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Remerciements

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué d'une manière ou d'une autre
au bon déroulement de mon stage.

Tout d'abord, je voudrais remercier le corps professoral de l'ISCAE pour la qualité des
connaissances théoriques qui m'ont permis d'être opérationnelle pendant mon stage, en
particulier M. Karim CHARAF, mon tuteur académique pour mon mémoire de fin d’études
pour sa patience et son aide précieuse dans la réalisation de ce projet de recherche.

Je tiens également à remercier M. François PRADEAUX, mon tuteur de stage de fin


d’études chez Danone SA, qui m'a donné la chance de faire partie de son équipe au sein de la
Global Customer Team. Pendant ces 6 mois de stage passés au sein de cette équipe, j'ai pu
profiter de la grande expérience de chacun de ses membres, de leurs conseils et de leurs
méthodes de travail. Travailler au sein d'une équipe aussi expérimentée et dynamique m'a
permis de progresser rapidement, en travaillant sur une multitude de sujets.

Enfin, je tiens à remercier mes parents ainsi que toute ma famille et tous mes proches de
m'avoir soutenu tout au long de mon parcours sans oublier mon oncle Abdellah AMALLAH
pour son support.

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Sommaire

Introduction générale ................................................................................................................ 4

Partie 1 : Performance et Tableaux de bord de gestion ........................................................... 8

Chapitre 1 : La performance, ses approches et son évolution..................................................... 10


Section 1 : La performance et ses différentes approches .............................................................................. 10
Section 2 : De la mesure au pilotage de la performance ............................................................................... 17

Chapitre 2 : Les tableaux de bord de gestion, un outil de pilotage de la performance ............ 24


Section 1 : Les tableaux de bord, un nouvel outil de contrôle de gestion adapté ......................................... 24
Section 2 : Similarités et différences ............................................................................................................. 34

Conclusion de la première partie ............................................................................................ 37

Partie 2 : Conception et mise en place d’un nouveau tableau de bord au sein de la Global
Customer Team (GCT) ............................................................................................................ 39

Chapitre 1 : Méthodologie .............................................................................................................. 41


Section 1 : Présentation de l’entreprise étudiée ............................................................................................ 41
Section 2 : Problématique et sous-objectifs de recherche ............................................................................. 49
Section 3 : Choix méthodologiques .............................................................................................................. 51
Section 4 : Apport de la thèse ....................................................................................................................... 55

Chapitre 2 : Diagnostic, mise en place du tableau de bord et premiers résultats ..................... 56


Section 1 : Définition des objectifs et des besoins ........................................................................................ 56
Section 2 : Relation entre les variables d’actions et les paramètres de performance .................................... 58
Section 3 : Conception des grilles et matrices du tableau de bord ................................................................ 60
Section 4 : Mise en forme et implantation du tableau de bord...................................................................... 62

Conclusion générale ................................................................................................................ 65

Bibliographie ........................................................................................................................... 67

Annexes .................................................................................................................................... 70

Résumé et Mots-clés ................................................................................................................ 71

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Introduction générale

Introduction globale du sujet

Nous vivons actuellement dans un monde caractérisé par une constante évolution, un
environnement complexe et instable inscrit dans un contexte de globalisation. L’économie
mondiale a connu depuis les dix dernières années une internationalisation croissante à travers
l’intégration de divers marchés de produits de grande consommation, de produits industriels ou
encore de services à l’échelle mondiale. Parmi les principales conséquences de cette
mondialisation, nous pouvons citer la concentration des niveaux de revenus, des modes de
consommation et des structures institutionnelles aussi bien entre les pays industrialisés qu’avec
les pays en voie de développement avancé ; résultat, un monde constitué d’États capitalistes
uniforme sur le plan institutionnel malgré les différences culturelles. Ce changement a donc
incité les entreprises multinationales à détenir un capital intellectuel plus mobile et plus présent
au cœur de leurs stratégies pour satisfaire les exigences de leurs différents consommateurs.
C’est le cas, par exemple, de l’industrie automobile où les logiciels deviennent non seulement
importants mais aussi dominants dans le coût des véhicules.

Cette mondialisation a effectivement changé les réalités économiques. Les compétences


des entreprises multinationales deviennent beaucoup plus mobiles et exigent de plus en plus de
connaissances et de savoir-faire afin de répondre aux différents besoins de ses consommateurs
de par le monde. Et bien que certains d’entre nous prophétisaient que globalisation rimerait
avec homogénéisation (Lévi-Strauss, 1955)1, nous assistons aujourd’hui à une situation
complètement différente notamment concernant les habitudes de consommation. En effet, selon
une étude menée par l’Université de Chicago en Août 2019, nous serions témoins d’une montée
en puissance de la consommation de niche particulièrement sur le marché des biens de
consommation courante communément appelés en anglais Fast-Moving Consumer Goods
(FMCG) à laquelle les grands acteurs – fournisseurs et retailers – du secteur doivent faire face.

Les FMCG regroupent tous les produits avec une forte rotation au sein de la grande
distribution ; les cosmétiques, les détergents, les ampoules ou encore les yaourts sont des biens

1
Lévi-Strauss, C. (1955). Tristes tropiques. 1955.

4
de consommation courante. Ce sont donc des produits achetés à un prix relativement bas et avec
une fréquence élevée. En termes de rentabilité, ce ne sont pas des produits à forte marge mais
le bénéfice que les différentes entreprises en tirent est lié aux volumes vendus. Cette
augmentation de consommation de niche impacte donc aussi bien les retailers que les
fournisseurs de ces catégories de produits. D’un côté, les retailers doivent faire face à ce
changement de consommation en essayant de trouver un équilibre entre l'étendue de choix à
laquelle s'attend le consommateur en allant s'approvisionner en biens de consommation
courante en magasin, et l'espace restreint que représente ce dernier. D'un autre côté, les
fournisseurs investissent massivement en études et en marketing pour renforcer leur position
sur le marché, cependant, cela augmente exponentiellement leurs coûts et baissent
potentiellement leur rentabilité. C’est pourquoi ces fournisseurs cherchent constamment à
développer leurs outils de gestion afin de pouvoir suivre ces tendances tout en maîtrisant leurs
budgets et en minimisant leurs coûts.

Problématique et sous-objectifs de recherche

La question que je me suis donc posée avant de commencer cette thèse est de savoir,
comment à mon échelle, je pouvais contribuer à l’amélioration et à la mise en place d’un de ces
outils de gestion au sein d’une entreprise du secteur agroalimentaire. Et pour aller plus loin dans
ma réflexion, je me suis demandé quel impact direct ou indirect cette amélioration et mise en
place pourrait potentiellement avoir sur la performance globale d’une entreprise ; la
performance étant un indicateur fondamental de la santé financière d’une entreprise et un
facteur important dans le processus de prise de décision. La mise en place d’une nouvelle
version ou d’une version améliorée d’un outil de gestion et de pilotage qui permettrait de mieux
mesurer et mieux analyser la performance d’une entreprise peut – ou pas – avoir un impact, in
fine, sur sa performance à long terme grâce à une prise de décision plus poussée, axée sur un
niveau de détail beaucoup plus important et donc une meilleure visibilité à ce niveau.

C’est pourquoi cette thèse s’inscrit dans la perspective de répondre à la question de


recherche suivante : Comment la mise en place d’un tableau de bord d’aide à la décision
impacte-t-elle la performance d’une entreprise ? Une problématique que je déclinerai sous
forme de sous-questions de recherche comme suit :

5
- Quels sont les outils et indicateurs de mesure et de pilotage de la performance ?
- Quels sont les besoins en termes d’indicateurs de l’entité étudiée ?
- Quels sont les modèles les plus connus de tableaux de bord ?
- Quel modèle conviendrait le plus à l’entreprise étudiée ?
- Quels sont les différents indicateurs à mettre en avant avec ce nouvel outil ?

Méthodologie

En vue de concevoir ce nouvel outil de gestion et de pilotage, ce travail sera divisé en


deux grandes parties : une première partie théorique et une seconde partie empirique.

La première partie traitera des deux concepts clés de la problématique présentée et sera
subdivisée en deux chapitres ; un premier chapitre qui explicitera la notion de performance, ses
approches et son évolution à la notion de performance globale et soulignera ce passage de
simple mesure de la performance à cette notion de pilotage que nous connaissons aujourd’hui,
et un deuxième chapitre qui abordera les tableaux de bord dans leur globalité où y seront
développées les deux principales approches de cet outil ainsi que les étapes de leur élaboration.
Cette revue de littérature, avec les deux principales approches du tableau de bord, permettra de
déterminer la méthode de construction du tableau de bord en adéquation avec la structure et le
besoin de l’entité étudiée.

La deuxième partie quant à elle se concentrera sur la partie empirique de l’étude. Un


premier chapitre sera consacré à la présentation de l’entreprise étudiée, à la présentation de la
méthodologie de recherche et des différents apports de cette thèse. Cette partie permettra
d’avoir une vision globale et détaillée de l’entité d’étude pour mieux connaître ses points forts
et axes d’amélioration afin de mieux répondre à ses besoins en termes d’outil de gestion et
définir ainsi la méthodologie de recherche déployée. Un second chapitre exposera la mise en
place du nouvel outil de gestion. La conception de ce tableau de bord se fera suite à
l’établissement d’un diagnostic construit à partir d’un entretien avec les différents utilisateurs
de ce tableau de bord afin d’identifier les potentiels axes d’amélioration de cet outil.

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Motivations

Comme toute thèse de recherche, ce travail est animé par diverses motivations. Tout
d’abord une motivation que je qualifierai de motivation managériale ; cet outil de gestion
développé à l’issu de cette recherche pourra être utilisé par toute entreprise ayant la même
structure ou opérant dans le même secteur. Comme on a pu le voir, les entreprises du secteur
agroalimentaire sont en constante évolution afin de s’adapter aux besoins et attentes des
consommateurs, il est donc clair que ces dernières chercheront toujours à se surpasser et à
développer leur manière de gérer et donc à potentiellement s’inspirer du modèle mis en place
au sein de l’entité étudiée pour pouvoir concevoir son propre modèle.

Je citerai aussi une motivation scientifique derrière ce travail. En effet, cette recherche
contribuera à la littérature déjà existante au sujet des tableaux de bord de gestion. La plupart
des nombreux articles et ouvrages existants ont traité le sujet des tableaux de bord de gestion
suivant une approche théorique et dans leur aspect global. Et si une minorité ont traité le sujet
suivant une approche empirique avec un développement et une mise en place de l’outil, ils n’ont
par ailleurs pas traité le cas spécifique des entreprises du secteur agroalimentaire. Cette thèse
permettra donc d’élargir le champ d’utilisation des tableaux de bord à des entités plus
spécifiques en prenant en compte les spécificités et du secteur agroalimentaire et de l’entité
étudiée.

Enfin, on vit dans un monde « capitaliste » où les entreprises se concentrent beaucoup sur
le concept de performance synonyme de « survie » et en tant que financiers, on a un rôle
important à jouer notamment en termes de gestion de cette performance et de contribution au
processus d’aide à la décision. De plus, ce projet me tient à cœur car il s’inscrit parfaitement
dans le cadre de mon projet professionnel vu qu’il est étroitement lié au métier de contrôleur
de gestion.

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Partie 1 : Performance et Tableaux de bord de gestion

Introduction de la première partie

À sa naissance, le contrôle de gestion – même s’il ne s’appelait pas encore ainsi –


concernait principalement les activités de production. Tout d’abord, avec l’évolution du monde
économique et technique avec Taylor (1905) et ses analyses sur le contrôle de la productivité,
ensuite les recherches sur les charges structurelles de Gantt (1915) et aussi les différentes
approches de General Motors (1923) et de Saint-Gobain (1935). L’augmentation de la taille des
unités de production et surtout leur diversification ainsi que l’évolution des enjeux et du champ
d’analyse vont mener au développement des premières formes du contrôle de gestion que nous
connaissons actuellement.

Le contrôle de gestion est donc devenu un métier stratégique qui représente une source
de progrès et d’amélioration pour tous types d’entreprises. Initialement mis en place pour aider
les managers à prendre des décisions dans des contextes avec un haut degrés de certitude, ce
métier a évolué avec l’évolution de l’environnement économique, politique et social ainsi que
le changement des conditions générales de gestion et intervient de nos jours dans un
environnement plus incertain. Un environnement qui prend en considération plusieurs éléments
à constante évolution à savoir la satisfaction des employés et des collaborateurs, les différents
besoins et exigences des clients ainsi que la création de valeur pour les diverses parties
prenantes de l’entreprise. En effet, le contrôle de gestion est amené, aujourd’hui, à maîtriser des
situations très complexes entre augmentation des coûts, atteinte des objectifs et motivation des
équipes en intervenant à tous les niveaux de l’organisation en tant que levier pour repenser les
missions et les rôles dans cette dernière.

Par ailleurs, bien que son nom l’indique, le contrôle de gestion ne se résume pas
seulement à contrôler et à vérifier ; sa mission est beaucoup plus complexe et beaucoup plus
étendue. C’est un acteur clé dans le pilotage global de l’entreprise dans le but d’améliorer sa
performance. D’année en année, les entreprises ont pris conscience à quel point il était crucial
pour leur survie, dans ce monde en évolution constante, de modifier leurs modes de gestion et

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à remettre en cause leurs pratiques « traditionnelles » de contrôle de gestion en y intégrant les
diverses dimensions de la performance de manière à être plus compétitives sur le marché.

En réalité, cette relation entre performance et contrôle de gestion n’a cessé d’évoluer ; au
tout début, et dans une approche unidimensionnelle, le contrôle de gestion a été considéré
comme un moyen de mesure et de maîtrise de la performance, essentiellement économique.
Ensuite, ce métier a évolué vers une approche multidimensionnelle avec une notion de
performance financière et non financière ayant pour but de créer de la valeur non seulement
pour les actionnaires mais aussi pour toutes les parties prenantes de l’entreprise ; d’où la
nécessité de faire évoluer les différents outils de gestion pour accompagner ce changement.

La relation performance et contrôle de gestion a connu un réel enrichissement avec le


temps, passant d’une simple logique de mesure à une vraie notion de pilotage de la performance.
Afin de répondre à la problématique traitée : Comment la mise en place d’un nouveau tableau
de bord d’aide à la décision impacte-t-elle la performance d’une entreprise ? Le but de cette
première partie est donc de définir le cadre conceptuel et l’ancrage de la réflexion sur les deux
concepts clés de la problématique dans la littérature à savoir la performance et les tableaux de
bord de gestion. Dans un premier temps, un développement du concept de la performance, ses
différentes approches ainsi que son évolution. Dans un second temps, une présentation du
concept de tableau de bord de gestion ainsi qu’un état des principaux types de ce tableau de
bord comme outils de pilotage de la performance, notamment le Balanced Scorecard et la
méthode OVAR.

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Chapitre 1 : La performance, ses approches et son évolution

Dans cette ère de concurrence et de mondialisation, la performance est un concept


difficile à définir, complexe et polysémique. Elle s’appuie beaucoup sur les deux notions
d’efficacité et d’efficience et est principalement considérée comme axée uniquement sur la
dimension financière. Cependant, à une époque où les risques se multiplient et où la
concurrence est motivée par de nombreux facteurs, la réussite d’une entreprise ne se traduit
plus en augmentation du profit ou en retour sur investissement mais devient un concept à
caractère multidimensionnel intégrant différentes dimensions et différents indicateurs de
mesure.

Section 1 : La performance et ses différentes approches

1. Qu’est-ce que la performance ?

La performance c’est l’aptitude d’un acteur ou d’une organisation à atteindre ses objectifs
de façon optimale. Étymologiquement, le mot trouve son origine dans l’ancien français du XIIIe
siècle « parformer » qui avait pour signification « accomplir » et « exécuter » (Petit Robert).
La performance, dans le sens commun et stricte du terme, peut être définie comme un résultat
chiffré dans une perspective de compétition et de classement. Dans le cadre d’une entreprise ou
d’une organisation, c’est plutôt le degré et le niveau d’accomplissement des objectifs fixés. En
d’autres termes, « la performance en gestion peut être définie comme la réalisation des objectifs
de l’entreprise » (Aib & Belmokhtar, 2010).

Selon Maire E. et Dubost M. (2004), la performance est définie comme étant :


« L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une fois l’objectif fixé, il s’agit de donner
le meilleur de soi pour l’atteindre. Être performant, c’est réaliser un projet de manière telle que
vous dépassez le niveau où vous vous situiez précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc
de poser un objectif valable et de tout faire pour l’atteindre ». Dans cette approche, la
performance est donc directement corrélée aux objectifs fixés aux employés et non pas au style
managérial de l’entreprise. Et pour cela, ces objectifs doivent être clairs, précis et réalisables

10
mais aussi faire l’objet d’un suivi et d’un contrôle régulier. Ces deux auteurs ont aussi proposé
une « équation fondamentale de la performance » définissant mathématiquement que cette
dernière est la combinaison de plusieurs facteurs :
Performance = Compétence x Motivation x Détermination des objectifs

Selon Bourguignon (1995), la performance est définie « comme la réalisation des


objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette
réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du
processus qui mène au résultat (action)… », et s’applique aussi bien à l’individu qu’à
l’organisation « contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel
succès » (Bourguignon, 2000) :

• La performance est succès : En réalité, la performance n’existe pas ; elle est juste
fonction de la représentation de la réussite dépendamment de l’entreprise, de
l’organisation ou encore des acteurs.

