bergôn », proche du mot « héberger », où l’on retrouve les racines « hari » (« Heer » en
allemand, pour « armée ») et bergôn (« bergen » en allemand, pour « protéger »). Les
mots perses « caravansérail », ou turc « khan », véhiculent également cette notion de
protection, d’abri.
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Quant à la restauration, elle était sommaire, se limitant à des œufs, du lard, du jambon
ou de la volaille, comme le rappellent Henriette Parienté et Geneviève de Ternant dans
leur ouvrage Histoire de la cuisine française (La Martinière, 1997).

18
Pourquoi la restauration occupe-t-elle une place si particulière dans l’hôtellerie ?

■■ Les balbutiements de l’hôtellerie de luxe


Les premiers « balbutiements » de l’hôtellerie de luxe ont été observés entre les xvii e
et xviii e siècles, en particulier dans les stations thermales. Des hôtels y ont ainsi été
construits, sur le mode de la reproduction des palais. Les clients avaient en effet du
mal à franchir le pas pour se rendre dans un endroit « public », préférant rester dans
une sphère privée. Il n’y avait donc pas dans ces hôtels de restaurant au sens où nous
l’entendons aujourd’hui, mais une salle à manger recréée, sauf quelques rares excep-
tions, où le restaurant était de taille beaucoup plus réduite que la salle à manger. Donc

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pour dîner ou déjeuner, les clients se rendaient dans la salle à manger, qui fonction-
nait selon les mêmes codes qu’ils connaissaient déjà chez eux.

De même, il n’y avait pas encore de salle de bains attenante à la chambre, mais juste
un « cabinet de toilette » avec broc et bassine. C’était avec le personnel de chambre
que les clients de l’établissement, tel l’Hôtel de Paris, à Monaco, descendaient au sous-
sol pour faire leur toilette !

Sous prétexte de suivre une cure thermale, ou de prendre un bol d’air, les aristocrates
du xviii e siècle pouvaient pour la première fois se retrouver ailleurs que dans leurs
grandes demeures, dans des endroits nouveaux, de surcroît facilement accessibles
grâce à l’essor des transports. Ces grands établissements thermaux proposant bains,
cures et repos se sont beaucoup développés en Suisse en particulier, comme à Bad
Ragaz, Saint-Moritz ou encore Schinznach.

■■ La cuisine s’affine en Europe


Toujours au xviii e siècle, la cuisine s’est affinée en Europe, laissant augurer l’éclosion
prochaine de la gastronomie. Déjà à la Renaissance, la restauration a été consacrée
en tant qu’art. Dans son ouvrage À table ! La fête gastronomique (coll. « Découvertes
Gallimard », Gallimard, 1994), Anthony Rowley rappelle combien les cuisines, en tant
qu’outil, ont été organisées avec précision (nouvelle affectation et organisation des
fonctions, introduction de nouvelles techniques pour travailler sans se brûler, évite-
ment des dégagements de gaz carbonique, conservation des aliments). Les planches
et les premiers plans savants d’organisation ont été précisés par de grands cuisiniers
comme l’Italien Bartolomeo Scapi (publié à Venise en 1571). Au St James’s Palace de
Londres, précise Anthony Rowley, il y avait un « parti pris architectural pour les cuisines.
Elles suivent à la lettre les recommandations des nouveaux traités tels que le Dictionnaire
portatif de cuisine, paru en 1762 ». Ainsi, la restauration s’est affirmée comme une
science jusqu’au grand siècle de la cuisine, le xixe, éclairé et motivé par le positivisme
qui a permis une exceptionnelle rationalisation du métier.
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Le tout premier restaurant, dans le sens moderne du terme, a été sans doute ouvert en 1765
à Paris, rue des Poulies (l’actuelle rue du Louvre), par un cafetier du nom de Boulanger, dit
Champ d’Oiseau. Puis le premier grand restaurant, œuvre d’Antoine Beauvilliers, ancien

19
État des lieux

chef de cuisine du prince de Condé et futur officier de bouche de Louis XVIII, est né en


1782. Il s’agissait de La Grande Taverne de Londres, sise rue de Richelieu. La salle y était
décorée, les arts de la table raffinés, la cave valorisée, sans oublier la présence de salons
privés.

La Révolution française a marqué cette évolution d’une pierre blanche et l’a même
accélérée. Le personnel qualifié, en termes de cuisine comme de service, jusque-là
employé par la noblesse, cherchait en effet à retrouver du travail. Certains se sont mis
à leur compte ou ont rejoint tavernes et restaurants.

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■■ Essor de la grande hôtellerie et rencontre
avec la grande cuisine

L’essor des palaces

Jusqu’au xixe siècle, les fêtes, repas, et autres grands événements se passaient « à l’in-
térieur », dans les châteaux, les palais et les grandes demeures. Petit à petit, les réjouis-
sances se sont déplacées « à l’extérieur », coïncidant avec l’apparition d’une notion
fondamentale pour comprendre la gastronomie : le plaisir. Le xixe siècle annonce
l’essor de la grande hôtellerie, le passage de la fonction utilitaire à celle de plaisir, la
naissance d’un modèle économique de développement pour le luxe.

Ainsi, dès le début du xixe siècle, de grandes villes suisses avaient déjà leur propre
hôtel haut de gamme. Le premier « palace » européen, l’Hôtel des Bergues, a ouvert
en 1834 à Genève. Pascal Hoffer, dans Grands Hôtels Palaces – Les bâtisseurs de rêve
(Cabedita, 2003) évoque les grands fastes des Bergues, connu pour ses tables d’hôtes,
ses appartements, ses caves et ses écuries, sans oublier l’hôtel Baur à Zurich (1838),
ainsi que le Grand Hôtel des Trois Couronnes à Vevey (1842). Puis après la Suisse, c’est
au tour de la Côte d’Azur d’accueillir de grands palaces, que l’on trouve aussi au bord
de lacs comme le lac Léman (Hôtel des Bergues, Grand Hôtel des Trois Couronnes) ou
le lac des Quatre Cantons (Grand Hôtel de Lucerne), ou encore en montagne, dans les
premières stations dédiées aux sports d’hiver, telle Saint-Moritz. Dès 1860-1870, la
haute société s’y adonne aux joies du ski, du patinage ou du curling sur les lacs gelés.

Il ne s’agit plus ici de stations thermales chics, première forme des complexes hôteliers
modernes, mais d’une véritable industrie naissante. La bourgeoisie dépense, sort et
se fait plaisir. Beaucoup moins complexée que la noblesse, elle s’est enrichie grâce
au développement du commerce et de l’industrie. On est passé ainsi d’une forme de
richesse patrimoniale à une richesse plus monétaire.
© Groupe Eyrolles

Un couple légendaire

La gastronomie est petit à petit devenue une fête, un plaisir différent de ce qui peut
être expérimenté chez soi. Le maître d’hôtel, si important auparavant, allait laisser

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Pourquoi la restauration occupe-t-elle une place si particulière dans l’hôtellerie ?

sa place au chef. Ce phénomène est dû à la rencontre de deux métiers qui jamais ne


s’étaient autant entendus, l’hôtellerie et la restauration, via l’association de César Ritz
et d’Auguste Escoffier.

