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Relever ensemble le défi logistique des PME

RÉFÉRENTIEL SUPPLY CHAIN MASTER ROUE DE LA SUPPLY CHAIN

Le référentiel SCM / PME couvre l’ensemble des


fonctionnalités de la logistique et du Supply Chain
Management.

Symbolisé par la Roue de la Supply Chain, il se


compose de 25 modules clés depuis la stratégie
d’entreprise jusqu’à la mesure des performances en
passant par les différentes composantes de la
logistique.

Appliqué aux PME des produits de grande


consommation, des biens d'équipement, de la
mécanique, de l'électronique, de la plasturgie, de
l’édition, du luxe, de la santé, etc., il constitue à la
fois un guide pédagogique pour comprendre les
enjeux et le fonctionnement de la Supply Chain et
une grille de maturité pour évaluer les forces et
faiblesses logistiques des entreprises sur une
échelle de 0 à 4.

En moins d'une journée, la mise en œuvre du


référentiel SCM permet de se situer sur l’échelle de
maturité et d’établir un plan d’actions prioritaires
pour renforcer les maillons faibles.

Pour la maîtrise des leviers logistiques, les


différents modules ont été construits selon
l’approche PDCA (Plan, Do, Check, Act) d’améliora-
tion continue ou roue de Deming.

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ÉCHELLE DE MATURITÉ
Conçu pour la compétitivité des PME de 10 à 250 salariés du secteur des produits de grande consommation (PGC) des biens d'équipement, de
la mécanique, de l'électronique, de la plasturgie, de l’édition, du luxe, de la santé, etc., le référentiel « Supply Chain Master / PME » permet de
dresser un bilan complet des pratiques logistiques de l’entreprise, d’en mesurer les forces et faiblesses sur une échelle de 0 à 4 et d’établir un
plan d’actions prioritaires.
Développé par des experts Supply Chain issus de l’industrie, de la distribution et de la prestation logistique, il intègre les standards, normes,
concepts et bonnes pratiques logistiques promus par les organismes nationaux et internationaux tels que AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI,
ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS, etc.
Les indices 0, 1, 2, 3 et 4 décrivent cinq niveaux de maturité logistique depuis l’absence de structure logistique (0) jusqu’au stade avancé de la
supply chain collaborative (Supply Chain 4*) en passant par les étapes intermédiaires de logistique fragmentée (1*), d’excellence interne (2*) et
d’intégration externe (3*).
L’alignement du référentiel « Supply Chain Master / PME » sur les référentiels Supply Chain utilisés par les grands groupes permet aux PME de
se situer par rapport aux exigences des donneurs d’ordres, d’identifier des axes de progrès logistiques, de s’améliorer individuellement,
conjointement, collectivement et de se benchmarker entre elles et par rapport aux fleurons de l’industrie.
Supply Chain 
Durée de mise en œuvre < 1 jour Supply Chain collaborative
Supply Chain 
Intégration externe S’agissant de faire
« mieux, plus vite, moins
Supply Chain 
Pour chacun des cher, plus proche » sur
Excellence interne l’ensemble de la supply
Supply Chain  partenaires clés (clients,
L’organisation, le chain, les axes de
prestataires logistiques,
Logistique fragmentée processus et le système fournisseurs), l’entre-
progrès sont définis dans
Logistique le cadre d’une stratégie
d’information logistique prise met en œuvre une commune.
non formalisée La logistique est fragmen- sont intégrés et alignés stratégie et des accords
tée par silos fonctionnels Ils s’appuient sur des
sur les objectifs straté- de service définis en
où les arbitrages sont le processus de
L’entreprise n’a pas défini giques de l’entreprise. fonction d’objectifs
plus souvent locaux. collaboration client-
sa vision, ses missions et La logistique englobe la cibles.
ses objectifs à long Les activités du fournisseur, des
processus logistique sont planification, l’exécution Les accords de service
terme. synergies interentre-
dissociées et réparties et la maîtrise des flux s’appuient sur un
Elle ignore les concepts prises et des outils de
entre les fonctions Vente, d’approvisionnement, de ensemble de règles,
de gestion industrielle et pilotage en temps réel
Production et Achats. production, de distribu- de bonnes pratiques et
logistique. pour augmenter les
La logistique se limite le tion, de SAV et de retour d’indicateurs communs
La logistique n’est pas performances globales
plus souvent à l'exécution des produits. de performance.
formalisée et se réduit à de la chaîne en termes
des commandes et à la Sa performance et sa Les échanges d’informa-
des activités d’exécution. d’amélioration des
gestion des stocks. contribution aux résul- tion liés aux commandes
Elle n’est pas considérée revenus, de réduction
Les situations de rupture, tats de l’entreprise sont et aux livraisons utilisent des coûts et de respect
comme un levier de d’excédent de stock et de comprises et continuel- l’EDI et les standards de l’environnement.
performance. surcoût sont fréquentes. lement améliorées. internationaux GS1.

Pour toute information, contacter : Thierry JOUENNE, CFPIM, SUPPLY CHAIN MASTERS, t.jouenne@supplychain-masters.fr – Tél : 06 62 68 88 15

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SOMMAIRE

Référentiel Supply Chain Master …..…….…………………………………………………………………………..……… p. 1

Echelle de maturité …………...………..…………………………….………………………………………………………… p. 2

Sommaire ……………..…………………………………………………….…………………………………………………… p. 3
1. Stratégie d’entreprise ………………..………………………………………………………………………….……... p. 4
2. Stratégie logistique ………………………………………………………………………………..…………….……... p. 5
3. Organisation logistique ………………………………………………………………………………………….……… p. 7
4. Processus logistique …………………………………………………………………………………………….…...… p. 9
5. Systèmes d’information ………………………………………………………………………………………….…..… p. 10
6. Standards de communication ……………………………………………………………………………………….... p. 11
7. Gestion de la demande …………………………………………………………………………………..………….… p. 12
8. Gestion de la distribution et du transport …...………………………………………………………….…….…….… p. 14
9. Gestion des stocks ……………………………………………………………………………………….…………..… p. 17
10. Gestion de la production …………………………………………………………………………………..….……….. p. 20
11. Gestion des approvisionnements …………………………………………………………………............................ p. 22
12. Gestion du soutien après-vente ………………………………………………………………………………………. p. 24
13. Gestion des retours …………………………………………………………………………………………................ p. 25
14. Gestion des flux import-export ………………………………………………………………………………………… p. 26
15. Gestion de la traçabilité ………………………………………………………………………………………………… p. 27
16. Gestion du service client ……………………..…………………………………………………..……………………. p. 28
17. Efficience logistique …………………….…………………………………………………..………………………….. p. 29
18. Réactivité logistique ………………………….………………………………………………………………………… p. 30
19. Innovation & Logistique ………………………………………………………………………………………………… p. 32
20. Logistique & Rentabilité …...………………………….………………………………………................................... p. 33
21. Logistique & Environnement ……..……………..……………………………………………………………………… p. 34
22. Logistique & Société …………………..……………………………………………………………………..……….… p. 35
23. Maîtrise des risques …..………………………………………………………………………………………………… p. 36
24. Mesure des performances logistiques ……………………………………………………………………………...… p. 38
25. Implication, motivation et formation du personnel ………………………………………………………………...… p. 39

Synthèse des résultats ……………………..…………..……………………………………………………..……………..…. p. 40

Formation aux « 10 règles d’or « de la Supply Chain …………………………………………………………….. p. 41

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1. STRATÉGIE D’ENTREPRISE RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Stratégie d’entreprise L’entreprise n’a pas Pour chaque domaine L’entreprise dispose Au cours de l’analyse Le management
défini sa vision, sa d’activité, l’entreprise d’un comité straté- stratégique, stratégique s’appuie
mission, ses valeurs élabore un plan mar- gique qui définit, l’entreprise repère, sur le concept de
En l’absence de réflexion On définit l’avantage
et ses objectifs à long keting (business plan) coordonne et évalue évalue et sélectionne l’entreprise étendue.
stratégique, de priorités et concurrentiel comme la

