Ges M1 11

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET

DE SOCIOLOGIE
Département : GESTION
Option : Finances et comptabilité
Mémoire de fin d’études en vue de l’obtention du
DIPLOME DE MAITRISE ès-SCIENCES EN GESTION
``PROJET DE CREATION D’UNE

UNITE DE PRODUCTION DES
PRODUITS ARTISANAUX
A FANDRIANA’’
Présentée par: RAZAFIMBELO Tatiana

Année Universitaire : 2009-2010
Session : 22 Aout : 2010
Sous l’encadrement de : Encadreur Professionnel :
Encadreur Pédagogique : Monsieur Jean Claude Winock ZAHATSY

Consultant en contrôle Qualité des produits
RAMARISON Elysé Dieudonné
artisanaux.
Enseignant Chercheur
i
REMERCIEMENTS
En premier lieu je voudrais rendre gloire au Seigneur tout puissant qui m’a donné la santé
et la force pour l’accomplissement du présent mémoire.
J’exprime ma profonde gratitude à tous les Professeurs qui m’ont formé durant mes quatre années
d’études passées à l’Université d’Antananarivo où j’avais acquis toutes mes connaissances.
Ensuite, j’adresse mes vifs remerciements plus particulièrement à :
Monsieur Le Doyen de la Faculté DEGS, Monsieur RANOVONA Andriamaro
Monsieur Le Chef de département de la filière GESTION, Monsieur ANDRIAMASIMANANA
ORIGENE Olivier.
Monsieur, RAMARISON ELYSE Dieudonné, Enseignant Chercheur, mon encadreur
pédagogique.
A tous les Enseignants et tout le Personnel administratif et financier du Département de
Gestion,
Monsieur, Jean Claude Winock ZAHATSY, Consultant en contrôle Qualité des produits
artisanaux, encadreur Professionnel qui a bien voulu nous assister tout au long de l’élaboration du
ce mémoire, malgré ses multiples responsabilités.
Mon Mari, mes parents et tous ceux qui de près ou de loin nous ont toujours soutenu aussi
bien moralement que matériellement, nous vous serions éternellement reconnaissantes.

ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... i
ACRONYME ............................................................................................................................... iv
GLOSSAIRE ................................................................................................................................ v
LISTES DES GRAPHES ET SCHEMAS ................................................................................... vi
LISTES DES TABLEAUX ........................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE .....................................................................................................1
PREMIERE PARTIE ....................................................................................................................4
IDENTIFICATION DU PROJET ...................................................................................................4
INTRODUCTION .........................................................................................................................5
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET .........................................................................5
SECTION 2 : CARACTERISTIQUE DU PROJET ..................................................................11
CHAPITRE 2 : ETUDE DE MARCHE ........................................................................................11
SECTION 1 : DESCRIPTION DU MARCHE ...........................................................................11
SECTION 2 : ANALYSE DE L’OFFRE ...................................................................................12
SECTION 3 : ANALYSE DE LA DEMANDE ...............................................................................15
SECTION 4 : ANALYSE DE LA CONCURRENCE .................................................................16
SECTION 5 : STRATEGIE ET POLITIQUE MARKETING A ADOPTER.................................18
CHAPITRE 3: THEORIES GENERALES SUR LES OUTILS ET LES CRITERES

D’EVALUATION DU PROJET ....................................................................................................21
SECTION 1 : LES OUTILS D’ÉVALUATION DU PROJET .....................................................22
SECTION 2 : CRITERES D’EVALUATION DU PROJET ........................................................25
DEUXIEME PARTIE ..................................................................................................................27
CONDUITE DU PROJET ...........................................................................................................27
INTRODUCTION .......................................................................................................................28
CHAPITRE 1 : TECHNIQUE DE REALISATION........................................................................28
SECTION1 : LE LIEU D’EXPLOITATION ...............................................................................28
SECTION 2 : TECHNIQUE DE REALISATION ENVISAGEE .................................................29
CHAPITRE 2 : LA PRODUCTION ET LES VENTES ENVISAGEES..........................................32
SECTION 1 : ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS .................................................32
SECTION 2 : PLANNING DE PRODUCTION ET DE VENTE.................................................34

iii
CHAPITRE 3 : ETUDE ORGANISATIONNELLE .......................................................................40
SECTION 1 : ORGANIGRAMME ET DESCRIPTION DE PRINCIPALES FONCTIONS DE

PERSONNEL .........................................................................................................................40
SECTION 2. ORGANISATION DE TRAVAIL..........................................................................46
TROISIEME PARTIE………………………………………………………………………………......…..50
CHAPITRE 1 : INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION ...........................................51
SECTION 1 : COUT DES INVESTISSEMENTS .....................................................................51
SECTION 2 : LES AMORTISSEMENTS ................................................................................54
SECTION 3 : PLAN DE FINANCEMENT ................................................................................57
SECTION 4 : LES REMBOURSEMENTS DES EMPRUNTS .................................................60
SECTION 5 : LES COMPTES DE GESTION .........................................................................61
CHAPITRE 2 : ETUDE DE FAISABILITE ...................................................................................65
SECTION 1 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL ......................................................66
SECTION 2 : PLAN DE TRESORERIE ..................................................................................68
SECTION 3 : LES BILANS PREVISIONNELS........................................................................70
CHAPITRE 3 : EVALUATION DU PROJET ...............................................................................77
SECTION 1 : EVALUATION ECONOMIQUE .........................................................................77
SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE SELON LES OUTILS ..........................................79
SECTION 3 : EVALUATION FINANCIERES SELON LES CRITERES ...................................83
SECTION 4 : CADRE LOGIQUE ............................................................................................84
CHAPITRE 04: EVALUATIONS SOCIO-ECONOMIQUES ........................................................85
CONCLUSION GENERALE.......................................................................................................88
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .....................................................................................90
LISTES DES ANNEXES ..........................................................................................................91
ANNEXE I .....................................................................................................................................I
ANNEXE II ...................................................................................................................................II
ANNEXE III .................................................................................................................................III
ANNEXE IV ............................................................................................................................... IV
ANNEXE V ............................................................................................................................... VII
ANNEXE VI ............................................................................................................................... IX
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................. X

iv
ACRONYME
BACC : Baccalauréat
BFRNG : Besoin en Fonds de Roulement Nette Globale
BEPC : Brevet d'études du premier cycle
CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
CMUP : coût moyen unitaire pondéré
DRC : Délai de Récupération des Capitaux Investis
DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis
DREN : Direction Régionale de l’Éducation Nationale
DSRP : Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté
DAP : Dotation aux Amortissement et Provision
EPT : Éducation pour Tous
FRNG : Fonds de Roulement Nette Globale
FFOM : Forces - Faiblesses - Opportunités – Menaces
IFPB : Impôt Foncier des Propriétés Bâtis
IBS : Impôt sur les Bénéfices des Sociétés
IP : Indice de Profitabilité
IRSA Impôt sur les Revenus Salarial
LMT : Long et Moyen Terme
MAP : Madagascar Action Plan
MBA : Marge Brute d’Autofinancement
MMB : Matériel et Mobilier de Bureau
MEFB : Ministère de l’Économie des Finances et du Budget
OMEF : Observatoire Malgache de l’emploi et de la formation professionnelle continue et
Entrepreneuriale
ONU : Organisation des Nations Unies
OSTIE. : Organisation Sanitaire Tananarivienne Interentreprises
PCG : Plan Comptable Générale
PIB : Produit Intérieur Brut
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
RAN Report à Nouveau
SMART : Salama Mamokatra Ary Manan-Talenta
TRI : Taux de Rentabilité Interne
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
VAN : Valeur Actuelle Nette
VA : Valeur Ajoutée
ADRA : Adventiste Development Relief Agency
LIFO : Last In First Out
FIFO : First In First Out
INSTAT : Institut National de Statistique
v
GLOSSAIRE
• ARTISAN: L'artisan est en général une personne qui pratique l'artisanat, c'est-à-dire un
travail manuel sans aide automatisée. Il exerce une technique traditionnelle à son propre
compte aidée souvent de sa famille et d'apprentis qu'il forme. Par extension, un artisan est
le créateur d'une chose quelconque.
• ARTISANAT: L'artisanat (L'artisanat est une technique de production artisanale, c'est-à-
dire une production manuelle ou de petite envergure....) est une technique de production
artisanale, c'est-à-dire une production manuelle ou de petite envergure (L'envergure est la
distance entre les extrémités des ailes. Le terme est valable pour définir un oiseau, un
chiroptère,...). Par extension, elle inclut les personnes qui produisent selon ces critères.
• TOURISME : ensemble des activités liées au déplacement des personnes sur une certaine
distance dans le cadre d’une activité de loisir.
• FFOM : est une méthode qui a été créée à l’origine pour évaluer les organisations, mais on
peut aussi l’utiliser pour s’auto évaluer. Elle peut vous aider alors à développer un projet
d’avenir en tirant parti au mieux de vos talents, de vos capacités et de possibilités qui
s’offrent à vous. L’intérêt de cette méthode d’analyse particulièrement puissante est qu’elle
vous aide à identifier les possibilités que vous êtes bien placé pour saisir. En vous aidant à
comprendre vos points faibles, elle vous aide aussi à gérer et éliminer les menaces dont
vous pouviez être inconscient. L’analyse FFOM vous offre un cadre pour vous permettre de
mettre l’accent sur vos points forts, minimiser vis points faibles et saisir le meilleur parti des
possibilités qui s’offrent à vous.

vi
LISTES DES GRAPHES ET SCHEMAS

Graphe 01: Lieux de destination des produits fabriqué dans les cinq communes ..........................................13
Graphe 02:Part de marché ............................................................................................................................... 18
Graphe 03 : Processus de production ..............................................................................................................30
Schéma 04 : Organigramme .............................................................................................................................41
Graphe 05 : évaluation des ventes annuelles ..................................................................................................65
Graphe 06 : évolution du résultat (en Ariary) ..................................................................................................68
LISTES DES TABLEAUX

Tableau n°1. Répartition des communes dans le district de Fandriana ........................................................6
Tableau n°2. : Évolution des ressources forestières dans la région Amoron’i Mania ...................................7
Tableau n°3. Nombre des personnes et de ménages dans le commune de Fandriana ................................8
Tableau n°4. Densité de la population dans le district de Fandriana............................................................8
Tableau n°5. Situation matrimonial des Familles ..........................................................................................8
Tableau n°6. Les principales sources de revenu dans le District de Fandriana .............................................9
Tableau n°7. Résultats, inscrits et des admis au EPT dans le district Fandriana .........................................10
Tableau n°8. Situation de niveau d’études.................................................................................................10
Tableau n°9. Type des produits artisanal le plus choisi pendant la période d’enquête .............................14
Tableau n°10. Période de production du produit .....................................................................................14
Tableau n°11. Raison de dégâts pour la production .................................................................................15
Tableau n°12. Répartition des pays potentiel importateurs des produits artisanaux (en 2008).............15
Tableau n°13. Des points forts et des points faibles des concurrents ......................................................16
Tableau n°14. FFOM des filières choisie dans le District ..........................................................................17
Tableau n°15. Effectif des enquêtes en pourcentage suivant les Intéressés............................................17
Tableau n°16. Effectif des enquêtes en pourcentage suivant la satisfaction et le procédé. ....................17
Tableau n°17. Estimation du prix ..............................................................................................................20
Tableau n°18. Déterminant de la qualité ..................................................................................................33
Tableau n°19. Planning de production et de vente local ..........................................................................34
Tableau n°20. Planning de production et de vente aux exportateurs (en quantité sur 5 ans)................35
Tableau n°21. Planning de vente (marché local) dans cinq ans................................................................36
Tableau n°22. Condition requise de recrutement ....................................................................................47
Tableau n°23. Matériels et outillages .......................................................................................................52
Tableau n°24. Matériels de transport .......................................................................................................52
vii
Tableau n°25. Matériel informatique .......................................................................................................53

Tableau n°26. Récapitulation des investissements...................................................................................53
Tableau n°27. Amortissements des frais de développement immobilisable ...........................................54
Tableau n°28. Amortissements de construction.......................................................................................55
Tableau n°29. Amortissement agencement aménagement installation. ................................................. 55
Tableau n°30. Amortissement matériel de transport ...............................................................................55
Tableau n°31. Amortissement matériels et outillages ..............................................................................55
Tableau n°32. Amortissements des Matériels et Mobilier de Bureau......................................................56
Tableau n°33. Amortissement matériel informatique ..............................................................................56
Tableau n°34. Amortissement matériel de communication .....................................................................56
Tableau n°35. Récapitulation de l’amortissement....................................................................................57
Tableau n°36. Récapitulatifs de fonds de roulement initial......................................................................57
Tableau n°37. Des emplois et des ressources ...........................................................................................58
Tableau n°38. Plan de financement ..........................................................................................................59
Tableau n°39. Remboursement des dettes (valeur exprimé en Ariary) ...................................................60
Tableau n°40. Détails des couts des matières premières .........................................................................61
Tableau n°41. Achat des matières premiers dans cinq ans (Ar) ...............................................................61
Tableau n°42. Achat de marchandises ......................................................................................................62
Tableau n°43. Achat de matières et fournitures non stockés...................................................................62
Tableau n°44. Matières et fournitures consommables ............................................................................62
Tableau n°45. Charges externes................................................................................................................62
Tableau n°46. Charges de personnel ........................................................................................................63
Tableau n°47. Dotation aux amortissements et provision (DAP) .............................................................63
Tableau n°48. Impôts et taxes ..................................................................................................................63
Tableau n°49. Les charges financières ......................................................................................................64
Tableau n°50. Récapitulation de compte des charges ..............................................................................64
Tableau n°51. Évolution du chiffre d’affaire (en Ariary) ...........................................................................64
Tableau n°52. Compte de résultats prévisionnels (en Ariary) ..................................................................67
Tableau n°53. Flux de trésorerie (méthode directe).................................................................................69
Tableau n°54. Bilan de départ ...................................................................................................................71
Tableau n°55. Bilan de l’année 1...............................................................................................................72
Tableau n°60. Évolution des valeurs ajoutées ..........................................................................................78
viii
Tableau n°61. Ratio de facteur travail par rapport à la valeur ajoutée ...................................................78
Tableau n°62. Ratio de rendement apparent de main d’œuvre...............................................................79
Tableau n°63. Ratio de rentabilité financière ...........................................................................................79
Tableau n°64. Calcul de la M B A ou Cash-flow ........................................................................................80
Tableau n°65. Calcul de V.A.N à t = 60% ...................................................................................................81
Tableau n°66. Cadre logique .....................................................................................................................84
Tableau n°67. Valeur Ajoutée d’exploitation ............................................................................................87
Tableau n°68. Les stratégies à mettre en œuvre .......................................................................................III
Tableau n°69. Part de marché.................................................................................................................. VII
Tableau n°70. Comptage de part de marché ........................................................................................... VII
Tableau n°71. Planning de ventes des produits à exporter .................................................................... VIII
Tableau n°72. Chronogramme des activités ..............................................................................................IX
1
INTRODUCTION GENERALE
La pauvreté est l’un des fléaux qui menace le monde. Ainsi est-elle devenue une
préoccupation majeure de la communauté internationale qui s’est fixée comme objectif de réduire de
moitié la pauvreté avant 2015. Madagascar s’engouffre encore dans le problème de pauvreté car
selon le rapport du PNUD (Programme des Nations Unies pour le Développement) et du MEFB
(Ministère de l’Économie des Finances et du Budget) en 2006 cette île au parfum est toujours classée
parmi les pays les plus pauvres au monde1. En fait, le PIB par habitant de Madagascar est de 356,2
$ par an soit l’équivalent de 0,97$ = 2.080 Ar par jour2. Les Malgaches vivent donc en dessous du
seuil de la pauvreté.
Ainsi, la pauvreté est-elle due à l’insuffisance de revenu. Comme l’emploi rémunéré est la
principale source de revenu, on peut en déduire que la pauvreté trouve son origine dans l’insuffisance
d’emplois productifs. Face à cette situation, la lutte contre la pauvreté par le biais d’un ensemble
d’actions vise le développement des secteurs ou métiers à forte potentialité de création de ces
emplois.
A cet effet nous disposons un projet à valoriser un secteur porteurs d’emplois et de revenu
dans le district de Fandriana Région Amoron’i mania et d’élaborer par la suite les stratégies de
promotion et de création d’emplois productifs y afférentes, selon les objectifs fixés dans le MAP et le
Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté (DSRP).Nous avons trouvé que l’artisanat
représente une place importante en matière de développement outre les secteurs agricoles dans ce
district, la présence des opportunités à travers les différentes variations des matières premières
locales favorise le développement du secteur. La jeunesse de la population ainsi que la disponibilité
des savoir-faire sont reconnu sur le plan national et international, Ceci peut se faire en fonction des
opportunités qui se présentent et surtout grâce à l’élaboration d’une étude approfondie de faisabilité
technique, socio-économique et financière.
L’artisanat constitue un des principaux atouts des Malagasy sur le plan économique et culturel
au niveau de la tradition locale.
1
RAVELOSOA R. 2006, Madagascar est classé au 187è rang selon le PIB /tête
2
Pour l’ONU, le seuil de pauvreté est fixé à 1$ / jour ,2005. 1$ = 2.150Ar (Août 2010).
2
En Afrique, l’artisanat se révèle aujourd’hui comme une source de création d’emplois, de
revenus et de richesse. Il constitue par conséquent un vecteur important du développement socio-
économique des États africains ; car les atouts potentiels du secteur de l’artisanat sont nombreux et
importants. Par ailleurs, l’amélioration de la compétitivité en terme de qualité, de créativité et de
productivité par le biais de programmes de formations, d’assistance technique et la facilitation de
l’accès aux sources de financement via un partenariat avec les institutions de micro finance constitue
également l’aide du gouvernement. Grâce à ces axes d’intervention du gouvernement pour la
promotion de l’artisanat, le secteur artisanal nous porte actuellement les opportunités suivantes: un
regain d’intérêt sur le marché international envers les matières naturelles dont Madagascar dispose
une exceptionnelle variété et sur l’accès préférentiel aux marchés occidentaux grâce aux accords
commerciaux.
Le défi consiste alors à professionnaliser les artisans et de les positionner sur le marché
international. Madagascar a maintenant choisi la voie du libéralisme économique et laisse beaucoup
plus de places aux opérateurs privés prêts à investir dans certains secteurs d’activités où ils doivent
jouer la libre concurrence. Ce dernier est dorénavant considéré comme le moteur de la croissance
économique. En effet, la reconquête des marchés régionaux et/ou internationaux s’opère non
seulement à travers la promotion des produits Malagasy mais également au maintien et à
l’amélioration de la compétitivité
Actuellement, beaucoup de jeunes diplômés sont en chômage, pour cela il faut encourager la
création de l’auto-emploi. Notre projet vise à relancer de l’économie nationale notamment par la
création d’emploi, l’entrée de devise et la création de valeur ajoutée.
Nous pouvons prendre en main notre avenir en mettant en valeur les connaissances acquises
durant notre formation par le biais de la réalisation d’un projet.
La réalisation du présent mémoire a été précédée par des enquêtes concernant le commerce des
produits artisanaux et des différents centres d’informations et documentations sur place ainsi que la
consultation des cours théoriques. Ce présent projet a pour buts de promouvoir les produits
artisanaux Malagasy, d’améliorer la compétitivité de ces produits, de favoriser la croissance
économique de notre pays.

3
Pour mener à cette étude, nous allons la subdiviser en trois (3) grandes parties :
La première étape consiste à identifier le projet. Cette partie nous développe la présentation générale
du projet. Cette présentation générale nous informe tous les environnements du projet ; tels que :
l’historique du projet les caractéristiques et l’étude de marché du projet. Ceci nous permet d’examiner
l’analyse de l’offre et de la demande existantes et aussi celle de la concurrence en prenant une
décision stratégique adoptée à cette analyse. Et elle se termine par les théories générales sur les
outils et les critères d’évaluation du projet.
La deuxième partie parlera la conduite de projet concernent toutes les étapes qu’on doit suivre à la
réalisation du projet. Elle comprend 3 chapitres à savoir: la technique de réalisation, la production et
les ventes envisagés. I compris l’aspect quantitatif et qualitatif des produits ainsi que le planning de
production et de vente. Aussi l’étude organisationnelle qui étudie toutes les organisations du travail
comme la politique de rémunération, de motivation, d’amélioration des conditions de travail et la
présentation des charges salariales prévisionnelles. En outre, il va nous décrire l’organigramme de
cette future unité ainsi que les principales fonctions de personnel dans cette Entreprise.
La dernière étape sera consacrée à l’étude financière du projet. C’est la dernière partie de cet
ouvrage. Elle va examiner les couts des investissements et compte de gestion, ensuite l’étude de
faisabilité et enfin l’évaluation du projet.

4
PREMIERE PARTIE
IDENTIFICATION DU
PROJET
5
INTRODUCTION
Qu’est-ce qu’un Projet? La réponse à cette question mérite une attention particulière. Un
projet peut être défini comme un ensemble d’activités ou d’opérations interdépendantes à réaliser
dans un délai déterminé et avec un budget déterminé, à l’aide des moyens et ressources limités
mises en œuvre de façon d’ordonner afin d’atteindre un ou plusieurs objectifs et dont la société ou la
collectivité ou les individus attendent des avantages monétaires ou non monétaires.
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET
Ce projet consiste à créer une unité de production des produits artisanaux dans le District de
Fandriana. Pour bien mener l’étude, nous allons étudier successivement tout d’abord la présentation
du projet, son unité suivie par les caractéristiques du projet.
SECTION 1 : HISTORIQUE DU PROJET

Dans cet historique du projet, nous allons voir successivement l’étude des contextes
environnementaux qui détermine la localisation et la superficie du district, le contexte physique et
environnemental qui analyse les caractéristiques physique et les ressources exploitables et le
contexte social
1.1. Étude des contextes environnementaux

1.1.1. Localisation et superficie
Le district de Fandriana se trouve au nord-est de la Région d’Amoron’i Mania, dans la partie

sud du haut plateau. Le district est limitée : au Nord par la Région Vakinankaratra (Antsirabe) ; à l’Est
par le district de Marolambo Région Antsinanana; au Sud Est par le district d’Ambositra. La région
Amoron’i mania couvre au totale une superficie égale à 17 560 km², soit environ 17% de l’ex-province
de Fianarantsoa dont le district de Fandriana avec une superficie de 2 947 km², il est formé par
Communes issu de près 40782 ménages.
6
Tableau n°1. Répartition des communes dans le district de Fandriana
Alakamisy/Ambohimahazo Miarinavaratra
Ankarinoro Milamaina
Betsimisotra Sahamadio-Fisakana
Fandriana Sandrandahy
Fiadanana Tatamalaza
Imito Tsarazaza
Mahazoarivo
Source: PCDR Amoron’i Mania, Aout 2005
1 : Contexte physique et environnemental
1.1.1. Caractéristiques physiques

La région fait partie intégrante de la zone méridionale des Hautes Terres Centrales. Elle
présente une grande diversité de types de sols. Les formations dominantes sont les sols3 ferralitiques
jaunes/ rouges riches en concrétions et en résidus d’altérations gibbsitiques, Sols peu évolués et
rankers (Est).En ce qui concerne le climat de la région, celui-ci est de type tropical d’altitude à deux
saisons bien marquées :
Saison chaude et humide, d’octobre à avril : 85 - 90 % des pluies ; pic de pluviométrie et de
températures en décembre - janvier (300 mm par mois, 18-21 °C)
Saison hivernale et sèche, de mai à septembre : moins de 40 mm de pluies et de 65-135 j
secs/an pour le district de Fandriana.
1.1.2. Ressources naturelles exploitables

La région Amoron’i Mania est dotée d’une ressource forestière très importante, elle est
actuellement marquée par la tendance à la régression de ses forêts. L’évolution globale de ces
ressources forestières peut se présenter comme suit :
3
Programme Cadre de Développement Régional, Août 2005.
7
2 : Évolution des ressources forestières dans la région Amoron’i Mania
Tableau n°2. : Évolution des ressources forestières dans la région Amoron’i Mania
Rubriques Forêts naturelles Reboisements
Surface Totale initiale (ha) 149 477 9 544
Surface Totale en 1995 (ha) 86 880 10 956
Surface Totale en 2003 (ha) 78 898 6 056

Sources : Plan Directeur Forestier Régional Fianarantsoa Mai 2002 (Surf. initiales et surf. en 1995), Eaux et Forêts
Ambositra (Données de l’année 2003)
La tendance générale est à la régression : elles ont diminué de moitié par rapport à leur superficie
initiale. On observe toutefois une tendance au ralentissement de cette diminution depuis 1995. Pour
les forêts de reboisement, la surface a diminué de 37 % par rapport à la situation initiale, même s’il y
a eu une légère augmentation notée en 1995.Aussi, la tendance à la régression de l’environnement
dans la partie orientale et centrale est observée, ce qui cause la diminution des ressources en eau.
Cette situation commence à se faire sentir par la population. Les inondations en période pluviale
deviennent plus spectaculaires alors qu’en période sèche, le débit semble diminuer fortement. D’une
manière générale, les faits suivants causent la dégradation des ressources naturelles exploitables
dans la région :
• Pratiques de culture de tavy dans le corridor forestier ;