Né en 1850 en Suisse, César Ritz, surnommé le « roi des hôteliers et hôtelier des


rois », exerça tous les métiers de l’hôtellerie : garçon de café en 1865 au Grand Hôtel
des Trois Couronnes, puis garçon d’étage à l’hôtel Le Voisin, il se frotta à la sommel-
lerie, au service et à la gestion. Il servit des hôtes prestigieux et exigeants comme
Alexandre Dumas fils, Sarah Bernhardt, Théophile Gautier, et de nombreuses têtes

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couronnées. Travaillant en Suisse, en Italie, en France et en Autriche, il développa des
standards et des procédures élevés en termes de propreté, gestion, hygiène, etc.

Quant au chef français Auguste Escoffier, né en 1846, surnommé l’« empereur de


toutes les cuisines », il commença son apprentissage à Nice, puis apprit la gestion,
celle de la salle comme de la cuisine. C’est cette dernière discipline qu’il choisit, dès
son entrée au restaurant parisien du Petit Moulin Rouge, à dix-neuf ans. Faisant de l’art
de la cuisine une matière « scientifique », Auguste Escoffier publia de nombreux livres,
conçu des cuisines et révolutionna les techniques de préparation.

En 1878, l’architecte et colonel suisse Max Pfyffer confia à César Ritz la direction


du Grand Hôtel National de Lucerne. Ce dernier proposa à Auguste Escoffier d’en
devenir chef de cuisine. Ce fut le début d’une aventure incroyable ! Ensemble, les deux
hommes mirent au point un système de travail, un modèle capable de se développer
et de s’exporter. Associés à Baden-Baden en 1888, ils développèrent ensuite le groupe
Ritz, à Londres, Paris et Madrid.

Cette association historique entre deux hommes qui se respectaient et se complé-


taient est un cas d’école qui explique sans doute la réussite de la combinaison de deux
disciplines qu’a priori tout pourrait opposer. L’une des clés de ce succès est certaine-
ment l’entente fusionnelle entre les deux disciplines, le respect de l’identité de l’une et
de l’autre, alors qu’il peut arriver en d’autres occasions moins glorieuses que le chef
des cuisines qualifie le directeur de l’hôtel de « loufiat », tandis que ce dernier parle de
« cuisinier » pour désigner le premier…

Un succès exemplaire

Un autre facteur clé de ce succès a été le système mis en place par les deux hommes
(organisation des cuisines, formalisation des recettes et des techniques de service,
normes intransigeantes d’hygiène, etc.), ainsi que leur capacité à gérer plusieurs
établissements en même temps, alternant les brigades entre les saisons d’été et
d’hiver, déplaçant le personnel, de San Remo à Londres, en passant par Paris et bientôt
© Groupe Eyrolles

New York. Le duo avait même su répondre à des sollicitations de consulting !

Soulignons aussi leur incroyable capacité « commerciale » : en 1898, quand ils ouvrirent
le Ritz à Paris, en invitant toutes les personnalités et clients des établissements qu’ils

21
État des lieux

connaissaient, ils faisaient déjà du CRM (Customer Relationship Management ou gestion


de la relation client) avant l’heure ! Si aujourd’hui, les journalistes et les communi-
cants sont les relais d’opinions à privilégier, à la fin du xixe siècle, la réputation d’un
établissement était construite ou défaite par des célébrités comme Marcel Proust,
Alexandre Dumas fils ou George Sand, tout comme par des têtes couronnées et de
grands officiers. César Ritz et Auguste Escoffier excellaient dans l’art d’entretenir leur
réseau. Ils avaient déjà tout inventé ! Grâce à eux, la gastronomie est devenue l’un des
attraits majeurs de la grande hôtellerie.

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■■ Mondialisation de l’hôtellerie

La gastronomie dans l’hôtellerie a été marquée au xxe siècle par les deux guerres
mondiales et la grande crise économique des années 1930. Elle a vécu alors une
époque en demi-teinte. Puis à la fin des Trente Glorieuses, avec l’expansion de la
société de consommation et le développement d’une classe moyenne qui dépense et
s’enrichit, l’hôtellerie a repris son mouvement de croissance et s’est structurée. On a
assisté alors à l’explosion des stations de ski, des resorts, des clubs de vacances, etc. Le
développement des chaînes internationales, sans prétention et dénuées de luxe, a fait
de l’hôtellerie une industrie, avec des normes et des standards, d’abord en entrée de
gamme, puis en milieu de gamme. Pour répondre aux besoins du tourisme de masse
et à l’allongement des congés payés, les groupes hôteliers ont commencé à offrir des
formules adaptées.

Alors que les villages de vacances, proposant des formules « all inclusive » (modèle
anglo-saxon standardisé), poussaient comme des champignons, de nombreuses belles
maisons ont dû fermer. C’est alors que ces groupes hôteliers sont montés en gamme
en reprenant certains de ces vieux palaces. Pour se différencier, ils ont engagé des
chefs et investi dans ces talents. C’est à cette même époque qu’est née la Nouvelle
Cuisine. Alors que cette industrie était mature, avec des produits et des standards très
similaires, la venue de chefs créateurs a apporté à ces établissements un élément de
différenciation important.

Ainsi, l’image un peu poussiéreuse des palaces a été balayée et l’hôtellerie de luxe
a retrouvé un souffle et une ambition. Les chefs, figures de proue de cette nouvelle
restauration, y ont participé en construisant un art devenu profession : celui de la
gastronomie.
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Pourquoi la restauration occupe-t-elle une place si particulière dans l’hôtellerie ?

Définition de la gastronomie
■■ Étymologiquement

Issu du grec « gastros » (ventre) et « nomos » (loi), le mot « gastronomie » peut tout
autant évoquer des maux gastriques qu’un concept difficilement définissable.
Christian Millau, dans son Dictionnaire amoureux de la gastronomie (Plon, 2008), nous
rappelle que ce mot « a été inventé par un pédant qui rêvait de se faire prendre au sérieux.

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Un nommé Joseph Berchoux, magistrat comme Brillat-Savarin, et qui, comme lui, aimait à
manier les aphorismes, gribouillait des alexandrins et lança le mot, en 1801, La Gastronomie
et l’Homme des Champs. À la suite de quoi, “gastronomie” fit son entrée dans le Dictionnaire
de l’Académie française en 1835 ».

