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UNIVERSITE DE FIANARANTSOA

ECOLE NORMALE SUPERIEURE


Laboratoire de recherche Interdisciplinaire en
DIdactique et en Education
(LIDIE)

M2 : Sciences de l’Education

EC1 : Développement personnel

Par Pr RATSIMBAZAFY, Maître de Conférences HDR

Année 2019

1
Chapitre 1: Les divers modes de gestion des carrières
1.1 Les Recrutements et le déroulement des carrières
1.1.1 Le recrutement
1.1.2 La Nomination
1.1.3 Le déroulement des carrières
1.1.3.1 La Titularisation
1.1.3.2 Les divers modes de gestion des carrières
1.1.3.2.1 Les différents modes d’avancement
1.1.3.2.2 Les autres moyens de bénéficier des avancements
1.1.3.3 La Cessation définitive de fonction
1.1.3.3.1 La Cessation définitive de fonction par volonté
1.1.3.3.2 La Cessation définitive de fonction résultant des faits exogènes
1.1.3.4 Des carrières insuffisamment différenciées
1.1.4 La mobilité des Agents
1.1.4.1 La mobilité fonctionnelle : verticale ou horizontale
1.1.4.2 La mobilité géographique
1.2 La Rémunération des Agents
Chapitre 2 : La réorganisation du service chargé de la gestion des ressources humaines
2.1 Les changements textuels et structurels qui s’imposent
2.1.1 Changement textuels
2.1.1.1 Sur l’évaluation des Agents
2.1.1.2 Une rémunération à mériter
2.1.2 Changements structurels
2.1.2.1 Les mutations technologiques
2.1.2.2 Réorganisation de l’Organigramme
2.1.2.3 Le partage et la délégation de gestion en cohérence avec la
déconcentration de l’Etat
2.2 La nécessité de l’informatisation de la Gestion des Ressources Humaines
2.2.1 Le concept de système d'information (SI) en général
2.2.1.1 L’Information
2.2.1 2 Le Système
2.2.2 Le Système d’Information des Ressources Humaines
2.2.3 Les principaux rôles du système d’information
Chapitre 3 : Renforcement des capacités des agents de l’Etat et amélioration de la
formation initiale des futurs agents
3.1 Faire la Formation continue un outil de développement personnel et professionnel
3.1.1 Faire de la formation continue un outil du management actif
3.1.2 La formation : un levier pour des enjeux tant managériaux qu'économiques
3.1.3 Les Conditions nécessaires à la réussite d’une formation continue
3.1.3.1 En ce qui concerne le cadre général d’organisation de la formation
3.1.3.2 En ce qui concerne l’Agent
3.1.3.3 En ce qui concerne les formateurs
3.1.3.4 En ce qui concerne la méthode andragogique choisie
3.2 Une formation basée sur des savoir-faire interne et externe

2
Introduction
Depuis plus de vingt ans déjà, des gouvernements ont adopté une nouvelle mode de gestion de
leurs ressources humaines par l’introduction de nombreuses réformes inspirées en général du
secteur privé.
Madagascar a expérimenté, pour la première fois, l’amélioration de la gestion publique en
1994, sous pression externe, dans le cadre des Programmes d'Ajustement Structurel (PAS). Par
ailleurs, le second projet pour la gouvernance et le développement institutionnel (PGDI 2) a été
négocié en 2008. Parmi ses composantes, il y avait l’amélioration de la gestion des Finances
publiques et de la gouvernance locale, le renforcement institutionnel ainsi que la gestion des
connaissances.
Des réformes de l’administration publique ont été menées afin de rendre les services publics
plus efficaces, moins coûteux et répondant mieux aux besoins des usagers. En effet, l’article 2 du
décret n° 2003-1158 portant Code de Déontologie de l'Administration et de Bonne Conduite des
agents de l'Etat stipule que : « L’Administration publique est tenue de respecter l’égalité de tous les
citoyens devant la loi, et un traitement égal des usagers doit être appliqué pour toute situation
comparable ».
La mondialisation ouvre la voie à un système d’échange plus sûr et entraine également un
changement des méthodes de travail plus adaptées à notre époque, pour le bien de l’administration
publique et les entreprises utilisatrices de service et les partenaires, ce qui leur permet de jouir des
effets positifs de cette mondialisation.
L’amélioration permanente de la gestion des ressources humaines est une des clés et la voie
privilégiée pour moderniser l’administration publique. C’est en tout cas un point de vue largement
partagé par toute une doctrine récente qui cherche à renouveler la pensée sur la gestion publique
dans son ensemble et à considérer comme primordial l’intérêt qui doit être accordé aux ressources
humaines. Par conséquent, on est amené à adopter des stratégies pour que les ressources humaines
soient mieux rationalisées et plus productives.
Le renforcement des capacités des agents de l’Etat et une restructuration de la gestion des
ressources humaines (GRH) sont également nécessaires dans le but de permettre à la machine
administrative de s’adapter à la modernisation, d’adopter une culture de résultats et enfin de mieux
répondre aux attentes des usagers et des partenaires.

3
Chapitre 1: Les divers modes de gestion des carrières
Le statut général des fonctionnaires édicte un ensemble de règles qui régissent l’accès à la
fonction publique et le déroulement de la carrière du fonctionnaire. Ces règles de portée générales
sont complétées par les statuts particuliers des agents des douanes qui adaptent le statut général aux
spécificités de l’administration douanière de Madagascar.
L’emploi dans la fonction publique est basé sur le principe de carrière. Les fonctionnaires sont
en situation statutaire et réglementaire à l’égard de l’administration. Néanmoins, l’administration
peut recourir, à titre dérogatoire et dans des proportions très limitées, à l’emploi d’agents non
titulaires ou contractuels de droit public.
Nous présentons ci-dessous, de manière synthétique, quelques éléments tirés du statut général
de fonctionnaire de 2003, concernant les principaux chapitres qui réglementent l’emploi et la
carrière des fonctionnaires, y compris les agents des douanes.
1.1 Les Recrutements et le déroulement des carrières
Ce paragraphe traite une évolution de la carrière des agents. Elle commence par le
recrutement ou l’entrée en service dans un corps de fonctionnaire, en passant par les différents
avancements ainsi que les intégrations et reclassement éventuels dans des catégories supérieures,
jusqu’à leur cessation de fonctions.
1.1.1 Le recrutement
Pour les agents non encadrés de l’Etat, ils sont appelés à occuper des emplois dans
l'administration et engager par des contrats à durée déterminée. « L'agent non encadré de l'Etat est
vis-à-vis de l'Administration dans une situation professionnelle de nature contractuelle »1.
Pour les contractuels, les contrats sont à durée déterminée, ne pouvant excéder deux ans,
renouvelable ou non suivant la durée de vacance de poste. Au renouvellement de contrat, l’agent
jouit un avancement d’échelon. Le renouvellement de contrat est conditionné par l’existence d’un
poste budgétaire, un avis favorable de la part de son chef hiérarchique et la notation de l’agent par
ce dernier en complétant l’imprimé « Bulletin individuel des notes (BIN) ».
Le recrutement dans la fonction publique se présente sous deux aspects : l’aspect externe et
l’aspect interne. Le recrutement externe fait entrer dans la fonction publique des personnes qui lui
étaient étrangères, tandis que le recrutement interne fait entrer dans un corps différent et
normalement au niveau plus élevé des agents qui appartenaient déjà à la fonction Publique. Le
recrutement proprement dit, externe ou interne, doit être précédé par une étude technique par
laquelle les recruteurs établissent les conditions à remplir par les intéressés à un tel poste avant de
les diffuser sur un avis de concours ou un avis de recrutement. En effet, « Les candidats aux
emplois de fonctionnaires sont recrutés par voie de concours direct, concours professionnel, sur titre
et par voie d'intégration. Les intéressés sont nommés par promotion et par ordre de mérite pour le
recrutement par voie de concours »2.
« Nul ne peut être nommé dans un corps de fonctionnaire s’il ne remplit les conditions ci-
après :
- Etre de nationalité Malagasy ;
- Jouir des droits civiques ;
- Se trouver en position régulière vis-à-vis du service national ;
- Etre reconnu, apte physiquement et médicalement pour servir la fonction ;