• Déboisement en faveur des cultures (zones centrales limitrophes au corridor forestier) ;
• Prélèvements excessifs du bois ;
• La surexploitation des terres cultivables causant l’épuisement des sols ;
• La mise en valeur agricole des terres normalement non cultivables telles que les pentes fortes,
les terroirs rocheux.
1.2. Contexte social

L’analyse du contexte social comprend la démographie, la santé, l’éducation, la sécurité, la
communication et enfin l’énergie.
1.2.1. Démographie
La région Amoron’i Mania compte 669 608 habitants en 2003. Entre 2001 et 2003, le taux de
croissance démographique est de l'ordre de 3,4 %, ce qui est supérieur à la moyenne
nationale (2,8%). Le tableau suivant nous montre le nombre de personnes et le nombre de ménages
dans la commune.
8
Tableau n°3. Nombre des personnes et de ménages dans le commune de Fandriana

Commune Nombre de personnes Nombre de ménages
Fandriana 32358 6283
Source : Enquête « Étude pour promouvoir la filière agricole », référence consulting, ADRA Smart, octobre 2006
La taille de ménage est de 69 habitants au km² dans le district de Fandriana. La densité

démographique est très hétérogène et les contrastes de densité démographique sont plus marqués
au niveau des communes.
Tableau n°4. Densité de la population dans le district de Fandriana

25-50 habitants par km² dans la partie Est (Miarinavaratra, Betsimisotra,
Ankarinoro)
Fandriana
Plus de 50 habitants par km² au Centre et dans la partie Ouest
Plus de 200 habitants par km² à Imito et Sahamadio
Source : Programme Cadre de Développement Régional, Août 2005.
D’autre part, comme la situation de famille est l’un de base de la consolidation de ménages,
les résultats des enquête effectuer dans ce District nous permet de savoir que 56,8% de foyer
enquêté ne sont pas marié légalement, cependant seul 34,4% sont marié légalement.
Tableau n°5. Situation matrimonial des Familles

Situation matrimonial Fréquence Taux
Marié 332 34,4
Concubine 35 3,6
Divorcé 3 3
Séparé 27 2,8
Veuf (ve) 19 2
Jamais marié 548 56,8
Total 964 100
Source : Enquête ADRA SMART 2007

Enfin il est important de noter que chaque ménage contient en moyenne 5 personnes suivant
l’enquête.
9
1.2.2. Contexte économique et organisationnel, activités de la population

(secteurs d’activité)
A partir des données secondaires il en ressort que le secteur primaire domine dans le district et
les filières identifiées comme porteuses sont les suivantes si nous constatons la possibilité de
production et d’exploitation par les habitants :
Pour l’agriculture, il y a le riz, le maïs, la pomme de terre, le manioc, le haricot, la patate douce;
aussi l’élevage, avicole (poulets gasy, canard mulard à viande et autres palmipèdes) et l’Apiculture.
Pour le secteur secondaire4, il y a les ressources minières ainsi que l’artisanat comme le Rary, le
Crochet, la vannerie aussi que la partie de l’art Zafimaniry; la sculpture et la marqueterie. L’artisanat
occupe à 38% des activités de la population dans ce district suivant l’étude de cet organisme.
1.3. Niveau de revenu (pauvreté)

La majorité des malgaches vivent encore en dessous du seuil de pauvreté (=1$/jour5), et la
population de la région Amoron’i Mania n’est pas privée de cette situation. D’après l’enquête emploi
revenu effectuée dans cette région, les tranches de revenu où l’on dénombre la majorité des
travailleurs sont les tranches 30 000-40 000 Ar, ce qui équivaut à 0.54 $/jour. A noter que selon le
Service de Politique Générale et de Méthodologie de Planification de Fianarantsoa, le revenu moyen
annuel par habitant dans la province est de 120 000 Ar, ce qui est bien au-dessous du seuil
acceptable pour sortir de la pauvreté. Le ci-dessous indique les principales sources de revenus dans
la totalité de la province de Fianarantsoa.
Tableau n°6. Les principales sources de revenu dans le District de Fandriana
Revenus agricoles Taux
De l’agriculture 49,3%
De l’élevage 10,0%
Revenu salarial et artisanal 16,2%
Revenu autoconsommé 04,4%
Source : DGEP/DPGE, Programme Cadre de Développement Régional, Août 2005.
1.3.1. Situation générale de l’enseignement et de la formation

Cette partie nous montre un aperçu sur l’enseignement général sur le Formation de base
dans la région et surtout dans le district de Fandriana. On va faire un aperçu de l’enseignement
Général dans cette District.
4
Secteurs porteurs dans la région d’Amoron’i mania, OMEF 2006
5
Seuil fixé par l’ONU
10
Vers une amélioration du système éducatif, depuis trois ans, l’État Malgache a déjà engagé
ses efforts dans la promotion de l’ « Éducation pour Tous » (EPT)6 dont les résultats sont quelque
peu plausibles dans la Région Amoron’i mania. En effet, depuis sa mise en œuvre, le nombre
d’élèves dans des établissements primaires s’est considérablement accru et le taux de réussite aux
examens augmente.
Tableau n°7. Résultats, inscrits et des admis au EPT dans le district Fandriana
Année Inscrits Admis Taux de réussite%
2007 3596 1323 36.79
2008 4647 2342 50.39
2009 5880 3456 59,78
Source : Direction Régionale de l’Éducation Nationale (DREN)
1.3.2. Situation de niveau d’études
Tableau n°8. Situation de niveau d’études

Taux %
Préscolaire 24,6
Primaire 47,5
Secondaire 1er Cycle 19,7

nd
Secondaire 2 Cycle 6,6
Universitaire 1,6
Total 100
Suivant l’enquête ménage effectuer dans le district, le taux brut de scolarisation au niveau
primaire dépasse largement du taux brut de scolarisation observé au niveau de province de
Fianarantsoa qui est respectivement de 47,5% contre 37%.
Cette situation montre que le niveau d’étude dans le district est assez élevé mais le nombre de
fréquentation de l’école diminue au fur et à mesure où le niveau d’études augmente car seul 1,6%
des étudiants arrivent à l’Université. Enfin, le ratio élève maître est de 36 c'est-à-dire, un professeur
occupe 367 élevés.
6
Cette politique a comme axes d’intervention la distribution des kits scolaires et le recrutement de nouveaux enseignants.
7
MINESEB 2003
11
SECTION 2 : CARACTERISTIQUE DU PROJET
Comme nous avons dit auparavant, ce projet est destiné à la production des produits
artisanaux, spécialement pour les produits de vannerie, le crochet, et le tissage. Il se caractérise par
la transformation des raphias, des sisals, des fibres végétales ainsi que d’autres accessoires en sac
dame, en panier, en chapeau, en porte dossier et en set de table.
Forme juridique :
Raison sociale : Projet de création d’une unité de production des produits artisanaux
à Fandriana.
Forme juridique : S.A.R.L
Capital social : 40000 000Ariary de 1 000 actions de 40000Ar.
Zone d’exploitation : district de Fandriana
Siège social : Ambalakisoa Fandrina.
Durée : 50 ans
CHAPITRE 2 : ETUDE DE MARCHE

L’étude de marché consiste à connaitre le marché et son évolution, à identifier les éléments
pouvant influencer l’activité commerciale ainsi que leurs changements, afin de définir avec précision
les produits à vendre, leurs caractéristique, les avantages qu’ils doivent apporter, la gamme, leur
présentation, leur condition d’emploi, la fixation des prix, le choix du mode de distribution et la
détermination des différents moyens de communication.
SECTION 1 : DESCRIPTION DU MARCHE

Par définition, un marché est un lieu de confrontation de l’offre et de la demande mais du point
de vue de l’entreprise c’est l’ensemble du produit qu’elle vend or pour les consommateurs, c’est la
possibilité d’acquérir le produit dont il a besoin en un temps et à un prix donné. La vannerie à base de
fibre végétale locale, le tissage et crochet à base de fil de coton raphia sont parmi les activités
artisanales génératrices de revenu supplémentaire les plus répandues notamment pour les femmes
au sein du district.
FONCTIONEMENT DU MARCHE
1-1: Les différents apports du marché des produits artisanaux.
L’existence des marchés locaux et l’exportation de nos produits offrent une vaste gamme d’avantages
à notre entreprise et aux travailleurs-artisans des communes de Fandriana. La présence des
associations et groupements organisés dans les communes producteurs des produits artisanaux
favorisent notre exploitation. Ces associations ont bénéficié surtout l’appui techniques et financiers
12
des organismes d’appuis reconnu durant des années comme le PNUD en 2006-2007, SAHA Betsileo
depuis 2005 à nos jours, ADRA/SMART en 2007-2009, etc., raison de plus de notre implantation
dans le district. Notre relation de travail est soumise dans une convention de partenariat signé par les
parties prenantes. Ces opportunités ne peuvent qu’offrir des avantages et possibilités : les paysans
eux même sont encouragés à saisir ces talents et ces possibilités de trouver un issus de vendre
mieux ainsi que de procéder au professionnalisme sur le métier.
Développer les relations commerciales et les investissements entre l’entreprise et les acteurs des
produits artisanaux offre des opportunités de développement économique aux paysans.
Encourager les réformes économiques les reformes du système d’exploitation et le partenariat en

favorisant une vaste gamme de branche d’activité et en accordant des avantages concrets aux
créateurs d’entreprises aux artisans et aux familles.
Quels sont les bénéfices ?
Pour les paysans:
- Accès sur le marché régional et international des 13 types de produits phares en fibre végétale.
- Accès sur le marché extérieur des produits tissés main ou folkloriques.
Qu’est-ce que les bénéfices nous apportent ?
- la disponibilité des matières premières de qualité locale. Les autres paysans concurrents payent les
matières premières plus chères que nous. Ceci nous donne un avantage concurrentiel immense sur
le marché et surtout au niveau du prix.
SECTION 2 : ANALYSE DE L’OFFRE
2.1.
0.1. Caractéristique de l’offre
L’offre suppose l’existence d’un produit et d’un producteur. L’offre: c’est l’ensemble de produits
que les entreprises mettent sur le marché. La production envisagée sera en fonction de la nécessité
des clientèles à tel endroit et à tel moment, du pouvoir d’achat et de la modernisation. Pour bien
satisfaire les exigences des demandeurs.
Dans le district de Fandriana, l’offre sur ce marché est assurée par des artisans comme dans le
cas de Miarinavaratra et Milamaina, 80% des femmes s’investissent dans ces activités. Moins de
11% de la production sont destinées à la vente locale, tandis que les 39% sont vers le marché de
Fandriana.
En ce concerne les matières locales, le Ravindahasa ou Hazon-drano et Haravola se trouvent

dans les communes et permettent de confectionner des nattes, sobika, chapeaux et paniers qui sont
connues pour leurs résistance.
13
Pour le coloration et tissage de raphia, les raphias ne se trouvent pas à Fandriana mais viennent
de Marolambo, Mahajanga, Tsiroanomandidy, Tamatave et Antananarivo.
Graphe 01: Lieux de destination des produits fabriqué dans les cinq communes

La vannerie, lé Tenona et le crochet occupent une place importante dans le secteur artisanal
malgache mais cette filière rencontre grands problèmes: le prix très cher pour la population locale,
l’insuffisance des points de vente ou l’inexistence des places pour la vente, et enfin les faibles
débouchés dans le marché local
Le suivant montre la situation de production de paysans dans les cinq communes et on envisage
alors une augmentation de 25% par an et une exportation pour certains produits.
14
Type des produits artisanal le plus choisi pendant la période d’enquête
Type Taux %
Rabane 17,39
Satrobory 15,21
Vannerie 13,04
Satroka geba 8,69
Bazary ravindahasa 6,52
Crochets 6,52
Couvre-lit crochet 6,5
Dossier de chaise crochet 4,34
Châle crochet 4,34
Sobika/haronaharavola 2,17
Tenonalangard 2,17
Temitra/rarymiteny 2,17
Satroka crochet 2,17
Set de table 2,17
Tatymifanandoka 2,17
Sous-vase crochet 2,17
Tapis 2,17
Total 100
Toute analyse faite, la fabrication de rabane et le Satrobory sont le produit le plus fabriqué dans notre
zone d’étude avec un taux de fabrication respectif à 17,39% et de 15,21%. En ce qui concerne la
période de production, 44,68% pratiquent leur activité tout au long de l’année ce qui nous montre que
le secteur artisanat est l’un de activité génératrice de revenu dans le district.
Tableau n°9. Période de production du produit

Taux
Tout au long de l'année 44,68
Intersaison culture principale 23,40
Intersaison culture secondaire 23,40
Autre (à préciser) 8,51

15
Comme problème et raison de dégâts pour la production, les gens enquêtés annoncent leurs
problèmes relatifs au stockage et l’emballage de produits fabriqués.
Tableau n°10. Raison de dégâts pour la production

Taux
Stockage 75
Autre (Emballage, transport) 25
Total 100
SECTION 3 : ANALYSE DE LA DEMANDE
3.1.Situation globale de la demande

L’analyse de la demande est très importante quand on va étudier un marché. Cette analyse
nous permet d’examiner le comportement des consommateurs et les évaluations des intentions
d’achat d’un produit. Comme notre projet est basé sur la production des produits artisanaux, cette
analyse de demande nous permet de découvrir la qualité ou la quantité de biens dont les
consommateurs ont besoin. Nos consommateurs sont les habitants de la région et aussi les étrangers
qui viennent pour la visite du lieu et les habitants d’autres régions. Il nous sera difficile de faire une
étude fiable sur la demande.
La taille de la demande locale des produits artisanaux n’est pas encore identifiée, mais son
prix est abordable pour toutes catégorie sociale tant sur le plan locale ainsi que pour la population
nationale. Dans ce cas, on peut alors dire que par rapport au prix, le marché national de ce produit
n’est pas encore saturé.
Sur le marché international, Madagascar exporte des divers produits artisanaux vers la France, la
Réunion, l’île Maurice et l’Allemagne. On peut conclure que l’offre est inférieure à la demande.
Le suivant montre la répartition des pays importateurs des produits artisanaux de Madagascar en
2008.
Tableau n°11. Répartition des pays potentiel importateurs des produits artisanaux (en 2008)
PAYS TAUX D’IMPORTATION DES PRODUITS (%)
France 67,62
La Réunion 46,69
Maurice 19,32
Allemagne 27,37
Source : http://www.anniecicatelli.com/madabro.htm
16
SECTION 4 : ANALYSE DE LA CONCURRENCE

L’analyse concurrentielle consiste à examiner les forces et les faiblesses des concurrents et de
déterminer les différents concurrents.
4.1. Forces et faiblesses des concurrents

La concurrence comprend tous ceux qui cherchent à satisfaire les mêmes besoins à travers les
mêmes produits mais également ceux qui pourraient offrir de nouvelles façons d’y parvenir.
4.1.1. - Les principaux concurrents

D’après la constatation de lieu de production que nous avons effectuée au sujet des
concurrents, voici la liste des principaux concurrents.
• Point de vente: MITA (vente des produits vannerie, broderie et crochet)

• Coiffure : NOFY (vente des produits vannerie)
• Hôtel SARIAKA (vente des produits vannerie)
4.1.2. Les points forts et les points faibles

Nous avons fait une analyse stratégique pour la situation de concurrence le point fort et le point faible
qui sont présentés dans le ci-dessous.
Tableau n°12. Des points forts et des points faibles des concurrents
Point forts Points faibles
Point de vente: MITA Professionnalise sur le marché -Production stéréotypie
Vente de différents types de produits -manque de créativité
artisanaux
Propagation de vente dans les pays
exportateurs
Coiffure : NOFY Professionnalise sur le marché : une -Production stéréotypie
routine sur le circuit de distribution -manque de créativité
-vente d’un seul type de produit
Hôtel SARIAKA Professionnalise sur le marché : une Production stéréotypie
routine sur le circuit de distribution -manque de créativité
-vente d’un seul type de produit
Notre Entreprise Avoir un sens de créativité Méconnaissance des Marchés
-Identifier les produits de références -Manque d’expérience sur les
pour asseoir le label de qualité et ventes extérieur
d’origine "Vita Malagasy" sur le -Type des productions
marché national et international archaïque
-Respect aux exigences des
demandeurs
Source: Auteur
17
4.2.
4.2 Analyse FFOM des filières choisie dans le District
Tableau n°13. FFOM des filières choisie dans le District

FORCES FAIBLESSES
- Large gamme de production - Faible capacité de production
- Matières premières essentiellement - Aucune formation pour assurer la qualité de la
locales (Ravindahasa, Hazondrano, production (choix des fils, des points, des motifs, des
Haravola,…..) couleurs) ni pour organiser la réalisation dans le temps
- Image de marque malgache - Instabilité du prix sur le marché local
OPPORTUNITES MENACES
- L’image perçue de l’artisanat pour les jeunes

- Demande potentielle sur le marché - Coût des machines et matériels en croissance
National et International
Source : Auteur
4.1. Évaluation de la part de marché

Pour maîtriser le marché du projet, il faut analyser la part de marché du projet.
Pour se faire donc nous allons analyser d’abord parmi les cibles, les personnes qui sont
intéressés par des produits artisanaux et surtout par le crochet et la vannerie.
Nous avons effectué une enquête auprès du district et d’après cela, nous avons constaté que
69,77% des enquêtés sont intéressés par le crochet et la vannerie
Tableau n°14. Effectif des enquêtes en pourcentage suivant les Intéressés

Intéresse Oui Non Pas d’idée Total général
CODE PRODUITS 1 2 3
CROCHET 23,26% 0,78% 0,00% 24,03%
HABILLEMENT 5,43% 0,78% 0,00% 6,20%
SCULTURE 18,60% 0,00% 0,00% 18,60%
VANNERIE 46,51% 3,10% 1,55% 51,16%
Total général 93,80% 4,65% 1,55% 100,00%
Source : Auteur
Intéressé : 69,77%
D’après ce, on constate que plus le quart des personnes sont intéressés par le crochet et plus le
tiers intéressés par la vannerie ; ce qui fait donc que plus de la moitié sont attirés par les produits du
projet. Puisqu’on a trouvé combien sont intéressés, maintenant nous allons voir s’ils sont satisfait ou
non.
Tableau n°15. Effectif des enquêtes en pourcentage suivant la satisfaction et le procédé.

satisfait moyen non Total général
PRODUITS 1 2 3
CROCHET 10,85% 6,20% 6,98% 24,03%
HABILLEMENT 3,10% 2,33% 0,78% 6,20%
SCULTURE 6,20% 6,98% 5,43% 18,60%
VANNERIE 17,83% 16,28% 17,05% 51,16%
Total général 37,98% 31,78% 30,23% 100,00%
Source : Auteur
18
Intéressé : 69,77%
Insatisfait = 24,03%
D’après ce tableau, on constate que plus du quart du cibles sont insatisfait par les produits ;
pourtant plus de la moitié sont intéressés, ce qui fait donc que nous avons encore notre part de
marché.
Pour la part de marché, sur les 129 ménages que nous avons enquêté on constate que 29
sont intéressés mais insatisfait par le produit .Ce qui fait donc 29 sur 129, on a 22% qui est notre part
de marché.
PART DE MARCHE=22%
Graphe 02:Part de marché
SECTION 5 : STRATEGIE ET POLITIQUE MARKETING A ADOPTER

Pour maîtriser le marché, nous sommes obligés d’analyser les politiques marketings et le plan
de commercialisation envisagé. Ils sont donc définis comme étant la détermination du marketing mix,
de la décision stratégique et le choix de la stratégie Marketing.
5.1. Le Marketing mix

Le marketing mix consiste à rechercher la cohérence du produit, du prix, de la distribution et de
la communication les quelles peuvent être ajustées pour mieux rejoindre le marché cible. La question
qui se pose c’est que « quelle sera la formule générale du prix en cohérence du système de
distribution, du système de communication et de la promotion».
5.2. La politique de produit

La politique du produit a pour but d’améliorer la position du produit dans le haut de gamme.
En effet, les produits doivent être toujours de bonne qualité et plaire les clients grâce à sa
présentation particulière. Pour que l’entreprise satisfasse ses clients et atteigne son objectif qui est
d’améliorer la position du produit, elle doit prendre les mesures suivantes :
19
5.3. Les caractéristiques techniques :

Elles doivent être bien adoptées aux utilités et doivent être au moindre coût. En fait, les améliorations
apportées aux caractéristiques techniques peuvent renforcer la compétitivité de l’Entreprise vis à vis
de ses concurrents.
5.4. La qualité de produit :

Les produits doivent être amélioré et innovée, ordinaire mais avec une bonne qualification de
produit. Cette qualité dépend de prix d’un produit.
En effet, il existe souvent une relation psychologique entre la qualité et les prix. Il est
nécessaire d’améliorer les produits à travers sa qualité, son esthétique et surtout sa finition.
5.5. La politique du prix

Le prix est un élément essentiel du positionnement d’un produit par rapport à la concurrence.
Pour fixer le prix des produits, nous devons prendre en compte le coût de production (coût des
matières premières et de la main d’œuvre) et les dépenses additionnelles qui interviennent dans le
prix pratiqué à l’assurance, au transport et à l’adoption du produit.
Comme nous sommes encore dans la phase de lancement, nous allons déterminer notre prix
par le prix de pénétration c’est à dire prix que chaque intéressé a la possibilité d’acheter mais elle
n’arrive pas à la perte de l’Entreprise. Nous pouvons voir le détail de notre prix dans le suivant :
20
Tableau n°16. Estimation du prix

PU PU
Type unité Nombre
local(Ar) Exportions (Ar)
pièce 1 2500 4 500
Satrobory
pièce 1 7000 4 500
Tsihy
Rabane
pièce 1 3000 4 500
Satroka geba
pièce 1 3000 4 500
Bazary ravindahasa
pièce 1 60000 90 000
Couvre-lit crochet
pièce 1 7000 9 000
Dossier de chaise crochet
Crochets pièce 1 30000 9 000
Châle crochet
pièce 1 3500 10 500
Satroka crochet
pièce 1 3000 10 500
Sous-vase crochet
Panier en rabane et pièce 1
Panier (petit)
anse en raphia (3 pièce 27000
Panier (moyen) 1 18000
pièces : petit, moyen,
grand) pièce 1
Panier (grand)
Panier (petit)
anse en bois (3 pièce 27000
pièces : petit, moyen,
grand) pièce 1
Panier (grand)
Panier (petit)
anse en cuire (3 pièce
pièces : petit, moyen, 27000
grand) pièce 1
Panier (grand)
pièce 1 9000 7 500
Set de table en rabane
Set de table Set de table en raphia et pièce
1 7000 7 500
bozaka
Porte document en rabane et pièce 1 4000 10 500
Porte document
en raphia
Sac et chapeau en Sac et chapeau pièce 1 7000
rabane et raphia
Sac et chapeau en Sac et chapeau pièce 1 8000 90 000
raphia croche
Sac et chapeau en Sac et chapeau pièce 1 8000 12 000
fibre végétale
Source: Propre source, consultation des prix
5.6. La politique de distribution

La politique de distribution vise à assurer la place ou la présence de produit de l’Entreprise sur
le marché. L’intérêt du producteur est de pouvoir atteindre le consommateur à travers un canal de
distribution adapté aux objectifs commerciaux du produit de l’Entreprise.
Pour nous, le circuit de distribution idéal est dans un circuit de distribution directe et aux
représentants sur place pour améliorer les relations client-entreprise en stimulant le personnel qui
réalise le service et aussi à d’autres distributeurs potentiels comme des boutiques spécialisées haut
de gamme.
21
5.7. La politique de communication

Le bon rapport qualité-prix veut dire maximum de qualité – prix compétitif avec des marges
réduits, donc, il faut mettre en œuvre une stratégie de communication intensive qui consiste à atteindre
un maximum de client en appliquant les modes de communication suivante :
La publicité informative: pour faire connaître l’existence de l’entreprise
La participation de l’Entreprise dans une foire et autres manifestations commerciales pour
l’information sur le prix et les pratiques commerciales des concurrents.
5.8. Décisions stratégiques

La stratégie marketing est l’ensemble de moyen mis en œuvre pour obtenir des objectifs. On
distingue 2 formes de stratégie marketing telles que ; La stratégie PULL et la stratégie PUSH ; notre
projet va adopter ces 2 formes de stratégie.
5.8.1. Stratégie PUSH

Pour pousser les clients à acheter nos produits, nous avons pris la décision sur les stratégies
suivantes pour chaque produit de la gamme :
• Stratégie d’abandon pour les produits à faible qualité.

