UNIVERSITE DU QUEBEC A CHICOUTIMI

MEMOIRE
PRESENTE A
L'UNIVERSITE DU QUEBEC A CHICOUTIMI
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA MAITRISE EN GESTION DES PETITES
ET MOYENNES ORGANISATIONS (P.M.O.)

PAR
MARC DUBE
bacc. es science génie forestier

REORGANISATION ADMINISTRATIVE D'UNE P.M.E.

JUIN 1986
 UIUQAC
bibliothèque
Paul-Emile-Bouletj

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 11

RESUME

Le m é m o i r e d e r e c h e r c h e a c t i o n c o m p o r t e deux
parties principales. La p r e m i è r e est c o n s t i t u é e d'un
diagnostic intervention. Des réflexions d'ordre
m é t h o d o l o g i q u e s o n t i n c l u s e s d a n s la s e c o n d e s e c t i o n .

LA PATISSERIE SIMARD ET FILS Ltée (tous les noms

u t i l i s é s d a n s c e t t e é t u d e s o n t f i c t i f s afin de g a r d e r la
confidentialité) est une entreprise familiale oeuvrant
d a n s le d o m a i n e de la b o u l a n g e r i e et de la p â t i s s e r i e .

Au d é p a r t de l ' é t u d e , l ' o b j e c t i f p r i n c i p a l était

d ' e x a m i n e r les a s p e c t s m a r k e t i n g d e l ' e n t r e p r i s e , m a i s à
la demande du directeur général, l'ensemble de
l'organisation a été traitée.

Les c h a p i t r e s 1 à 6 p r é s e n t e n t LA P A T I S S E R I E
S I M A R D ET F I L S L t é e et e x a m i n e n t s o n e n v i r o n n e m e n t i n t e r n e
et e x t e r n e . D i f f é r e n t s p r o b l è m e s e n t o u r a n t la g e s t i o n o n t
é t é m i s à j o u r . Le m a n q u e d ' e f f i c a c i t é du s y s t è m e d e
g e s t i o n , dû p r i n c i p a l e m e n t à l'absence de structure
f o r m e l l e au s e i n d e l ' e n t r e p r i s e , a toutefois été
i d e n t i f i é c o m m e é t a n t la z o n e m a j e u r e à i n t e r v e n i r .

C o m m e c a d r e d e r é f é r e n c e , un m o d è l e c o n c e p t u e l d e
s y s t è m e d e g e s t i o n a é t é é l a b o r é et c o m p a r é a v e c la
r é a l i t é . U n e s t r u c t u r e d ' a c c u e i l du m o d è l e c o n c e p t u e l a
également été s u g g é r é e . La phase d ' i m p l a n t a t i o n n ' a pu
ê t r e c o m p l é t é e vu la n a t u r e du m a n d a t .

A la f i n de c e t t e i n t e r v e n t i o n , u n e c r i t i q u e d e
la m é t h o d e p r é c o n i s é e p a r là m a î t r i s e en g e s t i o n d e s P M O
est f a i t e en r e g a r d d e s b e s o i n s d e s f i r m e s d e g e s t i o n
conseil.
 111
REMERCIEMENTS

La r é a l i s a t i o n de cette étude n'a été rendue

possible que grâce à la collaboration de plusieurs
personnes.

A u s s i , je tiens à remercier Monsieur Ghislain

T r e m b l a y , mon d i r e c t e u r de mémoire, pour les judicieux
c o n s e i l s p r o d i g u é s durant la r é d a c t i o n de ce travail, le
d i r e c t e u r général de l'entreprise (dont je tairai le nom
pour c o n s e r v e r la c o n f i d e n t i a l i t é des gens en c a u s e ) pour
m ' a v o i r permis d'utiliser les informations recueillies
durant le m a n d a t et tout le personnel de l'entreprise pour
leur col 1 a b o r a t i o n .
 1V

TABLE DES MATIERES

page
RESUME ii
REMERCIEMENTS iii
TABLE DES MATIERES iv
LISTE DES TABLEAUX x
LISTE DES FIGURES xi
LISTE DES GRAPHIQUES xi i i
LISTE DES ANNEXES xiv

INTRODUCTION 1

CHAPITRE 1 PRESENTATION DE L'ORGANISATION

1.1 Présentation de l'organisation 3

1.2 Description du contenu problématique 5

1.3 Objectifs et attentes du client 5
1.4 Définition des concepts 6
1.5 La méthodologie 8
1.6 Les sources de données 10
1.7 L'échéancier 11
1.8 Le budget 11
CHAPITRE 2 L'ENVIRONNEMENT

2.1 L'environnement économique 12

2.1.1-Le marché canadien 12
2.1.2-Le marché provincial 13
2.1.3-Le marché régional 15
2.1.4-Part de marché de l'entreprise 15
2.2 La clientèle 21
2.3 Les fournisseurs 23
2.4 La législation 23
2.5 Le franchisage 24
2.5.1-Situ ation sur le marché canadien 24
2.5.2-Situation sur le marché québécois 26
2.5.3-Les tendances à long terme 26

CHAPITRE 3 LES STRUCTURES

3.1 A n a l y s e des tâches 28

3.2 Politiques opérationnelles 35
3.2.1-Planification du travail 35
3.2.2-Introduction des produits 36
3.2.3-Présentation et promotion des
produits 37
 VI

3.2.4-Evénements spéciaux 39
3. 2. 5-Publ icité dans les me'dias 40
3.2.6-Politique de gestion de personnel 43
3.3 Ge'néralités 51
3.4 Réglementation face aux franchises 52
3.5 Les aménagements physiques 53
3.6 Les opérations régulières 54
3.6.1-Les commandes 54
3.6.2-La production 55
3.6.3-La livraison 57
3.6.4-Le contrôle de la qualité 57

CHAPITRE 4 DESCRIPTION DU PROCESSUS

4.1 Sous-système des approvisionnements 60

4.2 Sous-système de production 65
4.3 Sous-système de ventes 67
4.4 Sous-système administratif 70

CHAPITRE 5 LES RESSOURCES

5.1 Les ressources humaines 77

5.2 Les ressources financières 79
 VI 1

5.2.1 Analyse par ratios 80

5.2.2 Analyse de la situation interne de
l'entreprise 87
5.3 Les ressources technologiques 88

CHAPITRE 6 DESCRIPTION DU CLIMAT ORGANISATIONNEL

6.1 Les relations entre les structures et les

activités 90
6.2 Les relations entre les différents
intervenants 92

CHAPITRE 7 SELECTION D'UN GOULOT D'ETRANGLEMENT

7.1 Les orientations stratégiques 97

7.2 Les relations avec les franchisés 98
7.3 Les produits et leur mise en marché 99
7.4 Les opérations régulières 101
7.5 Les relations avec le personnel 102
7.6 La situation financière 104
7.7 Les ressources humaines 104
7.8 Les communications 105
7.9 Les relations entre les intervenants 106
 VI 1 1

CHAPITRE 8 POINT D'ANCRAGE

8.1 Introduction au point d'ancrage 110

8.2 Enoncé au point d'ancrage 110
8.3 Validation du point d'ancrage 111
8.4 Justification du point d'ancrage 112

CHAPITRE 9 LE MODELE CONCEPTUEL

9.1 C u e i l l e t t e de l'information 115

9.2 La structure de support du modèle
conceptuel 115
9.2.1 Choix d'un modèle 115
9.2.2 La m a c h i n e b u r e a u c r a t i q u e 118
9.2.3 " O p é r a t i o n n a l i s a t i o n " de la m a c h i n e
bureaucratique 121
9.3 La structure d'accueil du modèle
conceptuel 122
9.4 Description des tâches 126
9.4.1 Conseil d ' a d m i n i s t r a t i o n 126
9.4.1.1 Composition du conseil
d'administration 126
 1X

9.4.1.2 Rôle du consei1

d'administration 128
9.4.1.3 Fonctionnement du conseil
d'administration 128
9.4.1.4 Pouvoirs du conseil
d'administration 130
9.4.2 Directeur général 132
9.4.3 Contrôleur 134
9.4.4 Directeur des approvisionnements 135
9.4.5 Directeur de la production 136
9.4.6 Directeur du marketing 137
9.5 Système administratif 138
9.6 Comparaison du modèle proposé
avec celui en place 144
9.6.1 La structure d'accueil 145
9.6.2 Le processus administratif 148

CHAPITRE 10 CRITIQUE DE LA METHODE

10.1 Réflexions méthodologiques sur

la méthode utilisée 155
10.2 Critique de la méthode 159
10.2.1 Cadre de l'intervention 159
 10.2.2 Position du client vis à vis
l'intervenant 160
10.2.3 Capacité de la méthode à
répondre aux contraintes 162
10.2.4 La réalisation complète du
cycle de la recherche-action 163
10.3 Les tendances des firmes de gestion conseil .. 164

CONCLUSION 166

ANNEXES 168

BIBLIOGRAPHIE 180
 LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU 1 Secteur de la b o u l a n g e r i e - p â t i s s e r i e au
Québec 16

TABLEAU 2 Valeur des livraisons q u é b é c o i s e s par

produit 16

TABLEAU 3 R e n s e i g n e m e n t s sur les c o m m e r c e s ayant des

activités dans le secteur de la p â t i s s e r i e
en Abitibi 17

TABLEAU 4 R é p a r t i t i o n du m a r c h é potentiel en
Abi ti Di Il

TABLEAU 5 R é s u l t a t s des e x e r c i c e s f i n a n c i e r s 1984

et 1985 88
 XI 1

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1 O r g a n i g r a m m e synthèse de LA PATISSERIE

SIMARD ET FILS Lte'e 32

FIGURE 2 Diagramme des processus de LA P A T I S S E R I E

SIMARD ET FILS Lte'e 60

FIGURE 3 Le s o u s - s y s t è m e des a p p r o v i s i o n n e m e n t s .. 64

FIGURE 4 Le s o u s - s y s t è m e de p r o d u c t i o n 74

FIGURE 5 Le s o u s - s y s t è m e de ventes 75

FIGURE 6 Le s o u s - s y s t è m e a d m i n i s t r a t i f 76

FIGURt 7 O r g a n i s a t i o n s t r u c t u r e l l e d'un e n t r e p r i s e
de production de m a s s e 124

FIGURE 8 Proposition d ' o r g a n i g r a m m e pour LA

PATISSERIE SIMARD ET FILS Lte'e 125

FIGURE 9 D i a g r a m m e d e s f l u x du m o d è l e
conceptuel 146

F I G U R E 1 0 C o m p a r a i s o n e n t r e le p r o c e s s u s actuel
et p r o p o s é - B u d g é t i s a t i o n 152
 XI 1 1

FIGURE 11 Comparaison entre le processus actuel

et p r o p o s é - P l a n i f i c a t i o n 153

FIGURE 12 Comparaison entre le processus actuel

et p r o p o s é - E v a l u a t i o n du travail 154

FIGURE 13 Processus de la r e c h e r c h e - a c t i o n 157

 XI V

LISTE DES GRAPHIQUES

GRAPHIQUE 1 La publicité' en fonction des

ventes 42

GRAPHIQUE 2 Ratios de rentabilité' 84

GRAPHIQUE 3 Ratios de liquidité 84

GRAPHIQUE 4 Rotation des stocks 85

GRAPHIQUE 5 Rotation des comptes clients 85

GRAPHIQUE 6 Coûts des ventes sur les ventes 86

 XV

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 E v o l u t i o n de la s i t u a t i o n - S e c t e u r de la
b o u l a n g e r i e - p â t i s s e r i e au C a n a d a 168

ANNEXE 2 E n t r e p r i s e s de b o u l a n g e r i e - p â t i s s e r i e
au C a n a d a s u i v a n t le n o m b r e d e p e r s o n n e s
occupe'es ( 1 9 8 1 ) 170

ANNEXE 3 L e s c o n c e s s i o n s d a n s le s e c t e u r C a n a d i e n
de la b o u l a n g e r i e ( i n c l u a n t p â t i s s e r i e )
1976-1981 172

ANNEXE 4 L e s c o n c e s s i o n s dans le s e c t e u r Q u é b é c o i s
de la b o u l a n g e r i e ( i n c l u a n t p â t i s s e r i e )
1976-1981 174

ANNEXE 5 P r o d u i t s f a b r i q u é s p a r LA P A T I S S E R I E
S I M A R D ET F I L S L t é e 176

ANNEXE 6 Q u e s t i o n n a i r e d i s t r i b u é au p e r s o n n e l de LA
PATISSERIE SIMARD ET FILS 178
 INTRODUCTION

II y a d i f f é r e n t e s m é t h o d o l o g i e s d'utilisées afin
d'intervenir au sein d'entreprises. Celle proposée au
niveau de la maîtrise en gestion des P M O , le
diagnostic-intervention, propose une approche systemique
où les a c t e u r s p a r t i c i p e n t et interviennent tout au long
du processus.

Les firmes d e g e s t i o n - c o n s e i l , pour leur part,

proposent une façon différente d'aborder les p r o b l è m e s . L a
plupart s'inspirent de l'approche analytique imposée p a r
le p a r a d i g m e scientifique.

Le m é m o i r e r e v ê t d o n c un caractère particulier
puisqu'il a été exécuté dans le cadre d'une intervention
régulière d'une firme de gestion conseil. Il p e r m e t de
vérifier sur le t e r r a i n deux approches différentes et de
comparer la compatibilité des deux méthodes compte tenu
des c o n t r a i n t e s propres à chacune.
 Le nom de l'entreprise et le lieu où le
diagnostic intervention a été réalisé sont gardés
confidentiels à la demande du directeur général de
l'entreprise. Pour les fins de ce travail, nous
l'appelions LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S L t é e . Le n o m de
la r é g i o n e s t l'Abitibi et les noms des villes, les
d o n n é e s d é m o g r a p h i q u e s , g é o g r a p h i q u e s ou d'ordre général
n e c o r r e s p o n d e n t p a s à la r é a l i t é . Les noms des personnes
sont également fictifs.

Les chapitres un à six sont descriptifs et

présentent l'organisation et son environnement. Le
l a n g a g e u t i l i s é p o u r le d i a g n o s t i c - i n t e r v e n t i o n est basé
sur l ' a p p r o c h e s y s t é m i q u e de P.B. Checkland (1972) qui
p r o p o s e en p l u s de l ' é t a p e p r é c é d e n t e , l e s suivantes:

-la s é l e c t i o n du g o u l o t d ' é t r a n g l e m e n t ( c h a p i t r e 7 ) où
o n i d e n t i f i e la c i b l e d e l ' i n t e r v e n t i o n ,
-le point d'ancrage (chapitre 8) qui donne
l'orientation d e b a s e à la s o l u t i o n éventuelle,
-le m o d è l e conceptuel ( c h a p i t r e 9) sur lequel s'appuie
l ' i n t e r v e n t i o n et f i n a l e m e n t ,
-la c r i t i q u e d e la m é t h o d e ( c h a p i t r e 1 0 ) qui i n c l u t une
r é f l e x i o n sur la c a p a c i t é d e la r e c h e r c h e - a c t i o n de
r é p o n d r e aux besoins dans le c a d r e d ' u n e intervention
r é a l i s é e par une f i r m e de gestion-conseil.
 CHAPITRE 1

LE CONTENU DU MANDAT

1.1 P r é s e n t a t i o n d e l ' o r g a n i s a t i o n

LA PATISSERIE SIMARD ET FILS Lte'e est une

e n t r e p r i s e f a m i l i a l e qui o p è r e dans la r é g i o n d e l'Abitibi
depuis près de trente-cinq ans et dont la majorité des
p r o d u i t s e s t r e l i é e à la b o u l a n g e r i e e t l a p â t i s s e r i e .

L'entreprise f u t fondée p a r M o n s i e u r Henri Simard

qui s ' i n s t a l l a d ' a b o r d à A m o s p u i s à R o u y n en raison du
m a r c h é potentiel qui existait à ce m o m e n t .

Au fil d e s a n n é e s , l'entreprise a connu une

progression constante et s'est acquise une solide
réputation auprès de sa clientèle grâce principalement à
la q u a l i t é d e s e s p r o d u i t s . R é c e m m e n t , afin de répondre à
une demande toujours grandissante, l'entreprise a dû
a c q u é r i r u n e b â t i s s e et des é q u i p e m e n t s a d d i t i o n n e l s pour
a u g m e n t e r sa c a p a c i t é de p r o d u c t i o n .

En j u i l l e t 1 9 8 4 , on retrouve 5 établissements
"associés" à LA PATISSERIE SIMARD ET FILS Ltée.
A c t u e l l e m e n t , la c o m p a g n i e d e s s e r t le m a r c h é de l'Abitibi
avec 4 f r a n c h i s e s d o n t d e u x s i t u é e s à R o u y n et u n e à Amos
et S e n n e t e r r e . Depuis septembre 1984, l'entreprise a
o u v e r t u n e a u t r e f r a n c h i s e d a n s la r é g i o n de Q u é b e c et se
p r o p o s e d'ouvrir deux é t a b l i s s e m e n t s s u p p l é m e n t a i r e s sous
peu.

L ' u s i n e et le b u r e a u c h e f sont situés au même

endroit à Rouyn. A v e c ses 20 e m p l o y é s à la production,
l'entreprise f a b r i q u e 6 0 % des p r o d u i t s vendus, le reste
é t a n t c o m b l é par la f a b r i c a t i o n sur le s i t e m ê m e de vente
et p a r la v e n t e de p r o d u i t s f i n i s a c h e t é s à l'extérieur.
Le c h i f f r e d ' a f f a i r e s total a a t t e i n t SI,7 millions, en
1984.

Au n i v e a u du personnel cadre, on retrouve M.

Jacques Simard, M. Henri Simard, Mme Nicole Simard,
 M. Y v a n R i c h a r d , M m e J o h a n n e G i r a r d , M. R e n é S i m a r d et M m e
Maryse Audet.

1.2 D e s c r i p t i o n du c o n t e n u p r o b l e'mat i q u e

L'entreprise LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET FILS Lte'e.

est p r é s e n t e m e n t dans une phase d'expansion. Dans ce
contexte d'expansion, les dirigeants désirent connaître
q u e l l e s o n t é t é les m o d i f i c a t i o n s amenées par l'évolution
du f o n c t i o n n e m e n t e t , s'il y a lieu, de réarranger les
modes d'opération de la c o m p a g n i e . Le m a n d a t r e v ê t donc,
n o n s e u l e m e n t un c a r a c t è r e d ' a p p l i c a t i o n immédiate, mais
é g a l e m e n t une vision à plus long t e r m e des é v é n e m e n t s qui
p o u r r a i e n t f a v o r i s e r ou e n t r a v e r le d é v e l o p p e m e n t f u t u r de
1 ' e n t r e p r i se .

1.3 O b j e c t i f s et a t t e n t e s du client

La r a p i d i t é a v e c l a q u e l l e l ' e n t r e p r i s e a pris de
l'expansion et t r a n s f o r m é sa v o c a t i o n , n ' a p a s p e r m i s aux
a d m i n i s t r a t e u r s de p r e n d r e un temps d'arrêt nécessaire
pour situer l'organisation face à son environnement et
pour é v a l u e r les m o d i f i c a t i o n s internes qui, quelquefois,
sont n é c e s s a i r e s dans les o r g a n i s m e s en p l e i n e croissance.
Pour pallier à cette situation, nous nous proposons donc
d ' a b o r d e r les p o i n t s suivants :

1) E v a l u e r régionalement la c o n c u r r e n c e , le marché
p o t e n t i e l et la part du m a r c h é que d é t i e n t LA PATISSERIE
SIMARD ET FILS LTEE.
2) Examiner la p o s i t i o n f i n a n c i è r e de l'entreprise.
3 ) R e v o i r les o b j e c t i f s , la s t r a t é g i e , la planification,
l'organisation, le d é r o u l e m e n t et le contrôle des
activités marketing.
4 ) A n a l y s e r les m o d e s de f o n c t i o n n e m e n t et d ' o p é r a t i o n de
l ' e n t r e p r i s e a i n s i q u e les r e l a t i o n s a v e c les f r a n c h i s é s .

1.4 D é f i n i t i o n d e s concepts

Selon Cadrin (1984), les termes suivants

signifient :

F r a n c h i s a g e : est une r e l a t i o n c o n t r a c t u e l l e entre

deux parties indépendantes dont l'une d'elles (le
f r a n c h i s e u r ) accorde à l'autre (le f r a n c h i s é ) le p r i v i l è g e
d ' e x p l o i t e r une e n s e i g n e , une m a r q u e , un produit ou un
s e r v i c e s e l o n un m o d e ou u n e f o r m u l e b i e n d é f i n i e , d a n s un
territoire délimité, pour une durée limitée, contre
r é m u n é r at i o n .

Franchise: est un ensemble de techniques

j u r i d i q u e s , c o m m e r c i a l e s et f i n a n c i è r e s d o n t la finalité
a b o u t i r a à une f o r m u l e et à un savoir-faire qui sera
t r a n s m i s à des f r a n c h i s é s .

D a n s la c a d r e de c e t t e é t u d e , n o u s considérerons
que chaque franchise est une partie intégrante de
l ' e n t r e p r i s e LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S L t é e . Même si
juridiquement les d e u x e n t i t é s s o n t d i f f é r e n t e s , p o u r les
fins d'une étude systémique, leur survie et leur
fonctionnement sont tellement liées qu'il serait
c o n t r e - i n d i q u é de les s é p a r e r .

De p l u s , nos e n t r e v u e s p r é l i m i n a i r e s avec le d i r e c t e u r
g é n é r a l de l'entreprise, M. Jacques Simard, nous ont
p e r m i s de c o n s t a t e r q u e f o n c t i o n n e l l e m e n t , il n'y a que
peu d ' é l é m e n t s qui s é p a r e n t l'entreprise productrice de
son s y s t è m e de d i s t r i b u t i o n .
 F r a n c h i s e u r : e s t le p r o p r i é t a i r e de la f r a n c h i s e ,
qui a c o n ç u et d é v e l o p p é un m o d e d ' e x p l o i t a t i o n "franchise
package". Celui-ci s'engage à d o n n e r aux franchisés les
s e r v i c e s i n c l u s d a n s le c o n t r a t de f r a n c h i s e .

F r a n c h i s é : e s t u n e p e r s o n n e ou u n e e n t r e p r i s e qui
a c q u i e r t le p r i v i l è g e d ' e x p l o i t e r u n e m a r q u e , un produit
ou un service selon une formule déterminée par le
franchi seur.

F o r m u l e : e s t le f o n d e m e n t de la franchise; elle
rend explicite l'ensemble des services ou produits
offerts, le savoir-faire technique ou commercial du
p r o d u i t , l ' e n s e i g n e , l e s e n g a g e m e n t s du f r a n c h i s e u r et du
f r a n c h i s é , e t c . , t r a n s m i s à un f r a n c h i s é .

1.5 La m é t h o d o l o g i e

La m é t h o d e d ' i n t e r v e n t i o n utilisée s'inspirera de

celle d é v e l o p p é e par C h e c k l a n d ( 1 9 7 2 ) de l'Université de
L a n c a s t e r en A n g l e t e r r e et a d a p t é e p a r P r é v o s t (1983) de
 Celle-ci a la c a p a c i t é de pouvoir traiter des
p r o b l è m e s s o u p l e s et non s t r u c t u r é s . D a n s le c a s qui nous
c o n c e r n e , il s ' a g i t d ' u n o u t i l qui p e u t se m o d e l e r au t y p e
d'intervention qui n o u s intéresse.

En b r e f , c e t t e m é t h o d e c o m p t e s e p t é t a p e s qui se
résument comme suit :

1- é l a b o r a t i o n d ' u n e p r o b l é m a t i q u e
2- point d ' ancrage
3-conceptualisation
4 - c o m p a r a i s o n a v e c la r é a l i t é
5 - i d e n t i f i c a t i o n des c h a n g e m e n t s p o s s i b l e s
6-app1ication des c h a n g e m e n t s s é l e c t i o n n é s
7-contrôle

Durant l'intervention, une démarche de

recherche-action a été utilisée afin d'impliquer au
m a x i m u m les p r i n c i p a u x dirigeants de l'entreprise. La
p h i l o s o p h i e de c e t t e a p p r o c h e , consiste à impliquer le
chercheur dans la mesure du possible au processus
décisionnel p o u r q u ' i l p a r t i c i p e au même titre que les
a c t e u r s à la v i e q u o t i d i e n n e en l e u r c o n s e i l l a n t toutefois
des orientations que le chercheur aura validées par
c o n s e n s u s a v e c les p e r s o n n e s concernées.
 10

1.6 L e s s o u r c e s de d o n n é e s

C o m p t e t e n u de la n a t u r e de n o t r e m a n d a t qui vise
p r i n c i p a l e m e n t à p o r t e r un j u g e m e n t sur la g e s t i o n interne
du marketing et sur le fonctionnement géne'ral de
l'organisation, des rencontres au besoin avec les
r e s p o n s a b l e s de l ' e n t r e p r i s e et d e s franchisés nous ont
p e r m i s d ' é v a l u e r a v e c p r é c i s i o n la s i t u a t i o n actuelle.

Les autres sources d'informations sont les

d o n n é e s de S t a t i s t i q u e s C a n a d a , les diverses études qui
touchent les aspects examinés, les dirigeants de LA
P A T I S S E R I E S I M A R U ET F I L S L t é e . et les dossiers internes
d e 1 ' e n t r e p r i se .

P o u r p r o d u i r e ce rapport, on a procédé à un
examen exhaustif des entrevues réalisées. Les points
m a j e u r s o n t é t é r e s s o r t i s , a n a l y s é s et c l a s s é s s e l o n leur
importance. En consultation avec des personnes
c o m p é t e n t e s d a n s le d o m a i n e , n o u s les a v o n s s y n t h é t i s é s et
i n c l u s d a n s ce d o c u m e n t .
 11

1. 7 Echéanci er

L'ensemble des a n a l y s e s , études et entrevues a

exigé 50 j o u r s / c o n s e i l l e r répartis sur une période de
dix-huit à vingt semaines après le début des t r a v a u x .

De p l u s , afin de nous assurer que le travail

c o r r e s p o n d a i t bien aux attentes du c l i e n t , nous avons été
en contact constant avec celui-ci afin de le tenir au
courant de la p r o g r e s s i o n des t r a v a u x .

1.8 Le budget

Le mandat ayant déjà été r é a l i s é dans le cadre

d'une intervention par une firme de conseiller en
a d m i n i s t r a t i o n , les h o n o r a i r e s f a c t u r é s au client seront
tenus c o n f i d e n t i e l s .
 12

CHAPITRE 2

L 'ENVIRONNEMENT

2.1 L ' e n v i r o n n e m e n t économique

Les marchés québécois et canadien de la

b o u l a n g e r i e et de la p â t i s s e r i e s o n t , d e p u i s les d e r n i è r e s
a n n é e s , en e x p a n s i o n . Pour c o n n a î t r e l'évolution et la
s i t u a t i o n a c t u e l l e du s e c t e u r , il i m p o r t e d'examiner les
statistiques disponibles.

2.1.1-Le marché canadien

Des données concernant le marché canadien

présentées à l'annexe 1, m o n t r e n t q u e de 1 9 7 3 a 1 9 8 1 , le
nombre d'établissements et de t r a v a i l l e u r s d a n s ce s e c t e u r
est d e m e u r é r e l a t i v e m e n t s t a b l e , d é c r o i s s a n t t o u t e f o i s de
m a n i è r e s e n s i b l e e n t r e 1 9 7 9 - 8 0 (-8,1%) et 1 9 8 0 - 8 1 (-3,8%).
Les n i v e a u x d e s a l a i r e s et d e s v a l e u r s de livraison o n t ,
 13

quant à eux, plus que doublé (compte non tenu de

l ' i n f l a t i o n ) depuis 1 9 7 4 . Les a u g m e n t a t i o n s s a l a r i a l e s se
sont chiffre'es à 7 , 4 % en 1 9 7 9 - 8 0 et à 10,8% en 1980-81.
Pour ce qui est des v a l e u r s de l i v r a i s o n , la variation a
é t é de 9,3% en 1979-80 et de 14,2% pour la période
1980-81.