La gastronomie, patrimoine culturel immatériel


En novembre 2010, le « repas gastronomique des Français » a été inscrit au patrimoine culturel
immatériel de l’Unesco. Parallèlement, quatre pays bordant la Méditerranée (Italie, Espagne,
Grèce et Maroc) ont aussi postulé à une inscription dans ce patrimoine de la « diète méditerra-
néenne » transmise de génération en génération, dans les villes et les villages. La diète, du grec
« diaita » (mode de vie), est une pratique sociale fondée sur l’ensemble des savoir-faire, connais-
sances et traditions, qu’il s’agisse de la culture des produits, de leur préparation en cuisine, ou
même de la façon de les déguster. La notion de pratique « sociale », mise en avant pour qualifier
la gastronomie française, est une façon de se protéger d’une forme de globalisation.
Dans un article paru dans Le  Monde du 13  novembre 2010, Jean-Claude  Ribaut rapporte
que certains chefs comme Joël Robuchon, Pierre Gagnaire ou Alain Senderens estiment que
la gastronomie se limite à ce qui se passe dans leur cuisine. Leurs commentaires sur cette idée
de gastronomie hors des cuisines, devenue patrimoine immatériel et tradition sociale s’avèrent
« méfiants ».
Julia Csergo, historienne spécialisée dans l’histoire de l’alimentation à l’université Lyon-II, évite
de traiter du problème sous l’angle du savoir-faire, qui renvoie aux seuls cuisiniers, ou celui des
produits, qui impliquent commerce et marketing. Avec ses étudiants, l’historienne a procédé à
des entretiens en 2009, dont celui d’une vieille dame selon qui, « la gastronomie, c’est à tout
le monde, pourvu que chacun y mette un peu du sien ! ».
Le repas gastronomique des Français pourrait donc être bien considéré comme une pratique
sociale, un repas festif au cours duquel les convives pratiquent l’art du bien manger et du bien
boire. Ce ne serait ainsi pas uniquement une technique réservée à quelques cuisiniers de haut
niveau…

■■ Quelle différence avec la restauration ?


© Groupe Eyrolles

Dans Mémoires du restaurant (Aubanel, 2006), François-Régis Gaudry rappelle que


Jean-Jacques Rousseau s’imposa comme « la figure du renoncement gastronomique », en
écrivant par exemple, à l’encontre d’un Voltaire, fin gourmet et amateur, qu’« il n’y a
que les Français qui ne savent pas manger, puisqu’il leur faut un art si particulier pour rendre

23
État des lieux

les mets mangeables » (Émile ou De l’éducation, 1762). Cette définition de la gastronomie


est un peu péjorative, la faisant passer pour « superflue », maniérée, inutile. Jean-
Jacques Rousseau répète : « Je ne connais pas de meilleure chère que le repas rustique. » Par
opposition, la gastronomie induit une forme de sophistication.

La restauration (étymologiquement « qui remet en état ») peut être commerciale, collec-


tive, rapide, et parfois haut de gamme, de luxe. Cela revient à opter pour un concept
plus généraliste. Si l’on faisait un parallèle avec la mode et l’industrie de l’habillement,
la restauration commerciale serait le prêt-à-porter, et la gastronomie la haute couture.

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La restauration proposerait une cuisine plus ou moins raffinée, et la gastronomie de
la haute cuisine. Et si l’on devait faire un autre parallèle avec l’hôtellerie, le restaurant
haut de gamme serait au cinq étoiles ce que la gastronomie serait au palace, même
s’il est plus difficile ici de considérer des critères objectifs.

Les anglophones font volontiers la différence entre le restaurant et le fine dining. Chez
les francophones, l’appellation « gastro » se substitue volontiers à celle de « restaurant »
lorsque l’expérience est unique, parfois exceptionnelle, souvent chère, ou tout simple-
ment raffinée. Le niveau d’interprétation dépend fortement de chaque personne.
L’échelle de valeurs est différente selon les individus, selon qu’ils sont restaurateurs,
chefs, hôteliers, amateurs ou néophytes. Le niveau de prix, au-delà de 100 euros pour
un repas, boissons non comprises, est pour une majorité de personnes un critère assez
objectif pour faire passer un simple restaurant dans la cour des restaurants gastro-
nomiques. Pour d’autres, le niveau de service, un sommelier ou les arts de la table
(nappage, argenterie, verre en cristal, etc.) suffisent à définir comme tel un restaurant
gastronomique.

Si l’hôtellerie a déterminé un certain nombre de critères objectifs pour attribuer des


étoiles, la critique gastronomique a elle aussi tenté d’en trouver. Le Guide Michelin,
bien entendu, a essayé de rendre objectifs des critères subjectifs : noter de un à cinq
la qualité des produits, l’équilibre des goûts ou la précision de la cuisson. L’attribution
des fameuses trois étoiles au Guide Michelin pourrait alors être un élément distinctif
suffisant pour parler de gastronomie. Et s’il fallait prendre le risque d’utiliser la notion
d’étoiles pour tracer le périmètre de ce que nous allons traiter dans cet ouvrage, j’y
inclurai volontiers les établissements dotés d’une étoile et plus. Cela ne signifie natu-
rellement pas que tous les restaurants dénués d’étoiles ne sont pas gastronomiques…
Au final, c’est le consommateur qui décide ce qui sort de l’ordinaire, ce qui mérite
d’être qualifié de « gastronomique » !

Cet ouvrage opte donc pour une définition suffisamment large, notamment pour
pouvoir analyser les nouveaux concepts de restauration qui pourraient être un
© Groupe Eyrolles

jour considérés comme gastronomiques. L’absence d’étoiles au Guide Michelin (qui


n’existe pas dans chaque pays), d’un terroir et de véritables saisons (les restaurants
de Las Vegas ou de Dubai), un prix raisonnable parfois sous la barre des 75 euros, ne
devraient pas être des critères d’exclusion de la « gastronomie ».

24
Pourquoi la restauration occupe-t-elle une place si particulière dans l’hôtellerie ?

Par conséquent, un restaurant gastronomique désigne ici un établissement qui se


distingue par un niveau de prestation élevé, un choix large des produits, la qualité du
travail effectué, depuis le service jusqu’à l’assiette. Pour paraphraser le célèbre guide,
c’est un endroit qui « mérite le détour ».

Le label officiel français « Distinction Palace » offre une place essentielle


à la gastronomie
Entre professionnels de l’hôtellerie, le qualificatif de « palace » a toujours été « naturellement »

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attribué à quelques établissements historiques, extraordinaires, luxueux. Cette appellation offi-
cieuse a reçu une reconnaissance officielle par un arrêté du 8  novembre 2010. On parle
désormais de « Distinction Palace », remise pour cinq ans.
Jo Olivereau, créateur de Relais & Châteaux, est le seul hôtelier membre du jury, qui décide
de l’attribution du label. Celui-ci s’appuie a priori sur des critères aussi objectifs que subjectifs.
Quoi qu’il en soit, ce sont les établissements disposant d’une grande table qui peuvent recevoir
ce label.

La place économique de la gastronomie


dans l’hôtellerie
■■ Un rapport financier qui a son importance
La part de la restauration dans l’hôtellerie, et plus précisément dans l’hôtellerie de luxe,
est loin d’être anecdotique. En termes de prix de vente et de chiffre d’affaires, la gastro-
nomie occupait déjà au xixe siècle une place très importante. Dans son ouvrage cité
plus haut, Pascal Hoffer raconte qu’en 1850 déjà, le dîner aux Bergues à Genève coûtait
entre 4 et 6 francs, quand la chambre ne se louait que 4 francs. En 1913, le Gstaad Palace
facturait 4 francs la chambre, contre 5 à 6 francs le dîner. Un repas pour deux dans un
restaurant gastronomique surclassait très souvent la somme dépensée pour se loger.