1 1
capacité à se distinguer
terme. qui comprend : les stratégies, les les options externes Du fait de l’interdépen-
d’objectifs clairs, processus vitaux et qui peuvent mener à
l’entreprise ne peut favorablement par rapport à la Elle ne recourt pas à - l’analyse de dance des maillons
concurrence aux yeux des des méthodes l’environnement l’utilisation des la réalisation de ses de la supply chain,
atteindre ses buts et ressources en objectifs.
rivaliser avec la clients. structurantes pour interne et externe ; l’entreprise a compris
rationaliser son fonction des objectifs Elle identifie les que sa réussite
concurrence. Les constituants de l’avantage - l’analyse de la
processus de gestion stratégiques. relations stratégiques individuelle dépend
La stratégie est une concurrentiel sont l’efficience, concurrence ;
la qualité, la capacité de stratégique en Elle connaît parfaite- à nouer et à largement de la
orientation long terme selon - la définition des
réponse au client et fonction : ment son marché et développer avec ses performance globale
laquelle une entreprise objectifs financiers
l’innovation. son environnement clients, ses fournis- de la chaîne.
détermine ses objectifs, - de ses compétences et commerciaux de concurrentiel en

2
formule les politiques et les et ressources ; seurs et ses presta- Elle a étendu son
rentabilité, chiffre menant des analyses taires clés dans le but
plans pour les atteindre, L’efficience est synonyme de périmètre stratégique
- de ses forces et d’affaires, part de de type PESTEL de renforcer ses avan-
définit les marchés et les productivité, d’économies à ses principaux
faiblesses par marché, etc. ; (Politique, Economique, tages concurrentiels et
segments à investir, conçoit d’échelle, d’optimisation des partenaires avec
rapport à la - la formulation des Sociale, Technologique,
une organisation souple et ressources, de réduction des de sécuriser ses lesquels elle
concurrence ; stratégies ; Environnementale et
efficace, se dote de coûts et des gaspillages, etc. approvisionnements, détermine des
Juridique) et SWOT.
ressources et développe des - des évolutions du - l’élaboration des sa production et sa objectifs communs.
avantages concurrentiels La qualité s’applique autant marché (analyse des Utilisant un processus distribution.
plans commerciaux, Des stratégies de
pour augmenter son chiffre aux produits et aux services menaces et des de planification straté-
de leur budget, leur gique, elle transcrit sur chaîne logistique et
d'affaires et ses marges. qu’aux ressources et aux opportunités).

3/3
mise en œuvre et la une carte stratégique de collaboration inter-
A partir de la vision et de processus qui permettent de
Bien que des orienta- définition du suivi et les activités et les entreprises de type
l'analyse du marché et de l’obtenir.
tions stratégiques des modes de objectifs stratégiques

3
l’environnement concurren- ECR (Efficient Consu-
La capacité de réponse au existent, la stratégie contrôle. de manière équilibrée. mer Response) sont
tiel, la stratégie est formali- n’est pas formalisée.
client renvoie à la notion de Mais l’entreprise ne Des plans d’action développées avec
sée à l'aide d'une carte
service et consiste à offrir aux Les plans d’action possède pas de stratégiques sont les clients et les
stratégique et de balanced
clients ce qu’ils demandent, répondent à des mécanisme permettant définis. La mise en
scorecards (BSC) répartis fournisseurs
quand et où ils le demandent. objectifs à court et de traduire la stratégie œuvre de la stratégie
entre les axes Finance, stratégiques.
Le temps de réponse à la moyen terme en en termes opération- utilise des scorecards
Clients, Processus, Pour chaque objectif
demande et la différenciation nels dans l’organisation et des outils de
Personnel et Environnement. dehors de tout stratégique avec les
retardée des produits jouent et de la communiquer reporting et de revue
Deux des facteurs clés de processus de partenaires clés,
un rôle clé. à l’ensemble du stratégique.
succès consistent à traduire planification l’entreprise définit
personnel. La stratégie est déplo-
les orientations stratégi- stratégique. dans une scorecard :

4
L’innovation concerne les Les fonctions yée à tous les niveaux
ques en termes exécutables les indicateurs
produits (se différencier des logistique, production, de l’organisation sous
et compréhensibles par tous communs, les cibles
concurrents et appliquer des achats… sont insuffi- forme de plans d’action
(alignement des domaines de performance, les
prix plus élevés) ainsi que les samment alignées sur cohérents et de
opérationnels sur la
processus industriels et la stratégie et sont le tableaux de bord en projets stratégiques, le
stratégie) et à développer et
logistiques (obtenir des cascade, ce qui permet budget correspondant
coordonner les compétences plus souvent centrées
à chaque domaine

2/2
et les ressources dans les performances supérieures et sur la recherche d’effi- et le nom d’un
baisser les coûts en-dessous opérationnel d’être responsable.
processus vitaux mieux que cacité et de producti-
de ceux des concurrents). aligné sur la stratégie et
les concurrents. vité de manière isolée de connaître sa contri-
et parfois antagoniste. bution à l’atteinte des
objectifs stratégiques.
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2. STRATÉGIE LOGISTIQUE RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Stratégie logistique La mission de la logistique La logistique est La stratégie logistique Les stratégies et les Pour chacun des De par la mondia-

1
est de planifier, coordonner considérée comme un est partielle et se objectifs logistiques partenaires clés, lisation de l’industrie
et maîtriser l’ensemble des
flux du processus logistique
(approvisionner, produire,
distribuer/vendre, soutenir,
gérer les retours) dans le
respect des objectifs de
poste de coût et non
comme une fonction
source de revenu.
Son influence sur la
performance
1
concentre essentielle-
ment sur les capacités
et les objectifs de
performance de
l’entrepôt, des stocks,
de la préparation de
découlent des objec-
tifs de l’entreprise et
du marketing.
En fonction des axes
concurrentiels de
l’entreprise détermine
les stratégies
logistiques et les
accords de service à
mettre en œuvre en
fonction des objectifs
et des chaînes logis-
tiques, les entreprises
ne se concurrencent
plus en tant qu’entités
autonomes, mais en
tant que chaînes
économique n’est pas l’entreprise et des
service aux meilleures commandes et des recherchés. logistiques.

2
clairement comprise. objectifs des
conditions économiques et livraisons. segments de Les accords de La chaîne logistique
écologiques. Aucune stratégie
logistique n’existe Sa formalisation est produits/marché, service définis avec est vue comme une
Quelle que soit la stratégie pour soutenir la également partielle et plusieurs modèles de les clients, les confédération de
de l’entreprise fondée sur la stratégie de n’intègre pas toutes stratégie logistique fournisseurs et les partenaires liés les

1
domination par les coûts l’entreprise. les composantes sont développés et prestataires clés se uns aux autres.
et/ou la différenciation par la nécessaires. optimisés. basent sur un cahier Aussi, l’entreprise
Cette approche des charges validé par
qualité ou le service, la traditionnelle induit Un seul modèle pré- Ils reposent sur des conçoit sa stratégie

2
logistique est une arme domine. Un seul jeu politiques de stock et les deux parties, des logistique à l’échelle
une logistique engagements
stratégique omniprésente économique, à d’objectifs existe. Les de service différentes, d’une supply chain
qui contribue à l’augmen- stratégies de produc- des structures de réciproques, des plus vaste où l’avan-
l’inverse d’une indicateurs communs
tation des ventes et à la logistique efficace tion, d’externalisation, gestion centralisées tage concurrentiel
réduction des coûts par : de distribution, de ou décentralisées, de performance et des provient de la capacité
(créatrice de valeur et objectifs cibles.
- la qualité de service porteuse d’avantages service client ou de des processus clés, à faire le meilleur
(fiabilité des livraisons, concurrentiels). gestion des actifs font des bonnes pratiques Ils utilisent les usage des forces et
service après-vente…) ; l’objet de décisions logistiques, des échanges de données des compétences

2
non différenciées compétences informatisés (EDI) respectives des
- la réduction des délais,
quels que soient les distinctives, etc. pour pour l’automatisation partenaires afin de
l’adaptation rapide aux
segments de répondre efficacement des transactions liées maximiser la réactivité
évolutions de la demande ;
produits/marché. aux attentes aux commandes et au marché tout en
- la réduction des stocks et spécifiques des aux livraisons réduisant les coûts et
autres coûts logistiques ; Le levier logistique –
clients. (messages fiche- les émissions de GES
source d’avantage
- l’optimisation des produit, commande, au niveau global de la
concurrentiel – ne livre
ressources ; pas encore tout son accusé de réception, supply chain.
- l’externalisation d’activités potentiel de niveau de stock, Les stratégies
non concurrentielles ; différenciation. planning de livraison, logistiques s’étendent
ordre de transport, aux partenaires clés
- la collaboration client- avis d’expédition,
fournisseur ... en amont et en aval
facture, etc.). de l’entreprise avec
La mise en œuvre de la lesquels des accords
stratégie logistique s’appuie
sur la segmentation du
service client et le 3/3 de collaboration et des
modèles de type ECR
(Efficient Consumer
développement de schémas
directeurs logistiques
alignés sur les objectifs de
l’entreprise.
2/2
Response) sont déve-
loppés sur la base de
règles conjointement
définies.