La taille des e n t r e p r i s e s est r e l a t i v e m e n t faible

(voir annexe 2 ) . En e f f e t , 6 7 % de c e l l e s - c i ont m o i n s de
10 e m p l o y é s et 8 4 % moins de 5 0 . C e l l e s qui ont entre 20
et 40 t r a v a i l l e u r s r e p r é s e n t e n t près de 1 0 % de l'ensemble
canadien. Elles e m p l o i e n t en m o y e n n e 21 p e r s o n n e s et ont
un c h i f f r e d ' a f f a i r e s par e m p l o y é de $62 0 0 0 .

2.1.2-Le marché provincial

Le Québec, par rapport à l'ensemble de ses

a c t i v i t é s de b o u l a n g e r i e - p â t i s s e r i e se s i t u e au deuxième
rang de l'ensemble canadien, (34,8% des valeurs de
l i v r a i s o n c a n a d i e n n e ) i m m é d i a t e m e n t après l'Ontario (34,9%
des valeurs de livraison canadienne). En 1981, on
r e t r o u v a i t 423 é t a b l i s s e m e n t s employant 6,018 personnes
 14

(voir tableau 1, p.16 ). Les salaires versés se

chiffraient à $ 8 7 , 2 m i l l i o n s , s o i t une m o y e n n e de $ 1 4 500
par e m p l o y é . La v a l e u r des l i v r a i s o n s atteignait $475,3
millions , s o i t p r e s q u e $ 7 9 0 0 0 par travailleur.

Q u a n t aux f l u c t u a t i o n s d e s salaires moyens par

employé et des valeurs de livraisons, elles ont
respectivement augmenté entre 1980 et 1981 de 9,5% et
14,6%.

En 1 9 8 1 , le p a i n non sucré (standard) et les

tartes, gâteaux et pâtisseries représentaient 83% des
produits l i v r é s au Q u é b e c (voir t a b l e a u 2, p.16 ). La
valeur de livraison, associée à ces deux types de
p r o d u i t s , se c h i f f r a i t à $ 3 4 3 m i l l i o n s .

A p a r t i r des d o n n é e s de S t a t i s t i q u e s Canada sur

la consommation de produits de boulangerie et de
p â t i s s e r i e au Q u é b e c , on e s t i m e q u e p o u r la p é r i o d e du 1er
avril 1 9 8 3 au 30 mars 1984, la consommation moyenne
a n n u e l l e per c a p i t a s'élevait à p l u s de $ 8 3 . 0 0 (en valeur
de l i v r a i s o n ) . En ne c o n s i d é r a n t q u e les t a r t e s , gâteaux
et les pâtisseries (ce sont les principaux produits
f a b r i q u é s par l ' e n t r e p r i s e ) , qui représentaient environ
 15

3 6 , 7 % de cette classe de produit, la somme annuelle

c o n s a c r é e à l ' a c h a t de c e s i t e m s s ' é l è v e r a i t à $30.00 par
personnes.

2.1.3-Le marché régional

Au n i v e a u r é g i o n a l , on n o t e q u e p e u d'entreprises
f a b r i q u e n t des p r o d u i t s de pâtisserie sur une échelle
p o u v a n t c o n c u r r e n c e r LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET FILS Ltée.
De p l u s , c e l l e s - c i s o n t h a b i t u e l l e m e n t d e p e t i t e s t a i l l e s .
L e s n o m s , l o c a l i s a t i o n s , a c t i v i t é s et n o m b r e d ' e m p l o y é s de
c e s c o m m e r c e s a p p a r a i s s e n t au t a b l e a u 3 pour l'Abitibi.
On retouve également dans quelques supermarchés, une
s e c t i o n p â t i s s e r i e q u i , en g é n é r a l , produit en fonction
d e s b e s o i n s i n t e r n e s du m a g a s i n .

2 . 1 . 4 - P a r t de m a r c h é de l'entreprise

En se basant sur la consommation canadienne

m o y e n n e p e r c a p i t a d e t a r t e s , g â t e a u x et p â t i s s e r i e s et le
nombre de personnes demeurant en Abitibi, le marché
p o t e n t i e l r é g i o n a l en v a l e u r de l i v r a i s o n s à la s o r t i e de
 16

TABLEAU 1

SECTEUR DE LA BOULANGER I E - P A T I S S E R I E AU QUEBEC

NOMBRE NOMBRE SALAIRE LIVRAISON

D'ETABLIS. D'EMPLOYES TOT. PAR EMPLOY. TOT. /EMPLOY.
(000$) $ (000$) $

1980 425 5884 79,589 13,526 414,620 70465

1981 423 6018 87182 14486 475,350 78998

Source: Statistique Canada - catalogue 32-203

TABLEAU 2

VALEUR DES LIVRAISONS QUEBECOISES PAR PRODUIT

(SECTEUR DE LA BOULANGER IE-PAT ISSERIE)

Produits Valeur des % du marché

livraisons ('00000$)
Pains non sucrés 191, 7
Tartes, gateaux et 46,4
pâtisseries 151, 7
Petits pains(y compris- 36,7
brioches) non sucrés 34,2
Produits de boulangerie 8,0
(produits congelés inclus) 30,8
Brioches aux fruits et 7,5
pâtisseries sucrées faites
au levain 5,0 1,2
Pâtes et pâtisseries non
cuites 1,1 0,2

TOTAL 414,6 100,0

Source: Statistique Canada - catalogue 31-211

 17

TABLEAU 3
RENSEIGNEMENTS SUR LES COMMERCES (EXCLUANT LA PATISSERIE SIMARD
ET FILS Ltée) AYANT DES ACTIVITES DANS LE SECTEUR DE LA
PATISSERIE EN ABITIBI

ABITIBI SUD
Nom Localisation Activité d' employés
Pâtisserie XXXXXXXXXXXXX Fabrique ses produits, 6
XXXXXXXXXX vend au comptoir et à
d'autres commerces
Pâtisserie XXXXXXXXXXXXX Fabrique et vend ses
XXXXXXXXXX produits 2
Pâtisserie XXXXXXXXXXXXX Fabrique et vend ses
XXXXXXXXXXXX produits 2
Pâtisserie XXXXXXXXXXXXX Fabrique et vend ses 2
XXXXXXXXXX produits

ABITIBI NORD

Pâtisserie XXXXXXXXXXXXX Fabrique, vend au 9

XXXXXXXXXX comptoir et à d'autres
entreprises
Pâtisserie XXXXXXXXXXXXX Fabrique et vend ses 4 à 10
XXXXXXXXXX produits
Pâtisserie XXXXXXXXXXXXX Vend au comptoir et à
XXXXXXXXXX 1"extérieur; XXXXXXX,
XXXXXXXXX, comptoir lunch 4
Pâtisserie XXXXXXXXXXXXX Fabrique et vend ses 4
XXXXXXXXXX produits
Pâtisserie XXXXXXXXXXXXX Fabrique et vend ses 2 à 5
XXXXXXXXXX produits
 18

TABLEAU 4
REPARTITION DU MARCHE POTENTIEL DES LIVRAISONS (30 MARS 1984)

NOMBRE VALEUR VALEUR DES % DU-

ZONE D'HABITANTS ACTUELLE LIVRAISONS MARCHE
DES POTENTIELLES
LIVRAISONS DE P.S.L.
(000$) (000$)
Abitibi N. 110,900 3300 - -
Abitibi S. 175,000 5200 1050 20
TOTAL 285900 8500 1050 12
 19

l'usine s'élèverait à $8,5 millions, divisé entre

l'Abitibi S u d a v e c e n v i r o n $ 5 , 2 m i l l i o n s et l ' A b i t i b i Nord
avec $3,3 millions (voir tableau 4 ) .

P o u r l ' e n t r e p r i s e LA P A T I S S E R I E SIMARD ET FILS

L t é e . , en c o n s i d é r a n t les t a r t e s , g â t e a u x et pâtisseries,
o n a r r i v e à u n e v a l e u r p o t e n t i e l l e d e l i v r a i s o n d e $1 050
000. En pourcentage de part de marché, l'entreprise
s ' a c c a p a r e r a i t e n v i r o n 2 0 % en Abitibi Sud et 12% pour
l ' e n s e m b l e d e la r é g i o n ( v o i r t a b l e a u 4 ) .

Il a p p a r a î t d o n c q u e le m a r c h é r é g i o n a l e s t très
p e u c o u v e r t p a r LA P A T I S S E R I E S I M A R D E T F I L S L t é e . Ainsi,
e n s u p p o s a n t q u e l ' e n t r e p r i s e d é v e l o p p e en Abitibi Nord,
u n e part de m a r c h é é g a l e à c e l l e d é t e n u e en Abitibi Sud
( 2 0 % ) , les v e n t e s s u p p l é m e n t a i r e s s ' é l è v e r a i e n t à plus de
$600 000.

Une autre façon d'estimer les v e n t e s potentielles

en Abitibi Nord est par le chiffre d'affaires des
franchises. En additionnant le chiffre de ventes de
t o u t e s les f r a n c h i s e s a s s o c i é e s à l ' e n t r e p r i s e (à partir
 20

des é t a t s f i n a n c i e r s de c h a q u e f r a n c h i s e produit par le

f r a n c h i s e u r ) , le c h i f f r e d ' a f f a i r e s e s t i m é en A b i t i b i Sud,
en a d m e t t a n t q u e t o u t e la p o p u l a t i o n soit atteinte, est
d'environ $2,9 millions (nous parlons d'une e s t i m a t i o n du
chiffre d'affaires puisque certaines franchises n'ont pas,
au m o m e n t d u r a p p o r t , u n e a n n é e f i n a n c i è r e d e complétée).
La p o p u l a t i o n d ' A b i t i b i Nord, représentant 63% de celle
d'Abitibi S u d , le p o t e n t i e l d e v e n t e s au d é t a i l dans cette
p a r t i e de notre r é g i o n p o u r r a i t atteindre $1,6. million.
En n e p r e n a n t q u e l e s p r i n c i p a u x produits fabriqués par
l'entreprise, s o i t les g â t e a u x et les p â t i s s e r i e s (environ
1/3 d u c h i f f r e d ' a f f a i r e s des f r a n c h i s e s ) , des ventes au
détail par les f r a n c h i s e s de $ 5 3 3 000 s e r a i e n t disponibles
à des d i s t a n c e s r e l a t i v e m e n t courtes. En supposant que
l'on g a r d e les m ê m e s proportions de ventes de l'usine
( 6 0 % ) e t q u e les p r i x d e v e n t e s o i e n t l e s m ê m e s , on aurait
un marché, pour LA PATISSERIE SIMARD ET FILS Ltée.
d'environ $319 000.

Ces chiffres, plus conservateurs que les

précédents, démontrent tout de même les avantages
qu'aurait l'entreprise d'examiner de plus près la
situation a c t u e l l e au n i v e a u d e s a distribution.
 21

M a l g r é le p e u d e c o u v e r t u r e d u marché régional,
l'entreprise a stratégiquement choisi de ne pas avoir de
s u c c u r s a l e s en A b i t i b i Nord.

2.2 La clientèle

L'entreprise LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET FILS Ltée.

f a b r i q u e p l u s i e u r s p r o d u i t s d i f f é r e n t s , la p l u p a r t reliés
au s e c t e u r d e la b o u l a n g e r i e e t de la pâtisserie (voir
a n n e x e 6). De plus, afin de compléter sa gamme de
produits, l'entreprise distribue aux franchises des
f r o m a g e s , c h a r c u t e r i e s , v i n s et q u e l q u e s autres aliments
p o u v a n t s e m a r i e r a v e c la p r é p a r a t i o n d e b u f f e t s .

La très grande majorité des clients de

l'entreprise se retrouve parmi la population
puisqu'environ 99% des produits sont vendus par
l'entremise des f r a n c h i s e s . Le reste est distribué dans
d'autres commerces tels que des e n t r e p r i s e s faisant parti
de g r a n d e s c h a î n e s d ' a l i m e n t a t i o n ou d e s e n t r e p r i s e liées
à la r e s t a u r a t i o n . En l ' a b s e n c e de d o n n é e s d é t a i l l é e s , on
n e c o n n a î t p a s les c a r a c t é r i s t i q u e s des c l i e n t s réguliers.
 22

C e p e n d a n t , à l'aide d'un sondage réalisé à partir de

f e u i l l e t s d e c o m m e n t a i r e s où diverses questions étaient
p o s é e s , les d i r i g e a n t s ont défini une zone d'influence
autour des é t a b l i s s e m e n t s , données constamment vérifiées
au fur et à mesure des ouvertures des magasins.
L'organisation utilise également les résultats de ce
sondage avant le choix d'un site pour une nouvelle
succursale. C e p e n d a n t , ni le niveau de revenu ni le
n o m b r e de m e m b r e s par famille ne sont connus et les
résultats sont basés uniquement sur une dispersion
g é o g r a p h i q u e d e la p o p u l a t i o n .

Ce même s o n d a g e a également permis d'apprendre

q u ' e n g é n é r a l , les c l i e n t s s o n t satisfaits des produits
qu'ils achètent. D ' a i l l e u r s , les c o n t a c t s r é g u l i e r s entre
l e s p r é p o s é s aux v e n t e s et les acheteurs, permettent en
général de c o n n a î t r e les a t t i t u d e s d e s c o n s o m m a t e u r s et de
réagir aux commentaires que ceux-ci ont envers
1 'entrepri se.
 23

2.3 L e s fournisseurs

Actuel 1emment la grande majorité des

f o u r n i s s e u r s se r e t r o u v e à l ' e x t é r i e u r de la région. On
d i s t i n g u e en f a i t t r o i s c a t é g o r i e s de p r o d u i t s a c h e t é s p a r
l'entreprise. La première, que nous appellerons les
p r o d u i t s de b a s e e s t c o n s t i t u é e d'aliments tels que le
s u c r e , la f a r i n e , le l e v a i n , la c r è m e , e t c . La deuxième
c l a s s e e s t r e p r é s e n t é e p a r les p r o d u i t s s e m i - f i n i s d o n t le
p a i n ( qui e s t c o n g e l é m a i s non c u i t ) , les f r o m a g e s ( en
meule ) , certains éléments servant à faire des pâtisseries
( c h o u x à la c r è m e ) et q u e l q u e s a u t r e s . La d e r n i è r e est
c o m p o s é e de produits tels que le vin, les chocolats
i m p o r t é s et c e r t a i n e s s p é c i a l i t é s . Dans l'ensemble, nos
d i s c u s s i o n s n o u s o n t p e r m i s de c o n s t a t e r q u e les relations
a v e c les f o u r n i s s e u r s semblent excellentes et qu'à ce
n i v e a u , peu de d i f f i c u l t é s s o n t a p p a r u e s .

2.4 La législation

Comme toutes les entreprises oeuvrant dans

l ' a l i m e n t a t i o n , LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET FILS Ltée. est
 24

s o u m i s e à des n o r m e s très s t r i c t e s q u a n t à la q u a l i t é des

aliments mis en vente. Ainsi, des inspecteurs
gouvernementaux vérifient régulièrement la qualité des
produits fabriqués. C e p e n d a n t , t r è s peu de p r o b l è m e s ont
été révélés et lorsqu'il y en a eu, ils ont été
immédiatement corrigés, de sorte que l'entreprise est
c o n s i d é r é e c o m m e a y a n t une b o n n e c o t e à ce n i v e a u .

2.5 Le f r a n c h i s a g e

2.5.1-Situation sur le m a r c h é c a n a d i e n

Au C a n a d a , le f r a n c h i s a g e est d e v e n u une a c t i v i t é
c o m m e r c i a l e i m p o r t a n t e et d y n a m i q u e . A l'heure actuelle,
le C a n a d a c o m p t e plus de 3 5 0 f r a n c h i s e u r s c o m m e r c i a u x qui
g è r e n t p r è s de 20 0 0 0 é t a b l i s s e m e n t s .

En 1 9 8 1 , les v e n t e s et r e c e t t e s n e t t e s des 7 300

entreprises franchisées du secteur canadien de
l ' a l i m e n t a t i o n , se sont c h i f f r é e s aux environs de $3,2
mi 11i a r d s .
 25

Plus spécifiquement, les ventes et recettes

nettes des concessions dans le secteur canadien de la
b o u l a n g e r i e o n t a t t e i n t , en 1981, $72,8 millions (voir
annexe 3 ) . Le p o u r c e n t a g e de v a r i a t i o n de 1 9 7 6 à 1981 a
é t é de p l u s de 1 2 0 0 % et de 1 9 7 9 à 1 9 8 1 de 1 2 0 % . Q u a n t au
n o m b r e d e p o i n t s de v e n t e , ils o n t a u g m e n t é respectivement
de 4 3 2 % et de 5 7 % p o u r les m ê m e s p é r i o d e s .

M a l g r é l ' i m p o r t a n c e é c o n o m i q u e du f r a n c h i s a g e , la
r é g l e m e n t a t i o n en c e t t e m a t i è r e e s t à peu p r è s inexistante
p u i s q u e seule l'Alberta s'est dotée de lois spéciales.
Celles-ci ont pour but d'assurer que les franchisés
éventuels auront accès à tous les renseignements
p e r t i n e n t s sur les c o n c e s s i o n s en v e n t e d a n s la p r o v i n c e .

L e s p r o v i n c e s qui f o n t a p p e l aux s e r v i c e s de la
réforme du droit sont en train de préparer un
prospectus-type qui devrait convenir à toutes les
juridictions. S e l o n la loi, les franchiseurs seraient
tenus de divulguer tous les renseignements d'ordre
matériel concernant leur entreprise, leur situation
f i n a n c i è r e et c e l l e de l e u r s c o n c e s s i o n s .
 26

2.5.2-Situation sur le m a r c h é québécois

Les v e n t e s t o t a l e s des 775 concessions dans le

s e c t e u r q u é b é c o i s de l ' a l i m e n t a t i o n en 1981 ont atteint
$425 m i l l i o n s . D a n s le s e c t e u r de la b o u l a n g e r i e , les 32
e n t r e p r i s e s p r é s e n t e s ont o b t e n u e n v i r o n $ 2 , 7 5 m i l l i o n s d e
v e n t e , p o u r une m o y e n n e de $86 000 par franchise (voir
annexe 4 ) . De 1976 à 1 9 8 1 , les v a r i a t i o n s du nombre de
points de vente et des ventes nettes ont été
r e s p e c t i v e m e n t de 2 2 0 % et 5 2 6 % .

2.5.3-Tendances à long terme

D e p u i s le d é b u t des années 1970, la tendance

d é m o n t r e u n e plus g r a n d e a p p a r t e n a n c e des p o i n t s de v e n t e s
aux c o m p a g n i e s . Au fur et à m e s u r e que l'entreprise se
développe et que son capital s'accroît, l'expansion
s'oriente vers sa m a i n m i s e sur les unités ou vers le
r a c h a t des c o n c e s s i o n s . Dans le s e c t e u r de l'alimentation
aux E t a t s - U n i s , le n o m b r e d ' e n t r e p r i s e s appartenant à des
compagnies a augmenté de plus de 130% et celui des
c o n c e s s i o n s de 4 2 % s e u l e m e n t au c o u r s de la m ê m e période.
 27

A u f u r et à m e s u r e q u e l ' e n t r e p r i s e grossit, le
f r a n c h i s e u r d e v i e n t de p l u s en plus préoccupe' par les
problêmes organisationnels. La p r o m e s s e d e profits plus
éleve's, la ne'cessité d ' e x e r c e r un c o n t r ô l e p l u s serré et
l'évitement d e r e s t r i c t i o n s j u r i d i q u e s s o n t les principaux
f a c t e u r s qui i n f l u e n t s u r la d é c i s i o n de g é r e r directement
un p l u s g r a n d n o m b r e de p o i n t s de v e n t e .

Il existe certains systèmes hybrides où le

g e s t i o n n a i r e du c o m m e r c e d e d é t a i l d é t i e n t la m i n o r i t é des
a c t i o n s e t , en r è g l e générale, l'organisme parraine le
reste. Un tel système prévoit habituellement des
dispositions pour le rachat du capital propre au
gestionnaire.

Parmi les a u t r e s s y s t è m e s , il en e x i s t e un dans

le c a d r e d u q u e l le gestionnaire du commerce de détail
d é t i e n t é g a l e m e n t un p o u r c e n t a g e d ' i n t é r ê t d a n s les autres
établissements qui se trouvent dans la même zone
fonctionnelle. Il se crée ainsi des groupements de
g e s t i o n n a i r e s r é g i o n a u x qui " c o - d é t i e n n e n t " d e s a c t i o n s de
chaque franchise avec les franchiseurs et les
administrateurs des f r a n c h i s e s .
 28

CHAPITRE 3

LES STRUCTURES

3.1 A n a l y s e d e s tâches

Au début du mandat, il n'y avait pas

d ' o r g a n i g r a m m e ni d e d e s c r i p t i o n s de tâches officielles
(e'crites) c h e z LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET FILS Ltée. Les
activités de l'entreprise se regroupent autour de divers
centres d'activités, chacun ayant un r e s p o n s a b l e à la
direction.

La h i é r a r c h i e i n f o r m e l l e d e l ' e n t r e p r i s e , telle
qu'illustrée à la f i g u r e 1, se décrit comme suit:
l'autorité suprême e s t le conseil d'administration.
Celui-ci est c o m p o s é d e M . Henri Simard, de M. Jacques
Sirnard, d e M m e . Nicole Simard, de René Simard et de
q u e l q u e s a u t r e s m e m b r e s d e la f a m i l l e . Les grands projets
et o r i e n t a t i o n s d e l ' e n t r e p r i s e sont discutés lors d e s
assemblés du conseil d'administration mais également lors
 29

d e s r é u n i o n s d e f a m i l l e où les d i s c u s s i o n s se f o n t s u r u n e
base informel 1e.

L e d i r e c t e u r g é n é r a l , M. J a c q u e s S i m a r d est âgé
d e 2 7 a n s et s ' o c c u p e d e superviser le déroulement des
o p é r a t i o n s et l ' e n s e m b l e du p e r s o n n e l c a d r e . De p l u s , on
r e t r o u v e M. S i m a r d à d e n o m b r e u s e s autres fonctions dans
l'organisation. M. Jacques Simard a terminé un
Baccalauréat s p é c i a l i s é en a d m i n i s t r a t i o n (option finance)
en 1 9 8 0 .

La p r o d u c t i o n , e s t c o n f i é e à M. H e n r i Simard (62
ans). C e d e r n i e r , qui p o s s è d e 3 0 a n n é e s d ' e x p é r i e n c e dans
la direction d'entreprises de boulangerie et de
pâtisseries, s'occupe de p l a n i f i e r les quantités et les
t y p e s de p â t i s s e r i e s à p r o d u i r e , de g é r e r le p e r s o n n e l de
production à l'usine, de p r é p a r e r les r e c e t t e s et d e voir
à la q u a l i t é d e s p r o d u i t s f a b r i q u é s . M. S i m a r d , lors de
n o s e n t r e v u e s , a f a i t p a r t d e s o n i n t e n t i o n d e se retirer
d a n s un a v e n i r rapproché.

M m e N i c o l e S i m a r d e x e r c e au contrôle financier,
 30

s u p p o r t é e d a n s son t r a v a i l p a r le c o n t r ô l e u r a d j o i n t , M m e .
M a r y s e A u d e t (23 a n s ) . M m e Sirnard, qui p o s s è d e un cours
commercial (sec. V), un D.E.C. en administration
( c o m p t a b i l i t é ) , et 16 ans d'expérience en comptabilité,
détient les responsabilités de la mise à jour des
documents financiers et des opérations administratives
inhérentes à cette activité.

M . Yvan R i c h a r d , 26 ans, occupe le poste de

d i r e c t e u r du d é v e l o p p e m e n t d e s f r a n c h i s e s et des achats.
Ce d e r n i e r p o s s è d e un b a c c a l a u r é a t en administration des
affaires (option finance) et termine actuellement une
m a î t r i s e en g e s t i o n d e s p e t i t e s et m o y e n n e s organisations.
C ' e s t au n i v e a u de ce poste que toutes les opérations
r e l i é e s au r e c r u t e m e n t de f r a n c h i s é s se f o n t . L'ensemble
des achats nécessaires aux activités de production en
relève également.

M l l e J o h a n n e G i r a r d , 25 a n s , e s t directrice des
o p é r a t i o n s des f r a n c h i s e s . Cette dernière a terminé en
1980 un baccalauréat en administration des affaires
(option finance). De ce p o s t e r e l è v e , e n t r e autres, les
r e l a t i o n s avec les f r a n c h i s é s et les inspections reliées
 31

au c o n t r ô l e de la q u a l i t é .

M . Rene' S i m a r d , au s e r v i c e de l ' e n t r e p r i s e depuis

n o m b r e d ' a n n é e s , est directeur de la réception et de
l'expédition. Les p r i n c i p a l e s r e s p o n s a b i l i t é s rattachées
à ce poste sont la vérification de la marchandise,
l'entreposage et l ' e n v o i aux f r a n c h i s é s d e s i t e m s qui ont
été commandés.

M m e M a r y s e A u d e t est a d j o i n t au contrôleur pour

l'entreprise depuis trois ans. Dans le cadre de ses
f o n c t i o n s , M m e A u d e t a s s u r e le s u p p o r t a d m i n i s t r a t i f et le
s e c r é t a r i a t à la f o i s p o u r le c o n t r ô l e u r et le personnel
admi ni s t r a t i f.

L e s e m p l o y é s de n i v e a u i n f é r i e u r se divisent en
deux g r o u p e s . Le premier se compose des travailleurs
syndiqués de l'usine de fabrication. Ceux-ci sont
généralement à temps plein et développent, au fil des
a n n é e s , c e r t a i n e s s p é c i a l i t é s au n i v e a u de la fabrication
d e s p r o d u i t s de b o u l a n g e r i e et de p â t i s s e r i e . Le d e u x i è m e
g r o u p e est r e p r é s e n t é par les employés des franchises.
 32

conseil d'ad-
ministration

directeur
général

J. Simard

1 1
directeur contrôleur dir. develop, directeur dir.expéd.
production et achats opération et récept.
Henri Simard Nicole Simard Yvan Richard J. Girard René Simard
|
adjoint
contrôleur
Maryse Audet

FIGURE 1 Organigramme synthèse de LA PATISSERIE

SIMARD ET FILS Ltée
 33

C e u x - c i s o n t non syndiqués et incluent une proportion

importante de personnes à temps partiel, composée
principalement d'étudiants.

Les e n t r e v u e s avec les p e r s o n n e s du bureau-chef

ont p e r m i s de constater que les tâches n'étaient pas
d é f i n i e s et r é p a r t i e s de f a ç o n formelle. Dans certains
c a s , les é c h a n g e s e n t r e les e m p l o y é s a y a n t des fonctions
c o m p l é m e n t a i r e s ne se f o n t p a s . A i n s i , peu d ' é c h a n g e s se
f o n t e n t r e M. R i c h a r d qui s ' o c c u p e de m o n t e r les manuels
d ' o p é r a t i o n et M l l e G i r a r d qui en s u r v e i l l e l'application.

Si on e x a m i n e les responsabilités du directeur

g é n é r a l on a :
- D i r e c t i o n g é n é r a l e de l ' e n t r e p r i s e
- P u b l i c i t é et p r o m o t i o n
- A c h a t de m a t i è r e s p r e m i è r e s
- O u v e r t u r e de s u c c u r s a l e s
- P l a n i f i c a t i o n du d é v e l o p p e m e n t
- S u p e r v i s i o n du t r a v a i l des e m p l o y é s
- I n t r o d u c t i o n de l ' i n f o r m a t i q u e
- C o n t a c t s avec les f r a n c h i s é s
- R e l a t i o n s de t r a v a i l à l ' u s i n e
- M é c a n i s a t i o n (et p r o d u c t i o n ) à l ' u s i n e
-Conseil d'administration des diverses compagnies
rattachées à l'organisation

P o u r s u f f i r e à la t â c h e , l ' h o r a i r e de t r a v a i l de M. S i m a r d
i n c l u t de n o m b r e u s e s h e u r e s .
 34

On r e m a r q u e également que certaines fonctions

o c c u p é e s p a r M. J a c q u e s S i m a r d ne sont pas compatibles
avec les tâches que devrait accomplir un directeur
général. Actuellement, certaines activités accaparent une
p o r t i o n i m p o r t a n t e de son temps alors, qu'en principe,
c e l u i - c i ne d e v r a i t q u ' e n s u p e r v i s e r les r e s p o n s a b l e s . De
p l u s , dû à l'absence de documents écrits, M. Jacques
Simard p o s s è d e une q u a n t i t é i m p o r t a n t e d'information sur
l ' e n s e m b l e des o p é r a t i o n s de l'entreprise.