• La performance est résultat de l’action : Dans cette perception, il n’y a aucun


jugement de valeur ; c’est tout simplement l’évaluation du résultat obtenu.

• La performance est action : Elle est perçue dans ce cas-là comme un processus et
non un résultat ; c’est la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une
potentialité.

D’une manière globale, plusieurs concepts sont liés à la notion de performance et peuvent
être regroupés dans ce qu’on appelle le triangle de la performance (Gibert, 1980). Il exprime
les liens entre les objectifs, les moyens et les résultats. On retiendra donc les notions suivantes :
la pertinence mesure l’adéquation entre les objectifs et les moyens mobilisés, l’efficacité est la
capacité à atteindre les résultats fixés indépendamment des moyens utilisés, et enfin,
l’efficience c’est la capacité à atteindre les résultats de manière optimale en prenant en compte
l’économie des ressources. La performance c’est donc la combinaison de ces trois capacités :
pertinence, efficacité et efficience.

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Objectifs

Pertinence Performance Efficacité

Moyens Efficience Résultats

Figure I.1.1 : Triangle de la performance (Gibert, 1980)

Il existe différents types de performance que l’on peut toutefois observer, on en retiendra
cinq formes :

• La performance économique : elle mesure les résultats tels que le degré de productivité,
le degré de compétitivité ; compétitivité-prix et compétitivité-hors prix. La première se
réfère à la capacité d’un produit ou d’un service à attirer les clients au détriment de leurs
compétiteurs par rapport au prix et permet de situer l’entreprise par rapport à ses
concurrents sur le marché. La deuxième étant la capacité d’un produit ou d’un service à
attirer les clients avec des caractéristiques autres que le prix au détriment des autres
produits et services sur le marché à savoir l’innovation, la qualité, le design ou le service,
etc…

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• La performance financière : elle utilise des ratios et des grandeurs tels que la
profitabilité, la rentabilité économique et financière. Selon l’approche traditionnelle de
Alfred Sloan, ancien président de General Motors, cette performance peut être mesurée
à l’aide de deux principaux indicateurs : le retour sur investissement (ROI) et le retour
sur capitaux propres (ROE). Le ROI est un ratio qui mesure la rentabilité économique
du capital investit par l’entreprise ; C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les
capitaux investis. Le ROE est un ratio qui mesure la rentabilité financière des capitaux
des détenteurs de l’entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.
À cela s’ajoute un troisième indicateur pertinent pour la mesure de la performance
financière, la valeur ajoutée économique (EVA) qui mesure la valeur ajoutée pour les
actionnaires. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis.

• La performance sociétale et environnementale : elle renvoie à des réalisations en


matière d’écologie, d’éthique, de citoyenneté. Elle mesure les engagements de
l’entreprise dans les domaines humanitaires, culturels et environnementaux et peuvent
être mesurés en utilisant les divers outils de la responsabilité sociétal de l’entreprise
(RSE).

• La performance relationnelle et organisationnelle : elle mesure l’aptitude de


l’entreprise à concilier les intérêts divergents de ses différentes parties prenantes, sa
capacité à nouer des partenariats, mais aussi ses capacités au niveau de la flexibilité, du
respect des délais et de la qualité de production…

• La performance boursière : elle relate la capacité de l’entreprise à augmenter sa


capitalisation par le maintien d’un cours élevé et progressif de son cours de bourse.

Ensuite, on pourrait considérer la performance dans son sens plus large avec la notion de
performance globale. D’après Wegmann (2000), « la performance globale en contrôle de
gestion consiste à mettre à la disposition de la direction de l’entreprise une ou quelques mesures
synthétiques permettant de décrire, a posteriori, la situation de santé d’ensemble de
l’entreprise ». Le contrôle de gestion a donc pour mission principale de fournir aux dirigeants
de l’entreprise l’ensemble des instruments qui leur permettent de relier toutes les performances,
dites « élémentaires » à la stratégie de l’entreprise formant ainsi sa performance globale.

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Après avoir présenté les différentes conceptions de la performance et son ancrage dans la
littérature, il serait judicieux de développer ses différentes approches notamment l’approche
financière et l’approche globale.
2. De la performance financière à la performance globale

La performance a longuement été assimilée à la performance financière. De ce point de


vue, la performance consistait à réaliser la rentabilité attendue par les actionnaires que ce soit
en termes de chiffre d’affaire ou en termes de part de marché reflétant, tous les deux, la
pérennité et la bonne santé de l’entreprise. Seulement, depuis quelques années, la représentation
de la performance est passée à une approche plus globale incluant en plus de la dimension
financière, les dimensions sociales et environnementales. Et la responsabilité de l’entreprise
n’est plus exclusivement celle des actionnaires mais aussi des autres parties prenantes à savoir
les clients, les fournisseurs, les syndicats, les associations, etc… qui ont aujourd’hui leur mot à
dire impactant donc la pérennité de l’entreprise et c’est dans ce contexte qu’est apparue la
notion de performance globale définie précédemment.

Si on reprend la définition de Bourguignon (2004) citée plus haut, la performance est


définie comme étant la réalisation des objectifs organisationnels de l’entreprise et fait donc
abstraction de toute notion de ressources ou de moyens afin d’accomplir ces objectifs. La même
année, Bouquin (2004) va tenter d’éclaircir cette problématique de la performance avec le
schéma suivant :

Figure I.1.2 : Schéma de la performance (Bouquin, 2004)

Bouquin (2004) a une approche de la performance, axée sur la performance financière,


basée sur 3 concepts principaux à savoir l’économie, l’efficacité et l’efficience. L’économie
consiste à se procurer les différentes ressources au moindre coût, l’efficacité c’est de réaliser
ses objectifs et ses finalités et l’efficience c’est de produire un maximum de produits ou de
services à partir des ressources limitées dont on dispose, à titre d’exemple, on peut citer les

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deux indicateurs d’efficience suivants : la productivité définie comme le rapport en volume
entre une production et les différentes ressources mises en œuvre pour l’obtenir, et la rentabilité
qui représente la capacité des capitaux investis à générer un certain niveau de profit.
Bien que nous disposions de plusieurs indicateurs d’efficience, la difficulté réside dans la
mesure du ratio résultats-moyens. Comment évaluer ce ratio si cette relation résultats-moyens
n’est pas maîtrisée ? Aussi, concernant l’efficacité, comment peut-on la mesurer ? Comment
peut-on définir de manière très claire les objectifs et des buts à atteindre et comment peut-on
mesurer l’atteinte ou non de ces derniers ? Donc réduire la notion de performance à ces deux
concepts est très réductrice et c’est pourquoi sa connotation exclusivement financière a été
remise en cause ; chose qui a permis d’enrichir cette notion de performance en se référant ainsi
à cette conception de performance globale.

C’est donc avec l’apparition de la responsabilité sociale et sociétale, des différentes


parties prenantes ainsi que de l’impact environnemental que la performance globale a vu le jour.
Les entreprises essayent donc de concilier entre prospérité économique, qualité
environnementale et justice sociale et de trouver des compromis satisfaisant ses différentes
parties prenantes. La performance globale a été définie par Marcel Lepetit2 (1997) comme étant
« une visée (ou un but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et
environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les
salariés que les citoyens ». C’est donc une performance multicritère et multi-acteurs et non une
mesure multidimensionnelle comme elle a pu être perçue auparavant. D’une manière plus
synthétique, Reynaud (2003) la définit comme « l’agrégation des performances économiques,
sociales et environnementales » et la schématise comme suit :

2
Marcel Lepetit, consultant en organisation et expert de comités d’entreprise au Cabinet Développement social
et organisation Consultants, a contribué au groupe de travail du Commissariat Général au Plan (CGP) en 1997
sur la performance globale.

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Figure I.1.3 : Schéma de la performance globale (Reynaud, 2003)

Comme on peut le remarquer, la notion de performance, longuement associée à la


rentabilité financière et économique pour l’actionnaire, est passée à une représentation plus
large et plus globale incluant plusieurs parties prenantes de la valeur ajoutée créée par
l’entreprise ainsi que des objectifs autres que la rentabilité financière. Plusieurs indicateurs tels
que la rentabilité, la productivité, la qualité et l’innovation sont au centre des intérêts de
l’entreprise d’un côté pour satisfaire les exigences des actionnaires et d’un autre côté pour
répondre aux attentes des clients. À cela s’ajoutent les indicateurs sociaux ayant trait à la fidélité
et au rendement des employés. En d’autres termes, la performance d’une entreprise peut être
simplement vue comme étant la maximisation des résultats et la minimisation des coûts. Cette
notion de performance étant définie, la difficulté reste le pouvoir de la mesurer. Il convient donc
maintenant de s’intéresser aux différents moyens mis en place pour la mesurer.

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Section 2 : De la mesure au pilotage de la performance

1. Les moyens de mesure de la performance

Afin de pouvoir répondre à la sous-question de recherche : « Quels sont les outils et


indicateurs de mesure et de pilotage de la performance ? », nous allons, dans cette section
exposer les différents moyens de mesure de la performance.

« Ce que vous mesurez, c’est ce que vous obtenez », affirment Kaplan et Norton dans leur
publication de 1992 de la Harvard Business Review. En effet, au fil du temps, les managers des
entreprises ont compris à quel point le système de mesure de leur organisation influe sur le
comportement des employés ainsi que des dirigeants. Le contrôle de gestion considéré comme
l’outil de gestion de la performance a pour mission de définir les indicateurs de mesure
nécessaires.

La comptabilité de gestion est un des tous premiers outils de contrôle de gestion. Connue
aussi sous le nom de comptabilité analytique, elle a connu le jour il y a déjà plus d’un siècle et
est venue en aide à plusieurs usines et société quant au calcul des coûts de leurs différents
produits. Son but principal est de venir en aide aux dirigeants et managers des organisations et
entreprises dans leur prise de décision. En d’autres termes, « la comptabilité de gestion est un
système d’information comptable qui vise à aider les managers et à influencer les
comportements en modélisant les relations entre les ressources allouées et consommées et
finalités poursuivies » (Bouquin, 2003). La principale fonction de la comptabilité analytique
est le calcul des coûts, seulement, quelle utilité de calculer les coûts pour l’entreprise ?

En effet, plusieurs raisons sont à l’origine du calcul des coûts par les entreprises et derrière
chaque méthode de calcul une motivation. Cette motivation peut donc être :

- L’allocation des coûts afin d’établir les états financiers dont l’objectif principal est
de donner une image fidèle de la situation financière de l’entreprise durant une
période donnée. La valorisation des stocks (coût unitaire moyen pondéré, FIFO,
LIFO, …) et des immobilisations est très importante car à l’issue de ce calcul, ces
éléments sont inscrits au bilan.

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- Le calcul des coûts des produits finis ; si les entreprises existent c’est pour être
profitable. Pour déterminer la rentabilité économique de leur activité, un calcul bien
élaboré des coûts doit être établi. L’objectif de ce calcul est bien évidemment de
savoir si l’entreprise est profitable ou pas. Ce calcul est indispensable car il permet
non seulement de fixer les prix de vente mais aussi de savoir si les coûts engagés en
production sont couverts par ce dernier. Tout au long de l’exercice comptable, ce
calcul permet d’avoir un œil sur l’évolution des centres de coûts et de vérifier si
l’entreprise est en adéquation avec son budget annuel préétabli ; enfin certains
produits ont un cycle d’exploitation plus long que d’autre et peuvent continuer à
générer des coûts supplémentaires après l’opération de vente notamment les coûts du
service après-vente. Ces charges additionnelles impactent la profitabilité d’où la
nécessité les intégrer dans le calcul des coûts.

- Un besoin d’études spécifiques : il est nécessaire de rappeler que dans le cadre d’un
investissement ponctuel, le calcul des coûts s’avère indispensable pour démarrer un
projet et le mener à bien. Dans le jargon des entrepreneurs, on parle d’un business
plan. Le calcul des coût est donc un outil indispensable pour les investisseurs leur
permettant de comparer entre différents projets d’investissement et choisir celui qui
correspond mieux à leur vision. Le calcul des coûts pourrait également répondre à des
besoins plus stratégiques comme la délocalisation ou la sous-traitance. Ces deux
décisions stratégiques ne sont que le résultat d’un calcul préalable des couts en interne
et d’une comparaison avec la comparaison des choix possibles (Benchmark)

- Un contrôle continu des processus : pour assurer un pilotage optimum de l’activité,


le calcul des coûts s’impose comme un outil indispensable d’aide à la décision. En
effet, le tableau de bord est utilisé dans la comptabilité de gestion permettre d’avoir
une vision globale et spontanée sur l’ensemble des centres de charges : main-d’œuvre,
consommation d’énergie, consommation de matières premières, etc. Une analyse
pertinente de ses données permettrait ainsi de prendre des décisions afin de réduire
les coûts et lutter contre le gaspillage. De manière globale, le contrôle continu les
processus en vigueur participé alors amélioration et l’optimisation de la gestion
interne d’une entreprise.

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- Un outil prévisionnel : l’incertitude est un facteur de risque pour une entreprise. Les
directeurs financiers doivent apporter de la visibilité que ce soit pour les actionnaires
ou pour les banques. Ils doivent être en mesure de présenter un budget prévisionnel
qui résume leur activité pour l’année avenir. La difficulté réside dans la multitude
d’éléments à inclure dans ces prévisions ainsi la capacité de défendre ses hypothèses
de croissance ou de décroissance en se basant sur des faits relevant des exercices
passés et du contexte actuel. Donc le calcul des coûts répond non seulement à un
besoin présent mais aussi à un besoin futur.

Et sachant que tous ces calculs de coûts ne nécessitent pas la même modélisation, on peut
citer trois différentes méthodes de calcul des coûts avec chacune ses spécificités quant à la
gestion et à la prise de décision :

• La méthode des coûts complets qui permet de déterminer le coût de revient


appelé aussi coût complet d’un produit ou d’un service en lui affectant ses charges
propres (coûts directs) et une partie des charges communes à l’ensemble des
produits de l’entreprise (coûts indirects). Dans une économie de production, c’est
la méthode la plus utilisée et contribue à définir le prix de vente qui permettra de
couvrir l’ensemble des charges engagées et de dégager un bénéfice. Son objectif
principal est de déterminer la rentabilité de chaque produit ou activité de
l’entreprise.

• La méthode des coûts partiels aussi connue sous le nom de méthode des coûts
variables ou « direct costing » se base sur un calcul de coûts sur la base des coûts
variables et en éliminant les coûts fixes de la répartition entre les produits afin de
ne pas prendre en compte les variations d’activité d’une période à l’autre. Son
objectif est de déterminer s’il est intéressant ou non de maintenir un produit ou
une activité au sein de l’entreprise ou si sa production ne génère pas assez de
revenus pour couvrir les charges fixes et dégager un résultat positif.

• La méthode des coûts préétablis basée sur le calcul de coûts calculés en amont
dans le but de chiffrer des flux prévisionnels. Ces coûts sont généralement des
objectifs, des normes ou de simples prévisions et permettent de potentiellement
anticiper les coûts futurs.

19
En plus de la comptabilité analytique, le contrôle de gestion repose sur d’autres méthodes
de gestion afin de mesurer la performance notamment ce qu’on dénomme : le contrôle
budgétaire. Et avant d’entamer l’objectif et les spécificités de cet outil, il convient d’abord de
définir la notion de budget. Au sens commun du terme, un budget est l’ensemble des produits
et charges ou de dépenses et économies à réaliser dans un futur proche. Dans le contexte d’une
entreprise ou d’une organisation, le budget est un état prévisionnel des recettes et des dépenses
de cette dernière à court et à moyen terme. Son objectif est double ; d’un côté, il se doit de
fournir un plan prévisionnel des produits et des charges et, d’un autre côté, doit permettre de
mesurer l’exploitation financière réelle en comparaison avec le prévisionnel malgré les
différents types de budget : budget d’investissement, budget financier ou encore budget
d’exploitation aussi appelé plus communément budget annuel. Il est beaucoup utilisé dans
l’évaluation des performances d’une entreprise et permet d’identifier les dysfonctionnements,
problèmes et discordances à divers niveaux de l’organisation.

Après avoir défini ce qu’était un budget, on pourra maintenant traiter le concept de


contrôle budgétaire. Le contrôle budgétaire est donc défini comme étant « la comparaison
permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de rechercher
la ou les causes des écarts, d’informer les différents niveaux hiérarchiques, de prendre les
mesures correctives éventuellement nécessaires et d’apprécier l’activité des responsables
budgétaires » (Gervais, 2009). Et pour assurer un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de
gestion se doit de définir les responsabilités de chacun en évitant toute incohérence au niveau
de la hiérarchie et tout chevauchement d’autorité, de jouer le rôle d’intermédiaire entre ces
différents services et de mettre en place les différents outils de mesure des performances qui
doivent être connus et acceptés par tous ; employés et dirigeants confondus.

Le contrôle budgétaire, avec la comptabilité analytique sont deux outils très utilisés pour
la mesure de la performance. Avec leurs nombreux indicateurs, ils permettent aux managers de
choisir ce qui correspond au mieux à leurs besoins de mesure de performance. En plus de la
mesure, l’intérêt que les entreprises portent à la performance a évolué vers un pilotage.

20
2. L’évolution vers un pilotage de la performance

Toujours dans leur article de 1992, Kaplan et Norton réalisent que les mesures
traditionnelles de la comptabilité financière comme par exemple le rendement des
investissements ou encore le bénéfice par action pourraient être des indicateurs trompeurs
concernant l’innovation et l’amélioration continue des organisations qui sont des activités que
l’environnement concurrentiel actuel exige fortement. Si ces mesures traditionnelles ont très
bien fonctionné à l’époque industrielle, elles restent déphasées et dépassées en ce qui concerne
les compétences et les aptitudes que les entreprises, de nos jours, essayent de maîtriser. En effet,
la mesure de la performance dépasse un simple constat et a pour objectif ultime la prise de
décision tout en améliorant la performance de l’organisation en question.