1
Loi n°94-025 du 17 Novembre 1994, relative au statut générale des agents non encadré de l’Etat, art.1
2
Loi n°2003-011 du 03 Septembre 2003, portant statut générale des fonctionnaires, art 18
4
- Etre âgé de 18 ans au moins et 45 ans au plus au 1er Janvier de l’année portant ouverture du
concours, s’il s’agit d’un premier recrutement ;
- Etre titulaire de l’un des titres requis pour le niveau minimum de recrutement du cadre et
échelle »3.
Lors de recrutements par voie de concours, la répartition du nombre de places devrait être
équilibrée entre le nombre des candidats reçus par le concours direct et celui du professionnel. En
revanche, cela paraît difficile du fait de l’autonomie propre à chaque mode de recrutement.
Pour les agents issus des corps interministériels, le recrutement sur titre est réservé pour les
candidats ayant effectué une formation académique ou professionnalisante et professionnelle au
sein des établissements publics nationaux, une formation dont l’accès se fait par voie de concours
national. Il est également réservé aux fonctionnaires boursiers au titre de l’Etat Malagasy, qui ont
effectué un stage ou une formation professionnelle à l’extérieur, d’au moins six mois, sanctionné
par un titre reconnu par le système d’équivalences dans la fonction publique et homologué par le
Ministère chargé des enseignements.
Pour le recrutement par voie d’intégration, il est réservé aux agents non encadrés de l’Etat
qui ont servi l’administration durant six ans, sans interruption, à compter de la date d’entrée dans
l’administration. « Leur intégration dans les corps de fonctionnaires dépend de leurs qualifications,
de la disponibilité de poste budgétaire et du besoin réel en personnel du département employeur.
Les intéressés sont intégrés dans les corps de fonctionnaires qui leur sont dévolus aux grade, classe
et échelon doté de l'indice immédiatement supérieur sans conservation d'ancienneté »4.
Mais le système de recrutement dans la fonction publique actuelle présente des lacunes
majeures dans les critères de sélection des candidats. En sus de l’absence de la description
normative des postes, la sélection pour un poste donné se fait, non pas en fonction de la compétence
réelle du postulant, mais de son diplôme académique.
1.1.2 La Nomination
Les candidats non-fonctionnaires admis à un concours direct, à un cadre et échelle, sont
nommés à l'échelon stagiaire. Cependant, « les candidats admis à un concours professionnel, à un
cadre et échelle supérieure, sont nommés aux grades, classe et échelon doté de l'indice
immédiatement supérieur au dernier indice atteint dans le corps de provenance »5.
Par ailleurs, les candidats fonctionnaires admis à un concours direct de recrutement de
fonctionnaires ne bénéficient des dispositions ci-dessus qu’à condition d'avoir accompli au moins
trois ans de service dans leur corps de provenance.
Les arrêtés portant nomination ou intégration dans le corps de fonctionnaires sont signés par
le Ministre chargé de la Fonction Publique. Ils prennent effet, du point de vue de la solde et de
l'ancienneté, pour compter de la date de prise de service ou de la veille de mise en route, selon le
cas.
Dès leur nomination, il est ouvert, au nom des candidats non-fonctionnaires, un dossier
individuel détenu par le Ministère chargé de la Fonction Publique.
1.1.3 Le déroulement des carrières
Comme tous les agents de l’Etat, l’entrée définitive dans la fonction publique obéit une fois la
nomination opérée, à des exigences de fond et de forme de la titularisation. La carrière du

3
Loi n°2003-011 du 03 Septembre 2003, portant statut générale des fonctionnaires, art.17
4
Décret n°2004-730 du 27 Juillet 2004 fixant les modalités de recrutement et de nomination des
fonctionnaires, art.20
5
Loi n°2003-011 du 03 Septembre 2003, portant statut générale des fonctionnaires, art.22.2
5
fonctionnaire, qui évoque l’idée d’un lien stable et de longue durée entre celui-ci et l’administration
qui l’emploie, connaît plusieurs étapes respectant de nombreuses règles juridiques particulières.
1.1.3.1 La Titularisation
Seulement par la titularisation que l’agent peut acquérir la qualité de fonctionnaire, au sens
étroit du terme, et donc se voir attribuer un grade au sein de la hiérarchie administrative « Le
candidat, nommé après concours direct à un emploi de fonctionnaire, est soumis à un stage
probatoire dont la durée est fixée uniformément à un an. A l'expiration de son stage, l'intéressé est,
par arrêté pris après avis de la Commission Administrative Paritaire du corps de fonctionnaires
auquel son emploi est normalement dévolu, soit titularisé, soit soumis à une nouvelle période de
stage d'une année à l'issue de laquelle il est, dans les mêmes formes, soit titularisé soit licencié. Le
motif de redoublement de stage doit être notifié à l'intéressé par voie de décision. Le redoublement
de stage ne doit pas être effectué sous l'autorité du même supérieur hiérarchique direct »6.
La titularisation est donc subordonnée à l’accomplissement d’une période de stage d’une
année, au terme de laquelle l’autorité hiérarchique se prononce normalement sur l’opportunité de la
titularisation au vu des aptitudes montrées par l’agent durant ce temps.
Une fois titularisé, l’agent bénéficie l’ensemble des droits et obligations réservés aux
fonctionnaires. La titularisation a, en effet, pour principale conséquence d’entrainer l’application à
l’intéressé des dispositions du statut général des fonctionnaires, ainsi que du statut particulier du
corps ou du cadre au sein duquel s’inscrit le grade dans lequel il est titularisé.
Ainsi, l’agent titularisé bénéficie d’une protection particulièrement stricte face aux atteintes
possibles de la part de l’administration. A cet effet, la qualité de fonctionnaire ne peut plus être
remise en cause que dans certains cas mentionnés par le statut général, par le seul biais de la
procédure disciplinaire dans la plupart des hypothèses. Tel est le cas d’une faute dument établie
imputable aux fonctionnaires et dont la gravité est de nature à provoquer la rupture du lien de la
fonction publique.
1.1.3.2 Les divers modes de gestion des carrières
La carrière se déroule généralement à travers les avancements. La notion d’avancement
apparaît comme une étape nécessaire du déroulement de carrière. En fait, l’avancement relève de la
compétence discrétionnaire de l’autorité supérieure, pouvoir qui a été toutefois limité par des textes.
1.1.3.2.1 Les différents modes d’avancement
Pour le fonctionnaire malgache en général, il y a deux types d’avancement :
- L’avancement d’ancienneté : appelé avancement d’échelon. Ce type d’avancement
correspond effectivement à l’esprit de la fonction publique de carrière car il est automatique
au bout de deux ans. Ce qui garantit une sécurité et une véritable stabilité pour les
fonctionnaires. Tous les agents de l'Etat peuvent en bénéficier. Même les plus maux notés
seront promus. Cependant, ce système risque de provoquer un découragement pour les
agents performants.
- L’avancement au choix : appelé avancement de classe. Contrairement à l’avancement
d’échelon, celui de la classe exige certaines conditions cumulatives : d’ancienneté, de
notation et d’inscription au tableau d’avancement. Ce dernier est une étape inévitable pour
les fonctionnaires qui prétendent un avancement de classe. Ce tableau est préparé chaque
année pour chaque corps par le Ministère dont relèvent les agents concernés. L’inscription
rentre dans la compétence discrétionnaire de l’administration. En revanche, étant donné la

6
LOI N°2003-011 du 03 Septembre 2003, portant Statut général des fonctionnaires, art.22.1
6
routine dans l’administration, cet avancement est presque automatique. La formalité que
nous avons évoquée précédemment est comme passoire.
1.1.3.2.2 Les autres moyens de bénéficier des avancements
Les fonctionnaires de l’administration de Madagascar peuvent avoir des avancements à titre
exceptionnel tels que :
- Les récompenses : L’article 51 du statut général des fonctionnaires prévoit que tout service
exceptionnel rendu à la nation par le fonctionnaire dans l’exercice de ses fonctions ou à
l’occasion de l’exercice de ses fonctions ouvre droit, à l’une des récompenses suivantes :
Une lettre de félicitations ministérielles, qui donne droit à titre exceptionnel, à la
nomination ou à la promotion du fonctionnaire intéressé dans l’ordre national.
Une majoration d’ancienneté d’échelon.
Un sur-classement d’échelon.
Un avancement immédiat de classe.
- Les bonifications d’ancienneté : les fonctionnaires peuvent bénéficier d’un avancement
résultant des bonifications d’ancienneté dans les cas ci-après :
Après un stage de perfectionnement ou spécialisation à l’extérieur pendant au moins 6
mois.
Après l’obtention des DELF (B1, B2) et DALF (C1 et C2).
Après avoir effectué des services nationaux.
L’avancement consiste à un reclassement indiciaire. A cet effet, ils bénéficient
automatiquement de l’indice immédiatement supérieur dans le cadre et échelle immédiatement
supérieurs à ceux de leur corps d’appartenance.