L ' e n s e m b l e des p e r s o n n e s interrogées a mentionné

les d i f f i c u l t é s d ' a v o i r des r e n c o n t r e s r é g u l i è r e s a v e c le
directeur général. Celles-ci ont souligné que cette
situation avait de nombreux effets négatifs sur le
d é r o u l e m e n t des t r a v a u x : r e t a r d d a n s la finalisation des
m a n d a t s , e r r e u r s d u e s au m a n q u e d ' i n f o r m a t i o n , d é l a i dans
l'approbation des t r a v a u x , e t c . .
 35

3.2 P o l i t i q u e s opérationnelles

3.2.1-P1anification du t r a v a i l

Actuellement, l'entreprise ne tient pas de

s e s s i o n s de p l a n i f i c a t i o n ni m e n s u e l l e s ni hebdomadaires.
Les tentatives faites dans ce sens se résument à
l'établissement de dates de réalisation de travaux
l e s q u e l l e s , de t o u t e f a ç o n , ne s o n t pas r e s p e c t é e s . Dans
c e s c o n d i t i o n s , l ' é v a l u a t i o n du r e n d e m e n t d e s e m p l o y é s et
du t r a v a i l a c c o m p l i p a r c h a c u n p e u t d e v e n i r aléatoire et
ne pas r e f l é t e r la v a l e u r r é e l l e d ' u n e p e r s o n n e .

M ê m e si l ' e n t r e p r i s e a d e s p r o j e t s s u r l'ensemble
des points visant à assurer la bonne marche des
o p é r a t i o n s , les priorités d'exécution et le suivi du
développement de chaque aspect sont absents. Ainsi,
c e r t a i n s e m p l o y é s p a s s e n t de longues périodes de temps
sans assurer la continuité d'activités pourtant
essentielles (surveillance des redevances, inspections
régulières, rapports intérimaires, manuel d'exploitation,
 36

etc.)- Le r é s u l t a t est q u ' a c t u e l l e m e n t les p r o b l è m e s sont

corrige's au fur et à m e s u r e q u ' i l s se p r é s e n t e n t , souvent
t e m p o r a i r e m e n t , p u i s q u e les c a u s e s p r e m i è r e s ne sont pas
recti fi é e s .

Un a u t r e a s p e c t , qui r e s s o r t de l'examen interne

du fonctionnement de l'entreprise, est le manque de
s y n c h r o n i s a t i o n e n t r e les t r a v a u x des employés. Ainsi,
a v a n t l ' o u v e r t u r e de n o u v e l l e s s u c c u r s a l e s il n'y a pas d e
p é r i o d e s de t r a v a u x i n t e n s i f s en vue de r e n d r e disponible
le m a n u e l d ' o p é r a t i o n des f r a n c h i s e s et le développement
du s y s t è m e de c o n t r ô l e de q u a l i t é qui s'y rattache.

3.2.2-Introduction des p r o d u i t s

Au n i v e a u de l ' i n t r o d u c t i o n des p r o d u i t s , on ne
d i s c e r n e pas de m é t h o d e ou de p r o c é d u r e p a r t i c u l i è r e . Les
n o u v e a u x p r o d u i t s ne sont pas d i s t r i b u é s d a n s toutes les
s u c c u r s a l e s au m ê m e m o m e n t , ce qui r é d u i t les chances de
succès. De p l u s , l ' i n f o r m a t i o n qui a c c o m p a g n e le nouvel
item est s o u v e n t i n c o m p l è t e . Ainsi, certaines personnes
interrogées nous ont mentionné que le prix, la
 37

présentation et la permanence des produits dans les

s u c c u r s a l e s d e v r a i e n t f a i r e p a r t i e i n t é g r a n t e du processus
d e m i s e en m a r c h é , c e qui n ' e s t p a s a c t u e l l e m e n t le cas.
D e p l u s , c e t t e p h a s e d e m i s e en m a r c h é n ' e s t p a s supportée
p a r la p r é s e n c e d ' a r t i c l e s p r o m o t i o n n e l s ou de publicité
s p é c i a l e d a n s les m é d i a s . P o u r c e qui e s t du choix des
n o u v e a u x p r o d u i t s , l ' e n t r e p r i s e ne p r a t i q u e pas d'analyse
s o m m a i r e et les c r i t è r e s d e s é l e c t i o n s o n t p l u t ô t o b s c u r s .
Le r e t r a i t d e s p r o d u i t s se f a i t é g a l e m e n t s u r la m ê m e base
( s a u f p o u r les p r o d u i t s importés).

3.2.3-Présentation et p r o m o t i o n d e s produits

La p r é s e n t a t i o n d e s produits n'est visiblement

p a s u n i f o r m e au n i v e a u d e s franchises de LA PATISSERIE
S I M A R D ET F I L S L t é e . M ê m e si les m a g a s i n s d i f f è r e n t dans
l e u r f o r m e et l e u r e s p a c e d i s p o n i b l e , il s e r a i t préférable
d e s t a n d a r d i s e r d a v a n t a g e la d i s p o s i t i o n des produits à
l'intérieur des f r a n c h i s e s . De plus, avec la nouvelle
expansion, l'ajout de succursales devrait donner
l'occasion de mettre en place une présentation plus
standardisée et de pouvoir utiliser les services de
personnes spécialisées dans ce domaine. Actuellement,
 38

c e t t e o p é r a t i o n e s t c o n f i é e en p a r t i e aux e m p l o y é s . Même
si c e u x - c i f o n t un bon t r a v a i l , ils n ' o n t q u a n d même pas
l'expertise que pourrait fournir une ressource oeuvrant
d a n s le d o m a i n e . De plus, les principaux produits de
boulangerie et de pâtisserie ne portent pas
d'identification qui p e r m e t aux clients d'apprendre les
n o m s d e s p r o d u i t s , de les d i s t i n g u e r les u n s d e s a u t r e s et
d'en f a i r e la p r o m o t i o n .

La f a ç o n a c t u e l l e de p r o c é d e r f a i t que certains
produits connaissent une bonne demande dans certaines
franchises, tandis qu'ailleurs, les résultats obtenus
laissent à désirer. Cette même situation se retrouve
é g a l e m e n t l o r s de l ' i n t r o d u c t i o n de n o u v e a u x items. Les
c o n s é q u e n c e s s o n t q u e les é t a b l i s s e m e n t s de LA PATISSERIE
S I M A R D ET F I L S L t é e . p e r d e n t des v e n t e s et l'opportunité
d'ajouter des p r o d u i t s r e n t a b l e s à leurs lignes actuelles.
Les personnes appelées à vendre et à inspecter ces
p r o d u i t s ne s o n t pas a v i s é e s à l ' a v a n c e de la venue de
n o u v e a u x i t e m s et ne p e u v e n t a i n s i m e t t r e à j o u r le m a n u e l
d'instruction et les procédures de contrôle s'y
rattachant.
 39

En v i s i t a n t l e s s u c c u r s a l e s , on note également
l ' a b s e n c e de d é t a i l s p r o m o t i o n n e l s (pancartes décoratives,
matériel d e " m e r c h a n d i s i n g " , " p o s t e r " , e t c . ) qui aideraient
g r a n d e m e n t à m o u s s e r les v e n t e s . La p l u p a r t des personnes
i n t e r r o g é e s ont indiqué qu'elles aimeraient avoir des
"kit" permettant d'annoncer certains produits. Comme le
m o n t a g e et la conception de pancartes revenaient aux
e m p l o y é s et que ces tâches devenaient, pour certains
d ' e n t r e e u x , un f a c t e u r m o t i v a t e u r , il f a u d r a t o u t d e m ê m e
a g i r a v e c p r u d e n c e si l ' e n t r e p r i s e décide d'introduire ces
ensembles promotionnels.

3.2.4-Evénements spéciaux

P o u r les é v é n e m e n t s spéciaux (fête des pères,

f ê t e des m è r e s , e t c . ) , les p e r s o n n e s interrogées ont fait
p a r t d e l ' a b s e n c e de p r o m o t i o n p o u r a n n o n c e r c e s occasions
particulières. Encore ici, l'introduction de "package"
servant à promouvoir les ventes a été maintes fois
souhaitée. Le c h o i x des décorations sur les produits
d e s t i n é s à souligner ces jours s p é c i a u x ont é g a l e m e n t fait
l ' o b j e t de r é s e r v e s . C e p e n d a n t , il a été impossible de
p r é c i s e r si les c l i e n t s o n t la m ê m e perception.
 40

3 . 2 . 5 - P u b 1 ici t é d a n s les m é d i a

M ê m e si la cotisation de 2% chargée par le

f r a n c h i s e u r aux franchisés et utilisée pour les fins
publicitaires a été jugée comme étant bien employée, le
c o n t e n u d e la p u b l i c i t é d a n s les m é d i a s a é t é q u a l i f i é de
moyen. Les reproches faits à cet égard sont le manque
d ' a g r e s s i v i t é et la l o c a l i s a t i o n d e s s u c c u r s a l e s qui n'est
pas i n d i q u é e . Les gens i n t e r r o g é s ont également indiqué
qu'ils aimeraient voir personnellement la p u b l i c i t é avant
q u ' e l l e ne s o i t p r é s e n t é e par les m é d i a .

L ' e f f i c a c i t é de la p u b l i c i t é d a n s les média est

difficile à évaluer. On p e u t t o u t e f o i s v o i r au graphique
1, les s o m m e s i n v e s t i e s en fonction des ventes de LA
P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S L t é e . Les courbes indiquent un
t a u x d ' a u g m e n t a t i o n d e s v e n t e s p l u s r a p i d e q u e c e l u i d e la
publicité. Il f a u t n o t e r c e p e n d a n t qu'une bonne partie
d e s v a r i a t i o n s e s t d u e à l ' o u v e r t u r e d e s s u c c u r s a l e s et il
e s t d o n c , par c o n s é q u e n t , h a s a r d e u x d ' é v a l u e r l'impact des
m o n t a n t s i n v e s t i s.
 41

Q u a n t à la p u b l i c i t é a u t r e q u e c e l l e des médias
é l e c t r o n i q u e s , o u t r e le t e x t e inscrit sur les annonces
extérieures identifiant les P â t i s s e r i e s S i m a r d (certaines
succursales) on en retrouve très peu concernant
l'entreprise, les p r o d u i t s ou les é v é n e m e n t s spéciaux.

M ê m e si les m é t h o d e s p u b l i c i t a i r e s e m p l o y é e s sont
c r i t i q u a b l e s , on ne peut que constater l'augmentation
r é g u l i è r e de la c l i e n t è l e f r é q u e n t a n t les établissements
d e LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S L t é e . Les communications
e n t r e les c l i e n t s s e m b l e n t d o n c u n e d e s f o r c e s m a j e u r e s de
l'entreprise. Par c o n s é q u e n t , l ' e n t r e p r i s e se doit, de
façon régulière, d'examiner les r é a c t i o n s de ses clients
f a c e aux p r o d u i t s et de corriger les lacunes qui se
d é g a g e r o n t du s o n d a g e . La mise sur pied d'un système
s o u p l e d a n s son i m p l a n t a t i o n et d a n s s o n i n t e r p r é t a t i o n ne
d e v r a i t p a s p r é s e n t e r de d i f f i c u l t é s importantes.
 42

GRAPHIQUE 1
Publicité vs ventes

1800 >
1600 •
/
H00 -
1200 -
/
1000 < - vente
(000)$
300 • •**" frais de publicité

600
/
400 •
200 •
0 • i j _ 1

S 982 1983 1964

année
 43

3.2.6-Politique de g e s t i o n du personnel

a ) S é l e c t i o n et embauche

On note qu'il n'y a pas de politique

d ' e m b a u c h é c h e z LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S Ltée..
Les critères de sélection sont très divers et
varient selon chaque g é r a n t . C e u x qui ont été le
p l u s s o u v e n t c i t é s p a r les f r a n c h i s é s s o n t :

1) Propreté
2) Débroui11ardise
3 ) La s c o 1 a r i té
4) Les antécédents familiaux (milieu de vie,
histoire syndicale, etc.)

Les c a n d i d a t s p o t e n t i e l s sont s é l e c t i o n n é s suite à

une demande d'emploi ou par c o n t a c t s p e r s o n n e l s avec
d e s p e r s o n n e s du m i l i e u .

Le choix proprement dit s'effectue à partir

d'entrevues non s t r u c t u r é e s ou les d i r i g e a n t s jugent
le p o s t u l a n t d ' a p r è s les r é p o n s e s qu'il donne aux
 44

questions. Aucun guide d'entrevue ou de procédure de

s é l e c t i o n de p e r s o n n e l n'est présent. D'ailleurs, cette
s i t u a t i o n a été s o u l i g n é e par la plupart des personnes
interrogées.

Un a u t r e p o i n t , amené par certaines personnes

i n t e r r o g é e s , t o u c h e les l i e n s f a m i l i a u x qui e x i s t e n t entre
c e r t a i n s employés des franchises (frères, soeurs, etc.
travaillant dans le même établissement ou dans des
succursales différentes). Q u o i q u e c e t t e s i t u a t i o n ne p o s e
g é n é r a l e m e n t p a s d e p r o b l è m e s s p é c i a u x , il s e m b l e q u e dans
ce c a s - c i , e l l e ait a m e n é q u e l q u e s d i f f i c u l t é s au niveau
de la circulation de l'information et envenimé des
c o n f l i t s e n t r e le p e r s o n n e l de d i v e r s e s succursales.

b ) F o r m a t i o n du personnel

Au niveau de la formation du personnel,

l'ensemble de la situation semble assez favorable à
l'entreprise. Les n o u v e a u x e m p l o y é s r e ç o i v e n t en
 45

g é n é r a l u n e p r e m i è r e s e s s i o n de formation par les

g é r a n t s et s o n t ensuite pris en charge par les
meilleurs employés de chaque établissement.
C e p e n d a n t , il n'y a actuellement aucun mode de
v é r i f i c a t i o n qui p e r m e t d ' ê t r e c e r t a i n q u e le n o u v e l
e m p l o y é a r e ç u t o u t e la formation nécessaire pour
effectuer adéquatement son travail. Pour la
f o r m a t i o n des e m p l o y é s en p l a c e , d'un a v i s unanime,
les c o u r s de v e n t e , de préparation de fromage et
a u t r e s ont é t é f o r t e m e n t appréciés par l'ensemble
des personnes r e n c o n t r é e s . C'est une pratique qui
d e v r a i t se p o u r s u i v r e de façon régulière d'autant
plus qu'elle contribue à améliorer le climat de
travai1 .

La formation des gérants (ou des

propriétaires lorsque ceux-ci assurent eux-même la
g é r a n c e de la f r a n c h i s e ) est un p o i n t qui d e v r a ê t r e
examiné attentivement par les dirigeants de
l'entreprise. D'un a v i s u n a n i m e , c e u x qui ont eu à
p r e n d r e en c h a r g e un é t a b l i s s e m e n t o n t m e n t i o n n é que
leur formation était déficiente sous plusieurs
aspects (connaissance des opérations générales,
 46

g e s t i o n du p e r s o n n e l , n o r m e s de q u a l i t é à r e s p e c t e r ,
p a r t i c u l a r i t é s r e l i é e s à l ' e x p l o i t a t i o n de ce type
de commerce, etc.)- Les constatations de ces
personnes sont que la préparation d'un gérant
d e v r a i t d u r e r au minimum 1 mois à 1.5 mois et
inclure l'accomplissement de t o u t e s les opérations
reliées à l'exploitation d'une franchise.

c ) C a d r e de f o n c t i o n n e m e n t

Même si les modes de fonctionnement

d i f f è r e n t d'un é t a b l i s s e m e n t à l ' a u t r e , on retrouve
t o u t de m ê m e un c e r t a i n n o m b r e de p o i n t s c o m m u n s :

- O u t r e le p o s t e d ' a s s i s t a n t - g é r a n t , on ne retrouve
aucun niveau hiérarchique formel.
-En p r i n c i p e les e m p l o y é s s o n t r é m u n é r é s s u r la m ê m e
base.
-En p r i n c i p e , les e m p l o y é s f o n t le t o u r de t o u s les
départements d'une franchise

C e p e n d a n t d a n s la p l u p a r t des f r a n c h i s e s , il semble
que ces p o i n t s s o i e n t p l u s ou moins suivis. Dans
c e r t a i n s c a s , ces s i t u a t i o n s ont a m e n é et p r o d u i s e n t
e n c o r e des t e n s i o n s qui a g i s s e n t n é g a t i v a m e n t sur le
 47

c l i m a t de t r a v a i l . On p e u t a t t r i b u e r c e s pratiques
au f a i t q u ' i l n ' e x i s t e a u c u n e p r o c é d u r e é t a b l i e dans
le b u t de r é c o m p e n s e r les employés qui présentent
d e s q u a l i t é s s u p é r i e u r e s et d ' i n c i t e r les autres à
a t t e i n d r e des s t a n d a r d s plus é l e v é s .

Des m e s u r e s i n c i t a t i v e s e x i s t e n t déjà dans

u n e ou d e u x s u c c u r s a l e s soit:

- P a r t a g e des bénéfices
- P a r t i c i p a t i o n des e m p l o y é s à c e r t a i n e s décisions
- R é u n i o n s f r é q u e n t e s et régulières
- I n f o r m a t i o n aux employés sur l'évolution de la
succursale

T o u t e f o i s il s e m b l e s ' ê t r e d é v e l o p p é e u n e antipathie
entre les groupes d'employés de certains
établissements. Celle-ci semble s'accentuer
proportionnellement aux m e s u r e s i n c i t a t i v e s adoptées
p a r les dirigeants. Il faudrait voir si cette
s i t u a t i o n ne r e f l è t e p a s un t r o u b l e p r o f o n d engendré
par les différentes approches de gestion du
p e r s o n n e l , tel q u ' a d o p t é e s p a r les f r a n c h i s é s .
 48

Quoiqu'il en soit, le manque de

standardisation ou d e réglementation régissant le
t r a i t e m e n t des e m p l o y é s ne p e u t q u e mener vers le
désaccord et la d i s s e n s i o n des groupes moins bien
traités.

d) Relations gérant-employé

A ce niveau, il existe deux situations

d i s t i n c t e s : les é t a b l i s s e m e n t s dirigés directement
par les p r o p r i é t a i r e s et ceux administrés par un
employé (gérant). Cette dernière situation semble
ê t r e c e l l e qui p r o v o q u e le p l u s d e d i f f i c u l t é s . Les
d e u x p e r s o n n e s qui r e m p l i s s e n t cette fonction ont
indiqué qu'il leur s e r a i t plus f a c i l e de d i r i g e r si
elles détenaient des actions au s e i n d e l'entreprise
et ont m e n t i o n n é q u ' i l s seraient intéressés à en
acquérir éventuellement.

Un a u t r e é l é m e n t q u i devra faire l'objet

d'une réflexion d e la part des dirigeants de LA
PATISSERIE S I M A R D E T F I L S L t é e . e s t la position
 49

qu'occupent certains gérants et propriétaires

d'entreprises. D a n s les o p é r a t i o n s régulières, on
note que parmi eux on retrouve des gens qui
t r a v a i l l e n t d i r e c t e m e n t sur la p r o d u c t i o n . Même si
cette pratique n'est pas unique à cette
o r g a n i s a t i o n , e l l e e s t de p l u s en p l u s r a r e d a n s le
contexte syndical québécois. Ces mêmes dirigeants
d e v r o n t e x a m i n e r si c e t t e s i t u a t i o n reste toujours
v a l a b l e au f u r et à mesure que l'entreprise se
développe.

e ) S a n c t i o n s et m i s e s à p i e d

A c t u e l l e m e n t , les r é p r i m a n d e s aux employés

sont a p p l i q u é e s par c h a q u e d i r i g e a n t de franchise,
s e l o n des m é t h o d e s qui leur sont propres. Aucune
p r o c é d u r e d ' a v e r t i s s e m e n t s et de c o n g é d i e m e n t s n'est
en v i g u e u r et a u c u n d o s s i e r n ' e s t p r é p a r é en v u e de
se d é f e n d r e d a n s les c a s litigieux.
 50

f) Activités syndicales

La récente demande d'accréditation

s y n d i c a l e au' sein des franchises a provoqué des
réactions très vives dans l'organisation. Certaines
p e r s o n n e s ont m o n t r é é n o r m é m e n t d ' a g r e s s i v i t é envers
les s y n d i c a t s . Que la d e m a n d e s o i t a c c e p t é e ou n o n ,
il est p r i m o r d i a l que le f r a n c h i s e u r voit à ce que
les f r a n c h i s e s ne d e v i e n n e n t un lieu d'affrontement
et de r e p r é s a i l l e s d'un c o t é c o m m e de l'autre.

Ils a p p a r a î t que la d e m a n d e d'accréditation

n ' e s t pas la c a u s e m a i s le r é s u l t a t d ' u n e situation
devenue inconfortable pour les employés. A ce
t i t r e , parmi les r a i s o n s i n v o q u é e s par les e m p l o y é s ,
on n o t e en p r i o r i t é l ' a b s e n c e de structure et de
documents écrits gérant les relations
employeur-employés.
 51

3.3 Généralités

D a n s l ' e n s e m b l e , les g e n s i n t e r r o g é s ont convenu

de la nécesité d'une présentation étudiée en vue
d'augmenter l'efficacité à la v e n t e . L'échange, entre les
s u c c u r s a l e s de t r u c s de vente qui ont donné de bons
résultats, devrait se faire de façon beaucoup plus
intense. Il s e r a i t é g a l e m e n t a v a n t a g e u x p o u r l'entreprise
d'identifier les p r o d u i t s qui o f f r e n t une m a r g e de profit
é l e v é e et d'en p o u s s e r p r i o r i t a i r e m e n t la p r o m o t i o n .

P u i s q u e les e m p l o y é s f a v o r i s e n t a c t u e l 1 e m m e n t les
produits qu'ils connaissent et préfèrent le plus, une
sensibilisation et une information faites de façon
adéquate permettraient d'atteindre plus rapidement des
résultats satisfaisants.

On ne r e t r o u v e , au s e i n de LA PATISSERIE SIMARD
ET F I L S L t é e . , que t r è s peu de p r o d u i t s qui répondent au
m o u v e m e n t de r e t o u r aux s o u r c e s p r é s e n t au p a y s et à la
mode des produits diététiques (même si cela paraît
 52

paradoxal d a n s u n e p â t i s s e r i e ) qui r é p o n d e n t t o u s d e u x à
u n b e s o i n t r è s p r é s e n t d a n s le m i l i e u . Il peut donc y
a v o i r un créneau non exploité par les dirigeants de
l'entreprise. Une étude plus poussée pourrait permettre
d'évaluer le p o t e n t i e l de ces deux t y p e s de produits ou
d ' a u t r e s non mentionnés.

3.4 R é g l e m e n t a t i o n face aux franchises

Le c h o i x d e s franchises en tant que mode de

fonctionnement oblige l'organisation à instaurer un
e n s e m b l e de m é c a n i s m e s qui assurent une standardisation
des o p é r a t i o n s à l'intérieur de l'organisation. Ainsi,
c h a q u e é t a b l i s s e m e n t voit son f o n c t i o n n e m e n t régi par un
document appelé "Manuel des f r a n c h i s é s " . Celui-ci indique
comment chaque activité doit être appliquée, définit la
présentation et l e s c a r a c t é r i s t i q u e s que doit avoir chaque
p r o d u i t e t e n c a d r e l e s r e l a t i o n s e n t r e le franchiseur et
les franchisés. Comme toute organisation qui désire
i n s t a u r e r des s t r u c t u r e s de f o n c t i o n n e m e n t , des contrôles
doivent être faits régulièrement afin de s ' a s s u r e r qu'ils
v o n t d a n s le s e n s d é s i r é p a r l ' o r g a n i s a t i o n . Des
 53

i n s p e c t i o n s régulières sont donc obligatoires.

3.5 A m e ' n a g e m e n t s physiques

L ' u s i n e de p r o d u c t i o n et l ' a d m i n i s t r a t i o n de LA
PATISSERIE SIMARD ET FILS Lte'e. sont situés au même
endroit. Actuellement, environ 6 0 % des produits vendus
d a n s les f r a n c h i s e s s o n t f a b r i q u é s d i r e c t e m e n t à l'usine
et l i v r é s p r ê t s à vendre. Une partie des pâtisseries
t e l l e s q u e g â t e a u x et c h o u x à la crème est crémée ou
fourrée dans les franchises et quelques produits de
boulangerie, tels que pains et brioches sont cuits
directement sur le site de vente. A ce sujet, le
directeur général mentionnait que cette manière de
f o n c t i o n n e r c a u s a i t des p r o b l ê m e s , s u r t o u t au niveau du
c o n t r ô l e des c o û t s . En e f f e t , les i t e m s f a b r i q u é s par les
e m p l o y é s en d e h o r s de l ' u s i n e échappent au contrôle du
f r a n c h i s e u r , du gaspillage se produit et le prix de
r e v i e n t est par le f a i t m ê m e faussé.
 54

3.6 L e s o p é r a t i o n s régulières

3.6.1-Les commandes

C h a q u e f r a n c h i s e fait ses p r é v i s i o n s de ventes

h e b d o m a d a i r e s à p a r t i r de l ' e x p é r i e n c e des gérants, des
v e n t e s d e s s e m a i n e s p r é c é d e n t e s ou d e s a n n é e s antérieures
d a n s le c a s d ' é v é n e m e n t s spéciaux). Chaque établissement
c o m m a n d e le d i m a n c h e s u r le r é p o n d e u r automatique ou le
lundi d i r e c t e m e n t à Mme S i m a r d . D a n s les deux cas, les
d e m a n d e s s o n t c o n s i g n é e s p a r é c r i t et r e m i s e s au directeur
de la p r o d u c t i o n . Les items commencent à arriver le
mercredi s e l o n les d i s p o n i b i l i t é s à l ' u s i n e , et parfois,
lorsque certains items ont connu une p o p u l a r i t é imprévue à
travers le réseau des franchises, il arrive que la
commande ne soit comblée qu'en fin de semaine. Le
r é s u l t a t e s t q u e l'on a d e s p e r t e s au niveau des ventes
des produits qui souvent sont les plus populaires.
Lorsque les produits arrivent aux franchises, les
q u a n t i t é s et l ' é t a t s o n t vérifiés à l'aide du bon de
récepti on.
 55

3.6.2-La production

La planification de la production se fait

a c t u e l l e m e n t en b o n n e p a r t i e g r â c e à l'expérience de M.
Henri S i m a r d . Celui-ci appuie ses décisions sur les
ventes des semaines p r é c é d e n t e s (ou a n n é e s d a n s le c a s des
événements s p é c i a u x ) , é v a l u é e s à partir des c o m m a n d e s des
franchises, auxquelles l'on a j o u t e un c e r t a i n pourcentage
pour combler les a u g m e n t a t i o n s éventuelles.

D'après les i n f o r m a t i o n s r e c u e i l l i e s , la journée

choisie pour recevoir les commandes ne répond pas, de
m a n i è r e e f f i c a c e , aux b e s o i n s de l ' o r g a n i s a t i o n . Le peu
d e t e m p s q u ' i l r e s t e e n t r e le d é b u t de la fabrication et
les premières livraisons ne permet pas de planifier
suffisamment à l'avance la p r o d u c t i o n . De plus, d'après
le d i r e c t e u r de la p r o d u c t i o n , les e s p a c e s p r é v u s p o u r la
fabrication s o n t u t i l i s é s au m a x i m u m . L'agrandissement en
cours devrait permettre, selon M. Simard, de régler
l'ensemble d e s p r o b l è m e s r e l i é s au m a n q u e de superficie.
M a l g r é c e l a , les p r é v i s i o n s de ventes, telles qu'elles
sont faites a c t u e l l e m e n t , deviendront de plus en plus
 56

d i f f i c i l e s u i t e à la p é r i o d e d ' e x p a n s i o n rapide que vit

actuellement l'entreprise.