Et si le contrôle de gestion a su répondre aux différents besoins des entreprises à l’époque


industrielle, de nouveaux besoins non seulement de mesure mais aussi de pilotage sont apparus
au fil des années qui ne sont pas pris en compte par le contrôle de gestion traditionnel. On peut
citer à titre d’exemple l’innovation, la qualité des produits, les délais de production ou encore
la satisfaction des clients. Ce changement concernant les besoins de mesure des entreprises en
termes de performances sont dus au changement du système industriel et de l’environnement
économique ; nous sommes passés d’un environnement stable vers un environnement avec un
haut degré d’incertitude, de nouvelles formes de compétitivité et de complexité hors normes.

Ce changement a aussi poussé le contrôle de gestion à s’intéresser de plus en plus aux


autres fonctions et domaines de l’entreprise avec lesquels il est en constante interaction
notamment la stratégie, l’organisation, le commercial ou encore les systèmes d’information.
Par conséquent, le contrôle de gestion traditionnel a évolué pour connaître une définition de la
performance plus riche et plus élargie, un contrôle plus tourné vers le pilotage avec de l’action
et de l’anticipation et l’apparition de nouveaux outils de gestion plus adaptés à ces nouveaux
challenges du métier.

Le pilotage est l’ensemble de procédures représentant le fonctionnement d’une entreprise


ou d’une organisation. En d’autres termes, le pilotage peut être défini comme « une démarche
de management qui relie stratégie et action opérationnelle et qui s’appuie, au sein d’une
structure, sur un ensemble de systèmes d’informations comme les budgets, les plans ou encore

21
les tableaux de bord qui constitue le contrôle de gestion. Il vise l’exécution d’un certain nombre
d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés dans l’entreprise. Le pilotage de la performance
exige d’avoir des capacités de communication, de réaction et d’anticipation » (Demeestère,
2017).

Le contrôle de gestion est par excellence l’outil essentiel au pilotage d’une entreprise ou
d’une organisation. Il permet non seulement une préparation de l’action en amont avec la
fixation des objectifs, l’élaboration des budgets et l’allocation des ressources, un suivi de
l’action pendant son déroulement en vérifiant que l’on est tout le temps sur la bonne voie par
rapport aux objectifs et être capable de prendre des mesures correctives si nécessaire, et enfin
en fin d’action en mesurant le degré d’atteinte des objectifs fixés au préalable. Il a aussi pu
développer plusieurs outils de pilotage où, en pratique, on distingue trois catégories :

§ Les outils prévisionnels qui ont pour objectif principal d’orienter les décisions et
les objectifs stratégiques de l’entreprise. Dans ce cadre, nous pouvons citer un des
outils évoqués précédemment qui est le budget qui reprend la liste des
investissements et des exploitations. Parmi ces outils, nous pouvons aussi citer le
plan stratégique et le plan opérationnel ; le premier a pour fonction de déterminer
les objectifs à long terme en prenant en compte l’ensemble des stratégies de
l’entreprise en termes d’acquisitions, de fusion ou encore de partenariat, pendant
que le deuxième est plus une vision de ces objectifs à moyen terme tels que des
comptes de résultats prévisionnels ou encore la valorisation de projets
d’investissement.

§ Les outils de suivi de réalisation dont le but principal est de comparer les
résultats effectivement réalisés aux objectifs fixés en amont par l’entreprise et
permettent d’expliquer les différents écarts entre ces deux visions. Parmi les
instruments utilisés pour le suivi des réalisations, nous pouvons noter la
comptabilité générale, la comptabilité analytique, les différentes méthodes de
coûts citées plus haut, le contrôle budgétaire, ainsi que d’autres outils qui ont été
développés avec l’évolution du métier de contrôle de gestion tels que le reporting
ou encore les tableaux de bord de gestion.

22
§ Les outils d’appui qui sont des outils qui permettent de constater la performance
de l’entreprise à travers les méthodes d’analyse et aident les dirigeants et les
managers à prendre des décisions quant aux mesures correctives pour améliorer
cette performance. Deux outils que l’on peut citer dans cette catégorie : le
benchmark et le reengineering. Le benchmark est une technique de gestion de
qualité et une technique marketing basée sur une analyse comparative continue
qui permet d’observer et d’analyser les techniques de gestion d’autres entreprises
similaires afin d’améliorer ses propres méthodes. Et le reengineering est un
processus qui permet aux managers de revoir leurs pratiques afin d’améliorer la
qualité de service pour les clients.

Afin de continuer à répondre à la problématique de cette thèse, à savoir : Comment la


mise en place d’un nouveau tableau de bord d’aide à la décision impacte-t-elle la performance
d’une entreprise ? Et après avoir défini le concept de performance, exposé ses différentes
approches, et constaté l’évolution du contrôle de gestion de la mesure de la performance à son
pilotage avec les différents outils créés à cet effet, il convient maintenant de développer le
deuxième concept clé de cette problématique notamment les tableaux de bord de gestion, outils
de gestion de la performance.

23
Chapitre 2 : Les tableaux de bord de gestion, un outil de pilotage de la performance

Dans cet environnement en constante évolution et avec la complexité grandissante que


connaît le monde du business de nos jours, les dirigeants et managers des entreprises requièrent
des informations de plus en plus fiables et de plus en plus pertinentes afin de, dans un premier
temps, pouvoir évaluer leur performance, la mesurer et l’analyser, pour, dans un second temps,
pouvoir piloter les objectifs à court, moyen et potentiellement long terme. Comme nous avons
pu le voir dans le premier chapitre, le contrôle budgétaire est un des principaux outils de mesure
de la performance ; seulement, les informations qu’il fournit sont très exhaustives et limitées
aux données comptables et financières et néglige tout aspect non financier. C’est pourquoi, il
est indispensable de compléter cet outil de mesure par d’autres outils plus ouverts à d’autres
types de données, plus sélectifs et plus adaptés à notre environnement aujourd’hui à savoir les
tableaux de bord.

Section 1 : Les tableaux de bord, un nouvel outil de contrôle de gestion adapté

1. Les tableaux de bord de gestion

« Le tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter


des indicateurs essentiels et pertinents de façon sommaire, ciblée, en général, sous forme de
coup d’œil accompagné de reportage ventilé ou synoptique fournissant à la fois une vision
globale et une possibilité de forer dans les niveaux de détails » (Voyer, 2011). En effet, le
tableau de bord est un outil qui présente une vue d’ensemble accompagnée de détails, si besoin,
provenant des systèmes de gestion opérationnels. Il a pour but de fournir des informations de
qualité sans forcément tenir compte de la quantité. Il permet de mettre en évidence les écarts,
les résultats significatifs ainsi que les tendances tout en facilitant leur visualisation pour ses
différents utilisateurs.

« Le tableau de bord de gestion correspond à un système d’information permettant de


connaître en permanence et le plus rapidement possible les données indispensables pour
contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter dans celle-ci l’exercice des

24
responsabilités » (Gervais3, 1994). C’est un outil d’aide au pilotage qui reprend de manière
périodique les différents indicateurs financiers et non financiers permettant ainsi de suivre
l’évolution de l’entreprise vers l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Il permet de fournir les
informations clés concernant les différents objectifs de l’entreprise afin d’aider les dirigeants et
les managers dans leurs décisions. En d’autres termes, le tableau de bord est l’outil qui permet
à une entreprise ou à une organisation de traduire ses objectifs stratégiques en objectifs
opérationnels et de suivre les différentes actions qui sont à l’origine de la performance
(Germain, 2005).

Comme tout outil de pilotage, le tableau de bord peut être défini par 3 actions : Prévoir,
Mesurer et Agir ; Prévoir avec des objectifs fixés à l’avance, Mesurer avec les outils de mesure,
les indicateurs et les systèmes d’information et Agir en mettant en place des évaluations et des
actions correctrices si nécessaire. Ces différentes notions ont été illustrées par Selmer (1998)
comme suit :

Figure I.2.1 : Les éléments constituant un système de pilotage (Selmer, 1998)

Pour résumer, un tableau de bord est un outil essentiel de management et d’amélioration


des compétences. Il permet de mesurer la performance et de signaler les divers
dysfonctionnements et « d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin
de l’améliorer » (Alazard & Sépari, 2007).

3
Cité dans l’article de Zouhour & Leclère : Zouhour, C., & Leclère, D. (2008, May). L'impact de l'utilisation du
tableau de bord de gestion sur la satisfaction des dirigeants.

25
Si nous nous référons à la littérature, on peut distinguer deux grandes catégories de
tableaux de bord à savoir les tableaux de bord stratégiques et les tableaux de bord opérationnels
et par conséquent deux principales approches : le Balanced Scorecard ou tableau de bord
prospectif développé aux États-Unis et la méthode OVAR développée en France ; deux
approches qui seront développées dans les deux sous-sections suivantes. Donc, afin de répondre
à la sous-question de recherche : « Quels sont les modèles les plus connus de tableaux de bord
? », nous allons expliciter ces deux méthodes dans les deux sous-parties suivantes.

2. L’approche américaine du Balanced Scorecard : un tableau de bord


stratégique

Le Balanced Scorecard (BSC) est un outil de pilotage de la performance est né aux États-
Unis en 1990 avec Robert Kaplan et David Norton. Cet instrument de contrôle de gestion
largement utilisé permet de mesurer et d’améliorer la performance d’une entreprise ou d’une
organisation par rapport à ses objectifs en définissant plusieurs indicateurs financiers et non
financiers étroitement liés à la stratégie de l’entreprise. Aussi appelé tableau de bord prospectif,
le Balanced Scorecard est un outil qui ne vise pas à estimer la valeur des biens immatériels de
l’entreprise mais plutôt un outil qui fournit un nouveau cadre d’analyse pour décrire la stratégie
de l’entreprise ou de l’organisation tout en liant les actifs matériels et immatériels au sein des
activités créatrices de valeur. Son objectif principal est d'aligner les activités de l'entreprise sur
la vision et la stratégie de l'entreprise, d'améliorer les communications internes et externes et
de suivre les performances de l'entreprise par rapport aux objectifs stratégiques.

Les différents indicateurs du Balanced Scorecard se regroupent suivant quatre axes


principaux : axe financier, axe client, axe processus interne et axe innovation et apprentissage
organisationnel. Et la définition du cadre stratégique se fait de haut en bas, c’est une approche
qu’on peut qualifier de « top-down » en anglais, en d’autres termes de l’axe financier à l’axe
apprentissage. Le Balanced Scorecard apporte donc les réponses à quatre questions de base
(Kaplan & Norton, 1992) :

- Axe financier : Comment les actionnaires nous perçoivent-ils ?

Les mesures des performances financières indiquent si la stratégie, la mise en œuvre et


l'exécution de l'entreprise ou de l’organisation contribuent – ou non – à l'amélioration des

26
résultats. Et parmi les objectifs financiers typiques, on peut citer la croissance, la rentabilité et
la valeur actionnariale. Deux raisons peuvent justifier l’importance de cet axe : la première est
le fait que l’objectif ultime d’une entreprise est de maximiser la valeur de ses actionnaires et la
seconde est le fait que tous les autres éléments et indicateurs intégrés dans la Balanced
Scorecard évaluent, chacun sa manière, la performance de l’entreprise pour les différentes
parties prenantes de l’entreprise mais aussi car ils représentent les inducteurs de la performance
future de cette dernière, entre autres : rentabilité, chiffre d’affaires, marge, utilisation des
ressources et des actifs, etc.

- Axe processus interne : À quoi devons-nous exceller ?

Malgré le fait que les mesures axées sur les clients soient importantes, les gestionnaires
doivent se concentrer sur les diverses opérations internes essentielles qui leur permettent de
répondre aux différents besoins de leurs clients. L’objectif principal de cet axe est de prendre
en considération l’ensemble des processus internes de l’entreprise, notamment la production,
le service après-vente et l’innovation. En d’autres termes, cet axe vise à améliorer la relation
clients en améliorant l’excellence opérationnelle à travers la logistique, l’utilisation des
ressources et des actifs, et à contribuer à la construction du développement de l’entreprise à
travers l’innovation.

- Axe innovation et apprentissage : Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à


créer de la valeur ?

Les deux axes précédents, client et processus interne, sont considérés par l’entreprise
comme les paramètres les plus importants pour le succès concurrentiel. Seulement, avec la
concurrence mondiale intense et son incessante évolution pousse les entreprises à revoir et à
adapter continuellement ses produits ainsi que ses processus et d’élargir ses capacités.
Justement, c’est cette capacité de l’entreprise à s’améliorer et à innover qui crée de la valeur
pour cette dernière ; c’est cette capacité à créer de nouveaux produits, à améliorer la relation
client et à augmenter son efficacité opérationnelle qui permet à l’entreprise de pénétrer de
nouveaux marchés et donc de créer plus de valeur pour ses actionnaires. Au-delà de l’innovation
et de la maîtrise des processus, cet axe s’intéresse aussi au potentiel des salariés à savoir la
satisfaction, la productivité et la fidélité, le climat et la motivation, la qualité du management

27
et aussi la capacité des systèmes d’information à fournir les bonnes informations au bon
moment.
- Axe client : Comment les clients nous voient-ils ?

De nos jours, la satisfaction client est de plus en plus au cœur de la stratégie de l’entreprise
avec un objectif des plus typiques : « Être le numéro un en matière de valeur ajoutée pour les
clients ». Les performances de l’entreprise sont devenues une priorité pour les dirigeants surtout
par rapport à ses clients. Le but du tableau de bord dans ce cas est que les dirigeants soient
capables de traduire leur mission générale sur le service de la clientèle reflétant les facteurs que
prennent en compte les clients. Ces facteurs se répartissent en quatre grandes catégories, à
savoir : le temps, le coût, la qualité ainsi que la performance ou le service. Cet axe permet
d’évaluer l’appréciation des prestations de l’entreprise par les clients et la capacité des
processus commerciaux à satisfaire leurs besoins et leurs attentes. Il peut aussi donner une idée
sur le comportement d’achat des clients et l’évolution de leurs demandes.

Ces quatre axes ont été schématisés par Kaplan dans son article « Conceptual
Foundations of the Balanced Scorecard » en 2009 comme suit :

Figure I.2.2 : Les 4 axes du Balanced Scorecard (Kaplan, 2009)

28
Selon Kaplan et Norton, il existerait un lien de causalité entre les différents axes du
Balanced Scorecard : la bonne maîtrise du processus interne de l’entreprise associée à
l’investissement de cette dernière en recherche et innovation dans une logique d’apprentissage
organisationnel mènent à une amélioration de la satisfaction des clients et entrainent l’atteinte
des objectifs financiers de l’entreprise. Et bien que ce tableau de bord regroupe des indicateurs
financiers et non financiers, les objectifs financiers restent au cœur de ce dispositif et la création
de valeur pour les divers actionnaires et parties prenantes une priorité et une préoccupation
permanente.

Selon Giraud (2008), « la performance financière est considérée comme le but final,
conditionné par la satisfaction des clients, elle-même dépendant de la bonne organisation des
processus internes, qui reposent quant à eux sur une motivation suffisante des acteurs et des
systèmes performants ». Et peut donc être illustré par le schéma suivant :

Processus Satisfaction Performance


Apprentissage
internes clients financière

Figure I.2.3 : Le schéma de causalité du Balanced Scorecard (Giraud, 2008)

Les quatre axes du Balanced Scorecard ne sont donc pas en conflit mais bien
complémentaires et conditionnées mutuellement. Cependant, ce lien de causalité établi, il nous
permet de voir à quel point la dimension financière est dominante ; ce qui confirme l’approche
de Kaplan et Norton en ce qui concerne leur postulat de l’importance de la création de valeur
pour les actionnaires.

La méthodologie du Balanced Scorecard reflète une modélisation de la performance à


travers le lien de causalité cité plus haut. Néanmoins, elle prévoit de continuer à analyser les
différentes relations de causalité et les liens de cause à effet à l’intérieur de chacun des axes
évoqués précédemment. Donc, contrairement à d’autres tableaux de bord où il n’existe aucun
lien direct entre les indicateurs, le Balanced Scorecard est un modèle très complet dans lequel
on retrouve un lien direct et explicite entre les différents composants et indicateurs comme on
peut le voir dans le schéma ci-dessous :

29
Figure I.2.4 : Exemple de modèle de performance et de liens de causalité (Olve, Roy & Wetter, 1999)

3. L’approche française avec la méthode OVAR : un tableau de bord


opérationnel

La méthode OVAR est le modèle de tableau de bord français par excellence qui a vu le
jour au début du vingtième siècle avec l’ère industrielle. Cette méthode a été développée par
des professeurs du département de contrôle de gestion du Groupe HEC, école de commerce de
renommée en France. C’est une démarche de conception du tableau de bord qui s’appuie sur le
déploiement de la stratégie de l’entreprise et sa traduction aux différents niveaux opérationnels.

30
Elle vise donc à construire une articulation entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et les
plans d’action des différents niveaux de la hiérarchie. « La méthode permet ainsi de décliner de
manière cohérente les objectifs généraux conformément à la structure organisationnelle de
l’entreprise » (Rasolofo-Distler, 2010).