De nos jours, le rapport n’a pas tellement changé. En effet, à Paris, en 2010, selon
Jones Lang LaSalle, un cabinet de conseil américain en immobilier d’entreprise,
leader mondial de son domaine, une chambre dans un palace devait coûter environ
775 euros en moyenne. Or, fin 2010, le menu truffe noire sans les vins du Meurice
affichait 320 euros, quand le menu dégustation de Yannick Alleno était à 260 euros
en 2012 pour le menu dégustation et 180 euros supplémentaires pour l’accord mets/
vins. Dans le même temps, Éric Fréchon, chef des cuisines du Bristol, proposait le menu
dégustation du soir, toujours sans les vins, à 230 euros et 280 euros pour l’hiver 2012.
© Groupe Eyrolles

En 2012, il fallait donc débourser entre 180 et 360 euros1 pour s’offrir un menu dégus-
tation à Paris sans les vins, le ticket moyen étant proche des 250 euros, abaissé par les

1. 360 euros pour le menu 2012 “Collection d’hiver” d’Alain Ducasse au Plaza Athénée (quatre mets,
fromage, dessert).

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État des lieux

commandes du déjeuner et par certains repas composés seulement d’un plat et d’un
dessert par exemple. En termes d’additions, depuis toujours, ce sont les bouteilles qui
font la différence. Si le rapport entre boissons et mets est en moyenne de 35 à 65 %,
voire 40 à 60 %, certains repas atteignent des prix vertigineux en raison du choix des
vins dans certains établissements. Cette approche illustre le rapport financier entre
le coût d’une expérience « chambre » et celui d’une expérience gastronomique. Or,
chaque client ne déjeune ou ne dîne pas systématiquement au restaurant de l’hôtel,
loin s’en faut. Quelle est alors la part de la restauration dans le chiffre d’affaires global
de l’hôtel ?

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Au début du xxe siècle, l’hôtel Splendide Royal de Lugano certifia que 60 % des recettes
provenaient des cuisines et des caves. Près de cent ans plus tard, un tel rapport n’est
pas si surprenant. Comme le confirme Jacques-Olivier Chauvin, directeur général de
Relais & Châteaux de 2004 à début 2011, 49 % de leurs recettes étaient issues de la
restauration. Ce rapport de 50/50 n’est pas si surprenant pour l’Europe. En Asie ou
au Moyen-Orient, la restauration (en incluant la location de la salle) peut représenter
jusqu’à 60 %, voire 70 % du chiffre d’affaires. En effet, l’organisation d’événements,
mariages, conférences, se fait généralement dans les grands hôtels, qui disposent de
salles impressionnantes. Leur calendrier est rempli plusieurs mois à l’avance.

La part importante de la restauration dans l’activité totale de l’hôtel ne doit cependant


pas masquer le fait que la rentabilité de la restauration est en général plus faible que
celle de l’activité hôtellerie. La restauration représente donc un enjeu financier d’au-
tant plus important que si elle est mal gérée, elle peut faire perdre toute la rentabilité
générée par l’activité des chambres. Cette problématique d’une rentabilité plus faible,
qui sera largement développée dans les chapitres suivants, peut parfois justifier que
l’hôtelier ne développe pas son activité restauration.

La gastronomie représente donc bien un enjeu financier et commercial essentiel


de l’hôtellerie haut de gamme, tant en prix unitaire ou dépense moyenne par acte
d’achat, qu’en chiffre d’affaires global.

■■ Les métiers de la restauration revalorisés

Qu’est-ce qu’une fonction « corporate » ?


Cette fonction transversale vise à superviser, influencer et contrôler au niveau du siège d’un
groupe hôtelier les fonctions opérationnelles de chaque hôtel. Un «  corporate chef  », par
exemple, dirige ou « supporte », selon les cultures d’entreprises, les chefs affectés directement
à un hôtel. Il participe à leur recrutement, puis à leur évolution et gestion de carrière, les aide
© Groupe Eyrolles

dans la mise en place d’un concept culinaire, s’assure de la constance de la qualité, intervient
en accord avec le directeur de l’établissement en cas de difficultés en cuisine, leur propose de
nouvelles idées ou techniques, met en place une base de données « talents », où sont stockés
les profils et les CV, tout comme les bases de données recettes ou encore l’accès à des fournis-
seurs agréés par le groupe sur des produits particuliers.

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Pourquoi la restauration occupe-t-elle une place si particulière dans l’hôtellerie ?

Le statut de chef a beaucoup changé au fil des ans, avec notamment Auguste Escoffier.
Selon ce dernier, « le métier de cuisinier était peu considéré, classé même par les mondains
parmi la domesticité générale ». Ainsi au xviii e siècle, régnait le maître d’hôtel : il choi-
sissait le personnel, gérait les cuisines et les clients. Il était payé en France au moins
500 livres, soit plus du double des meilleurs chefs.

C’était un privilège d’être invité dans les cuisines par le directeur ou le propriétaire
du restaurant, mais contrairement à aujourd’hui, ce n’était pas pour avoir l’honneur
de saluer le chef et discuter quelques instants avec lui. En effet, les meilleurs clients

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étaient conviés en ce lieu pour admirer la technique développée (réfrigération, cuisson,
gestion des odeurs, etc.), sous le contrôle du maître d’hôtel.

Sandro Gamba
Formé par les plus grands — au Moulin de quelques minutes du stade d’assistant à celui
Mougins par Pierre  Vergé, chez Jamin par de leader… À mes yeux, le travail d’un chef
Joël  Robuchon ou encore au Louis  XV à de cuisine consiste à interpréter sa cuisine
Monaco par Alain  Ducasse —, le Français dans un lieu qui si possible reflète le plus
sa personnalité. Dans cette position, plus le
Sandro  Gamba a dirigé les cuisines de la
chef a de personnalité, plus il a de chances
Cabro d’Or à Eze, du Lespinasse à
de se démarquer et de remplir son restau-
Washington, ou encore le prestigieux Park rant. Sa responsabilité consiste en principe
Hyatt Chicago de 2000 à 2005, où il a à s’occuper principalement de la qualité de
occupé le poste de chef exécutif. Après un sa cuisine et de la bonne formation de son
passage chez Four Seasons en Californie, il équipe. Généralement, c’est un poste où,
a été chef corporate (chef des chefs) en 2008 à ses débuts, le chef de cuisine peut faire
et 2009 de tout le groupe Sofitel. des excès en tout genre, car il n’a pas vrai-
ment confiance en lui et se protège par une
« Vous avez œuvré à tous les postes de image autoritaire… J’ai moi-même commis
la cuisine, devenant chef de cuisine, chef quelques erreurs qui m’embarrassent rien
exécutif, et enfin chef corporate. Quelle est que d’y penser, mais qui par la même occa-
votre vision de ces trois fonctions ? sion m’ont fait énormément évoluer dans
– La première fois que je me suis trouvé mon métier.
devant une feuille blanche afin d’y écrire En février 2000, j’ai eu le privilège d’être
l’ébauche de ma première
carte restera comme un
grand moment de ma
« Passer de chef de
choisi comme chef exécutif
pour faire l’ouverture du
cuisine à chef exécutif, flagship1 du groupe Hyatt,
carrière. Je me souvien- puis chef corporate m’a Le Park Hyatt Chicago,
drai de ce moment toute un hôtel emblématique
fait évoluer en tant que
ma vie, car après avoir
passé de longues années meneur d’hommes  de cette chaîne hôtelière
internationale. Ouvrir et
»
à apprendre mon métier manager les cuisines d’un
auprès de grands chefs trois étoiles, c’était hôtel est un métier complètement différent
à mon tour de créer ma propre cuisine. de celui de chef de cuisine. Les responsa-
Ce fut un moment très excitant, mais aussi bilités changent énormément, il s’agit plutôt
© Groupe Eyrolles

angoissant… Après quelques minutes de cet d’un métier de manager/organisateur. Être


exercice, j’ai ressenti une responsabilité très chef exécutif, chef d’un hôtel 5  étoiles ou
importante sur mes épaules et un devoir de d’un palace signifie devoir s’occuper non
ne pas décevoir mes clients et de gagner
le respect de mon équipe. Je suis passé en 1. « Hôtel phare ».