Pour combler cette lacune l'entreprise est à

m e t t r e sur pied un système informatique qui balancera
a u t o m a t i q u e m e n t les commandes des franchises avec les
i n v e n t a i r e s à m a i n t e n i r en u s i n e . Ce s y s t è m e aura comme
rôle d'indiquer au directeur de la production les
q u a n t i t é s de p r o d u i t s à f a b r i q u e r , le t o u t basé sur des
barèmes d'inventaire minima et maxima. De plus, les
commandes pourront se faire de façon plus continue,
p u i s q u ' à l ' u s a g e , la c o m p i l a t i o n de statistiques et la
v i t e s s e de r é a c t i o n de l ' e n t r e p r i s e d e v r a i e n t s'améliorer
grandement. L ' e x p é r i e n c e a d é m o n t r é en m a i n t e s occasions
que rendre efficace l'informatique prend en général
b e a u c o u p de t e m p s et d ' e f f o r t s . De p l u s , c o m m e M. Simard
a m e n t i o n n é son i n t e n t i o n de se retirer éventuellement,
les d i r i g e a n t s d e v r o n t v o i r à r e d o u b l e r l e u r s e f f o r t s afin
de p o u v o i r r é p o n d r e le plus efficacement possible aux
b e s o i n s de l ' e n t r e p r i s e et des f r a n c h i s é s au niveau des
c o m m a n d e s et de la p r o d u c t i o n des p r o d u i t s .
 57

3.6.3-La livraison

Lors de nos entrevues préliminaires, les

personnes interrogées nous avaient mentionné que les
l i v r a i s o n s , a s s u r é e s par LA PATISSERIE SIMARD ET FILS
Ltée., étaient faites une fois par semaine, très
occasionnellement deux fois. Contrairement à ce qui nous
avait été d i t , celles-ci sont faites fréquemment; de trois
à cinq fois par semaine (et ce sans compter les visites
personnelles des gérants). La proximité des succursales
ne j u s t i f i e p a s les n o m b r e u s e s visites des franchisés à
l'usine. En plus des coûts supplémentaires que ceci
occasionne, l'entreprise ne d é v e l o p p e p a s de m é t h o d e s qui
d e v r o n t , de toutes f a ç o n s , s'appliquer avec l'addition de
nouveaux établissements.

3 . 6 . 4 - L e c o n t r ô l e d e la q u a l i t é (inspection)

L'ensemble des commentaires recueillis appuie la

n é c e s s i t é e t le b i e n f o n d é des inspections. Cependant,
quelques personnes ont mentionné qu'elles ignoraient
certains des critères sur lesquels les f r a n c h i s é s étaient
 58

inspectés. Il devient donc difficile de parler de

réprimandes ou de suivi de politiques établies
puisqu'actuellement, les documents en possession des
f r a n c h i s é s ne nous p e r m e t t e n t pas d ' a f f i r m e r que ceux-ci
c o n n a i s s e n t b i e n les r è g l e s à s u i v r e . Il e s t d o n c urgent
pour l'organisation de mettre en circulation tous les
é c r i t s r é g i s s a n t la s u r v e i l l a n c e d e s f r a n c h i s e s , p u i s q u ' e n
p l u s d e n u i r e au b o n f o n c t i o n n e m e n t d e s é t a b l i s s e m e n t s , le
f r a n c h i s e u r ne respecte pas certaines clauses de son
c o n t r a t où il e s t s t i p u l é q u ' i l d o i t f o u r n i r le matériel
n é c e s s a i r e aux o p é r a t i o n s . Imposer des m e s u r e s nouvelles
aux franchises déjà en opération nous apparaît non
conforme à une bonne pratique des affaires et les
problêmes qui pourraient naître de cette situation
seraient potentiellement difficiles à régler.
 59

CHAPITRE 4

D E S C R I P T I O N DU P R O C E S S U S

Au niveau des processus, l'entreprise LA

P A T I S S E R I E S I M A R D ET FILS Lte'e. se compose de quatre
s o u s - s y s t è m e s tels q u ' i l l u s t r é s à la f i g u r e 2. Nous les
d é c r i v o n s dans les lignes qui s u i v e n t .

4.1 S o u s - s y s t è m e des approvisionnements

Le rôle du sous-système des approvisionnements

est de f o u r n i r à l ' o r g a n i s a t i o n tous les produits dont
elle a b e s o i n pour f o n c t i o n n e r . Il c o m p r e n d treize (13)
activités principales, représentées par des boîtes
n u m é r o t é s à la f i g u r e 3.
 60

APPROVISION- PRODUCTION VENTE

NEMENT
7\

GESTION V

fournisseurs milieu financier^) (^ress. humaines J clients

(^milieu gouvern. )

Figure 2 Diagramme des processus de LA PATISSERIE

SIMARD ET FILS Ltée
flux d'information:
flux de matière^
activité:
entreprise :
environnement :
 61

A c t i v i t é 1 : R e c e v o i r les commandes du directeur de

production ; au d é b u t de c h a q u e s e m a i n e le directeur de
production p l a n i f i e ses b e s o i n s en m a t i è r e s premières et
les t r a n s m e t au r e s p o n s a b l e d e s achats.

Activité 2 : Prendre l'inventaire de c e r t a i n s produits

et en e s t i m e r les q u a n t i t é s m a n q u a n t e s ; pour les items
qui s o n t f a b r i q u é s d i r e c t e m e n t sur le site de ventes,
l'entreprise d o i t p r e n d r e les q u a n t i t é s r e s t a n t e s , estimer
les b e s o i n s de l ' e n t r e p r i s e et déterminer le volume à
commander .

Activité 3 : Recevoir les c o m m a n d e s des franchisés ;

p o u r les p r o d u i t s tel que charcuterie, vins et autres
i t e m s l i v r é s d i r e c t e m e n t aux f r a n c h i s e s , les responsables
de c h a q u e é t a b l i s s e m e n t d é f i n i s s e n t les q u a n t i t é s d o n t ils
ont besoin pour c o m p l é t e r leur i n v e n t a i r e et transmettre
l'information au r e s p o n s a b l e d e s a c h a t s .

A c t i v i t é 4 : S é l e c t i o n n e r des f o u r n i s s e u r s ; s u i t e à la
compilation des trois sources de renseignements
précédentes, le responsable des achats identifie des
f o u r n i s s e u r s p o t e n t i e l s et en d r e s s e la l i s t e .
 62

Activité 5 : Contacter l e s f o u r n i s s e u r s et n é g o c i e r les

prix ; le r e s p o n s a b l e d e s a c h a t s c h o i s i t les fournisseurs
à p a r t i r d e sa l i s t e et d e s p r i x f i x é s p a r c h a c u n p o u r les
différents produits.

Activité 6 : Commander les matières premières ; les

c o m m a n d e s s o n t f a i t e s c h e z les f o u r n i s s e u r s sélectionnés.

Activité 7 : Recevoir les matières premières ; le

r e s p o n s a b l e à la r é c e p t i o n procède au déchargement des
p r o d u i ts r e ç u s .

Activité 8 : Vérifier les q u a n t i t é s sur les bons de

réception ; les p r o d u i t s r e ç u s s o n t c o m p t é s et l'état de
la m a r c h a n d i s e e s t vérifié.

A c t i v i t é 9 : P l a c e r en e n t r e p ô t les m a r c h a n d i s e s reçues
; les p r o d u i t s n o n u t i l i s é s d a n s l'immédiat sont placés
d a n s l ' e n t r e p ô t et les b o n s de réception sont transmis
pour vérification.

A c t i v i t é 10 : V é r i f i e r les q u a n t i t é s r e ç u e s p a r rapport
 63

à c e l l e s c o m m a n d é e s ainsi q u e les prix ; à partir des

b o n s de c o m m a n d e , les q u a n t i t é s r e ç u e s s o n t c o m p a r é e s avec
celles commandées pour voir si toute la marchandise
n é c e s s a i r e a é t é e x p é d i é e et si les e n t e n t e s sur les prix
ont é t é r e s p e c t é e s .

A c t i v i t é 11 : I d e n t i f i e r les quantités manquantes de

p r o d u i t s et r e p r e n d r e les a c h a t s ; l o r s q u e les commandes
de c e r t a i n s i t e m s n ' o n t pas été remplies, le processus
p o u r en o b t e n i r est r e p r i s .

A c t i v i t é 12 : E x p é d i e r c e r t a i n s p r o d u i t s s u r les sites
de v e n t e ; les i t e m s f a b r i q u é s d a n s les franchises sont
livrés.

Activité 13 : Transmettre les factures d'achat à

l'administration ; les renseignements relatifs à la
f a c t u r a t i o n s o n t t r a n s m i s au s o u s - s y s t è m e administratif.
 recevoir les
commandes

prendre sélectionner contacter fournis, commander les recevoir vérifier les

l'inventaire les fournisseurs et négocier tfat. nécessaires mat. premières quant, reçues

recevoir comm.
franchisés

identifier les vérifier prix placer en

quant, manquantes et quantité entrepôt

transmettre expédier
les factures les produits
7 \

c ss .-système
des ventes J ss .-système
administratif
ss.-système
des ventes
| /" ss.-système de
) ^ production

( fournisacura ) clients (fournisseurs )

Figure 3 Le sous-système des approvisionnements flux d'information ;

flux de matière: •*••
activité : [ l
entreprise : «ZHa
 65

4.2 S o u s - s y s t è m e de p r o d u c t i o n

Le r ô l e du sous-système de production est de

f a b r i q u e r les p r o d u i t s m i s en v e n t e par l ' e n t r e p r i s e et de
v o i r à l e u r e x p é d i t i o n d a n s les f r a n c h i s e s . Il comprend
onze (H) activités principales représentées par des
b o î t e s n u m é r o t é e s à la f i g u r e 4, p a g e 7 3 ) .

A c t i v i t é 1 : P r e n d r e les c o m m a n d e s d e s f r a n c h i s é s ; les
c o m m a n d e s des franchisés (sous-système de vente) sont
r e ç u e s et c o m p i l é e s .

A c t i v i t é 2 : P l a n i f i e r la production ; à partir des

i n f o r m a t i o n s c o m p i l é e s , les b e s o i n s pour chaque produit
sont d é f i n i s .

A c t i v i t é 3 : P r e n d r e les i n v e n t a i r e s ; les inventaires

en e n t r e p ô t sont c o m p t é s .

A c t i v i t é 4 : P r é p a r e r les h o r a i r e s de production ; à
p a r t i r des é v a l u a t i o n s des b e s o i n s c o m p i l é e s aux activités
2 et 3, un h o r a i r e de p r o d u c t i o n e s t réalisé.
 66

Activité 5 : Commander les matières premières ; les

matières premières dont l'entreprise a besoin pour
fabriquer les p r o d u i t s s o n t c o m m a n d é e s p a r l ' e n t r e m i s e du
s o u s - s y s t è m e des approvisionnements.

Activité 6 : Préparer les r e c e t t e s ; les recettes des

p r o d u i t s s o n t p r é p a r é e s s o u s la s u p e r v i s i o n du directeur
d e la p r o d u c t i o n .

Activité 7 : Fabriquer les p r o d u i t s ; chaque produit est

préparé, cuit et décoré selon les modes établis par
1 ' e n t r e p r i se .

Activité 8 : Entreproser les p r o d u i t s ; les p r o d u i t s qui

ne s o n t p a s l i v r a b l e s immédiatement sont entreprosés au
s i t e de f a b r i c a t i o n .

A c t i v i t é 9 : C h a r g e r les p r o d u i t s d a n s les c a m i o n s ; les

p r o d u i t s qui nécessitent une livraison immédiate sont
triés, préparés selon les besoins des franchises et
c h a r g é s d a n s les c a m i o n s .
 67

A c t i v i t é 10 : Livrer les produits aux f r a n c h i s é s ; les

p r o d u i t s sont expédiés sur les sites de v e n t e s .

Activité 11 : Remettre les bons de livraison à

l'administration ; au retour de la livraison les bons sont
remis aux personnes concernées (sous-système
admini strati f ) .

4.3 S o u s - s y s t è m e de ventes

Le rôle du sous-système de ventes est de

p e r m e t t r e à l'entreprise de vendre les p r o d u i t s fabriqués
ou a c h e t é s . Il comprend dix (10) activités principales
r e p r é s e n t é e s à la figure 5, page 7 4 .

A c t i v i t é 1 : Recevoir la m a r c h a n d i s e ; la marchandise
c o m m a n d é e est reçue (du sous-système de production ou
a p p r o v i s i o n n e m e n t ) et d é c h a r g é e des c a m i o n s .

Activité 2 : Vérifier les quantités reçues ; les

quantités reçues sont comptées et comparées à celles
inscrites sur le bon de livraison pour d é c e l e r s'il n'y
 68

a u r a i t p a s d ' e r r e u r d a n s les q u a n t i t é s livrées.

A c t i v i t é 3 : R e m e t t r e les b o n s de r é c e p t i o n au l i v r e u r ;
a p r è s les v é r i f i c a t i o n s d ' u s a g e , les bons de réception
sont remis au livreur pour retour à l'administration
(sous-système administratif).

A c t i v i t é 4 : E n t r e p o s e r e t / o u m e t t r e sur les tablettes

la m a r c h a n d i s e r e ç u e ; u n e f o i s d é c h a r g é s des c a m i o n s , les
p r o d u i t s finis sont mis en vente immédiatement ou en
entrepôt pour utilisation future.

A c t i v i t é 5 : Préparer et/ou cuire les produits ; les

produits qui demandent une certaine préparation ou
t r a n s f o r m a t i o n s o n t f a b r i q u é s et m i s en v e n t e au fur et à
m e s u r e des b e s o i n s .

A c t i v i t é 6 : R é p o n d r e aux c l i e n t s ; les c l i e n t s qui se

p r é s e n t e n t au c o m p t o i r de v e n t e s d o i v e n t être renseignés
et g u i d é s dans leur a c h a t .

A c t i v i t é 7 : V e n d r e les p r o d u i t s ; une fois que les

 69

clients ont fixé leur c h o i x , les produits doivent être

facturés et payés.

Activité 8 : Préparer les commandes des produits

spéciaux ; il a r r i v e q u e certains clients ont des
commandes spéciales. Celles-ci doivent être prises en
note et expédiées au s o u s - s y s t è m e des approvisionnements
(voir activités dix (10)).

Activité 9 : Prendre l'inventaire en m a g a s i n ; à chaque

f i n d e p é r i o d e , le d i m a n c h e o u le l u n d i dépendamment des
établissements (voir section 2.6.1) l'inventaire en
m a g a s i n e s t p r i s e t n o t é en v u e d e p r é p a r e r les commandes.

Activité 10 : Commander les produits ; la liste d e s

besoins est dressée et les commandes préparées et
expédiées au s o u s - s y s t è m e des approvisionnements.

Bibliothèque
Université du Québec à Chicoutimf
 70

4.4 S o u s - s y s t è m e administratif

Le rôle du sous-système administratif est

d'organiser a d m i n i s t r a t i v e m e n t l ' e n t r e p r i s e et de fournir
aux a u t r e s s o u s - s y s t è m e s les inputs nécessaires à leur
fonctionnement. Il comprend 8 activités principales
représentées à la f i g u r e 6, p a g e 7 5 .

A c t i v i t é 1 : D é f i n i r les orientations stratégiques ;

c'est à ce niveau que la haute direction définit les
lignes directrices à suivre et prend les décisions
majeures qui orientent autant le déroulement des
opérations régulières que le développement futur de
l'organisation.

A c t i v i t é 2 : F i n a n c e r les a c t i v i t é s ; il n'y a pas

d'activités de financement formelles. Le directeur
général se c h a r g e de p o u r v o i r aux besoins au fur et à
m e s u r e q u ' i l se p r é s e n t e n t , n o t a m m e n t lorsqu'il s'agit de
projet spéciaux.
 71

A c t i v i t é 3 : S u p e r v i s e r les différents directeurs et

cadres ; les cadres supérieurs sont supervisés dans
l ' e x é c u t i o n de leurs t r a v a u x . La s u p e r v i s i o n se f a i t par
c o m m u n i c a t i o n v e r b a l e d u r a n t l ' e x é c u t i o n et p a r la lecture
d e s t r a v a u x f i n a u x où les p o i n t s l i t i g i e u x sont discutés
e t m o d i f i é s au b e s o i n .

Activité 4 : Coordonner les activités entre les

d i f f é r e n t s d é p a r t e m e n t s ; la c o o r d i n a t i o n d e s a c t i v i t é s se
f a i t l o r s de la d i s t r i b u t i o n d e s t r a v a u x à chaque cadre
supérieur. L'ordre d ' e x é c u t i o n des tâches est f o n c t i o n de
l ' u r g e n c e des b e s o i n s .

A c t i v i t é 5 : P r o d u i r e et tenir à jour les documents

financiers et comptables ; au fur et à mesure du
d é r o u l e m e n t d e s t r a v a u x , les i n f o r m a t i o n s sont compilées
et d e s é t a t s f i n a n c i e r s m e n s u e l s d e s f r a n c h i s e s (tel que
s t i p u l é d a n s le c o n t r a t ) et de l ' e n t r e p r i s e s o n t produits
mensuellement. On n o t e t o u t e f o i s c e r t a i n s r e t a r d s lorsque
la c h a r g e de t r a v a i l augmente.

Activité 6 : Vérifier la qualité du travail et des

r é s u l t a t s o b t e n u s ; La q u a l i t é du t r a v a i l r é a l i s é p a r les
 72

m e m b r e s du p e r s o n n e l administratif est évaluée par la

c o n s u l t a t i o n des documents p r o d u i t s . Cependant, peu de
p e r s o n n e s p a r t i c i p e n t à c e t t e é v a l u a t i o n qui se fait sur
une base i n f o r m e l 1 e .

L a q u a l i t é d e s p r o d u i t s e t d e la p r e ' s e n t a t i o n dans
les f r a n c h i s e s ( s o u s - s y t è m e de v e n t e s ) est évaluée lors
des i n s p e c t i o n s e f f e c t u é e s par l'entreprise. Cependant,
les r a p p o r t s p r o d u i t s ne s o n t pas u t i l i s é s à leur pleine
m e s u r e e t , à l ' o c c a s i o n , les i n s p e c t i o n s s o n t délaissées.

L a s a t i s f a c t i o n d e la clientèle est estimée à

p a r t i r d e s c o m m e n t a i r e s d e s e m p l o y é s et des responsables
d e s f r a n c h i s e s et n o n d e s c l i e n t s eux-mêmes.

N o s e n t r e v u e s n e n o u s o n t p a s p e r m i s d e s a v o i r si
les r é s u l t a t s du contrôle sont étudiés pour aider à
définir les g r a n d e s o r i e n t a t i o n s de l'organisation.

Activité 7 : Recruter le personnel cadre ; le

r e c r u t e m e n t de p e r s o n n e l additionnel se fait selon les
besoins. Les c a d r e s ne s o n t pas é v a l u é s f o r m e l l e m e n t par
 73

la direction de l'entreprise.

A c t i v i t é 8 : lorsque la situation l'exige, des mandats

spéciaux sont définis (principalement par le directeur
général) et exécutés par les cadres de l'entreprise
(principalement par le directeur g é n é r a l ) .
 planifier la
production

prendr e comm. préparer Vho- commander les préparer les

des franchisés raire de produc. matières premiè. recettes

prendre les
inventaires
entreposer
les produits

< •

fabriquer les
produits

remettre les bons livrer les charger les

de livraison produits produits

s rsy sterne des ^ j f ssrsystème ^ f ssrsystè

rsystème
iprovisionnemenits y^ administratif J ^ de ventes
ventes

f fourniaseursj» clients

Figure 4 Le sous-système de production

flux d'information :
flux de matière;
activité :
entreprise :
 entreposer mar-
chandises reçues

recevoir la
marchandise
\ vérifier les
quantités reçues
remettre les
bons réception
1
préparer les
produits
répondre aux
clients

vendre les
<r produits

commander les prendre l'inven-

produits taire en magasin \ /

commander les
produits spéciaux "

\ /

( ss.-sy sterne de srsystème des ^ ( ss-système "^ f ssrsystème ^

^ production provisionnementsJ ^ administratif J ' v administratif J

C fournisseurs^) C clients J)

Figure 5 Le sous système de ventes flux d'information ;

flux de matière:
activité:
entreprise :
 définir les orien- coordonner les produire et mettre
financer les superviser les di- activités dépar- à jour les docu-
tations stratégi- activités recteurs et cadres
ques tementales ments comptables

\ /

recruter le per-
\ / sonnel cadre

exécuter les vérifier la qualité

mandats spé- du travail et des < •

\ /
ciaux résultats obtenus
/ \

/ \

ss.-système de s.-système des ( ss.-système de

production approvisionnement ventes

^milieu syndical^ ^milieu financier^ C j Ç milieu social J C clients J

FIGURE 6 Le sous-système administratif

flux d'information: Os

flux de matière:
activité :
entreprise :
environnememt :
 77

CHAPITRE 5

LES RESSOURCES

5.1 L e s r e s s o u r c e s humaines

L e s destine'es d e L A P A T I S S E R I E SIMARD ET FILS

Ltée sont dirigées par le conseil d ' a d m i n i s t r a t i o n composé
a c t u e l l e m e n t d e d i f f é r e n t s m e m b r e s d e la f a m i l l e Simard.
Lors des r é u n i o n s , des propositions sont f a i t e s , analysées
et e n t é r i n é e s p a r les m e m b r e s . Le directeur général se
c h a r g e par la suite d ' e x é c u t e r les d é c i s i o n s prises.

T o u t e f o i s , de l'aveu même du d i r e c t e u r général M .

Jacques Simard, celui-ci ne fonctionne pas comme il l e
devrait. P l u s i e u r s a d m i n i s t r a t e u r s ne p o s s è d e n t pas toute
l ' e x p é r i e n c e e t les c o m p é t e n c e s n é c e s s a i r e s à l a d i r e c t i o n
d'une entreprise. De p l u s , l ' i n t é r ê t et la compréhension
que chaque membre porte aux difficultés que vit
l'entreprise sont inégaux. Il a p p a r a î t é g a l e m e n t q u e l e s
idées et les propositions en vue d'améliorer les
 78

p e r f o r m a n c e s viennent des mêmes p e r s o n n e s , principalement

de M . J a c q u e s et Henri Simard. C'est suite à cette
s i t u a t i o n q u e le d i r e c t e u r g é n é r a l a fait appel à des
membres externes. C e d e r n i e r se disait à la recherche
d'idées, de nouveautés et de l'expérience d'autres
o r g a n i s a t i o n s a f i n d ' e n f a i r e p r o f i t e r la c o m p a g n i e .

Au niveau des cadres intermédiaires, ce qui

caractérise l'organisation c ' e s t la j e u n e s s e d e s personnes
qui occupent les postes et, par conséquent, le peu
d'expérience que chacun p o s s è d e . D a n s la p l u p a r t d e s c a s ,
il s ' a g i t d ' u n p r e m i e r e m p l o i .

L e s e m p l o y é s de la p r o d u c t i o n sont composés de
p e r s o n n e l f o r m é par l ' e n t r e p r i s e . En g é n é r a l , c e u x - c i ne
p o s s è d e n t p a s de f o r m a t i o n t e c h n i q u e s p é c i a l e ni de cours
p a r t i c u l i e r s de f o r m a t i o n . Leurs conditions de travail
s o n t r é g i e s p a r u n e c o n v e n t i o n c o l l e c t i v e et l'association
ouvrière qui les représente n'est affiliée à aucune
centrale syndicale importante. D ' a p r è s M. J a c q u e s Simard,
outre certaines tensions entre le directeur de la
production et les employés, les relations
patronal es-ouvrières sont e x c e l l e n t e s .
 79

Au n i v e a u des p r o p r i é t a i r e s des f r a n c h i s e s on ne
n o t e a u c u n e c o n s t a n t e qui nous permette de définir un
p r o f i l p a r t i c u l i e r r e c h e r c h é par LA P A T I S S E R I E SIMARD ET
FILS Ltée. Le p r i n c i p a l c r i t è r e s e m b l e ê t r e actuellement
la disponibilité de fonds. Les dirigeants nous ont
toutefois mentionné qu'à l'avenir chaque propriétaire
d e v r a ê t r e en m e s u r e d ' e x p l o i t e r l u i - m ê m e sa f r a n c h i s e .

Le p e r s o n n e l dans les f r a n c h i s e s ( s o u s - s y s t è m e de
v e n t e s ) se c o m p o s e en p a r t i e de t r a v a i l l e u r s j e u n e s , sans
qualification spécialisée. Quelques étudiants comblent
des p o s t e s à t e m p s partiel particulièrement durant les
f i n s de s e m a i n e s et l'été.

5.2 Les r e s s o u r c e s financières

L'analyse des ressources financières de

l'entreprise comporte deux v o l e t s . Dans un p r e m i e r temps,
à l'aide de l ' a n a l y s e de ratios (lorsque ceux-ci sont
disponibles), nous comparons l'organisation aux
e n t r e p r i s e s du s e c t e u r . Le deuxième volet consiste à
e x a m i n e r la s i t u a t i o n i n t e r n e de l ' e n t r e p r i s e à l'aide des
 80

rapports financiers.

5.2.1 A n a l y s e par ratios

a - R a t i o s de rentabilité

Les d i f f é r e n t s r a t i o s e x a m i n é s révèlent que,

dans l'ensemble, la s i t u a t i o n f i n a n c i è r e e s t b o n n e . Au
g r a p h i q u e 2, la c o u r b e du b é n é f i c e n e t p a r r a p p o r t aux
v e n t e s , c e l l e du r e n d e m e n t p a r rapport à l'actif et
celle du rendement par rapport à l'avoir des
actionnaires montrent une amélioration constante.

b - R a t i o s de liquidité

Les 2 principales mesures que nous avons

e x a m i n é e s s o n t les r a t i o s du f o n d s de r o u l e m e n t et de
liquidité (graphique 3). Dans l'ensemble, l'entreprise
LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S L t é e se s i t u e à un niveau
i n f é r i e u r à la m o y e n n e de l'industrie. La situation
r a t t a c h é e au r a t i o du f o n d s de r o u l e m e n t se corrige
 81

g r a d u e l l e m e n t et l ' e n t r e p r i s e se r a p p r o c h e peu à peu de

l'ensemble de l'industrie. Quant au ratio de
liquidité, celui-ci démontre une position plus
d é l i c a t e . L ' é q u i l i b r e e n t r e son a c t i f à c o u r t t e r m e et
son p a s s i f à c o u r t t e r m e s o i t une c o u v e r t u r e de $0.59
d'actif ( s t o c k non i n c l u s ) p o u r c h a q u e d o l l a r de p a s s i f
a p p a r a î t un peu f a i b l e .

c - R a t i o s de s o l v a b i l i t é ou d'endettement

Au niveau des ratios de solvabilité,

l ' e n s e m b l e des p o i n t s e x a m i n é s d é m o n t r e une situation
favorable à l'entreprise. Ainsi, la couverture des
i n t é r ê t s , la c o u v e r t u r e des f r a i s f i x e s et le r a t i o de
l ' a v o i r des actionnaires par rapport à l'actif se
s i t u e n t au d e s s u s de la moyenne de 1 'industrie et
m o n t r e n t une amélioration constante.
 82

d-Ratios d'exploitation

1 ) R o t a t i o n des stocks

C'est à ce niveau que l'entreprise se

d i f f é r e n c i e le p l u s . , L a r o t a t i o n des s t o c k s a f f i c h e u n
ratio beaucoup supérieur à l'industrie (voir graphique
4). A v e c un t a u x d e p l u s d e 8 3 , 2 f o i s pour l'année
f i n a n c i è r e 1 9 8 3 - 8 4 , LA P A T I S S E R I E S I M A R D E T F I L S Ltée.
q u a d r u p l e la v a l e u r moyenne de l'industrie (17,4).
L ' â g e m o y e n des s t o c k s e s t d e 21 j o u r s p o u r le secteur
de la b o u l a n g e r i e - p â t i s s e r i e et de 4,39 jours pour
l'entreprise. Un t a u x élevé de rotation peut être
souhaitable, puisqu'il permet d'avoir des produits
f r a i s et d e m a i n t e n i r au m i n i m u m les c o û t s r a t t a c h é s au
maintien d'inventaire. C e p e n d a n t , un r a t i o t r o p élevé
p e u t aussi c a c h e r d e f r é q u e n t e s r u p t u r e s d e s s t o c k s et
conséquemment, des ventes perdues.