La méthode OVAR, de son nom, est élaborée suivant trois phases consécutives selon De
Rongé & Cerrada (2012) :
- La définition des missions et Objectifs de l’organisation (O) ;
- L’identification des Variables d’Action (VA) ;
- L’analyse des Responsabilités (R).

La méthode OVAR est utilisée pour développer une méthode causale pour chaque
domaine de gestion d'une entreprise, dans le contexte de sa stratégie globale. La variable
d'action ou les points clés sont ensuite dérivés, et à leur tour les indicateurs clés à suivre. La
méthode OVAR consiste principalement à élaborer un ensemble de matrices - qui décomposent
le modèle causal global de l'entreprise en ses sous-composantes, assignent les (sous-) objectifs
aux domaines de responsabilité ainsi qu’aux gestionnaires respectifs, et les traduisent en des
variables d'action, des plans d'action et des indicateurs appropriés. La matrice créée au cours de
ce processus constitue la base des tableaux de bord (Daum, 2005).

Figure I.2.5 : Exemple de matrice de la méthode OVAR pour implémenter un tableau de bord
(Daum, 2005)

31
Pour récapituler, la méthode OVAR est donc un processus qui prend en considération la
vision de chaque « strate de la hiérarchie » et non la vision d’un management autocratique « par
objectif » comme le style Fordien lors de la révolution industrielle (Bourguignon, 2001). Ainsi,
cette méthode parvient à répondre à trois différents besoins, à savoir (Fiol, 2004) :

- Un pilotage de la performance avec un déploiement des cibles, des axes et des


objectifs stratégiques à tous les niveaux de la hiérarchie afin de relier la stratégie aux
différents plans opérationnels ;
- Une méthodologie favorisant la communication interhiérarchique au sein de
l’entreprise ou de l’organisation ;
- Une démarche formalisée qui permet de concevoir les tableaux de bord en partant
des besoins d’information pour les décisions opérationnelles aux différents niveaux
de l’organisation.

Donc, pour construire un tableau de bord suivant la méthode OVAR, il convient de


commencer par la direction comme premier niveau hiérarchique qui est chargé de définir les
objectifs généraux et les variables d’actions de l’entreprise (OVA). Cependant, en ce qui
concerne les responsabilités, elles se situent au niveau inférieur, où sont, à leur tour,
développées d’autres objectifs et variables d’actions qui trouveront leurs responsabilités
respectives au niveau inférieur et ainsi de suite à tous les niveaux hiérarchiques (Sari, 2008).
D’un point de vue pratique, cette méthode s’appuie sur des « grilles » ou des « matrices » que
chaque responsable aux différents niveaux hiérarchiques remplit. Ces dernières sont par la suite
intégrées de façon à converger les différents objectifs et plans d’actions de l’entreprise.

Selon ses fondateurs, la méthode OVAR est un outil de pilotage de la performance qui
peut être appliqué à l’entreprise ou à l’organisation dans son ensemble comme à une partie de
celle-ci, à savoir une direction, une division ou un service précis. Ensuite, la répartition des
responsabilités et la délégation des objectifs s’effectue suite au dialogue entre les responsables
afin de statuer sur qui est responsable de quoi selon les variables d’action. Ces variables d’action
doivent, en revanche, être contrôlables, se produire avant l’objectif et être une relation de cause
à effet entre l’action et l’objectif de telle sorte que si une variable d’action se produit, l’objectif
ne tarde pas à suivre (Bourguignon, 2001).

32
De ce fait, la méthode OVAR définit le système d’information d’aide à la décision au sein
de l’entreprise ou de l’organisation ainsi que la construction des budgets. Autrement dit, chaque
variable d’action à un niveau hiérarchique est un objectif pour le niveau hiérarchique inférieur
où tout gestionnaire est responsable de la définition et du choix de sa variable d’action. Une
fois l’objectif et les variables d’action définis, au moins une mesure de la performance soit un
indicateur doit être mise en place. Et pour chaque indicateur choisi, une norme de référence doit
être trouvée et peut être liée soit aux résultats, à des repères historiques ou même aux objectifs.

De prime abord, la méthode OVAR peut paraître assez complexe mais la clé
pour l’implanter avec succès est de décomposer les objectifs pour mieux définir les variables
d’actions et les indicateurs. Pour donner un exemple représentatif de la méthode, nous pouvons
considérer ce qui suit l’objectif global d’une entreprise : « Augmenter la marge avec le client
X de 5% » ; au niveau de la direction commerciale, la variable d’action qui doit être mise en
place est la réduction des remises avec le client X et l’indicateur qui nous permettra d’évaluer
cela est donc le ratio Remise/CA pour le client X.

Après avoir donné une vision globale de ce qu’est la méthode OVAR ainsi que ses
objectifs et ses spécificités, il convient maintenant de développer les principales étapes de
l’application de cette méthode. Selon Bourguignon (2001), la méthode OVAR est donc
composée de quatre principales étapes :

Étape 1 : Phase de conception et d’intelligence

C’est l’étape de dialogue et de discussion de la vision globale et des objectifs de l’entreprise ou


de l’organisation afin de déterminer les objectifs au premier niveau de la hiérarchie. La méthode
OVAR, tout comme le Balanced Scorecard, est une approche « top-down », c’est pourquoi il
est important à chaque fois de procéder de « haut en bas ». De ce fait, après avoir défini les
objectifs du premier niveau de hiérarchie, on choisit les différentes variables d’action et enfin
les indicateurs correspondants. Cette étape permet donc, à son issue, de définir les différents
objectifs quantitatifs et qualitatifs de l’entreprise et nécessite une démarche interactive où la
personne en charge de l’élaboration du tableau de bord rencontre les différents responsables de
chaque niveau opérationnel pour clarifier les missions ainsi que les objectifs.

33
Étape 2 : Phase de conception et choix de solution

Cette phase consiste en l’attribution des responsabilités à travers la délégation mais aussi en la
définition et l’identification des relations de cause à effet entre les différentes variables d’action
et les paramètres qui conditionnent la performance de l’entreprise.

Étape 3 : Phase de conception des grilles du tableau de bord

Cette étape est concrètement celle de la conception du tableau de bord. Elle permet de formuler
pratiquement les objectifs de l’entreprise ainsi que ses variables d’actions qui représentent les
objectifs des gestionnaires en choisissant à leur tour les variables d’actions et les indicateurs au
niveau inférieur de celui de l’étape 1 et ainsi de suite.

Étape 4 : Phase de conception et d’implantation du tableau de bord

C’est la phase de mise en forme du tableau de bord qui se caractérise par le choix de
présentation des différents indicateurs. C’est une étape très importante car il est crucial de
finaliser et de pouvoir présenter d’une façon adéquate et pertinente les résultats obtenus suite à
cette analyse pour faciliter la lecture et l’analyse de ces données.

Section 2 : Similarités et différences

1. Similarités

Le Balanced Scorecard et la méthode OVAR sont deux outils de pilotage de la


performance et de support à la décision qui ne se limitent pas juste aux mesures de la
performance financière mais prennent en compte d’autres indicateurs non financiers. Ces deux
méthodes ont donc un objectif commun ; mettre au point différents indicateurs pour avoir un
meilleur contrôle de gestion et ainsi de mieux piloter les choix stratégiques afin d’assurer
l’atteinte des objectifs de l’entreprise ou de l’organisation (Sari, 2008). Seulement, elles prônent
la sélectivité des indicateurs dans leur approche de sorte à éviter tout surplus d’information ou
toute information non nécessaire (Mendoza & Zrihen, 1999).

34
C’est pourquoi les deux méthodes doivent leur pertinence à un facteur clé de succès des
tableaux de bord, à savoir le choix des indicateurs les plus pertinents et la sélection des données
afin d’éviter d’avoir un « tableau de bord encyclopédique » (Sari, 2008). Aussi, un des
principaux points de convergence entre les deux méthodes est l’alignement stratégique du
tableau de bord. En effet, la méthode OVAR est un modèle causal reliant les objectifs, les
variables d’action et les indicateurs de performance. Pareillement, le BSC témoigne d’un lien
de causalité existant entre ses quatre différents axes d’analyse qui peut être expliqué par une
corrélation entre ces indicateurs relatifs à chaque axe et la stratégie globale de l’entreprise
(Rasolofo-Distler, 2010).

2. Différences

En revanche, malgré les multiples similarités entre la méthode OVAR et le Balanced


Scorecard dans leur processus de construction, les deux méthodes restent bien distinctes et
témoignent de nombreux points de différences. Tout d’abord, les liens de causalités ; le
Balanced Scorecard, dans sa démarche, tient compte d’un lien de causalité entre ses différents
axes mais aucun lien avec des éléments externes, autrement dit, les dirigeants construisent la
feuille de route pour l’ensemble des objectifs et c’est à chaque membre de l’organisation de
s’aligner avec la stratégie globale de l’entreprise. Par opposition, la méthode OVAR construit
ses matrices au fur et à mesure qu’elle passe d’un niveau hiérarchique à l’autre. Le Balanced
Scorecard encourage plutôt une vision multidimensionnelle de la performance alors que la
méthode OVAR met plus en avant la communication intra organisationnelle en créant à chaque
niveaux hiérarchiques différents tableaux de bord.

Ensuite, on remarque que le Balanced Scorecard est un outil avec un canevas déjà
préétabli de ses quatre axes de mesure de la performance, c’est un outil générique qui oblige
les gestionnaires à s’adapter et à se focaliser sur ces quatre axes alors que la méthode OVAR
nécessite toute une construction et une conception des différentes matrices constituant le
tableau de bord. De plus, le concept stratégique duquel s’inspirent les deux modèles sont
différents ; si le Balanced Scorecard s’inspire du modèle de Michael Porter (1980,1985), la
méthode OVAR ne s’appuie pas explicitement sur un modèle stratégique spécifique mais plutôt
sur les représentations stratégiques des dirigeants (Bourguignon, 2001).

35
Enfin, il y a une différence importante entre l’accent que met chacune des deux approches
sur les « récompenses ». Le Balanced Scorecard permet donc de relier les récompenses
salariales aux différentes mesures de la performance. Il permet de donner des données
quantitatives sur les objectifs qualitatifs à savoir la qualité, l’implication et la motivation du
personnel, le service client, etc. Et donc, de différencier la base de calcul des récompenses qui
était exclusivement basée sur les résultats financiers. Mais ce point n’est pas aussi présent au
niveau du tableau de bord français. La méthode OVAR se concentre davantage sur
l’apprentissage plutôt que le contrôle des différents indicateurs. De ce fait, l’objectif principal
de cette méthode n’est pas de responsabiliser tout un chacun pour les résultats obtenus mais
plutôt de fournir des informations sur ce qui se passe actuellement et, en prévision, ce qui se
passera par la suite (Bourguignon, 2001).

Nous pouvons donc résumer les principales divergences entre le Balanced Scorecard et
le tableau de bord français avec la méthode OVAR dans le tableau suivant (Sari, 2008) :

Balanced Scorecard Méthode OVAR


Démarche Top-Down avec une
Démarche Top-Down où les conception collective, une responsabilité
Déploiement hiérarchique processus internes doivent partagée et une cohérence des objectifs
s’aligner avec la stratégie globale d’un niveau hiérarchique à l’autre fait
d’elle aussi une méthode Bottom-Up
C’est la stratégie globale qui C’est la conception du tableau de bord
TDB et stratégie globale donne naissance au tableau de qui donne naissance à une stratégie de
bord l’entreprise plus opérationnelle
Les indicateurs sont créés à partir Les indicateurs sont créés à partir des
Création des indicateurs
des 4 axes du BSC objectifs et des variables d’action
Lien important entre les Pas de lien explicite entre les
Récompenses salariales et
récompenses salariales et la récompenses salariales et la mesure des
indicateurs
mesure des indicateurs indicateurs

Tableau I.2.1: Tableau de synthèse des différences entre le BSC et la méthode OVAR

36
Conclusion de la première partie

Comme toute fonction dans l’entreprise, le contrôle de gestion n’a cessé d’évoluer depuis
sa naissance à l’époque de la révolution industrielle. Un des principaux indicateurs sur lequel
se concentre le contrôle de gestion est la performance. Cette performance qui au tout début se
référait à la performance financière uniquement a pu à son tour se développer pour élargir sa
définition à d’autres « performances non financières » à savoir la performance sociale,
environnementale, relationnelle, organisationnelle, etc. Nous sommes donc passé à un concept
plus vaste de la performance : la notion de performance globale. Et donc le but du contrôle de
gestion ne se limite plus qu’aux indicateurs financier mais va bien au-delà pour intégrer d’autres
variables et ratios non financiers.

Aussi, le contrôle de gestion est passé de la simple mesure de la performance avec


différents outils, notamment la méthode de calcul des coûts ainsi que le contrôle budgétaire, au
pilotage de la performance en utilisant une vaste panoplie d’outils prévisionnels, d’appui ou
encore de suivi de réalisation tels que les tableaux de bord. Parmi les approches que compte la
littérature, nous avons pu distinguer deux principales approches, à savoir le Balanced Scorecard
et la méthode OVAR. Après avoir exposé les spécificités de chacun des deux modèles, leurs
similitudes et leurs différences, nous retrouvons certains articles de littérature qui s’attardent
sur les limites de ces outils et en particulier le Balanced Scorecard. Car si cette méthode a connu
un franc succès outre atlantique et dans certains pays européens, sa diffusion en France reste
limitée (Errami, 2004). En effet, selon Bourguignon (2002), ce BSC n’apporterait rien de
nouveau comparé aux tableaux de bord français existants car ils prenaient aussi en compte les
indicateurs financiers et non financiers.

Aussi, le BSC ne serait pas adapté au contexte socio-organisationnel français et donc au


style de management français vu qu’il ne tient pas compte de la dimension collective de
l’élaboration de la stratégie. Et comme on a pu le noter, la méthode OVAR qui est un modèle
de tableau de bord français ne tient pas compte de la notion de récompense salariale, chose que
le BSC fait ; cette notion n’étant pas aussi répandue en France, l’intégrer dans le tableau de
bord pourrait générer différentes tensions au sein de l’entreprise. Au vu de ces différents points,

37
bien que Kaplan et Norton présentent le BSC comme étant un modèle généralisable, ne l’est
pas en réalité. Car mis à part les différences culturelles qui peuvent exister entre différentes
entreprise ou différents pays, ce modèle reflète une vision particulière de l’entreprise et une
articulation bien définie entre la stratégie et le contrôle de gestion.

38
Partie 2 : Conception et mise en place d’un nouveau tableau de bord au sein
de la Global Customer Team (GCT)

Introduction de la deuxième partie

Après avoir défini la problématique de cette thèse ainsi que les principaux concepts et
notions qu’elle expose, il convient de s’intéresser maintenant au terrain de l’étude et à
l’environnement de la mise en place du projet. J’ai donc choisi de traiter cette problématique
dans le cadre d’une entreprise française leader sur le marché agroalimentaire mondial ; Danone
SA.

Comme nous le savons, le secteur agroalimentaire en France est le premier secteur


industriel en termes de chiffre d’affaires et d’emplois. Ce secteur représente plus de 2 200
milliards d’euros en 2019 et devrait continuer à croître à un taux moyen d’environ 3% chaque
année et cela à moyen terme. Dans le contexte mondial, les marchés émergeants sont le
principal atout et moteur de croissance avec une importante progression au Moyen-Orient et en
Afrique grâce à une classe moyenne croissante, une urbanisation plus poussée, une expansion
de la vente au détail, un mode de vie urbain plus actif qui soutient la demande des produits
agroalimentaires. En revanche, les performances du secteur restent « médiocres » dans les pays
développés.

Mais malgré cette stagnation ou baisse des ventes dans certains régions du globe, il existe
toutefois des pistes de croissance notamment en nutrition biologique à base de plantes que
plusieurs entreprises ont choisi de développer. Aussi, on remarque qu’un bon nombre de
consommateurs – dont le pouvoir d’achat est important – se tournent vers les plats déjà cuisinés
ou faciles à préparer. Les consommateurs sont aussi nombreux à favoriser les collations saines
telles que les repas à forte teneur en protéines mais toujours avec un équilibre entre le plaisir et
les considérations de santé. On constate donc que le prix, la commodité ainsi que les
considérations de santé sont les principaux moteurs de la demande les jeunes consommateurs
étant plus enclins à payer plus cher des aliments et des boissons qui offrent de plus grands
bienfaits pour la santé.

39
C’est pourquoi les producteurs de produits alimentaires ont ajusté leurs portefeuilles en
fonction de ces nouvelles tendances que ce soit de manière organique avec le lancement de
nouveaux produits ou à travers une acquisition. Et en plus de revoir le nombre d’ingrédients
dans leurs différentes formulations de produits, les entreprises commencent de plus en plus à
adopter la commercialisation des emballages de plus en plus petits, à utiliser des ingrédients
locaux et à mettre l’accent sur le faible impact environnemental des produits afin de différencier
les offres des autres concurrents sur le marché. Une des entreprises par excellence qui se sont
le plus démarqué dans ce secteur c’est bien Danone, leader sur le marché mondial des produits
laitiers, des produits à base de plantes, et des produits de nutrition médicale et challenger sur le
marché de la nutrition infantile et de l’eau conditionnée. C’est pourquoi cette entreprise
constitue une bonne étude de cas et un terrain d’étude intéressant pour la problématique de cette
thèse.