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Segmentation logistique L’aboutissement de l’activité Réduite aux activités Des règles de priorité Dans l’entreprise, les Par le moyen Les techniques de
logistique étant le service d’entreposage et de peuvent exister pour normes de service d’enquêtes annuelles, category management
client – et chaque client transport, la logistique les produits et les diffèrent selon les l’entreprise connaît les sont appliquées.
étant différent – la segmen- obéit aux impératifs de clients en termes de segments de produits besoins et les attentes Les normes de service

1
tation logistique consiste à livraison sans coût, de délai et/ou de /marché. Celles-ci spécifiques de ses sont conjointement
définir une offre de services distinction des service, mais celles-ci portent sur les clients clés dans le but définies pour chaque
différenciée par catégorie
de produits en fonction des
segments de marché et de la
rentabilité économique.
produits et des clients.

1
ne résultent pas d’une
segmentation produits
/clients réalisée en
collaboration avec le
marketing.
composantes clés du
service client (délai de
livraison, disponibilité
des stocks, taille des
commandes,
fréquence et fiabilité
de leur offrir des
produits et des
services sur mesure.
Les normes de service
par produit et/ou par
produit en fonction du
rôle, des objectifs, des
stratégies, des
tactiques de pricing,
de promotion et
Les règles de gestion catégorie de produits d’assortiment des
établies ne sont pas des livraisons, com- sont définies avec catégories.
directement reliées munication de l’état chaque client clé.
d’avancement des Toutes les décisions
aux objectifs significatives se
stratégiques de commandes, service
après-vente, etc.). fondent sur des

1/1
l’entreprise ni à la mesures objectives
profitabilité des Les objectifs de de performance des
produits et/ou des service sont définis en catégories (produits/

2
clients. commun avec le mar- client/marché) en

1/1
keting. Ils tiennent termes de part de
compte de la profita- marché et de
bilité des produits et rentabilité.
des clients (ABC).
Schéma directeur Le schéma directeur Le système logistique Le système logistique Le schéma directeur Le schéma directeur Le schéma directeur
logistique logistique décrit les
configurations supply
chain selon les stratégies
logistiques en termes de :
actuel est
rudimentaire.
Bien que les activités
d’entreposage et de
n’est pas ou peu
cartographié ni intégré
et connecté à la
stratégie générale et
1
logistique est à jour et
parfaitement décrit. Il
s’inscrit dans une
vision prospective.
logistique est étendu à
celui des partenaires
clés avec lesquels les
processus opération-
logistique est renforcé
par des relations de
partenariat ou des
alliances qui permet-

1
- structure de pilotage ; transport puissent être marketing. Pour soutenir les nels et les systèmes tent un management
- politiques de stock et de externalisées, les Celui-ci fonctionne sur stratégies logistiques d’information sont collaboratif de la
service ; choix opérés sont le même modèle définies en fonction interconnectés et supply chain.
essentiellement opérationnel, techni- des plans marketing, utilisent l’EDI pour les Des informations, des
- stratégie des opérations échanges de données
(fabrication sur stock, confi- guidés par la recher- que et organisationnel plusieurs configu- compétences et des

2
che de solutions quels que soient les rations supply chain liées aux commandes ressources sont
guration à la commande,
efficaces et moins segments de marché, existent. et aux livraisons. partagées en vue de
fabrication à la commande,
conception à la commande) ; coûteuses auprès les catégories de Elles font appel à Il intègre les objectifs développer des
- intégration verticale ou de prestataires clients ou les produits différents choix de service spécifiques synergies (stocks
externalisation ; spécialisés. nouveaux, perma- structurels, types de des clients clés. avancés, prévisions
Il n’existe pas de nents, saisonniers ou processus, modes de Une organisation concertées (CPFR),
- implantation, taille et
vision à moyen et long promotionnels. gestion et modèles transversale ainsi que gestion partagée des
polyvalence du réseau des
terme. Faute de différencia- d’organisation dont la des ressources et des approvisionnements
usines et des entrepôts ;
tion, les processus, combinaison procure moyens internes sont (GPA), mutualisation
- circuits et modes de du transport, etc.) qui
les applications et les un avantage écono- en place pour
distribution ; améliorent les
organisations sont mique et répond aux favoriser l’intégration
- collaboration client- parfois inadaptés et enjeux des segments et le suivi des performances globales
fournisseur ; peu rentables pour de marché spécifiques. opérations avec les de la supply chain.
- processus transversaux ;
- systèmes d’information ;
- mesure des performances.
répondre aux
exigences des clients.

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3 3/3 2/2
Souples et flexibles,
elles s’adaptent aux
évolutions de marché.
partenaires clés.

6/41
3. ORGANISATION LOGISTIQUE RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Rôles et compétences de C'est entre les "pôles tendus" Le rôle de la logistique Dans une organisation Compte tenu des Dans la vision de Du fait que
la logistique de l'offre et de la demande dans l’entreprise se logistique cloisonnée exigences de service l’entreprise étendue, l’entreprise dépend
que la logistique prend sa cantonne à l’exécution dite « en silos » (pas à moindre coût à la logistique davantage des
place. d’activités tradition- ou peu de transversa- toutes les étapes du développe une ressources et des
nelles liées au lité), la fonction cycle de vie du démarche stratégies extérieures
Son étendue est vaste et magasinage, à la logistique est produit, la fonction d’intégration des qu’elle ne contrôle

1
nécessite plusieurs relais de tenue des stocks, à la fragmentée. logistique englobe partenaires clés en pas, la collaboration
compétences sur le chemin préparation des Son rôle se limite le la planification, s’appuyant sur les est la pierre angulaire
de l'offre à la demande. Son commandes, aux plus souvent à l’exécution et la standards de gestion de la gestion efficace

1 12 3
rôle est fondamental : il réceptions et aux l’exécution des maîtrise des flux et les technologies de de la supply chain.
consiste à relier les deux expéditions. commandes, à la d’approvisionnement, l’information et de la Pour ce faire, la
pôles de l'économie Aucune fonction de gestion des stocks, à de production, de communication pour logistique développe
en synchronisant pilotage des flux la gestion des distribution, de soutien gérer plus efficace- des modèles de
efficacement et à moindre n’existe dans réceptions et des après-vente et de ment les services collaboration adaptés
coût la chaîne de l'offre avec l’entreprise pour expéditions. retour de produits. sous contrat. avec les clients et
la demande réelle des synchroniser les Cette fonction a en Le(la) directeur(trice) les fournisseurs
consommateurs dans le Les activités de
stocks, la production prévision et de charge le pilotage de logistique identifie les stratégiques dans

2
respect de l’environnement. et les approvision- l’ensemble des objectifs, les plans le but de :

2
planification sont
nements avec la réparties en dehors de activités du processus d’action et les - fluidifier les
Ayant une dimension demande. logistique pour assurer indicateurs communs
la logistique entre les transactions ;
transversale, elle assure un la coordination et la à mettre en place
rôle de coordination et de fonctions ventes, - améliorer la visibilité
production et achats. continuité des flux. avec les partenaires sur les flux et les
médiation entre les stratégiques de
fonctions ventes, marketing, L’entreprise manque Elle fait appel à des stocks dans la
qualités de prévision- l'entreprise (accords chaîne ;
production et achats (colla- cependant de de service).
boration interne) tout en compétences et de niste, de planificateur, - mieux relier les
développant des projets de
collaboration logistique
avec les partenaires clés de
l’entreprise.
capacités pour piloter
et coordonner le
processus logistique
de bout en bout de la
chaîne.
4
de coordinateur et de
gestionnaire, sans
oublier celles de
médiateur pour
amener toutes les
Vis-à-vis des presta-
taires externes, il(elle)
fait preuve de capaci-
tés réelles en gestion
d’externalisations
besoins des clients
avec les systèmes
de production et de
distribution ;
- réduire les délais ;
La logistique a également fonctions internes complexes.
En cas de fluctuation (ventes, marketing, - réduire les coûts
un rôle moteur dans le importante des d’exploitation et du
production, achats,

3/3
développement et la ventes, elle manque capital immobilisé ;
conduite du changement de qualité, etc.) à
d’efficience (perte de collaborer en dépit - participer au co-
l’entreprise (e-transforma- productivité) et des conflits d’intérêt. développement de
tion) avec comme allié la d’agilité pour répondre
La logistique détient nouveaux produits
fonction Qualité pour la efficacement à la
enfin des compé- et services ;
résolution des problèmes, le demande au moindre
- accélérer la

5
reengineering des processus coût. tences en gestion du
et l’atteinte des objectifs changement pour pénétration d’un
dans une démarche reconfigurer le marché ;

2/2
d’amélioration continue. processus logistique et - Etc.
améliorer la qualité des
interfaces entre les
acteurs de la chaîne.