1.1.3.3 La Cessation définitive de fonction


Les modalités juridiques de sortie du service sont multiples. Mais en général, elles peuvent
être classées en deux catégories dont celles qui proviennent de la volonté de l’agent et celles qui
résultent des faits exogènes.
L’article 72 du Statut général de fonctionnaire de 2003 prévoit sept (07) hypothèses :
1- Du décès.
2- De l'inaptitude définitive qui doit être constatée par la Commission de Réforme.
3- De la perte de la nationalité Malagasy.
4- De la déchéance des droits civiques.
5- De la démission.
6- De la révocation.
7- De l'admission à la retraite.
1.1.3.3.1 La Cessation définitive de fonction par volonté
- La démission : la démission constitue l’hypothèse classique de cessation définitive de fonction.
Elle résulte de la seule volonté de l’intéressé.
L’agent qui envisage de démissionner doit faire une demande expresse déclarant
explicitement sa volonté de rompre le lien qui l’unit au service des douanes et de mettre fin à sa
carrière. Le principe de l’exigence d’une offre écrite de démission adressée à l’autorité hiérarchique
trouve sa justification dans les impératifs tenant à la continuité des prestations du service public.
« La démission ne peut résulter que d'une demande écrite du fonctionnaire, marquant sa volonté non
équivoque de quitter le cadre de son administration ou service. Elle n'a d'effet d'autant
qu'elle est acceptée par l'autorité investie du pouvoir de nomination et cette acceptation la rend

7
irrévocable »7. Cela signifie que l’avis favorable de l’autorité administrative est obligatoire et une
fois la démission acceptée, celle-ci revêt un caractère irrévocable.
La cessation définitive de fonction entraine la perte de la qualité de fonctionnaire. Ainsi, le
fonctionnaire démissionnaire perd tous les droits statutaires tels que l’avancement et les différentes
indemnités. Mais, il peut prétendre à un droit à une pension proportionnelle s’il a accompli au
moins 15 ans de service.
Il est à souligner que le fonctionnaire démissionnaire peut participer à un concours direct de
recrutement dans un autre corps de fonctionnaire sans que les anciennetés requises antérieurement
ne puissent être prises en compte pour la détermination de son grade à l’occasion de son nouveau
recrutement.
- La mise à la retraite anticipée: la loi n°2003-011 du 03 Septembre 2003 portant Statut général
des fonctionnaires dans son article 75 cite trois cas dans lesquels le fonctionnaire peut demander à
être mis à la retraite :
1-Etre admis à la retraite d'ancienneté après avoir accompli vingt-cinq (25) ans de
service effectifs, quel que soit l'âge et obtenir la jouissance immédiate de sa pension de retraite.
2-Etre admis à la retraite proportionnelle après avoir accompli quinze (15) ans de
service effectifs, quel que soit l'âge et obtenir la jouissance immédiate de sa pension de retraite.
3-Etre admis à la retraite, s'il est âgé entre 45 et 55 ans et n'ayant pas accompli 15 ans de
service effectifs et bénéficié d'un traitement compensateur fixé par décret pris en conseil de
gouvernement, après avis du conseil supérieur de la fonction publique.
A son départ à la retraite, l’agent a droit à une indemnité d'installation de retraite, à jouissance
immédiate, calculée proportionnellement aux années de service effectifs et ne dépassant pas 12
mois du dernier salaire.
1.1.3.3.2 La Cessation définitive de fonction résultant des faits exogènes
- La retraite pour limite d’âge : Nul ne peut servir en qualité de fonctionnaire à partir
de l’âge de 60 ans, selon le statut général de fonctionnaire de 2003. L’atteinte de cette limite d’âge
entraine de pleins droits la rupture automatique du lien avec le service. Le fonctionnaire est admis à
la retraite par arrêté de l'autorité investie du pouvoir de nomination.
- La mise à la retraite d’office : La retraite d’office est une sanction disciplinaire
prévue par l’article 52 du Statut général des fonctionnaires au même titre que la révocation.
Par ailleurs, le fonctionnaire qui ne satisfait plus aux aptitudes professionnelles requises est
licencié pour inaptitude définitive par application des dispositions de l’article 72 de la loi portant
Statut général des fonctionnaires. Il perçoit une indemnité égale aux trois quarts des émoluments
afférents au dernier mois d’activité, multipliés par le nombre d’années de service validées pour la
retraite. Le calcul de cette indemnité est effectué sur les échelles de traitement et solde en vigueur
au moment du licenciement majoré des prestations familiales et tous les accessoires de la solde. Le
paiement de l’indemnité de licenciement ne fait pas obstacle au remboursement des retenues pour
pension prévue par la réglementation de la caisse de retraite à laquelle est affilié le fonctionnaire
licencié.

1.1.3.4 Des carrières insuffisamment différenciées


En matière d’évaluation, les dispositifs se limitent à la notation (BIN) et à l’appréciation
générale prévue par le statut. Les conditions actuelles de la notation ne permettent toutefois pas une
véritable évaluation des agents. Les notateurs ont tendance à préserver avant tout la qualité des

7
Loi n°2003-011 du 03 Septembre 2003 portant statut générale des fonctionnaires, art.74
8
relations de travail et craignent la réaction des agents évalués. La sur-notation et l’uniformité des
progressions annuelles restent en effet une pratique habituelle dans l’administration publique. Les
compétences et l’investissement personnel ainsi que l’initiative des agents sont peu valorisés dans le
déroulement de leur carrière au profit du critère d’ancienneté. Inversement, l’insuffisance
professionnelle, qui devrait en théorie influencer la notation, voire se traduire par des sanctions, est
rarement reconnue.
1.1.4 La mobilité des Agents
Elle peut être fonctionnelle ou géographique.
1.1.4.1 La mobilité fonctionnelle : verticale ou horizontale
La mobilité fonctionnelle est verticale si elle est liée à la promotion de l’agent à un
grade de niveau supérieur dans le cadre de son corps d’origine et du service où il travaille. La
mobilité fonctionnelle verticale était effective au niveau de l’administration de Madagascar depuis
1996, selon le décret n°96-752 du 27 Aout 1996 fixant les conditions et modalité de reclassement
des fonctionnaires correspondant à leur diplôme, en application de l’ordonnance n° 93-019 du 30
Avril 1993 portant statut général des fonctionnaires. « Tout fonctionnaire ayant obtenu, en cours de
carrière et jusqu’à la date du présent statut général, des diplômes ou titres universitaires ou
professionnels reconnus par l’Etat malagasy sont reclassés dans les cadres correspondant à ces
diplômes ou titres. Ces reclassements seront effectués exclusivement du point de vue de
l’ancienneté à compter de la date d’obtention du diplôme ou titre le plus élevé. Les agents non
encadrés de l’Etat, ayant occupé des emplois permanents depuis plus de 6 ans à la date du présent
statut général sont intégrés dans les corps de fonctionnaires correspondant à leur emploi dans des
conditions qui seront fixées par décret. Il sera organisé, à l’intention des agents non encadrés de
l’Etat qui ne bénéficient pas des dispositions du précédent alinéa, un examen spécial professionnel
en vue de leur intégration dans les corps de fonctionnaires correspondant à leurs emplois actuels »8.
Cependant, cette disposition était suspendue depuis 2003.
La mobilité fonctionnelle est horizontale, lorsque le fonctionnaire est mis à la disposition
d’un service, autre que celui de son service d’appartenance.
1.1.4.2 La mobilité géographique
Il s’agit généralement du mouvement de personnel, une affectation ou une mutation, organisé
selon le tableau périodique des postes vacants. Elle est décidée compte tenu des besoins soit du
service soit des agents eux-mêmes qui souhaitent, par exemple, un rapprochement familial.
L’affectation peut être donc imposée en cas de besoins de service. Cependant, il n’y a pas de
politique précise ni des critères de qualification exigées. Les dirigeants gèrent le personnel de
l’administration par arrangement et à leurs manières. Autrement dit, les dirigeants s’arrangent sur
les manières à appliquer sans se soucier aux textes et règlements en vigueur, ni quoi que se soit,
mais juste se contenter de faire tourner l’Administration. En effet, dans le cas d’une affectation d’un
agent, il faut primer l’intérêt public avant toute autre chose. Toutefois, la concertation entre les
dirigeants suffit pour une décision pareille qui pourrait nuire à la gestion des ressources humaines et
entraîne une certaine limite car dès que les irrégularités sur les décisions prises par les dirigeants
sont constatées par les agents et ne s’accordent pas avec leurs volontés, cela éveille les esprits
révoltants.
1.2 La Rémunération des Agents
Théoriquement, la rémunération appelée habituellement salaire, est considéré comme une
forme de compensation directe, qui est l’un des éléments constitutifs de la récompense totale que