• Stratégie d’adaptation pour les produits qui ne donnent pas tout à fait la satisfaction des
clients et de modification de façon à les rendre aux attentes des clients.
• Stratégie de développement pour les produits nouveaux.
En outre, nous allons faire une promotion de vente dans laquelle notre technique sera basée
sur la réduction de prix n’est applicable que dans une foire ou autres manifestations commerciales et
sur les primes qui ne sont pas accordées qu’à notre client fidèle soit par une dotation d’un article pour
le détaillant soit par une remise pour les grossistes.
5.8.2. La stratégie PULL

Pour attirer les consommateurs vers nos produits, nous sommes décidés de faire la publicité
telle que la publicité par annonce et celle de via Internet. Concernant le prix de nos produits, il est à la
hauteur de pouvoir d’achat de chaque population.
Voilà donc pour l’étude marketing, nous allons voir le dernier chapitre dans cette partie : la
théorie générale sur les outils et les critères d’évaluation.
CHAPITRE 3 : THEORIES GENERALES SUR LES OUTILS ET LES CRITERES

D’EVALUATION DU PROJET
L’évaluation est à la fois un instrument de gestion et réponse à une double exigence de
transparence et d’efficacité. En effet, l’évaluation d’un projet à partir des outils et des critères doit
aboutir à la viabilité ainsi qu’à la rentabilité du projet.
22
De ce fait, ce présent chapitre nous fournira quelques éléments d’appréciations pour une prise
de décision.
SECTION 1 : LES OUTILS D’ÉVALUATION DU PROJET

Pour mesurer la rentabilité économique d’un investissement, la théorie micro-économique
classique retient quatre méthodes d’appréciation :
• Valeur Actuelle Nette (VAN) ;

• Taux de Rentabilité Interne (TRI) ;
• Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) ;
• Indice de Profitabilité (IP).
La marge brute d’autofinancement (MBA) ou cash-flow sert la base pour le calcul de ces quatre
outils par son actualisation et son cumul moyennant le coefficient d’actualisation.
Elle a pour vocation essentielle de couvrir tout ou partie des besoins financiers de l’entreprise :
• Rémunération du capital (dividendes) ;

• Maintien et renouvellement de l’outil de production (amortissements) ;
• Couverture des risques et charges probables (provisions) ;
Mise en réserve d’une part du résultat pour financer la croissance (investissement).En effet, le
cash-flow représente la capacité d’autofinancement qui est un élément central permettant d’établir le
de financement traduisant l’équilibre financier de la période. Elle est un flux de trésorerie potentielle,
un flux de fonds engendré par l’activité de l’entreprise et qui représente les ressources de
financement interne.
Pour obtenir ce flux généré, il faut rajouter le résultat net d’impôt par l’amortissement et déduire
par la provision. Le calcul des flux dégagés est donc fonction des éléments d’exploitation : durée
prévue, recette envisagée, charge estimée (charge décaissée), amortissement (charge calculée).
D’où, MBA = Résultat net + Amortissements – Provisions
La Valeur Actuelle Nette

0.1.1. Définition
1.1.1.
La VAN est égal à la différence entre la valeur nette des entrées d’argent et la somme des
capitaux investis. Il s’agit de comparer la dépense initiale à la valeur actuelle des marges brutes
d’autofinancement (MBA) attendus.
0.1.2.
1.1.2. Formule
Si les MBA sont constantes durant toute la période, il est évidemment plus rapide d’appliquer
la formule de la valeur actuelle d’une suite d’annuité constante :
23
1 − (1 + t ) − n
VAN = MBA −C
i
En revanche, si les MBA sont variables, il faut actualiser chacun d’entre eux, dans ce cas, la
VAN est donné par la formule ci-dessous :
j =n
VAN = ∑ MBAn (1 + t ) −n − C
j =0
• n : durée du projet
• MBA : marge brute d’autofinancement de l’année n
• C : capital investi
• t : taux d’actualisation ; correspond au taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise.
0.1.3. Interprétation
1.1.3.
Pour être considéré comme rentable, un investissement doit avoir une VAN positive. Elle
constitue un critère de rejet pour tout projet dont la VAN est négative et critère de sélection entre
deux projets, sera retenu celui dont la VAN est la plus forte. Toutefois, cette technique est vraiment
applicable si les capitaux investis sont égaux. Si tel n’est pas le cas, il est préférable d’utiliser l’indice
de profitabilité actualisé, qui apprécie la rentabilité par franc investi.
Le Taux de Rentabilité Interne

1.2.1.
0.2.1. Définition
Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est
égale au capital investi. Autrement dit, taux qui rend égaux le montant de l’investissement et la marge
brute d’autofinancement induit par ce même investissement.
Il représente donc le taux maximum d’actualisation que le projet peut supporter sans être déficitaire.
0.2.2. Formule
1.2.2.
Le TRI se calcule de la manière suivante :
j=n
TRI = ∑ MBAn (1 + i ) − n − C = 0
j =0
« i » est donné par la relation.
1.2.3.
On peut dire que le TRI est le taux maximum auquel l’investisseur acceptera d’emprunter des
capitaux si le projet est totalement financé par emprunt et si la MBA est destinée à rembourser la
dette.
24
Le TRI sert à déterminer le seuil de rentabilité de l’investissement et constitue un critère de

rejet entre deux projets dont le TRI est inférieur aux taux d’actualisation planché requis par
l’investisseur ; et un critère de sélection entre deux projets, sera retenu celui dont le TRI est le plus
élevé.
L’Indice de profitabilité
1.3.1.
0.3.1. Définition
L’IP mesure le profit induit par un franc de capital investi, il doit être supérieur à un (1) pour
que le projet soit rentable. Ici donc on maximise la rentabilité en valeur absolue et non en valeur
relative comme le critère de la VAN.
1.3.2.
0.3.2. Formule
Elle se calcule par le rapport entre la MBA actualisée et le montant de l’investissement.
j =n
∑ MBA n (1 + t ) − n
j =0
IP =
C
1.3.3.
Elle constitue un critère de rejet pour tout projet dont l’IP est inférieur à un (1) et un critère de
sélection entre deux projets, sera retenu celui dont l’IP est la plus élevée.
Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)

1.4.1.
0.4.1. Définition
Le délai de récupération des capitaux investis est le nombre d’années nécessaire pour
reconstituer le capital investi en fonction des valeurs actuelles nette. Elle correspond au délai au bout
duquel les flux nets de trésorerie générés par l’investissement initial remboursent les flux nets de
trésorerie.
Le délai de récupération des capitaux investis est déterminé à partir des marges brutes
d’autofinancement actualisées cumulées.
1.4.2. Formule
0.4.2.
Il se calcule ainsi :
j =d
−j
∑ MBA (1 + i)
j =0
J =C
25
• d =Délai de récupération
• i=Taux d’actualisation
• C = Investissement initial
0.4.3.
Il constitue un critère de rejet pour tout projet dont le DRCI est supérieur à la norme fixée par
l’entreprise, et un critère de sélection entre deux projets, sera retenu celui dont le DRCI est le plus
court.
SECTION 2 : CRITERES D’EVALUATION DU PROJET
1.1. La pertinence
Dans cette optique, on juge la pertinence du projet par sa rentabilité, son importance et son
utilité face au besoin du consommateur.
Étant donné la nouveauté de notre offre de service, l’intensité et l’influence actuel de ce type de
prestation de service suite à l’évolution de l’art à Madagascar.
Le projet en question est donc important non seulement pour le besoin mais aussi pour l’évolution de
notre situation au niveau du commerce international.
1.2. L’efficacité
L’efficacité est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats. Ici donc, le projet est
efficace si l’on atteint le but au plus particulièrement la rentabilité qu’on s’est fixée d’atteindre.
1.3. L’efficience
L’efficience est l’économie dans la poursuite des objectifs. Elle se mesure par la comparaison
des coûts et des résultats.
De ce fait, le projet est efficient si l’on atteint le but qu’on s’est fixé d’atteindre à moindre coût. Il est à
noter qu’ici le but primordial du projet c’est la recherche de la rentabilité.
1.4. La viabilité
Elle vise à évaluer la capacité de l’action ou de résultat à poursuivre de façon autonome après
le retrait de l’assistance extérieure (nationale ou étrangère). Il s’agira de la viabilité organisationnelle,
technique, économique, politique et culturelle. Pour le moment, la durée prévue pour notre projet est
de cinq ans à condition qu’il soit rentable de façon efficace et efficience au cours de l’exploitation.
1.5. L’impact
Ce projet crée des emplois pour les artisans. De plus, il contribue à l’amélioration de la qualité
de produits « Made in Madagascar ».En effet, il participe à la réduction du taux de chômage chez
nous et à la mise en place de notre compétitivité.
26
En conclusion, cette étude a permis de mieux comprendre les situations socio-économiques

de base du district et de pouvoir analyser une filière porteuse du district. Le développement de ces
filières artisanal de façon à améliorer les revenus de la population nécessite la réunion de plusieurs
conditions, c’est ainsi que cette étude a été effectuée. En ce qui concerne l’opportunité de marché,
une potentialité de marché existe pour les produits tant nationaux qu’international. Mais comme
condition sine qua none, la professionnalisation de la conduite de chaque filière est nécessaire
notamment l’amélioration des techniques de production de façon à ce que le produit s’améliore en
qualité et en quantité ainsi que le renforcement des stratégies de vente pour faire connaître plus les
produits du district et faire face aux concurrences nationales et internationales.
Cette partie nous développe l’identification du projet, la politique et la stratégie marketing

adoptée à l’analyse du marché effectuée. Bref, le résultat de l’étude de marché nous a permis de
valoriser notre part de marché vis-à-vis des concurrents et de connaître les attentes de
consommateurs ainsi que d’adapter notre offre à leur besoin.
Nous allons maintenant entamer la phase de conduite du projet qui constitue la seconde partie de
nos recherches.
27
DEUXIEME PARTIE
CONDUITE DU PROJET
28
INTRODUCTION
La réussite d’un projet dépend de la maîtrise des ressources car la prestation de service est
souvent attachée à un produit matériel, ressources financières et surtout humaines. Le diagnostic
interne du potentiel des ressources est complémentaire de celui de l’environnement et s’effectue en
distinguant les forces et faiblesses ; la maîtrise de techniques car un projet nécessite la mise en
œuvre de ces ressources et la maîtrise du temps car un projet doit être réalisé dans un délai
déterminé. Dans cette deuxième partie, nous allons voir la technique de réalisation, ensuite envisager
la capacité de réalisation et enfin faire une étude organisationnelle.
CHAPITRE 1 : TECHNIQUE DE REALISATION

Ce chapitre nous décrit le processus de notre travail. La bonne marche de ce projet nécessite
une bonne organisation afin d’atteindre les commandes reçues. Il s’agit de toutes les techniques, les
moyens et les équipements nécessaires à la réalisation du projet.
Nous allons voir maintenant d’abord le lieu d’exploitation, ensuite les techniques de réalisation
envisagées
SECTION1 : LE LIEU D’EXPLOITATION

Nous avons choisi comme lieu d’exploitation le centre-ville de Fandriana. Maintenant nous allons
détailler dans cette section les caractéristiques du lieu et identifier les moyens nécessaires pour
l’accomplissement du travail.
1.1- Caractéristique de lieu d’exploitation

Un atelier va être implanté à Ambalakisoa un quartier qui se trouve dans le centre-ville de
commune de Fandriana. La majorité de la population de Fandriana est cultivateur et vit autour de la
campagne autour de la ville. Pourtant, il y a des artisans parmi eux c'est-à-dire la majorité de la
population vit non seulement dans le cadre d’agriculture mais ayant de deuxième activité génératrice
de revenu comme l’artisanat. C’est la raison pour laquelle nous viserons ce lieu d’exploitation.
1.2- Identification des moyens

L’accomplissement de travail nécessite la combinaison 3 moyens à savoir :
• Les moyens humains

• Les moyens financiers
• Les matériels de production
• Les moyens techniques et ancestraux
1.2.1- Les moyens humains

Le premier organe pour le fonctionnement de l’Entreprise est constitué par ces moyens
humains. Il est évident que l’Entreprise a besoin de ces moyens.
29
La réalisation de l’objectif et la finalité de l’Entreprise dépendent de la compétence du

personnel. Pour cette future unité, pour étouffer son équipe, elle va recruter 26 Employés pour
démarrer l’activité y compris le gérant.
1.2.2. Les moyens financiers

Il est nécessaire de bien étudier sur le plan financier avant de monter un projet. Sans
financement, le projet ne peut pas être exécuté. Pour commencer à cette activité, nous avons estimé
d’investir un capital environ de 39 625 000 Ar. Nous allons voir le détail au cours de l’étude financière.
1.2.3- Les moyens de productions

Ce sont les fournitures nécessaires en vue de produire le produit envisagé ainsi que les
équipements pour la réalisation de ce produit. Notre moyen de production est basé par les RAPHIA,
LES FIBRES VEGETALES, LES FILS A CROCHET ainsi que les fournitures nécessaires à la
fabrication d’articles.
1.2.4 Les moyens techniques et ancestraux

Ce sont les techniques ou façon utilisées par les artisans pour la réalisation d’un produit.
SECTION 2 : TECHNIQUE DE REALISATION ENVISAGEE

Comme pour toute autre entreprise, notre principale vocation est de produire des biens. Ainsi,
une meilleure gestion de la production se traduit comme le bon fonctionnement de l’entreprise.
Nous adaptons donc un système d’exploitation qui va nous permettre de minimiser les coûts de
production, de maximiser les bénéfices et d’adapter la qualité et le nombre des produits fabriqués à la
demande des clients.
1.1.Les méthodes de production
Les méthodes de production concernent toutes les actions engagées par l’entreprise dans le but
d’amener à l’obtention d’un produit spécifique à un instant donné dans un endroit déterminé.
Nos produits sont fabriqués, stockés et vendues au fur et à mesure des commandes en
provenance des clients ou suivant les commandes reçu.
Au niveau de la production, les tâches suivantes sont toujours effectués afin d’obtenir une
meilleur qualité des produits fabriqués
30
Graphe 03 : Processus de production
Stock
Achat de Atelier de Atelier de

M/se et des traitement finition
matières
Vente
Source: Propre source
Maintenant, nous allons voir successivement ces étapes notamment sur les points suivants :
• L’achat de matières premières ou approvisionnement

• Le traitement de ces matières premières
• Sa finition
2.1.1- Achat de matières premières ou marchandises

L’achat des matières premières s’effectue dans le district même ainsi que certains équipements
aussi, mais d’autres on ne peut les trouver que dans d’autres régions ou ville.
2.1.1.1 -Les matières premières, et équipements nécessaires

Voici donc les matières premières nécessaires à ce projet : pour certains produits, nous
avons choisi comme matières premières les produits semi fini comme la rabane, les paniers en fibre
végétales qui sont ensuite enveloppés par des raphias ou des rabanes ou bien laissé tels qu’ils sont.
Ensuite les raphias, les colorants, les fibres végétales, le cuir et le bois pour les anses, la
fermeture, les tissus ou la doublure de certains articles, les fils à coudre, les fils à crochet sont tous
considérés comme matière première. Certains des marchandises sont vendues directement et
d’autres ont encore besoin de finition ou de décoration, donc encore plus valorisées.
En ce qui concerne les matériels et équipements nécessaires pour le projet, il nous faut des
matériels de bureau et des matériels informatiques, des matériels de transport pour la récolte des
marchandises auprès des communes ou pour le déplacement des personnels aussi, ensuite des
machines à coudre, des ciseaux moyen et petit model ainsi que des machines à rivet sont
nécessaires pour la couture ;des aiguilles, du pressage pour la mise en forme du produit, du fer à
repasser et des aiguilles de crochets sont aussi classé parmi les matériels et équipements du projet.
31
2.1.2- Le stock
Le document nécessaire pour pouvoir connaître rapidement le niveau de stock est appelé l’inventaire
permanent. L’inventaire permanent est une technique d’enregistrement permettant de savoir en
permanence’ les mouvements des stocks tant qu’en quantité qu’en valeur.
On distingue 3 formes de critères d’évaluation de stock :
• La méthode de FIFO : 1er entré, 1er sortie

• La méthode de LIFO : dernier entrée, dernier sorti
• La méthode de coût moyen unitaire pondéré (CMUP) : calcul de coût moyen à chaque entrée.
Devant ces 3 formes de critères d’évaluations de stock, nous avons choisi la méthode FIFO.
2.1.3- Atelier de traitement

Dans cet atelier qu’on va procéder toutes les méthodes, les techniques de fabrication. C’est la
transformation de toutes les matières premières achetées en produits finis. Il se peut que, pour
articles comme les chapeaux, les sacs dames fabriqués en raphia, les crochets, la production s’arrête
là. Ils peuvent être directement à la mise en vente.
Pourtant, il y a des produits qui doivent passer dans cet atelier sous le terme de l’assemblage.
Il s’agit par exemple la couverture des paniers par la rabane, par les raphias tissés en crochet ou la
mise en place des doublures dans les paniers ou les sacs à dames
2.1.4- Atelier de finition

C’est la phase finale de la production avant la mise en vente. Toutes les finitions nécessaires pour un
produit doivent être exécutées dans cet atelier, comme :
• Montage des anses pour les paniers ou les sacs à dames

• Montage de la fermeture pour les sacs dames,
• Ajout de carton de gabarie et décoration final pour certains articles
• Mis en forme des produits finals (mis en gabarie de model)
• Vérification finales des produits fabriqués
• Vérification des mesures suivant les normes ou le commande
• Mis en emballage pour le stockage
1.2. Les immobilisations particulières nécessaires :

Ces immobilisations incluent tous les actifs physiques indispensables au niveau de la production
pour que l’activité de l’entreprise soit toujours en meilleur condition afin d’obtenir les avantages
durables attendues.
32
1.3.Description des locaux :

Il s’agit de présenter les biens immobiliers correspondants à la réalisation des opérations au sein de
l’entreprise. Ainsi, on peut décrire les locaux comme suit :
• Un Bâtiment administratif qui comprend deux bureaux dont l’un pour le gérant et l’autre pour
les autres cadres. Il faut à noter que le choix de regrouper les différents responsables dans
un même bureau a pour objectif de faciliter la communication interne au niveau de l’entreprise
• Un bâtiment de vente : c’est le lieu ou sont exposé et on vend les produits finis
• Un atelier : c’est dans cet endroit qu’on fabrique les produits, il comprend quelques postes :
• Poste pour le traçage et découpage
• Poste pour la couture
• Poste pour le crochet
• Poste pour la finition et la décoration
• Un magasin de stockage : c’est le lieu de conservation des matières premières et des
produits finis. A l’intérieur de ce magasin se trouve deux rangés : le premier rangé pour les
produits et la deuxième pour les matières premières.
• Un garage pour la voiture et les chariots: à défaut d’utilisation, les matériels de transport
doivent être placés au garage pour mieux les entretenir et les conserver le plus longtemps
possible.
CHAPITRE 2 : LA PRODUCTION ET LES VENTES ENVISAGEES

Avant d’entamer à la production et les ventes envisagées, pensons à la présentation des
produits envisagés : panier, sac dame, chapeau, couvre lit crochet, porte document, Set de table,
dossier de chaise crochet.
SECTION 1 : ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS

Cette section désigne successivement la notion de qualité, les déterminants de la qualité et
puis l’utilité qualitative et quantitative.
1.1.Notion de qualité
La qualité se définit comme l’ensemble des caractéristiques du produit ou service susceptible
d’effectuer sa capacité à satisfaire des besoins. Elle est de plus en plus appréciée du marché. La
stratégie doit porter sur le niveau de qualité mais aussi sur sa régularité c’est-à-dire qualité constante
et sur sa progression au cours du temps c’est-à-dire la qualité doit être améliorée au fur et à mesure
du temps.
La recherche de la qualité totale et du « zéro défaut » est liée au désir d’assurer la fidélisation
de la clientèle ; elle permet de gagner des parts de marché.
33
Le management de la qualité vise à minimiser les coûts d’obtention de la qualité car, en effet,
un produit de qualité est plus vendeur et peut justifier un prix plus élevé, de plus il évite des coûts liés
à la non-qualité et aux disfonctionnement du dispositif de gestion.
1.2. Les déterminants de la qualité

Ils indiquent l’aspect du service à offrir et la qualité du personnel qui le réalise. Pour être
opérationnel en voici donner sous forme de quelques déterminants de la qualité en matière de
service que nous allons essayer d’adopter pour l’exploitation de ce service.
Tableau n°17. Déterminant de la qualité

INTITULE CRITERES
Accès Service facilement accessible, sans retard, moindre attente possible
Information Service décrit en termes faciles à comprendre pour le client
Compétence Personnel ayant des compétences et qualification nécessaire pour
assurer la prestation de service
Courtoisie Personnel amical, respectueux et attentif
Crédibilité Personnel digne de confiance
Fiabilité Service correspondant aux attentes de la clientèle
Capacité de Agissements rapides et efficaces face à toute requête de la clientèle
réaction
Sécurité Service fourni dans des conditions de sécurité parfaite
Matérialisation Produits attachés au service correspondant au niveau de qualité
Compréhension Personnel comprenant les besoins de la clientèle
Source: Propre source
1.3. Utilité qualitative et quantitative
La considération de l’aspect qualitatif et quantitatif est un moyen d’éviter les pannes; les
rebus de production et le gaspillage des ressources de l’entreprise; elle permet aussi de satisfaire les
besoins des trois acteurs: il s’agira de satisfaire à la fois l’actionnaire qui recherche un rendement sur
ses investissements, le client qui désire des services correspondants à leurs attentes et enfin
l’employé qui souhaite une qualité de vie.
Quatre outils sont à mettre en œuvre pour assurer cet aspect qualitatif et quantitatif :
• Le marketing par la réalisation d’étude de marché, la connaissance de la clientèle et des
concurrents ;
• La conception par analyses qualitatives et quantitatives ;
• La maîtrise de la production par le contrôle et les cercles de qualité et de quantité ;
• La maintenance par la logistique, la maintenance des stocks, les diagnostics et la
surveillance ;
Gérer cet aspect qualitatif et quantitatif revient donc à éliminer la sous et la sur-qualité et quantité car
elles conduisent la première à la non satisfaction du client; la seconde à des dépenses inutiles.
34
SECTION 2 : PLANNING DE PRODUCTION ET DE VENTE

Nous allons, dans cette section, estimer la capacité de production envisagée ainsi que les
ventes prévisionnelles de l’Entreprise.
2.1. Planning de production sur 5 ans

Pour l’année N, l’Entreprise est sur la phase de lancement. Mais pour les années suivantes,
elle prévoit d’augmenter sa production à 240 unités constantes par rapport à la production de l’année
N. Ce qui fait que la production va augmenter de 23,52% pendant les 4 années à venir. Voici le qui
récapitule la production envisagée par l’Entreprise durant 5 ans pour chaque produit fini
Toutes ces productions ne sont pas directement mises à la vente, mais nous avons prévu
quelques stocks pour assurer la continuation de nos ventes. Ces stocks sont constitués de 10% de
la production.
Tableau n°18. Planning de production et de vente local