L’entreprise étudiée opère donc sur trois domaines d’activité stratégiques bien distincts,
à savoir : les produits laitiers et à base de plantes, l’eau conditionnée et la nutrition spécialisée.
Trois domaines d’activité qui ont connu une croissance positive en 2019 en France. Et si la
plupart des entreprises dans le monde, dans le contexte de la crise mondiale du Covid-19 cette
année, ont connu une vraie situation de crise et de faibles revenus, on remarque que la majorité
des entreprises du secteur agroalimentaire ont tout de même pu tenir le coup. La situation
actuelle dite « de crise » se retrouve donc être une vraie opportunité pour les entreprises
agroalimentaires. Donc, cette potentielle période de croissance se voit être un moment opportun
pour mettre en place un nouvel outil de pilotage de la performance afin de mieux pouvoir la
mesurer et assurer une certaine continuité de croissance à moyen et long terme après cette
situation particulière.

Cette deuxième partie a donc pour but de mener l’étude empirique de la problématique
de cette thèse au sein de l’entreprise Danone SA afin d’y répondre. Dans un premier chapitre,
la méthodologie de recherche sera déployée afin d’expliquer la démarche suivie et dans un
second chapitre, la présentation des résultats de la recherche avec la mise en place du nouveau
tableau de bord de gestion.

40
Chapitre 1 : Méthodologie

Dans le cadre de la méthodologie de recherche de cette thèse et afin de répondre à la


problématique qu’elle traite, ce premier chapitre sera donc consacré au développement des
principaux points de la méthodologie adoptée. Je commencerai par une présentation de
l’entreprise Danone SA et de son environnement interne et externe qui permettra de mieux
comprendre le positionnement de l’entreprise et d’identifier ses points forts et ses points faibles
qui ont un impact direct ou indirect sur sa performance, un rappel de la problématique et des
sous-objectifs de recherche, ensuite la présentation des choix méthodologiques et enfin, les
différents apports et utilités que l’on pourra tirer de cette étude.

Section 1 : Présentation de l’entreprise étudiée

1. Présentation globale de l’entreprise : Danone SA

Afin de pouvoir finement analyser et établir un diagnostic de la situation actuelle de la


performance de Danone, il convient dans un premier temps de présenter d’une manière
succincte l’entreprise et ses principaux chiffres clés, et dans un second temps établir un
diagnostic global – interne et externe – qui permettra de donner une image claire de la situation
de l’entreprise.

Avec l’ultime mission d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre de
personnes dans le monde, Danone SA est le leader mondial de l’alimentation et des boissons
avec ses trois activités principales : Produits laitiers et végétaux essentiels, Eaux et Nutrition
spécialisée. L’entreprise vise à inspirer des pratiques alimentaires plus saines et plus durables
dans le cadre de sa vision « One planet, one health » (en français « Une planète, une santé »)
qui reflète sa ferme conviction que la santé des personnes et la santé de la planète sont liées.
C’est pourquoi, Danone se concentre sur les catégories à forte croissance, axées sur la santé, et
s’engage à fonctionner de manière efficace, durable et responsable.

Danone SA a réalisé un chiffre d’affaires de 25,3 milliards d’euros en 2019, dont 67%
hors Europe, soit une croissance de +2,6% par rapport à 2018, avec des produits vendus sur
plus de 120 marchés et réalisant une marge opérationnelle de 15,21%. Son portefeuille

41
comporte des marques présentes au niveau international parmi lesquelles nous pouvons citer :
Activia, Alpro, Danette, Danonino, Evian, Aptamil, etc. ainsi que des marques présentes sur les
marchés locaux telles que Blédina en France, Aqua en Asie, Bonafont au Mexique, Mizone en
Chine ou encore Silk en Amérique du nord. L’entreprise est cotée sur l’Euronext Paris (CAC
40) et fait partie des principaux indices de responsabilité sociale dont les Dow Jones
Sustainability Indexes, le MSCI Global Sustainability et l'indice FTSE4Good.

Figure II.1.1 : Chiffre d’affaires de Danone SA en milliards d’euros (Source : Danone)

L’infléchissement de la croissance économique vient rappeler aux investisseurs en


actions l’importance des dividendes comme moteur de performance. Les dividendes par actions
reflètent la performance boursière de l’entreprise. Le dividende par action de Danone SA est
passé de 1,94 € en 2018 à 2,10 € en 2019, ce qui a augmenté la valeur boursière de Danone de
8,25% par action.

2,1
1,9 1,9
1,7

2016 2017 2018 2019

Figure II.1.2 : Dividende par action de Danone SA en euros (Source : Danone)

42
1. Analyse SWOT de Danone SA

Après avoir présenté Danone dans sa globalité et afin de pouvoir répondre à notre
problématique relative à la performance de l’entreprise, il est judicieux de pouvoir la situer dans
son environnement interne et externe afin de mieux cerner ses forces et ses faiblesses qui
peuvent impacter directement ou indirectement sa performance. Ce diagnostic sera donc basé
sur l’analyse SWOT qui suit et je détaillerai chacun des points y figurant :

Figure II.1.3 : Analyse SWOT de Danone SA

• Forces :

- Forte position de leader

Une position de leader sur le marché confère à Danone un avantage tout en lui donnant
la possibilité de se battre pour de nouvelles opportunités sur le marché. Cette position l’aide
également à influencer la perception du consommateur vis-à-vis de ses marques lui permettant
ainsi d’attirer facilement un grand nombre de nouveaux clients. En ce qui concerne les produits
laitiers, Danone est le leader sur le marché mondial avec une part de marché globale de 4%, des
ventes directes dans 55 pays et une présence dans plus de 120 pays. L’entreprise est aussi leader
sur le marché de la nutrition médicale en Europe et deuxième plus grand fournisseur mondial
de nutrition infantile et des ventes en volume des eaux conditionnées. Cette forte position de
leader contribue de manière directe à la performance de l’entreprise.

43
- Important réseau de distribution

Danone dispose d’un réseau de distribution solide et son modèle de distribution est basé
sur deux approches comprenant les distributions par des chaînes de vente au détail et la
distribution par des points de vente traditionnels. Sa stratégie est de s’associer à des
distributeurs par l’intermédiaire des chaînes de vente au détail et à travers des collaborations
logistiques, le développement des ventes en ligne (E-commerce) et la gestion de la sécurité
alimentaire. L’entreprise s’appuie sur un système de réapprovisionnement automatique ce qui
garantit ses livraisons en temps et en heure et son système de gestion de stocks et partagé avec
ses distributeurs afin de contrôler ses niveaux de stocks dans les entrepôts et dans les centres
de distribution. Danone effectue la vente de ses produits chez des grossistes, dans des
supermarchés et hypermarchés ou encore en ligne. Néanmoins, pour ses produits de nutrition
spécialisée, l’entreprise passe par des canaux de distribution spécialisés tels que les hôpitaux,
les cliniques ou encore les pharmacies. De plus, elle veille à entretenir d’étroites relations avec
les représentants médicaux, les médecins et les pharmaciens pour comprendre les exigences des
clients se donnant ainsi toutes les chances de croître.

- Considérable effort en recherche et développement

Danone met beaucoup l’accent sur la recherche et le développement dans sa stratégie. Le


but principal de l’entreprise concernant la R&D est de faire de ses produits un canal essentiel
pour répondre aux différents problèmes de santé en veillant à développer des produits
nutritionnels plus sains. Sa branche R&D se concentre sur quatre axes principaux, à savoir :
l’innovation, la responsabilité et l’engagement, la santé ainsi que les pratiques alimentaires. Ses
activités de recherche sont menées dans deux centres internationaux spécialisés : l’un à
Palaiseau en France et l’autre à Utrecht aux Pays-Bas. Ce département a aussi des partenariats
et des coopérations avec plusieurs organismes scientifiques et universitaires à travers le monde
visant à améliorer la compréhension des questions de santé et de nutrition. En ce qui concerne
l’innovation, l’inclusion de divers nouveaux produits indique que l'entreprise met l'accent sur
l'innovation. Parmi les produits clés de Danone, on peut citer l'expansion de sa marque Alpro
en Europe, avec le lancement de nouvelles alternatives végétales au yaourt et de la gamme
Alpro Caffé. Cette innovation constante permet à Danone de se distinguer vis-à-vis de ses
concurrents et de créer une certaine valeur ajoutée.

44
• Faiblesses :

- Dépendance d’un nombre limité de clients

La dépendance envers une clientèle limitée peut vite devenir une source de préoccupation
majeure pour Danone. En effet, l’entreprise dépend beaucoup de ses clients principaux et la
perte de l’un deux ou de plusieurs d’entre eux peut avoir un effet négatif important sur les
performances financières de l’entreprise. En 2019, le plus gros client de l'entreprise représentait
5,9 % de son chiffre d'affaires total, contre 5,7 % pour l'exercice 2018. De même, ses cinq plus
gros clients représentaient 13,1 % de ses ventes totales au cours de l'exercice 2019, contre 13
% au cours de l'exercice 2018.

- Présence et forte exposition sur des marchés en crise et d’inflation

Danone est une entreprise multinationale présente dans de nombreux pays dans le monde.
Ses trois plus gros marchés sont respectivement les États-Unis, la Chine et la France. Par
ailleurs, elle opère sur plusieurs marchés à risques tels que l’Argentine ou le Liban où elle se
retrouve confrontée à des taux d’inflations exorbitants et donc exposée à des risques de taux de
change importants. Aussi, si l’on prend l’exemple de la situation du Covid-19 cette année, on
peut voir le risque présent par rapport aux différents marchés et à leur exposition aux situations
de crise en premier rang la Chine dans cet exemple. Donc, le fait d’opérer dans plusieurs
marchés sujets à des situations de crise ou de forte inflation pourrait affecter de manière directe
ou indirecte la performance de l’entreprise.

• Opportunités :

- Vision orientée client: One planet one health

Danone a adopté un plan visionnaire dont le but est de reconnecter les consommateurs
avec son alimentation en promouvant des habitudes de consommations et des habitudes
alimentaires plus durables et plus saines. L’entreprise vise donc à satisfaire les différents
besoins nutritionnels de ses clients en offrant des produits et des services de qualité supérieure
et adaptés au mode de vie de chaque consommateur tenant compte des aspects culturels,

45
sociaux, physiologiques ou encore émotionnels liés aux pratiques et habitudes de
consommation dans chaque région et pays du monde toujours en liaison avec sa mission
principale, celle de construire, nourrir et protéger la santé de tous.

Dans son plan « Objectif 2030 », Danone a mis en place divers moyens pour rendre son
activité plus durable et accélérer la révolution alimentaire. En février 2019, l’entreprise a conclu
un contrat d’approvisionnement sur l’année en PET 100% durable et recyclé afin de l’utiliser
pour ses différentes marques, en particulier Evian et Volvic. En mars 2019, Danone a ouvert sa
nouvelle usine de production Nutricia Cuijk aux Pays-Bas, une usine à faible consommation
d'énergie et sans déchets. Ce nouveau site utilise des technologies environnementales avancées
utilisant une électricité 100% renouvelable et des procédés de fabrications efficaces pour
garantir une consommation minimale d’énergie et d’eau ainsi que de réduire les émissions de
CO2. C’est pour dire que beaucoup d’entreprises aujourd’hui se soucient de l’environnement
et de leur impact sur ce dernier et Danone se donne tous les moyens pour réduire son empreinte
carbone et sa consommation des différentes énergies.

- Augmentation de la demande pour les produits laitiers et à base de plantes

Si l’on croit les perspectives agricoles 2019-2028 de l’OCDE et de la FAO, la demande


de produits laitiers devrait augmenter en suivant un rythme soutenu durant la prochaine
décennie ; les entreprises de produits laitiers, dont Danone, devrait donc bénéficier de cette
demande croissante surtout dans les régions et les pays en développement. Selon les
estimations, cette consommation de produits laitiers par habitant devrait augmenter de 1% par
an suite à la forte croissance du revenu par habitant dans de nombreux pays, à titre d’exemple
l’Inde, passant d’une moyenne de 412 909 kilotonnes en 2018 à 509 144 kilotonnes en 2028 ;
soit plus de 23,3% de croissance en 10 ans. Et pour suivre cette tendance, Danone a lancé
plusieurs plans de croissance, depuis l'ouverture d'une usine de yaourt végétalien à DuBois, en
Pennsylvanie, aux États-Unis, en février 2019, jusqu'au lancement de produits tels que le
nouveau yaourt grec allégé sous la marque Two Good sur le marché nord-américain en janvier
2019.

46
• Menaces :

- Changement des préférences des consommateurs

La préférence des consommateurs peut changer en fonction de leurs goûts, de leurs


habitudes alimentaires, des tendances et de leurs préférences en matière d'emballage des
produits. L'entreprise doit anticiper et proposer des produits qui répondent à l'évolution des
préférences des consommateurs. Si l'entreprise ne parvient pas à anticiper, identifier ou
développer et commercialiser ses produits qui répondent à l'évolution des préférences des
consommateurs, la demande pour ses produits peut diminuer en affectant négativement ses
activités. L'entreprise doit toujours se tenir au courant des goûts des consommateurs et être à la
hauteur de la volatilité du marché pour maintenir sa position sur le marché. Les tendances des
consommateurs qui les font délaisser les produits laitiers pourraient avoir un impact négatif sur
les activités de l'entreprise.

- Concurrence acharnée

Danone est une entreprise qui évolue dans un environnement caractérisé par une
concurrence intense, que ce soit sur le marché national en France ou sur le marché international
vu sa large présence dans le monde. On peut identifier parmi les principaux facteurs de
concurrence de ce secteur la fonctionnalité des produits, leur qualité, leur prix, l'innovation des
produits et l'efficacité des canaux de commercialisation et de distribution. De ce fait, pour
survivre et réussir dans cet environnement à la concurrence acharnée, il est très important que
l'entreprise puisse distinguer ses offres de produits et de services par une proposition de valeur
claire et unique. On cite parmi les principaux concurrents de l’entreprise : Nestlé, Unilever,
Kellogg, Kraft Heinz, Mondelez, PespsiCo, The Coca-cola company, etc. Parmi ces
concurrents, certains ont une forte présence internationale, des activités de marketing et de
promotion et un soutien financier important, ce qui leur donne un avantage concurrentiel sur
Danone. Par ailleurs, cette concurrence ne se limite pas aux acteurs existants, car le potentiel
de croissance de l'industrie alimentaire et des boissons entraîne l'arrivée de plusieurs nouveaux
acteurs. Une concurrence intense pourrait donc avoir un impact négatif important sur les
activités de l'entreprise.

47
- Réglementations strictes

Danone est dans l’obligation de conformer à diverses réglementations et spécifications


strictes par rapport à ses produits que ce soit sur le marché local français ou partout ailleurs sur
ses marchés d’exportation. À titre d’exemple, dans l’un de ses plus grands marchés qui est les
États-Unis, l’industrie alimentaire, pharmaceutique et cosmétique est réglementée par une loi
fédérale (Federal Food, Drug and Cosmetic Act). Cette unité peut mener des enquêtes et
différents examens sur les produits, inspecter les établissements et usines dans lesquels sont
produits ou stockés ces produits et peut éventuellement saisir les produits de mauvaises qualités
ou falsifiés. Cette organisation réglemente et veille à la sécurité de tous les médicaments,
produit biologiques, dispositifs médicaux, médicaments et aliments pour animaux et tous les
produits alimentaires à l’exception de la volaille, de la viande et de certains ovoproduits qui
désignent toute transformation agroalimentaire dérivée de l’œuf.

En prenant comme exemple la Chine aussi, l’industrie alimentaire est réglementée par la
loi sur la sécurité alimentaire de la République populaire de Chine. Selon les dispositifs de cette
loi, il est interdit aux producteurs d'importer, d'utiliser ou d'acheter des produits alimentaires
qui ne sont pas conformes à une norme de sécurité alimentaire chinoise applicable et exige que
les producteurs de denrées alimentaires mettent en place des systèmes de vérification des
produits détaillant les spécifications et les informations des fournisseurs pour les produits
alimentaires pendant deux ans. Ainsi, le non-respect de la réglementation stricte pourrait
entraîner des amendes et d'autres sanctions, ce qui pourrait nuire à l'image de la société.

2. Présentation de l’entité d’étude : Global Customer Team

Danone SA se décompose en quatre entités principales, à savoir : les produits laitiers et


les produits à base de plantes (Essential-Dairy Products), les eaux conditionnées (Waters), la
nutrition spécialisée (Specialized nutrition (SN)) et l’entité Croissance et Innovation (Growth
& Innovation) qui est une entité transversale dans le sens où elle ne concerne pas une seule
catégorie de produits mais contribue à la croissance et à l’innovation des différentes catégories.

48
DANONE SA

EDP WATERS SN G&I

Global Customer Team

Figure II.1.4 : Organisation des entités de Danone SA

Lors de mon stage, j’ai intégré l’équipe « Global Customer Team » (GCT) qui fait partie
de l’entité Growth & Innovation. Cette équipe gère les relations commerciales et les accords
internationaux avec les 15 plus gros clients de Danone. Elle est chargée de développer des
partenariats de croissance avec les clients internationaux par le biais des accords internationaux
qui permettent de tirer parti de la relation avec ces clients à long terme et au niveau stratégique
inter-pays – au-delà des marchés locaux. Elle est caractérisée par une approche globale
considérée comme un levier à l’échelle de Danone avec une portée internationale. C’est une
équipe qui prône l’état d’esprit « One Danone » en croisant les catégories, les domaines
d’activités stratégiques et les pays avec une expertise transversale avec notamment les clients,
les canaux de distribution, etc…

En termes d’organisation, la GCT se compose d’une Directrice Commerciale, de deux


Global Account Directors qui managent plusieurs Global Account Managers. Cette équipe a
généré en 2019, avec les 10 plus gros clients de Danone, plus de 4 milliards d’euros et continue
à œuvrer pour générer de la croissance à travers ses différents accords avec les clients et les
différentes actions OPOH qu’elle met en place.