8
ORDONNANCE N°93-019 du 30 Avril 1993, portant statut général des fonctionnaires, art. 71 et 72
9
reçoit un employé en échange du temps travaillé, de l’expérience, de la formation, des compétences
spéciales et de l’effort fourni.
La rémunération est l’une des conditions de travail de base. La plupart des stratégies de
rémunération se focalisent sur le fait que le paiement est un facteur essentiel pour la performance
des travailleurs. La continuité et la promotion garantissent ensuite la stabilité de l’emploi dans le
temps.
Toute peine mérite salaire. Le droit à rémunération est ainsi consacré comme une
conséquence logique et nécessaire de l’effectivité de l’exercice de l’emploi. « Le fonctionnaire a
droit, après service fait, à une rémunération juste»9.
Dans la fonction publique, la rémunération des agents ne dépend paradoxalement ni de leur
rendement proprement dit ni de leur efficacité avec laquelle ils s’acquittent de leurs fonctions dans
la perspective de la satisfaction des besoins de service public.
La rémunération constitue dans tout système de la fonction publique la contrepartie d’un
travail, généralement appelé traitement. Comme tout travailleur, l’agent public a droit à une
rémunération. Ce droit n’est pas attaché à la personne du fonctionnaire mais seulement inhérent à
l’exercice de sa fonction.
La performance ne consiste pas à réaliser un exploit comme on dit dans le langage sportif. Il
désigne un résultat que l’on souhaite atteindre et que l’on met en place un indicateur pour mesurer
le chemin parcouru. Autrement dit, c’est le caractère ambitieux du résultat visé qui est en question,
que le fait de se mettre en situation d’évaluer jusqu’à quel point ce résultat est atteint et de s’inscrire
dans une dynamique de progrès.
Pour pouvoir bénéficier des aides auprès des bailleurs de fonds, entre autres le FMI et la
Banque mondiale, Madagascar a l’obligation de suivre les recommandations de ces derniers qui
sont en quelque sorte des conditions préalables au déblocage des fonds. En outre, l’utilisation des
fonds ainsi que le fonctionnement en général de ses administrations font l’objet de contrôle par ces
bailleurs tous les six mois. C’est la raison pour laquelle la culture de performance constitue l’une
des préoccupations majeures des hauts responsables malgaches.
Par conséquent, la loi organique sur les lois des finances, plus précisément la loi n°2004-007
du 26 juillet 2004, qui est en vigueur au début de l’année 2005, a introduit le principe de budget de
programme. Il s’agit d’une nouvelle orientation de la gestion publique vers la recherche de
l’efficacité qui se traduit que chaque programme doit être accompagné d’un plan annuel de
performance. Ensuite, pour chaque action d’un programme, ce plan présente les crédits et les
personnels mobilisés, les objectifs poursuivis, les résultats attendus, les indicateurs précis
permettant de mesurer ces résultats. Chaque direction générale prépare son propre plan avant d’être
regroupé par Ministère. Cela constitue un engagement des directions générales devant les autorités
compétentes de réaliser le programme dont elles ont la charge, grâce aux moyens financiers et
humains dont elles disposent.

9
Loi n°2003-011 du 03 Septembre 2003, portant statut générale des fonctionnaires, art.27.1
10
Chapitre 2 : La réorganisation du service chargé de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme l'ensemble de fonctions
et de mesures ayant pour but d’assembler et de développer les ressources en personnel pour une
plus grande efficacité et efficience et en même temps au profit de la stratégie d’une organisation.
Plus précisément, c’est un service assurant la planification des effectifs, l’emploi, la rémunération,
l’acquisition des ressources humaines, l’évaluation de la performance des ressources humaines, la
formation et la gestion des carrières.
En matière de GRH, il n’y a pas de pratiques universelles. Cependant, les pratiques
performantes sont celles qui peuvent être adaptées au contexte et permettent de répondre aux défis
qu’une administration doit affronter. En effet, le Service chargé de ressources humaines doit
prendre en compte l’ensemble des données du contexte, internes et externes, actuelles et
prévisionnelles, pour identifier les défis et choisir les pratiques appropriées.
2.1 Les changements textuels et structurels qui s’imposent
2.1.1 Changement textuels
Généralement, la fonction publique est l’ensemble des personnes travaillant au sein de
l’administration publique telles que l’Etat, les collectivités, les établissements publics et ayant pour
objectif principal de satisfaire l’intérêt général. Comme tout autre organisme, il y a l’ensemble des
règles et principes qui régissent les agents de l’Etat dans l’exercice de leurs fonctions et en dehors
du service. Pour le fonctionnaire Malagasy, la loi n°2003-011 du 03 Septembre 2003, portant statut
général des fonctionnaires est le texte de base.
Madagascar applique le système de la fonction public fermé. Cela veut dire que l’agent passe
sa vie professionnelle entière dans la fonction publique mais ils peuvent bénéficier des différentes
formes de promotion reconnues et définies dans les textes législatifs et réglementaires.
Depuis quelques années, la qualité de service se trouve parmi le critère de performance de
l’administration publique de la Grande Ile. La durée d’attente et la satisfaction exprimée par les
usagers sur le niveau de qualité des services rendus sont devenues une part essentielle du
fonctionnement de l’administration. Le principal objectif des bouleversements de la gestion des
agents publics est de s'affranchir d'une gestion procédurale ainsi que réglementaire afin de pouvoir
gérer les ressources humaines de façon plus souple. Il va de soi que de telles réformes questionnent
l’idée même d’un mode de gestion particulier pour les fonctionnaires.
La gestion des ressources humaines est, de ce fait, l'un des piliers des réformes qu’on devra
engager. Les changements seront parfois radicaux allant jusqu’à un alignement de la gestion entre
public et privés sur la performance et la compétence. Pour le cas de Madagascar, la rectification du
Statut général des fonctionnaires de 2003 et les autres textes en vigueur, aussi législatifs que
règlementaires, sur la GRH est primordiale pour répondre aux besoins de la nouvelle GRH
d’aujourd’hui.
2.1.1.1 Sur l’évaluation des Agents
Contrairement aux entreprises privées, l’administration n’a pas encore mis en place des
politiques d’évaluation des agents publics. Ils sont notés individuellement mais la culture de la
fonction publique s’oppose à la différenciation des agents.
Le système actuel de notation dans la fonction publique Malagasy date de 1968. Suivant le
décret n°68-483 du 23 Octobre 1968 : « la notation a été conçu par le législateur comme devant
constituer le fondement de l’évaluation individuelle des agents. Pourtant, de nombreuses voix
s’élèvent régulièrement pour constater que l’exercice de la notation ne remplit plus sa fonction et

11
n’est plus adapté aux exigences d’une gestion moderne des ressources humaines »10. Dans ce
système archaïque, le risque de subjectivité est très élevé faute de document de base pour noter les
agents et pour justifier les notes données. Le bulletin individuel des notes (BIN), rempli par les
chefs hiérarchiques, est l’une des pièces importantes pour la constitution des dossiers d’avancement
d’échelon et de classe de chaque agent. Cependant, la note risque de devenir une simple formalité
administrative car elle est attribuée unilatéralement et ne faisant l’objet d’aucun entretien
d’évaluation.
L’entretien d’évaluation est donc actuellement un outil de management incontournable.
Ainsi, l’« Evaluation et motivation sont liées et influent directement sur les performances
individuelles et collectives. Dès lors, les diverses méthodes permettant de motiver les individus au
travail doivent, quels que soient leurs contours, s’accompagner d’un processus d’évaluation »11. De
ce fait, un entretien verbal sur le sujet spécifique des missions et des objectifs de chaque agent
devrait être effectué au moins une fois par an. Cela permet de faire le point sur un certain nombre
d’aspects de gestion des ressources humaines telles que la définition de poste de l’agent, l’évolution
de son portefeuille de compétences, voire son projet de formation et ceux de son service.
L’évaluation des performances est un meilleur moyen utilisé pour apprécier les compétences
et les mérites d’un agent en s’appuyant sur des critères quantitatifs et qualitatifs précis. Elle permet
aux supérieurs hiérarchiques d’avoir immédiatement une opinion globale et objective sur la
contribution de leurs collaborateurs à la bonne marche du service.
Alors, il est extrêmement urgent de mettre à jour certains textes, surtout ceux qui concernent
le système d’évaluation, pour qu’ils puissent répondre aux exigences du contexte actuel de la
gestion des ressources humaines.
2.1.1.2 Une rémunération à mériter
Le droit à rémunération est, de prime abord, une conséquence logique et nécessaire de
l’effectivité de l’exercice de l’emploi. Il obéit principalement au principe du service fait. Pour le cas
des agents publics, la rémunération ne dépend paradoxalement pas de leur rendement proprement
dit, ou plus précisément de leur efficacité avec laquelle ils s’acquittent de leurs fonctions. Il s’agit
simplement la contrepartie d’un travail, sous la forme d’un salaire, généralement appelé traitement.
La rémunération est fonction de la grille indiciaire et elle augmente selon l’ancienneté ou la
promotion de grade ou le changement de cadre d’emplois comme la promotion interne, réussite à un
concours. Elle dépend également d’un régime indemnitaire.
Par ailleurs, les fonctionnaires peuvent bénéficier des différentes primes notamment les
primes liées à la performance et au mérite. En revanche, le budget prévu pour assurer la
reconnaissance des bons agents publics est souvent insuffisant. Les agents publics savent très bien
qu’ils n’ont rien à attendre de leurs efforts particuliers. Il est donc essentiel de mener une politique
motivante en vue de récompenser les agents méritants.
La valorisation et la reconnaissance de la performance individuelle, dans un cadre collectif,
sont des actions tellement utiles pour l’intérêt général, d’autant plus qu’aujourd’hui le travail en
équipe est prôné.