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Organisation et place de La structure Bien que l’entreprise L'organisation La structure L’organisation L’entreprise a défini
la logistique dans organisationnelle de dispose d’un logistique est éclatée organisationnelle de logistique est alignée et mis en place le
l’entreprise l’entreprise performante est organigramme, entre les grandes l’entreprise est trans- et cohérente avec les concept d’une

1
transversale et orientée la structure fonctions de versale et intégrée. objectifs stratégiques organisation logistique
client. organisationnelle et l’entreprise. Considérée comme un définis avec les collaborative pour
les domaines de Les rôles, les respon- réel atout stratégique, partenaires clés. travailler étroitement
Elle s’appuie non plus sur responsabilité des sabilités et les indica- la gestion de la supply Les équipes avec ses partenaires
une organisation par collaborateurs ne sont teurs de performance chain est confiée à logistiques internes clés, atteindre des
fonctions, mais sur une
organisation par processus
autour de la logistique.

Elle se base sur des


compétences clés et une
pas clairement définis.
La logistique n’est pas
formalisée et se situe
dans les couches
intermédiaires de
logistiques sont
partiellement définis
dans des fiches de
description de poste.
Réduite à la réception
1
un(e) directreur(trice)
logistique ayant un
statut comparable à
celui des autres
membres de la
communiquent
directement sans
intermédiaire avec les
équipes logistiques
des clients, des
objectifs communs et
améliorer la perfor-
mance globale de la
chaîne.
La logistique est en
l’organisation. des commandes, à la direction générale. prestataires et des charge des
définition claire des rôles et Il(elle) influe sur les fournisseurs pour le programmes de
des responsabilités des gestion des stocks, à
la préparation des décisions stratégiques suivi des plans collaboration avec les
acteurs de l’entreprise en de l’entreprise. d'action, des clients et les
phase avec la stratégie et les commandes et aux
activités de réception La planification (PIC, opérations et des fournisseurs clés.
avantages concurrentiels. performances.
/expédition, la PDP, CBN) est La collaboration
logistique n’intervient centralisée, ce qui lui repose sur la

2 3/3
Rattachée à la direction
générale, l’organisation pas dans le pilotage et permet d’avoir une détermination d’une
logistique est intégrée, la synchronisation des vision globale de la stratégie commune, la
mais elle peut être structurée activités impliquées demande à satisfaire, formation d’équipes
de plusieurs manières à dans le processus des niveaux de stocks mixtes client/
condition qu’elle accorde les logistique. et des ressources fournisseur, l’écoute
personnes, les compétences Confiée à un disponibles. de la demande réelle,
clés, les processus et les responsable Des équipes pluri- le partage
d’informations, de

3
indicateurs avec la stratégie. opérationnel, la disciplinaires par pro-
fonction logistique cessus clé (entrée de compétences, de
n’est pas représentée commandes, prévision ressources, des
au niveau de la de vente, équilibrage risques et des gains,
direction générale. charges/capacités ) et la recherche de

2/2

sont créées pour plus flexibilité afin de doter


d’efficience et la chaîne d’une
d’efficacité globale. meilleure réactivité.

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4. PROCESSUS LOGISTIQUE RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Conception et mise en Le processus logistique, La cartographie du La description du A ce stade de maturité, L’approche processus Des processus logis-
œuvre du processus défini par la norme AFNOR processus logistique processus logistique le processus logistique est étendue aux tiques collaboratifs
logistique NF X 50-600, comprend les n’existe pas. est partielle. est aligné sur la partenaires clés de sont en place, ce qui
étapes suivantes :
- définir la stratégie
Celui-ci n’est pas
défini ni documenté à
1
Elle ne permet pas
d’avoir une vision « de
stratégie de l’entreprise
et combine l’ensemble
l’entreprise avec
lesquels sont forma-
signifie partage d’infor-
mations, équipes

1
logistique ; l’aide d’un manuel de bout en bout » des des processus lisés les processus et mixtes, recherche

1
Piliers de la performance, - concevoir et développer le référence qui doit activités qui apportent opérationnels, de leurs interactions, les d’optimisations
les processus transforment système logistique ; décrire : de la valeur aux pilotage et de support. responsabilités globales et synergies
la vision et la stratégie de - les clients et les clients. Il est identifié et réciproques, les interentreprises.
- planifier, exécuter et
l’entreprise en résultats. fournisseurs ; reconnu comme un échanges de données Ceci permet de capter
maîtriser les activités du Le processus logis-
processus stratégique informatisés, les la demande client à sa
processus logistique - les processus et tique est fragmenté
Préconisée par la norme à part entière. modes opératoires, source, de transmettre
(approvisionner, produire, leurs interactions ; par silos verticaux où
ISO 9001 version 2000 et les facteurs de risque l’information aux
livrer, soutenir, gérer les - les activités ainsi les arbitrages sont Une cartographie du
suivantes, l’approche internes et externes entrepôts, puis aux
retours) ; que les éléments fonctionnels (optimisa- processus logistique
processus permet de et les objectifs de industriels de rang 1
- maîtriser le processus d’entrée et sortie ; tions locales), ce qui existe et détaille les

2
décloisonner l’entreprise, performance. qui la relaient à leur
logistique global intégré. - les procédures et empêche toute optimi- activités, les applica-
d’identifier les activités à sation d’ensemble. tions, les informations Pour le suivi de la tour aux unités de
Partant de la stratégie de modes opératoires ;

2
valeur ajoutée et les et les indicateurs pour qualité des flux production de rang 2
l’entreprise, le processus - les applications L’intégration entre
interfaces critiques, de améliorer et faire d’informations et de en minimisant les
logistique consiste à piloter requises et leur processus et entre
maîtriser les opérations et évoluer la supply produits, des indica- effets de déformation
et à coordonner la chaîne mode d’intégration processus et applica-
de concentrer les efforts chain. teurs communs de de la demande.
de l’offre selon des objectifs (incluant le flux de tions est incomplète.
sur les processus clés qui performance sont en Cette gestion de la
de service client aux données spécifiques En cas d’évolution de

3
produisent 80 % des Les indicateurs choisis place. demande en temps
et la fréquence des

2
résultats de l’entreprise. meilleures conditions écono- sont essentiellement la stratégie, la chaîne

3
miques et écologiques. échanges) ; logistique peut être Par mesure de réel permet d’amé-
fonctionnels et ne sont sécurité, des liorer les marges et de
Transversal, il s’étend des - les ressources et pas directement reliés facilement reconfi-
clients aux fournisseurs et se responsabilités ; gurée, ce qui génère processus d’échange stabiliser les chaînes

3/3 2/2
aux objectifs stratégi- en mode dégradé ont logistiques tout en les
déroule tout au long du cycle - les indicateurs de ques de l’organisation. un avantage concur-
de vie du produit. performance.
er
rentiel de 1 ordre. été définis et sont dotant d’une plus
régulièrement testés. grande réactivité.
Maîtrise du processus La formalisation et le pilotage L’entreprise n’a pas Le processus Une revue de direction Les critères d’évalua- Chaque revue de
logistique des processus requièrent le formalisé ses logistique est avant permet d’analyser et tion du processus processus logistique

1
suivi de règles précises. processus, voire elle tout tourné vers d’améliorer en continu logistique s’étendent collaboratif fait l’objet
Pour la recherche de en ignore le concept. l’exécution. Il n’est pas le système logistique aux interfaces client- d’un comité de
l’excellence, la maturité du Elle ne sait comment complet ni solide. Les (cartographie, respon- fournisseur. pilotage inter-
processus logistique doit être améliorer durablement actions de progrès sabilités, procédures, Ils portent sur les entreprises où
réévaluée périodiquement à ses performances. débouchent le plus indicateurs de perfor- niveaux de perfor- l’intégration et la
l’aune des résultats obtenus. souvent sur des mance, cibles…) en mance, la qualité des cohérence des flux,
optimisations locales. fonction des objectifs données échangées, des processus, de la
Les revues de direction
L’entreprise n’a pas stratégiques et d’en la définition et le suivi technologie et de
permettent d’apprécier les corriger les écarts. l’organisation sont
performances réelles du de responsable du des plans d’action, la
processus logistique Le processus maîtrise des risques et évaluées par rapport à
processus logistique et de leur contribution aux
décider d’actions correctives et ne pratique pas de logistique, défini selon la gestion des compé-