N1 N2 N3 N4 N5
Produit à Vendre
Satrobory 1 760 2 250 2 760 3 255 3 720
Tsihy 950 1 215 1 490 1 758 2 009
Satroka geba 2 640 3 375 4 140 4 883 5 580
Bazary ravindahasa 1 760 2 250 2 760 3 255 3 720
Crochets 418 534 656 773 884
Couvre-lit crochet 44 56 69 81 93
Dossier de chaise crochet 110 141 173 203 233
Châle crochet 66 84 104 122 140
Satroka crochet 132 169 207 244 279
Sous-vase crochet 66 84 104 122 140
Panier en rabane et anse en raphia
(série de 3 pièces: petite, moyenne, 220 281 345 407 465
grande)
Panier en rabane et anse en bois (série 264 338 414 488 558
de 3 pièces: petite, moyenne, grande)
Panier en rabane et anse en cuire (série 220 281 345 407 465
de 3 pièces: petite, moyenne, grande)
Set de table 682 872 1 070 1 261 1 442
Set de table en rabane 330 422 518 610 698
Set de table en raphia et bozaka 352 450 552 651 744
Porte document 264 338 414 462 528
Porte doc en rabane et raphia 264 338 414 462 558
Sac et chapeau en rabane et raphia 484 619 759 847 1 023
Sac et chapeau 484 619 759 847 1 023
Sac et chapeau en raphia crochet 396 506 621 693 837
Sac et chapeau 396 506 621 693 837
Sac et chapeau en fibre végétale 326 416 511 570 688
Sac et chapeau 326 416 511 570 688
TOTAL 10 384 13 241 16 284 19 058 21 781
Source : Auteur
35
Nous avons prévu pour la vente totale de la production.
Tableau n°19. Planning de production et de vente aux exportateurs (en quantité sur 5 ans)
RUBRIQUE N1 N2 N3 N4 N5
Satrobory
S1 505 642 774 903 1 032
S2 406 516 622 726 829
S3 433 550 663 774 885
S4 478 608 733 855 977
Tsihy
T1 226 287 346 403 461
T2 162 206 249 290 332
T3 253 321 387 452 516
T4 280 356 428 500 571
Satroka geba
SG1 586 745 898 1 048 1 198
SG2 568 722 871 1 016 1 161
SG3 523 665 802 935 1 069
SG4 541 688 829 968 1 106
SG5 478 608 733 855 977
Bazary ravindahasa
BR1 383 487 587 685 783
BR2 307 390 470 548 627
BR3 406 516 622 726 829
BR4 379 482 581 677 774
BR5 370 470 567 661 756
Crochets
Châle crochet 72 92 111 129 147
Panier en rabane et anse en raphia (série de 3 pièces: 180 229 276 323 369
petite, moyenne, grande)
Panier en rabane et anse en bois (série de 3 pièces: 226 287 346 403 461
Panier en rabane et anse en cuire (série de 3 pièces: 244 310 373 435 498
Set de table
set de table en raphia et bozaka/fibre végétal 388 493 594 693 792
Porte document
Sac et chapeau en rabane et raphia
Sac et chapeau 451 573 691 806 922
Sac et chapeau en raphia crochet
Sac et chapeau 406 516 622 726 829
Sac et chapeau en fibre végétale
Sac et chapeau 325 413 498 581 663
TOTAL 10 487 13 332 16 069 18 747 21 425
Source: Auteur
36
Le ci-après représente le planning de vente réalisé par l’Entreprise pendant 5 années d’exploitation.
Tableau n°20. Planning de vente (marché local) dans cinq ans

Produit Produit Produit Produit Produit
Perte Stock Perte Stock Perte Stock Perte Stock Perte Stock
Quantité à Quantité à Quantité à Quantité à Quantité à
2% 10% 2% 8% 2% 6% 2% 5% 2% 5%
Vendre Vendre Vendre Vendre Vendre
Satrobory 2 000 40 200 1 760 2 500 50 200 2 250 3 000 60 180 2 760 3 500 70 175 3 255 4 000 80 200 3 720
S1 600 12 60 528 750 15 60 675 900 18 54 828 1 050 21 53 977 1 200 24 60 1 116
S2 570 11 57 502 713 14 57 641 855 17 51 787 998 20 50 928 1 140 23 57 1 060
S3 450 9 45 396 563 11 45 506 675 14 41 621 788 16 39 732 900 18 45 837
S4 380 8 38 334 475 10 38 428 570 11 34 524 665 13 33 618 760 15 38 707
Tsihy 1 080 22 108 950 1 350 27 108 1 215 1 620 32 97 1 490 1 890 38 95 1 758 2 160 43 108 2 009
T1 320 6 32 282 400 8 32 360 480 10 29 442 560 11 28 521 640 13 32 595
T2 270 5 27 238 338 7 27 304 405 8 24 373 473 9 24 439 540 11 27 502
T3 250 5 25 220 313 6 25 281 375 8 23 345 438 9 22 407 500 10 25 465
T4 240 5 24 211 300 6 24 270 360 7 22 331 420 8 21 391 480 10 24 446
Satroka geba 3 000 60 300 2 640 3 750 75 300 3 375 4 500 90 270 4 140 5 250 105 263 4 883 6 000 120 300 5 580
SG1 620 12 62 546 775 16 62 698 930 19 56 856 1 085 22 54 1 009 1 240 25 62 1 153
SG2 580 12 58 510 725 15 58 653 870 17 52 800 1 015 20 51 944 1 160 23 58 1 079
SG3 550 11 55 484 688 14 55 619 825 17 50 759 963 19 48 895 1 100 22 55 1 023
SG4 600 12 60 528 750 15 60 675 900 18 54 828 1 050 21 53 977 1 200 24 60 1 116
SG5 650 13 65 572 813 16 65 731 975 20 59 897 1 138 23 57 1 058 1 300 26 65 1 209
Bazary ravindahasa 2 000 40 200 1 760 2 500 50 200 2 250 3 000 60 180 2 760 3 500 70 175 3 255 4 000 80 200 3 720
BR1 450 9 45 396 563 11 45 506 675 14 41 621 788 16 39 732 900 18 45 837
BR2 420 8 42 370 525 11 42 473 630 13 38 580 735 15 37 684 840 17 42 781
BR3 400 8 40 352 500 10 40 450 600 12 36 552 700 14 35 651 800 16 40 744
BR4 380 8 38 334 475 10 38 428 570 11 34 524 665 13 33 618 760 15 38 707
BR5 350 7 35 308 438 9 35 394 525 11 32 483 613 12 31 570 700 14 35 651
Source: Auteur
37
Qu Produit Produit Produit Produit Produit
Perte Stock Perte Stock Perte Stock Qua Perte Stock Perte Stock
anti à Quantité à Quantité à à Quantité à
2% 10% 2% 8% 2% 6% ntité 2% 5% 2% 5%
té Vendre Vendre Vendre Vendre Vendre
Crochets 475 10 48 418 594 12 48 534 713 14 43 656 831 17 42 773 950 19 48 884
Couvre-lit crochet 50 1 5 44 63 1 5 56 75 2 5 69 88 2 4 81 100 2 5 93
Dossier de chaise crochet 125 3 13 110 156 3 13 141 188 4 11 173 219 4 11 203 250 5 13 233
Châle crochet 75 2 8 66 94 2 8 84 113 2 7 104 131 3 7 122 150 3 8 140
Satroka crochet 150 3 15 132 188 4 15 169 225 5 14 207 263 5 13 244 300 6 15 279
Sous-vase crochet 75 2 8 66 94 2 8 84 113 2 7 104 131 3 7 122 150 3 8 140
Panier en rabane et anse en

250 5 25 220 313 6 25 281 375 8 23 345 438 9 22 407 500 10 25 465
raphia (série de 3 pièces:
bois (série de 3 pièces: petite, 300 6 30 264 375 8 30 338 450 9 27 414 525 11 26 488 600 12 30 558
moyenne, grande)
cuire (série de 3 pièces: petite, 250 5 25 220 313 6 25 281 375 8 23 345 438 9 22 407 500 10 25 465
moyenne, grande)
1
775 16 78 682 969 19 78 872 1 163 23 70 1 070 27 68 1 261 1 550 31 78 1 442
Set de table 356
Set de table en rabane 375 8 38 330 469 9 38 422 563 11 34 518 656 13 33 610 750 15 38 698
Set de table en raphia et bozaka 400 8 40 352 500 10 40 450 600 12 36 552 700 14 35 651 800 16 40 744
Porte document 300 6 30 264 375 8 38 338 450 9 27 414 525 11 53 462 600 12 60 528
Porte doc en rabane et raphia 300 6 30 264 375 8 30 338 450 9 27 414 525 11 53 462 600 12 30 558
Sac et chapeau en rabane et
550 11 55 484 688 14 69 605 825 17 50 759 963 19 96 847 1 100 22 110 968
raphia
Sac et chapeau 550 11 55 484 688 14 55 619 825 17 50 759 963 19 96 847 1 100 22 55 1 023
Sac et chapeau en raphia
450 9 45 396 563 11 56 495 675 14 41 621 788 16 79 693 900 18 90 792
crochet
Sac et chapeau 450 9 45 396 563 11 45 506 675 14 41 621 788 16 79 693 900 18 45 837
Sac et chapeau en fibre
370 7 37 326 463 9 46 407 555 11 33 511 648 13 65 570 740 15 74 651
végétale
Sac et chapeau 370 7 37 326 463 9 37 416 555 11 33 511 648 13 65 570 740 15 37 688
11 20
236 1 180 10 384 14 750 295 1 222 13 241 17 700 354 1 062 16 284 413 1 179 19 058 23 600 472 1 347 21 781
TOTAL 800 650
Source: Auteur
38
Tableau n°21. Planning de vente (marché extérieur) dans cinq ans

N1 N2 N3 N4 N5
Quantité Quantité Quantité Quantité Quantité

Prix à Prix à Prix à Prix à Prix à
à Montant à Montant à Montant à Montant à Montant
l'exportation l'exportation l'exportation l'exportation l'exportation
exporter exporter exporter exporter exporter
Satrobory
S1 505 4 500 2 273 292 642 4 500 2 889 936 4 500 774 3 666 600 4 500 903 4 063 815 4 500 1 032 4 644 360
S2 406 4 500 1 826 753 516 4 500 2 322 270 4 500 622 2 946 375 4 500 726 3 265 566 4 500 829 3 732 075
S3 433 4 500 1 948 536 550 4 500 2 477 088 4 500 663 3 142 800 4 500 774 3 483 270 4 500 885 3 980 880
S4 478 4 500 2 151 509 608 4 500 2 735 118 4 500 733 3 470 175 4 500 855 3 846 111 4 500 977 4 395 555
Tsihy
T1 226 9 000 2 029 725 287 9 000 2 580 300 9 000 346 3 273 750 9 000 403 3 628 406 9 000 461 4 146 750
T2 162 9 000 1 461 402 206 9 000 1 857 816 9 000 249 2 357 100 9 000 290 2 612 453 9 000 332 2 985 660
T3 253 10 500 2 652 174 321 10 500 3 371 592 10 500 387 4 277 700 10 500 452 4 741 118 10 500 516 5 418 420
T4 280 10 500 2 936 336 356 10 500 3 732 834 10 500 428 4 736 025 10 500 500 5 249 094 10 500 571 5 998 965
Satroka geba
SG1 586 4 500 2 638 643 745 4 500 3 354 390 4 500 898 4 255 875 4 500 1 048 4 716 928 4 500 1 198 5 390 775
SG2 568 4 500 2 557 454 722 4 500 3 251 178 4 500 871 4 124 925 4 500 1 016 4 571 792 4 500 1 161 5 224 905
SG3 523 4 500 2 354 481 665 4 500 2 993 148 4 500 802 3 797 550 4 500 935 4 208 951 4 500 1 069 4 810 230
SG4 541 4 500 2 435 670 688 4 500 3 096 360 4 500 829 3 928 500 4 500 968 4 354 088 4 500 1 106 4 976 100
SG5 478 4 500 2 151 509 608 4 500 2 735 118 4 500 733 3 470 175 4 500 855 3 846 111 4 500 977 4 395 555
Bazary ravindahasa
BR1 383 4 500 1 725 266 487 4 500 2 193 255 4 500 587 2 782 688 4 500 685 3 084 145 4 500 783 3 524 738
BR2 307 4 500 1 380 213 390 4 500 1 754 604 4 500 470 2 226 150 4 500 548 2 467 316 4 500 627 2 819 790
BR3 406 7 500 3 044 588 516 7 500 3 870 450 7 500 622 4 910 625 7 500 726 5 442 609 7 500 829 6 220 125
BR4 379 7 500 2 841 615 482 7 500 3 612 420 7 500 581 4 583 250 7 500 677 5 079 769 7 500 774 5 805 450
BR5 370 12 000 4 438 332 470 12 000 5 642 256 12 000 567 7 158 600 12 000 661 7 934 115 12 000 756 9 067 560
Crochets
Couvre-lit crochet 45 90 000 4 059 450 57 90 000 5 160 600 90 000 69 6 547 500 90 000 81 7 256 813 90 000 92 8 293 500
Dossier de chaise
108 12 000 1 299 024 138 12 000 1 651 392 12 000 166 2 095 200 12 000 194 2 322 180 12 000 221 2 653 920
crochet
Châle crochet 72 22 500 1 623 780 92 22 500 2 064 240 22 500 111 2 619 000 22 500 129 2 902 725 22 500 147 3 317 400
Satroka crochet 126 7 500 947 205 161 7 500 1 204 140 7 500 194 1 527 750 7 500 226 1 693 256 7 500 258 1 935 150
Sous-vase crochet 63 6 000 378 882 80 6 000 481 656 6 000 97 611 100 6 000 113 677 303 6 000 129 774 060
Source: Auteur
39
N1 N2 N3 N4 N5
Quantité Quantité Quantité Quantité Quantité
Prix à Prix à Prix à Prix à Prix à
à Montant à Montant à Montant à Montant à Montant
l'exportation l'exportation l'exportation l'exportation l'exportation
exporter exporter exporter exporter exporter
Panier en rabane et
anse en raphia (série
180 27 000 4 871 340 229 27 000 6 192 720 27 000 276 7 857 000 27 000 323 8 708 175 27 000 369 9 952 200
de 3 pièces: petite,
moyenne, grande)
Panier en rabane et
anse en bois (série
226 27 000 6 089 175 287 27 000 7 740 900 27 000 346 9 821 250 27 000 403 10 885 219 27 000 461 12 440 250
moyenne, grande)
Panier en rabane et
anse en cuire (série
244 27 000 6 576 309 310 27 000 8 360 172 27 000 373 10 606 950 27 000 435 11 756 036 27 000 498 13 435 470
moyenne, grande)
Set de table
Set de table en
316 13 500 4 262 423 401 13 500 5 418 630 13 500 484 6 874 875 13 500 564 7 619 653 13 500 645 8 708 175
rabane
set de table en raphia
et bozaka/fibre 388 10 500 4 072 982 493 10 500 5 177 802 10 500 594 6 569 325 10 500 693 7 281 002 10 500 792 8 321 145
végétal
Porte document
Porte doc en rabane
253 7 500 1 894 410 321 7 500 2 408 280 7 500 387 3 055 500 7 500 452 3 386 513 7 500 516 3 870 300
et raphia
Sac et chapeau en
rabane et raphia
Sac et chapeau 451 18 000 8 118 900 573 18 000 10 321 200 18 000 691 13 095 000 18 000 806 14 513 625 18 000 922 16 587 000
Sac et chapeau en
raphia crochet
Sac et chapeau 406 12 000 4 871 340 516 12 000 6 192 720 12 000 622 7 857 000 12 000 726 8 708 175 12 000 829 9 952 200
Sac et chapeau en
fibre végétale
Sac et chapeau 325 10 500 3 409 938 413 10 500 4 334 904 10 500 498 5 499 900 10 500 581 6 095 723 10 500 663 6 966 540
TOTAL 95 322 652 121 179 489 153 746 213 170 402 052 194 745 203
Source: Auteur
40
En effet, ce domaine parle de l’aspect qualitatif et quantitatif du produit de chaque article à

fabriquer. Aussi, il présente la production et la vente envisagées durant les cinq années à venir
CHAPITRE 3 : ETUDE ORGANISATIONNELLE

Toute la réussite d’un travail dépend de cette organisation. Chaque Entreprise doit avoir
une organisation même les petites Entreprises. Dans le sens technique, organiser signifie
planifier une hiérarchie de tâche dont le but sera l’accomplissement de ces tâches en vue
d’atteindre un objectif.
L’organisation est donc un organe fonctionnel auquel incombent l’étude, la mise en place,
l’adaptation, le contrôle et le perfectionnement de méthodes de gestion, de structures et des
conditions de travail.
Essayons donc de décrire la structure organisationnelle de cette future unité. Dans ce

cas, nous allons étudier successivement l’organigramme envisagé et la description des
principales fonctions de personnels ainsi que l’organisation de travail en examinant un à un :
• La politique de rémunération
• La politique de motivations des employés
• Les charges salariales prévisionnelles
SECTION 1 : ORGANIGRAMME ET DESCRIPTION DE PRINCIPALES FONCTIONS

DE PERSONNEL
L’organigramme : C’est la combinaison d’un organigramme hiérarchique et un

organigramme fonctionnel. Organigramme hiérarchique est composé de décideur, transmission
et organe d’exécution. Tandis que l’organigramme fonctionnel est lié aux activités, à la
profession.
Il a pour objet de déterminer et de repartir les activités de l’Entreprise. En effet, l’organigramme

est une image qui reflète à la répartition du pouvoir et à la responsabilité de chaque intervenant
au sein de l’organisation.
1.1.Organigramme envisagé
Cette future unité est une Entreprise artisanale qui a pour objet principal à la fabrication et à la
vente des produits artisanaux particulièrement les vanneries et les crochets. La structure de
l’Entreprise peut être schématisée par l’organigramme choisi ci après :
41
Schéma 04 : Organigramme
GERANT
Secrétaire de Direction
Responsable Responsable Responsable Responsable

administratif commerciale technique logistique
et financier
Vente Vente à Atelier Packing, Artisans Vannerie et

boutique l’exportation Packaging Artisans crochet
Comptable
Chauffeur
Sécurité
Femme de
Ménage
D’après ce schéma, on a bien constaté que cette Entreprise est une Entreprise ayant une
petite taille ; Elle est donc catégorisée parmi les Entreprise individuelles. Par définition, une
Entreprise individuelle est une Entreprise dont le propriétaire est à la fois le gérant ce qui signifie
que le propriétaire, lui-même, assume tous les risque et périls de cette Entreprise.
Maintenant, nous allons voir les descriptions principales des fonctions de ces
personnelles.
42
1.2.Les descriptions principales des fonctions personnelles

Les tâches respectives de chaque employé sont réparties comme suit :
1.2.1. Gérant :
Il doit accomplir les tâches suivantes :
• Assurer la bonne gestion de l’entreprise ;
• Déterminer les objectifs à atteindre et les orientations générales de l’entreprise ;
• Représenter l’entreprise vis à vis des tiers ;
• Maintenir un bon climat social ;
• Effectuer toute vérification nécessaire au sein de l’entreprise.
• Promouvoir un meilleur rendement des capitaux investis
Le gérant a donc le pouvoir d’engager l’entreprise sur les actes qu’il accomplit. Il faut rappeler
que le gérant est le promoteur du projet lui-même.
1.2.2. Secrétaire de Direction:

• Accueillir les personnes qui veulent parler au gérant
• Mémoriser les « rendez-vous » du gérant
• Recevoir les appels téléphoniques
• Ranger et conserver les dossiers qui pourront être utiles au gérant
1.2.3. Responsable administratif et financier :

• Établir les états financiers
• Maintenir une bonne trésorerie
• Évaluer les investissements nécessaires
• Donner les renseignements exacts, clairs et précis sur la situation économique des
capitaux de l’entreprise.
Il effectue donc l’enregistrement des mouvements des valeurs à l’intérieur de l’entreprise. Le

classement ainsi que l’analyse de ces mouvements de valeur.
Il est aussi le premier responsable de la recherche des capitaux nécessaires, de l’utilisation de

ces capitaux ainsi que des remboursements.
1.2.4. Responsable commerciale :

Cette fonction concerne les opérations d’achat des matières premières et des services
nécessaires à la bonne marche de l’entreprise. Elle inclut aussi les opérations de vente des
produits fabriqués par l’entreprise. Voici donc les rôles du responsable commerciale :
43
• Définir la politique et stratégie marketing et commerciale à court, à moyen et à long

terme.
• Élaborer les objectifs marketings, commerciaux
• étudie le marché et la concurrence.
• Prévoir les investissements commerciaux
• Prévoir les programmes de vente.
• Élaborer le plan d’expédition.
En matière d’approvisionnement :
• Assurer la gestion des stocks

• Rechercher les fournisseurs
• Acheter tous les biens nécessaires à la production ainsi que les fournitures à utiliser
En matière de vente :
• Recevoir les clients ainsi que leurs commandes

• Effectuer les transactions entre clients et entreprise
• S’assurer de l’application des politiques marketings adoptés par l’entreprise
1.2.5. Responsable technique :

Assigné à ce poste, ses tâches sont reliées à la transformation des matières premières en
produits finis. Ainsi, il a comme attribution :
• Concevoir le produit en associant ses compétences aux attentes des consommateurs ;

• Assurer la bonne marche du système de production ;
• Concevoir et élaborer les procédés de fabrication
• Contrôler la qualité des produits fabriqués ;
• Contrôler la bonne exécution des opérations par les ouvriers ;
• S’assurer et vérifier que les ouvriers emploient réellement et correctement les matériels et
équipements durant l’exécution de leurs tâches ;
• Jouer le rôle d’animateur et assurer l’existence d’une meilleure condition de travail au
sein de l’atelier
1.2.6. Sécurités :
Cette fonction concerne tout entretien préventif pour que la sécurité sociale soit assurée.
Les sécurités ont comme rôle :
• Protéger les matériels contre le vol
• Secourir le personnel en cas d’incendie, inondation ou attentat
• Garder jour et nuit l’établissement afin de maintenir l’ordre à l’intérieur
44
1.2.7. Femme de ménage:

Elle s’assure en générale que l’entreprise est toujours propre. Il faut à noter que l’image de
l’établissement peut être perçue par sa propreté : La ménagère a donc comme tâche :
• Balayer le sol de parking ;
• Nettoyer les bureaux ainsi que l’atelier et le magasin de stockage ;
• Sortie des poubelles ;
• Entretien périodique des vitres ;
1.2.8. Responsable logistique

• Organise les installations et les maintenances dans l’entreprise
• Établie le plan de sécurité.
1.2.9. Atelier packing et packaging:

• s’occupent de l’emballage et le conditionnement nécessaire à l’exportation des produits.
1.2.10. Artisans :
Ces personnes constituent la main d’œuvre associée directement à la fabrication des produits.
Ce sont eux qui traitent les matières premières en vue d’obtenir les produits finis. Ils ont comme
tâches :
• Exécuter les ordres et les directives en provenance de leurs supérieurs
• Utiliser correctement et convenablement les moyens de production de l’entreprise
1.2.10.1. Artisans vannerie :

• il s’occupe du tressage de fibre végétal, de raphia déjà préparé. Les travaux se font avec
des matériels spécifiques.
1.2.10.2. Artisans crochet :

• il occupe et dirige l’équipe de tressage de fibre en crochet,…
• Il devrait être modéliste dans son domaine, il s’agit de couper les produits semi-finis en
suivant des modèles prédéfinis et utilisant le « patron », c’est pour avoir des formes
standards et normales.
1.2.11. Chauffeur :
Il a pour rôle de d’assurer tous les déplacements du personnel hors de l’enceinte de
l’entreprise mais pour des raisons professionnelles comme le déplacement des techniciens
vers les sites de production et collecte dans les communes.
• Transporter par véhicule les marchandises à livrer ;
• Assurer le transport des biens achetés par l’entreprise ;
• Effectuer l’entretien des véhicules ;
45
1.2.12. Comptable:
• Facturation de vente
• Établissement du prix de revient de vente
• Tenu de livres comptables
• Gestion de la trésorerie (caisse, banque …)
1.3.Exercice du pouvoir
Prendre une décision, revient à déterminer l’action à entreprendre pour atteindre un objectif.
Au sein d’une entreprise, le pouvoir et la décision sont 2 notions étroitement liées parce qu’en
tant qu’organisation, elle doit prévoir les modalités d’exercice du pouvoir ainsi que sa répartition.
Pour l’entreprise, la répartition du pouvoir de décision entre les différents niveaux

hiérarchiques conduit à classifier les décisions en trois catégories : décision stratégique, décision
tactique et décision opérationnelle
1.4.Les décisions stratégiques :

Ce sont les décisions relatives à la politique adoptée par l’entreprise, elles concernent
surtout ses relations avec l’environnement. Ces décisions sont très importantes pour l’entreprise
et souvent à long terme. Elles portent surtout sur les choix de marché, caractéristique du produit.
Ces décisions essentielles reviennent au gérant.
1.5.Les décisions tactiques :

Il s’agit des décisions relatives à la mise en œuvre des stratégies adoptées par
l’entreprise. Elles concernent surtout la gestion des ressources qui se présentent par des
encadrements. Ce sont les différents responsables qui prennent les décisions stratégiques.
1.6.Les décisions opérationnelles :

Ces décisions se portent sur l’exécution des opérations souvent liées à la production. Il
s’agit des décisions courantes, répétitives et souvent à court terme. Ce niveau de décision est
attribué au centre opérationnel : ouvriers
Ces 3 catégories de décisions ne sont pas indépendantes mais plutôt hiérarchiques. Les
décisions opérationnelles concrétisent les choix tactiques issus même des décisions
stratégiques.
1.7.Circulation d’information au sein de l’entreprise :

L’échange d’information tient un rôle important dans la bonne marche de l’entreprise. Nous
avons choisi d’appliquer 4 types de relations :
46
1.8.Relation d’autorité :
Elle consiste à transmettre des ordres du supérieur aux subordonnées. Les types de
support utilisés pour faire circuler les messages sont l’affichage, lettre et recommandation ou
réunion.
1.9.Relation fonctionnelle :
Il s’agit d’une collaboration entre poste de même niveau hiérarchique en vue d’échange
d’information ou de conseil. L’information est communiquée lors des réunions périodiques.
1.10. Relation ascendante :

Elle permet aux subordonnées de communiquer leurs attentes et aspirations à ses
supérieurs. La circulation d’information s’effectue par des réunions périodiques, par lettre
manuscrite et par entretien directe entre supérieur et subordonnée concerné.
1.11. Relation de coopération :

Cette relation est créée de faite par une nécessité de travail commun. Elle existe même entre
poste de niveaux différents. Il est à noter que les relations prévues par des textes régissant
l’organisation sont dites relations formelles. Et celles qui ne sont pas retracées par des textes
sont des relations informelles.
SECTION 2. ORGANISATION DE TRAVAIL

La réalisation d’objectif d’une Entreprise nécessite une organisation de travail ferme.
Cette organisation de travail dépend de moyens humains dans l’Entreprise.
L’acquisition des ressources humaines est une des étapes importantes dans la mise en œuvre
de politique d’emploi. L’évolution de la législation sociale limite les possibilités ultérieures de
séparation et nécessite donc une acquisition des ressources humaines rigoureuses. Maintenant,
nous allons voir l’organisation de travail de cette future unité. En commençant par la politique de
recrutement, ensuite les politiques du personnels qui sont la politique de rémunération, de
motivation, puis d’amélioration des conditions de travail et enfin les charges salariales
prévisionnelles.
1.1.La politique de recrutement

Nous pouvons définir les recrutements comme un ensemble d’actions utilisées pour
attirer les candidats qui possèdent les compétences et les aptitudes nécessaires pour occuper
un poste vacant .Ce recrutement désigne les opérations qui précèdent et préparent
l’embauchage.
Pour ce projet, les objectifs visés par des recrutements peuvent être rémunérés ainsi :
• Recruter les candidats compétents
• Procurer à l’organisation des ressources humaines au meilleur coût possible
• Assurer le fonctionnement de travail
47
• Chronogramme de mise en œuvre

• Déroulement de l’activité.
Les conditions requises à ce recrutement peuvent se présenter dans la tableau comme suit :
Tableau n°22. Condition requise de recrutement

Poste Qualification et profil
• Maîtrise en gestion
• Expérience exigée 2 ans minimum
• Âgé de 25 ans à 45 ans
• Français couramment
Gérant
• Anglais serait un atout
• Maîtrise de l’outil informatique et sérieux
• Titulaire d’un diplôme d’études supérieures BAC +2 en gestion

• Âgé de 30 à 40 ans
• 2 années d’expériences professionnelles dans un poste similaire
• Maîtrise de l’outil informatique
Comptable
• Maîtrise de la langue Française
• Titulaire d’un diplôme d’étude BAC en gestion ou BAC + 2

• Âgé de 25 à 30 ans
Responsable • Expérience de 2 ans dans un poste similaire
technique • Bonne connaissance du Français
• Apte de travailler en équipe
• Sérieux, méthodique
• Bac+2 en marketing ; -Maîtrise d’outils informatiques ;

• Parlant couramment le français et l’anglais ;
• Bonne connaissance en commerce ;
• Dynamique, autonome, honnête et ambitieux ;
Responsable
• Esprit compétitif, persuasif, créatif, ouvert et imaginatif ;
commerciale
• Expérience de 3 ans dans un poste similaire
• Bac+2 en commerce et finance ;

• Maîtrise d’outils informatiques ;
Responsable • Au moins 3 ans d’expérience dans l’activité ;
administratif • Parlant couramment le français et l’anglais ;
et financier • Esprit méthodique, organisé et réfléchi ;
• Dynamique, autonome consciencieux et honnête
• Niveau BEPC ou équivalent du BEPC

• Bonnes conditions physiques ;
Sécurités • Pratiquent des arts martiaux ; -Effectuant le service militaire serait un atout ;
• Savoir lire et écrire le français ; non handicapés ; dynamiques, réactifs, vigilants et
honnêtes
Artisans • 7 artisans et machinistes expérimentés au moins 2 ans, âgés de 25 à 30 ans.