Section 2 : Problématique et sous-objectifs de recherche

Dans le but d’évaluer l’impact de la mise en place d’un nouvel outil de gestion sur la
performance d’une entreprise et de répondre ainsi à la problématique traitée dans cette thèse
qui est : Comment la mise en place d’un nouveau tableau de bord d’aide à la décision impacte-

49
t-elle la performance d’une entreprise ? Il est indispensable de pourvoir répondre aux différentes
sous-questions de recherche qui en découlent.
Pour pouvoir répondre à la problématique ci-dessus, il convient de la décliner en
plusieurs sous-questions de recherche afin de mieux y répondre. Les sous-questions auxquelles
je vais répondre à partir de la démarche et des résultats de cette recherche sont les suivantes :

- Quels sont les outils et indicateurs de mesure et de pilotage de la performance et


quels sont les besoins de l’entité étudiée en ce sens ? Comme explicité dans la
section 2 du chapitre 1, on retrouve les différents besoins d’une entreprise à mesure
la performance ainsi que les différents outils utilisés pour le pilotage de cette dernière.
À travers cette partie empirique et en prenant comme base les réponses au guide
d’entretien administré, je tenterai de déterminer les besoins de l’entité étudiée.

- Quels sont les modèles les plus connus du tableau de bord et lequel conviendrait
le mieux aux besoins de l’entreprise ? Dans la section 1 du chapitre 2, on a pu définir
le concept de tableau de bord et présenter les deux principales approches de cet outil
à savoir le Balanced Scorecard et la Méthode OVAR. On choisira donc une des
méthodes qui sera explicitée dans la section « Choix méthodologiques » qu’on
adoptera pour cette étude.

- Quels sont les différents indicateurs à mettre en avant avec ce nouvel outil ?
Après avoir explicité les différents indicateurs de mesure et de pilotage de la
performance, on se concentrera plutôt sur les besoins de l’entité étudiée en termes
d’indicateurs afin de mieux répondre à leurs attentes et optimiser ce tableau de bord
tout en le personnalisant.

Pour la réalisation de ce mémoire, une méthodologie qualitative a été adoptée. Mon


choix s’est porté sur cette méthode car l’objectif principal de cette étude est d’évaluer la
pertinence du tableau de bord de gestion utilisé au sein de la GCT et d’évaluer l’impact d’un
nouvel outil de gestion sur la performance globale de l’entreprise. C’est pourquoi cette étude
nécessite une enquête approfondie sur le tableau de bord de gestion actuel afin d’établir un
diagnostic précis de ce qui existe déjà dans le but de pouvoir l’améliorer et le développer. Le
choix de cette méthodologie sera développé davantage dans la section « Choix
méthodologiques ».

50
Section 3 : Choix méthodologiques

1. Le choix de l’approche méthodologique

Comme cité plus haut, afin de pouvoir répondre à la problématique de cette thèse, j’ai
choisi d’effectuer une enquête qualitative à travers des entretiens semi-directifs auprès des
personnes utilisant le tableau de bord de gestion « Scorecard client » qui existe déjà afin de
pouvoir l’améliorer, le personnaliser et l’optimiser en termes de contenu et de forme créant
ainsi un nouvel outil de pilotage de la performance au sein de cette entité. Cette étude me
permettra essentiellement d’avoir une vision de l’intérieur, des informations complètes et un
vrai retour d’expérience avec le point de vue de personnes qui utilisent cet outil au quotidien.
Ces entretiens vont me permettre d’identifier les principaux indicateurs utilisés par l’équipe et
les potentiels indicateurs à ajouter à ce tableau de bord afin qu’il soit plus complet et évaluer
l’impact de cette mise en place, in fine, sur la performance globale de l’entreprise.

2. L’échantillon de l’étude et sa composition

J’ai pu m’entretenir avec cinq personnes de l’équipe, ces cinq personnes sont toutes des
responsables grands comptes au niveau global communément appelés des Global Account
Managers au sein de Danone. Cet échantillon me semble suffisant vu le caractère qualitatif de
l’étude et vu que l’équipe se compose essentiellement de Global Account Managers et que leurs
appréciations de la Scorecard Client se rapproche beaucoup vu leurs missions et objectifs
similaires. Ils sont tous responsables, chacun son périmètre et ses clients, des négociations et
accords internationaux avec les 15 plus gros clients de Danone. La particularité de cette équipe
est que c’est une équipe qui connaît beaucoup de mouvements, il y a donc trois personnes sur
ces cinq interrogées qui ont intégré l’équipe il y a moins de quatre mois. Seulement, vu qu’il
s’agit d’un tableau de bord mensuel, ils ont pu expérimenter cet outil et ont pu y détecter des
avantages et des axes d’amélioration ; objet de mon étude. La retranscription de ces entretiens
se trouve en Annexe 2.

L’échantillon des personnes interrogées se compose donc comme suit :


- Une personne chargée du contrat et de l’accord international avec Tesco
- Deux personnes qui sont en charge de la relation client et des accords avec les
discounters Aldi et Lidl

51
- Une personne responsable du compte de Walmart basée aux États-Unis
- Une personne qui gère la relation et les accords internationaux avec Carrefour

J’ai choisi d’interroger, de manière volontaire, les salariés de cette entité qui est la GCT
et plus particulièrement les responsables des comptes clients (GAM) car ce sont les principaux
utilisateurs de la Scorecard Client, le tableau de bord que je souhaite améliorer et parce que cela
me permettra de comparer leurs différents points de vue.

3. Procédure d’administration du questionnaire

Après avoir défini l’échantillon d’étude et préparé le guide d’entretien (Annexe 1), j’ai
envoyé des invitations d’un créneau de 30 mins en moyenne aux différentes personnes
interrogées afin que nous puissions échanger et leur administrer mon questionnaire. Et afin de
garantir la pertinence des informations lors de cette collecte de données qui est une phase
importante de l’étude, j’ai porté une attention particulière à la compréhension des questions par
les personnes interrogées, leur disponibilité et la retranscription fidèles des éléments de
réponses.

Suite à leur accord, j’ai donc pu organiser un créneau par personne interrogée afin de lui
administrer le questionnaire. Ces sessions ont été faites à distance et les répondants ont été très
réceptifs bien qu’ils étaient très occupés avec la situation particulière que nous traversons en
cette période de Covid-19. Les réponses à ce guide d’entretien feront l’objet d’un diagnostic de
l’existant en termes de tableau de bord au sein de l’entité GCT et les principales informations
collectées seront explicitées dans la section 1 du chapitre suivant.

Le questionnaire établit aborde plusieurs points et est subdivisé en trois parties :

- Une première partie qui porte sur une introduction de l’entité, de sa fonction, de ses
activités et du rôle de la personne interrogée au sein de cette équipe.

- Une seconde partie qui traite du premier concept clé de cette thèse traitée dans le
chapitre 1 de la première partie à savoir la performance, comment la personne
interrogée la perçoit et quels sont les outils et les indicateurs utilisés pour sa mesure
et son pilotage

52
- Une troisième et dernière partie qui concerne le tableau de bord, deuxième notion clé
de l’étude développée lors du chapitre 2 de la première partie, où on essaye de voir
quels sont les indicateurs les plus utilisés et les moins utilisés, les potentielles
améliorations qu’on pourrait y apporter en termes de fond et de forme et un dernier
point sur les responsabilités de chacun par rapport à ce tableau de bord.

4. Formulation des hypothèses

Le tableau de bord de gestion comme on a pu le voir dans le chapitre 2 de la première


partie de cette thèse est un outil de mesure et de pilotage de la performance. Il permet donc de
mesurer et d’évaluer la performance de l’entreprise Au-delà de cette fonction principale, le but
de ce mémoire est de mettre en place un tableau de bord plus performant et plus riche en
informations pertinentes afin de piloter cette performance et ne pas se limiter à sa mesure. Ce
sera donc une base pour les futurs accords, les futures négociations et échanges avec les clients.
Et vu que la performance de Danone repose beaucoup sur ses derniers et qu’ils constituent un
atout fondamental au succès de l’entreprise, cela impactera, in fine, la performance globale de
l’entreprise. Dans ce cas, deux cas de figures se présentent que je formulerai sous forme
d’hypothèses.

Dans un premier temps, les deux principales à la problématique de cette étude, à savoir :
Comment la mise en place d’un nouveau tableau de bord d’aide à la décision impacte-t-elle la
performance d’une entreprise ? suppose une des deux réponses suivantes :
- La mise en place d’un nouveau tableau de bord d’aide à la décision impacte la
performance de l’entreprise
- La mise en place d’un nouveau tableau de bord d’aide à la décision n’impacte pas la
performance de l’entreprise
Ensuite, si on essaye de développer d’avantage ces deux réponses, en essayant de définir cet
impact pour la première, on peut formuler les trois hypothèses suivantes que l’on va essayer de
valider ou de réfuter en fonction des résultats obtenus :

• Hypothèse 1 : La mise en place d’un nouveau tableau de bord a un impact positif


sur la performance globale de l’entreprise

53
• Hypothèse 2 : La mise en place d’un nouveau tableau de bord a un impact négatif
sur la performance globale de l’entreprise

• Hypothèse 3 : La mise en place d’un nouveau tableau de bord n’a aucun impact sur
la performance globale de l’entreprise

5. Choix de la méthode de construction du tableau de bord

Dans le chapitre 2 de la première partie qui traite du concept des tableaux de bord de
gestion, on a pu distinguer deux différentes approches pour la conception d’un tableau de bord
à savoir le Balanced Scorecard et la Méthode OVAR.

J’ai donc choisi de construire ce nouveau tableau de bord que je souhaite mettre en place
en utilisant la Méthode OVAR. C’est tout d’abord une méthode qui a été mise en place par des
chercheurs français, le contexte géographique et culturel est donc approprié, en plus, cette
méthode prend en compte divers indicateurs et variables d’actions et assure une certaine
flexibilité au niveau de la conception du tableau de bord qui me permettra de vraiment choisir
les indicateurs essentiels et pertinents pour l’entité étudiée. À l’opposé, le Balanced Scorecard
se trouve être une méthode plus rigide car définit les quatre axes qu’il faut impérativement
respecter. De plus, la Méthode OVAR se base sur une approche participative en fonction des
variables d’action et du champ d’action de chacun, c’est aussi une méthode qui s’adapte à toutes
les structures d’entreprises et propose une démarche claire qui lie directement les éléments du
tableau de bord à la stratégie globale de l’entreprise.

Le cheminement que je vais suivre pour cette méthode est donc le suivant :

Étape 1 : Définition des objectifs et des besoins suite au diagnostic


Étape 2 : Définition des relations entre les variables et des paramètres de performance
Étape 3 : Conception des grilles et matrices du tableau de bord
Étape 4 : Mise en forme et implantation du tableau de bord

54
Section 4 : Apport de la thèse

Tout d’abord, avec toutes les spécificités liées à ce projet ainsi que le guide d’entretien
construit et administré, la démarche adoptée est originale car elle se focalise sur un cas
particulier qui n’a pas été traité dans les différents sujets de littérature. En effet, la plupart des
travaux de recherche ou des articles que j’ai pu lire ou consulter dans le cadre de l’écriture de
cette thèse ont traité le thème des tableaux de bord de gestion avec une perspective assez globale
et plus centrée sur l’aspect théorique des tableaux de bord à savoir les étapes de réalisations, les
objectifs, etc… et aussi sans se concentrer sur un seul secteur ou un seul type d’entreprise. Ce
travail de recherche quant à lui traite ce concept de tableau de bord d’un point de vue empirique
en mettant en pratique les apports de la littérature à ce sujet et en prenant le cas particulier
d’une multinationale opérant sur le secteur de l’agroalimentaire.

Mais bien que cette approche concerne le cas particulier de cette entité sur le secteur
agroalimentaire, il est possible de calquer la même démarche sur des entreprise du même
secteur ou de secteurs différents en y intégrant d’autres spécificités relatives à la taille ou au
secteur de l’entreprise. Cette thèse apporte donc une vraie utilité managériale et une approche
empirique pour l’amélioration et la mise en place d’un outil de gestion performant au sein d’une
entité.

Ensuite, j’ai aussi remarqué que la majorité des travaux de littérature ne se concentrent
pas sur le tableau de bord lui-même comme un outil mais plutôt comme un ensemble
d’indicateurs. La présente étude cherche à mettre en valeur le tableau de bord comme étant un
outil de pilotage de la performance et bien plus car il est considéré comme un atout fondamental
dans la prise de décision. Il est clair que les indicateurs le composant sont tout aussi importants
mais ne doivent pas faire de l’ombre au vrai concept exposé qui est le tableau de bord.

55
Chapitre 2 : Diagnostic, mise en place du tableau de bord et premiers résultats

Après avoir exposé en détails l’entreprise ainsi que l’entité qui fera l’objet de notre terrain
d’étude, son positionnement au sein de son environnement afin de pouvoir mieux la situer et
mieux comprendre les différents enjeux présents sur sa performance en interne et en externe,
ainsi que les différents choix méthodologiques justifiant la démarche à suivre et les étapes de
réalisation de ce travail de recherche, je vais maintenant aborder la partie empirique de la thèse.
Dans ce second chapitre, je vais suivre les quatre étapes de construction du tableau de bord
selon la méthode française OVAR correspondant aux quatre sections de ce chapitre. Je
commencerai donc par la définition des objectifs et des besoins de l’entité étudiée à savoir la
GCT, ensuite je tenterai d’expliciter la relation entre les variables d’action et les paramètres de
performance, puis je présenterai la conception des grilles et matrices de ce tableau de bord et
enfin, la mise en forme visuelle de tous les éléments et la mise en place de ce nouveau tableau
de bord en « version améliorée ».

À noter que le tableau de bord actuel dont dispose la GCT est un tableau de bord mensuel,
sur lequel sont reportés : le chiffre d’affaires en volume, en facturé et en net, l’évolution de ce
chiffre d’affaires en comparaison avec l’année précédente ainsi que la répartition par pays et
par catégories de produits. C’est pratiquement le seul outil interne de la GCT dont dispose
l’équipe pour évaluer la performance de leurs clients et sur lequel ils sont une vision globale de
ces indicateurs.

Section 1 : Définition des objectifs et des besoins

Dans le but de définir les principaux objectifs du tableau de bord, il est impératif de
pouvoir établir un diagnostic de ce qui est disponible actuellement afin de pourvoir identifier
les besoins de l’équipe en termes d’outil de gestion. Et c’est donc pour cela que j’ai choisi
d’établir le guide d’entretien (Annexe 1) à travers lequel je pourrais connaître les besoins de la
GCT concernant les indicateurs du tableau de bord.

Suite à mes différents échanges avec les responsables grands comptes (GAM) de la GCT,
je souligne que tous ceux avec qui j’ai pu m’entretenir utilisent principalement ce tableau de
bord financier qui est la Scorecard Client pour leurs différentes analyses. Tous trouvent ce
tableau de bord très riche et très intéressant en termes d’informations, cependant, ils y voient

56
certains axes d’amélioration. En effet, et je cite « Parmi les indicateurs que l’on pourrait ajouter
à cette Scorecard Client, il y a potentiellement la marge opérationnelle par client mensuelle ou
semestrielle qui permettrait d’avoir une idée beaucoup plus précise sur la performance de
chacun de nos clients » ou encore « Je trouve qu’il serait très intéressant de pouvoir avoir
l’information concernant la marge opérationnelle par client ; pour le moment nous avons
seulement la marge opérationnelle totale mais pas plus de détails ».
L’objectif ultime à moyen et à long terme de la GCT est d’être le premier partenaire de
choix des clients stratégiques de Danone et être un centre d’excellence de la communauté de
vente de l’entreprise. Cet outil de gestion et de pilotage doit donc aller dans ce sens et pour cela
doit se concentrer dans un premier temps sur toutes les ventes directes et indirectes ainsi que
leur évolution pour assurer la continuité du business.

Ensuite, le but principal de l’amélioration de ce tableau de bord est donc premièrement


de pouvoir mesurer la performance d’une manière beaucoup plus précise, à savoir par client,
pour mieux la piloter en mettant en place différents plans d’actions en fonction des clients.
Aussi, un point très important que j’ai pu identifier lors des entretiens, je cite « Carrefour est
un client avec lequel on utilise divers canaux de distribution tels que les supermarchés, les
hypermarchés, le e-commerce, etc. il serait donc intéressant de voir le poids et le volume des
ventes que nous réalisons par canal de distribution ». Les ventes par canaux de distribution est
donc un élément important qui pourra être intégré à ce tableau de bord.

Donc, à la suite des entretiens réalisés, j’ai pu voir les différentes perceptions des
membres de l’équipe et ainsi identifier les différents besoins concernant ce tableau de bord de
gestion que j’ai pu consolider et traduire sous forme d’objectifs comme suit :

- Assurer la continuité des ventes


- Assurer la viabilité de l’entreprise
- Contribuer à la croissance globale de l’entreprise
- Évaluer la croissance par catégories de produits
- Évaluer la croissance par pays
- Développer et renforcer l’activité commerciale
- Optimiser et aligner l’usage des ressources avec la stratégie de l’entreprise

57
Les objectifs ci-dessous s’appliquent donc à chaque client de la GCT afin d’avoir une
vision détaillée de la performance pour chacun d’entre eux et potentiellement une vision globale
qui consolide l’ensemble. Le tableau de bord étudié étant un reporting financier de base, je me
concentrerai sur cet aspect dans ce travail de recherche et proposerai d’éventuelles pistes
d’amélioration incluant d’autres dimensions qui pourront venir enrichir cet outil.