10
AUBERTHIER (J.), 2003, Evaluation et gestion des ressources humaines dans la fonction publique territoriale,
Université Lumière Lyon 2, page 10
11
AUBERTHIER (J.), 2003, op. cit, page 48

12
2.1.2 Changements structurels
Le changement structurel signifie une modification de la structure de l’administration qui
affecte les différents acteurs de l’administration. Il concerne aussi plusieurs facteurs tant
stratégiques qu’environnementaux.
2.1.2.1 Les mutations technologiques
Les mutations technologiques touchent toutes les branches d’activités ainsi que les fonctions
dans l’administration. Les conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de
travail et d’aménagement des temps, de formation, de motivation et de rémunération sont énormes.
Il faut en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l’emploi. Cela nécessite
une approche dynamique, une veille technologique, une gestion préventive, un effort sans cesse de
qualification et de requalification du personnel, un nouveau système de la mobilité et de nouveaux
recrutements.
Trois impacts des mutations technologiques dominent :
Primo, la transformation des organisations. Les nouvelles technologies modifient
l’organisation du travail et bouleversent les structures. Dans ce cadre, le service des ressources
humaines doit accompagner le changement et participer activement aux choix organisationnels de la
direction.
Secundo, l’accroissement de la rapidité. Il favorise l’efficacité et l’efficience mais il peut
entrainer aussi des sureffectifs dans certains bureaux, services et directions.
Enfin, la modification des compétences requises. L’évolution technologique créée modifie,
remet en cause la manière d’accomplissement de travail. L’adaptation de chaque agent requiert un
investissement en formation dont le préalable est le bilan de compétences. Elle nécessite une
actualisation constante des descriptions de poste faisant ressortir les invariants (missions stables).
Elle modifie les critères et les cibles de recrutement.
2.1.2.2 Réorganisation de l’Organigramme
La GRH recouvre l’ensemble des pratiques de mise en œuvre pour administrer, mobiliser et
développer les ressources humaines impliquées dans l’activité d’une organisation.
Cette gestion permet d’administrer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la
vie des agents, incluant la définition des postes, le recrutement, la gestion des carrières, la
formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, les relations sociales et syndicales,
la motivation et l’implication du personnel, la communication et finalement les conditions de
travail.
2.1.2.3 Le partage et la délégation de gestion en cohérence avec la déconcentration
de l’Etat
Depuis l’apparition de la loi n°2004-001 du 17 juin 2004 relative aux régions, la gestion
d’avancement d’échelon et de classe, ainsi que le congé des agents de l’Etat sont traités au niveau
des 22 Régions par les services déconcentrés de l’Etat suivant son article 8.
La décentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente, la
personnalisation réelle des décisions de la gestion des ressources humaines et la mobilisation des
agents. Ce partage de fonction imposera un effort considérable de sensibilisation et de formation de
la hiérarchie. Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose une nouvelle
répartition des tâches. L’administration doit redonner à la hiérarchie une responsabilité sociale qui,
souvent, lui avait échappé. Tout cadre exerçant une fonction de commandement participe à la
gestion des ressources humaines dans le cadre du partage de la fonction.
Le responsable des ressources humaines local doit participer directement à tous les actes
concernant les ressources humaines. Les missions sont les suivantes :
13
Gérer l’emploi et les temps : il s’agit de prévoir l’évolution des emplois, de développer la
flexibilité et de gérer les temps de travail.
Orienter : ce qui implique de définir les projets professionnels et d’orienter les choix de
carrières de ses collaborateurs, les suivre, utiliser les bilans de compétences, favoriser la mobilité
internationale et évaluer les potentiels.
Former : identifier les besoins de formation de ses collaborateurs, élaborer les plans
individuels de formation.
Veiller : cela consiste à construire le système d’information en matière de Ressources
Humaines, avoir une vision stratégique des RH, dialoguer avec le Service central chargé de la
gestion des RH, affiner le savoir-être de ses collaborateurs. Réciproquement, le Service Central
chargé de la gestion des RH partagent lui aussi les attentes des managers de proximités et
comprendre leur approche de la gestion.
2.2 La nécessité de l’informatisation de la Gestion des Ressources Humaines
Depuis les années 1960, les grandes entreprises privées occidentales ont progressivement
installé un système d’information des ressources humaines (SIRH) afin que le service des
ressources humaines puisse être plus stratégique et performant. De nos jours, face aux évolutions
des besoins humaines et à la nécessité d’efficience et d’efficacité de l’administration.
L’administration publique Malagasy devrait se tourner vers l’utilisation de la technologie
informatique pour la gestion de ses ressources humaines.
Assurer la transparence sur l’emploi public et une politique de gestion prévisionnelle des
ressources humaines réclame un socle de connaissances solides. C’est la raison pour laquelle qu’il
faut mettre un système d’information portant sur les ressources humaines, et plus largement sur la
cohérence des sources statistiques.
En réalité, le cloisonnement des systèmes d’information constituait un obstacle majeur pour la
gestion des ressources humaines. Les insuffisances des systèmes d’informations sur les ressources
humaines nuisent bien évidemment à la mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle dynamique.
L’idée de mettre en place un système d’informations sur les ressources humaines permet de gérer en
temps réel le dossier individuel de l’agent, les organisations des moyens et des postes, des activités
et des compétences, ainsi que la gestion de proximité de ses agents.
2.2.1 Le concept de système d'information (SI) en général
Le système d’information est une notion qui peut paraître abstraite. Aussi, allons- nous donc
proposer une définition complète et claire. De prime abord, nous définirons séparément les deux
termes qui composent le concept : information et système. Puis, nous allons analyser son mode de
fonctionnement afin de comprendre réellement son utilité.
2.2.1.1 L’Information
« Le terme information recouvre les données qui sont présentées sous une forme utile et
utilisable par les personnes. L’information est une formule écrite susceptible d’apporter une
connaissance »12. Les informations nous permettent donc de compléter nos connaissances sur des
événements, des personnes ou des objets. En informatique, cette information est également appelée
« donnée ». Elle va être conservée, traitée ou transmise à l'aide d'un support.
Pour qu’une information soit fonctionnelle, il faut qu’elle soit utilisable et de qualité. Pour
s’en assurer, elle doit remplir trois conditions :
12
CASTILLO (O.), 2012, Le système d’information des ressources humaines au sein des petites et moyennes
entreprises, Université de Reims Champagne Ardenne, page 6

14
La dimension temporelle : l’information doit être régulièrement mise à jour et surtout être
accessible et disponible à tout moment.
Le contenu: l’information doit être fiable, exacte et précise. Elle doit provenir de sources
sûres et vérifiées. Elle doit aussi être pertinente, adaptée et utile.
La forme: l’information doit être claire. Son organisation doit permettre sa bonne
compréhension. Cette condition a été facilitée grâce aux nouvelles technologies de
l’information en permettant de les présenter sous des formes et supports variés.
L’information est, de ce fait, considérée comme un outil de communication externe et interne.
Elle est très importante au sein d’une organisation. L’information permet d'assurer la coordination
des différents services qui la composent. Elle contribue ainsi à la cohésion sociale. L’administration
devra donc mettre en place des moyens qui va lui permettre une bonne gestion de la masse
d’informations qui y circule.
2.2.1 2 Le Système
Pour définir un système, « ce sont quatre concepts qui définissent ce terme :
L’interaction (ou l’interrelation): les interactions sont des actions réciproques modifiant le
comportement ou la nature des éléments, corps, objets, phénomènes en présence ou en
influence.
La totalité (ou la globalité) : un système est un ensemble d’éléments, mais ce n’est pas que
cela, les relations entre les données doivent aussi être prise en compte.
L’organisation : c’est le processus dans lequel les informations vont se regrouper,
s’assembler et former une structure.
La complexité : cela correspond à trois facteurs : le degré élevé d’organisation,
l’incertitude de son environnement et la difficulté ou l’impossibilité d’identifier tous les
éléments et de comprendre toutes les relations en jeu »13.
Donc, un système d’information est un ensemble de composantes inter-reliées qui réunissent
l’information, la traitent, la stockent et la diffusent qui facilitent la prise de décision, la coordination
et enfin le contrôle au sein de l’organisation. « Le Système d’Information est un réseau complexe de
relations structurées où interviennent des hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet
d’engendrer des flux ordonnés d’informations pertinentes, provenant de sources internes et externes
à l’organisation et destinées à servir de base aux décisions »14. En fait, un système d’information
sert à récolter, structurer, saisir et stocker des données, et par la suite, transformer ces données en
informations utilisables et les transmettre, les communiquer aux utilisateurs ou de les diffuser au
sein de l’organisme sous une forme adaptée. Par ailleurs, il ne doit pas être confondu avec un
système informatique qui est composé d’ordinateurs, de programmes, de logiciels au sein d’une
entreprise ou au sein d’une organisation. La mission de ce dernier est de gérer les informations
opérationnelles et décisionnelles et donc de faciliter l’échange de ces informations entre les
différents acteurs d’une organisation. Globalement, il véhicule l’information au sein d’un
organisme.
2.2.2 Le Système d’Information des Ressources Humaines
Un système d’information des ressources humaines (SIRH) est défini comme l’ensemble des
informations relatives aux ressources humaines et des processus qui permettent de les gérer.