27
État des lieux

seulement de la carte du restaurant, mais en semble de sa brigade. Pour ma part, touiller


plus de celles du room-service, du bar, des dans les casseroles reste toujours un pur
banquets, de la cafétéria, etc. Beaucoup plaisir…
de réunions peuvent s’ajouter à la liste de Aux yeux des médias, le chef exécutif
travail, car ce n’est plus sur un seul point de n’est pas considéré comme un grand chef,
vente que vous devez vous concentrer, mais mais plutôt comme un ambassadeur de son
sur toute l’organisation de l’hôtel. établissement.
Dans un établissement digne de ce nom, “Les trois étoiles du chef exécutif” : c’est
chaque corps de métier a une importance ainsi que je qualifierais le chef corporate
cruciale pour la bonne expérience du client d’une chaîne hôtelière internationale. Le
et les cuisines se trouvent en général dans

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chef corporate supervise les chefs exécutifs
toutes les séquences de service, ce qui et parfois les chefs de cuisine. Ce métier
augmente votre stress journalier… Vous ne s’apprend pas dans les livres ni dans
devez trouver la solution pour cuisiner au aucune école. Tout se fait grâce à l’expé-
même moment “votre cuisine” dans plusieurs rience acquise pendant sa carrière et la
points de ventes et avec un calme olympien. sensibilité déployée sur le terrain. S’il fait
En passant du métier de chef de cuisine son travail correctement, le chef corporate
à celui de chef exécutif, j’ai dû apprendre quittera l’opération visitée dénué de toute
à maîtriser mes émotions et à rester calme, énergie, car il aura tout donné durant un
même dans les moments les plus stressants court laps de temps. Expliquer à un chef
afin de ne pas perdre la face vis-à-vis de ma exécutif ce qu’il doit faire dans sa propre
brigade. L’exercice n’est pas du tout facile, cuisine s’apparente plus à une vulgaire
car on ne peut plus contrôler soi-même tentative de suicide qu’à une promenade
toutes les assiettes qui sortent de la cuisine. de santé. La seule solution pour que cela
marche est de gagner très rapidement le
Le chef exécutif est un commandant de respect de l’équipe qu’il a sous la main.
bord qui doit toujours donner l’impression
que tout va bien et qu’il maîtrise la situation. En général, une visite d’hôtel se fait sur
quelques jours et durant ce temps relative-
Dans ma carrière, j’ai connu deux sortes ment court, le chef corporate doit arriver à
de chefs exécutifs : ceux qui touchent encore analyser le programme ainsi que l’équipe
aux fourneaux et ceux qui ne font que du très rapidement, de façon à mettre en place
travail de bureau. À mon avis, les deux le programme à suivre pour les prochains
peuvent marcher, le plus important étant mois.
que le chef maîtrise la qualité de la cuisine
Pour ma part, ce travail de “consultant
qu’il produit à travers son établissement.
interne” à l’entreprise m’a passionné, car
Être un excellent chef exécutif signifie chaque jour la mission est complètement
réussir à faire reproduire ses idées à l’en- différente. »

De nos jours, le chef des cuisines et le directeur de la restauration assistent dans la


grande majorité des cas au comité de direction, aux côtés du directeur général de l’hôtel.
Hiérarchiquement, le chef des cuisines reporte de plus en plus, non plus au directeur de
la restauration, mais directement au directeur général de l’hôtel. Ce dernier tire profit
à la fois du côté plaisir, innovation et passion du chef des cuisines et du côté gestion,
contrôle et budget du directeur de la restauration. Le salaire des grands chefs des cuisines
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dans les hôtels dépasse désormais celui des directeurs de la restauration.

Selon la HCE (Hospitality Compensation Exchange), qui établit chaque année les
comparaisons entre les différentes fonctions, si le salaire médian du directeur de

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Pourquoi la restauration occupe-t-elle une place si particulière dans l’hôtellerie ?

la restauration est proche de celui du chef exécutif, lorsque l’hôtel est très haut de
gamme et la restauration y occupe une place importante, le chef exécutif peut toucher
le deuxième salaire le plus élevé, après le directeur général (jusqu’à 146 000 euros
nets par an pour les meilleurs des chefs exécutifs). Ce phénomène traduit une marque
d’attention portée à la gastronomie, communiquée sans aucune pudeur, voire une
forme de fierté de la part du directeur général, surtout lorsque dans de rares occa-
sions, le chef touche un salaire même supérieur à ce dernier.

Dans les établissements indépendants, c’est même le chef qui est aux commandes ou

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est propriétaire de l’établissement. Chez Relais & Châteaux, près d’un tiers des hôtels
sont ainsi dirigés par un ancien chef ou restaurateur.

La HCE Data Services™


Cette banque de données est la plus grande de l’industrie hôtelière concernant les rémunéra-
tions des différents postes. Si les données sont collectées et traitées par le cabinet de conseil
et services HVS – Executive Search, elles restent confidentielles et anonymes. En effet, la confi-
dentialité est l’une des pierres angulaires du système, qui fait de cette base de données un outil
de qualité.

Que de changements en à peine un siècle pour que les acteurs de la gastronomie


obtiennent une place de choix parmi les grands de l’hôtellerie ! Certains chefs ont
davantage marqué la vie d’un établissement que leurs propriétaires, directeurs géné-
raux ou concierges. La place grandissante donnée aux acteurs de la gastronomie
dépasse d’ailleurs largement les murs de l’hôtellerie, car elle se confond avec des
mouvements sociaux et de nouveaux comportements. Antoine Caillot, auteur des
Mémoires pour servir l’histoire des mœurs et usages des Français, en 1827, avait clairement
identifié la place importante qu’allaient occuper les restaurateurs : « Restaurateurs,
vous ne savez pas ce que vous valez. Apprenez à connaître toute votre importance dans la
société. Avec vos déjeuners, vous êtes les régulateurs de l’opinion, des finances, des intérêts des
familles, des votes de l’institut, et quelquefois peut-être de ceux de la chambre élective. » Rien
n’est moins vrai aujourd’hui…

En conclusion, rappelons que la gastronomie occupe économiquement une place


essentielle dans l’hôtellerie de luxe. Depuis plus d’un siècle, la valeur financière de
l’expérience gastronomique égale, voire dépasse la valeur financière d’une expérience
« chambre ». La restauration, dans un hôtel haut de gamme, représente en termes
de revenus jusqu’à la moitié, et plus, du chiffre d’affaires de l’ensemble de l’hôtel.
Les fonctions occupées par les métiers de bouche et de service, à commencer par
le chef des cuisines, n’ont cessé de prendre de l’importance depuis plus d’un siècle
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dans l’organisation et la direction même des hôtels. C’est en période de crise, comme
celle que nous connaissons depuis 2008, où il est difficile d’augmenter le prix des
chambres, que la restauration fait l’objet d’une attention encore plus importante :
créatrice d’image certes, mais aussi génératrice de revenus supplémentaires.