2 ) C o l l e c t i o n des comptes-clients

La c o l l e c t i o n des c o m p t e s - c l i e n t s se fait à un
 83

rythme beaucoup plus rapide que l'ensemble de

l'industrie (graphique 5). Ainsi, les comptes à
r e c e v o i r de l ' e n t r e p r i s e se renouvellent plus de 30
fois comparativement à 17 pour l'ensemble de
l'industrie. E x p r i m é e en n o m b r e de j o u r s , la période
e s t d e 12 j o u r s pour l'entreprise versus 21,5 pour
l'industrie. Cette s i t u a t i o n est due en partie au
s y s t è m e de f r a n c h i s e a s s o c i é à l ' o r g a n i s a t i o n .

T o u t e f o i s , la n a t u r e d e s p r o d u i t s v e n d u s et la
m é t h o d e de v e n t e s au c o m p t a n t p r a t i q u é e par les c e n t r e s
de ventes pourraient permettre à l'entreprise
d'accélérer encore plus le recouvrement des comptes
d'autant plus, qu'actuellement les ventes externes à
l'organisation sont très f a i b l e s .

3 ) C o û t des v e n t e s par r a p p o r t aux ventes

A ce chapitre, 1 'entreprise a connu une

a u g m e n t a t i o n du r a p p o r t c o û t d e s v e n t e s s u r les ventes
de l ' o r d r e de 5% e n t r e 1983-84 (graphique 6). Nous
t e n t e r o n s , à la s e c t i o n s u i v a n t e , d'expliquer un peu
p l u s en d é t a i l les c a u s e s de c e t t e situation.
 34

6RAPHIQUE 2
Ratios de rentabilité

••" Bénéfice net sur ventes

(K)
Rendement sur l'actif total

•' Rendement sur l'avoir des

actionnaires

année

GRAPHIQUE 3
Ratios de liquidité

1.4 •
-o
1.2 •

1.0
D -•- Ratio du fond de roulement
0.8 +
fois comp
0.6 m •o Ratio fond de roui.- indus.

0.4 -•- Ratio de liquidité comp.

-CI- Ratio de liquidité-indus.
0.2

0.0
1982 1983 1984
année
 GRAPHIQUE 4
Rotation des stocks

90
80
70
60
50
rotation Rotation des stocks entreprise
40
Rotation des stocks industrie
30
20
10
0
1982 1983 1984
année

GRAPHIQUE 5
Rotation des comptes clients

40

30

•• Rotation comptes clients

entreprise
rotation 20
-<r>
Rota, comptes clients indus.

10}

1982 1983 1984

année
 86

GRAPHIQUE 6
Coût des ventes sur les ventes

100S T
90S
80S +
70S
60S
(S) 50 S
40S
30S
20 S
tox
OR
1982 1983 1984
année
 87

5.2.2 E x a m e n d e la s i t u a t i o n i n t e r n e d e l'entreprise

L ' e x a m e n d e la s i t u a t i o n i n t e r n e d e l'entreprise
révèle que dans l'ensemble celle-ci a connu une
a m é l i o r a t i o n c o n s t a n t e des d i f f é r e n t s p o s t e s qui composent
les états financiers. Un point cependant serait à
surveiller plus particulièrement. En regardant le
t a b l e a u 5 , on n o t e q u e d e 1 9 8 3 à 1 9 8 4 , m a l g r é une baisse
des c o û t s de f a b r i c a t i o n de l ' o r d r e de 1 7 % , les bénéfices
bruts ont quand même diminué d'environ 5%. Cette
s i t u a t i o n , c o r r o b o r é e à l'analyse par ratio (ratio coûts
des v e n t e s sur les ventes, point 5.2.1), semble être
causée par les a c h a t s d e p r o d u i t s f i n i s q u i , b i e n qu'ayant
représenté une portion importante dans le coût des
marchandises vendues, n'ont pas généré de bénéfices
p r o p o r t i o n n e l s à c e u x r é a l i s é s p o u r les p r o d u i t s fabriqués
p a r LA P A T I S S E R I E S I M A R D E T F I L S L t é e .
 88

TABLEAU 5

RESULTATS DES EXERCICES FINANCIERS 1984 ET 1983

1984 % des 1983 % des

ventes ventes
Ventes 1 730 417 100 961 000 100

C.M.V.
Produits finis au de'but 14 151 7 830
Achat de produits finis 357 234 20
Coût de fabrication 1 084 017 62 760 861 79

1 455 402 84 768 861 80

Produits finis à la fin 20 378 14 151

1 435 024 754 540

295 393 17 207 250 22

5.3 Les r e s s o u r c e s technologiques

Au n i v e a u de la technologie utilisée, LA PATISSERIE

S I M A R D ET F I L S L T E E . a i n f o r m a t i s e ' sa g e s t i o n . Actuellement, la
production des états financiers de l'entreprise et des
f r a n c h i s é s , la f a c t u r a t i o n d e s c o m p t e s - c l i e n t s , le paiement des
 89

comptes-fournisseurs sont produits par le système

informatisé. Les dirigeants comptent y inclure
graduellement la p l a n i f i c a t i o n de la p r o d u c t i o n et la m i s e
à jour automatique de l'inventaire, les commandes de
m a t i è r e s p r e m i è r e s e t , é v e n t u e l l e m e n t d e r e l i e r le s y s t è m e
avec les caisses enregistreuses des franchises,
automatisant ainsi l'ensemble des opérations de
1 'organi sati o n .

A u n i v e a u d e s o p é r a t i o n s de f a b r i c a t i o n , il n ' y a
p a s de t e c h n o l o g i e p a r t i c u l i è r e d ' u t i l i s é e . L'équipement
d o n t se s e r t l ' e n t r e p r i s e se c o m p o s e de f o u r s r o t a t i f s , de
m é l a n g e u r s , de r é f r i g é r a t e u r s et d ' a u t r e s équipements que
l'on r e t r o u v e d a n s d e s e n t r e p r i s e s qui préparent de la
nourri ture.
 90

CHAPITRE 6

DESCRIPTION DU CLIMAT ORGANISATIONNEL

6.1 Les relations entre les structures et les activités

Même si l'environnement de travail de LA

PATISSERIE SIMARD ET FILS Lte'e. se veut sans ligne
a u t o r i t a i r e , la s i t u a t i o n a c t u e l l e d é m o n t r e q u e l e s l i g n e s
hiérarchiques sont bien p r é s e n t e s . Le niveau d'autonomie
financière et administrative des employés cadres est
faible et une grande partie des décisions doit être
r é f é r é e au directeur général. L'objectif quant à la
répartition des responsabilités n'étant pas défini, nous
ne p o u v o n s p a s porter de jugement sur l'orientation que
l'entreprise pourrait vouloir prendre actuellement.

L'esprit d'équipe, au sein de LA PATISSERIE

SIMARD ET FILS Ltée. semble être excellent. Cependant, la
jeunesse de l'équipe combinée au peu d'expérience que
chacun possède, amène des problèmes liés à la croissance
 91

de l ' o r g a n i s a t i o n . A certains moments, il semble que

l'équipe de d i r e c t i o n soit à court d'idées. La grande
vigueur des a d m i n i s t r a t e u r s a, p o u r le m o m e n t , c o m p e n s é le
manque d'expérience. T o u t e f o i s , la v i t e s s e de croisière
de l ' e n t r e p r i s e m u l t i p l i e la quantité et l'ampleur des
p r o b l è m e s et il n ' e s t p a s c e r t a i n q u e dans l'avenir les
d i r i g e a n t s p u i s s e n t a b s o r b e r d a v a n t a g e de t r a v a i l .

La d i r e c t i o n q u e p r e n d a c t u e l l e m e n t l'entreprise
n o u s s e m b l e liée de très près aux o b j e c t i f s p e r s o n n e l s de
M. J a c q u e s S i m a r d . On n o t e q u e t r è s p e u d e p e r s o n n e s sont
impliquées dans la planification stratégique de
l'entreprise et q u e l ' i n f o r m a t i o n reliée à ces activités
n'est pas c o n s i g n é e par é c r i t .

Au niveau du marketing, on note que cette

f o n c t i o n de l ' e n t r e p r i s e est partagée entre différentes
p e r s o n n e s et q u ' i l n ' y a en fait aucun responsable de
l'ensemble des a c t i v i t é s p o u v a n t ainsi assurer une bonne
coordination des efforts.

On n o t e é g a l e m e n t q u ' a u n i v e a u d e s e m p l o y é s de
 92

p r o d u c t i o n , il y a un certain travail à faire en vue

d'améliorer le c l i m a t de t r a v a i l . Le directeur de ce
d é p a r t e m e n t , M . H e n r i S i m a r d , en e s t t r è s c o n s c i e n t et le
directeur général semble vouloir amorcer un certain
travail à ce n i v e a u .

6.2 L e s r e l a t i o n s e n t r e les d i f f é r e n t s intervenants

De f a ç o n g é n é r a l e , les c o m m u n i c a t i o n s entre les

franchisés sont très inégales. Elles sont sélectives
d'abord au n i v e a u de l ' i n f o r m a t i o n qui c i r c u l e et e n s u i t e ,
au n i v e a u d e s s u c c u r s a l e s qui y participent. Certaines
franchises sont perçues négativement de la p a r t d'autres,
restreignant la c i r c u l a t i o n d'information et e m p ê c h a n t la
c o n s t i t u t i o n d ' u n e b a n q u e de s a v o i r qui s e r a i t b é n é f i q u e à
l'ensemble des p a r t i c i p a n t s de l ' e n t r e p r i s e . Les récents
événements au n i v e a u d e s r e l a t i o n s d e t r a v a i l ont encore
e n v e n i m é la situation. Les réunions irrégulières des
gérants ont été citées comme étant une des causes de
tensions qui existent entre les franchisés. Cette
a c t i v i t é , qui s e v o u l a i t m e n s u e l l e au d é p a r t , d e v r a i t être
une des p r é o c c u p a t i o n s p r e m i è r e s de l ' o r g a n i s a t i o n . Menée
de f a ç o n s t r u c t u r é e , e l l e p e r m e t t r a i t l'échange d'idées et
 93

d'informations b é n é f i q u e s à t o u t e s les parties en cause

s u r t o u t p o u r u n e e n t r e p r i s e qui d é m a r r e un n o u v e a u concept
de d i s t r i b u t i o n .

Les personnes interrogées ont signalé que les

c o m m u n i c a t i o n s e n t r e le b u r e a u - c h e f et les f r a n c h i s e s sont
excellentes. Les trois p e r s o n n e s le p l u s en c o n t a c t avec
les f r a n c h i s é s , s o i t P i e r r e S i m a r d , J o h a n n e G i r a r d et Y v a n
R i c h a r d o n t f a i t l ' o b j e t de c o m m e n t a i r e s positifs de la
m a j o r i t é des gens c o n t a c t é s . Les quelques commentaires
défavorables recueillis touchaient les difficultés pour
les g é r a n t s de d o n n e r et f a i r e a c c e p t e r l e u r s idées.

Pour les personnes extérieures au bureau de

d i r e c t i o n , les t â c h e s à l ' i n t é r i e u r de la compagnie ne
sont pas bien d é f i n i e s . D a n s c e r t a i n s c a s , il s e m b l e que
les responsabilités s'entrecroisent. Même si dans
l'immmédiat cette situation n'a pas créé de conflits
s é r i e u x , il d e m e u r e q u ' é v e n t u e l l e m e n t ce p o u r r a i t ê t r e une
zone propice à l'éclosion de t e n s i o n s .

C o m m e t o u t e e n t r e p r i s e qui p r e n d d e l'expansion,
 94

le b e s o i n d e c o n t r ô l e s e f a i t de plus en plus sentir.

Actuellement, l'implantation de nouvelles activités de
v é r i f i c a t i o n et la n é c e s s i t é d e t e l s g e s t e s p o u r le bien
de l ' e n s e m b l e de l ' e n t r e p r i s e ne s o n t pas e x p l i q u é e s . Ce
point est d'autant plus important que le type de
c o m m u n i c a t i o n p e r s o n n a l i s é e que p r ô n e n t les d i r i g e a n t s de
LA P A T I S S E R I E S I M A R D E T F I L S L t é e . s e r a sûrement affecté
par l ' a d d i t i o n de n o u v e l l e s u n i t é s à l'entreprise. Pour
le m o m e n t , a u c u n e p é r i o d e d e t r a n s i t i o n n ' e s t envisagée.

Au n i v e a u des c o m m u n i c a t i o n s interpersonnelles au
s e i n d e l ' é q u i p e d e d i r e c t i o n , il r e s s o r t qu'il n'y ait
q u ' u n s e u l c a s qui p o s e q u e l q u e s i n t e r r o g a t i o n s . On note
que c e r t a i n e s t e n s i o n s et conflits gravitent autour de
Madame Johanne Girard. A c t u e l l e m e n t , la p o s i t i o n adoptée
par le directeur général est de laisser aller la
situation. Cependant, nous pensons que les problêmes
d e v r a i e n t ê t r e a b o r d é s de f r o n t et r é g l é s afin de ne pas
n u i r e au b o n fonctionnement de l'entreprise. Ce rôle
r e v i e n t n o r m a l e m e n t au d i r e c t e u r général.

A f i n d e c o n s e r v e r un r a p p o r t d e f o r c e avantageux
au sein de son réseau de distribution, l'entreprise
 95

d e v r a i t t e n i r c o m p t e d e la p u i s s a n c e f i n a n c i è r e que peut
e x e r c e r un f r a n c h i s é s u r l ' e n t r e p r i s e . Actuellement, sur
les 5 f r a n c h i s e s e x i s t a n t e s , on r e t r o u v e u n e p e r s o n n e qui
p o s s è d e une influence sur 3 d'entre elles. Advenant le
c a s où l e s b o n n e s r e l a t i o n s q u i e x i s t e n t actuellement se
rompaient, l'entreprise serait dans une position
d é s a v a n t a g e u s e , s u r t o u t au p o i n t d e v u e r e l a t i o n avec les
franchi ses .

Le d e r n i e r p o i n t e x p l o r é d a n s c e t t e section est
l e s l i e n s d e p a r e n t é qui e x i s t e n t entre les membres de
l'organisation. A i n s i , on r e t r o u v e c e r t a i n s m e m b r e s d e la
famille Simard en tant que propriétaires ou
co-propriétaires de franchises ou employés dans les
franchises. Avec l'addition de n o u v e a u x associés dans le
groupe des f r a n c h i s é s , nous pensons qu'il sera nécessaire
de c l a r i f i e r une s i t u a t i o n q u i , pour le moment, semble
p r o p i c e aux m é s e n t e n t e s .

Il a p p a r a î t d o n c q u e le s t y l e d e gestion adopté
par les d i r i g e a n t s concentre les pouvoirs autour d'un
petit nombre de personnes. De par sa position, le
directeur général contrôle l'ensemble des activités de
 96

l'organisation. Son i n f l u e n c e s ' é t e n d autant au niveau

opérationnel de l'entreprise qu'au niveau du conseil
d'administration. La connaissance de l'organisation
qu'il a d é v e l o p p é et les e f f o r t s de t r a v a i l considérables
q u e ce d e r n i e r d é p l o i t lui p e r m e t t e n t de m e n e r à b i e n les
d e s t i n é e s de l ' o r g a n i s a t i o n . De p l u s , la description et
la répartition vagues des tâches amplifient les
difficultés qu'ont les autres membres dirigeants à
s'intégrer aux a c t i v i t é s de gestion. D'un avis quasi
unanime des personnes interrogées, la délégation des
t â c h e s n ' e s t p a s a d é q u a t e , t r o p de r è g l e s s o n t informelles
et l ' i n f o r m a t i o n e s t mal diffusée.
 97

CHAPITRE 7

SELECTION D'UN GOULOT D'ETRANGLEMENT

Au cours de notre intervention, plusieurs

interrogations ont été soulevées. Parmi les plus
importantes notons:

7.1 L e s o r i e n t a t i o n s stratégiques

M a l g r é le f a i t q u e l e s ventes en Abitibi Nord

soient très faibles, les dirigeants de l'entreprise ont
choisi d e n e p a s c o u v r i r c e m a r c h é . Il a p p a r a î t q u e cette
situation aurait besoin d'être approfondie puisque déjà
les infrastructures nécessaires (publicité, livraison,
p r o x i m i t é d u s i t e d e p r o d u c t i o n ) à la m i s e e n marché des
p r o d u i t s d a n s c e t t e r é g i o n s o n t en p l a c e .

L'entreprise n'a pas fixé ses priorités et ne

c a n a l i s e d o n c p a s les e f f o r t s v e r s un o b j e c t i f c o m m u n . Il
serait bon pour les dirigeants d'examiner la s i t u a t i o n et
 98

de v o i r si les a c t i o n s p o s é e s sont cohérentes avec les

objectifs définis.

7.2 L e s r e l a t i o n s a v e c les franchisés

J u s q u ' à m a i n t e n a n t , le c h o i x d e s franchisés n'a

p a s é t é un p r o b l è m e i m p o r t a n t p u i s q u e la sélection s'est
faite parmi les connaissances proches de la famille
SIMARD. Les d i r i g e a n t s ont déjà défini les critères
qu'ils désirent prévilégier dans le choix de leurs
associés, mais ne les ont pas encore appliqués. La
c o n s t i t u t i o n d'une b a n q u e de c a n d i d a t s p o t e n t i e l s pourrait
se révéler un atout majeur dans la poursuite de
l'expansion de LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S L t é e .

Nous avons relevé qu'en Amérique du Nord se

dessinent différentes tendances face au franchisage.
D'autres avenues peuvent être applicables ou du moins
e n v i s a g e a b l e s et l ' é v a l u a t i o n de d i f f é r e n t e s alternatives
pourrait permettre à l'entreprise de se positionner
favorablement dans le futur face aux changements
s o c i o - é c o n o m i q u e s qui p e u v e n t survenir.
 99

7.3 L e s p r o d u i t s et l e u r m i s e en m a r c h é

L ' e n t r e p r i s e n'a aucune procédure de mise en

marché qui permettrait une distribution uniforme des
p r o d u i t s et de l ' i n f o r m a t i o n qui s'y r a t t a c h e . Si cette
situation n'est pas rectifiée, la croissance de
l'entreprise a m p l i f i e r a les d i f f i c u l t é s rencontrées.

M ê m e si les succursales sont différentes dans

leur forme et leur apparence, il est possible
d'uniformiser la p r é s e n t a t i o n d e s p r o d u i t s a f i n d e cadrer
le c o n c e p t m i s en p l a c e p a r LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET FILS
L t é e . et d e p e r m e t t r e a u x c l i e n t s de se retrouver d'un
é t a b l i s s e m e n t à un a u t r e .

Il n o u s a é t é m e n t i o n n é à maintes reprises que

l ' a b s e n c e de m a t é r i e l p r o m o t i o n n e l e n t r a v a i t u n e mise en
marché efficace. La c r é a t i o n d e m a t é r i e l de s u p p o r t pour
l'introduction des p r o d u i t s et pour l'identification de
c e u x d é j à en p l a c e d e v r a se f a i r e éventuellement.

La promotion des événements spéciaux est

 100

é g a l e m e n t d é f i c i e n t e et d e v r a f a i r e l ' o b j e t de t r a v a u x de
conception .

Certaines des personnes contactées nous ont

indiqué que la publicité dans les média ne leur
apparaissait p a s au p o i n t . Des actions face au contenu
s ' i m p o s e n t p u i s q u e les b é n é f i c i a i r e s de cette promotion,
q u i s o n t en m ê m e t e m p s c e u x q u i la p a i e n t , n e s e m b l e n t pas
pleinement satisfaits.

Le principal véhicule publicitaire de LA

PATISSERIE S I M A R D E T F I L S L t é e . e s t la c o m m u n i c a t i o n entre
les c o n s o m m a t e u r s . Cependant, l'organisation ne connaît
ni les opinions ni les goûts de ceux-ci face aux
f r a n c h i s e s et aux p r o d u i t s de l'entreprise.

Comme toute intervention au s e i n d ' u n e entreprise

vise à obtenir les m e i l l e u r s r é s u l t a t s et ce d a n s les plus
brefs d é l a i s , une i d e n t i f i c a t i o n des produits les plus
r e n t a b l e s e t la c o n c e n t r a t i o n des e f f o r t s de m a r k e t i n g sur
ceux-ci pourraient permettre d'obtenir rapidement des
résu1tats probants.
 101

7.4 Les o p é r a t i o n s régulières

A u x d i r e s de p l u s i e u r s d e s p e r s o n n e s contactées,
l'horaire d e s c o m m a n d e s ne répond pas adéquatement aux
besoins et aux contraintes du département de la
production .

C o m m e m e n t i o n n é p r é c é d e m m e n t , il n ' e x i s t e pas de
p r o c é d u r e s ou de r è g l e s à s u i v r e d a n s les c a s d e ruptures
de s t o c k s . Liée à l'absence de mode de fonctionnement
concernant les l i v r a i s o n s , c e t t e s i t u a t i o n e s t propice à
l'éclosion de t e n s i o n s e n t r e les différents franchisés,
d'autant plus que certains d'entre eux font partie
i n t é g r a n t e de la f a m i l l e Simard.

A c t u e l l e m e n t , les franchisés ne possèdent pas

t o u s les d o c u m e n t s d é f i n i s s a n t les r è g l e s opérationnelles.
Les i n s p e c t i o n s au n i v e a u de la q u a l i t é et du r e s p e c t des
modes d'opération ne peuvent s'appliquer adéquatement.
L'implantation des règles de fonctionnement et la
d i s p o n i b i l i t é des d o c u m e n t s qui les d é f i n i s s e n t sont des
priorités opérationnelles importantes.
 102

7.5 L e s r e l a t i o n s avec le personnel

Actuellement, l'entreprise ne possède aucune

politique d'embauché pour les employés. En plus, les
critères pour les é v a l u e r ne sont pas définis. Il est
alors difficile d'assurer une continuité au niveau du
choix des travailleurs au s e r v i c e d e LA P A T I S S E R I E SIMARD
ET FILS ltée..

La formation des nouveaux employés dans les

franchises est non structurée, occasionnant ainsi certains
problèmes d'intégration. Un m é c a n i s m e visant à s'assurer
que les nouvelles recrues ont reçu toute l'information
nécessaire n'existe pas non plus.

Les p r o b l è m e s de f o r m a t i o n au n i v e a u d e s gérants
se s o n t avérés les plus évidents puisque toutes les
personnes contactées les ont mentionnés. La nécessité
d'un p r o g r a m m e de f o r m a t i o n a é t é m a i n t e s fois mentionnée
comme étant indispensable afin de c o r r i g e r la s i t u a t i o n .

Une d e s causes des difficultés au niveau des

 103

r e l a t i o n s a v e c le p e r s o n n e l d e s f r a n c h i s e s e s t le manque
d'incitatifs pour les employés. L'établissement d'un
c a d r e de f o n c t i o n n e m e n t qui c o m p o r t e r a i t d e s m e s u r e s pour
r é c o m p e n s e r les e m p l o y é s s u p é r i e u r s et i n c i t e r les autres
à a t t e i n d r e des standards plus élevés faciliterait la
gestion du personnel à la condition d'être utilisé
adéquatement.

N o u s a v o n s n o t é q u ' a u c u n e p r o c é d u r e p o u r les cas

de r é p r i m a n d e et de m i s e à p i e d d e s e m p l o y é s e x i s t a i t chez
LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S L t é e . Cette situation a été
mentionnée comme étant une des causes de la récente
demande d'accréditation syndicale. Les lois québécoises
et c a n a d i e n n e s à ce s u j e t s o n t t r è s s t r i c t e s e t , pour le
b i e n de t o u t e l ' o r g a n i s a t i o n , des r è g l e s écrites devront
être instaurées.

Les c o n s é q u e n c e s de l'évolution récente de la

s i t u a t i o n au n i v e a u des r e l a t i o n s d e t r a v a i l d e v r o n t être
é v a l u é e s et des r è g l e s de c o n d u i t e é t a b l i e s à l'intérieur
d'un d o c u m e n t é c r i t r é g i s s a n t l ' e n s e m b l e d e s a c t i v i t é s de
g e s t i o n du p e r s o n n e l ainsi q u e les d r o i t s et devoirs des
employés.
 104

7.6 La s i t u a t i o n financière

L'examen de la situation financière de

l'entreprise a montré que certaines lacunes existaient au
n i v e a u de la g e s t i o n d e s s t o c k s et q u ' i l e s t p r o b a b l e que
le taux de rotation élevé de l'inventaire cache de
f r é q u e n t e s r u p t u r e s de s t o c k s .

L ' e x a m e n des d o c u m e n t s i n t e r n e s de l'entreprise

m o n t r e q u e c e r t a i n e s l i g n e s de p r o d u i t s d e la c o m p a g n i e n e
g é n è r e n t pas suffisamment de bénéfices, faisant ainsi
d i m i n u e r la r e n t a b i l i t é de l'organisation.

7.7 Les r e s s o u r c e s humaines

Le c o n s e i l d ' a d m i n i s t r a t i o n actuel ne joue pas

pleinement le rôle qu'il devrait au niveau de la
d é f i n i t i o n des o r i e n t a t i o n s s t r a t é g i q u e s , de l'approbation
de c e r t a i n e s d é c i s i o n s i m p o r t a n t e s et de l ' a p p o r t d'idées
c o n c e r n a n t la g e s t i o n et la p l a n i f i c a t i o n d e s activités.
 105

P r é s e n t e m e n t , le d i r e c t e u r g é n é r a l se charge de
nombreuses tâches d'exécution, dans l'ensemble des
d é p a r t e m e n t s , alors qu'il d e v r a i t n'en s u r v e i l l e r que la
réalisation. Cette façon de faire ne permet pas une
é v a l u a t i o n o b j e c t i v e du t r a v a i l r é a l i s é p a r l e s c a d r e s et
une c o o r d i n a t i o n a d é q u a t e d e s a c t i v i t é s de l'entreprise.

L e d i r e c t e u r de la p r o d u c t i o n , M. H e n r i S i m a r d a
m e n t i o n n é son i n t e n t i o n de se retirer éventuellement et
Mme. Nicole Simard a fait part que ses responsabilités
actuelles suffisaient l a r g e m e n t à o c c u p e r le t e m p s qu'elle
pouvait donner à l'entreprise. E l l e ne d é s i r e d o n c p a s d e
charges additionnelles.

O u t r e M. Henri Simard et Mme Nicole Simard,

l ' e n s e m b l e du p e r s o n n e l c a d r e de l ' e n t r e p r i s e n'a q u e peu
d'expérience du m i l i e u des affaires.

7.8 L e s communications

II e s t c l a i r q u e d e s t e n s i o n s e x i s t e n t e n t r e les
divers franchisés. Un e x a m e n approfondi permettrait de
 106

d é f i n i r q u e l l e s sont les causes des problêmes afin de

r é t a b l i r les c o m m u n i c a t i o n s e n t r e c e u x - c i .

Le s t y l e de c o m m u n i c a t i o n e n t r e le f r a n c h i s e u r et
les f r a n c h i s é s se modifie graduellement par suite de
l ' a u g m e n t a t i o n du nombre d'associés au groupe et ces
d e r n i e r s s e m b l e n t ne pas p e r c e v o i r les c a u s e s réelles de
ce c h a n g e m e n t .

Les communications entre certains cadres de

l'entreprise sont déficientes et donnent lieu, à
l ' o c c a s i o n , à des é c h a n g e s t e i n t é s d ' a g r e s s i v i t é notamment
au s u j e t de t r a v a u x qui aurait du être faits par une
p e r s o n n e ou par une a u t r e .