2 3/3 2/2
revues de direction la norme AFNOR, est tences en intégrant les objectifs financiers,
en cas d’écarts constatés. commerciaux et
mensuelles pour certifié selon les attentes et les
améliorer la robus- normes qualité ISO, contraintes des opérationnels.
tesse de sa logistique. IFS, BRC ou EN 9100. partenaires clés.
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5. SYSTÈME D’INFORMATION RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Système d’information L’entreprise ne Le système d’infor- L’entreprise dispose L’interopérabilité du L’entreprise utilise des
possède pas de mation logistique est d’un système de système d’information outils de collaboration
système d’information fragmenté entre Supply Chain logistique – dont les avancés via son

Dans un environnement de
plus en plus complexe et
turbulent, le pilotage de la
chaîne logistique requiert la
Le système d’information
logistique se compose de
plusieurs modules de :
- gestion commerciale ;
logistique.
Cependant, le
système de gestion
comptable et
financière renferme
1
différentes fonctions et
applications logicielles
hétérogènes
insuffisamment
intégrées.
Management (SCM)
qui intègre toutes les

1
composantes liées à
la gestion de la
demande, à la gestion
échanges de données
se basent sur les
standards de
communication
internationaux –
intégration à des
portails fournisseurs
ou à des plates-
formes électroniques
pour créer des chaînes
mise en œuvre d’un des fonctionnalités Les systèmes de l’offre et à l’exécu- permet de relier le logistiques fonction-
- gestion des stocks et des tion et au contrôle processus logistique à nant en temps réel.
système d’information approvisionnements ; logistiques de base opérationnels et les
robuste et évolutif telles que la gestion systèmes de pilotage des opérations du celui des partenaires Ces structures
- gestion de la production ; processus logistique. clés dans le cadre de
capable de répondre aux commerciale, la sont peu intégrés. virtuelles permettent
impératifs de visibilité, - gestion d’entrepôt ; gestion des stocks, Intégrés au système l’entreprise étendue. aux membres de la
Faute d’intégration
d’optimisation, de réactivité, - gestion du transport ; l’édition des complète, le système d’information de Via l’EDI, le système chaînes de travailler
de simultanéité, de - gestion du service après- bordereaux de ne permet pas de l’entreprise (s’agissant d’information interne sur les mêmes chiffres
traçabilité et de pilotage vente et des retours. livraison ou la le plus souvent d’un communique avec les (consommations,

1
piloter le processus
des flux en temps réel. Intégrés dans l’ERP facturation. logistique de manière ERP) dont ils systèmes des stocks, commandes,
constituent des sous- partenaires clés de plannings de livraison,

2
La logistique est à la fois (Enterprise Resource Les autres continue et
productrice et consomma- Planning), les outils SCP fonctionnalités utilisent coordonnée entre les ensembles, les l’entreprise pour la prévisions de vente,
trice d’informations. (Supply Chain Planning) des tableurs ou des fonctions de modules SCE et SCP réception et l’intégra- etc.).
permettent d’optimiser la programmes l’entreprise. s’étendent de la tion des commandes, Elles permettent
Elle utilise 80 % des gestion du poste de ainsi que l’envoi de
données du système planification et la synchro- informatiques qui ne d’automatiser certai-
sont pas compatibles travail à la planifica- fiches produits, de nes transactions,
d’information (données de nisation des flux de la chaîne
logistique en tenant compte avec le système de tion stratégique (inté- plannings de livraison, d’améliorer la visibilité
base, paramètres de gration verticale) tout d’avis d’expédition ou
gestion, messages simultanément de plusieurs gestion de l’entreprise. et de réduire les coûts
contraintes (ressources, en utilisant éventuel- de factures dématéria- tout en bénéficiant de
transactionnels, prévisions, lement des systèmes lisées.
plannings, simulations, capacités, coûts, délais, nouvelles opportunités
de pilotage et d’aide à d’amélioration de la

3/3
optimisations, suivi des émissions de GES).
la décision (APS) pour relation client avant,
flux, reporting, etc.), faisant Ils sont complétés d’une la gestion tactique et
du logisticien le plus grand suite SCE (Supply Chain pendant et après la
optimisée de la chaîne vente.
utilisateur de l’informa- Execution) ayant pour logistique.
tique dans l’entreprise. objectif de rationaliser la
totalité du cycle de traitement
des commandes depuis la
prise de commande jusqu’à
la facturation.
Outre l’utilisation d’un

3
progiciel de gestion
intégré, l’entreprise
possède un Intranet
contenant le système
2/2
documentaire et les
tableaux de bord.

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6. STANDARDS DE COMMUNICATION RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Codification des produits, Les technologies Non effectif ou à Les standards de Les standards de La fiabilité des Les standards de
des unités logistiques et d’identification automatique l’étude, la codification codification et de codification et de standards de codifi- codification et de

1
des unités d’expédition (codes-à-barres, datamatrix, et le marquage des marquage GS1 sont marquage GS1 sont cation et de marquage marquage (et/ou de
RFID, reconnaissance articles, des cartons et utilisés partiellement utilisés pour tous les et de marquage (et/ou radiofréquence) sont
vocale) contribuent à la
productivité et à la maîtrise
de la chaîne logistique.
Elles s’appuient sur les
standards de codification
des palettes n’utilisent
pas les standards de
communication
internationaux
recommandés par
pour l’identification
d’une partie des
articles et des unités
logistiques.
Les matériels de
1
produits tant pour
l’identification des
articles et des unités
logistiques et
d’expédition que pour
de radiofréquence)
comme la simplicité
de leur utilisation
permettent de
fiabiliser et d’accélérer
utilisés tout au long de
la chaîne logistique,
ce qui permet
d’améliorer la visibilité
des produits à tous les
GS1 pour l’identification des GS1 France. lecture, d’impression le suivi des mouve- les flux à toutes les maillons de la chaîne
produits, des unités Les codes utilisés et de marquage ne ments des étapes de la chaîne dans le cadre de
logistiques, des unités reposent sur une sont pas répandus ni marchandises. logistique avec tous programmes de
d’expédition et des lieux- codification interne. intégrés au système Ils permettent les partenaires. collaboration
fonctions des entreprises. d’information. d’identifier les L’étiquette logistique logistiques.
produits, de gérer les est conforme aux
Les standards GS1 facilitent liens entre lots de standards GS1 et
la logistique, le transport et la

2
fabrication et unités systématiquement
traçabilité des flux dans le utilisée pour les
d’expédition mères et
monde entier. filles (SSCC) et expéditions.
Chaque code est unique et d’enregistrer les
données à chaque

3/3 2/2
durable. Seule sa
représentation est étape de transforma-
susceptible d’évoluer et de tion pour les besoins
passer par exemple du code- de traçabilité.
à-barres à une puce RFID. Pour l’identification
des unités d’expédi-
tion, l’étiquette logis-
tique GS1 est peu ou
pas encore utilisée.
Echanges de données L’EDI est une technique qui L’entreprise n’a pas Il est prévu d’investir L'EDI est en cours L'EDI est complète- Considéré comme la

1 1
informatisés permet de remplacer les de projet EDI et utilise dans l'EDI ou le web d’intégration. Son ment automatisé. clé de voûte des
(EDI / Web EDI) échanges de documents uniquement le support EDI à court ou moyen développement est Les standards EDI relations client-
papier par des échanges papier ou l’e-mail pour terme pour remplacer accepté, mais sa mise assurent l’interopéra- fournisseur, l’EDI rend
d’informations directement ses échanges de les commandes et les en place est encore bilité des systèmes de le travail en réseau et
entre ordinateurs. documents avec les factures papier par incomplète. l’entreprise avec ceux la collaboration
Il permet de réduire les clients et fournisseurs. des commandes et de ses partenaires clés techniquement
L’EDI fait partie du socle des factures possible et économi-
numérique de l’entreprise. temps de saisie, le nombre pour l’échange de
de litiges, les coûts de dématérialisées. messages structurés quement profitable.
Non seulement les clients communication, les délais de type : commande, Il assure les échanges
apprécient la capacité de d’émission et de réception, données logistiques d’information de divers
l’entreprise à effectuer des et dans une certaine mesure (avis d’expédition, processus partagés
transactions électroniques,

4/4 2/2
les stocks et l’incertitude stock, planning de tels que la GPA, le
mais l’entreprise trouve grâce au temps réel et à la livraison, ordre de CPFR, la mutualisation
aussi un levier de fiabilité des transactions mouvement, etc.), ... (messages INVRPT,
productivité important. électroniques. facture, fiche produit... DELFOR, SLSFCT, etc.)