• 2 responsables en crochet âgés de 25 à 35 ans avec expérience
Chauffeur • Niveau BEPC ou équivalent du BEPC ;

• Certificat d’étude en mécanique auto ;
• Ayant un permis de conduire ; -Parler le français et l’anglais serait un atout ;
• Maitrise des routes de la région d’Amoron’i Mania et ses voisinages ;
• Non handicape ; dynamique, calme et honnête ;
Source : Auteur
48
1.2.Politiques du personnel
Les politiques du personnel sont subdivisés en politique de rémunération, de
motivation et d’amélioration de condition de travail
1.2.1. Politique de rémunération

Le salaire est une somme d’argent que l’employeur doit verser aux employés en contre
partie du travail ou service offert par le travailleur pour le compte de l’entreprise. Le salaire est
destiné à subvenir aux besoins fondamentaux du salarié. C’est à dire qu’il a un caractère
alimentaire.
Rémunérer le personnel est une tâche très délicate car il convient de ne pas créer entre les
salariés des conflits d’une part et d’’autre part, il ne faut pas distribuer des salaires que
l’entreprise n’arrive pas à supporter.
Notre politique de rémunération a donc comme objectif de favoriser la motivation du

personnel afin de l’inciter à améliorer sa performance. Elle doit aussi rechercher à obtenir
l’adhésion de tous les salariés au système proposé par l’entreprise.
Ainsi, nous déterminons la rémunération en tenant compte de l’équilibre financier pour que le
niveau de masse salariale ne dépasse pas la possibilité financière de l’entreprise. On se réfère
aussi sur l’équilibre externe qui consiste à établir le niveau des salaires en fonction des
rémunérations versées par les autres entreprises pour des postes identiques afin d’attirer et de
conserver les hommes nécessaires.
Nous avons aussi considéré le niveau de qualification, la compétence exigée et le degré de

difficulté pour chaque poste.
Les salaires des salariés sont payés toutes les fins du mois. Le salaire est fixe et identique
pour un même groupe au sein de notre entreprise. Une prime sera offerte à chaque salarié toutes
les fins d’année. L’augmentation des salaires du personnel est prévue à partir de la quatrième
année d’exercice. Les employés seront aussi inscrits aux services sociaux tels que la CNaPS et
l’OSTIE.
1.2.2. Politique de motivation

La politique de motivation doit être mise en place afin d’obtenir le meilleur des membres
du personnel et de les fidéliser. La politique de motivation ne se limite pas au système de
rémunération, il inclue aussi la gestion de carrière, la participation et l’implication du salarié dans
les activités sociales de l’entreprise. L’implication des employés se présente par sa participation
dans la prise des décisions utiles au bon fonctionnement de l’entreprise. La répartition du pouvoir
constitue donc un important facteur de motivation.
49
Pour les salariés, le souci n’est pas seulement de gagner de l’argent ni de bénéficier de plus les
prestiges mais aussi de développer et de s’enrichir dans la même entreprise. Pour eux, ils ne
sont pas recrutés non pas pour un poste mais pour une carrière. Ainsi, nous tenons à offrir à
chaque employé une carrière évolutive et durable.
1.2.3. Politique d’amélioration des conditions de travail

Nous accordons beaucoup d’importance aux conditions de travail parce que nos employés
passent 8 heures par jours au sein de l’entreprise.
Les conditions de travail concernent surtout la sécurité, l’hygiène et l’ambiance durant

l’exécution des travaux.
Pour assurer la sécurité au niveau de l’atelier, des matériels de protection sont mis à la
disposition des ouvriers : casque et lunette. Les matériels sont entretenus périodiquement pour
éviter toutes pannes ou accidents durant la fabrication. On a mis en place des équipements de
secours en cas d’accidents ou des incendies.
En matière d’hygiène, nous effectuons des nettoyages réguliers des locaux : atelier, bureau,
magasin de stockage.
50
TROISIEME PARTIE
ETUDES FINANCIERES
ET EVALUATIONS DU
PROJET
51
INTRODUCTION
Cette dernière partie consiste à établir le montant des investissements déjà identifiés dans la
partie précédente. Ensuite, nous allons établir les états financiers prévisionnels à partir des
comptes de gestion. Les états financiers prévus par le Plan Comptable Général 2005 (PCG
2005) sont les comptes de résultat par nature et par fonction, les bilans, les flux de trésorerie
(par méthodes directe et par méthode indirecte) et l’état de variations des capitaux propres.
Cela permettra de conclure si le projet est faisable et rentable financièrement.
Les évaluations financières et socio-économiques du projet termineront cette partie.
CHAPITRE 1 : INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION

Ce chapitre va nous consacrer d’une part, sur l’affectation des ressources nécessaires et
l’acquisition des équipements d’exploitation de l’atelier et d’autre part, sur la prévision des
charges et produits générés par l’exploitation.
Pour ce faire, il nous faut voir successivement :
• Les investissements nécessaires (coût d’investissement) ;

• Les amortissements des immobilisations ;
• Le plan de financement ;
• Le de remboursement des dettes ;
• Et enfin les comptes de gestion.
SECTION 1 : COUT DES INVESTISSEMENTS

L’investissement est représenté par des immobilisations incorporelles et des immobilisations
corporelles (éléments de dépenses dont la durée de vie est supérieure à un an).Dans son
aspect commun, il correspond à une dépense immédiate dont on attend des avantages futurs.
1.1.Les immobilisations incorporelles

En particulier, ils sont désignés par le frais de développement immobilisable qui fait partie des
emplois à long terme de l’entreprise. Ils représentent la somme d’argent engagée par le
promoteur à l’occasion de la création de cette unité d’exploitation. En effet, ces frais s’élèvent
à 1 500 000 Ar.
1.2.Les immobilisations corporelles
1.2.1. Terrains
L’acquisition du terrain d’une surface de 1 000 m² s’avère nécessaire avant d’entamer
l’activité qui a pour prix unitaire de15 000 Ar/m2 soit 15 000 000 Ariary.
52
1.2.2. Constructions
Le projet doit fabriquer deux bâtiments dont le premier est réservé à l’atelier de production
des produits à exporté et au stockage des matériels et marchandises, le second pour servir de
bureau administratif, et pour logement pour le gérant et du gardien de la firme. Le montant total
de cette construction s’élève à 50 000 000 Ar.
1.2.3. Matériels et outillages

Ils sont formés par l’ensemble des machines-outils de l’atelier dont le détail est dans le
suivant :
Tableau n°23. Matériels et outillages

Matériels utilisés Quantité Prix unitaire (Ar) Montant
Machines à coudre 3 300 000 900 000
Pressage 2 400 000 800 000
Machines à coupe 2 40 000 80 000
Fer à repasser 3 50 000 150 000
Armoire (mat. & outil) 2 120 000 240 000
Autres 830 000 830 000
TOTAL 3 000 000
Source : Auteur
Ce tableau nous montre le prix unitaire et le nombre de chaque matériel d’équipement à

acheter. Et le coût total de ce matériel et outillage s’élève à 3 000 000 Ar.
1.2.4. Matériels de transport

Ce sont les matériels nécessaires pour l’achat des matières premières, achats des
produits accessoires et les diverses commissions. Les chariots servent à transporter à
l’intérieur de l’entreprise les produits au cours de la fabrication et de rangement durant le
stockage.
Tableau n°24. Matériels de transport

Désignation Quantité PU Montant en Ar
Camionnette 1 18 000 000 18 000 000
Chariots 4 500 000 2 000 000
TOTAL 20 000 000

Source : Auteur
Ce tableau montre le coût total du matériel de transports qui est de 20 000 000 Ariary.
53
1.2.5. Agencements aménagements installations
Ce sont les frais pour les installations techniques des matériels de production et des
aménagements pour l’avancement des travaux. Le total est de 3 000 000 Ar.
1.2.6. Matériel et mobilier de bureau
Le matériel et mobilier de bureau est des biens meubles pour équiper le bureau administratif,
salle de réunion s’élèvent à 3 025 000Ar.
1.2.7. Matériel informatique

Le matériel informatique est des biens dotés d’une récente technologie ce qui facilite et
simplifie tous les traitements des données, de la modélisation si nécessaire surtout la gestion
des flux d’information et de la comptabilisation financière de la société.
Tableau n°25. Matériel informatique

Rubriques Unité Caractéristiques Quantité PU (Ar) Montant
Ordinateur pièce Pentium IV 5 1 200 000 6 000 000
Imprimante pièce HP 1 250 000 250 000
Onduleur pièce 500 KVA 5 150 000 750 000
Scanner pièce Benq 1 200 000 200 000
TOTAL 7 200 000
Source : Auteur
1.2.8. Matériel de communication

Les matériels de communication sont évalués à 2 000 000 Ariary.
Tableau n°26. Récapitulation des investissements

DESIGNATION MONTANT
immobilisation incorporelle
frais de développement immobilisable 1 500 000
immobilisation corporelle
terrain 15 000 000
construction 50 000 000
agencement aménagement installation 3 000 000
matériels et outillages 3 000 000
Matériels de transport 20 000 000
Matériels et mobilier de bureau 3 025 000
matériels informatique 7 200 000
matériels de communication 2 000 000
Total 104 725 000
Source : Auteur
Ce tableau nous montre le coût d’investissement nécessaire pour le projet et s’élève à :

104 725 000 Ariary. Ce montant sera réalisé par des apports personnels et des crédits au sein
d’une banque local pour mener la réalisation à terme de ce projet.
54
SECTION 2 : LES AMORTISSEMENTS
Il est à noter que certaines immobilisations se déprécient avec le temps. Ces
immobilisations subissent une détérioration physique irréversible. D’où l’esprit de
l’amortissement.
Le principe de la constitution des amortissements est la récupération des fonds investis

lors de l’acquisition des immobilisations. Il est un moyen permettant d’acquérir un nouveau
matériel en remplacement au bout de certain moment.
Donc, la politique d’amortissement constitue un instrument privilégié de la défense du

capital et de sa croissance, et consiste à assurer le renouvèlement du capital.
Pour la constitution de ces amortissements, on utilisera la méthode d’amortissement

linéaire dans tout type de matériel.
La formule de l’amortissement linéaire est :
Valeur d’Acquisition
Annuité =
Durée d’Amortissement
1.1.Amortissements des frais de développement immobilisable

Valeur d’acquisition = 1 500 000 Ar ;
Durée de vie = 3 ans ;
Tableau n°27. Amortissements des frais de développement immobilisable
Année Valeur d'acquisition Annuité Amortissement Cumulé Valeur Nette Comptable
Année 1 1 500 000 500 000 500 000 1 000 000
Année 2 1 500 000 500 000 1 000 000 500 000
Année 3 1 500 000 500 000 1 500 000 0
Source : Auteur
Les frais de développements sont amortis sur 3 ans. D’où l’amortissement annuel de 500 000
Ar d’après le ci-dessus.
1.2.Amortissements construction
Valeur d’acquisition = 50 000 000Ar, durée de vie = 20 ans
55
Tableau n°28. Amortissements de construction
Année Valeur d'acquisition Annuité Amorti Cumulé VNC
Année 1 50 000 000 2 500 000 2 500 000 47 500 000
Année 2 50 000 000 2 500 000 5 000 000 45 000 000
Année 3 50 000 000 2 500 000 7 500 000 42 500 000
Année 4 50 000 000 2 500 000 10 000 000 40 000 000
Année 5 50 000 000 2 500 000 12 500 000 37 500 000
Source : Auteur
Pour la construction du bureau et de l’atelier, de la clôture, ils sont amortis pendant 20

ans, l’amortissement annuel s’élève à 2 500 000 Ar.
1.3.Amortissement agencement aménagement installation

Valeur d’acquisition = 3 000 000 Ar, durée de vie = 10 ans
Tableau n°29. Amortissement agencement aménagement installation.

Année 1 3 000 000 300 000 300 000 2 700 000
Année 2 3 000 000 300 000 600 000 2 400 000
Année 3 3 000 000 300 000 900 000 2 100 000
Année 4 3 000 000 300 000 1 200 000 1 800 000
Année 5 3 000 000 300 000 1 500 000 1 500 000
Source : Auteur
L’amortissement annuel pour l’agencement, aménagement et l’installation est de 300 000 Ar.
1.4.Amortissement matériel de transport

Valeur d’acquisition = 20 000 000 Ar ; durée de vie = 10 ans
Tableau n°30. Amortissement matériel de transport

Année 1 20 000 000 2 000 000 2 000 000 18 000 000
Année 2 20 000 000 2 000 000 4 000 000 16 000 000
Année 3 20 000 000 2 000 000 6 000 000 14 000 000
Année 4 20 000 000 2 000 000 8 000 000 12 000 000
Année 5 20 000 000 2 000 000 10 000 000 10 000 000
Source : Auteur
L’amortissement annuel pour les matériels de transports est évalué à 2 000 000Ar.
1.5.Amortissement matériels et outillages

Tableau n°31. Amortissement matériels et outillages

Année 1 3 000 000 300 000 300 000 2 700 000
Année 2 3 000 000 300 000 600 000 2 400 000
Année 3 3 000 000 300 000 900 000 2 100 000
Année 4 3 000 000 300 000 1 200 000 1 800 000
Année 5 3 000 000 300 000 1 500 000 1 500 000
Source : Auteur
56
L’amortissement annuel pour le matériel et outillage est de 300 000 Ar.
1.6.Amortissements des Matériels et Mobilier de Bureau

Tableau n°32. Amortissements des Matériels et Mobilier de Bureau

Amorti
Année Valeur d'acquisition Annuité Cumulé VNC
Année 1 3 025 000 605 000 605 000 2 420 000
Année 2 3 025 000 605 000 1 210 000 1 815 000
Année 3 3 025 000 605 000 1 815 000 1 210 000
Année 4 3 025 000 605 000 2 420 000 605 000
Année 5 3 025 000 605 000 3 025 000 0
Source : Auteur
Pour les matériels et mobilier de bureau l’amortissement annuel est de 605 000 Ar.
1.7.Amortissement des matériels informatiques

Tableau n°33. Amortissement matériel informatique

Valeur Nette
Année Valeur d'acquisition Annuité Amortissement Cumulé
Comptable
Année 1 7 200 000 1 800 000 1 800 000 5 400 000
Année 2 7 200 000 1 800 000 3 600 000 3 600 000
Année 3 7 200 000 1 800 000 5 400 000 1 800 000
Année 4 7 200 000 1 800 000 7 200 000 0
Année 5 7 200 000 1 800 000 1 800 000 5 400 000
Source : Auteur
L’amortissement annuel pour le matériel informatique est de 1 800 000Ar.
1.8.Amortissement matériel de communication

Valeur d’acquisition =2 000 000 Ar ; durée de vie : 4 ans
Tableau n°34. Amortissement matériel de communication

Amortissement
Année Valeur d'acquisition Annuité Valeur Nette Comptable
Cumulé
Année 1 2 000 000 500 000 500 000 1 500 000
Année 2 2 000 000 500 000 1 000 000 1 000 000
Année 3 2 000 000 500 000 1 500 000 500 000
Année 4 2 000 000 500 000 2 000 000 0
Année 5 2 000 000 500 000 500 000 1 500 000
Source : Auteur
L’amortissement annuel pour le matériel de communication est de 500 000 Ar.

57
Tableau n°35. Récapitulation de l’amortissement

Immobilisations Montant Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Frais d'établissement 1 500 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
Construction 50 000 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000
Matériel et outillage 3 000 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Matériel de transport 20 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
AAI 3 000 000 300 000 300 000 300000 300000 300000
MMB 3 025 000 605 000 605 000 605000 605000 605000
Matériel informatique 7 200 000 1 800 000 1 800 000 1800000 1800000 1800000
Matériels de communications 2 000 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000
TOTAL 89 725 000 8 605 000 8 605 000 8 605 000 8 605 000 8 605 000
Source : Auteur
D’après ce tableau, nous avons constaté que le total de l’amortissement annuel qui est égal à 8
605 000Ar reste toujours constant pendant les 5 années d’exercice.
SECTION 3 : PLAN DE FINANCEMENT

Pour le financement de ce projet, la firme a recours à deux ressources : apport des
associés et emprunts bancaires. Mais le besoin ne se limitent pas seulement aux
investissements nécessaires, ils étalent aussi jusqu’au fonds de roulements initial.
1.1.Les fonds de roulement initial

Le fonds de roulements initial représente la liquidité monétaire pour les charges pendant la
période de démarrage du projet.
Tableau n°36. Récapitulatifs de fonds de roulement initial

Charges Montant (en Ar)
1- Achat de matières premières 20 000 000
2- Achat de marchandises 82 741 750
3- Matières et fournitures non stocké 9 000 000
4- Matières et fournitures consommable 15 500 000
5- Charges externes 20 100 000
6- Impôts et taxes 1 900 000
7- Charges personnel 59 472 000
Total 208 713 750
Source : Auteur
Ce tableau nous montre les frais nécessaires pour une année de production de notre projet
qui s’élevé à208 713 750Ar. Mais pour le démarrage de notre entreprise, le fonds de roulement
initial durant les deux premier mois s’élève à35 400 000 Ar.
1.2.Le plan de financement

En fait, pour couvrir les besoins financiers du projet, le promoteur n’a que deux modes de
financement. D’une part, le financement interne ou par fonds propre des promoteurs et d’autre
part, le financement externe par emprunts.
58
1.2.1. Le financement interne
Il constitue les ressources que l’entreprise doit se procurer de façon autonome. Ces
ressources ont pour origines des apports effectués par les initiateurs du projet dont au moment
de la constitution de l’entreprise le promoteur devrait faire appel.
Les promoteurs du projet sont limités par le statut juridique (au plus 10 actionnaires) et
doivent constitue les 28,28% des investissements détermines au début de l’exercice qui s’élève
à 39 625 000 Ar.
1.2.2. Le financement par emprunts

Comme les coûts d’investissements pour cette implantation sont très élevés, le
promoteur du projet est obligé de négocier auprès des bailleurs pour le financement de71,72 %
des besoins de la société dont le montant total s’élève à 100 500 00 Ar.
Tableau n°37. Des emplois et des ressources

Emplois stables Montant (en Ar) Ressources durables Montant (en Ar)
ACTIFS NON COURANTS MONTANT CAPITAUX PROPRES MONTANT

Immobilisation 104 725 000 Capital 39 625 000
ACTIFS COURANTS PASSIFS NON COURANTS

Trésorerie (banque) 35 400 000 Emprunts à LMT 100 500 000
TOTAL 140 125 000 TOTAL 140 125 000

Source : Auteur
En somme, les investissements s’élèvent à 140 125 000Ar dont 104 725 000 Ar en
immobilisations, le solde a constitué le fonds nécessaire au démarrage.
59
Tableau n°38. Plan de financement
LIBELLES TOTAL APPORT PERSONNEL CREDIT A DEMANDER

NATURE NUMERAIRE
Frais de développement immobilisable 1 500 000
Terrains (m2) 15 000 000
Constructions 50 000 000
Mat et outil (équipements d'exploitation) 3 000 000
Matériels de transport 20 000 000
Agencements, aménagement, installations 3 000 000
MMB 3 025 000
Matériel informatique 7 200 000
Autres immobilisations 2 000 000
Trésorerie (espèce) 34 781 458
TOTAL 139 506 458 39 625 000 99 881 458
99 881 458
POURCENTAGE 100,00 28,40% 71,60%
Source : Auteur
Ce tableau nous montre que les 28,40 % des actifs de l’entreprise sont assurées par l’apport personnel et les 71,60 % restantes sont financés
par le crédit à long et moyen terme.
60
SECTION 4 : LES REMBOURSEMENTS DES EMPRUNTS

L’emprunt, c’est la ressource extérieure, qui joue encore un rôle important dans les
entreprises, par l’intermédiaire du système bancaire. Nous sommes concernés ici par les
emprunts à moyen et à long terme.
Le remboursement des emprunts se fait par amortissement constant et c’est à partir

de la première année de production. Dans ce présent ouvrage, nous nous décidons
d’octroyer un taux d’intérêts bancaires de 20 % l’an après négociation car au-delà de ce
taux, les opérateurs prennent de risque d’insolvabilité.
Périodicité = annuelle
Durée de remboursement = 5 ans
• Amortissement = Ci / Durée de remboursement

• Annuité = Amortissement + intérêt
• Intérêt = Ci x 20 % (Ci = Capital au début de la période)
Tableau n°39. Remboursement des dettes (valeur exprimé en Ariary)
Capital au début de Capital fin du

Période Intérêt 20% Remboursement Annuités
la période période
Année 1 99 881 458 19 976 292 19 976 292 39 952 583 79 905 166
Année 2 79 905 166 15 981 033 19 976 292 35 957 325 59 928 875
Année 3 59 928 875 11 985 775 19 976 292 31 962 067 39 952 583
Année 4 39 952 583 7 990 517 19 976 292 27 966 808 19 976 292
Année 5 19 976 292 3 995 258 19 976 292 23 971 550 0
Total 59 928 875 99 881 458 159 810 333