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Chapitre 2

en hôtellerie
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de la restauration
Les principaux acteurs
État des lieux

Aujourd’hui des dizaines de restaurants gastronomiques peuvent être gérés par un


même grand chef : les Vongerichten, Boulud, Nobu, Ducasse, Ramsay, Gagnaire et
autres Pourcel. Cela dit, sont-ils vraiment propriétaires de leurs restaurants au sens
où pourrait l’entendre le grand public, c’est-à-dire propriétaires de leurs murs, ou au
moins de leur fonds ? Comment font-ils pour pouvoir être la fois présents dans des
villes éloignées les unes des autres par des milliers de kilomètres, et dans des endroits
aussi prestigieux que le Conrad de Tokyo et le Savoy de Londres pour Gordon Ramsay,
sur le Bund à Shanghai et à New York pour Jean-Georges Vongerichten, au MGM
Mansion à Las Vegas et au Lisboa de Macao pour Joël Robuchon ? Pourquoi ces

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grands chefs exercent-ils souvent dans des hôtels prestigieux ? Sont-ils leurs salariés ?
Louent-ils l’espace ? Sont-ils en gestion ?

Autant de questions et de rapports que l’on imagine plus complexes que la tradi-
tionnelle image du chef propriétaire de son établissement en province, avec parfois
son épouse en salle et en charge de la gestion de l’hôtel. Dans l’hôtellerie de luxe en
particulier, les investissements sont très élevés et la concurrence rude. Nous allons
donc nous intéresser aux acteurs de ce domaine pour comprendre les rapports entre
hôtellerie et gastronomie et décoder les relations entre trois acteurs principaux : le
propriétaire, l’opérateur hôtelier et le restaurateur.

Le propriétaire
Le propriétaire, qui peut être une personne morale comme physique, possède souvent
les murs. Dans la majorité des cas, il investit au niveau nécessaire pour assurer la bonne
marche de l’établissement. Les investissements désignent, pour simplifier, les sommes
investies dans l’amélioration ou la maintenance du bien, et peuvent faire l’objet d’un
amortissement. Le but du propriétaire est de valoriser son bien, son « actif », c’est-à-
dire la valeur patrimoniale de sa propriété. Les investissements y contribuent, ainsi
que la notoriété de l’établissement, qui lui sera apportée par une marque hôtelière si
le propriétaire décide de ne pas gérer lui-même son investissement.

Au-delà de la valeur patrimoniale de son bien, le propriétaire est souvent respon-


sable in fine du compte de résultat de l’établissement, en particulier dans le luxe. Plus
simplement, qu’il gère lui-même ou délègue la gestion à un hôtelier via un contrat de
management, il peut toucher des dividendes si le résultat net de l’opération est positif.
On apprécie d’ailleurs souvent la valeur d’une opération hôtelière par un multiple du
résultat net engendré, comme le PER (Price Earning Ratio) en bourse.
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Il existe deux grandes familles au moins de propriétaires.

32
Les principaux acteurs de la restauration en hôtellerie

■■ Le propriétaire possède les murs et/ou le fonds


et en est aussi l’opérateur

Cette catégorie se divise en deux sous-types principaux, selon que ces propriétaires
sont indépendants ou font partie d’une chaîne de plusieurs hôtels.

L’hôtelier indépendant

C’est le modèle que l’on imagine être le plus fréquent et en tout cas le plus ancien.

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L’hôtelier indépendant désigne souvent un individu ou une même famille qui possède
l’hôtel et le gère. Ce bien patrimonial se transmet souvent de génération en généra-
tion. Beaucoup d’établissements de la chaîne Relais & Châteaux sont dans ce cas. Les
chambres y sont parfois construites après le restaurant, car l’activité hôtelière s’est
développée après la restauration. En raison de l’existence d’une très grande table,
l’hôtelier indépendant peut décider de proposer aussi le gîte à ses clients pour qu’ils
n’aient pas à conduire après leur dîner pour rentrer chez eux. Petit à petit, ce type
d’établissement devient une destination.

Ici, le rapport de l’hôtelier à la restauration est très personnel, car c’est sa personnalité,
son âme qui se reflètent dans le produit. Quand ce n’est pas le propriétaire qui est en
cuisine, un excellent chef — qui est salarié — le remplace. Ce dernier est attaché au
terroir, à la région, à l’établissement. Le turnover est moins important que dans les
grandes chaînes hôtelières.

Le groupe structuré

Un groupe possède et gère des hôtels pour des raisons multiples. Il peut s’agir d’une
stratégie qui vise à valoriser l’actif aussi bien que le compte de résultat et qui peut être
dictée par le marché ou par les circonstances.

Le groupe structuré peut désigner de petits groupes familiaux de cinq ou six hôtels,
qui sont propriétaires et gèrent les opérations : c’est le cas de Roberto Naldi, avec
une focalisation plus géographique sur l’Italie avec le Splendide Royal à Rome (dont
le restaurant Mirabelle est récompensé par le Guide Michelin), du Parco dei Principi,
toujours à Rome, ou de l’Eden et du Splendide à Lugano. Ce groupe n’a apparem-
ment aucune stratégie de développement auprès d’autres propriétaires, sous un quel-
conque contrat de management.

Il est également possible d’être propriétaire d’un groupe hôtelier, afin de se construire
un portefeuille d’hôtels, puis une marque, avant de proposer ses services en contrat
de management à terme. En effet, construire une marque ou une chaîne hôtelière en
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ne proposant que ses services d’opérateur hôtelier n’est pas aisé en cas d’absence
d’histoire, de références, de marque reconnue. Il convient de démontrer son savoir-
faire et l’impact d’une marque avant de chercher des propriétaires à convaincre de
vous confier leurs actifs.

33
État des lieux

C’est pourquoi plusieurs groupes ont donc commencé par être à la fois propriétaires et
gestionnaires de leurs hôtels. Le groupe Rocco Forte est un cas d’école. En effet, après
avoir cédé le groupe du même nom fondé par son père Lord Charles en 1996, sir
Rocco Forte a développé un nouveau groupe hôtelier en achetant des hôtels comme
The Balmoral à Édimbourg, l’Hôtel de Rome à Berlin ou l’Hotel Savoy à Florence. De
nos jours, compte tenu des investissements à réaliser pour acheter des hôtels, et du
savoir-faire technique développé doublé à une marque reconnue, le développement
passe par des contrats de management pour accélérer la croissance et ambitionner
de devenir le numéro un en Europe ! Le Rocco Forte Hotel Abu Dhabi, ouvert en

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novembre 2011 dans la capitale de l’émirat du même nom, illustre cette stratégie de
développement car il est réalisé sous un contrat de management, portant le nombre
d’hôtels en portefeuille à treize, avec des projets à Djedda, au Caire, à Beyrouth ou à
Marrakech. Des marques prestigieuses comme Orient Express ou de nouveaux venus
comme Shaza Hotels ont aussi opté pour cette stratégie — commencer par des hôtels
en propre pour asseoir la marque, avant de proposer des contrats de management.