13
CASTILLO (O.), 2012, op. cit, page 8
14
CASTILLO (O.), 2012, op.cit, page 10
15
Le SIRH s’appuie sur un système informatique (matériels et logiciels) qui peut être développé
« sur mesure » ou sur la base d’une solution « prêt-à-porter » qui nécessite plus ou moins de
retouches. Son développement peut être pris en charge en interne ou sous-traité. La combinaison de
ces deux types de choix donne une grande variété de solutions possibles. Le SIRH est devenu un outil
incontournable des professionnels de la GRH pour les tâches administratives en raison des volumes de
traitement, de l’évolution permanente de la législation et des règles, et de la complexité des traitements.
L’informatique a beaucoup évolué au cours des trente dernières années. La GRH a été pionnière dans les
années 70 et 80 avec le traitement de la paie. Actuellement, le SIRH bénéficie d’un nouvel essor avec les
nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). D’ailleurs, l’offre logicielle est
devenue pléthorique.

Organisation, moyens Gestion de dossier


et compétence individuel Gestion de
référentiel
Gestion Opérationnelle
de proximité Pilotage et aide à
la Décision

Processus Administratif
et Financier Bases de Données Dialogue Social

Affectation et mobilité
Action Sociale

Concours Formation

Noyau de base Module éventuellement extérieur et interfacé

Gestion Collectives, plus spécifique Domaine Décisionnel

Source : EXBRAYAT (G.), FISTEBERG (N.) et FOUESNANT (R.), Octobre 2010


Figure 2.1: Modèle d’Architecture fonctionnelle d’un SIRH

Cette figure 2.1 représente l’architecture fonctionnelle type du SIRH, une ou plusieurs bases
de données qui permettent de stocker l’information, des modules correspondant aux grands
domaines fonctionnels qui fournissent les fonctions ou services nécessaires à l’automatisation de la
gestion et de l’aide à la décision :
Certains modules (rectangles noirs) correspondent à des fonctionnalités basiques et très
classiques, bien présentes dans les progiciels du marché : gestion des référentiels, gestion du
dossier individuel, organisation, moyens et compétences, gestion opérationnelle de proximité.
Ils constituent le noyau de base d’un futur produit mutualisé.
Les processus administratifs et financiers (rectangles rouges) sont souvent liés à l’organisation
de l’entité et constituent un domaine fonctionnel qui peut présenter des différences importantes
d’une entité à l’autre.
Les autres modules (rectangles verts) correspondent à des domaines fonctionnels qui peuvent
être intégrés ou pris en charge par des systèmes périphériques qui disposent de leur propre base
16
de données. Cette dernière est alimentée d’informations issues du noyau et une fonction
d’interface permet de réinjecter de nouvelles informations dans la base centrale.
2.2.3 Les principaux rôles du système d’information
Toutes formes d’informations sur la gestion des ressources humaines font partie du SIRH. Le
traitement ainsi que l’utilisation de ces informations réclament des moyens humains qui ne sont
autres que l'ensemble des personnes qui vont recevoir, manipuler et émettre l'information. Ensuite,
les moyens matériels constitués de l’ensemble des machines facilitent la manipulation. À ceci va
s’ajouter les méthodes qui correspondent aux outils de travail et des règles employés. En effet, le
SIRH permet :
D’aider pour la prise de décision : la prise de décision par les responsables devient plus facile
compte tenue de la disposition des informations nécessaires. Ils peuvent étudier plus facilement
les conséquences possibles de leurs décisions lesquelles deviennent automatiques dans certains
cas.
De contrôler l’évolution de l'organisation de l’administration : la détection des
dysfonctionnements internes ou des situations anormales se trouve plus rapide. Pour que cet outil
soit opérationnel et efficace, le SIRH doit être la « mémoire collective » de l'organisation en
gardant constamment une trace de chaque information.
De coordonner les différentes activités de l'administration: Le SIRH fournit également des
informations sur le présent. Elles seront les mêmes pour l’ensemble des services et seront mises
à jour régulièrement. Tout le monde est informé de la même manière selon son accès aux
informations.
De ce fait, l’automatisation de tâches administratives a permis aux responsables des
ressources humaines de recentrer leur métier sur des dimensions plus décisionnelles, stratégiques ou
politiques.
Par ailleurs, le SIRH permet l’enregistrement de temps de travail effectif de chaque agent. Il
s’agit de la réglementation du temps de travail, l’affectation dans différents compteurs des données
de présence et d’absence et les convertir en droits notamment les congés, les temps de travail légal
(plafonds journalier, hebdomadaire, mensuel et annuel).
La mesure du temps de travail effectué et le suivi des indicateurs seront possibles :
absentéisme, heures supplémentaires, astreintes. On peut alors analyser la productivité de chaque
entité, avec par exemple l’indicateur d’heure par unité dans les structures de production.
En outre, la gestion des temps et des activités (GTA) consiste à un des leviers de performance
pour l’administration. Aujourd’hui, le besoin en gestion des temps et des activités ne se limite plus
uniquement à répondre aux contraintes législatives, mais devient une problématique stratégique du
fait de sa relation directe avec le suivi de la productivité des agents. Les offres de GTA permettent,
la plupart du temps, de décentraliser l’information vers les agents, vers les chefs du service locaux
et les responsables locaux de la RH et ainsi de soulager l’enregistrement des données par le
personnel du service RH, leur permettant de se concentrer sur les tâches à plus grande valeur
ajoutée.
Le logiciel GTA peut gérer les principaux éléments suivants :
Demande d’absences : les Agents peuvent effectuer des demandes d’absences en consultant le
planning d’absentéisme par service. Possibilité d’ajouter un motif et des observations.
Suivi des demandes : les Agents peuvent suivre l’état de ses demandes en cours en consultant la
base de données à plusieurs niveaux de validation.
Validation des absences : validation des demandes d’absence par le supérieur hiérarchique.

17
Compteurs en ligne : incrémentation des compteurs en temps réel.
Absences par service : visualisation par le supérieur hiérarchique des absences et des compteurs
pour tout service et toute division.
En effet, le module GTA permet plusieurs possibilités : soit d’enregistrer les temps par
badgeage, soit de réaliser un pointage virtuel sur ordinateurs en ne saisissant que les exceptions,
mais également d’effectuer des saisies manuelles d’incident ou d’assurer le déclaratif pour les
agents au forfait jour. Le portail GTA induit la décentralisation de la saisie des temps vers les
opérationnels et leur met à disposition les outils de planification des activités.
En somme, face au contexte international actuel sur la nouvelle gestion publique, aux
exigences de la mondialisation, ainsi qu’au changement de comportement des usagers, la machine
administrative subit diverses contraintes, à la fois structurelles, techniques et financières. Elle doit
par conséquent les surmonter en misant sur la politique de l’efficience et de l’efficacité. Pour cela,
la nécessité de changement structurelle et textuelle doit s’imposer au sein de la fonction publique
afin de les adapter aux besoins de la gestion des ressources humaines publique d’aujourd’hui. Le
SIRH est devenu un outil incontournable dans la GRH.

18
Chapitre 3 : Renforcement des capacités des agents de l’Etat et amélioration de la formation
initiale des futurs agents

Au-delà d’un droit, actuellement, la formation est considérée comme un instrument de