Source : Auteur
D’après ce tableau, l’emprunt à moyen et long terme contracter par le projet d’un
montant 99 881 458Ar est remboursable par amortissement constant pendant cinq ans au
taux d’intérêt de 20 %. Le total de la somme de l’intérêt financier pendant les cinq années
d’exercice s’élève à 59 928 875Ar.
61
SECTION 5 : LES COMPTES DE GESTION

Les comptes de gestion comportent essentiellement par les différentes charges et les
différents produits d’exploitation de la société.
1.1.Les charges
Ils sont constitués par les achats et les charges externes.
1.1.1. Achats des matières premiers et marchandises
Tableau n°40. Détails des couts des matières premières

RUBRIQUE Unité Qté PU Mont
Anse en bois Unité 1 800,00 500,00 900 000,00
Anse en cuire Unité 1 800,00 300,00 540 000,00
carton de gabarie Feuille 600,00 700,00 420 000,00
Doublure (Tissu toile) m 100,00 3 500,00 350 000,00
Fibre végétale paquet 250,00 2 000,00 500 000,00
Fil à crochet Kg 150,00 8 000,00 1 200 000,00
Kelimahihitra paquet 100,00 1 500,00 150 000,00
Paire rivet Unité 5 000,00 200,00 1 000 000,00
Poudre de couleur kg 500,00 5 000,00 2 500 000,00
Rabane 1,2m*0,65m 900,00 4 000,00 3 600 000,00
Raphia kg 2 840,00 3 000,00 8 520 000,00
Total 19 680 000,00
Source : Auteur
On peut augmenter la quantité de matière première de 10% par année qui est proportionnel
à l’augmentation de production de 25% en termes de valeurs due à la maitrise de chaine de
production est à la recherche de meilleur couts.
Tableau n°41. Achat des matières premiers dans cinq ans (Ar)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Matières premières 20 000 000 22 000 000 24 200 000 26 620 000 29 282 000
Total 20 000 000 22 000 000 24 200 000 26 620 000 29 282 000
Source : Auteur
On a estimé à 20 000 000 Ar pour la première année d’exploitation et l’augmentation

est évaluée à 10 % par an même si l’augmentation de la production annuelle est de 25%, par
effet d’expérience, l’entreprise cherchera toujours à maîtriser le coût de production, tout en
tenant compte la qualité et la performance de l’entreprise.
62
Tableau n°42. Achat de marchandises

Achat de marchandises 82 741 750 132 895 000 162 287 625 181 527 325 178 295 600
Total 82 741 750 132 895 000 162 287 625 181 527 325 178 295 600
Source : Auteur
1.1.2. Achat des matières et fournitures non stockées
Tableau n°43. Achat de matières et fournitures non stockés

Carburants 5 500 000 5 500 000 5 775 000 6 063 750 6 366 938
Lubrifiants 2 000 000 2 000 000 2 200 000 2 310 000 2 310 000
Divers matériels 1 500 000 1 500 000 1 650 000 1 732 500 1 732 500
Total 9 000 000 9 000 000 9 625 000 10 106 250 10 409 438
Source : Auteur
Les matières et fournitures non stockées sont ici le carburant pour le besoin de la
firme en cas de coupure d’électricité pour le groupe électrogène et pour la voiture, il y a aussi
les lubrifiants et les divers matériels qui sont de 9 000 000 Ar au début de l’exploitation et
augmenté de 5 % en moyenne d’une année à l’autres.
1.1.3. Matières et fournitures consommables
Tableau n°44. Matières et fournitures consommables

Matières consommables 3 000 000 3 000 000 4 500 000 4 500 000 4 950 000
Matières d'emballages 10 000 000 15 000 000 22 500 000 33 750 000 50 625 000
Fourniture de bureau 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 575 000
Fourniture d'usine 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 100 000
Total 15 500 000 20 500 000 29 500 000 40 750 000 58 250 000
Source : Auteur
L’achat des matières et fournitures consommables est de 15 500 000 Ar et augmenté

en moyenne de 10 % par an.
1.1.4. Les charges externes
Tableau n°45. Charges externes

Entretiens et réparation 4 000 000 4 400 000 4 840 000 5 324 000 5 856 400
primes d'assurances 900 000 90 000 90 000 90 000 90 000
Redevance téléphonique 1 200 000 1 260 000 1 323 000 1 389 150 1 458 608
Divers charges extérieurs
(formation et information) 4 000 000 4 200 000 4 410 000 4 630 500 4 862 025
publicité 10 000 000 10 500 000 11 025 000 11 576 250 12 155 063
Total 20 100 000 20 450 000 21 688 000 23 009 900 24 422 095
Source : Auteur
63
Les charges externes sont estimées à 20 100 000 Ar de la première année d’exploitation. En
générale, elles augmentent de l’ordre de 10% par an.
1.1.5. Les charges de personnel
Tableau n°46. Charges de personnel

Salaires annuels 50 400 000 55 440 000 63 756 000 73 319 400 84 317 310
CNaPS 13% 6 552 000 7 207 200 8 288 280 9 531 522 10 961 250
OSTIE 5% 2 520 000 2 772 000 3 187 800 3 665 970 4 215 866
Total 59 472 000 65 419 200 75 232 080 86 516 892 99 494 426
Source : Auteur
Le nombre de personnel est de 26 et ses salaires sont de 59 472 000 Ar au début et

augmenter de 10% comme motivation en moyenne à partir de la troisième année ce montant
est englobes les charges salariales avec les charges patronales et le coût de formation.
1.1.6. Les dotations aux amortissements
Tableau n°47. Dotation aux amortissements et provision (DAP)

DAP 8 605 000 8 605 000 8 605 000 8 605 000 8 605 000
Provision pour perte 1 446 400 1 687 375 2 024 850 2 271 675 2 699 800
Total 10 051 400 10 292 375 10 629 850 10 876 675 11 304 800
Source : Auteur
Ce nous montre la somme du montant des dotations aux amortissements et provisions qui
sont évalué à 10 051 400Ar par an.
1.1.7. Impôts et taxes
Tableau n°48. Impôts et taxes

IFPB 400 000 440 000 484 000 532 400 585 640
Taxe professionnelle 1 200 000 1 320 000 1 452 000 1 597 200 1 756 920
Vignette automobile 300 000 330 000 363 000 399 300 439 230
Total 1 900 000 2 090 000 2 299 000 2 528 900 2 781 790
Source : Auteur
L’IFPB (Impôt Foncier des Propriétés Bâtis) couvre le bâtiment occupé par le personnel et
est estimé à 400 000 Ar l’année 1 et une augmentation de 10% par an est prévue pendant la
durée du projet. Les autres rubriques augmentent aussi de 10% en moyenne par an.
64
1.1.8. Les charges financières
Tableau n°49. Les charges financières

Intérêts 20 100 000 16 080 000 12 060 000 8 040 000 4 020 000
Total 20 100 000 16 080 000 12 060 000 8 040 000 4 020 000
Source : Auteur
Les charges financières sont l’ensemble des intérêts de remboursements des dettes
financières (intérêt des emprunts). Le taux d’intérêt est estimé à 20% l’an. Ces charges
diminuent progressivement d’une année à l’autre.
Tableau n°50. Récapitulation de compte des charges

1- Achat de matières premières 20 000 000 22 000 000 24 200 000 26 620 000 29 282 000
2- Achat de marchandises 82 741 750 132 895 000 162 287 625 181 527 325 178 295 600
3- Matières et fournitures non
stocké 9 000 000 9 000 000 9 625 000 10 106 250 10 409 438
4- Matières et fournitures
consommable 15 500 000 20 500 000 29 500 000 40 750 000 58 250 000
5- Charges externes 20 100 000 20 450 000 21 688 000 23 009 900 24 422 095
6- Impôts et taxes 1 900 000 2 090 000 2 299 000 2 528 900 2 781 790
7- Charges personnel 59 472 000 65 419 200 75 232 080 86 516 892 99 494 426
8- DAP 10 051 400 10 292 375 10 629 850 10 876 675 11 304 800
9- Charges financières 19 976 292 15 981 033 11 985 775 7 990 517 3 995 258
TOTAL 238 741 442 298 627 608 347 447 330 389 926 459 418 235 407
Source : Auteur
1.2.Les produits
Tableau n°51. Évolution du chiffre d’affaire (en Ariary)

Ventes annuelles (chiffre d'affaire) 158 964 252 195 423 989 242 839 613 274 344 352 313 536 403
Total 158 964 252 195 423 989 242 839 613 274 344 352 313 536 403
Source : Auteur
Ce tableau nous montre l’évolution du chiffre d’affaire d’une année à une autre qui est de
158 964 252Ar dès la première année.
65
Graphe 05 : évaluation des ventes annuelles
Généralement, les produits augmentent approximativement 25 % de la première

jusqu’à la cinquième année due à l’accroissement de la demande des consommateurs et la
bonne maitrise des coûts.
Ainsi, dans ce chapitre, nous avons étudié le coût des investissements nécessaires à
la réalisation de notre projet, le fonds de roulement initial, le plan de financement, les
amortissements, le de remboursement des dettes ainsi que les comptes des charges et
produits y afférents.
Mais dans tous les cas, la démarche financière est semblable : il s’agit d’améliorer la
rentabilité de l’entreprise tout en contrôlant son risque.
CHAPITRE 2 : ETUDE DE FAISABILITE

Dans ce chapitre, les différents états prévisionnels pendant les 5 années d’exercice seront
établis, ce sont :
• Le compte de résultat prévisionnel ;

• Le flux de trésorerie ;
• Et les bilans prévisionnels.
Maintenant, nous allons analyser si l’activité de l’unité permet de dégager de profit

satisfaisant, compte tenu des différentes charges supportées par l’exercice.
66
SECTION 1 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

Le compte de résultat constitue un des états comptables de synthèses prévus par les plans
comptables. Il récapitule :
• Tous les produits engendrés par activité de l’entreprise, au cours d’un exercice,
• Toutes les charges également suscitées par cette activité au cours du même
exercice.
1.1.Compte de résultats prévisionnels :

Ce permet une analyse plus complète de l’activité de l’entreprise puisqu’il met en évidence
les indicateurs qui justifient l’apport de l’entreprise envers les tiers ainsi que la formation du
résultat.
67
Tableau n°52. Compte de résultats prévisionnels (en Ariary)

Chiffre d'affaires (a) 158 964 252 195 423 989 242 839 613 274 344 352 313 536 403
Production stockée (b) 19 446 048 19 029 161 17 836 723 21 304 935 21 490 498
Production immobilisée( c )
I - Production de l'exercice (a) + (b) + ( c ) 178 410 300 214 453 150 260 676 336 295 649 288 335 026 900
Achats consommées (d) 44 500 000 51 500 000 63 325 000 77 476 250 97 941 438
Services extérieurs et autres consommations ( e ) 20 100 000 20 450 000 21 688 000 23 009 900 24 422 095
II - Consommation de l'exercice(d) + ( e ) 64 600 000 71 950 000 85 013 000 100 486 150 122 363 533
III - Valeur ajoutée d'exploitation ( I )- ( II ) 113 810 300 142 503 150 175 663 336 195 163 138 212 663 368
Charges de personnel ( f ) 59 472 000 65 419 200 75 232 080 86 516 892 99 494 426
Impôts, taxes et versement assimilés( g ) 1 900 000 2 090 000 2 299 000 2 528 900 2 781 790
IV - Excédent brut d'exploitation ( III ) - ( f ) - ( g ) 52 438 300 74 993 950 98 132 256 106 117 346 110 387 152
Autres produits opérationnels ( h )
Autres charges opérationnelles ( i )
Dotations aux amortissements ( j ) 10 051 400 10 292 375 10 629 850 10 876 675 11 304 800
Reprise sur provisions et pertes de valeur ( k )
V - Résultat opérationnel ( IV ) + ( h ) - ( i ) - ( j ) + ( k ) 42 386 900 64 701 575 87 502 406 95 240 671 99 082 352
Produits financiers ( l )
Charges financières(m) 19 976 292 15 981 033 11 985 775 7 990 517 3 995 258
VI - Résultat financier (l ) - ( m ) -19 976 292 -15 981 033 -11 985 775 -7 990 517 -3 995 258
VII - Résultat avant impôts(V) + (VI) 22 410 608 48 720 542 75 516 631 87 250 154 95 087 093
Impôts exigibles sur résultats (n = VII x 30 %) 26 175 046 28 526 128
Total des produits des activités ordinaires (o) 178 410 300 214 453 150 260 676 336 295 649 288 335 026 900
Total des charges des activités ordinaires (p) 155 999 692 165 732 608 185 159 705 208 399 134 239 939 807
VIII - Résultat net des activités ordinaires (o ) - ( p ) 22 410 608 48 720 542 75 516 631 87 250 154 95 087 093
IX - Résultat extraordinaire 0 0 0 0 0
X - Résultat net de l'exercice ( VIII ) - ( n ) 22 410 608 48 720 542 75 516 631 61 075 108 66 560 965
Source : Auteur
68
Graphe 06 : évolution du résultat (en Ariary)
D’après ce graphe, on constate qu’il y a une progression remarquable au niveau du

résultat et on réalise toujours des bénéfices. Le paiement de l’IBS à partir de la 4ème entraine une
légère baisse au niveau des résultats mais n’affecte pas l’activité de l’entreprise.
SECTION 2 : PLAN DE TRESORERIE

La trésorerie est un outil pour l’entreprise permettant à une analyse dynamique fonctionnelle des
ressources et des emplois. Elle permet aussi de connaître le niveau de capacité de
remboursement de l’unité.
La trésorerie de l’entreprise est déterminée par les flux d’encaissement et de décaissement

relevant d’opérations à long terme et à court terme suivant le ci-après.
1.1.Flux de trésorerie
Ce tableau nous montre que la trésorerie de l’entreprise est négative sur la première année
d’exercice grâce à l’importance de l’investissement et des charges de la firme, après il reste
toujours positive durant les années à venir c'est-à-dire à partir de la deuxième année. Elle
progresse d’une façon plus significative.
69
Tableau n°53. Flux de trésorerie (méthode directe)
Désignation Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Flux de trésorerie liée aux activités opérationnelles
Encaissement reçus au client 158 964 252 195 423 989 242 839 613 274 344 352 313 536 403
Sommes versés aux fournisseurs et au personnel 125 972 000 139 459 200 162 544 080 189 531 942 224 639 748
Intérêts et autres frais financiers payés 19 976 292 15 981 033 11 985 775 7 990 517 3 995 258
Impôts sur les résultats payés (I.B.S.) 0 0 0 26 175 046 28 526 128
Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires 13 015 960 39 983 756 68 309 758 50 646 847 56 375 268
Flux de trésorerie lié à des événements extraordinaires 0 0 0 0 0
Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 13 015 960 39 983 756 68 309 758 50 646 847 56 375 268
Flux de trésorerie lié aux activités d'investissement 139 506 458

Décaissement sur acquisition d'immobilisations corporelles
Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement
(B) 104 725 000 0 0 0 0 9 200 000
Flux de trésorerie liés aux activités de financement

Dividendes et autres distributions effectués
Remboursements des emprunts ou d'autres dettes assimilés 19 976 292 19 976 292 19 976 292 19 976 292 19 976 292
Flux de trésorerie net provenant des activités de financement (C) 19 976 292 19 976 292 19 976 292 19 976 292 19 976 292
Variation de trésorerie de la période (A+B+C) 34 781 458 -6 960 331 20 007 464 48 333 466 30 670 556 27 198 976
Trésorerie et équivalent de trésorerie à l'ouverture de l'exercice 34 781 458 27 821 127 47 828 591 96 162 057 126 832 612
Trésorerie et équivalent de trésorerie à la clôture de l'exercice 27 821 127 47 828 591 96 162 057 126 832 612 154 031 589
Variation de trésorerie de la période 34 781 458 -6 960 331 20 007 464 48 333 466 30 670 556 27 198 976
Source : Auteur
70
Ce regroupe les opérations des encaissements et des décaissements correspondant

à l’activité de l’entreprise. Les encaissements sont déterminés à partir du budget de vente.
Tandis que, les décaissements sont déterminés à partir des opérations d’exploitation
(achats, charges de personnel, TVA, etc.…) et des opérations hors cycle (remboursement
des emprunts, IBS, etc.).
En premier lieu, il est à noter que nous ne tenons pas compte dans les
décaissements les dotations aux amortissements car celles-ci ne sont pas des charges
décaissées.
En second lieu, la situation nette de trésorerie est largement positive, cela veut dire
que d’un exercice à l’autre, le FRNG (Fonds de Roulement Nette Globale) est supérieur au
BFRNG (Besoin en Fonds de Roulement Nette Globale) et la différence fait apparaître le
solde de trésorerie. Le cumul de ce solde constitue la disponibilité qui nous permet de
couvrir sans difficultés les dettes arrivées à l’échéance.
En conclusion, on peut dire que l’entreprise possède un excèdent de liquidité

financière, et ce projet est rentable.
SECTION 3 : LES BILANS PREVISIONNELS

L’unité établie à chaque fin d’année un compte de bilan. Un compte de bilan est un état
financier qui permet de connaître la situation du patrimoine de l’unité à la date de clôture de
l’exercice. Chaque fin d’exercice qui est ici l’année, la situation patrimoniale et financière de
l’entreprise s’améliore. Le bilan de l’exercice nous donne cette situation dont son
établissement fait l’objet de découvrir l’origine des ressources de l’entreprise et ces emplois.
Le bilan de départ et les bilans prévisionnels de l’unité pendant 5 années sont présentés
dans les tableaux suivants.
71
Tableau n°54. Bilan de départ

ACTIF MONTANT BRUT PASSIF MONTANT BRUT
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles Capital social 39 625 000
Frais de développement immobilisable 1 500 000 Report à nouveau
Immobilisations corporelles PASSIFS NON COURANTS

Terrains (m2) 15 000 000 Emprunts et dettes financières 99 881 458
Constructions 50 000 000
Matériel et outillage 3 000 000 PASSIFS COURANTS
Matériels de transport 20 000 000 Dettes court terme
Agencements, aménagements, installations 3 000 000 Fournisseurs et comptes rattachés
Matériels et mobiliers de bureau 3 025 000 Autres dettes
Matériel informatique 7 200 000
Autres immobilisations 2 000 000
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 34 781 458
TOTAL DES ACTIFS 139 506 458 TOTAL DES PASSIFS 139 506 458
Source : Auteur
D’après le tableau ci-dessus, l’actif représente l’ensemble des emplois effectués par l’entreprise, ayant conservé une valeur au sein de son
patrimoine. Cet ensemble est divisé en 3 catégories dont les immobilisations incorporelles, corporelles et la trésorerie. Le passif représente
l’ensemble des ressources obtenues et utilisées par l’entreprise depuis sa création. On distingue différents types de ressources à savoir les
capitaux propres, les emprunts à LMT et les dettes à court terme.
72
Tableau n°55. Bilan de l’année 1

ACTIF Montant Brut Amortissement Montant Net PASSIF Montant
Immobilisations incorporelles Capital social (1 000 actions) 39 625 000
Frais de développement immobilisable 1 500 000 300 000 1 200 000 Résultat de l'exercice 22 410 608
Immobilisations corporelles
Terrains (m2) 15 000 000 15 000 000
Constructions 50 000 000 2 500 000 47 500 000
Matériel et outillage 3 000 000 600 000 2 400 000 PASSIF NON COURANTS
Matériels de transport 20 000 000 2 000 000 18 000 000 Emprunts et dettes financières 79 905 166
Agencements, aménagements, installations 3 000 000 300 000 2 700 000
Matériels et mobiliers de bureau 3 025 000 605 000 2 420 000
Matériel informatique 7 200 000 1 800 000 5 400 000
Autres immobilisations 2 000 000 500 000 1 500 000
ACTIFS COURANTS
Crédit client PASSIF COURANTS
Stocks des matières premières Dettes court terme
Stocks des marchandises 12 424 000 1 446 400 10 977 600 Fournisseurs et comptes rattachés
Stocks des produits finis 7 022 048 7 022 048 Autres dettes
Trésorerie 27 821 127 27 821 127
TOTAL DES ACTIFS 151 992 175 10 051 400 141 940 775 TOTAL DES PASSIFS 141 940 775
Source : Auteur
73

Immobilisations incorporelles Capital social (1 000 actions) 39 625 000
Frais de développement immobilisable 1 500 000 600 000 900 000 Résultat de l'exercice 48 720 542
RAN 22 410 608
Terrains (m2) 15 000 000 15 000 000
Constructions 50 000 000 5 000 000 45 000 000
Matériel et outillage 3 000 000 1 200 000 1 800 000 PASSIFS NON COURANTS
Matériels et mobiliers de bureau 3 025 000 1 210 000 1 815 000
Matériel informatique 7 200 000 3 600 000 3 600 000
Autres immobilisations 2 000 000 1 000 000 1 000 000
ACTIFS COURANTS PASSIFS COURANTS

Crédit client Dettes à court terme
Stocks initiale des matières premières 12 424 000 1 446 400 10 977 600
Stocks initiale des produits finis 7 022 048 7 022 048
Fournisseurs et comptes rattachés
Stocks final des marchandises 11 459 000 1 687 375 9 771 625 Autres dettes
Stocks final des produits finis 7 570 161 7 570 161
Trésorerie 47 828 591 47 828 591
Source : Auteur
74

RAN 71 131 150
Terrains (m2) 15 000 000 15 000 000
Constructions 50 000 000 7 500 000 42 500 000
Matériel et outillage 3 000 000 1 800 000 1 200 000 PASSIFS NON COURANTS
Matériels et mobiliers de bureau 3 025 000 1 815 000 1 210 000 PASSIFS COURANTS
Matériel informatique 7 200 000 5 400 000 1 800 000 Dettes court terme
Autres immobilisations 2 000 000 1 500 000 500 000 Fournisseurs et comptes rattachés
Autres dettes
ACTIFS COURANTS
Crédit client
Stocks final des marchandises 10 313 100 2 024 850 8 288 250
Trésorerie 96 162 057 96 162 057
Source : Auteur
75

Frais de développement immobilisable 1 500 000 1 200 000 300 000 Résultat de l'exercice 61 075 108
RAN 146 647 781
Terrains (m2) 15 000 000 15 000 000
Constructions 50 000 000 10 000 000 40 000 000
Matériel et outillage 3 000 000 2 400 000 600 000 PASSIFS NON COURANTS
Agencements, aménagements, installations 3 000 000 1 200 000 1 800 000
Matériels et mobiliers de bureau 3 025 000 2 420 000 605 000 PASSIFS COURANTS
Matériel informatique 7 200 000 7 200 000 0 Dettes court terme
Autres immobilisations 2 000 000 2 000 000 0 Fournisseurs et comptes rattachés
Autres dettes
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 126 832 612 126 832 612
Source : Auteur
76

RAN 207 722 888
Terrains (m2) 15 000 000 15 000 000
Constructions 50 000 000 12 500 000 37 500 000
Matériel et outillage 3 000 000 3 000 000 0 PASSIFS NON COURANTS
Matériels de transport 20 000 000 10 000 000 10 000 000 Emprunts et dettes financières 0
Agencements, aménagements, installations 3 000 000 1 500 000 1 500 000
Matériels et mobiliers de bureau 3 025 000 3 025 000 0 PASSIFS COURANTS
Matériel informatique 7 200 000 1 800 000 5 400 000 Dettes court terme
Autres immobilisations 2 000 000 500 000 1 500 000 Fournisseurs et comptes rattachés
Autres dettes
ACTIFS COURANTS
Trésorerie 154 031 589 154 031 589
Source : Auteur
77
Nous constatons, d’après ces bilans prévisionnels de l’entreprise sur 5 années successives que
ses disponibilités sont suffisantes pour faire face à ses échéances, d’où elle est liquide.
Si on se place dans l’hypothèse où l’entreprise cesserait ses activités, elle est aussi solvable
car elle a la capacité de régler l’ensemble de ses dettes en réalisant ses actifs.
Il ressort de ce deuxième chapitre que l’activité de l’entreprise reste rentable compte tenu des
ressources externes. En effet, les comptes d’exploitation et les bilans ont abouti à une
augmentation continue des résultats.
Une fois la faisabilité du projet est assurée, les évaluations économique, financière et socio
environnementale seront nécessaires dans le troisième chapitre.
CHAPITRE 3 : EVALUATION DU PROJET

Dans ce chapitre, nous essayons d’évaluer le projet sous l’optique économique,
financière, sociale. Ces évaluations partent des résultats obtenus dans le chapitre précédent
traitant l’étude de faisabilité du projet.
Ce chapitre sera divisé en trois sections :
• d’abord l’évaluation économique ;

• ensuite l’évaluation financière ;
• et enfin l’évaluation socio - environnementale.
SECTION 1 : EVALUATION ECONOMIQUE

Cette section permet de connaître les contributions du projet au développement économique,
régional et même national.
1.1.Contribution au développement régional et national
1.1.1. Contribution au développement régional