Confier alors la gestion de son hôtel à un opérateur hôtelier « inconnu », c’est-à-dire


dénué de marque ou de réseau, n’est pas facile. De plus, l’expertise d’un opérateur
hôtelier, de la gestion quotidienne à la commercialisation et la distribution, est de plus
en plus technique. C’est pourquoi certaines marques n’ont finalement pas d’autres
choix que de commencer leur développement en étant à la fois propriétaires des murs
et/ou du fonds, et opérateurs hôteliers.

Quelques exemples
L’un des exemples les plus connus d’un groupe à la fois propriétaire et gérant est Orient
Express. Même si en 2011, leur stratégie a connu une évolution (signer des contrats de mana-
gement sans être nécessairement propriétaires), ce groupe créé en 1976 et coté en bourse
possède — en plus de ses trains de légende, ses croisières et quelques restaurants indépen-
dants — entièrement ou partiellement quarante et un hôtels luxueux comme le Cipriani à
Venise, le Copacabana Palace à Rio, le Manoir aux Quat’Saisons en Angleterre (dont le chef,
Raymond Blanc, a reçu deux étoiles au Guide Michelin) ou encore le Splendido à Portofino.
Avoir des hôtels luxueux, très bien placés, à la très forte personnalité, et gérer en plus les
opérations est une stratégie de valorisation de la société. La présence d’une direction unique
facilite la prise de décision (investissement, nouveau directeur général, refonte d’un point de
restauration).
Pour sa part, la nouvelle chaîne d’hôtels Shaza, lancée en 2008, vise à exprimer un art de
vivre oriental au sein d’environ vingt-cinq établissements, de façon à la fois contemporaine et
authentique (ils ne servent pas d’alcool), sur un croissant allant du Maroc à l’Arabie Saoudite,
en passant par l’Égypte ou l’Irak. Pour pouvoir lancer plus rapidement cette chaîne, les action-
naires (les fonds, issus à 95 % du Qatar, sont gérés par le véhicule financier Guidance Hotel
Investment Company) ont décidé d’investir directement dans une dizaine d’hôtels et de les
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gérer pour témoigner ainsi du sérieux du concept et montrer concrètement à des propriétaires
potentiels le produit fini.

34
Les principaux acteurs de la restauration en hôtellerie

Le rapport à la gastronomie et à la restauration de ce type de groupe dépend beau-


coup non seulement de la personnalité et de la culture des dirigeants, mais aussi de
la stratégie de marque. Dans le cas de marques proposant une « expérience globale »,
la restauration doit soutenir et participer à cette dernière. Cela a été le cas de la
chaîne d’hôtels Shaza par exemple, pour la première ouverture réalisée à Médine, en
Arabie Saoudite. J’y ai travaillé sur un concept unique, « Arabesque », offrant le meilleur
de la gastronomie arabe mitonnée dans les premières cuisines ouvertes du Royaume,
proposant des plats à la minute réalisés par des chefs travaillant avec les méthodes de
cuisson de leur pays d’origine (un chef indien pour le tandoor, un chef libanais pour le

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saj, un chef syrien pour le sharwarma, un chef indonésien pour la plancha, etc.).

■■ Le propriétaire des murs et/ou du fonds en confie la gestion


à un opérateur hôtelier

Si l’on examine l’actualité récente du groupe Accor, par exemple, on constate que
le modèle du propriétaire des murs et/ou du fonds qui fait en plus office d’opéra-
teur hôtelier n’est peut-être plus le modèle recueillant la préférence des investisseurs.
Comment expliquer un tel mouvement ? Quelles peuvent en être les conséquences
pour la gastronomie ?

Une tendance de fond relativement récente

L’actualité récente regorge d’exemples de propriétaires hôteliers qui vendent leurs


murs pour se spécialiser dans les opérations. Cette tendance forte montre l’ascendant
qu’a pris le terme « investisseur » sur le terme « propriétaire ». Ainsi, en mars 2011, la
société privée de gestion d’investissements Starwood Capital a signé avec Foncière
Des Murs et Predica un protocole de vente pour céder les murs de trente-trois de ses
hôtels exploités sous la marque Campanile. Cette opération à plus de 170 millions
d’euros confirme cette tendance initiée par les actionnaires en 2010 et qui porterait
sur près de 9,3 milliards d’euros selon Jones Lang LaSalle en 2010, pour une zone
couvrant l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique (soit + 113 % par rapport à 2009). Chez
Accor, le même mouvement de cession d’actifs hôteliers s’inscrit dans le programme
pluriannuel 2010-2013 initié par Gilles Pélisson lorsqu’il était administrateur-directeur
général (2006-2010). Ce plan devrait avoir un impact de près de 2 milliards d’euros sur
la dette nette retraitée pour 2013.

Les analystes financiers voient avec ce mouvement une stratégie d’optimisation des
actifs, guidée par les grands actionnaires, comme Colony et Eurazeo pour Accor dès
2005. Ils estiment souvent que séparer les deux activités (gestion immobilière des
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murs et gestion commerciale des services) permet de mieux les analyser, en ayant des
métiers bien identifiés et séparés.

35
État des lieux

D’une part, c’est une façon pour les propriétaires des murs de mieux valoriser l’im-
mobilier dans les entreprises où les fonds investissent (ce qui s’est passé récemment
pour Carrefour ou Buffalo Grill). D’autre part, c’est une façon de concentrer les entre-
prises de services, hôtellerie, distribution ou restauration par exemple, sur leur cœur
de métier en les « libérant » de la contrainte de la gestion des murs.

Pour les entreprises de services, c’est donc aussi une manière de se désendetter et
d’être évaluée grâce aux flux financiers à venir, comme sur la durée et la qualité de
leurs contrats de management.

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Des propriétaires souvent dans la finance

Les investissements en hôtellerie, notamment haut de gamme, sont très élevés. Outre
l’achat des murs, l’entretien des établissements est particulièrement onéreux. En outre,
comme de nombreux établissement de luxe sont situés dans les grandes capitales,
seuls quelques groupes peuvent posséder plusieurs hôtels à la fois.

— Il s’agit tout d’abord des fonds de pension, dont Blackstone est certainement l’un
des premiers mondiaux. Considérée comme le leader mondial de la gestion immo-
bilière privée, cette banque d’investissement américaine possède près de deux mille
huit cents hôtels à travers diverses enseignes. En 2011, le Waldorf Astoria à New York,
le Boca Raton Resort&Club en Floride ou le Trianon Palace Versailles appartenaient
à Blackstone. L’hôtellerie est un segment essentiel de son activité, avec la gestion de
bureaux, d’établissements de santé et de centres commerciaux.

Un autre acteur majeur parmi les fonds de pension est Colony Capital, qui s’est illustré
dans la reprise de Raffles en 2005 ou de Fairmont en 2006, associé au Kingdom
Holding Company. Cette holding, la plus grande d’Arabie Saoudite, appartient à plus
de 90 % au prince et homme d’affaires saoudien Al-Walid ben Talal ben Abdelaziz 
Al Saoud (Disney, Citigroup, Four Seasons, etc.). Ce fonds particulièrement présent
dans l’hôtellerie s’associe selon les secteurs ou les régions. Il s’est associé ainsi avec
Eurazeo pour investir dans le capital d’Accor (possédé en 2011 à 20 % par les familles
fondatrices, environ 20 % par le Crédit Agricole, et un peu plus de 50 % au flottant sur
la Bourse de Paris).