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7. GESTION DE LA DEMANDE RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Prévisions de vente Les prévisions de vente L’entreprise ne réalise Les prévisions de La gestion de la Les prévisions de Un processus
permettent d’anticiper les pas de prévision de vente sont établies demande est centrali- vente sont le reflet de collaboratif de type
évolutions du marché et de
prendre des décisions à
l’avance en vue d’équilibrer
les charges/capacités et
vente.
Elle se réfère au
carnet de commandes 1
séparément par les
commerciaux et le
marketing.
sée. Dans le cadre d’un
réseau interne multi-
niveaux, la demande
est consolidée selon la
la demande client.
Elles utilisent les
plannings de livraison
CPFR (Collaborative
Planning, Forecasting
and Replenishment)
est en place avec les

1
ainsi qu’aux Elles ne sont pas méthode DRP. Le transmis par EDI par
d’optimiser la réponse à la historiques de l’année élaborées de manière les clients ou se clients stratégiques
concept de prévision
demande. passée auxquels elle consensuelle selon un basent sur les sorties pour l’alignement des
de vente unique et
Mais les prévisions sont applique un coefficient processus rationalisé. partagée est en place entrepôts ou les plans commerciaux et
toujours fausses et, plus de progression. Aucune des fonctions et compris de tous. Les sorties caisses – en des prévisions de
l’horizon de la prévision est internes ne travaille prévisions servent de lieu et place des vente à moyen et long
éloigné, plus l’erreur de sur le même jeu de point d’entrée au historiques de terme.
prévision augmente. chiffres. pilotage de la commande ou Les promotions, les
distribution, de la d’expédition – afin de opérations spéciales
La solution consiste d’abord Leur manque de
production et des mieux refléter la et les lancements de
à réduire les délais, puis à convergence aboutit à
approvisionnements. demande réelle et de nouveaux produits
se baser sur des données des situations de
fiables et précises aussi rupture et de surstock Le processus de lutter contre l’effet sont conjointement
prévision est piloté par Forrester. planifiés.

1
proches que possible des qui impactent le chiffre
clients et des marchés. d’affaires et pèsent en la logistique en relation Plus fiables, les Les prévisions de
avec le marketing et les
L’élaboration des prévisions permanence sur le prévisions de vente vente sont élaborées
ventes. Il intègre les
part des plans stratégiques
et suit un processus colla-
boratif avec les fonctions
marketing et commerciale
dans le but d’approcher le
capital d’exploitation.
Les notions d’horizons
multiples, de mailles
de temps, de modèles
auto-adaptatifs,
promotions, les opéra-
tions spéciales et les
lancements de nou-
veaux produits dont la
performance est suivie
2
(plus proches du
marché) sont
intégrées dans les
systèmes de
planification de la
à partir de la demande
réelle (sorties entrepôts
ou caisses). Elles
alimentent la GPA ou
le Flowcasting et sont
plus possible la demande d’agrégation et et contrôlée par rapport production et des réactualisées
future et de réduire l’erreur d’éclatement, de aux objectifs fixés, ainsi approvisionnements. quotidiennement.
de prévision. Un bon réactualisation que les effets de canni- Leur cohérence avec
processus de collaboration périodique et de balisation sur les ventes les plans concertés à
interne génère un avantage mesure de la fiabilité courantes. moyen-long terme est
concurrentiel et pose les des prévisions sont Il utilise un workflow et analysée régulière-

Gestion des commandes


bases de la collaboration
externe avec les clients.

La gestion des commandes L’entreprise utilise un


inconnues ou
partiellement utilisées.

L’applicatif utilisé
2
un logiciel intégré pour
faciliter et accélérer les
analyses et les calculs.
Le module de gestion
1/1 1/1
Pour plus de réactivité,
ment, de même que
leur fiabilité par rapport
aux ventes réelles.
Dans le cadre de
clients recouvre plus généralement applicatif permettant la permet l’entrée des commerciale est le système de gestion programmes colla-
les activités de gestion saisie des commandes et le parfaitement intégré des commandes boratifs de type GPA,

1
commerciale ou d’adminis- commandes. calcul automatique dans le système communique par EDI l’entreprise détermine
tration des ventes. Après contrôle visuel des prix de vente en d’information. avec les systèmes des elle-même les
Elle prend en charge la de la disponibilité des fonction des produits, Lors de la prise de clients. commandes à livrer
des quantités aux clients clés sur la

1
gestion des clients, le stocks, elle envoie au commande, le Il permet la réception
contrôle de la solvabilité des client un accusé de commandées, des contrôle automatique et l’intégration au fil de base d’informations à
clients, le catalogue produits, réception par fax qui contrats clients, des de la disponibilité des l’eau des commandes jour, fiables et
la gestion des tarifs et des confirme les quantités remises effectuées... stocks à la date de (EDI ORDERS) ainsi précises (sorties
barèmes quantitatifs, la commandées et la Mais aucune livraison souhaitée par que l’envoi fiable et entrepôts, niveaux de
saisie des commandes, le date de livraison. fonctionnalité ne le client permet de sécurisé des accusés stock, quantités en
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contrôle de la disponibilité permet d’interroger le proposer une date de réception de transit) qu’ils lui
des produits, la gestion des stock et le planning de d’engagement ferme commande (RECADV) transmettent
livraisons, la facturation, etc. la production pour et de réserver le stock des avis d’expédition quotidiennement par
vérifier que les En cas de manquant (DESADV) et des EDI ou Internet.
quantités seront ou de retard, une factures (INVOICE) Les commandes sont
suffisantes à la date
de livraison souhaitée
par le client. 2
nouvelle date de livrai-
son peut être simulée.
aux clients. optimisées et livrées
plus fréquemment tout

1/1
Il est également en répondant aux
Il n’est pas non plus possible de réserver objectifs de service
possible de réserver le de la capacité dispo- client, de rotation des
stock. La notion d’ATP nible pour un client. stocks et d’optimisa-
(Available-to-Promise) Le système de gestion tion des chargements.
n’existe pas. des commandes est au
Après facturation, les cœur de l’entreprise. Il
recettes et les
créances clients ne
sont pas intégrées
dans la gestion
commerciale, ce qui
regroupe une équipe

3
pluridisciplinaire com-
posée de fonctions
ADV, comptabilité,
planification de la pro-
1/1
empêche tout contrôle duction et des besoins
immédiat du plafond matières, coordination
de crédit du client. logistique, gestion des
transports, etc.
Maîtrise de la demande L’analyse de la demande et L’entreprise ne Les indicateurs utilisés Le système de gestion Le système de suivi Des bilans sur la
la gestion des commandes mesure pas les pour mesurer les commerciale permet des commandes est performance des

La maîtrise de la demande
est fondamentale. Elle
passe par la visibilité de
doivent être au cœur de l’acti-
vité et offrir les meilleures
garanties de performance.
Les indicateurs clés se
performances de son
système de gestion
des commandes.
Elle se focalise
performances du
service d’adminis-
tration des ventes ne
sont pas dûment
formalisés ni reliés au
1
de connaître en temps
réel le statut et l’état
d’avancement d’une
commande client.
1
partagé au client qui
peut consulter à tout
moment les
caractéristiques et
l’état d’avancement de
opérations commer-
ciales, l’introduction
des nouveaux
produits, la fiabilité
des prévisions de
la demande réelle, la focalisent sur la mesure de la essentiellement sur Tout événement
fiabilité des prévisions de l’atteinte des objectifs processus de susceptible de sa commande. vente, la qualité de

2
réduction des délais et
la capacité à livrer les vente, du taux de service commerciaux et planification de la retarder la réalisation Un tableau de bord service et la réduction
commandes dans le client et du cycle d’exécu- financiers. production et des d'une commande est synthétique des stocks en fonction