Par suite de la situation difficile dans notre pays notamment la crise économique, chômage,
inflation ; nous avons décidé de réaliser ce projet afin de réduire la pauvreté. Par conséquent,
l’implantation d’une unité ne prétend pas de résoudre tous les problèmes dans notre pays en
particulier à Fandriana, mais elle peut apporter un peu plus au développement de l’économie
nationale ainsi que la création d’emploi de plusieurs artisans dans les communes du district.
1.1.2. Effets sur les finances publiques

Le projet contribue à la formation de PIB ou Produit Intérieur Brut. Il crée de la richesse
par la multiplication de petites micros entreprises pouvant renflouer la caisse de l’État. Les
entreprises versent à l’État de l’IBS, de TVA et de l’IRSA par l’intermédiaire des employés
78
qu’elles utilisent. Sans oublier son contribution à l’application du projet gouvernemental comme
le MAP avant ou le Madagascar Action Plan.
1.2.Contribution à l’évolution de la valeur ajoutée

Le projet contribuera à la formation de valeur ajoutée du pays par la rémunération des facteurs
utilisés (consommation intermédiaires, main d’œuvre, État, prêteur, entreprise). Donc la valeur
ajoutée représente la valeur de la production, déduction faite de celle des consommations
intermédiaires.
Valeur ajoutée = production de l’exercice – consommation intermédiaire
Son évolution au cours des 5 années est présentée dans tableaux le suivant :
Tableau n°60. Évolution des valeurs ajoutées

Valeur ajoutée 117 175 000 140 190 625 169 555 750 196 510 725 217 061 468
Évolution 23 015 625 29 365 125 26 954 975 20 550 743
Production de l'exercice 181 775 000 212 140 625 254 568 750 296 996 875 339 425 000
Pourcentage 0,6446 0,6608 0,6661 0,6617 0,6395
Source : Auteur
D’après ce tableau précédent, la valeur ajoutée augmente d’année en année, elle progresse de
façon plus significative.
1.3.Analyse des ratios

Les ratios sont des indicateurs qui permettent de montrer la performance économique du
projet et précisent les données caractéristiques de la situation et de l’activité de l’entreprise.
Nous prendrons quelques ratios.
1.3.1. Ratio de facteur travail

Contribution facteur travail à valeur ajoutée :
Charges de personnel
Ratio 1 =
Valeur ajoutée
Tableau n°61. Ratio de facteur travail par rapport à la valeur ajoutée

Charges de personnel 59 472 000 65 419 200 75 232 080 86 516 892 99 494 426
Valeur ajoutée 117 175 000 140 190 625 169 555 750 196 510 725 217 061 468
Ratio 0,51 0,47 0,44 0,44 0,46
Source : Auteur
79
Il mesure le rendement de l’investissement humain.
1.3.2. Ratio de main d’œuvre

Le rendement apparent de main d’œuvre
Valeur ajoutée
Ratio 2 =
Effectif
Tableau n°62. Ratio de rendement apparent de main d’œuvre

Valeur ajoutée 117 175 000 140 190 625 169 555 750 196 510 725 217 061 468
Effectif 26 26 26 26 26
Ratio 4 506 731 5 391 947 6 521 375 7 558 105 8 348 518
Source : Auteur
D’après ce tableau, le ratio mesure le rendement du travail. Le rendement paraît fort : on peut
penser que l’effectif étant normal, la compétence des employés est sensiblement supérieure à
la norme.
1.3.3. Ratio financière

Rentabilité financière :
Bénéfice net
Ratio 3 =
Capitaux propres
Tableau n°63. Ratio de rentabilité financière

Bénéfice net 28 778 000 49 676 425 73 039 670 64 749 953 72 688 176
Capitaux propres 68 403 000 118 079 425 191 119 095 255 869 048 328 557 224
Ratio 0,42 0,42 0,38 0,25 0,22
Source : Auteur
Le résultat du calcul nous donne : Année 1= 0,42 ; Année 2=0,42 ; Année 3=0,38;
Année 4=0,25 ; Année 5=0,22. En effet par moyenne arithmétique de ces ratios, nous
constatons que les bénéfices de l’entreprise participent à 30 % de la formation de ses capitaux
propres.
L’utilisation des capitaux par rapport au bénéfice est donc assurée. De même, ce
montre que, de l’année 1 à l’année 5, la rentabilité est intéressante. L’augmentation de la
rentabilité nous permet de dire que le projet est bénéfique.
SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE SELON LES OUTILS

Pour faciliter le calcul de la valeur nette actuelle (VAN) des investissements par la firme, nous
établissons d’abord le de calcul du Marge Brutes d’Autofinancement (MBA) ou Cash-flow.
80
Tableau n°64. Calcul de la M B A ou Cash-flow

MBA = Résultat net de l’exercice + Amortissement - Provision

Résultat de l'exercice 22 410 608 48 720 542 75 516 631 87 250 154 95 087 093
- I B S (30%) 0 0 0 26 175 046 28 526 128
Résultat net de l'exercice 22 410 608 48 720 542 75 516 631 61 075 108 66 560 965
+Amortissement 10 051 400 10 292 375 10 629 850 10 876 675 11 304 800
-Provision 1 446 400 1 687 375 2 024 850 2 271 675 2 699 800
M B A (Cash Flow) 31 015 608 57 325 542 84 121 631 69 680 108 75 165 965
( 1 + t )-n avec t = 20% 0,833 0,694 0,579 0,482 0,402
M.B.A actualisé 25 846 340 39 809 404 48 681 499 33 603 447 30 207 516
M.B.A cumulé 25 846 340 65 655 744 114 337 244 147 940 691 178 148 206
Source : Auteur
D’après ce tableau, la somme totale de la marge brut d’autofinancement s’élève à
178 148 206 Ariary, Cela nous permet de plus en plus développer notre activité.
1.1.Valeur Actuelle Nette (V.A.N).

j =n
∑ M.B.A j (1 + t)
j =1
-j
-C
V.A.N =
V A N = 178 148 206-104 725 000= 73 423 206
D’où V A N = 73 423 206 Ar
Le critère de la V A N permet de saisir si l’investissement engagé est intéressant. Un

projet est intéressant s’il est capable de générer des ressources internes et permet de
rembourser rapidement le fonds investi. La V A N est donc un moyen, pour une entreprise qui
permet de prendre des décisions d’investissements.
D’après ce résultat, la V A N = 73 423 206Ar est positive et largement supérieur à zéro (>0),
alors le recouvrement du capital investi est assuré et nous pouvons conclure que le projet est
rentable.
81
1.2.Calcul de l’Indice de Profitabilité (I.P)

j=n
∑ (M.B.A) j (1 + t) −n
j=i
I.P =
I
IP= 178 148 206= 1.70

104 725 000
D’où IP = 1,70
Nous constatons que l’indice de profitabilité est supérieur à 1. Donc, la rentabilité est supérieure
au taux de capitalisation. Cela signifie que, 1 Ariary du capital investi génère 0,70 Ariary de
marge bénéficiaire.
1.3.Taux de Rentabilité Interne (T.R.I)

Le T R I est le taux d’actualisation pour lequel le total des valeurs actuelles du cash-flow est
égal à son coût. Nous allons présenter dans un ci-dessous le calcul de ce taux.
Tableau n°65. Calcul de V.A.N à t = 60%

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
MBA 31 015 608 57 325 542 84 121 631 69 680 108 75 165 965
( 1 + t )-n avec t = 60% 0,625 0,391 0,244 0,153 0,095
M.B.A actualisé 19 384 755 22 392 790 20 537 507 10 632 341 7 168 385
M.B.A cumulé 19 384 755 41 777 545 62 315 052 72 947 393 80 115 778
( 1 + t )-n avec t = 20% 0,833 0,694 0,579 0,482 0,402
M.B.A actualisé 25 846 340 39 809 404 48 681 499 33 603 447 30 207 516
M.B.A cumulé 25 846 340 65 655 744 114 337 244 147 940 691 178 148 206
Source : Auteur
D’après ce tableau, la somme totale de la marge brut d’autofinancement qui était calculé au
taux d’actualisation de 60% s’élève à 80 115 778 Ar.
V A N = 80 115 778 –104 725 000
V A N = -24 609 222
80 115 778 20%
0 i%
-24 609 222 60%

82
0 - 80 115 778 = i % - 20%

-24 609 222– 80 115 778 60 % - 20 %
i – 20 = 40 x (–80 115 778)

- 21 947 640 - 80 115 778
i = 30, 6 + 20
i = 50, 6
D’oùT R I = i = 50,6%
D’après ce résultat, le taux de rentabilité interne 50,6% est largement supérieur au taux
d’emprunts qui est de 20%. L’entreprise dispose donc une marge de sécurité de 30,6%
(50,6%-20%). C'est-à-dire, jusqu’au taux d’emprunt de 50,6% l’entreprise pourra prétendre de
bénéfice.
Alors, cette marge de sécurité permet à l’entreprise de s’endetter d’avantage. Si le taux

d’actualisation est inférieur à 50,6 %, le projet est rentable mais s’il est supérieur à 50,6%, le
projet devient non rentable.
1.4.Délai de Récupération de Capitaux Investis (D.R.C.I)

La DRCI est calculée à partir du de calcul de la MBA ou Cash-flow.
N – 3= 104 725 000 – 114 337 244

3 – 2 114 337 244 – 65 655 744
• N = 2,80 = 2 ans
• = 0,80 x 12 = 9,6 = 09 mois
• = 0,6 x 30 = 18 = 18 jours
D’où D R C I = 2 ans 09 mois et 18 jours
La D R C I, c’est le temps nécessaire à l’entreprise pour récupérer le fonds de départ. En

d’autres termes, c’est le temps où le cumul de M B A est égal au fonds investi.
D’après ce résultat, l’investissement est donc récupéré au cours de la troisième année plus
précisément le 18septembrede la 3èmeannée d’exercice.
83
SECTION 3 : EVALUATION FINANCIERES SELON LES CRITERES
1.1.La pertinence
La pertinence mesure la corrélation entre les objectifs du projet et les objectifs des
priorités de développement sur le plan global et sectoriel ou le bien fondé du concept du
programme par rapport au besoin réel du groupe cibles. Ce projet se rapporte exactement à ce
dont on a prévu pour son déroulement. En aucun cas ses activités se dérogent de son domaine
d’activité et de son objet.
1.2.L’efficacité
Ce projet est efficace car il permet une récupération des capitaux en moins de 3 ans seulement.
1.3. L’efficience
On atteint les objectifs fixés à moindre coût parce que les coûts envisagée ne sont pas atteints
c’est-à-dire les coûts de l’année 1.Il y a une diminution des charges. Donc le projet est efficient.
1.4. Le cycle de vie du projet

On peut s’attendre à une durée de vie assez longue pour ce projet, puisque son secteur
d’activité est encore sous-exploité dans la zone d’exploitation et que d’après le résultat net
réaliser par l’entreprise sur les 5 premières années. La cohérence au niveau organisationnel, la
maîtrise de la technique de production et la nouvelle technologie de communication et
l’amélioration de ce résultat après remboursement des emprunts confirment la durabilité de ce
projet.
84
SECTION 4 : CADRE LOGIQUE
Tableau n°66. Cadre logique

HYPOTHESE DE
DESCRIPTIONS IOV MOYENS DE VERIFICATION
REALISATION
Objectif global :
Contribuer au Accroissement des

développement de la revenus des artisans -descente sur terrain
région d’Amoron’i annuels.
MANIA
Objectif spécifique:
-13 catégories de
- Contribuer à la
produits
valorisation des produits -facture de vérification Appui de la commune
artisanaux de qualités
artisanaux
-
Résultats attendus:
700 m2de bâtiment
- Réalisation de l’unité
de production des -descente sue terrain Entrepreneur compétent
produits artisanaux
Activités:
- achat de terrain -descente sur terrain
-construction de -certificat juridique

bâtiment 2
-1000m de terrain
-facture -moyen disponible
-achat de matériel de 2
- 700m de bâtiment
transport -Existence de
-1 camionnette, 4 fournisseur
-achat de matériel de -facture
chariots
bureau -achat de -facture
matériel informatique -26 personnels recrutés
-recrutement des
personnels -contrat d’embauche
- Matières premières :
Intrants : 20 000 000Ar/an.
- Produits semi-fini : -bon de livraison

Matières premières,
11 625 unités -existence de
produits semi-fini et - Fiches de stock
fournisseur
marchandises - Marchandises : 11 800
unités
Source : Auteur
85
Conditions préalables :
• Accord de la commune
• Appui du Ministère de l’Industrie et de l’Artisanat
CHAPITRE 04: EVALUATIONS SOCIO-ECONOMIQUES

Étant donné la rentabilité du projet sur l’aspect financier, nous allons examiner maintenant les
paramètres socio-économiques. Les évaluations ont pour objet de déterminer la contribution de
la nouvelle Unité au développement social et économique et au niveau local et national du
projet.
4.1.Contributions au développement social

Les contributions du point de vue social de ce projet se situent dans le fait qu’il concourt à la
création d’emplois. A cet effet, il y aura une amélioration des revenus des ménages.
4.2.Création d’emploi
En premier lieu, les constructions du bâtiment nécessitent des mains d’œuvre et du
personnel qualifié. De ce fait, des emplois temporaires seront créés. Au cours de la réalisation
du présent projet, il y aura une participation à la politique de création d’emplois. De même, la
distribution des produits peut créer aussi indirectement des métiers pour beaucoup de gens.
Au commencement du projet, le fonctionnement de notre Unité nécessite 26 personnes,

employé direct. Par conséquent, cela crée un emploi permanent pour ces personnes y compris
le Gérant. En outre, les artisans de l’association des 5 communes notre partenaires direct
emploi des centaines de personnes d’où la particularité de ce projet.
La participation à la création et à l’amélioration de d’emplois est profitable pour les

communes et l’État dans le cadre de la politique de développement. Mais tous les individus
concernés en tant que sources d’acquisition d’expériences et de formation et aussi en tant de
sources de revenus.
En d’autres termes, nous avons pris l’initiative d’exercer ce projet en vue de contribuer à
la diminution de chômage car l’implantation d’une unité pourra créer quelques emplois, non
seulement pour le personnel de l’unité mais aussi la main d’œuvre salariée dans le district de
Fandriana.
4.3.Augmentation des revenus

La création de ce projet crée des grands privilèges puisqu’il fournit des rémunérations
importantes pour les artisans et le personnel. Étant donné que c’est une entreprise
nouvellement créée, elle fait partie des entités distributrices des revenus pour les gens qui y
86
travaillent. Ceci dégage des rémunérations financières complémentaires pour les uns et une
source de revenu pour les centaines d’artisans.
4.4.Contributions au développement socio-économique régional et

national
La future Unité joue un grand rôle dans le développement régional et même au niveau
national. Ses participations peuvent être marquées dans plusieurs domaines particulièrement
sur le plan économique et social.
4.5.Le projet et ses contributions au développement régional

L’insertion dans le tissu économique signifie une intégration du projet dans un
environnement local et régional. La création de cette entreprise dans le district de Fandriana
peut avoir des effets positifs sur la valorisation des matières premières locales telles que les
Kelimahihitra le Ravindahasa et le Bozaka. Ces matières ne sont pas encore transformées.
En outre, l’emploi ainsi crée pourrait participer à une assurance sociale des individus à
embaucher du district de Fandriana en abattant le problème de chômage. En plus, les foyers
touchés par ce projet posséderont la volonté de mener à bien leur vie quotidienne.
Ce projet fournit des éléments essentiels nécessaires aux besoins de la population pour
combler leurs désirs d’améliorer cette filière notamment en matière de création de petite
entreprise, …. Il permet également aux habitants de la région de produire un peu plus et de
profiter des avantages techniques et financiers de ce projet pour mieux favoriser leur propre vie.
Les paiements des impôts et taxes générés par nos activités sont également nos parts non
négligeables. D’où la croissance économique du district de Fandriana peut être possible.
4.6.Le projet et ses contributions développement national

Il est évident que les entreprises sont des agents économiques essentiels pour la réussite
des objectifs de la politique économique de l’État. Les actions des entreprises peuvent
correspondre aux attentes de l’État : réalisation du plein emploi, croissance, stabilité des prix
surtout pour le lancement de l’image de marque pour les produits artisanaux Malagasy.
87
A l’occasion de l’évaluation financière du projet, l’unité génère une valeur importante à
chaque exercice. D’ailleurs, la valeur ajoutée signifie l’apport spécifique d’une entreprise au
développement économique du pays.
Tableau n°67. Valeur Ajoutée d’exploitation

Montants (en Ar)
Rubriques Année1 Année2 Année3 Année4 Année5
VALEUR AJOUTEE 113 810 300 142 503 150 175 663 336 195 163 138 212 663 368
Source : Auteur
L’aspect économique est un des plus grands critères d’évaluation. L’étude nous a permis de
mettre en évidence la VA de l’activité économique nationale. Elle est fournie par les éléments
constitutifs de la comptabilité nationale. Les VA apportées par chaque entreprise ou entité
économique constituent le produit brut qui permet de déterminer le taux de croissance
économique d’un pays. L’impôt versé au trésor public alimente le budget national et permet
d’amener le fonctionnement de l’État malagasy et la réalisation du programme de la Grande île.
De plus, l’amélioration des recettes fiscales publiques est aussi une contribution non
négligeable du présent projet. Cela est dû au paiement des impôts et taxes sur les bénéfices de
la société (IBS) à partir de la troisième année d’activités de l’Unité.
En somme, la future unité va participer à l’amélioration des revenus nationaux. Ces revenus
sont des facteurs qui permettent d’augmenter le pouvoir d’achat et de participer à l’extension
des ressources de notre pays pour lutter contre la pauvreté.

88
CONCLUSION GENERALE
L’artisanat constitue un des moteurs pour développer un pays sur le plan économique,
social et culturel. Il contribue à promouvoir les atouts des pays.
La richesse du pays du point de vue des ressources naturelles, la dextérité de sa

population, la place tenue par l’artisanat dans la culture traditionnelle font de celui-ci un secteur
à haute potentialité. Madagascar dispose d’un cadre référentiel pour développer et dynamiser le
secteur privé de par l’existence du programme National d’Appui au secteur privé (PNPS). Les
objectifs de croissance retenus se traduiront par des efforts importants en matière
d’investissement, en termes de volume et de productivité.
Actuellement, l’exportation des produits d’artisanat occupe une place importante et de

grande envergure dans le cadre du développement du commerce extérieur de Madagascar.
En effet, le secteur artisanal joue un rôle prépondérant dans l’essor de l’économie

nationale. Grâce à l’ouverture de l’économie Malagasy à une plus grande concurrence en vue
de la réduction des coûts et de l’amélioration de la qualité.
Au niveau macroéconomie, nous pouvons dire que l’artisanat joue un rôle important de
l’économie de Madagascar en termes de l’emploi, de production et d’exploitation. IL contribue
pour 20 % à la formation du produit Intérieur Brut (PIB) et à la création d’emploi. Car aujourd’hui
ce secteur occupe plus de 1.500.000 artisans dont 250.000 artisans professionnels soit 5% de
la population active. Le secteur artisanal concourt également à l’amélioration de la balance
commerciale par l’augmentation du volume d’exportation.
Puisque cette dernière entraîne un accroissement de devises. D’après l’information

reçue de l’INSTANT, il occupe en effet 12% d’exportation. De même, il contribue à la création
de la valeur ajoutée dont elle est évaluée à 113 810 300 Ariary pour la première année et qui ne
cesse d’augmenter jusqu’au 212 663 368 Ariary pour l’année N5.
Sur le plan social, le secteur artisanal est un secteur essentiel dans la lutte contre la
pauvreté. Ce projet participe à la réduction de la pauvreté par la création d’emploi. Il contribue à
favoriser le niveau de vie de certains nouveaux individus qui sont effectivement 26 personnes
et des centaines d’artisans. Chaque personne a sa responsabilité, sa fonction au sein de
l’Entreprise. Alors, ce projet a pour but de réduire le taux de chômage à Madagascar. Ce
présent projet a choisi les meilleures politiques organisationnelles de travail pour ces recrutés :
comme la politique de rémunération exceptionnelle ; la politique de motivation très différente
par rapport à celle des Entreprises concurrentes selon la quantité de production et de vente
effectuées
89
Sur le plan financier, ce projet nécessite un appui financier de 56% du montant de
l’investissement initial .Comme résultat, il représente toujours des résultats positifs de 22
410 608 Ariary pour l’année N1 à 66 560 965 Ariary pour l’année N5.
En ce qui concerne l’évaluation du projet selon les outils de rentabilité, nous avons une
valeur actuelle nette (VAN) positive de 76 423 206Ariary, un taux de rentabilité interne (TRI) de
50,6% qui est largement supérieur au taux d’intérêt de l’emprunt (20%), l’indice de profitabilité
de 1.70 largement supérieure à 1 :ce qui signifie que 1 Ariary de capital investi procure 0.70
Ariary de bénéfice et un délai de récupération de capital investi (DRCI) de 2ans 9mois 18
jours ;ce qui veut dire pendant ce délai, le capital investi serait récupéré. Tout cela explique la
rentabilité financière du projet et surtout l’évaluation détaillée de la viabilité et l’efficacité du
projet.
En matière de financement, ce projet nécessite un appui financier de 56% du montant
de l’investissement initial.
Les contraintes conditionnées par la réalisation de ce projet sont les :
• La difficulté d’accès aux établissements financiers
• L’inexistante d’un système de normalisation et de protection des produits artisanaux
• Manque de structuration des filières
• Méconnaissance des marchés : tendance et systèmes de distributions.
Dans ce cas, le présent projet désire d’apporter les différentes suggestions suivantes :
• La facilitation de l’accès des Entreprise artisanales au crédit
• La mise en place des structures nécessaires au développement du secteur artisanal.
La mise en place du renforcement de la démarche qualité et du bureau national des normes et
adoptions des normes nationales sur tous les produits.