7.9 Les r e l a t i o n s avec les intervenants

Les m o d e s de c o n t r ô l e c h o i s i s par le franchiseur

ne s o n t pas r e s p e c t é s par l'ensemble des franchisés et
l ' i m p o s i t i o n de c e u x - c i est d i f f i c i l e m e n t r é a l i s a b l e dû à
l ' a b s e n c e ou à la non d i s p o n i b i l i t é de c e r t a i n s documents
admi n i s t r a t i f s .
 107

Les t â c h e s et les responsabilités ne sont pas

d é f i n i e s et r é p a r t i e s de f a ç o n f o r m e l l e e n t r e les e m p l o y é s
cadres. Cette situation a d'ailleurs été confirmée par
les f r a n c h i s é s et les d i r e c t e u r s des franchises qui ont
m e n t i o n n é ne pas c o n n a î t r e ou a v o i r une vague idée des
r e s p o n s a b i l i t é s de c h a c u n . Le r é s u l t a t de c e t t e situation
est q u e c e r t a i n e s o p é r a t i o n s a d m i n i s t r a t i v e s ne sont pas
coordonnées et des efforts se perdent ou sont mal
employés.

La c e n t r a l i s a t i o n a c t u e l l e de l ' i n f o r m a t i o n et du
pouvoir de décision amène une grande dépendance de
l'entreprise envers le directeur général et force ce
d e r n i e r à e x é c u t e r des f o n c t i o n s qui d e v r a i e n t l ' ê t r e par
d'autres personnes. Cette situation amène certaines
f r u s t r a t i o n s et o b l i g e le p e r s o n n e l cadre à se référer
fréquemment à Jacques Simard pour des questions
opérationnelles alourdissant ainsi le processus
décisionnel .

Le p o u v o i r d i s c r é t i o n n a i r e des e m p l o y é s c a d r e s au
n i v e a u de la r é p a r t i t i o n et de l'utilisation des fonds
d i s p o n i b l e s p o u r les o p é r a t i o n s de leur département est
 108

faible réduisant leur marge de manoeuvre au niveau

décisionnel .

Actuellement l'entreprise s ' o c c u p e de r é g l e r les

problèmes au f u r et à mesure de leur apparition. La
planification du travail est presqu ' inexistante. Les
o b j e c t i f s h e b d o m a d a i r e s , m e n s u e l s ou a n n u e l s ne sont pas
fixés non plus que la date de réalisation. Les
r e s p o n s a b l e s p o u r c e r t a i n s t r a v a u x ne sont pas toujours
identi f i é s .

Les procédures administratives au sein de

l'organisation ne s o n t pas s y s t é m a t i s é e s et s o n t plus ou
m o i n s s u i v i e s , s e l o n la d i s p o n i b i l i t é d e s dirigeants.

Les c a r e n c e s au niveau de la définition des

orientations s t r a t é g i q u e s , du faible apport du conseil
d'administration à la g e s t i o n , de la g r a n d e d é p e n d a n c e de
LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S Ltée. envers la directeur
g é n é r a l , du m a n q u e de d é f i n i t i o n d e s t â c h e s au sein des
a d m i n i s t r a t e u r s , de l ' a b s e n c e de p l a n i f i c a t i o n du travail
et de p r o c e s s u s a d m i n i s t r a t i f systématique nous amènent à
 109

penser que des actions doivent être entreprises

p r i o r i t a i r e m e n t au niveau de la définition des rôles et de
l'organisation des activités a d m i n i s t r a t i v e s au sein de
1'organi sati on .
 110

CHAPITRE 8

POINT D'ANCRAGE

8.1 I n t r o d u c t i o n au p o i n t d'ancrage

La p r e m i è r e é t a p e de cette section consiste à

d é f i n i r quel sera le b u t p o u r s u i v i , la m é t h o d e u t i l i s é e e t
les p a r t i e s i m p l i q u é e s d a n s les c h a n g e m e n t s amorcés au
sein d e LA P A T I S S E R I E SIMARD ET FILS Ltée.. Pour ce
faire, nous donnerons une définition appelée point
d'ancrage. Ce texte indiquera le sens des démarches
f u t u r e s q u e nous f e r o n s et le p o i n t de v u e p r é c o n i s é par
1 ' a u t e u r du t r a v a i 1 .

8.2 E n o n c é du p o i n t d'ancrage

Le s y s t è m e de g e s t i o n de LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET
F I L S L t é e e s t un e n s e m b l e d ' a c t i v i t é s administratives d'un
s y s t è m e de p r o d u c t i o n de m a s s e permettant au bureau de
 Ill

direction d'utiliser au maximum l'information et les

ressources disponibles en vue de systématiser la
planification stratégique, d'organiser les opérations et
d'évaluer les r é s u l t a t s , particulièrement au niveau du
personnel .

8.3 V a l i d a t i o n du p o i n t d'ancrage

La m é t h o d e u t i l i s é e ( C h e k l a n d , 1 9 7 2 ) n é c e s s i t e ce
que l'on a p p e l l e une v a l i d a t i o n du point d'ancrage. Il
s ' a g i t de v é r i f i e r si t o u s les é l é m e n t s dont nous avons
b e s o i n p o u r p o u r s u i v r e la d é m a r c h e sont p r é s e n t s .

Les p r o p r i é t a i r e s de l ' é t u d e s o n t LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET
FILS L t é e .

L ' e n v i r o n n e m e n t est c o n s t i t u é des a u t r e s s o u s - s y s t è m e s de

l'entreprise ainsi que l'environnement externe à
1'organisation.

Le c l i e n t de l'étude est le directeur général de

1 ' entrepri se.

Le p r o c e s s u s de t r a n s f o r m a t i o n est le suivant :
s y s t é m a t i s e r la p l a n i f i c a t i o n s t r a t é g i q u e , o r g a n i s e r les
o p é r a t i o n s et é v a l u e r les r é s u l t a t s .
 112

Le p o i n t d e v u e est que l'évolution rapide de

l ' o r g a n i s a t i o n c r é e un b e s o i n de s y s t é m a t i s e r l'ensemble
des opérations administratives et de détacher
g r a d u e l l e m e n t l ' e n t r e p r i s e de la f a m i l l e S i m a r d , a f i n de
lui d o n n e r u n e e n t i t é p r o p r e p o u r q u ' e l l e p u i s s e évoluer
p a r e l l e - m ê m e si les m e m b r e s de la f a m i l l e d é c i d a i e n t de
se r e t i r e r un j o u r .

8.4 J u s t i f i c a t i o n du p o i n t d'ancrage

Notre point d'ancrage s'appuie s u r le f a i t qu'une

grande partie des améliorations à apporter dans
l'entreprise demande un réajustement au niveau de la
structure décisionnelle. S e l o n M. J e a n Robidoux (1980),
d a n s s o n é v o l u t i o n , l ' e n t r e p r i s e en s e r a i t au s t a d e d e la
c r i s e de l e a d e r s h i p . T o u j o u r s d ' a p r è s ce dernier, cette
s i t u a t i o n d o n n e lieu à t r o i s n o u v e a u x i m p é r a t i f s pour le
gestionnaire : "délégation plus p o u s s é e , leadership accru
plutôt que tout vouloir faire seul et contrôle des
activités par la réception de rapports écrits pour
faciliter la prise de décision". Il s'agit donc de
bureaucratiser les o p é r a t i o n s de l'entreprise, tel que
l'entend Mintzberg (1979).

N o t r e c h o i x du point d'ancrage nous permettra

d'apporter des s o l u t i o n s à p l u s i e u r s des p r o b l è m e s relevés
 113

précédemment. D'abord au niveau des activités

administratives, l'ensemble des problêmes reliés à la
d é f i n i t i o n des o r i e n t a t i o n s s t r a t é g i q u e s de l'organisation
devrait être éliminé. En se basant sur des objectifs
c l a i r s e t d é f i n i s , a u t a n t le c o n s e i l d ' a d m i n i s t r a t i o n que
le d i r e c t e u r g é n é r a l s e r o n t en m e s u r e de mieux répartir
l e s t â c h e s au s e i n d u b u r e a u d e direction. Une mission
p r é c i s e , f a i s a n t p a r t i e i n t é g r a n t e d e la m i s s i o n générale
de l ' e n t r e p r i s e , p o u r r a être assignée à chaque cadre,
r é s o r b a n t ainsi les d i f f i c u l t é s o b s e r v é e s au n i v e a u de la
r é p a r t i t i o n d e s t â c h e s et d e s r e s p o n s a b i l i t é s .

L e s c o n s é q u e n c e s de cette nouvelle répartition

d e v r a i e n t être une d é c e n t r a l i s a t i o n accrue des pouvoirs au
b é n é f i c e d e s e m p l o y é s c a d r e s et un p o u v o i r discrétionnaire
plus i m p o r t a n t , pour ces d e r n i e r s , notamment en ce qui
t o u c h e la répartition et l'utilisation des fonds par
département.

L a l i b é r a t i o n du directeur général des tâches

d'exécution lui permettra de mieux planifier les
opérations, de coordonner efficacement les activités
d é p a r t e m e n t a l e s et d e s u p e r v i s e r l e s d i r e c t e u r s et cadres
 114

de LA PATISSERIE SIMARD ET FILS Lte'e. Enfin, la

régularisation de l'ensemble des activités par
l'établissement d'un p r o c e s s u s administratif simplifiera
le d é r o u l e m e n t de l'ensemble des opérations y compris
l'évaluation du personnel.
 115

CHAPITRE 9

LE MODELE CONCEPTUEL

La s e c t i o n p r é c é d e n t e c o n s i s t a i t à énoncer les
b a s e s d e nos p r o p o s i t i o n s à LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET FILS
Ltée.. D a n s la p r e m i è r e section de ce chapitre, nous
établissons une structure d'accueil pour notre modèle,
comprenant une distribution des tâches et des
responsabilités. C'est à cette même structure q u e devra
s'intégrer le m o d è l e c o n c e p t u e l q u e n o u s é l a b o r e r o n s dans
1 a deuxi ème parti e .

9.1 C u e i l l e t t e d e l ' i n f o r m a t i o n

Afin de recueillir l'information n é c e s s a i r e à la

poursuite de notre mandat, chaque employé du bureau de
direction ainsi que certains membres du conseil
d'administration ont été rencontrés. Une entrevue
semi-structurée a été réalisée afin de recueillir les
 116

propos de chaque membre concerné à partir d'un

q u e s t i o n n a i r e de base inclus à l'annexe 6. Des questions
s u p p l é m e n t a i r e s ont été posées au directeur général M.
Jacques Simard ainsi qu'à M. Henri Simard Celles-ci
touchaient leur v i s i o n de l ' e n t r e p r i s e et la p l a c e qu'ils
e n t r e v o y a i e n t p o u r les membres actuels et futurs dans
l'organisation. Nous avons jugé qu'une interrogation plus
p o u s s é e de ces deux p e r s o n n e s é t a i t n é c e s s a i r e dû à leur
c o n n a i s s a n c e p r o f o n d e et à l ' i n f l u e n c e importante qu'ils
exercent au s e i n de l e u r o r g a n i s a t i o n . Toute proposition,
q u e l l e q u ' e l l e s o i t , doit tenir c o m p t e de la réalité de
l'entreprise. Celle-ci est q u ' a c t u e l l e m e n t M r s . Henri et
Jacques Simard ont un leadership déterminant chez LA
P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S L t é e . Les solutions proposées
sont en accord a^ec les souhaits exprimés par ces
dern i ers .

9.2 La s t r u c t u r e de s u p p o r t du m o d è l e conceptuel

9.2.1 Choix d'un modèle

Pour être e f f i c a c e , notre s y s t è m e de gestion doit

 117

s'insérer à l'intérieur d'une organisation compatible avec

notre modèle conceptuel. Dans cette section, nous
d é f i n i s s o n s une forme de s t r u c t u r e o r g a n i s a t i o n n e l 1 e apte
à r e c e v o i r le s y s t è m e a d m i n i s t r a t i f q u e nous élaborerons
dans les s e c t i o n s subséquentes.

L'on retrouve dans la littérature plusieurs

m o d è l e s de structure d'organisation. En général, les
m o d è l e s p r o p o s é s s o n t t i r é s d ' e x e m p l e s e x i s t a n t au s e i n de
grandes organisations, celles-ci ayant développé, durant
leur croissance, une situation correspondant à leurs
besoins. Il e s t ainsi plus difficile de trouver une
configuration structurelle toute faite s'adaptant
parfaitement à une entreprise de petite ou de moyenne
taille puisque leur " h i s t o i r e " est b e a u c o u p plus récente.
A ce s u j e t , tant Robidoux (1980) que M i n t z b e r g (1979) nous
soulignent la p r é s e n c e d e stade de croissance au sein
d'une entreprise.

Le p r e m i e r stade s t r u c t u r e l de croissance d'une

organisation selon Mintzberg ( 1 9 7 9 ) se n o m m e "la structure
entrepreneur!' aie". Celle-ci se c a r a c t é r i s e par :
 118

The entrepreneurial stage brings a vertical division of

l a b o r w i t h t h e e n t r e p r e n e u r m a k i n g , all t h e important
d e c i s i o n s h i m s e l f , c o o r d i n a t i o n t h e i r e x e c u t i o n by d i r e c t
s u p e r v i s i o n and e v e r y o n e e l s e c a r r y i n g o u t h i s o r d e r s .

Le deuxième stade évolutif d'une structure

o r g a n i s a t i o n n e l l e est a p p e l é , par Mintzberg (1979), la
structure bureaucratique. A ce s u j e t , l ' a u t e u r mentionne:

T h e t r a n s i t i o n to b u r e a u c r a t i e structure seems
to be s e t o f f by t h e s p e c i a l i s a t i o n of j o b s , and p r o c e e d s
as f o l l o w s : j o b s p e c i a l i s a t i o n r e q u i r e s t h e elaboration
of h i e r a r c h y of a u t o r i t y to e f f e c t c o o r d i n a t i o n through
direct supervision. Then, as work becomes more
s p e c i a l i z e d and t h e u n i t s l a r g e r , t h e o r g a n i z a t i o n turns
to s t a n d a r d i z a t i o n f o r c o o r d i n a t i o n . T h i s introduces a
m a j o r d i v i s i o n of a d m i n i s t r a t i v e l a b o r , b e t w e e n d e s i g n i n g
t h e w o r k and s u p e r v i s i n g i t : a t e c h n o s t r u c t u r e is added
to p l a n and f o r m a l i z e t h e w o r k .

L ' e n s e m b l e de la s i t u a t i o n e x a m i n é e précédemment
nous amène donc à penser que l'entreprise est à une phase
transitoire et tend à évoluer vers la machine
bureaucratique.

9.2.2 La M a c h i n e Bureaucratique

Pour cette é t u d e , nous basons notre proposition

sur un m o d è l e d ' o r g a n i s a t i o n décrit par Henry Mintzberg
 119

(1979) qui présente les paramètres de la machine

bureaucratique d e la f a ç o n s u i v a n t e :

"highly specialized, routine operating task, very

formalized procedures in t h e o p e r a t i n g core, a
p r o l i f e r a t i o n of r u l e s , r e g u l a t i o n s and formalized
communication throughout the organisation,
l a r g e - s i z e d u n i t s at t h e o p e r a t i n g level, reliance
on the f o n c t i o n n a i basis for grouping tasks,
r e l a t i v e l y centralized power for decision making,
a n d an e l a b o r a t e administrative structure with a
s h a r p d i s t i n c t i o n b e t w e e n line and s t a f f .

Comme nous pouvons le constater, certains des

elements mentionnés correspondent assez bien à ceux
r e t r o u v é s c h e z LA P A T I S S E R I E S I M A R D E T F I L S Ltée. tandis
que d'autres nécessitent plus de souplesse dans leur
interprétation. Parmi ceux-ci l'on note le niveau de
spécialisation qui d ' a p r è s notre définition de base se
doit d ' ê t r e de haut n i v e a u . Cependant, dans la réalité,
m ê m e si l e s d i r i g e a n t s t e n d e n t graduellement d'organiser
les a c t i v i t é s de fabrication en fonction d'une gamme
r e s t r e i n t e d e p r o d u i t s , on n e p e u t p a r l e r d ' u n e entreprise
hautement spécialisée. Le m ê m e cas s'applique pour les
procédures rattachées à la production quoique dans ce
cas-ci, l'entreprise en e s t r e n d u e b e a u c o u p plus loin avec
la m i s e en p l a c e d e r è g l e s e t p r o c é d u r e s (informatisation
des recettes, processus informatisé de commande,
 120

inventaire informatique, etc.).

L'environnement constitue également un facteur

important au niveau du développement d'une structure
organ isationnelle. A i n s i , la s t a b i l i t é du milieu, les
t e c h n i q u e s u t i l i s é e s , le t y p e de t r a v a i l e f f e c t u é au sein
de 1'organisation,etc. représentent des éléments
déterminants au n i v e a u de la p e r t i n e n c e d ' u n e structure.

En ce sens Mintzberg (1979) cite plusieurs

conditions environnementales nécessaires a
"l'opérationnalisation" de la machine bureaucratique.
Parmi celles-ci notons:

. . . e n v i r o n m e n t s t h a t are s i m p l e and s t a b l e
. . . t o h a v e b e e n a b l e to s e t t l e on t h e s t a n d a r d s it
wi s h e s to u s e
. . . t o be i d e n t i f i e d w i t h r e g u l a t i n g t e c h n i c a l
s y s t e m , s i n c e t h e s e r o u t i n i z e w o r k and so e n a b l e
it to be s t a n d a r d i z e d
. . . c a n s h e d m o s t of its a d m i n i s t r a t i v e c o m p o n e n t
...Another condition...is external control

Au niveau de 1 'environnement, 1 'ensemble des

c r i t è r e s se r e t r o u v e c h e z LA PATISSERIE SIMARD ET FILS
Ltée..
 121

9.2.3 " O p é r a t i o n n a l i s a t i o n " de la m a c h i n e bureaucratique

La m a c h i n e b u r e a u c r a t i q u e d e m e u r e une structure
où la h a u t e d i r e c t i o n j o u e un r ô l e m a j e u r . A ce sujet,
Mintzberg (1979) mentionne : "considerable power in the
machine bureaucracy rests with the managers of the
strategi c apex".

Notre proposition devra donc accorder un rôle

important aux dirigeants actuels. Celui-ci devra
c e p e n d a n t ê t r e d i f f é r e n t de ce q u ' i l é t a i t d a n s l'ancienne
s t r u c t u r e p u i s q u e , c o m m e le mentionne Mintzberg (1979):
"The m a n a g e r s at the s t r a t é g i e apex of t h e s e configuration
are c o n c e r n e d in l a r g e p a r t w i t h the f i n e t u n i n g of their
bureaucratic machines.

"Les entreprises de production de masse ont

probablement la meilleure connaissance de la machine
bureaucratique (Mintzberg, 1979, p.326)". Leur mode
d'opération i n t é g r é e , où à une extrémité du processus
opérationnel on r e t r o u v e les m a t i è r e s p r e m i è r e s qui sont
ensuite transformées et vendues, permet une séquence
 122

d'opérations s t a n d a r d i s é e s et r é p é t i t i v e s p o u r lesquelles
la "machine bureaucratique" s'adapte particulièrement
bien. La figure 7 nous montre schématiquement
l'organisation s t r u c t u r e l l e des d é p a r t e m e n t s à l ' i n t é r i e u r
d ' u n e e n t r e p r i s e de p r o d u c t i o n de m a s s e .

C o m p t e - t e n u de l ' e n s e m b l e des éléments et des

considérations mentionnés précédemment, le modèle de
structure organisationnel1e appelé la "machine
b u r e a u c r a t i q u e " s e m b l e ê t r e c e l u i qui s o i t le m i e u x adapté
aux b e s o i n s de LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S Ltée..

9.3 La s t r u c t u r e d ' a c c u e i l du m o d è l e conceptuel

Notre structure d'accueil du modèle conceptuel

s ' i n s p i r e de la m a c h i n e b u r e a u c r a t i q u e , a d a p t é e toutefois
p o u r u n e m o y e n n e e n t r e p r i s e o e u v r a n t d a n s le d o m a i n e de la
p r o d u c t i o n de m a s s e .

N o u s i l l u s t r o n s , à la f i g u r e 8 , l ' o r g a n i g r a m m e de
notre nouvelle structure administrative. Le c a d r e souple
dans lequel nous l'avons conçu peut répondre aux
 123

a s p i r a t i o n s de c h a c u n et aux désirs exprimés par les

d i r i g e a n t s d a n s leur v i s i o n à court et moyen terme de
1'entreprise.

Ce nouvel organigramme diffère légèrement de

c e l u i qui e x i s t e actuellement dans l'entreprise. Nous
p r o p o s o n s u n e " v e r t i c a l i s a t i o n " d e s r e s p o n s a b i l i t é s en v u e
de c o m p l é t e r le p a s s a g e de l ' o r g a n i s a t i o n de la structure
entrepreneuriale à celle de la machine bureaucratique.
A i n s i , n o u s r e t r o u v o n s , à peu de c h o s e s p r è s , le m o d è l e d e
l ' e n t r e p r i s e de p r o d u c t i o n de m a s s e m e n t i o n n é précédemment
à la f i g u r e 7. De p l u s , c o m m e le c o n t r ô l e d e s opérations
ne f a i t p a s partie de la chaîne opérationnelle, nous
p e n s o n s q u e les r e s p o n s a b l e s de cette activité doivent
ê t r e c o n s i d é r é s c o m m e " s t a f f " a u p r è s du d i r e c t e u r général
et du c o n s e i l d'administration.

Les a u t r e s d i f f é r e n c e s majeures se situent au

niveau du contenu des tâches de chaque personne.
Caractérisé dans la situation précédente par des
a m b i g u ï t é s au n i v e a u de la distribution, nous élaborons
d a n s les l i g n e s qui s u i v e n t un c a d r e d e f o n c t i o n n e m e n t où
les r e s p o n s a b i l i t é s s o n t m i e u x d é f i n i e s , n o t a m m e n t en ce
 124

/Purchasing/ Fabricating/ | ^ g Assembling;

FIGURE 7 ORGANISATION STRUCTURELLE D'UNE ENTREPRISE

DE PRODUCTION DE MASSE
 125

Conseil
d'administration

Directeur
général

Jacques Simard Contr ôleur

1 Nicole Simard
Approvisionnement Production Marketing

Yvan Richard Henri Simard

Développement des
franchises

Réception et Contrôle de la qualité Contrôleur-adjoint

expédition et des franchises

René Simard Johanne Girard Maryse Audet

FIGURE 8 Organigramme proposé à LA PATISSERIE SIMARD

ET FILS Ltée
 126

qui c o n c e r n e la h a u t e d i r e c t i o n r e p r é s e n t é e par le c o n s e i l
d'administration et le d i r e c t e u r général.

9.4 D e s c r i p t i o n des tâches

9.4.1 Conseil d'administration

P o u r a s s u r e r la c r o i s s a n c e et la continuité, il
est nécessaire que l'entreprise soit dirigée par un
conseil d'administration f o r t et e f f i c a c e . Il i m p o r t e q u e
cet o u t i l de g e s t i o n s o i t a p p u y é par les p r o p r i é t a i r e s de
l'entreprise et q u e son f o n c t i o n n e m e n t s o i t r é g i par des
r è g l e s s t r i c t e s qui s e r o n t respectées.

9 . 4 . 1 . 1 C o m p o s i t i o n du c o n s e i l d'administration

Le n o u v e a u c o n s e i l d ' a d m i n i s t r a t i o n , tel q u e n o u s
le v o y o n s , est u n e s t r u c t u r e c o m p o s é e de c e r t a i n s membres
de la d i r e c t i o n a c t u e l l e et de personnes extérieures à
l'entreprise. Ce d e r n i e r a s p e c t r e v ê t , selon nous, une
importance primordiale. Un c h o i x judicieux des membres
 127

externes permettra à l'entreprise de bénéficier des

connaissances et des compétences qui seront sûrement
b é n é f i q u e s à LA PATISSERIE SIMARD ET FILS ltée. Les
membres externes du conseil d'administration devraient
p o s s é d e r u n e s o l i d e e x p é r i e n c e du m i l i e u d e s affaires et
avoir potentiellement la capacité de générer des
activités. Les m e m b r e s e x t e r n e s à l ' o r g a n i s a t i o n doivent
ê t r e r é m u n é r é s et les m o d a l i t é s e n t o u r a n t les t a u x s o n t à
di s c u t e r .

Le c o n s e i l d ' a d m i n i s t r a t i o n devrait être formé

des p e r s o n n e s s u i v a n t e s :
- M o n s i e u r Henri S i m a r d
- Monsieur Jacques Simard
- un a u t r e m e m b r e de la f a m i l l e
- d e u x p e r s o n n e s de l ' e x t é r i e u r
- un r e p r é s e n t a n t des f r a n c h i s é s ( a u t r e q u ' u n
m e e m b r e de la f a m i l l e S i m a r d )

L ' o b j e c t i f à a t t e i n d r e par le c h o i x des m e m b r e s du C o n s e i l

d'administration est la d i v e r s i f i c a t i o n des c o m p é t e n c e s et
des c o n n a i s s a n c e s .
 128

9 . 4 . 1 . 2 R ô l e du c o n s e i l d'administration

Le C o n s e i l d ' a d m i n i s t r a t i o n e s t un o u t i l utilisé
p a r LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S Lte'e. d o n t l'orientation
p r i n c i p a l e e s t la d i r e c t i o n , l ' a s s i s t a n c e et le conseil
a u p r è s d u d i r e c t e u r g é n é r a l d a n s le b u t de l'aider dans
ses d é c i s i o n s t o u c h a n t les opérations de l'ensemble de
l'entreprise. Ce n o u v e a u Conseil d'administration aura
comme rôle principal de d é f i n i r les grandes orientations
d e la c o m p a g n i e et d e c o n t r ô l e r s o n d é v e l o p p e m e n t . Ainsi,
d a n s la m e s u r e où s o n f o n c t i o n n e m e n t e s t a d é q u a t et bien
orchestré, il peut aisément combler certaines des
faiblesses notées, principalement au n i v e a u d e s objectifs
et s t r a t é g i e s de c r o i s s a n c e .

9 . 4 . 1 . 3 F o n c t i o n n e m e n t du c o n s e i l d'administration

D'après Charette, Fortier, Hawey et

A s s o c i é s / T o u c h e R o s s et A s s o c i é s (1981, 1984), pour être
efficace le c o n s e i l d ' a d m i n i s t r a t i o n doit respecter les
éléments suivants :
 129

- En p r i n c i p e le c o n s e i l d'administration se réunit une

f o i s p a r m o i s au m o i n s .

- P o u r q u ' u n e a s s e m b l é e p u i s s e se de'rouler efficacement,

il e s t i m p o r t a n t q u ' u n o r d r e d u j o u r p r é c i s soit préparé
et s u i v i . Le p r é s i d e n t d o i t v e i l l e r à ce que l'ordre du
jour soit suivi dans le cours des discussions de
1'assemblée .

- Pour q u ' u n e s é a n c e du conseil d'administration puisse

a v o i r u n e p o r t é e et d e s conséquences, il faut que les
d é c i s i o n s qui y o n t é t é p r i s e s soient notées afin d'en
expédier le contenu aux personnes touchées par les
décisions et aux m e m b r e s du c o n s e i l . Le (la) secrétaire
du p r é s i d e n t d e v r a i t n o r m a l e m e n t assister aux discussions
du c o n s e i l d'administration et n o t e r les d é c i s i o n s qui y
seront prises.

- E n f i n , le p r é s i d e n t (ou le d i r e c t e u r g é n é r a l ) d o i t voir
à ce q u e les d é c i s i o n s qui ont é t é p r i s e s au conseil, et
qui d e m a n d a i e n t d e la p a r t d ' u n m e m b r e d u c o n s e i l ou d'un
e m p l o y é de p r e n d r e a c t i o n , s o i e n t exécutées.
 130

9 . 4 . 1 . 4 P o u v o i r s du C o n s e i l d'administration

En p l u s d e s p o u v o i r s qui lui s o n t c o n c é d é s p a r la
loi, selon Charette, Fortier, Hawey et associés/Touche,
R o s s et a s s o c i é s ( 1 9 8 4 ) , le c o n s e i l d ' a d m i n i s t r a t i o n a les
pouvoirs suivants:

Demander et recevoir des informations écrites ou

v e r b a l e s sur tout ce qui peut, de près ou de loin,
d i r e c t e m e n t ou i n d i r e c t e m e n t , t o u c h e r les o p é r a t i o n s , les
affaires, le développement, l'organisation et
l'administration de l'ensemble des affaires de
1'entreprise.