Section 2 : Relation entre les variables d’actions et les paramètres de performance

Cette deuxième section a donc pour but de définir les variables d’actions, les paramètres
de performance ainsi que les relations entre eux. Dans la section précédente, j’ai pu définir les
objectifs suivant la méthode OVAR, il est donc maintenant nécessaire d’en déduire les variables
d’actions ainsi que les indicateurs.

En ce qui concerne le premier objectif qui est d’assurer la continuité du business, la


variable d’action qu’on pourrait sélectionner est de « Générer un chiffre d’affaires » et
l’indicateur serait donc le chiffre d’affaires en volume, en facturé et en net.

Du deuxième objectif qui est d’assurer la viabilité de l’entreprise découle la variable


d’action « Être rentable » avec l’indicateur de la marge opérationnelle. La marge opérationnelle
est un ratio qui permet de connaître le pourcentage des ventes converti en richesse et détermine
donc la performance économique. C’est donc un indicateur de viabilité dans le sens où il
détermine ses chances de réussite sur le long terme mais aussi un indicateur permettant de se
situer face à la concurrence en évaluant la rentabilité moyenne par secteur d’activité et de
trouver des solutions pour améliorer sa position.

Les troisième, quatrième et cinquième objectifs concernant la croissance peuvent être


traduits par une variable d’action « Générer de la croissance positive » avec l’indicateur de
l’évolution du chiffre d’affaires en volume, en facturé et en net et cela au global, par catégories
de produits et par pays pour une meilleure vision.

À l’avant dernier objectif concernant le développement et le renforcement de l’activité


commerciale on attribuera la variable d’action « Répartition des ventes par canal de
distribution » avec comme indicateur le chiffre d’affaires réalisé par canal de distribution.

58
Enfin, pour le dernier objectif par rapport à l’optimisation et à l’alignement de l’usage
des ressources avec la stratégie de l’entreprise peut, dans ce cas précis, être traduit par la
variable d’action « Répartition des ventes en direct et en indirect » et donc un indicateur de
chiffre d’affaires par circuit direct et indirect en volume, en facturé et en net.

Tous ces objectifs, variables d’action et indicateurs vont permettre à la GCT d’atteindre
son ambition de devenir le premier partenaire de choix des 15 plus gros clients de Danone et
améliorer la performance de gestion et de vente de l’équipe.

Les variables d’actions et les indicateurs définis plus haut et retenus pour le tableau de
bord peuvent être résumés dans le tableau suivant :

Objectifs Variables d’action Indicateurs


Assurer la continuité des Le chiffre d’affaires en
Générer un chiffre d’affaire
ventes volume, en facturé et en net
Assurer la viabilité de La marge opérationnelle en
Être rentable
l’entreprise valeur et en pourcentage
Contribuer à la croissance Évolution du chiffre d’affaires
globale de mois en mois et d’année en
Évaluer la croissance par Générer de la croissance année en volume, en facturé et
catégories de produits positive en net et cela au global, par
catégorie de produits et par
Évaluer la croissance par pays
pays
Développer et renforcer Répartition des ventes par canal Chiffre d’affaires réalisé par
l’activité commerciale de distribution canal de distribution
Optimiser et aligner l’usage Chiffre d’affaires par circuit
Répartition des ventes directes
des ressources avec la stratégie direct et indirect en volume,
et indirectes
de l’entreprise en facturé et en net

Tableau II.2.1 : Variables d’action et indicateur du tableau de bord à mettre en place

C’est donc sur ces indicateurs que je vais principalement me concentrer pour la
construction du tableau de bord pour la GCT.

59
En ce qui concerne les responsabilités, il s’agit d’un cas assez particulier car ce tableau
de bord sera réalisé au niveau du groupe et non en filiale. En effet, au niveau du contrôle de
gestion groupe, nous faisons la consolidation des données de toutes les filiales. Donc, en termes
de responsabilités, chacune des filiales est responsable de son propre reporting que nous
viendrons consolider au niveau de ce tableau de bord. Ensuite, c’est à nous, en tant qu’équipe
finance, ainsi que chaque GAM pour ses clients, de s’assurer de la cohérence et de l’exhaustivité
des données dont nous disposons et des principales erreurs qu’il peut y avoir. La responsabilité
est donc répartie sur tous les membres de l’équipe et s’étend jusqu’aux équipes locales.

Section 3 : Conception des grilles et matrices du tableau de bord

Après avoir défini les objectifs puis les variables d’action et les indicateurs
correspondants dans les deux sections précédentes, j’entamerai dans cette section la conception
des grilles et matrices du tableau de bord que je souhaite réaliser.

Comme vu en détails dans le chapitre 2 de la première partie, la méthode OVAR consiste


à élaborer un ensemble de matrices qui décomposent le modèle causal global de l’entreprise
tout en assignant les différents objectifs aux domaines de responsabilité correspondants, ces
objectifs sont traduits en variables d’action et par la suite en indicateurs.

Étant donné que ce tableau de bord concerne les 15 plus gros clients de Danone, il y aura
donc une partie par client mais toutes comportant les mêmes indicateurs, c’est pourquoi, dans
le reste de cette partie pratique, je me concentrerai sur un de ces 15 clients et le même processus
pourra être appliqué aux autres clients. Je vais donc prendre comme exemple « Carrefour » pour
l’élaboration de la matrice et la mise en forme du tableau de bord.

De ce fait, la matrice de Carrefour sera élaborée de la manière suivante avec tous les
indicateurs concernant le client Carrefour :

60
61
Section 4 : Mise en forme et implantation du tableau de bord

Après avoir suivi toutes les étapes de réalisation du tableau de bord de gestion selon la
méthode OVAR, il est de mettre en forme le tableau de bord afin de pouvoir visualiser les
différents indicateurs que je souhaite mettre en place (se référer au tableau de bord sur la page
suivante).

Ce tableau de bord est donc un tableau de bord mensuel qui reprend chaque mois le cumul
sur l’année en cours et avec quelques semaines à posteriori afin de collecter les données ; par
exemple le tableau de bord pour le mois de Mai comprendra les données de Janvier à fin Mai
et sera réalisé dans les deux premières semaines de Juin. Cet outil sera essentiellement en
anglais car ses utilisateurs ne parlent pas tous français. Dans une première partie (1), on
retrouvera le Compte de résultats de Carrefour (P&L) détaillé allant du chiffre d’affaires brut à
la marge opérationnelle. Cela permettra d’avoir une vision globale sur les différents coûts
(marketing, logistiques, etc.), remises sur facture (discounts) et remises hors factures (rebates).

Dans une seconde partie (2), on aura le détail des ventes en volume, en facturé (Invoiced
Sales) et en net (Net Sales). Aussi la marge opérationnelle par catégorie de produits et sa
comparaison à la marge opérationnelle de la catégorie au niveau global, tous clients confondus.
Cela permettra de comparer le client en question avec la moyenne de la catégorie et voir quelles
actions on pourrait entreprendre dans ce sens.

Dans une troisième partie (3), seront détaillées les ventes par pays cette fois-ci avec un
graphique qui sera interactif et où on pourra sélectionner le pays et avoir en visuel la répartition
par catégories.

Dans une quatrième partie (4), on aura les différentes ventes par canal de distribution
(Channel) avec un graphique représentatif et enfin une cinquième partie (5) avec la distinction
entre les ventes directes et les ventes indirectes. À noter que les chiffres ont été modifiés afin d

62
63
Conclusion de la deuxième partie

Dans cette deuxième partie, nous avons détaillé les différents éléments de la
méthodologie et les différentes étapes pour la construction d’une version améliorée du tableau
de bord de gestion au sein de la GCT. Une présentation détaillée de l’entreprise, de son
environnement et de l’entité d’étude qui est la Global Customer Team (GCT) a permis de mieux
comprendre le terrain d’étude, de mieux situer l’entreprise dans son environnement et de
comprendre les points forts et les points faibles de l’entreprise qui pourraient potentiellement
affecter sa performance. Aussi, l’exposition de la méthodologie de recherche adoptée pour la
réalisation de ce travail avec un guide d’entretien administré à une partie de l’équipe a permis
de distinguer les attentes des utilisateurs de ce tableau de bord en termes d’axes d’amélioration
et d’indicateurs. Et enfin, une méthode de construction du tableau de bord suivant la méthode
OVAR qui a permis de suivre un cheminement méthodique et orienté cette étude.

Seulement, la première difficulté rencontrée lors de la construction de ce tableau de bord


est de mettre en place un tableau de bord qui sera élaboré par l’équipe finance et qui sera utilisé
non pas par des financiers mais par des commerciaux, il fallait donc être sûr que tous les
indicateurs et toutes les données présentes sur cet outil soient compréhensibles et utilisables par
des non financiers. Ensuite, le temps qui était compté pour la réalisation de ce projet a limité
les résultats dans le sens où un projet sur une durée de 4 à 6 mois ne donne pas forcément les
mêmes résultats que quand il est exécuté sur 9 à 12 mois. Aussi, la contrainte de temps et au vu
de la situation actuelle particulière, la disponibilité des différents membres de l’équipe n’était
pas toujours évidente.

De ce fait, le tableau de bord construit peut éventuellement relever quelques limites. Tout
d’abord, vu la contrainte de temps et de disponibilité, cet outil n’a pas été co-créé avec
l’ensemble de l’équipe et donc l’ensemble des personnes qui seront amenées à l’utiliser.
Cependant, l’implémentation de ce tableau de bord s’est concrètement faite par étapes avec une
première intégration de la marge opérationnelle et on a eu des premiers retours très positifs à
ce sujet. Aussi, les responsabilités ainsi que la répartition des tâches peuvent être beaucoup plus
précises et enfin, il serait intéressant que les personnes responsables de l’outil « aillent plus loin
» dans l’utilisation du tableau de bord et définissent des actions correctrices à mettre en place
par la suite.

64
Conclusion générale

À travers cette thèse, nous avons pu réaliser un nouveau tableau de bord au sein de la
Global Customer Team avec toutes les spécificités liées à cette équipe et leurs attentes
concernant ce nouvel outil afin de mieux mesurer la performance pour mieux la piloter. Nous
avons premièrement réalisé une revue de la littérature existante concernant la notion de
performance avec la perception qu’on en avait avant et la perception actuelle avec la notion de
performance globale ainsi que le concept de tableaux de bord de manière générale avec les deux
principales approches du Balanced Scorecard et la Méthode OVAR, leurs principales étapes de
réalisation ainsi que leurs particularités. Avec cette analyse, nous avons donc pu avoir une idée
précise sur les différents concepts traités au fil de cette thèse ainsi que deux méthodes de
réalisations de tableau de bord que l’on pourrait suivre.

Ensuite, nous avons pu entamer la partie empirique où nous avons présenté en détail
l’entreprise en général et l’entité d’étude en particulier ainsi que l’environnement dans lequel
elle évolue afin d’identifier les potentiels points forts et points faibles qui peuvent affecter de
manière directe ou indirecte la performance de l’entreprise. Nous avons aussi pu détailler la
méthodologie suivie pour la réalisation du tableau de bord. Nous avons choisi une démarche
OVAR pour réaliser ce projet et nous avons opté pour une approche qualitative au moyen d’un
guide d’entretien administrés à différents membres de l’équipe afin de connaître leurs besoins
en termes d’indicateurs et de visuels pour ce tableau de bord. Suite à cette analyse, on a pu
mettre en place une première version améliorée de ce tableau de bord et nous avons insisté tout
particulièrement sur ce nouvel indicateur de marge opérationnelle qui était très demandé par les
membres de l’équipe.

Pour la construction du tableau de bord selon la méthode OVAR, nous avons donc :
- Définit les objectifs et les besoins de la GCT
- Définit la relation entre les variables d’actions et les indicateurs
- Construit la matrice qui a servi de support pour la création de l’outil
- Mis en forme le tableau de bord

Nous avons eu donc un premier retour de la part des responsables concernant ce


changement d’outil et l’intégration de nouveaux indicateurs. Vu que le tableau de bord a été
proposé il n’y a pas beaucoup de temps, nous n’avons pu recueillir qu’une première impression

65
et un premier retour sur son utilisation qui est très positive. Les différents membres de l’équipe
nous ont fait part de leur satisfaction avec cette vision plus globale mais en même temps très
détaillées avec des éléments qui leurs permettront de faire des analyses de la performance plus
poussée afin de mieux la piloter et in fine avoir un impact potentiel sur la performance globale
de l’entreprise. Nous essayerons d’évaluer les résultats plus en détail ultérieurement afin d’avoir
une meilleure vision et pouvoir trancher en termes d’hypothèses que l’on avait fixé.

Par ailleurs, et suite à mon stage chez Danone, j’ai remarqué que, comme on l’a tous vu
sur les médias ou sur les réseaux sociaux, que c’est une entreprise responsable et qui entreprend
plusieurs actions en ce sens que ce soit pour les consommateurs ou pour les clients. L’entreprise
accorde beaucoup d’importance à cet aspect environnemental et écologique, seulement, il n’est
pas quantifié au niveau financier. Il serait donc intéressant de pouvoir, pour une nouvelle
version de ce tableau de bord, inclure des indicateurs dans ce sens qui permettront non
seulement d’avoir une idée sur la performance d’un client mais aussi d’avoir des chiffres
concernant les différentes actions environnementales et écologiques faites en collaboration avec
Danone afin de mieux piloter cet aspect du business. D’autres entreprises aussi s’intéressent
beaucoup de nos jours à ce côté environnemental, la finance va certainement évoluer dans ce
sens dans les 10 prochaines années, ce serait donc une vraie opportunité à saisir.

66
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69
Annexes

Annexe 1 :

Guide d’entretien

La Global Customer Team

1. Pouvez-vous présenter brièvement ce qu’est la GCT ?


2. Comment pouvez-vous qualifier son activité durant les 3 dernières années ?
3. Pouvez-vous donner un bref aperçu de vos responsabilités au sein de la GCT ?

GCT et performance

4. Quel rôle joue la GCT dans la performance de Danone ?


5. À quels fichiers ou outils vous référez-vous pour analyser la performance au sein de la
GCT ?
6. Quels sont les indicateurs que vous utilisez pour mesurer cette performance ?

Amélioration de la Scorecard Clients

7. Quels sont les indicateurs de la Scorecard Clients que vous utilisez et ceux que vous
n’utilisez pas ?
8. En termes de contenu, quels sont les indicateurs/ tableaux/ informations qui pourraient
être ajoutés ou modifiés sur cette Scorecard Client et qui auraient une vraie valeur
ajoutée ?
9. En termes de visualisation, avez-vous des suggestions sur la manière dont ces
informations (indicateurs actuels et futurs) pourraient être présentés pour être utilisés
de manière plus pratique pour vous ?

70
Résumé et Mots-clés

Résumé (10 lignes) :

Dans ce monde complexe, instable et en constante évolution dans lequel nous vivons
aujourd’hui change continuellement les réalités économiques. Les entreprises tentent par tous
les moyens de s’adapter à ce changement continu afin de mieux répondre aux besoins de ses
consommateurs. Une notion particulière à laquelle ces entreprises sont attentives est la
performance ; indicateur de la santé économique de l’organisation. C’est pourquoi, pour suivre
l’évolution du marché, ces entreprises ne cessent d’améliorer ses outils et ses tableaux de bord.
Le but de cette thèse est donc d’évaluer l’impact de la mise en place d’un nouveau tableau
de bord sur la performance globale de l’entreprise à moyen et long-terme. Dans ce sens, une
étude de cas a été menée pour mettre en évidence les étapes de construction d’un nouveau
tableau de bord et les premiers résultats obtenus.

Mots-clés : Performance, Tableau de bord, Aide à la décision

Abstract (10 lines) :

In this complex, unstable and ever-changing world in which we live today, economic
realities are continually changing. Businesses are trying by all means to adapt to this continuous
change in order to better meet the needs of its consumers. A particular concept to which these
companies pay attention is performance; an indicator of the economic health of the
organization. This is why, in order to follow the evolution of the market, these companies are
constantly improving their tools and dashboards.
The aim of this thesis is therefore to evaluate the impact of the implementation of a new
dashboard on the overall performance of the company in the medium and long term. In this
sense, a case study has been conducted to highlight the stages of construction of a new
dashboard and the first results obtained.