90
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
A- OUVRAGES
• Les entreprise franches a Madagascar /Décembre 2004 /Pages 13 -14, Projet pour
l’amélioration de la productivité par la promotion d’un emploie décent.
B- ETUDES ET RAPPORTS
• PCDR : « Plan communal de développement rural d’Amoron’i Mania », Région Amoron’i
Mania; Février 2005, page 07
• EPM 2005, « enquête périodique auprès des ménages 2005 », INSTAT, MARS 2006, page 72-
74
• Secteurs porteurs dans la région Amoron’i mania » OMEF (Observatoire Malgache de l’emploi
et de la formation professionnelle continue et Entrepreneuriale » Décembre 2006,
• ICMT « Indicateurs clés du marche du travail Amoron’i mania » OMEF (Observatoire Malgache
de l’emploi et de la formation professionnelle continue et Entrepreneuriale »2006,
• « Artisanat et Emploi », Programme focal de promotion de l’emploi par le développement des
petites entreprises Département de la création d’emplois, Bureau international du Travail ·
Genève, Première édition 2002, Seed document de travail no 25
• Chambre d’Artisanat d’El Jadida, 1999, Données mises à disposition pour le Projet
RAF/94/MO8/ITA, Settat.
C- SITES
• http://www.senat.fr/rap/a02-070-16/a02-070-163.htm
D- INTERVIEW
• RAVELOHARISON Mada Herizo, Ingénieur de construction de l’Habitat Pour L’humanité, 21
lundi Décembre 2009

LISTES DES ANNEXES
Annexe 01 Carte de localisation de projet….………………………………… P: I
Annexe 02 Fiche d’enquête ……………………………………………………. P: II
Annexe 03 Les stratégies à mettre en œuvre …...…………………………… P: III
Annexe 04 Photo type des produits….……………………………..………… P: IV
Annexe 05 Part de marché…………….……………………………..………… P: V
Annexe 06 Chronogramme des activités…………………………………….. P : VI

I
ANNEXE I
CARTE 1 : SITUATION ADMINISTRATIVE DU DISTRICT DE FANDRIANA

II
ANNEXE II
FICHE D’ENQUETES
ENQUÊTE MÉNAGE
Date : ____/___/06
Nom : _____________________________________
Age: ___/
REPONSES
1. GENRE M=1, F= 2
2. NATIONALITE
N=1, E= 2
3. SITUATION MATRIMONIAL
CELIB=1, MARIER= 2, DIVORCER= 3
4. QUEL EST VOTRE TYPE D’ACTIVITE ?

a. Cadre moyen ou fonctionnaire
b. Cadre supérieur
c. Chômeur
d. Exploitant agricole
e. Grand exploitant agricole
f. Inactif
g. Indépendant
h. Manœuvre
i. Moyen exploitant agricole
j. Ouvrier non qualifié
k. Ouvrier ou salarié qualifié
l. Petit exploitant agricole
m. Stagiaire rémunéré
n. Touriste
o. Vendeur
5. QUELS TYPES DES PRODUITS PREFEREZ-VOUS ?
a. Crochet
b. Habillement
c. Sculpture
d. Vannerie
6. QUELS TYPES D’ARTICLE ACHETER VOUS PAR ANS ?
7. SELON VOUS, VOTRE NIVEAU DE VIE EST ELLE ?
a. Pauvre
b. Moyen
c. Riche
8. EST-CE QUE VOUS ETES INTERESSEE POUR LES DEVELOPPEMENTS DE L’ARTISANAT
DANS CE DISTRICT DE FANDRIANA ?
OUI=1, NON=2, PAS DIDEE=3
9. COMMENT TROUVER VOUS LES PRODUITS ARTISANAT DANS CETTE ZONE

ACTUELLEMENT ?
SATISFAIT=1, MOYEN=2, MAUVAIS=3
10. EST-CE QUE VOUS ETES INTERESSE POUR LES PRODUITS ARTISANAUX DANS CE
DISTRICT ?
OUI=1, NON=2, PERIODIQUE=3
Source : Auteur
III
ANNEXE III
LES STRATEGIES A METTRE EN ŒUVRE
Orientation stratégique : Améliorer les performances de production et de génération de revenus,
Enjeux : Augmentation des productions au niveau de tous les secteurs, Création significative de valeurs ajoutées, au niveau de tous les
secteurs ouverture à l’exportation pour l’artisanat
Objectif spécifique : Moderniser les systèmes de production traditionnels artisanaux
Tableau n°68. Les stratégies à mettre en œuvre

LIGNES D’ACTIVITES RESULTATS ATTENDUS INDICATEURS LIGNE D’ACTIONS
• Les techniques, les intrants, les outils utilisés
sont améliorés • Volume de production obtenue
• Au moins deux cycles par an de cultures • Réduction de la période de soudure, à trois • Renforcer la structuration et la
Renforcer les capacités et le mois, pour toutes les communes professionnalisation des producteurs
annuelles sont adoptés
savoir faire des employer • Professionnalisation des producteurs à travers • Accroissement du volume de production à • Renforcer le savoir-faire des associations
le renforcement de la capacité 100% • Développement et renforcement de
• Extension de la superficie cultivée par • Niveau d’autosuffisance alimentaire production pour toutes les associations
l’exploitation des ressources dans l’Ouest de la • Surface d’adoption de techniques améliorées • Obligation des résultats mais non pas
région, amélioration de la productivité de la obligation des moyens
culture
• Spécialisation territoriale entres les filières • La productivité par unité de ressource • Contribuer à la prospection de marché
(vannerie, tenona et rary) augmentée à 25% potentiel Contribuer à l’accès des
• Développement de design pour conquérir les • Augmentations des revenus à 25% producteurs aux équipements de production
marchés hauts de gamme. et au financement
• Développement de la complémentarité du • Appuyer la professionnalisation des
territoire (ex : production de matière première à artisanes
Promotion des activités l’Ouest et transformation à l’est …) • Mise en place de la maison de l’artisanat
artisanales • Orientation de la production en fonction de la (vitrine et marketing) en partenariat avec la
demande du marché chambre de métier
• Renforcement de la capacité technique des
acteurs
• Appui au renforcement de l’organisation de
la filière
• Valorisation des compétences locales en
matière de formation
Source : Auteur
IV
ANNEXE IV
PHOTO TYPE DES PRODUITS
V
VI
VII
ANNEXE V
PART DE MARCHE
Tableau n°69. Part de marché
PRODUIT satisfait-moyen- intéressé O-N-

Total 1 2 Total 2 3 Total 3 Total G
non PI
CODE PRODUITS 1 2 3 1 2 1 2
CROCHET 13 1 14 8 8 9 9 31
HABILLEMENT 4 4 2 1 3 1 1 8
SCULTURE 8 8 9 9 7 7 24
VANNERIE 20 1 2 23 20 1 21 20 2 22 66
Total général 45 2 2 49 39 2 41 37 2 39 129
Tableau n°70. Comptage de part de marché

intéressé- insatisfait
Somme de Comptage 3 Total 3 Total général
CODE PRODUITS 1
CROCHET 9 9 9
VANNERIE 20 20 20
Total général 29 29 29
VIII
Tableau n°71. Total de ventes des produits dans cinq ans

N1 N2 N3 N4 N5
Satrobory
S1 1010 1284 1548 1806 2064
S2 812 1032 1244 1452 1658
S3 866 1100 1326 1548 1770
S4 956 1216 1466 1710 1954
Tsihy 0 0 0 0 0
T1 452 574 692 806 922
T2 324 412 498 580 664
T3 506 642 774 904 1032
T4 560 712 856 1000 1142
Satroka geba 0 0 0 0 0
SG1 1172 1490 1796 2096 2396
SG2 1136 1444 1742 2032 2322
SG3 1046 1330 1604 1870 2138
SG4 1082 1376 1658 1936 2212
SG5 956 1216 1466 1710 1954
Bazary ravindahasa 0 0 0 0 0
BR1 766 974 1174 1370 1566
BR2 614 780 940 1096 1254
BR3 812 1032 1244 1452 1658
BR4 758 964 1162 1354 1548
BR5 740 940 1134 1322 1512
Crochets 0 0 0 0 0
Châle crochet 144 184 222 258 294

Panier en rabane et anse en raphia (série de 3
360 458 552 646 738
pièces: petite, moyenne, grande)
Panier en rabane et anse en bois (série de 3 452 574 692 806 922
Panier en rabane et anse en cuire (série de 3
488 620 746 870 996
Set de table 0 0 0 0 0
set de table en raphia et bozaka/fibre végétal 776 986 1188 1386 1584
Porte document 0 0 0 0 0
Sac et chapeau en rabane et raphia 0 0 0 0 0
Sac et chapeau 902 1146 1382 1612 1844
Sac et chapeau en raphia crochet 0 0 0 0 0
Sac et chapeau 812 1032 1244 1452 1658
Sac et chapeau en fibre végétale 0 0 0 0 0
Sac et chapeau 650 826 996 1162 1326
TOTAL 20 974,00 26 660,00 32 140,00 37 496,00 42 850,00

Source : Auteur
IX
ANNEXE VI
Tableau n°72. Chronogramme des activités

N0 N1
Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Conception et
étude sur terrain
du projet
Montage du
projet
Mise à
disposition des
moyens
Formalisation
Signature des
conventions des
partenariats
Achat terrain
Construction
Acquisition des
matériels
Recrutement des
personnels
Formations des
personnels et
artisans
Début de
production
Source : Auteur
X
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. i
ACRONYME .......................................................................................................................... iv
GLOSSAIRE ........................................................................................................................... v
LISTES DES GRAPHES ET SCHEMAS .............................................................................. vi
LISTES DES TABLEAUX ....................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE.................................................................................................1
PREMIERE PARTIE................................................................................................................4
IDENTIFICATION DU PROJET ...............................................................................................4
INTRODUCTION.....................................................................................................................5
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET ....................................................................5

SECTION 1 : HISTORIQUE DU PROJET .................................................................................................................. 5
1.1. Étude des contextes environnementaux ..................................................................................................... 5
Contexte physique et environnemental ....................................................................................................................... 6
1.1.1. Caractéristiques physiques ........................................................................................................................... 6
1.1.2. Ressources naturelles exploitables.............................................................................................................. 6
1.2. Contexte social................................................................................................................................................ 7
1.2.1. Démographie ................................................................................................................................................... 7
1.2.2. Contexte économique et organisationnel, activités de la population (secteurs d’activité) ................... 9
1.3. Niveau de revenu (pauvreté)......................................................................................................................... 9
1.3.1. Situation générale de l’enseignement et de la formation .......................................................................... 9
1.3.2. Situation de niveau d’études ...................................................................................................................... 10
SECTION 2 : CARACTERISTIQUE DU PROJET .............................................................11
CHAPITRE 2 : ETUDE DE MARCHE ....................................................................................11
SECTION 1 : DESCRIPTION DU MARCHE ......................................................................11
SECTION 2 : ANALYSE DE L’OFFRE ...............................................................................12

2.1. Caractéristique de l’offre .............................................................................................................................. 12
SECTION 3 : ANALYSE DE LA DEMANDE ..........................................................................15
3.1. Situation globale de la demande ...................................................................................................................... 15
SECTION 4 : ANALYSE DE LA CONCURRENCE ............................................................16
4.1. Forces et faiblesses des concurrents ........................................................................................................ 16

4.1.1. - Les principaux concurrents ....................................................................................................................... 16
4.1.2. Les points forts et les points faibles ........................................................................................................... 16
4.2. Analyse FFOM des filières choisie dans le District .................................................................................. 17
4.1. Évaluation de la part de marché ................................................................................................................. 17
SECTION 5 : STRATEGIE ET POLITIQUE MARKETING A ADOPTER ............................18
5.1. Le Marketing mix........................................................................................................................................... 18
5.2. La politique de produit .................................................................................................................................. 18
5.3. Les caractéristiques techniques : ............................................................................................................... 19
5.4. La qualité de produit :................................................................................................................................... 19
5.5. La politique du prix ....................................................................................................................................... 19
5.6. La politique de distribution ........................................................................................................................... 20
XI
5.7. La politique de communication ................................................................................................................... 21

5.8. Décisions stratégiques ................................................................................................................................. 21
5.8.1. Stratégie PUSH ............................................................................................................................................. 21
5.8.2. La stratégie PULL ......................................................................................................................................... 21
CHAPITRE 3 : THEORIES GENERALES SUR LES OUTILS ET LES CRITERES
D’EVALUATION DU PROJET ...............................................................................................21
SECTION 1 : LES OUTILS D’ÉVALUATION DU PROJET .................................................22

La Valeur Actuelle Nette .............................................................................................................................................. 22
1.1.1. Définition ........................................................................................................................................................ 22
1.1.2. Formule .......................................................................................................................................................... 22
1.1.3. Interprétation ................................................................................................................................................. 23
Le Taux de Rentabilité Interne.................................................................................................................................... 23
1.2.1. Définition ........................................................................................................................................................ 23
1.2.2. Formule .......................................................................................................................................................... 23
1.2.3. Interprétation ................................................................................................................................................. 23
L’Indice de profitabilité ................................................................................................................................................. 24
1.3.1. Définition ........................................................................................................................................................ 24
1.3.2. Formule .......................................................................................................................................................... 24
1.3.3. Interprétation ................................................................................................................................................. 24
Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) ........................................................................................ 24
1.4.1. Définition ........................................................................................................................................................ 24
1.4.2. Formule .......................................................................................................................................................... 24
1.4.3. Interprétation ................................................................................................................................................. 25
SECTION 2 : CRITERES D’EVALUATION DU PROJET ...................................................25
1.1. La pertinence ................................................................................................................................................. 25
1.2. L’efficacité ...................................................................................................................................................... 25
1.3. L’efficience ..................................................................................................................................................... 25
1.4. La viabilité ...................................................................................................................................................... 25
1.5. L’impact .......................................................................................................................................................... 25
DEUXIEME PARTIE..............................................................................................................27
CONDUITE DU PROJET ......................................................................................................27
INTRODUCTION...................................................................................................................28
CHAPITRE 1 : TECHNIQUE DE REALISATION ...................................................................28
SECTION1 : LE LIEU D’EXPLOITATION...........................................................................28

1.1- Caractéristique de lieu d’exploitation....................................................................................................................... 28
1.2- Identification des moyens ........................................................................................................................................ 28
1.2.1- Les moyens humains ............................................................................................................................................. 28
1.2.2. Les moyens financiers ........................................................................................................................................... 29
1.2.3- Les moyens de productions .................................................................................................................................. 29
1.2.4 Les moyens techniques et ancestraux ..................................................................................................................... 29
SECTION 2 : TECHNIQUE DE REALISATION ENVISAGEE ............................................29
1.1. Les méthodes de production ............................................................................................................................ 29
2.1.1- Achat de matières premières ou marchandises ...................................................................................................... 30
2.1.1.1 -Les matières premières, et équipements nécessaires .......................................................................................... 30
2.1.2- Le stock ................................................................................................................................................................. 31
2.1.3- Atelier de traitement.............................................................................................................................................. 31
2.1.4- Atelier de finition .................................................................................................................................................. 31
1.2. Les immobilisations particulières nécessaires : ............................................................................................... 31
1.3. Description des locaux : .................................................................................................................................. 32
CHAPITRE 2 : LA PRODUCTION ET LES VENTES ENVISAGEES .....................................32
SECTION 1 : ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS.............................................32

1.1. Notion de qualité ............................................................................................................................................. 32
1.2. Les déterminants de la qualité ......................................................................................................................... 33
1.3. Utilité qualitative et quantitative ..................................................................................................................... 33
SECTION 2 : PLANNING DE PRODUCTION ET DE VENTE ............................................34
XII
2.1. Planning de production sur 5 ans.............................................................................................................................. 34

CHAPITRE 3 : ETUDE ORGANISATIONNELLE ...................................................................40
SECTION 1 : ORGANIGRAMME ET DESCRIPTION DE PRINCIPALES FONCTIONS DE

PERSONNEL ....................................................................................................................40
1.1. Organigramme envisagé .................................................................................................................................. 40
1.2. Les descriptions principales des fonctions personnelles .................................................................................. 42
1.2.1. Gérant : ............................................................................................................................................................ 42
1.2.2. Secrétaire de Direction: ................................................................................................................................... 42
1.2.3. Responsable administratif et financier :........................................................................................................... 42
1.2.4. Responsable commerciale : ............................................................................................................................. 42
1.2.5. Responsable technique : .................................................................................................................................. 43
1.2.6. Sécurités : ........................................................................................................................................................ 43
1.2.7. Femme de ménage: .......................................................................................................................................... 44
1.2.8. Responsable logistique .................................................................................................................................... 44
1.2.9. Atelier packing et packaging: .......................................................................................................................... 44
1.2.10. Artisans : ......................................................................................................................................................... 44
1.2.10.1. Artisans vannerie :...................................................................................................................................... 44
1.2.10.2. Artisans crochet :........................................................................................................................................ 44
1.2.11. Chauffeur :....................................................................................................................................................... 44
1.2.12. Comptable: ...................................................................................................................................................... 45
1.3. Exercice du pouvoir......................................................................................................................................... 45
1.4. Les décisions stratégiques : ............................................................................................................................. 45
1.5. Les décisions tactiques : .................................................................................................................................. 45
1.6. Les décisions opérationnelles : ........................................................................................................................ 45
1.7. Circulation d’information au sein de l’entreprise : .......................................................................................... 45
1.8. Relation d’autorité : ......................................................................................................................................... 46
1.9. Relation fonctionnelle : ................................................................................................................................... 46
1.10. Relation ascendante : ....................................................................................................................................... 46
1.11. Relation de coopération : ................................................................................................................................. 46
SECTION 2. ORGANISATION DE TRAVAIL .....................................................................46
1.1. La politique de recrutement ............................................................................................................................. 46
1.2. Politiques du personnel.................................................................................................................................... 48
1.2.1. Politique de rémunération................................................................................................................................ 48
1.2.2. Politique de motivation.................................................................................................................................... 48
1.2.3. Politique d’amélioration des conditions de travail ........................................................................................... 49
TROISIEME PARTIE.............................................................................................................50
ETUDES FINANCIERES .......................................................................................................50
ET EVALUATIONS DU PROJET...........................................................................................50
CHAPITRE 1 : INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION ......................................51
SECTION 1 : COUT DES INVESTISSEMENTS ................................................................51

1.1. Les immobilisations incorporelles ................................................................................................................... 51
1.2. Les immobilisations corporelles ...................................................................................................................... 51
1.2.1. Terrains ........................................................................................................................................................... 51
1.2.2. Constructions................................................................................................................................................... 52
1.2.3. Matériels et outillages...................................................................................................................................... 52
1.2.4. Matériels de transport ...................................................................................................................................... 52
1.2.5. Agencements aménagements installations....................................................................................................... 53
1.2.6. Matériel et mobilier de bureau......................................................................................................................... 53
1.2.7. Matériel informatique ...................................................................................................................................... 53
1.2.8. Matériel de communication ............................................................................................................................. 53
SECTION 2 : LES AMORTISSEMENTS ............................................................................54
1.1. Amortissements des frais de développement immobilisable ........................................................................... 54
1.2. Amortissements construction .......................................................................................................................... 54
1.3. Amortissement agencement aménagement installation ................................................................................... 55
1.4. Amortissement matériel de transport ............................................................................................................... 55
1.5. Amortissement matériels et outillages ............................................................................................................. 55
1.6. Amortissements des Matériels et Mobilier de Bureau ..................................................................................... 56
1.7. Amortissement des matériels informatiques .................................................................................................... 56
XIII
1.8. Amortissement matériel de communication .................................................................................................... 56

SECTION 3 : PLAN DE FINANCEMENT ...........................................................................57
1.1. Les fonds de roulement initial ......................................................................................................................... 57
1.2. Le plan de financement ................................................................................................................................... 57
1.2.1. Le financement interne .................................................................................................................................... 58
1.2.2. Le financement par emprunts .......................................................................................................................... 58
SECTION 4 : LES REMBOURSEMENTS DES EMPRUNTS .............................................60
SECTION 5 : LES COMPTES DE GESTION .....................................................................61

1.1. Les charges ...................................................................................................................................................... 61
1.1.1. Achats des matières premiers et marchandises ................................................................................................ 61
1.1.2. Achat des matières et fournitures non stockées ............................................................................................... 62
1.1.3. Matières et fournitures consommables ............................................................................................................ 62
1.1.4. Les charges externes ........................................................................................................................................ 62
1.1.5. Les charges de personnel ................................................................................................................................. 63
1.1.6. Les dotations aux amortissements ................................................................................................................... 63
1.1.7. Impôts et taxes ................................................................................................................................................. 63
1.1.8. Les charges financières.................................................................................................................................... 64
1.2. Les produits ..................................................................................................................................................... 64
CHAPITRE 2 : ETUDE DE FAISABILITE ..............................................................................65
SECTION 1 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL .................................................66

1.1. Compte de résultats prévisionnels : ................................................................................................................. 66
SECTION 2 : PLAN DE TRESORERIE..............................................................................68
1.1. Flux de trésorerie ............................................................................................................................................. 68
SECTION 3 : LES BILANS PREVISIONNELS ...................................................................70
CHAPITRE 3 : EVALUATION DU PROJET ...........................................................................77
SECTION 1 : EVALUATION ECONOMIQUE .....................................................................77
1.1. Contribution au développement régional et national ....................................................................................... 77

1.1.1. Contribution au développement régional ......................................................................................................... 77
1.1.2. Effets sur les finances publiques...................................................................................................................... 77
1.2. Contribution à l’évolution de la valeur ajoutée................................................................................................ 78
1.3. Analyse des ratios ............................................................................................................................................ 78
1.3.1. Ratio de facteur travail .................................................................................................................................... 78
1.3.2. Ratio de main d’œuvre .................................................................................................................................... 79
1.3.3. Ratio financière ............................................................................................................................................... 79
SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE SELON LES OUTILS ......................................79
1.1. Valeur Actuelle Nette (V.A.N). ....................................................................................................................... 80
1.2. Calcul de l’Indice de Profitabilité (I.P)............................................................................................................ 81
1.3. Taux de Rentabilité Interne (T.R.I) ................................................................................................................. 81
1.4. Délai de Récupération de Capitaux Investis (D.R.C.I) .................................................................................... 82
SECTION 3 : EVALUATION FINANCIERES SELON LES CRITERES ..............................83
1.1. La pertinence ................................................................................................................................................... 83
1.2. L’efficacité ...................................................................................................................................................... 83
1.3. L’efficience ..................................................................................................................................................... 83
1.4. Le cycle de vie du projet.................................................................................................................................. 83
SECTION 4 : CADRE LOGIQUE .......................................................................................84
CHAPITRE 04: EVALUATIONS SOCIO-ECONOMIQUES ....................................................85

4.1. Contributions au développement social ........................................................................................................... 85
4.2. Création d’emploi ............................................................................................................................................ 85
4.3. Augmentation des revenus............................................................................................................................... 85
4.4. Contributions au développement socio-économique régional et national ........................................................ 86
4.5. Le projet et ses contributions au développement régional ............................................................................... 86
4.6. Le projet et ses contributions développement national .................................................................................... 86
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................88
XIV
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................................90
LISTES DES ANNEXES......................................................................................................91
ANNEXE I ................................................................................................................................I
ANNEXE II ..............................................................................................................................II
ANNEXE III ............................................................................................................................III
ANNEXE IV ........................................................................................................................... IV
ANNEXE V ........................................................................................................................... VII
ANNEXE VI ........................................................................................................................... IX
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ X

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET

Option : Finances et comptabilité

Mémoire de fin d’études en vue de l’obtention du

DIPLOME DE MAITRISE ès-SCIENCES EN GESTION

``PROJET DE CREATION D’UNE

Présentée par: RAZAFIMBELO Tatiana

Session : 22 Aout : 2010

Sous l’encadrement de : Encadreur Professionnel :

Encadreur Pédagogique : Monsieur Jean Claude Winock ZAHATSY

et la force pour l’accomplissement du présent mémoire.

d’études passées à l’Université d’Antananarivo où j’avais acquis toutes mes connaissances.

Ensuite, j’adresse mes vifs remerciements plus particulièrement à :

Monsieur Le Doyen de la Faculté DEGS, Monsieur RANOVONA Andriamaro

Monsieur Le Chef de département de la filière GESTION, Monsieur ANDRIAMASIMANANA

Monsieur, RAMARISON ELYSE Dieudonné, Enseignant Chercheur, mon encadreur

A tous les Enseignants et tout le Personnel administratif et financier du Département de

ce mémoire, malgré ses multiples responsabilités.

bien moralement que matériellement, nous vous serions éternellement reconnaissantes.

LISTES DES GRAPHES ET SCHEMAS ................................................................................... vi

LISTES DES TABLEAUX ........................................................................................................... vi

INTRODUCTION GENERALE .....................................................................................................1

PREMIERE PARTIE ....................................................................................................................4

IDENTIFICATION DU PROJET ...................................................................................................4

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET .........................................................................5

SECTION 2 : CARACTERISTIQUE DU PROJET ..................................................................11

CHAPITRE 2 : ETUDE DE MARCHE ........................................................................................11

SECTION 1 : DESCRIPTION DU MARCHE ...........................................................................11

SECTION 2 : ANALYSE DE L’OFFRE ...................................................................................12

SECTION 3 : ANALYSE DE LA DEMANDE ...............................................................................15

SECTION 4 : ANALYSE DE LA CONCURRENCE .................................................................16

SECTION 5 : STRATEGIE ET POLITIQUE MARKETING A ADOPTER.................................18

CHAPITRE 3: THEORIES GENERALES SUR LES OUTILS ET LES CRITERES

SECTION 1 : LES OUTILS D’ÉVALUATION DU PROJET .....................................................22

SECTION 2 : CRITERES D’EVALUATION DU PROJET ........................................................25

DEUXIEME PARTIE ..................................................................................................................27

CONDUITE DU PROJET ...........................................................................................................27

CHAPITRE 1 : TECHNIQUE DE REALISATION........................................................................28

SECTION1 : LE LIEU D’EXPLOITATION ...............................................................................28

SECTION 2 : TECHNIQUE DE REALISATION ENVISAGEE .................................................29

CHAPITRE 2 : LA PRODUCTION ET LES VENTES ENVISAGEES..........................................32

SECTION 1 : ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS .................................................32

SECTION 2 : PLANNING DE PRODUCTION ET DE VENTE.................................................34

CHAPITRE 3 : ETUDE ORGANISATIONNELLE .......................................................................40

SECTION 1 : ORGANIGRAMME ET DESCRIPTION DE PRINCIPALES FONCTIONS DE

SECTION 2. ORGANISATION DE TRAVAIL..........................................................................46

CHAPITRE 1 : INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION ...........................................51

SECTION 1 : COUT DES INVESTISSEMENTS .....................................................................51

SECTION 2 : LES AMORTISSEMENTS ................................................................................54

SECTION 3 : PLAN DE FINANCEMENT ................................................................................57

SECTION 4 : LES REMBOURSEMENTS DES EMPRUNTS .................................................60

SECTION 5 : LES COMPTES DE GESTION .........................................................................61

CHAPITRE 2 : ETUDE DE FAISABILITE ...................................................................................65

SECTION 1 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL ......................................................66

SECTION 2 : PLAN DE TRESORERIE ..................................................................................68

SECTION 3 : LES BILANS PREVISIONNELS........................................................................70

CHAPITRE 3 : EVALUATION DU PROJET ...............................................................................77

SECTION 1 : EVALUATION ECONOMIQUE .........................................................................77

SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE SELON LES OUTILS ..........................................79

SECTION 3 : EVALUATION FINANCIERES SELON LES CRITERES ...................................83

SECTION 4 : CADRE LOGIQUE ............................................................................................84

CHAPITRE 04: EVALUATIONS SOCIO-ECONOMIQUES ........................................................85

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .....................................................................................90