- S u r la foi d e s i n f o r m a t i o n s r e ç u e s , il peut faire des

a n a l y s e s plus p o u s s é e s , des r e c h e r c h e s plus approfondies
afin de découvrir les raisons, les causes et les
c o n s é q u e n c e s d e s p r o b l è m e s et d e s s u g g e s t i o n s qui ont pu
ê t r e a p p o r t é s au c o n s e i l d ' a d m i n i s t r a t i o n par ses membres
ou p a r d e s m e m b r e s du p e r s o n n e l de l'entreprise.

- Le c o n s e i l d ' a d m i n i s t r a t i o n p e u t et doit en principe

é t a b l i r les grandes orientations du développement des
 131

a f f a i r e s de l'entreprise, décider de quelle façon le

d é v e l o p p e m e n t des différentes activités doit se faire,
s ' o r g a n i s e r et s e s t r u c t u r e r p o u r ê t r e efficace dans le
futur .

- Le c o n s e i l d'administration doit prendre connaissance

des plans de développement préparés par le directeur
général et les a c c e p t e r a p r è s d i s c u s s i o n s s'il y a lieu.
Il p e u t é g a l e m e n t les r e j e t e r ou l e s modifier selon les
b e s o i ns .

- Le c o n s e i l d'administration doit connaître l'ensemble

des politiques d'opération définies par le directeur
général. Il p e u t les r e j e t e r ou l e s modifier selon les
b e s o i n s r é e l s qui a u r o n t é t é identifiés.

- Le c o n s e i l d'administration doit recevoir et approuver

le b u d g e t a n n u e l p r é p a r é p a r le directeur général à la
suite des prévisions budgétaires fournies par les
franchisés. Il doit en faire l'étude détaillée,
s'assurer que l'entreprise a les moyens financiers de
f a i r e f a c e à c e b u d g e t et q u ' e l l e a l e s moyens physiques
et m a t é r i e l s n é c e s s a i r e s p o u r remplir les divers plans
d ' a c t i o n p r é v u s au b u d g e t .
 132

- Le c o n s e i l d ' a d m i n i s t r a t i o n peut et doit discuter de

t o u t a u t r e s u j e t qui p e u t influencer les opérations de
l'entreprise, sa rentabilité, son efficacité et sa
permanence .

9.4.2 Directeur général

Nous pensons que des m o d i f i c a t i o n s à la méthode

de t r a v a i l de M o n s i e u r J a c q u e s S i m a r d s ' i m p o s e n t , p o u r le
bien de l ' e n t r e p r i s e . Dorénavant, M. Simard devra se
r é s e r v e r q u e l q u e s heures par semaine pour examiner ses
d o s s i e r s , f a i r e le p o i n t s u r les t r a v a u x en c o u r s , r e v i s e r
les p r i o r i t é s , p l a n i f i e r c e r t a i n s o b j e c t i f s de m o y e n terme
et s u r t o u t c o n s i g n e r p a r écrit ces quelques réflexions
p o u r en a s s u r e r le s u i v i . Il s ' a g i t d o n c d ' i n s t a u r e r une
p r o c é d u r e qui p e r m e t t r a au directeur général de mieux
g é r e r s o n t e m p s et de c o n c e n t r e r les efforts des divers
e m p l o y é s v e r s un o b j e c t i f g l o b a l .

Pour maximiser l'utilisation du t e m p s d e m o n s i e u r

Jacques Simard, nous verrions comme t â c h e s :
 133

S u p e r v i s i o n des d i f f é r e n t s directeurs

d é f i n i t i o n des m a n d a t s à exécuter et suivi de

l ' é v o l u t i o n de c e u x - c i au n i v e a u :
- marketing
- fi n a n c e
- production
- administration
- achats.

C o o r d i n a t i o n des a c t i v i t é s e n t r e les d i f f é r e n t s
servi ces
- l e c t u r e des r a p p o r t s d e s d i f f é r e n t s directeurs
- o r i e n t a t i o n des t r a v a u x

R e l a t i o n s avec le c o n s e i l d'administration
- r a p p o r t sur l ' é v o l u t i o n de l ' o r g a n i s a t i o n
- d é f i n i t i o n des o r i e n t a t i o n s g é n é r a l e s et i n f o r m a t i o n
- e x é c u t i o n des d é c i s i o n s

S u i v i des d o s s i e r s spéciaux
- s y n d i cali sat ion
- i n f o r m a t i s a t i o n de l ' e n s e m b l e des o p é r a t i o n s
- processus opérationnels
- é v a l u a t i o n du p e r s o n n e l de d i r e c t i o n
- d é c e n t r a l i s a t i o n d e s a c t i v i t é s de l ' e n t r e p r i s e
- r a p a t r i e m e n t à l ' u s i n e de c e r t a i n e s a c t i v i t é s de
fabrication

R e l a t i o n avec le p e r s o n n e l de l'entreprise
- é v a l u a t i o n des e m p l o y é s
 134

Relations publiques
- e x p o s i t i on
- c l u b s o c i aux
- etc .

E v i d e m m e n t , la g e s t i o n du t e m p s q u e n o u s proposons passe
par une délégation plus poussée des tâches et une
autonomie f i n a n c i è r e plus importante des e m p l o y é s cadres.
De p l u s , c o m p t e t e n u d e s n o m b r e u s e s heures que Monsieur
Simard fournit à l'entreprise et à l'extérieur de
c e l l e - c i , nous pensons qu'il devra désormais choisir parmi
les a c t i v i t é s , c e l l e s qui sont le plus rentables pour
1'organisation.

9.4.3 Contrôleur

Les f o n c t i o n s du contrôleur ne devraient pas

s'arrêter à la production des états financiers. Les
tâches additionnelles que nous verrions comme faisant
p a r t i e de ses r e s p o n s a b i l i t é s sont:

- v o i r à p r é p a r e r les r a p p o r t s f i n a n c i e r s m e n s u e l s et
annuel s
- o r g a n i s e r et s t r u c t u r e r le t r a v a i l d e c o m p t a b i l i t é
- é t a b l i r et s u r v e i l l e r les s y s t è m e s d e c o n t r ô l e
 135

- p r é p a r e r les p r é v i s i o n s b u d g é t a i r e s avec le d i r e c t e u r
général
- c o n t r ô l e r les c o m p t e s à r e c e v o i r et v o i r au
r è g l e m e n t des c o m p t e s à p a y e r
- c o m p t a b i l i s e r les a c t i v i t é s de l ' e n t r e p r i s e
- f a i r e les é t u d e s de r e n t a b i l i t é n é c e s s a i r e s p o u r les
investi ssements
- v o i r à ce q u e les t r a v a u x de s e c r é t a r i a t et de
comptabilité soient exécutés à temps
- s u p e r v i s e r le p e r s o n n e l et les o p é r a t i o n s au n i v e a u
admi ni s t r a t i f.

Nous pensons que la production des états

financiers informatisés des franchisés, l'examen des
d i v e r s r a t i o s et l ' a n a l y s e des résultats des opérations
devraient être sous la responsabilité du contrôleur.
Q u a n t à la r é p a r t i t i o n des t â c h e s à l'intérieur de son
s e r v i c e , le c o n t r ô l e u r v e r r a l u i - m ê m e à la f a i r e afin de
t i r e r le m a x i m u m des r e s s o u r c e s disponibles.

9.4.4 Directeur des approvisionnements

La fonction approvisionnement ne diffère pas

é n o r m é m e n t de ce q u ' e l l e est a c t u e l l e m e n t . On r e t r o u v e à
l'intérieur de c e l l e - c i :

- l ' a c h a t de tous les p r o d u i t s

- les r e l a t i o n s avec les f o u r n i s s e u r s
- la n é g o c i a t i o n des p r i x
 136

C e p e n d a n t , la v é r i f i c a t i o n d e s p r i x et d e la facturation
d e v r a i t ê t r e du r e s s o r t du contrôleur.

9.4.5 D i r e c t e u r d e la production

Dans ce d é p a r t e m e n t , c e r t a i n e s m o d i f i c a t i o n s sont
à prévoir. Il n o u s a p p a r a î t p e r t i n e n t q u e le responsable
d e la p r o d u c t i o n supervise également les r é c e p t i o n s et les
expéditions de la marchandise. Quant aux fonctions
dévolues au r e s p o n s a b l e d e c e t t e a c t i v i t é , n o u s n e voyons
l'utilité p o u r le m o m e n t d ' e n m o d i f i e r les é l é m e n t s . Les
principales responsabilités au niveau de la production
sont :

- s u p e r v i s e r la p r o d u c t i o n q u o t i d i e n n e
- v o i r au c o n t r ô l e d e la p r o d u c t i o n q u o t i d i e n n e
- p l a n i f i e r les q u a n t i t é s à p r o d u i r e .
- m a i n t e n i r de b o n n e s r e l a t i o n s à l ' i n t é r i e u r de son
département

A u c o u r s de n o s e n t r e v u e s , M o n s i e u r H e n r i Simard
a e x p r i m é le d é s i r d e s e r e t i r e r b i e n t ô t . Les dirigeants
d e v r o n t d o n c v o i r , en c o l l a b o r a t i o n avec ce dernier, à
p r é p a r e r dès m a i n t e n a n t la r e l è v e afin que la personne
s é l e c t i o n n é e ait s u f f i s a m m e n t de temps pour s'intégrer
 137

e n t i è r e m e n t aux o p é r a t i o n s .

9.4.6 D i r e c t e u r du m a r k e t i n g

N o u s a v o n s se'paré la f o n c t i o n m a r k e t i n g pour en
f a i r e u n e s e c t i o n à p a r t qui e n g l o b e t o u s les é l é m e n t s q u i
t o u c h e n t a u x f r a n c h i s e s d e LA P A T I S S E R I E SIMARD ET FILS
LTée. Comme indiqué sur l'organigramme proposé, le
r e s p o n s a b l e du m a r k e t i n g s e r a c h a r g é d e la s u p e r v i s i o n du
c o n t r ô l e de la q u a l i t é et du d é v e l o p p e m e n t d e s f r a n c h i s e s .
C o m m e r e s p o n s a b i l i t é d i r e c t e du d i r e c t e u r du m a r k e t i n g on
retrouve :

- p r é s e n t a t i o n d e s p r o d u i t s d a n s les f r a n c h i s e s
- s é l e c t i o n des p r o d u i t s à i n c l u r e dans leur ligne
- c o o r d i n a t i o n d e s a c t i v i t é s en v u e d e s é v é n e m e n t s
spéci aux
- é v a l u a t i o n de la s a t i s f a c t i o n d e la c l i e n t è l e
- é t u d e de l o c a l i s a t i o n
- s é l e c t i o n et r e c r u t e m e n t d e s f r a n c h i s é s

De plus, les opérations de contrôle de la

q u a l i t é , d e s o p é r a t i o n s et du d é v e l o p p e m e n t d e s franchises
deviendraient des activités distinctes, sous la
s u p e r v i s i o n du d i r e c t e u r du m a r k e t i n g .
 138

9.5 S y s t è m e administratif

Le modèle que nous proposons ressemble, en

certains points, au fonctionnement actuel du système
administratif. Les activite's y sont p l u s orientées vers
la p l a n i f i c a t i o n et le contrôle des opérations. Nous
d é c r i v o n s , d a n s la s e c t i o n q u i s u i t , le d i a g r a m m e d e s flux
q u e n o u s r e t r o u v o n s à la f i g u r e 9, p a g e 1 4 2 .

Activité 1 : Définir les orientations stratégiques ;

c ' e s t à c e n i v e a u q u e le c o n s e i l d ' a d m i n i s t r a t i o n définit
les l i g n e s d i r e c t r i c e s et p r e n d les d é c i s i o n s m a j e u r e s qui
orientent l'organisation. A partir des contrôles de la
q u a l i t é d u t r a v a i l , les membres de la haute direction
p e u v e n t , en toute connaissance de cause, prendre des
d é c i s i o n s é c l a i r é e s et j o u e r p l e i n e m e n t leurs rôles.

Dans le système administratif précédent, le

conseil d'administration ne j o u e p a s p l e i n e m e n t s o n rôle.
C o m p r e n a n t e x c l u s i v e m e n t l e s m e m b r e s d e la f a m i l l e Simard,
dont c e r t a i n s n'ont que peu d ' i n t é r ê t dans LA PATISSERIE
S I M A R D ET F I L S Ltée., l'apport de cette entité à la
 139

g e s t i o n n e se b o r n a i t s o u v e n t q u ' à d o n n e r l e u r a c c o r d sur
des p r o j e t s é l a b o r é s par d'autres personnes.

D a n s le s y s t è m e q u e n o u s proposons, le conseil
d'administration d é t i e n t un r ô l e m a j e u r .

Activité 2 : Définir et communiquer la mission : à

partir des o r i e n t a t i o n s majeures définies précédemment,
c h a q u e d i r e c t e u r d o i t ê t r e a v i s é p a r le d i r e c t e u r général
des o b j e c t i f s à a t t e i n d r e . C e t t e a c t i v i t é , qui n'existait
p a s d a n s le s y s t è m e a d m i n i s t r a t i f p r é c é d e n t , a le double
a v a n t a g e de s i t u e r les responsabilités des membres de
l'administration et d e p e r m e t t r e u n e é v a l u a t i o n objective
des t r a v a u x réalisés.

A c t i v i t é 3 : P r é p a r e r les b u d g e t s et r é p a r t i r les fonds

par d é p a r t e m e n t ; cette nouvelle activité entre dans le
cadre d'une délégation plus poussée des tâches et
responsabilités. La r é a l i s a t i o n d ' u n budget d'opération
et la c o m p a r a i s o n d e s r é s u l t a t s r é e l s a v e c les prévisions
permettront à l'entreprise d'analyser ses p e r f o r m a n c e s et
d ' y d é c e l e r , s'il y a l i e u , d e s lacunes.
 140

Les budgets devront être préparés par les

d i r e c t e u r s de c h a q u e d é p a r t e m e n t . De p l u s , les prévisions
de v e n t e s d e s f r a n c h i s é s d e v r o n t é g a l e m e n t s e r v i r de base
à l'élaboration des documents prévisionnels. Le
contrôleur a u r a la c h a r g e d e r a s s e m b l e r les p r é v i s i o n s des
p e r s o n n e s c o n c e r n é e s et d'en f a i r e le b u d g e t global qui
d e v r a ê t r e a p p r o u v é par le d i r e c t e u r général. Une fois
a c c e p t é s , les b u d g e t s d é p a r t e m e n t a u x s e r o n t r e t o u r n é s aux
directeurs. Ceux-ci seront éventuellement utilisés comme
un d e s c r i t è r e s d'évaluation.

Activité 4 : Superviser les d i r e c t e u r s ; la supervision

du p e r s o n n e l , a s s u r é e par le d i r e c t e u r général, se fera
p a r à p a r t i r de r a p p o r t s é c r i t s , non plus au niveau de
l'exécution comme telle, mais plutôt d'après le b u d g e t et
les r é s u l t a t s o b t e n u s par les d i r e c t e u r s .

De p l u s , c h a q u e d i r e c t e u r de département devra
f o u r n i r p a r é c r i t (il s'agit d'un court document d'au
maximum une page), au directeur général, un plan
h e b d o m a d a i r e du travail qu'il entend réaliser. Cette
a c t i v i t é s e r v i r a de s e c o n d c r i t è r e d'évaluation.
 141

Activité 5 : Coordonner les a c t i v i t é s d é p a r t e m e n t a l e s ;

à p a r t i r des rapports fournis par les directeurs, le
directeur général coordonne les activités de chaque
d é p a r t e m e n t en v u e de m a x i m i s e r l e s o p e ' r a t i o n s .

A c t i v i t é 6 : P l a n i f i e r le t r a v a i l o p é r a t i o n n e l ; les
différents directeurs doivent planifier l'ensemble des
a c t i v i t é s sous leur responsabilité, supervisés par les
instances supérieures.

En plus de la planification hebdomadaire du

travail (mentionné à l'activité 4), chaque directeur
d e v r a i t p r o j e t e r sur une base mensuelle les tâches à
e f f e c t u e r , p a r t i c u l i è r e m e n t c e l l e s qui n ' e n t r e n t pas dans
les t â c h e s r o u t i n i è r e s . L'on peut mentionner ici, les
p r é p a r a t i f s en v u e d e s f ê t e s s p é c i a l e s , la production de
p r o d u i t s p a r t i c u l i e r s , un p r o g r a m m e d e f o r m a t i o n p o u r les
e m p l o y é s , une o u v e r t u r e de f r a n c h i s e , e t c . . Dans certains
cas, il pourra être nécessaire d'inclure dans une
planification mensuelle plusieurs départements de
l'entreprise. Ce sera alors la responsabilité du
directeur général de voir à la programmation des
 142

a c t i vi t é s .

Activité 7 : P r o d u i r e et m e t t r e à jour les documents

c o m p t a b l e s et f i n a n c i e r s ; cette activité, réalisée en
p a r t i e p a r le c o n t r ô l e u r ( v o i r les d e s c r i p t i o n s des tâches
d a n s la s e c t i o n d u c a d r e d e s u p p o r t du m o d è l e c o n c e p t u e l ) ,
comporte entre autres choses la production des états
f i n a n c i e r s ( t r a n s m i s au s o u s - s y s t è m e d e v e n t e s ) a i n s i que
le p a i e m e n t d e s f o u r n i s s e u r s et d e s e m p l o y é s .

Activité 8 : Apprécier le travail réalisé ; cette

activité consiste à évaluer, tant quantitativement que
q u a l i t a t i v e m e n t , le t r a v a i l e f f e c t u é d a n s l ' e n t r e p r i s e LA
P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S L t é e . E l l e i n c l u t les activités
de c o n t r ô l e de l ' e n s e m b l e de l ' o r g a n i s a t i o n . Au niveau du
s o u s - s y s t è m e d e v e n t e s , on inclut les contrôles de la
q u a l i t é et l e s i n s p e c t i o n s f a i t e s d a n s l e s f r a n c h i s e s . Le
p o i n t d e r é f é r e n c e e s t a l o r s le m a n u e l d u f r a n c h i s é . Pour
les a c t i v i t é s r e l i é e s aux f i n a n c e s , c ' e s t p a r rapport au
b u d g e t q u e les é c a r t s s o n t a n a l y s é s a f i n d ' e n trouver la
c a u s e p o u r e n s u i t e r a f f i n e r les activités de prévisions
budgétaires (activité 3 ) . Au n i v e a u des a c h a t s ce pourra
 143

ê t r e les p r i x et la qualité' des produits achetés qui

tiendront lieu de barème. Pour la production, les
q u a n t i t é s p r o d u i t e s et la q u a l i t é o b t e n u e p o u r r o n t servir
de g u i d e . Enfin, chaque critère utilisé devra être défini
par l'entreprise, selon les éléments qu'elle désire
modi fier .

A c t i v i t é 9 : E v a l u e r le p e r s o n n e l c a d r e ; en f o n c t i o n de
l ' a t t e i n t e d e s o b j e c t i f s e t du d é v e l o p p e m e n t d u p e r s o n n e l ,
c h a q u e c a d r e e s t é v a l u é p a r le d i r e c t e u r général.

A c t i v i t é 10 : A p p o r t e r les c o r r e c t i f s n é c e s s a i r e s ; dans
le c a s où l e s r é s u l t a t s n ' o n t p a s p e r m i s d'atteindre les
o b j e c t i f s f i x é s , les c o r r e c t i f s n é c e s s a i r e s sont définis
p a r le d i r e c t e u r g é n é r a l . D a n s le c a s o ù l e s é l é m e n t s qui
ont fait défaut dépendent du personnel, le directeur
général discute et prend entente avec les membres
c o n c e r n é s a f i n d e r e c t i f i e r la s i t u a t i o n . Par contre, si
ce s o n t les o p é r a t i o n s qui ont a m e n é les d é f a i l l a n c e s , les
modifications nécessaires sont présentées au conseil
d'administration et i n c l u s e s à la mission générale de
l'organisation, après approbation par les instances
 144

décisionnelles supérieures.

A c t i v i t é 11 : D é f i n i r et o r i e n t e r les m a n d a t s s p é c i a u x :
certaines situations exigent des actions spontanées et
irrégulières dans l'organisation et à l'extérieur de
celle-ci. Notons par exemple le rapatriement des
a c t i v i t é s de p r o d u c t i o n à l ' u s i n e p r i n c i p a l e , les projets
d'agrandissement, etc.. S o u v e n t g u i d é e s par les résultats
o b t e n u s d a n s l ' e n t r e p r i s e , ces situations demandent des
études spéciales. Généralement, la tâche revient au
conseil d'administration de d e m a n d e r l ' a c c o m p l i s s e m e n t de
t e l l e s é t u d e s s u i t e à des r e p r é s e n t a t i o n s f a i t e s par les
d i f f é r e n t s r e s p o n s a b l e s de s e c t e u r s ( i n c l u s le directeur
général). Ces différentes études peuvent être un calcul
de r e n t a b i l i t é pour c e r t a i n s i n v e s t i s s e m e n t s , des études
de p r o d u c t i v i t é , e t c . E l l e d e v r o n t s e r v i r à m o d i f i e r ou à
confirmer les o r i e n t a t i o n s stratégiques.

9.6 C o m p a r a i s o n du m o d è l e p r o p o s é avec c e l u i en p l a c e

La comparaison du modèle proposé avec la

s i t u a t i o n a c t u e l l e c h e z LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET F I L S Ltée
 145

d o i t se faire en deux parties distinctes soitrl) la

c o m p a r a i s o n des s t r u c t u r e s de fonctionnement (structure
d'accueil) et 2)la comparaison des processus
administratifs. Pour les fins de comparaison, nous
p r é s e n t o n s dans les t a b l e a u x 1 0 , 1 1 et 12 les a c t i v i t é s du
processus précédent (à gauche à l'intérieur de chaque
f i g u r e ) et c e l l e s p r o p o s é e s ( à droite à l'intérieur de
chaque figure).

9.6.1 La s t r u c t u r e d'accueil

Dans un premier temps, en comparant les deux

organigrammes (voir figure 10), on constate une
" v e r t i c a l i s a t i o n " des t â c h e s , c o n f o r m é m e n t aux principes
p r é c é d e m m e n t é n o n c é s à la s e c t i o n 9.2, où on a défini le
modèle bureaucratique. L'on y retrouve également,
contrairement à l'organigramme synthèse présenté à la
s e c t i o n 3, une s e c t o r i s a t i o n d é p a r t e m e n t a l e qui correspond
à la v i s i o n de la machine bureaucratique suggérée par
Mintzberg (1979). La r é p a r t ion des t â c h e s qui auparavant
se f a i s a i t de f a ç o n i n f o r m e l l e au fil de la c r o i s s a n c e et
des b e s o i n s de l ' e n t r e p r i s e , est m a i n t e n a n t écrite.
 définir les orien- définir et communi- préparer les bud- coordonner les ac-
superviser les di-
tations stratégi- |uer U mission à gets et répatir les tivités départe-
recteurs et cadres
ques :haque directeur fonds mentales

apporter les cor- \ /

y\ rectifs nécessai-
res

\ /
définir et orien- produire et mettre planifier le tra-
évaluer le person-
ter les mandats à jour les docu-
nel cadre vail opérationnel
spéciaux ments comptables

\ /
vérifier la quali-
té du travail et
des résultats

-système £s.-système ( ss.-système

ventes Approvisionnement \_ de production

^milieu ayndicau (jnilieu financieT) milieu économique ( milieu social j f clients J

FIGURE 9 Diagramme des flux du modèle conceptuel

flux d'information:
flux de matière:
activité : I I
entreprise :
environnement :
 147

Ainsi, l'addition d e f o n c t i o n s ou la modification de la

répartition actuelle des r e s p o n s a b i l i t é s se f e r a , n o n plus
sur une b a s e f l o u e p r o p i c e aux c o n f l i t s de personnalité,
m a i s b i e n s u r d e s d o c u m e n t s e x i s t a n t s qui se veulent une
b a s e c o n c r è t e de d i s c u s s i o n s . De p l u s , les descriptions
de t â c h e s p r o p o s é e s p e r m e t t r o n t de r e p é r e r p l u s facilement
les zones de travail sans responsable ou avec
chevauchement d'autorité.

Un élément fondamental de la machine

b u r e a u c r a t i q u e est l'importance majeure accordée à la
h a u t e d i r e c t i o n de l ' e n t r e p r i s e . M ê m e si schématiquement
la c o n f i g u r a t i o n p r o p o s é e e s t la m ê m e q u e la p r é c é d e n t e au
niveau du conseil d'administration et du directeur
général, opérâtionnel1ement des distinctions importantes
sont amenées. Le conseil d'administration qui
précédemment ne j o u a i t à t o u t e s fins utiles qu'un rôle
c o n s u l t a t i f o c c u p e , dans nos propositions, une position
prépondérante. En e f f e t , c ' e s t à c e g r o u p e q u e r e v i e n t la
responsabilité de définir les orientations de
l ' e n t r e p r i s e , p i e r r e a n g u l a i r e du d é v e l o p p e m e n t de toute
organisation. Cette structure de base possède des
responsabilités p r é c i s e s et r i g i d e s q u e n o u s d é f i n i s s o n s à
 148

1 a s e c t i on 9 . 4 .

Le p o s t e de d i r e c t e u r g é n é r a l p o u r sa p a r t , perd
de l ' i m p o r t a n c e au profit du conseil d'administration
n o t a m m e n t en ce qui à trait à la planification des
objectifs et l'orientation de l'organisation. Les
activités d'exécution ont toutes été enlevées pour laisser
place au rôle de coordonnateur que doit exercer le
t i t u l a i r e de ce p o s t e au sein de LA P A T I S S E R I E SIMARD ET
FILS Ltée.

Pour ce qui e s t des autres postes, nous les avons

positionnés en fonction de leur interdépendance
o r g a n i s a t i o n n e l l e , plus q u e par leurs liens historiques ou
familiaux au sein de l ' o r g a n i s a t i o n . La tâche reviendra
aux dirigeants actuels de faire les derniers ajustements
qui s ' i m p o s e n t à ce niveau.

9.6.2 Le processus administratif

Au niveau du processus administratif, il existe

 149

trois différences fondamentales entre l'ancien processus

e t le n o u v e a u : l e s a c t i v i t é s r e l i é e s à la budgétisation,
c e l l e s r e l i é e s à la p l a n i f i c a t i o n des opérations et les
activités d'évaluation du t r a v a i l r é a l i s é et du personnel
e n pi a c e .

a ) A c t i v i t é s r e l i é e s à la budgétisation

Le p r o c e s s u s administratif que nous proposons

c o m p o r t e une a c t i v i t é de budgétisation (figure 10) qui
s'appuie sur la définition d'objectifs clairs et de
m i s s i o n s p r é c i s e s pour c h a q u e d i r e c t e u r et c a d r e . Dans la
s i t u a t i o n p r é c é d e n t e , le financement des opérations se
faisait de façon continue sans réelle planification
annuelle. Notre modèle oblige, par le biais de la
budgétisation, à envisager pour l'année qui v i e n t et les
subséquentes, les projets d'investissements, les
modifications d'orientations et les autres éléments à
incidences majeures sur l'organisation puisqu'ils sont
nécessaires à l'établissement des b u d g e t s . T o u j o u r s basée
sur la participation pleine et entière du conseil
d'administration, cette activité (qui en regroupe en
 150

r é a l i t é un c e r t a i n nombre d'autres) devrait idéalement

inclure la d é f i n i t i o n de p l a n s de développement à long
terme.

b ) A c t i v i t é s r e l i é e s à la p l a n i f i c a t i o n des opérations

La planification périodique des opérations

(figure 11) comporte une activité supplémentaire qui
s'adresse à l'ensemble des travaux interdépartementaux.
Le p r o c e s s u s p r é c é d e n t o f f r a i t très peu de rétroaction
e n t r e la s u p e r v i s i o n , la c o o r d i n a t i o n e t la planification
des activités des différents départements. Notre
proposition vise à i n t r o d u i r e une m é t h o d o l o g i e qui devrait
s e d i s t i n g u e r d e la précédente par la rigidité et la
c o n s t a n c e de son application.

c) Activités reliées à l'évaluation du t r a v a i l réalisé

Le t r o i s i è m e t y p e d ' a c t i v i t é s'inscrit dans la

s u i t e l o g i q u e des deux p r é c é d e n t s (voir figure 12). Après
avoir définie l'orientation à suivre (voir 9.6.2 a) et
 151

voir à son exécution ( 9 . 6 . 2 . b) l'évaluation des résultats

vient compléter le circuit. Même si le processus
précédent comportait certaines activités d'évaluation des
résultats, l'application sporadique et l'absence de
r é t r o a c t i o n en d i m i n u a i e n t é n o r m é m e n t l'efficacité.