management. Dans le cadre de la gestion prévisionnelle des compétences, la formation est l’outil
collectif le plus approprié pour accroître les compétences des agents de l’Etat ; elle concerne aussi
bien les nouveaux recrutés qui suivent les formations initiales que les agents en poste dont il est
possible d’orienter les projets professionnels en fonction des besoins en compétence.
Au cours des prochaines années, il sera crucial pour la Fonction publique de réunir les
compétences adéquates et d’assurer l’adaptation des agents. De plus, la réforme signifie le
changement : la difficulté sera de ne pas remettre en cause les réformes antérieures, et de préserver
la mémoire et l’expérience des institutions, afin d’en améliorer progressivement l’efficacité.
3.1 Faire la Formation continue un outil de développement personnel et professionnel
Le contexte dans lequel les services publics sont appelés à évoluer s’est trouvé profondément
modifié depuis quelques années. Quelle que soit leur sphère d’activité, tous les services publics
Malagasy sont désormais soumis à un ensemble de contrainte nouvelle, telles que les contraintes
technologiques, les contraintes économiques et les contraintes financières, ainsi que le changement
du contexte social comme le comportement des usagers qui ressemble de plus en plus à celui des
consommateurs ordinaires.
Ces situations précitées ont évidemment incité des dirigeants à agir et de chercher des
solutions pour répondre aux besoins de l’administration et des usagers. Seule la formation continue,
et plus généralement, tout ce qui contribue à l’acquisition, au développement et à l’actualisation des
compétences des agents tout au long de leur carrière, est un levier puissant d’adaptation des
personnes aux évolutions de leur environnement professionnel. Il y a un lien fort entre la formation
et la progression des carrières. En fait, les formations en cours de carrière serviront d’outil
d’adaptation constante des agents aux nouvelles missions qui leur sont confiées.
3.1.1 Faire de la formation continue un outil du management actif
Il est primordial de créer un Centre régional qui s’occupera à la fois la formation initiale et la
formation continue.
-Une formation plus ouverte : La mise en œuvre d’un tel objectif nécessite une nouvelle
définition du paysage de centre de formation à partir d’une collaboration entre les écoles ou
institutions des formations dans la fonction publique telle que l’Ecole Supérieure de la
Gendarmerie, l’Ecole Nationale d’Administration de Madagascar (ENAM) et l’Ecole Nationale de
la Magistrature et des Greffes (ENMG), etc…).
Le rapprochement des écoles de formation de la fonction publique et les spécialisations par
métier devraient, en effet, faire apparaître de nouvelle compétence pour les agents de l’Etat. Ce
réseau d’écoles du service public ainsi redessiné devrait assurer la formation continue pour les axes
de formation au métier et d’adaptation à l’emploi.
L’ENAM joue déjà un rôle important dans la préparation des administrateurs civils, des
inspecteurs (des impôts, des trésors et de l’administration pénitentiaire), des Administrateurs des
Services financières, etc.
- Une formation valorisée tout au long de la vie : La formation continue doit être
pleinement intégrée dans une logique de la gestion des ressources humaines. Elle devrait
obéir à une démarche d’ensemble dans le cadre d’une carrière construite où le potentiel et
les compétences de chaque agent seront optimisés tant au regard des besoins de
l’administration que de ses propres aspirations.
19
La formation devrait accompagner, de manière systématique, les étapes d’une carrière
(changement de poste, de grade) et le changement de l’environnement de travail. En fait, un des
critères d’appréciation de la qualité d’un bon manager c’est sa capacité de faire évoluer les
compétences de ses collaborateurs. C’est d’ailleurs le cas dans le secteur privé.
Tout ceci nécessite un Service des Ressources Humaines forte qui accompagne les agents tout
au long de leur parcours professionnel. La fonction doit être créée systématiquement là où elle
n’existe pas encore. Elle doit être valorisée et confiée à de personnalités qualifiées. La stratégie des
ressources humaines et la politique menée à ce propos seront déterminées à leur niveau.
Il n’en demeure pas moins que, si la gestion des ressources humaines est une fonction à part
entière, elle est aussi un élément essentiel du management. Il y a donc là une responsabilité partagée
entre une ligne fonctionnelle et une ligne opérationnelle ce qui suppose une collaboration parfois
quelque peu complexe.
- Une formation qualifiante et diplomante : La valorisation de l’accroissement du niveau de
savoir ou de compétence constitue tout à la fois un facteur de motivation individuelle et de
lisibilité. Une simple qualification pourra ponctuer la plupart des formations. Si ces dernières
apparaissent trop courtes ou trop légères pour justifier par elles-mêmes une validation, un système
de capitalisation pourra être mis en place en utilisant le système du « passeport formation ». Le
principe consistera à considérer chaque formation comme une unité de valeur et l’obtention de la
qualification supposant l’acquisition d’un certain nombre d’unités dans un programme préétabli.
Dans la plupart des cas, ceci permettra l’accès à certains postes.
Par ailleurs, un diplôme en bonne et due forme sanctionnera chaque formation significative.
Délivré en collaboration avec des institutions partenaires, un diplôme permettra à son titulaire, outre
une évolution dans le cadre de la fonction publique, une véritable employabilité.
Attractivité et employabilité sont deux mots clés en matière de formation. Des partenariats
multiples, privés comme publics, nationaux comme internationaux sont nécessaires à tous niveaux
dans la conception et animation des cursus, puis dans l’évaluation et la délivrance de diplôme
éventuel.
3.1.2 La formation : un levier pour des enjeux tant managériaux qu'économiques
Schématiquement, la formation peut être envisagée comme un investissement assurant le
maintien ou le perfectionnement des qualités des travailleurs et dont le rendement est fonction de
l'âge et des qualifications requises par le poste considéré. Une autre vision plus managériale définit
la formation comme un élément facilitateur dans le processus de changement. Cette conception est
encore plus instrumentale que la première car elle repose sur un contrôle des comportements et non
sur les seules capacités à tenir un poste de travail. A la fois forme de régulation et support de la
diffusion du savoir, la formation sera mise au cœur des transformations.
En plus, la formation semble être un élément décisif au carrefour de ces enjeux. Ainsi, lors de
la formation, il faut prendre en compte l’évolution des tâches accomplies par les agents et la
transformation de certains métiers traditionnels. Dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences, la formation des agents tant initiales que continues pourra être
repensée pour lisser et organiser, de manière différente, les recrutements.
La formation est enfin l’instrument d’un progrès personnel dans la satisfaction des tâches que
l’agent devra remplir. Elle doit être, par contre, un moyen pour lutter contre l’emploi précaire.
3.1.3 Les Conditions nécessaires à la réussite d’une formation continue
3.1.3.1 En ce qui concerne le cadre général d’organisation de la formation
Il est important d’organiser la formation de manière à limiter et évacuer au maximum les
diverses entraves qui pourraient démobiliser l’apprenant. Il s’agit de mobiliser tous les éléments
20
permettant de créer un contexte de formation propice pour avoir un apprentissage de qualité. La
formation devrait se dérouler sur le lieu de travail spécifique, loin du tapage et bruits assourdissants.
Il faut également tenir compte de son coût, autant en termes financiers que de temps. Cela concerne
tout aussi bien le transport pour se rendre sur le lieu de la formation, si elle n’est pas réalisée sur le
lieu de travail, que le temps des séquences de formation et leur durée.
Ensuite, des structures et infrastructures adéquates et des décideurs convaincus des apports de
la formation se trouvent importants. Il faut considérer la formation des personnels comme à la fois
un bénéfice et un investissement aux multiples retombés, tant culturelle que sociale, individuelles et
collectives.
Il est en effet nécessaire que l’apprenant soit enthousiaste et motivé pour apprendre dans les
meilleures conditions. Il faut qu’il ait le sentiment de pouvoir acquérir quelque chose d’utile (en
termes de savoirs, savoir-faire, savoir-être) et que son apprentissage ne lui apparaisse pas comme
une contrainte sans bénéfice (personnel, professionnel et - ou financier). Le temps passé en
formation ne doit donc pas être perçu comme un temps perdu au détriment d’autres activités mais
comme un temps porteur d’une plus value particulière sur le plan personnel et social.
Finalement, il est prépondérant que les formations soient adaptées aux attentes et besoins de
chacun et aux contextes sur terrain. Il faut donc privilégier le plus possible les formations sur
mesure et abandonner les formations clé en main et transposables.
3.1.3.2 En ce qui concerne l’Agent
Il est primordial de :
Lui donner confiance quel que soit son niveau initial et son parcours. Pour donner ou
redonner confiance aux futurs apprenants, les formations proposées doivent impérativement tenir
compte de la diversité des publics et de leur vécu. Il faut penser à l'existence de différents modes
de développement potentiel qui, moyennant diverses formes de médiation, favorise l'accès à un
stade supérieur. Il est nécessaire donc de pouvoir proposer à chaque individu plusieurs formes
d’apprentissage qui lui permettra de choisir de manière à ce que chacun puisse trouver de
chaussure à son pied et pour qu’il puisse s’épanouir et augmenter ses savoirs et savoir-faire.
Créer les conditions propices à son apprentissage. Il s’agit de mettre tout en œuvre pour offrir à
l’apprenant le contexte le plus adapté à ce qu’il est et ce qu’il souhaite. Cela concerne tout ce qui
entoure la formation et toutes les formes que peut prendre son apprentissage : sur le lieu de
travail, dans une autre structure. Cela signifie aussi de limiter au maximum les contraintes qui
pourraient être liées au processus de formation de manière à ce que l’agent soit fortement motivé
à entamer une formation et à la suivre jusqu’à son terme.
Créer une relation pédagogique qui respecte les apprenants. Quel que soit le niveau, les
capacités et performances et le contenu de la formation, l’agent formé doit au maximum être
soutenu dans sa démarche et ne pas être sous-estimé et dévalorisé. Le système des récompenses
publiques n’est pas forcément la meilleure méthode, ni la plus efficace. En revanche, une attitude
respectueuse plein de conseil permet à l’agent de rester motivé et lui incite à améliorer ses
performances.
Lui faciliter l’accès à la formation par une reconnaissance des acquis professionnels ou d’autres
acquis antérieurs. L’Agent qui souhaite suivre une formation doit être assuré qu’il sera bien à son
niveau. Il ne faut pas uniquement tenir compte des acquis professionnels ou des diplômes. Il doit
pouvoir être pris en compte également l’expérience personnelle et la situation sociale et
économique de l’agent en demande de formation.