2
respect des quantités et tion des commandes. approvisionnements. immédiatement renfermant les des objectifs cibles
des dates promises au Les prévisions de identifié et suivi indicateurs critiques sont réalisés
Ils sont conformes à la périodiquement.
client. stratégie de service client et vente ne sont pas d’actions correctives. liés à la qualité de
s’appuient sur des mesures fiables ou leur fiabilité Les indicateurs de service a été mis en Des alertes en temps
Grâce aux interactions plus détaillées telles que la n’est pas mesurée. performance portent place avec les réel permettent de
client-fournisseur, le fiabilité des prévisions de Des surstocks, des sur la fiabilité des partenaires clés. réagir à tout écart en
service client peut être vente, le pourcentage de ruptures ou des pertes prévisions de vente, le Dans le cadre de dehors des marges de
maximisé sans avoir à commandes complètes de productivité se taux de transformation réunions périodiques, tolérance prédéfinies.
augmenter les stocks
tampons et les coûts de
transport. A ce niveau,
l’arbitrage entre service et
coût n’est plus nécessaire !
livrées au client à la date
promise, les ruptures de
stock, le temps de cycle
complet de traitement des
commandes, les délais réels
produisent régulière-
ment en cas
d’évolution de la
demande.
3
des prévisions en
commandes, le taux de
livraisons parfaites,
les réclamations
clients, le délai d’exé-
3
les équipes bilatérales
analysent les résultats
et définissent les
actions clés pour
atteindre les objectifs
Du fait de
l’amélioration de la
visibilité, le taux de
service client est
supérieur à 98 % tout
Les deux objectifs peuvent
être atteints simultanément.
de livraison, le nombre de
jours de créances clients, etc.
cution des comman-
des, le temps de cycle
order-to-cash, etc. 1/1 1/1
communs. en réduisant les stocks
et les coûts de
transport.

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8. GESTION DE LA DISTRIBUTION ET DU TRANSPORT RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Planification de la La planification de la Les activités de Une zone de prépara- La préparation des Via une liaison EDI, Des processus
distribution distribution englobe la préparation des tion équipée de commandes est l’entreprise reçoit de la collaboratifs tirés par
planification et l’optimisa- commandes et de matériels adaptés a automatisée. Elle part de ses principaux la demande de type
tion des préparations de
commande et des livraisons.
Elle se base sur les
commandes à livrer et les
plannings de livraison issus
chargement des
véhicules sont
manuelles et n’ont pas
fait l’objet d’étude de
dimensionnement.
1
été aménagée dans
l’entrepôt afin
d’augmenter la
productivité des
préparateurs.
1
utilise des systèmes
de stockage, de
convoyage et de pré-
paration performants
qui offrent des ratios
1
donneurs d’ordres un
planning de livraison à
partir duquel elle opti-
mise le stockage, la
préparation des
GPA ou Flowcasting –
utilisant les standards
électroniques de
l’industrie – sont
utilisés pour anticiper
de DRP (Planification des Il arrive fréquemment Sur la base de élevés de productivité commandes et les les besoins des clients
Ressources de Distribution) que les surfaces prévisions d’activité de et de fiabilité des livraisons. et optimiser les
ou communiqués par les soient saturées. l’entrepôt et du carnet préparations. Elle transmet à son ressources de
donneurs d’ordres.
Les méthodes DRP et
2
de commandes,
l’entreprise organise
et lisse la charge des
A partir des prévisions
de vente, l’entreprise
tour des plannings ou
les cadenciers de

2
livraison à ses
distribution tout en
assurant un taux de
service élevé.

2
Flowcasting font le lien planifie et optimise
entre la distribution physique préparations de ses ressources de prestataires Ils reposent sur
et la production. Se basant commandes. distribution (main logistiques pour leur l’interconnexion des
sur la demande clients, elles Mais l’entrepôt d’œuvre, surface de donner de la visibilité. processus d’approvi-
permettent le pilotage et la manque de visibilité à stockage, nombre de L’adoption de formats sionnement et l’har-
coordination de la chaîne
d’approvisionnement dans le
respect des objectifs de
service/coût.
moyen terme pour
anticiper les pics et les
creux d’activité faute
d’intégration avec le
camions, etc.).
Des règles de distri-
bution et de service
(termes et conditions)
3
standard pour les
conditionnements et
les palettes, définis en
accord avec les
monisation des règles
de gestion des stocks
et de distribution à
tous les niveaux de la

2/2 1/1
système de prévision ont été définies par partenaires clés, chaîne.
de vente. segment de clients. permet d’accélérer et
d’optimiser les flux de
distribution.
Préparation des La préparation des La préparation des A l’aide d’un terminal Un système de A l’issue de la prépa- Dans le cadre d’accord
commandes clients commandes se compose commandes consiste embarqué, les prépa- gestion d’entrepôt ration – une fois la de collaboration multi-

1 1
d’opérations de picking, de à prélever les articles rateurs reçoivent les (WMS) intégré au commande dûment entreprises visant la
contrôle, d’emballage, à expédier en ordres de préparation système d’information contrôlée, étiquetée mutualisation des
d’étiquetage et d’expédition. parcourant les allées selon des trajets lance l’ordonnance- et chargée – un avis livraisons, les prépa-
L’importance du nombre de l’entrepôt. optimisés par le ment des préparations d’expédition est rations de commande
d’opérations à réaliser, de Le préparateur utilise système informatique. et envoie les données envoyé par EDI au de l’entreprise sont

1
l’effectif et des équipements le plus souvent un Ils utilisent des aux préparateurs. quai de réception du calées sur les horaires
client. d’une boucle de

2
mobilisés nécessite une bordereau papier pour conditionnements A l’aide de terminaux
organisation et une gestion la préparation des et/ou des palettes radio ou vocal, ceux-ci Cette pratique permet ramasse réunissant

2
rigoureuse de l’entrepôt. commandes clients. normalisés et réutili- se connectent au au réceptionnaire plusieurs entreprises
sables selon les cas. WMS et suivent les d’être informé de la locales livrant les
Les ressources de l’entrepôt L’étiquetage des mêmes clients aux
sont optimisées en fonction expéditions n’utilise Mais le processus de instructions de livraison à venir et
prélèvement données d’en connaître à mêmes créneaux
des fluctuations de charge et pas d’étiquette préparation n’est pas horaires.
des plans de transport. Ses standard. intégré aux processus par le système. l’avance le détail et la
performances et ses coûts de gestion commer- La charge de travail conformité par rapport Elles utilisent des
Les commandes sont à la commande. Un palettes et des
sont constamment contrôlés. expédiées au fil de ciale et de production. réalisée et restante est
parfaitement connue autre avantage réside conditionnements
Située entre la production et l’eau sans optimisa- Il manque de visibilité dans l’intégration standard validés par
les ventes, la préparation de tion préalable. sur les reliquats de du gestionnaire.
directe des données les parties prenantes.
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commandes est tributaire de Des manquants et des commande, les retards Intégrée au système de livraison dans le Selon les types
la bonne coordination de retards de livraison de fabrication, les d’information, la système d’information d’organisation, un
l’amont et de l’aval de la pénalisent le service stocks en transit, les préparation des du client. coordinateur pouvant
chaîne logistique. client. conditions consenties commandes commu- Une liaison EDI existe être le client, un des
Les commandes sont livrées à un client spécifique, nique en temps réel avec les prestataires fournisseurs ou un
selon un plan de transport
qui tient compte des jours et
des horaires de livraison
convenus avec les clients.
les spécifications
d’emballage, les
modes de livraison,
les horaires de
chargement, etc.
3
avec les autres fonc-
tions de l’entreprise.
L’enregistrement de
tout mouvement de
stock garantit la
logistiques chez

2
lesquels la préparation
de commandes est
externalisée afin de
connaître l’état des
prestataire de service
(3PL, 4PL) est en
charge de l’optimisa-
tion des ressources et
de la synchronisation
traçabilité complète stocks restants ainsi des flux logistiques
des commandes. que les commandes entre les différents
Les règles de mar- expédiées au jour le points de chargement

2/2 1/1
quage des unités logis- jour. et de livraison.
tiques et d’expédition
utilisent les standards
internationaux.
Maîtrise des opérations L’entrepôt et le transport ont Les commandes sont La performance des Les temps de prépa- Tous les moyens sont L’étroite collaboration
de distribution pour objectif de satisfaire préparées dans le préparations est ration (en nombre de mis en œuvre pour entre les partenaires
les commandes clients au
moindre coût dans le
respect des délais et des
respect des règles
définies (FIFO, autre).
1
essentiellement
mesurée en termes
de productivité et
lignes de préparation/
jour/personne, de
colis/heure/personne,
assurer la livraison
des commandes dans
le respect des dates
garantit une bonne
performance des
livraisons tout en