Q u o i q u e les d i f f é r e n c e s d e f o n c t i o n n e m e n t soient
r e l a t i v e m e n t b i e n d é f i n i e s , il d e m e u r e q u e la vigueur et
la r i g i d i t é a v e c l e s q u e l l e s e l l e s s e r o n t appliquées dans
le t e m p s d é t e r m i n e r o n t la r é u s s i t e d e l'intervention.
 définir les orien- définir et communi- préparer les bud-
financer les V

tations stratégi- quer la mission à gets et répatir les

activités >-
ques chaque directeur fonds
/

(VOIR FIGURE9)
(VOIR FIGURE 6)

ro
FIGURE 10 Comparaison entre le processus actuel
flux d'information:
et proposé-Budgétisation flux de matière:
activité: UZ3
entreprise :
environnement :
 coordonner les ac-
superviser les di-
tivités départe-
recteurs et cadres • >

mentales
coordonner les produire et mettre
activités dépar- à jour les docu-
tementales ments comptables
\ /

planifier le tra-
vail opérationnel

(VOIR FIGURE 6)
(VOIR FIGURE 9)

V/l

FIGURE il Comparaison entre le processus actuel

flux d'information:
et proposé-Planification flux de matière;
activité :
entreprise :
environnememt :
 apporter les cor-
rectifs nécessai-
res
vérifier la qualité
du travail et des
\ /
résultats obtenus
évaluer le person-
nel cadre
/
/ \
vérifier la quali-
(VOIR FIGURE 6) té du travail et
des résultats

(VOIR FIGURE 9)

FIGURE 12 Comparaison entre le processus actuel

flux d'information :
et proposé-Evaluation du travail flux de matière: •••••
activité : [ I
entreprise : e—a
environnememt : Ç ~5
 155

C h a p i tre 10

C r i t i q u e de la m é t h o d e

10.1 R é f l e x i o n s m é t h o d o l o g i q u e s sur la m é t h o d e utilisée

Au cours des récentes années, le besoin de

méthodes d'analyse globales de situations ou problèmes
moins structurés a amené plusieurs chercheurs à adopter
une a p p r o c h e s y s t é m i q u e . En ce s e n s , les t r a v a u x de P e t e r
B. C h e c k l a n d (1979) sur la méthodologie des systèmes
souples s'inscrivent dans ce n o u v e a u courant.

La recherche-action tire son origine de ces

travaux. A ce p r o p o s , Roy et Al (1982) définissent la
r e c h e r c h e a c t i o n de la m a n i è r e suivante:

La recherche action est un processus dans

lequel les chercheurs et les acteurs,
 156

conjointement, investiguent systématiquement

u n e d o n n é e et p o s e n t des actions en vue de
s o l u t i o n n e r un p r o b l è m e i m m é d i a t v é c u par les
a c t e u r s et d ' e n r i c h i r le s a v o i r c o g n i t i f e t le
s a v o i r - ê t r e d a n s un c a d r e é t h i q u e mutuellement
accepté.

L e p r o c e s s u s d e la r e c h e r c h e action est illustré à la

fi g u r e 1 3 .

La m é t h o d o l o g i e des s y s t è m e s s o u p l e s s ' a p p u i e sur

u n e s t r a t é g i e en 4 é t a p e s .

La première consiste à accumuler une somme

d'informations n é c e s s a i r e s à la c o n s t i t u t i o n de ce qu'il
est convenu d'appeler une image riche de la réalité.
Cette partie exige une grande n e u t r a l i t é de la part du
c h e r c h e u r p u i s q u ' à ce stade, aucune influence ne doit
venir perturber la d e s c r i p t i o n d u v é c u par les acteurs.
L a r e p r é s e n t a t i o n de la r é a l i t é o b t e n u e de ce processus
i n d u c t if e s t v a l i d é e p a r c o n s e n s u s a v e c les intervenants.
 157

LE PROCESSUS DE LA RECHERCHE-ACTION

\ \ / IMPLANTATION
\ \ i CXJ ,
\ \ V CHANGEMENT / /

FIGURE 13 LE PROCESSUS DE LA RECHERCHE-ACTION

 158

Le s e c o n d e é t a p e c o n s i s t e à définir le système
retenu. Pour ce faire, le conseiller amalgame les
d i f f é r e n t e s v e r s i o n s du p r o b l è m e e t , t o u t en t e n a n t compte
de l ' e n v i r o n n e m e n t , choisit un ancrage et vérifie la
c o h é r e n c e de c e t t e o p é r a t i o n en p r o p o s a n t un cadre très
p r é c i s , le P . E . C . T . A . P . , p o u r s t r u c t u r e r la d é f i n i t i o n du
système jugé pertinent.

La troisième étape, la conceptualisation,

r e p r é s e n t e la p a r t i e t h é o r i q u e de la méthode. C'est un
processus systémique, globaliste et exploratif. La
conceptualisation est un p r o c e s s u s d é d u c t i f et le modèle
é l a b o r é est d é d u i t de l ' a n c r a g e et de la définition du
système retenu (Prévost 1983).

Le m o d è l e descriptif (la problématique et le

m o d è l e e x p l o r a t i f et la c o n c e p t u a l i s a t i o n ) est confronté
et c o m p a r é d a n s la q u a t r i è m e é t a p e , le t o u t soumis à un
p r o c e s s u s de v a l i d a t i o n .
 159

1 0 . 2 C r i t i q u e de la m é t h o d e

1 0 . 2 . 1 C a d r e de l'intervention

T o u t e d i s c u s s i o n ou c r i t i q u e à p r o p o s d ' u n sujet
q u e l q u ' i l s o i t , s u p p o s e un environnement qui cadre le
p o i n t de v u e de la personne qui effectue la critique.
P o u r les f i n s de ce t r a v a i l , les p o i n t s s u i v a n t s s o n t très
i m p o r t a n t s a f i n de b i e n s a i s i r l ' é t e n d u e et la portée du
r e s t e de ce chapitre. Il est important de garder à
1 ' esprit que :

la c e u i l l e t t e de l ' i n f o r m a t i o n s ' e s t e f f e c t u é e d a n s le
c a d r e d ' u n m a n d a t a c c o r d é à u n e f i r m e de c o n s e i l l e r s en
a d m i n i s t r a t i on .
le c l i e n t d e v a i t p a y e r des h o n o r a i r e s f i x e s .
le p l a n d ' i n t e r v e n t i o n é t a i t d é f i n i à l ' a v a n c e q u o i q u ' i l
y avait place pour certains réajustements en c o u r s de
mandat.
l ' i n t e r v e n t i o n é t a i t s u p p o r t é e p a r un b u d g e t d é f i n i , u n e
période précise d'intervention et un s u i v i du temps
a c c o r d é au m a n d a t .
la s u p e r v i s i o n et la d i r e c t i o n du m a n d a t était ainsi
s o u s la r e s p o n s a b i l i t é d ' u n c o n s e i l l e r s e n i o r au s e r v i c e
de la fi r m e .
les m é t h o d e s de c u e i l l e t t e et le t y p e d'informations
nécessaires à l'intervention étaient pré-définis.
 160

la c u l t u r e d e l ' o r g a n i s a t i o n , à q u i le m a n d a t a été
confie', a n é c e s s a i r e m e n t " t e i n t é " l ' i n t e r v e n t i o n .

C o m p t e tenu de ce qui p r é c è d e , n o u s a l l o n s tenter

d'examiner les avantages et désavantages du
diagnostic-intervention en r e l a t i o n avec un m a n d a t confié
à u n e e n t r e p r i s e de g e s t i o n conseil.

10.2.2 P o s i t i o n du c l i e n t v i s à v i s l'intervenant

Dans une situation où le client défraie des

honoraires p r o f e s s i o n n e l s , en g é n é r a l , il est en droit
d'exiger que l'intervention puisse porter prioritairement
sur une section de son entreprise ou sur un secteur
d'activités d é f i n i de son o r g a n i s a t i o n . D a n s le c a s d'une
recherche a c t i o n , où le c l i e n t s e d o i t d e participer aux
activités cette situation peut présenter un problème de
t a i l l e si au fil d e s t r a v a u x , il s ' a v è r e q u e l e s problèmes
r é e l s ne s o n t pas ceux précédemment identifiés par le
client. D a n s un p r e m i e r temps, l'information est plus
difficile à obtenir puisque la réticence du client est
généralement plus importante dans ces c o n d i t i o n s . Dans un
deuxième temps, les tendances naturelles du client à
 161

v o u l o i r o r i e n t e r les conclusions dans le sens où lui

e n t r e v o i t la s o l u t i o n à son p r o b l è m e e s t u n e v a r i a b l e qui
d o i t ê t r e c o n t r ô l é e t o u t au long du m a n d a t .

D'un a u t r e c o t é , la c r é d i b i l i t é face au client

e s t en g é n é r a l d é j à établie et facilite ce qu'il est
convenu d'appeler le " c l i e n t m a n a g e m e n t " p u i s q u ' e n réalité
c e t a s p e c t de la c o n s u l t a t i o n e s t p r o m o r d i a l et détermine
s o u v e n t le s u c c è s ou l ' é c h e c du m a n d a t .

A ce niveau, la méthode préconisée par la

m a î t r i s e en g e s t i o n des p e t i t e s et m o y e n n e s organisations
comporte des lacunes. Elle ne met pas suffisamment
l ' e m p h a s e sur l ' e x t r ê m e nécessité pour la réussite du
m a n d a t de c r é e r un lien a f f e c t i f avec le client et ce,
avant même de débuter toute tentative de cueillette
d ' i n f o r m a t i o n s que nous a p p e l l e r o n s "intimes". Ce type
d'informations permet de conceptualiser les solutions
acceptables.
 162

1 0 . 2 . 3 C a p a c i t é de la m é t h o d e à r é p o n d r e aux contraintes

En c o n s u l t a t i o n , les c o n t r a i n t e s s o n t monétaires,
t e m p o r e l l e s et culturelles. La méthode du diagnostic
i n t e r v e n t i o n , tel q u e préconisée, favorise la collecte
d ' u n e i n f o r m a t i o n n o m b r e u s e et v a s t e comparativement aux
b e s o i n s de la c o n s u l t a t i o n c o n v e n t i o n n e l l e . D a n s le c a d r e
d'une i n t e r v e n t i o n b u d g é t é e , ceci r e p r é s e n t e é v i d e m m e n t un
problème important, surtout pour une personne
i n e x p é r i m e n t é e d a n s le d o m a i n e . De p l u s , les structures
é t a b l i e s d a n s d e s f i r m e s de m o y e n n e et grande dimensions
o e u v r a n t d a n s le d o m a i n e de la gestion conseil nuisent
également.

Si le r e s p e c t d e s b u d g e t s d a n s une intervention
e s t un p r o b l è m e , il e s t é v i d e n t q u e le temps consacré à
l'exécution l ' e s t é g a l e m e n t , les d e u x é t a n t r e l i é s de t r è s
près. La g e s t i o n du temps, avec le processus de la
recherche a c t i o n , d e v i e n t p r o b l é m a t i q u e dans les cas où
p l u s d ' u n m a n d a t e s t e x é c u t é de front. Les difficultés
d'organiser d e s r e n c o n t r e s où t o u s les i n t e r v e n a n t s d'une
organisation doivent être présents et consentants
décuplent rapidement avec l'augmentation du nombre
 163

d'interventions effectuées simultanément. Les retards

r i s q u e n t de s ' a c c u m u l e r r a p i d e m e n t et la démobilisation
d e s c l i e n t s e n g e n d r e un n i v e a u d ' i n s a t i s f a c t i o n qui croît
r a p i d e m e n t si l ' e x é c u t i o n n ' e s t p a s p a r f a i t e m e n t contrôlée
p a r le c o n s e i l l e r , q u e l q u e f o i s au détriment du respect
p u r i t a i n d u p r o c e s s u s de la r e c h e r c h e - a c t i o n .

De plus, dans certaines circonstances, le

dirigeant d'entreprise requiert les services de
c o n s u l t a n t s e x t e r n e s j u s t e m e n t p a r c e qu'il ne désire pas
être impliqué dans les actions qui seront posées (le
secteur public est un excellent exemple) ou qu'il
c o n s i d è r e ne p a s a v o i r les compétences nécessaires pour
participer à l'intervention. Une pression en vue
d'impliquer a l o r s le d i r i g e a n t r i s q u e d'être interprétée
c o m m e un m a n q u e de c o m p é t e n c e d e s p r o f e s s i o n n e l s embauchés
e t de t e r n i r la c o n f i a n c e et la réputation de la firme
c h a r g é e de l ' e x é c u t i o n de l'intervention.

1 0 . 2 . 4 La r é a l i s a t i o n c o m p l è t e du c y c l e de la
r e c h e r c h e - a c t i on

Le diagnostic-intervention, en tant que mode

 164

d'intervention, trouve toute son essence dans la

réalisation complète du cycle
diagnostic-intervention-évaluation et retour au
diagnostic. La réalité, si elle permet d'effectuer
généralement sans difficulté les deux p r e m i è r e s activités
sous c o n t r ô l e , amène peu souvent l'occasion d'évaluer
froidement les r é s u l t a t s et p r a t i q u e m e n t j a m a i s de débuter
un nouveau cycle. Si le client est satisfait de
l'intervention, les s o l u t i o n s p r o p o s é e s sont appliquées.
Le c l i e n t se c h a r g e l u i - m ê m e d'en é v a l u e r la p e r t i n e n c e à
p a r t i r de c r i t è r e s qui ne s o n t pas t o u j o u r s r a t i o n n e l s ou
vérifiables. Si les notes obtenues sont faibles, les
chances de reprise ou même de réajustement sont
pratiquement nulles. L'on c o m p r e n d r a pourquoi dans notre
c o n t e x t e é c o n o m i q u e de restriction.

10.3 Les t e n d a n c e s des f i r m e s de gestion-conseil

L e s b e s o i n s d e p l u s en p l u s s p é c i f i q u e s de notre
économie poussent les entreprises, oeuvrant dans le
d o m a i n e d e la g e s t i o n c o n s e i l , à a d o p t e r d e s p o l i t i q u e s de
t r a v a i l qui c o r r e s p o n d e n t le m i e u x possible aux besoins
des e n t r e p r i s e s . A i n s i , des d i r i g e a n t s de plus en plus
 165

i n s t r u i t s et c o m p é t e n t s , c a p a b l e s de g é r e r des problèmes
de plus en plus complexes, ne se laissent plus
i m p r e s s i o n n e r par un langage "ésotérique" qui cachait
souvent une connaissance superficielle des problêmes I
surmonter. Au sein des grandes entreprises, les
" s p é c i a l i s t e s " s e c t o r i e l s de la gestion ont fait leur
apparition depuis plusieurs années. Ce n'est que
r é c e m m e n t , q u e les spécialités ont été transférées et
a d a p t é e s aux p e t i t e s et m o y e n n e s o r g a n i s a t i o n s , non sans
heurts toutefois. Malgré cela, les tendances vers la
c o n c e n t r a t i o n du s a v o i r s ' a f f i r m e n t de p l u s en p l u s . Les
c o n s e i l l e r s " o m n i - c o n n a i s s a n t s " d i s p a r a i s s e n t et laissent
la p l a c e aux p r o f e s s i o n n e l s de la P . M . E . . Le statut de
g é n é r a l i s t e , a u t r e f o i s r e c o n n u , p e r d de son i m p o r t a n c e et
les d é t e n t e u r s de ce titre n'interviennent plus qu'en
d é b u t de m a n d a t p o u r t r a c e r le c a d r e de l ' i n t e r v e n t i o n et
p r é p a r e r la v e n u e des conseillers spécialisés. En ce
s e n s , la m é t h o d o l o g i e des s y s t è m e s souples présente une
carence majeure. E l l e p r é p a r e mal le f u t u r i n t e r v e n a n t en
c o n s u l t a t i o n à la r é a l i t é du m a r c h é .
 166

CONCLUSION

II e x i s t e d i f f é r e n t e s techniques d'intervention
afin de comprendre, d'analyser et de résoudre des
s i t u a t i o n s p r o b l é m a t i q u e s dans des e n t r e p r i s e s .

L e s t r a v a u x r é a l i s é s c h e z LA P A T I S S E R I E S I M A R D ET
FILS LTEE, à l'aide de l'approche systémique de P.B.
Checkland ( 1 9 7 9 ) , ont permis dans un premier temps de
connaître la s i t u a t i o n de l'entreprise tant au niveau
financier, économique qu'humain. L'image riche de
l'entreprise ainsi c o n s t i t u é e , des zones problématiques
o n t é t é i d e n t i f i é e s , les f a i t s o n t é t é c o r r o b o r é s avec les
a c t e u r s et un p o i n t d'ancrage sélectionné conduisant à
l'élaboration d'un c o n c e p t de s y s t è m e de gestion adapté
a u x b e s o i n s de l'organisation.

A fin de s o u t e n i r l'implantation des changements

p r o p o s é s , nous avons d û , c o n c u r r e m m e n t à la conception,
é l a b o r e r une s t r u c t u r e d'accueil afin "d'opérationnaliser"
le p l u s e f f i c a c e m e n t p o s s i b l e n o t r e m o d è l e conceptuel.
 167

P o u r t e r m i n e r le m é m o i r e d e r e c h e r c h e - a c t i o n , une
c o u r t e re'flexion sur la méthode, suivie de réflexions
p e r s o n n e l l e s s u r la pertinence de l'utilisation de la
m é t h o d e d a n s le c a d r e s p é c i f i q u e d'une intervention par
une f i r m e de g e s t i o n c o n s e i l , ont été f a i t e s .

M ê m e si le chercheur n'a pas été en mesure

d'effectuer le c y c l e c o m p l e t de la recherche-action en
participant pleinement à l'implantation des changements
s u g g é r é s , ce mémoire de recherche-action a pleinement
atteint son b u t . Les c o m p a r a i s o n s avec les m é t h o d e s plus
traditionnelles d'intervention au sein d'entreprise ont
p e r m i s de s c h é m a t i s e r , i n t e l l e c t u e l l e m e n t du moins, une
méthode d'intervention hybride mieux adaptée aux besoins
s p é c i f i q u e s des e n t r e p r i s e s de gestion conseil. Cette
f a ç o n de f a i r e n'est é v i d e m m e n t pas un nouveau concept
d'intervention en e n t r e p r i s e m a i s permet l'amalgame, du
m o i n s l ' a u t e u r l ' e s p è r e , de c o n n a i s s a n c e s acquises au fil
des a n n é e s par des p r o f e s s i o n n e l s de la consultation et
d ' u n e m é t h o d o l o g i e qui r é p o n d , d a n s c e r t a i n e s conditions,
à un b e s o i n d e s y s t é m a t i s a t i o n d'intervention.
 168

ANNEXE 1

EVOLUTION DE LA SITUATION
DANS SECTEUR DE LA BOULAN-
GERIE ET DE LA PATISSERIE
AU CANADA
 169

NOMBRE NOMBRE DE VALEUR DE

D'ETABLISSEMENTS TRAVAILLEURS SALAIRES LIVRAISONS
('000$) ('000$)
1974 1,680 16,486 125,461 726,591
1976 1,478 16,422 170,354 832,604
1978 1,440 17,171 203,170 959,200
1980
CANADA 1,487 17,971 246,477 1,189,416
QUEBEC 425 5,884 79,589 414,620
1981
CANADA 1,481 18,122 273,071 1,258,022
QUEBEC 423 6,018 87,182 475,350

VARIATION
CANADA
1979-1980 (8,1)% 0,7% 7,4% 9,3%
1980-1981 (3,8)% 0,8% 10,8% 14,2%
QUEBEC
1980-1981 (0,5)% 2,3% 9,5% 14,6%

Source : Statistique Canada-Catalogue 32-203

 170

ANNEXE 2

ENTREPRISE DE BOULANGERIE
ET DE PATISSERIE AU CANADA
SUIVANT LE NOMBRE DE
PERSONNES OCCUPEES (1981)
 171

NOMBRE NOMBRE IOMBRE SALIARES VALEUR DES HEURES/

RAVAIL. ('000$) LIVRAISONS HOMMES
('000$) PAYES
('000)

0-4 538 1,066 13,951 51,430 1,995

5-9 424 2,487 30,388 100,938 4,431
10-19 241 2,604 29,339 117,608 4,503
20-49 138 2,912 36,828 180,170 5,702
50-99 44 2,247 39,091 196,868 4,627
100-199 23 1,899 35,224 212,138 3,898
200-499 21 4,907 88,250 498,869 9,736
500-999 2
1000 et + -

TOTAL 1,431 18,122 273,071 1,358,022 34,892

Source : Statistique Canada-Catalogue 32-203

 172

ANNEXE 3

LES CONCESSIONS DANS LE

SECTEUR CANADIEN DE LA
BOULANGERIE (INCLUANT PA-
TISSERIE) (1976-1981)
 173

VENTES TOTALES VENTES MOYENNES PAR NOMBRE DE

('000$) POINTS DE VENTES POINTS DE
('000$) VENTES

1976 5,562 84,3 66

1977 9,843 105,3 93

1978 17845 118,2 151

1979 33,131 148,6 223

1980 44,713 171,3 261

1981 72,791 207,4 351

Variation
1976-1981 1208,7% 146,0% 431,8%

Variation
1979-1981 119.6% 39.6% 57,4%

Source : Statistique Canada, Le franchisage dans l'économie

canadienne, 1976-1981, information anticipée avril 1 9 8 3
 174

ANNEXE 4

LES CONCESSIONS DANS LE

SECTEUR QUEBECOIS DE LA
BOULANGERIE (1976-1981)
 175

NOMBRE DE
POINTS DE VENTES VENTES TOTALES
('000$)
1976 10 440
1977 16 784
1978 20 1,100
1979 21 1,281
1980 26 1,768
1981 32 2,755

VARIATIONS
1976-1981 220% 526,1%
 176

ANNEXE 5

LISTE DES PRODUITS

FABRIQUES PAR LA PATISSERIE
SIMARD ET FILS Ltée.
 ILUILLL VI l'KÛVUCTlUirt 17?
data 196.

471 PL'S GATEAUX DORES PROP. QTB ws EPONGE CHOCOLAT PROP.

250 Rond 7" __, 230 Carre 7
350 Kond 8 ' _, 320 Rond 8"
465 Rond 10" 320 Rond 9 U
325 Carré 7 340 Rond 10"
400 Coeur 850 Mokas Double
400. Grosse Tôle 1125 Mokas Simole
1025 Mokas Double (1420 Grosse Tôle
[1025 Fours Clacés 800 Gateau Roulé
1250 ilMokas Simple Choco-Crëme
L095 Bouchées
290_i Rond Heureux Anniversaire '•
425 Noix 9" SUISSE CHOCOLAT
4 00 Caramel 9 315 RoncT 7
L 540 Rond 9"
Rond 10"
655
J.KPONCE BLANC
500 Coeur Chocolat
795 Gâteau Roui é 3640 Mini Forêt Noire
1250 Tôle Gâteau Caramel 1135 Mokas Suisse Chocolat
R.owd K~
FOURS SECS ASSORTIS SUISSE BLANC
1iCocjui 1 1 es Blanches Rond 9
540
Lonw Blanc Coconut 31 5 Rond 7'
Lon^; Blanc Peanut 1 1135 Mokas Suisse Blanc
Cerises vertes et rouges 3640 Mini Forêt Blanche
En S Blanc
llCoquille Chocolat
Lonp, Chocolat Coconut PATE A CHOUX
Roulé Blanc Eclairs à la Crème
|Roul-és aux Fruits Eclairs à la Costarde
Brisures Chocolat Choux à la crème
Choux à la costarde
jjChoux miniatures
PATE ET TARTES l'aris Brest uros
Pâte a la Viande en b Paris Brest Petits
250 jPaté à la Viande gros

270 ||Paté à la Viande avec Patates DIVERS

225 |IPate au Saumon Brioches en l'z
340 il farte aux Pommes i Pains Croûtes
/ 0_j5"jjTarte aux Pommes St-Hubert Pain à salade
gooJlTarte au Sucre St-Hubert ]
1
1 Amandines Tartes
Croûtes pour St—Hubert Amandines Tartelettes
•1 II •

450 Pâte à Tarte

Bg iBoules Rhum ~
.'ate a Tarte en Chaudière Carrt-s Chocolat
Ttfrre - Zu SuttP ff« Carrés Dattes
j Carrés Noix
FEUILLETE
Macarons Vanille
Vol au Vent b« 5cm l Fèves au Lard
1)Vol
i|Voî
au
au
Vent
Vent
7cm
ttcrn 1
1
IBiscuits Mêlasse
IBiscuits Gruau et Raisins
IIVol
IVol
au
au
Vent
Vent
10cm
14.5cm
P
ï
llBiscuits Gruau et Dattes
lîSirop pour Gateau
ivol au Vent Carré S iMuffins i
jj.Jalousie S JBei^nes Maison
1
Fond de Mille-feuilles i! ilPizza
 178

ANNEXE 6

QUESTIONNAIRE DISTRIBUE AUX

DIRIGEANTS DE LA PATISSERIE
SIMARD ET FILS Ltée.
 179

QUESTIONNAIRE D'ANALYSE DES TÂCHES,

EXEMPLES DE QUESTIONS À POSER

1) Identification

- Nom et prénom?
- Titre officiel du poste?
- Autres titres utilisés?
- Service?

2) Sommaire des responsabilités actuelles

- Comment décririez-vous votre responsabilité principale à quelqu'un qui ne

connaît pas votre secteur d'activité?

3) Description détaillée

- Liste de vos diverses tâches (ex. je planifie la production quotidienne)

- Pourcentage du temps consacré à chacune de ces tâches

4) Relations hiérarchiques avec le supérieur immédiat

- Nom et titre
- Nom et titre d'autres personnes que le supérieur immédiat qui donnent des
directives (exemples de directives reçues)

5) Relations hiérarchiques avec les surbordonnés

- Nora et titre des subordonnés (exemples de directives données)

6) Délimitation des responsabilités

- Établissez une liste des problèmes les plus importants que vous
rencontrez régulièrement et qu'il vous appartient de résoudre sans devoir
en référer à votre supérieur immédiat.
- Quels résultats concrets, spécifiques atteignez-vous qui vous font dire,
à la fin d'une journée: "Ce fut une bonne journée, je suis fier de ce
que j'ai fait".
- Selon quels critères votre supérieur vous a-t-il dit qu'il évaluait votre
rendement?
Questionnaire d'analyse des tâches,
exemples de questions à poser

7) Autres informations importantes

- Parmi les tâches que vous avez mentionnées précédemment, y en a-.-il qui,
à votre avis, devraient être effectuées par d'autres personnes que vous?
Quels avantages apporterait le changement du fonctionnement actuel?
- Y a-t-il des tâches qui devraient rentrer dans vos responsabilités et que
vous n'assumez pas actuellement? Qui s'occupe de ces tâches? Quels
seraient les avantages si l'on changeait le fonctionnement actuel?
- Commentaires personnels (Que changeriez-vous dans la situation actuelle
pour que vous — ou l'ensemble de l'entreprise - puissiez être plus
efficace et plus satisfait au travail? Y a-t-il d'autres points
importants qu'il faudrait mentionner et que les questions ne vous ont pas
donné l'occasion de dire?).
 181

BIBLIOGRAPHIE

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C h a r e t t e , F o r t i e r , H a w e y et A s s o c i é s / T o u c h e , R o s s et
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