21
Lui assurer une reconnaissance de ses acquis en formation. Que cette formation soit
sanctionnée par un certificat, un diplôme ou d’une promotion sur son lieu de travail.
3.1.3.3 En ce qui concerne les formateurs
Il faut donner de l’importance aux points suivants :
Respecter l’agent apprenant et adapter la formation à l’individu : cela consiste à l’aider, à se
mettre en synergie avec ses besoins et attentes, à considérer ses aptitudes, sa personnalité, son
style d’apprentissage et à adapter la formation à chaque agent. Le juger est à éviter quel que soit
ses résultats.
Avoir une connaissance fine de l’environnement social et professionnel des apprenants: le
formateur doit avoir la connaissance des réalités de l’administration et être en mesure de
conseiller efficacement les agents apprenants, voire leur proposer des adaptations de leur
formation en fonction de leurs attentes et leurs besoins.
S’adapter à la situation d’apprentissage et à la personnalité des individus : Cette
recommandation insiste sur le fait que le formateur doit être à tout moment prêt à modifier une
partie de sa formation pour correspondre au mieux aux attentes des apprenants et à leur style
d’apprentissage.
Un métier mieux cerné et reconnu, une réactualisation régulière des pratiques et
connaissances. Il est, en effet, nécessaire que les formateurs soient suffisamment formés pour
faire face à la variété et aux difficultés d’apprentissage de ces agents, pour choisir au mieux la ou
les méthodes pédagogiques ou andragogiques à mettre en place en fonction des catégories des
agents formés. Pour cela, il faut sans doute imaginer une formation des formateurs et une
reconnaissance à un niveau au moins national, voire international.
La formation des formateurs utilise actuellement divers moyens. Certains s’attachent
beaucoup au côté pratique, d’autres donnent plus d’importance aux aspects théoriques des méthodes
à inculquer. Par ailleurs, en tenant compte de la complexité croissante des échanges sociaux et de
l’intérêt porté aux savoirs ainsi que l’évolution des critères de compétence, il est également
nécessaire de faire évoluer le métier de formateur, de cerner clairement ses nouvelles
responsabilités, de redéfinir les priorités de ses actions, ses approches et les compétences qu’il doit
développer pour favoriser au mieux les apprentissages des agents.
3.1.3.4 En ce qui concerne la méthode andragogique choisie
Il faut concevoir, autant que possible, plusieurs méthodes au cours d’une même formation et
modifier le programme d’études en fonction des participants et de leurs progrès. En plus des cours
magistraux, il est nécessaire d’envisager une diversification des apports de chaque participant en
forme de tutorat individuel ou un travail en grands groupes puis en petits groupes, par exemple.
Par ailleurs, il faut mettre en place des méthodes pédagogiques ouvertes et individualisantes.
Cela signifie : adapter les méthodes aux participants à la fois avec leur niveau d’études, leur
personnalité, leur motivation, leurs aptitudes et leurs attentes. Il faut également que les méthodes
choisies puissent offrir un certain confort d’apprentissage à l’agent. Ainsi, ne pas le brusquer par
une méthode trop abrupte. Un cours magistral pour un individu de bas niveau d’instruction ou une
activité trop personnelle pour une personne timide est inefficace. Enfin, ne pas laisser l’apprenant
perdre pied et se démobiliser par un rythme trop rapide.
Il faut considérer autant que possible les avantages et inconvénients de chaque méthode :
- Les TIC et apprentissage par internet sont de plus en plus en vogue. L’internet est
effectivement un moyen intéressant d’apprentissage, mais il n’est pas si efficace qu’on le croit et
ne peut se réaliser que sous certaines conditions. D’une part, il faut que l’apprenant ait une

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certaine habileté à la manipulation de l’ordinateur. D’autre part, il n’est pas sûr que les
connaissances soient bien assimilées. Le réseau et sa rapidité de transmission ne correspondent
pas au temps nécessaire à l’acquisition efficace de connaissances nouvelles.
- Les formations à distance doivent être utilisées lorsqu’il y a des contraintes de
déplacement dans un lieu d’apprentissage. Cependant, le manque de contact réel avec le
formateur et l’autonomie de chaque apprenant dans le rythme d’apprentissage entraîne souvent
une certaine lassitude de la part de l’apprenant qui abandonnera plus tard la formation avant le
terme.
- La formation sur le tas, auprès du lieu de travail présente des avantages certains.
L’apprentissage se fait sur place et l’apprenant peut acquérir exactement ce dont il a besoin.
Néanmoins, cet apprentissage se fait très souvent de manière tout à fait informelle et est rarement
reconnu par l’administration comme étant un ajout de savoirs et savoir-faire pouvant donner lieu
à une reconnaissance particulière en ce qui concerne la promotion ou l’attribution de plus
grandes responsabilités.
3.2 Une formation basée sur des savoir-faire interne et externe
Face à la mondialisation et la globalisation de l’économie, les agents de l’Etat devraient être
polyvalents dans l’accomplissement de leurs tâches. Pour y faire face, l’acquisition d’un maximum
de connaissance en dehors de leurs spécialités est fondamentale. En tant que fonctionnaire ou futur
fonctionnaire, les agents doivent maitriser :
La rédaction administrative : les agents de l’administration qui n’ont pas reçu une formation
sur la rédaction administrative rencontrent des difficultés lorsqu’ils sont appelés à rédiger une
correspondance administrative. D’abord, la rédaction de cette correspondance s’avère ardue du
fait que le Français n’est pas la langue maternelle. Ensuite, ces derniers doivent se conformer à
certaines règles propres aux écrits administratifs en français.
Droit de la fonction publique. On entend par droit de la fonction publique l’ensemble de
règles et principes qui régissent les agents de l’Etat dans l’exercice de leurs fonctions et en
dehors de leurs services. Ces règles et principes réglementent également le management des
ressources humaines de l’Etat. Ainsi, le droit de la fonction publique s’impose à la fois à
l’employeur (Administration) et aux agents de l’Etat.
Le management et le management des ressources humaines. Le management est une
démarche rationnelle par laquelle les ressources humaines, physiques et financières sont
coordonnées selon un processus consistant à planifier, organiser, diriger ou coordonner et
contrôler les activités, de façon à en tirer un rendement optimal, conformément à une philosophie
axée sur la satisfaction des différents publics concernés.
Le contentieux administratif. Il désigne l’ensemble des procès se rapportant à des litiges dont
la compétence appartient au juge administratif. Il se rapporte également à l’ensemble des règles
d’organisation et de fonctionnement des juridictions administratives. En général, les personnes
administratives qui ont les attributs classiques des personnes physiques ou morales peuvent
employer du personnel, posséder un patrimoine, avoir des créances et des dettes. Elles peuvent
aussi agir en justice. Cette dernière possibilité est une garantie indispensable pour les
particuliers. En effet, l’administration se trouve soumise à des règles de droit et pour les
contraindre à s’y conformer, les juges administratifs puissent contrôler ses activités et éviter que
celle-ci ne dégénère en arbitraire.
Le Finances publiques. Les finances d’un Etat sont son centre nerveux : tout y part et tout y
revient. En tant que centre nerveux, les finances publiques irriguent tout le système étatique. En

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tant qu’acteurs majeurs dans le recouvrement des recettes fiscaux de l’Etat, ce rôle essentiel des
finances publiques au sein de l’Etat républicain moderne devrait être maîtrisé par les agents.
La comptabilité matière. C’est la gestion des comptes matières appartenant au service. Il faut
que les agents maitrisent cette comptabilité sinon cela pourra engendrer des problèmes sur la
gestion des matériels de l’administration et voire même provoquer le détournement des biens
publics.
L’initiation aux marchés publics. Le but est de sensibiliser les agents sur les notions
essentielles nécessaires et les diverses procédures pratiquées dans la réalisation des commandes
publiques. Il est juste de dire qu’il apporte une aptitude à mieux comprendre ce que les marchés
publics.
La communication. Dans les sociétés humaines modernes, la communication est très
importante, car le développement de bonnes relations interpersonnelles est une condition de
succès des interventions de tout acteur de développement. Ceci requiert des habilités spécifiques
au niveau de la communication interpersonnelle pour comprendre, écouter, sentir les besoins de
leurs groupes et agir en conséquence. C’est pourquoi, les agents ont tous besoins de cela pour
développer l’administration.
La formation militaire. En tant que paramilitaire et aussi l’obligation de porter un uniforme,
les agents devront maîtriser les disciplines militaires. Pour cela, il est très important que les
agents apprennent la formation commune de base militaire et aussi la manipulation des armes et
des séances de tir.
Pour compléter les formations suscitées, la direction générale de l’administration devrait
chercher des compétences externes du service en collaborant avec les autres grandes écoles
publiques de Madagascar et les autres grandes écoles Internationales. Ces formations doivent
permettre aux agents d’acquérir, de compléter ou de développer les compétences nécessaires à la
réalisation de leurs missions et activités dans leurs postes respectifs. Elles doivent également poser
les bases essentielles des connaissances afin de leur permettre de mieux s’approprier les modules de
spécialités.

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