Key words: Performance, Dashboard, Decision-making process

71
Table des matières

Introduction générale ................................................................................................................ 4

Partie 1 : Performance et Tableaux de bord de gestion ........................................................... 8

Chapitre 1 : La performance, ses approches et son évolution..................................................... 10


Section 1 : La performance et ses différentes approches .............................................................................. 10
Section 2 : De la mesure au pilotage de la performance ............................................................................... 17

Chapitre 2 : Les tableaux de bord de gestion, un outil de pilotage de la performance ............ 24


Section 1 : Les tableaux de bord, un nouvel outil de contrôle de gestion adapté ......................................... 24
Section 2 : Similarités et différences ............................................................................................................. 34

Conclusion de la première partie ............................................................................................ 37

Partie 2 : Conception et mise en place d’un nouveau tableau de bord au sein de la Global
Customer Team (GCT) ............................................................................................................ 39

Chapitre 1 : Méthodologie .............................................................................................................. 41


Section 1 : Présentation de l’entreprise étudiée ............................................................................................ 41
Section 2 : Problématique et sous-objectifs de recherche ............................................................................. 49
Section 3 : Choix méthodologiques .............................................................................................................. 51
Section 4 : Apport de la thèse ....................................................................................................................... 55

Chapitre 2 : Diagnostic, mise en place du tableau de bord et premiers résultats ..................... 56


Section 1 : Définition des objectifs et des besoins ........................................................................................ 56
Section 2 : Relation entre les variables d’actions et les paramètres de performance .................................... 58
Section 3 : Conception des grilles et matrices du tableau de bord ................................................................ 60
Section 4 : Mise en forme et implantation du tableau de bord...................................................................... 62

Conclusion générale ................................................................................................................ 65

Bibliographie ........................................................................................................................... 67

Annexes .................................................................................................................................... 70

Résumé et Mots-clés ................................................................................................................ 71

72
Annexe 2 :
Date de l’entretien : 18/05/2020
Durée de l’entretien : 38 mins
Personne interviewée : Global account manager 1

Thème Commentaires

La GCT est une équipe chargée de développer des partenariats de croissance avec les clients
internationaux par le biais des accords internationaux qui permettent de tirer parti de la relation avec
ces clients à long terme et au niveau stratégique inter-pays – au-delà des marchés locaux.
Positionnement de la GCT au sein de Danone
Cependant, je suis encore nouvelle dans l’équipe. Il y a à peine 1 mois et demi que j’ai rejoint la
GCT je n’ai donc pas d’idée concrète concernant son activité durant les 3 dernières années. Donc,
en tant que global account manager au sein de la GCT, je suis responsable des différents partenariats
et accord internationaux pour trois clients principaux, à savoir : Tesco, Walgreens et Ahold Delhaize.

Grâce à des projets hautement stratégiques et transnationaux avec les clients, on génère des revenus
supplémentaires ou on identifie des opportunités de création de valeur telles que la chaîne
d'approvisionnement ou les coûts logistiques pour servir nos projets. Cela signifie que nous trouvons
grâce à ces accords internationaux et en travaillant avec nos clients à un niveau plus stratégique, des
initiatives qui génèrent une valeur supplémentaire ou nous investissons en plus pour croître, donc
oui, nous investissons cet argent supplémentaire, de l'argent international, mais c'est parce que ces
GCT et performance
actions génèrent de la valeur ou nous travaillons avec eux, dans le cadre de cette alliance stratégique,
pour trouver des possibilités de réduction des coûts et de génération de la valeur ajoutée.

Par exemple, si nous examinons la chaîne d'approvisionnement, entre autres le transport, et nous
observons que nous avons cette méthode de chaîne d'approvisionnement en Espagne et celle-ci en
France, nous pouvons les combiner et envoyer le tout à un seul et unique centre de distribution, si
cela nous permet d'économiser de l'argent que ce soit pour nous ou pour les clients.
En ce qui concerne les outils auxquels je me réfère pour analyser les performances de mon client, je
suis encore nouvelle, mais je dirais que ce sont : la Scorecard Clients mensuelle, le rapport sur les
factures de Tesco, les données sur les catégories de marché local, le portail global de Tesco.

Pour les indicateurs que j’utilise dans la mesure de la performance de mes clients, on retrouve :
- Le chiffre d’affaires facturé
- Le chiffre d’affaires net
- Le montant d’investissement payé au client
- La part de marché de Danone pour chaque catégorie / client
- La croissance / décroissance par catégorie de produits

Comme mentionné précédemment, parmi les outils que j’utilise il y a la Scorecard Client et en ce
qui concerne les principaux indicateurs, je me base beaucoup sur le chiffre d’affaires facturé et le
chiffre d’affaires net.

Donc selon moi, il y a aussi d’autres indicateurs que l’on pourrait avoir sur cette Scorecard Client
notamment :
- La marge opérationnelle en valeurs et en pourcentage, totale et par client
- Un split de la catégorie Essential-Base Products entre Produits laitiers et Alpro
Amélioration du tableau de bord de gestion - Pour Tesco, pouvoir avoir un split entre les différents sous-clients pour avoir plus de
« Scorecard client » granularité
- Avoir les infos des accords internationaux sur la même Scorecard au lieu d’avoir deux
fichiers différents par mois
Aussi, en ce qui concerne la forme, on pourrait éventuellement ajouter des graphiques dynamiques
pour faciliter la lecture et l’utilisation de ce tableau de bord.

Selon mon opinion, le General Manager et les différents Global account managers doivent fournir
les informations nécessaires concernant les données pertinentes et les différents splits par catégories.
En plus, aider la Finance à réaliser une version améliorée du tableau de bord, contribuer à s’assurer
de la consistance des données et de la transparence des reportings.
Date de l’entretien : 19/05/2020
Durée de l’entretien : 34 mins
Personne interviewée : Global account manager 2

Thème Commentaires

La GCT est une entité de Danone responsable de la gestion des différents partenariats et accords
internationaux des plus gros clients de Danone mais aussi mener les négociations commerciales avec
eux au niveau global.

Vu que j’ai rejoint l’équipe il y a seulement quelques mois, je ne pense pas avoir une idée claire sur
Positionnement de la GCT au sein de Danone
l’historique de l’activité de cette entité lors des 3 dernières années. En ce qui me concerne, je suis
responsable de la coopération avec Aldi, les discounters du groupe, pour les produits laitiers et les
produits à base de plantes plus exactement. Plus particulièrement, je suis chargé de mener les
négociations commerciales visant à convenir les conditions annuelles de cette coopération pour un
périmètre de 23 pays.

Basé sur mon expérience au sein de la GCT, je dirais que cette entité joue un rôle particulier dans la
détermination d’actions cohérentes entre nos principaux clients internationaux et les différentes
filiales et entités de Danone. La GCT contribue essentiellement des ventes et donc de la croissance
et de la performance dans plusieurs pays tout en menant des négociations conjointes avec les équipes
locales afin d’obtenir les meilleures contreparties. En effet, cette contribution avec l’augmentation
GCT et performance
du niveau des ventes et donc de la croissance, impacte le niveau de performance global du groupe
dans son ensemble vu qu’il s’agit essentiellement des plus gros clients de Danone.

Afin de pouvoir analyser les performances de mes clients, je me base principalement sur le support
suivant : la Scorecard Client Globale. J’utilise également les différentes pages web des clients et
leurs portails, ou encore les pages web des fournisseurs de services externes.
En ce qui concerne les indicateurs sur lesquels je me base pour mes différentes analyses, on retrouve
toujours sur le périmètre des produits laitiers et des produits à base de plantes :
- Volume des ventes
- Chiffre d’affaires facturé
- Chiffre d’affaires net
- Ratios de profitabilité globale
Je trouve qu’il est aussi important de se référer, sur un niveau plus macro, aux performances des
produits de grande consommation sur le marché.

En ce qui concerne la Scorecard Client Globale, selon moi, les indicateurs que j’utilise le plus sont :
- Ventes réalisées en volume et leur évolution par rapport à la période précédente
- Chiffre d’affaires net en valeur absolue et en évolution par rapport à la période précédente
- Contribution par catégorie et par pays à la croissance
- Ventes facturées quand il s’agit de communication avec les filiales
- Poids de chaque client dans le business global
- Évolution des circuits de distribution, en particulier le commerce moderne (Modern Trade)

En termes de contenu, je trouve que la Scorecard Client est très riche en informations. Cependant,
Amélioration du tableau de bord de gestion
je pense qu’il serait intéressant d’avoir la profitabilité et la rentabilité par clients en plus d’un
récapitulatif global de tous les clients internationaux de Danone. Cela permettrait d’avoir une vision
en même temps globale et détaillée de la performance de Danone.

Il pourrait être un peu tôt pour moi pour me prononcer sur les divers changements que l’on peut
apporter à ce tableau de bord, mais je trouve d’un autre côté qu’il y a « trop » d’informations qui
sont dupliquées chaque mois que des fois je ne me retrouve pas en ce qui concerne les évolutions
d’un mois à l’autre. Bien que toutes les informations soient pertinentes, je pense que l’on pourrait
améliorer cette Scorecard en proposant une version plus allégée, plus pratique à utiliser.
Date de l’entretien : 25/05/2020
Durée de l’entretien : 37 mins
Personne interviewée : Global account manager 3

Thème Commentaires

La GCT ou Global Customer Team est une entité de Danone caractérisée par une approche globale
considérée comme un levier à l’échelle de Danone avec une portée mondiale et axée les différents
clients internationaux et alliances multinationales. C’est une équipe qui prône l’état d’esprit « One
Danone » en croisant les catégories, les domaines d’activités stratégiques et les pays avec une
expertise transversale avec notamment les clients, les canaux de distribution, etc…

Parmi ses principales activités, la GCT partage, sur une base trimestrielle, les rapports sur les
performances des clients internationaux à la communauté des directeurs commerciaux et des
commerciaux, les bulletins d’information pour les clients, le suivi mondial des différentes
Positionnement de la GCT au sein de Danone contreparties et une mise à jour sur les différents projets avec les clients.
Au-delà de ces activités, la GCT organise de nombreux évènements dont récemment le European
Customer Summit, une réunion plénière et divers workshops avec la participation de toutes les
filiales européennes où j’ai clairement pu voir cette approche de la GCT avec l’approche globale, le
« One Danone » et la connexion entre les différents acteurs.

En ce qui me concerne, je suis responsable de l’accord international avec Lidl. J’ai pour mission de
définir, de développer et d’exécuter la stratégie mise en place, de mener les négociations avec le
client de manière centralisée au nom de l’ensemble des filiales et aussi de gérer la relation globale
via un bureau d’achat centralisé.

GCT et performance La GCT a le mandat de négocier les accords globaux avec les clients, chose qui joue beaucoup sur
la performance de Danone qui est une entreprise dont le principal pilier est ses clients. Il y a aussi
cette notion de centralisation qui permet à la GCT de négocier au nom des différentes filiales ce qui
lui confère une certaine expertise et une vision plus globale de l’accord et donc une force de
négociation plus importante.

Concernant les outils de mesure et de pilotage de la performance que j’utilise personnellement, il y


a:
- Tableau de bord ou Scorecard Client
- Outils de suivi du compte de résultats
- Outils de suivi de contrats
- Études de marché et marketing de Kantar
- Commentaires des filiales

Et parmi les principaux indicateurs sur lesquels je me base, on retrouve :


- La performance de cette année en comparaison avec l’année précédente
- La performance du marché des biens de grande consommation (FMCG)
- La performance des concurrents

Sur la Scorecard client, j’utilise la totalité des indicateurs à savoir le chiffre d’affaire facturé, le
chiffre d’affaires net, les différentes évolutions mensuelles et globales à l’année, etc. … Je trouve ce
tableau de bord très intéressant car c’est le seul outil que j’ai et avec lequel je peux suivre les
performances de mes clients.

Parmi les indicateurs que l’on pourrait ajouter à cette Scorecard Client, il y a potentiellement la
Amélioration du tableau de bord de gestion marge opérationnelle par client mensuelle ou semestrielle qui permettrait d’avoir une idée beaucoup
plus précise sur la performance de chacun de nos clients. Par ailleurs, je trouve que la Scorecard
Client est facile à interpréter malgré les nombreuses informations qu’elle présente et comme je l’ai
déjà dit, c’est le seul document financier dont je dispose pour mes analyses. Aussi, un point
important, ce tableau de bord, par exemple pour Lidl, montre tous les pays dans lesquels Lidl opère
et même les pays où il n’y a pas ou n’y a plus d’activité, ce qui permet d’identifier plus facilement
les opportunités et les risques sur les différents marchés. Aussi, toujours dans la perspective
d’amélioration de ce tableau de bord, il serait judicieux d’avoir le retour et les commentaires de la
directrice commerciale pour améliorer les différentes analyses.
Date de l’entretien : 29/05/2020
Durée de l’entretien : 30 mins
Personne interviewée : Global account manager 4

Thème Commentaires

L’équipe Global Customer ou GCT pilote a croissance mondiale de l'entreprise au sein de toutes les
unités commerciales et pour de multiples ensembles de produits. Elle est en charge des diverses
négociations mondiales et des accords internationaux avec les principaux clients de Danone.

Positionnement de la GCT au sein de Danone De mon point de vue, la GCT est un atout important pour l’entreprise, car cette entité lui permet de
saisir des opportunités en dehors d’un marché en particulier ou d’un client spécifique. Ma
responsabilité au sein de cette équipe se concentre sur la chaîne d’approvisionnement, l’analyse
commerciale et la gestion de projet. Je collabore étroitement avec l’équipe chargée de la chaîne
d’approvisionnement de Walmart pour mener à bien les projets à court et à long terme en interne, y
compris le lancement de nouveaux produits sur le marché.

Le rôle de la GCT dans la performance globale de Danone est visible à travers :


- La stimulation des ventes
- La visibilité qu’elle donne des meilleures pratiques de ses clients et qu’elle partage avec les
équipes locales
- La relation de confiance qu’elle établit avec ses clients
GCT et performance - La visibilité qu’elle donne sur tous les projets et le portefeuille de produits de Danone qui
permet aux différentes équipes de rechercher des opportunités pertinentes.

Concernant les outils que j’utilise pour mes analyses, c’est essentiellement la Scorecard Client
réalisée et partagée par l’équipe finance de la GCT. Pour les indicateurs, je me concentre plutôt sur
les évolutions de chiffres d’affaires d’année en année.
Plus particulièrement, j’utilise beaucoup le chiffre d’affaires net comme principal indicateur et son
évolution d’année en année. Pour le reste des indicateurs (volume, chiffre d’affaire facturé, etc.) je
ne les utilise pas beaucoup personnellement.

Je trouve qu’il serait très intéressant de pouvoir avoir l’information concernant la marge
opérationnelle par client ; pour le moment nous avons seulement la marge opérationnelle totale mais
Amélioration du tableau de bord de gestion pas plus de détails. Aussi, en termes de forme, je pense qu’il serait plus pratique d’avoir plus de
tableaux croisés dynamiques qui nous permettraient de sélectionner les différents filtres souhaités
facilement.

En termes de responsabilités pour ce tableau de bord, il serait judicieux de désigner une personne
leader sur ce projet d’amélioration de la Scorecard Client qui pourra par la suite collaborer avec
chacun des Global Account Managers individuellement pour construire ce nouvel outil.
Date de l’entretien : 02/06/2020
Durée de l’entretien : 40 mins
Personne interviewée : Global account manager 5

Thème Commentaires

La GCT est une entité de Danone dont la mission principale est de créer une valeur durable pour
Danone, pour les clients et les consommateurs. Et cela, à travers les différents partenariats avec les
principaux clients stratégiques de Danone avec la vision « One planet one health » et en soutenant
la communauté des ventes de Danone en mettant à disposition les différentes capacités et l’expertise
et en pilotant les ventes.

La Global Customer Team est un véritable atout pour Danone. Elle partage sur une base mensuelle
et trimestrielle les performances de l’entreprise avec ses différents clients, elle relate aussi les best
Positionnement de la GCT au sein de Danone practices des clients stratégiques de Danone et les partages avec les différentes filiales et organise
différents évènements dont l’European Customer Summit où toute la communauté des ventes en
Europe se rassemble pour partager les différents projets et présenter les résultats de l’année.

En ce qui me concerne, je suis en charge de la définition de la stratégie commerciale globale avec


Carrefour. Autrement dit, je suis responsable de la négociation des accords, du co-développement
global et stratégique des feuilles de route et de la coordination avec les filiales et d’autres entités
comme le E-commerce, l’entité Alimentation, etc. Tout cela dans le but de mettre en place les
capacités de vente et de maximiser la valeur pour Danone.

La GCT joue un rôle primordial dans la performance globale de l’entreprise car le succès et la
GCT et performance performance de Danone repose en grande partie sur ses clients stratégiques et la croissance des
ventes passe donc par les différentes négociations et accords internationaux avec ces derniers.
Le principal outil de suivi de performance que j’utilise personnellement c’est la Scorecard Client
réalisée chaque mois par l’équipe finance. Et pour les indicateurs, je me base essentiellement sur le
chiffre d’affaires facturé, le chiffre d’affaire net, les évolutions d’année en année, et tout cela par
pays et par catégorie de produits. À cela, on pourrait ajouter l’outil de Data Sharing dont nous
disposons pour collecter les informations auprès des filiales et du client.

Comme cité précédemment, j’utilise la plupart des indicateurs figurant sur la Scorecard Client.
Cependant, je trouve qu’il y a d’autres indicateurs pertinents que l’on pourrait ajouter, notamment
la marge opérationnelle pour mesurer la performance par client vu que l’on dispose pour le moment
juste de la marge opérationnelle globale. Aussi, Carrefour est un client avec lequel on utilise divers
canaux de distribution tels que les supermarchés, les hypermarchés, le e-commerce, etc. il serait
donc intéressant de voir le poids et le volume des ventes que nous réalisons par canal de distribution.
Amélioration du tableau de bord de gestion En plus, nous avons aussi des ventes indirectes que nous faisons à travers des distributeurs, il serait
donc judicieux d’avoir cette vision aussi des ventes directes et indirectes.

En ce qui concerne les points d’amélioration de ce tableau de bord en termes de forme, on pourrait
ajouter plus de tableaux croisés dynamiques et des segmentations pour les filtres afin de faciliter la
navigation et le choix des données. Pour les responsabilités, je pense que la finance est bien entendu
le leader et le coordinateur sur ce projet, seulement chacun des Global Account Managers doit
s’assurer de la cohérence et de l’exactitude des données.