Parfois, certaines personnes, dont de riches héritiers par exemple, ou encore des
familles, choisissent d’investir dans l’immobilier et l’hôtellerie, mais pas dans la
gestion, qu’ils confient à des sociétés d’opérateur, via un contrat de management. Ce
sont par exemple des familles qui ont structuré leur patrimoine à travers une holding
et voient dans l’hôtellerie la possibilité d’investir dans la pierre en valorisant un patri-
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moine. Ainsi, Reig Capital Group, à l’origine construit avec le patrimoine des familles
Reig et Moles, est une société holding dont le siège social est en Andorre. Ses princi-
paux investissements, très largement internationaux, concernent l’industrie du tabac,
dont elle occupe l’une des premières positions en Europe, les services bancaires, le

36
Les principaux acteurs de la restauration en hôtellerie

commerce de luxe, les activités immobilières, ainsi que l’hôtellerie de luxe. Le groupe
est par exemple propriétaire du Mandarin Oriental à Barcelone ou du W Hotel à Porto
Rico. Le restaurant gastronomique du premier, Moments, récompensé par une étoile
au Guide Michelin, est supervisé par la chef catalane Carme Ruscalleda1.

Les fonds souverains sont également souvent propriétaires des murs d’hôtels haut de
gamme, sans les gérer. Un fonds souverain désigne un fonds de placements finan-
ciers, détenu en majorité par un État. Selon une étude publiée en 2010 par Jones Lang
LaSalle, le Qatar serait le plus gros acheteur immobilier dans le monde. La crise finan-

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cière a permis à ce pays doté d’une immense rente gazière d’acquérir de nombreux
immeubles et hôtels prestigieux dont il a confié la gestion à des opérateurs tout aussi
prestigieux.

Enfin, certaines entreprises dont le cœur de métier n’est ni l’hôtellerie ni la restaura-


tion, choisissent d’acheter les murs d’un établissement ou le fonds de commerce, car
cela leur semble cohérent avec une certaine forme d’art de vivre. C’est le cas de LVMH
avec le grand domaine viticole Cheval Blanc : le géant français du luxe veut ainsi
développer cette marque tout en se constituant un patrimoine immobilier valorisable.
Un premier établissement existe déjà à Courchevel et d’autres pourraient suivre au
sultanat d’Oman et en Égypte. Dans la station savoyarde, une structure ad hoc a été
créée, LVMH Hotel Management. Le chef Yannick Alleno y régale au restaurant baptisé
« 1947 », du nom du plus prestigieux millésime de Cheval Blanc. L’établissement a reçu
deux étoiles au Guide Michelin en 2010.

Développeurs et représentants de propriétaires

Ces deux acteurs jouent un rôle important dans les rapports entre les propriétaires, les
opérateurs hôteliers et les restaurateurs.

Le développeur déniche les opportunités d’investissements, comme un terrain, un


ancien bâtiment. Il peut s’agir parfois d’un complexe géant comme ceux de Las Vegas,
Macao ou Singapour qui peuvent associer casinos, centres de loisirs, golfs, plusieurs
niveaux d’hôtellerie, des centres commerciaux, etc. Ces « mégadéveloppeurs » visent à
constituer une équipe de plusieurs marques hôtelières, dont souvent une très haut de
gamme ; de plus en plus, ils s’intéressent directement à la gastronomie, sans passer
par un hôtel. Une fois l’opportunité d’investissement validée, ils montent le dossier,
dont le financement, puis valorisent la propriété, ce qui s’accompagne d’une dimen-
sion immobilière et financière très importante. Des propriétaires (fonds d’investisse-
ment ou investisseurs individuels) peuvent être contactés par ces développeurs selon
la nature des projets.
© Groupe Eyrolles

1. Carme Ruscalleda est la seule femme chef au monde à détenir six étoiles au Guide Michelin, récompense
suprême obtenue en 2006 au Sant Pau, à Sant Pol de Mar, près de Barcelone. Carme gère aussi un
restaurant du même nom dans le quartier de Nihonbashi à Tokyo, gratifié de deux étoiles.

37
État des lieux

Les propriétaires sont également souvent représentés ou conseillés par des spécia-
listes. Ces derniers sont fréquemment issus de l’hôtellerie et ont géré des hôtels et des
restaurants, avant de « passer de l’autre côté ». Leur rôle est essentiel pour développer
les relations entre hôtellerie et gastronomie, en particulier car ils connaissent de l’inté-
rieur le modèle économique d’un restaurant et sont à même de différencier pour leur
propriétaire les différents concepts et marques.

Quel rapport à la gastronomie ?

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Rappelons tout d’abord que se restaurer est un acte personnel et affectif. Si un proprié-
taire se montre particulièrement insensible à des enjeux comme l’informatique (pour-
tant cruciale et signifiante en termes d’investissements) ou les salles de banquets
(essentielles en termes de revenus), lorsqu’il s’agit de restauration, ses goûts person-
nels ou sa propre vision du marché peuvent avoir une influence subjective. Même si
un contrat a été signé avec un opérateur hôtelier, le propriétaire demande souvent à
être impliqué. D’autant plus que, s’il réside dans la ville où se trouve son hôtel, il aura
davantage l’occasion d’y manger que d’y dormir. Si gérer une chambre laisse relati-
vement peu de place à la critique ou aux suggestions, la restauration reste livrée à la
subjectivité, selon le jour où vous déjeunez, le service, la cuisson, etc.

Ainsi, un propriétaire peut conclure avec un hôtelier opérateur un contrat de manage-


ment dont il exclut tout ou partie de la restauration. Les propriétaires sont de plus en
plus au fait des questions de restauration. En effet, comme nous allons le voir tout au
long de cet ouvrage, les métiers de la restauration se sont structurés, professionnalisés,
pour répondre aux mêmes exigences que celles des opérateurs hôteliers. C’est ainsi
que des sociétés de management ou des chefs sont devenus des interlocuteurs directs
des chaînes hôtelières. Paradoxalement, ce sont souvent les hôteliers qui ont par le
passé permis aux chefs d’exprimer leur talent et d’acquérir une expertise qui permet
aujourd’hui à ces derniers de prendre à ces mêmes hôteliers des parts de marché.

Une petite révolution dans les relations

Les propriétaires font donc de plus en plus appel directement à des opérateurs spécia-
lisés dans une discipline, ou bien indirectement en imposant ce spécialiste à l’opé-
rateur hôtelier. Il s’agit là d’une petite révolution sur le même modèle économique
des loisirs (parcs d’attractions, golfs, activités aquatiques, casinos, etc.), du commerce
de détail (boutiques, centres commerciaux, etc.) ou de l’industrie du bien-être (spas,
centres de thalassothérapie, etc.)

Cette méthode présente des avantages et des inconvénients pour chaque partie.
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Le propriétaire est libre de choisir le concept de restauration le plus approprié au


marché et le plus porteur de valeur ajoutée pour les consommateurs. En outre, cela
limite l’accumulation des « management fees », c’est-à-dire les honoraires de gestion ou

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