1
Il n’existe pas de
normes de sécurité et
d’environnement.
Les indicateurs de
performance portent
principalement sur :
mesure d’efficacité
des opérations liées à
la gestion de l’entrepôt
et aux livraisons.
d’erreurs de
préparation.
Faute d’intégration
avec le système
d’information, les
de palettes manuten-
tionnées/heure/
personne, etc.), les
temps de chargement,
l’utilisation des quais
et le cadencement des
1
promises.
En cas de retard
d’acheminement, le
transporteur informe
l’entreprise qui prend
maximisant le
remplissage des
camions par l'emploi
de techniques de
collaboration
interentreprises.
- le taux de service client ruptures de stock et les mesures
les erreurs et/ou enlèvements sont nécessaires. Des plans d’actions
(taux de commandes mesurés et font l’objet
livrées complètes – sans reliquats de prépa- Plus de 98 % des incluant les industriels
ration sont fréquents. d’améliorations locaux, le pilote de
livraisons différées ou constantes. commandes sont
partielles – sans erreur, La présence éven- livrées complètes et flux, les prestataires
à la date promise) ; tuelle de surstock Le taux de commandes sans erreur à la date logistiques, les
empêche livrées complètes à la et à l’heure prévues. transporteurs et les
- les temps de préparation date promise sans clients sont mis en
des commandes ; l’optimisation de Un suivi régulier de la

2
l’activité. erreur est également œuvre pour améliorer
- la fiabilité des préparations mesuré ainsi que le qualité des livraisons, les performances et

2
de commande ; Mais la polyvalence et coût de passage des des coûts de trans- corriger les causes de
la flexibilité du person- port, des réclamations

2
- la productivité des commandes par dysfonctionnement.
nel sont privilégiées. l’entrepôt. Les niveaux clients et de la factura-
opérations de picking ;
tion est effectué entre

1/1
Les équipements font de stocks sont périodi-
- les niveaux de stock et le l’objet d’une mainte- l’entreprise et ses
quement relevés.
taux de remplissage de nance préventive et partenaires (presta-
l’entrepôt ; Les ruptures de stock taires logistiques et
corrective. et les erreurs de pré-
- les coûts de passage par clients).
paration sont faibles.
l’entrepôt et de transport

3
Les principaux pro- Les moyens et les
par unité d’œuvre. modes de distribution
blèmes sont analysés
Dans un contexte de hausse et résolus dans le utilisés (livraisons par
des coûts du gasoil, de la cadre d’améliorations camion complet, par
pénurie récurrente de continues. messagerie, franco ou
camions et du durcissement prix départ, etc.) sont
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de la réglementation, la régulièrement évalués
maîtrise des opérations de pour chaque type de
distribution recouvre aussi la produits en termes de
maîtrise du transport pour coût et d’efficacité et
la livraison intacte des intégrés dans les
commandes au jour et à coûts de distribution.
l’heure prévus.

3
Des plans d’action
conjointement définis
sont mis en œuvre
pour améliorer la

Sélection des
transporteurs et
Le transport, maillon
indispensable de la chaîne
L’entreprise fait appel Le choix du mode de L’entreprise sélec-
2/2
qualité et réduire le
coût des préparations
et des livraisons.
L’entreprise entretient Par une collaboration
à des transporteurs transport sur une tionne ses transpor- des relations étroites étroite entre l’entre-

1 1
organisation du transport logistique, assure la liaison pour des affrètements liaison définie est teurs sur la base d’un avec ses partenaires prise et ses presta-
entre les différents acteurs ponctuels ou réguliers. préalablement étudié. cahier des charges transporteurs ou taires logistiques, les
du système logistique. Les critères de choix Il s’effectue selon des précis et respectueux l’affréteur à qui elle commandes sont
Sa raréfaction et son coût sont essentiellement critères de coût, de des bonnes pratiques. confie l’optimisation livrées complètes et
(environ 50 % du coût basés sur le prix délai, de fréquence, Plusieurs critères sont de ses livraisons. sans erreur à la date
logistique) incitent à la (moins disant). de fiabilité et de risque pris en compte tels que Les ordres et/ou les prévue (respect des
planification et à l’optimi- (mieux disant). le prix, les moyens mis plans de transport leur jours et des créneaux

1
sation des tournées de Les transporteurs sont en œuvre, les condi- sont transmis électro- horaires de livraison)
collecte et de livraison. sélectionnés sur la tions de transport, la niquement par EDI ou tout en maximisant le
base du coût complet qualité de la prestation, via Internet pour leur taux de remplissage
Le transport routier est le
de « porte à porte ». le respect des horaires permettre d’intégrer des camions au-delà
mode le plus répandu en de 80 %.
France avec 85 % de part Mais aucun cahier des d’enlèvement et de rapidement et sans
de marché en tonnes-km charges n’est établi. livraison, le comparti- erreur les besoins de L’entreprise ne
en 2005. En dépit de sa Les relations avec les mentage des produits, transport. connaît pas le
souplesse, il est pourtant transporteurs ne sont la gestion de l’étiquette manque de transport.
logistique, etc. Elle partage une

1/1
sous-optimisé quand on pas suffisamment
comptabilise les kilomètres solides pour garantir Le cas échéant, la vision à 2-3 ans de
ses besoins prévision-

2
parcourus, les trajets à vide les livraisons en demande et l’optimi-
et le remplissage des période de pointe. sation du transport nels de transport avec
remorques estimé en sont calculées à l’aide ses prestataires clés.
moyenne à 30 % ! d’un système de Les gains et les
La collaboration de planification et risques sont partagés.
l’entreprise avec les d’optimisation du Les échanges d’infor-
transporteurs est une voie transport de type mations et le suivi des
prometteuse pour optimiser TMS. performances en
le transport et respecter les La demande de temps réel permettent
exigences environnemen- transport est rééva- à tous d’avoir une
tales.

3
luée en permanence
en fonction de
l’évolution des points
d’enlèvement et de
livraison.
vision complète des
différentes opérations

1/1
planifiées et de leur
réalisation sur le
terrain.

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9. GESTION DES STOCKS RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Implantation des entrepôts Les décisions d’implantation Aucune étude L’organisation du Le réseau logistique L’entreprise possède Le réseau logistique
et organisation du des sites logistiques d’implantation n’a été stockage est conçue utilise différentes des stocks déportés est conçu en intégrant
stockage représentent un enjeu conduite pour de manière rationnelle plates-formes de ou externalisés chez les entrepôts des
important menant à des optimiser le stockage. pour réduire les temps stockage et de trans- des tiers (prestataires fournisseurs et des
investissements immobiliers Les produits sont de trajet et les opéra- bordement selon les logistiques, sous- clients stratégiques
(installations et équipements)
qui pèsent sur la position
financière et concurrentielle
de l’entreprise.
Selon la stratégie de
stockés en des zones
plus ou moins faciles
d’accès.
Il n’existe pas de
système d’adressage
1
tions de manutention.
Les zones de stocka-
ge sont déterminées
par analyse ABC (loi
de Pareto) en fonction
stratégies logistiques
définies en fonction de
la nature des produits,
de la rotation des
stocks, des objectifs
de service client et
traitants, clients clés).
Les localisations de
stock sont
constamment
réévaluées en fonction
chez lesquels des
stocks consignés,
déportés et/ou
avancés sont
maintenus.
l’entreprise et les objectifs des emplacements de des caractéristiques de l’évolution de la Les stocks ne sont
de service/coût, la physiques et de la des coûts logistiques. demande, des pas centralisés, mais
stock.
configuration du réseau rotation des produits. Par exemple, dans le objectifs de service et répartis stratégique-
de distribution varie et Les produits sont cas de la différenciation des coûts logistiques. ment près des bassins
affectés le plus Les emplacements
comprend différentes sont gérés par le retardée, les produits de consommation, des
souvent de manière

2
structures réparties en un, génériques sont unités de production

1/1
fixe, ce qui aboutit à système informatique
deux ou plusieurs niveaux. qui optimise l’affecta- centralisés en un seul ou dans les entrepôts
Entre les usines et les points un mauvais taux de entrepôt alors que la des clients (écrêtage
remplissage des aires tion des stocks en
de vente, les circuits de fonction de leurs personnalisation de saisonnier, stocks
distribution comportent de stockage. masse a lieu dans avancés).
caractéristiques.
typiquement des entrepôts Des solutions mixtes plusieurs plates-formes Le schéma directeur
centraux, des entrepôts de constituées d’un stock Des outils de scanning régionales (en propre logistique est conçu

3
débord (saisonniers), des de préparation (lecture de codes à ou externalisées)
barres) sont utilisés conjointement entre
dépôts régionaux, des (stockage fixe) et d’un réparties sur les les partenaires de la
centres de différenciation stock de réserve pour améliorer les marchés locaux.
affectations de stock chaîne en quête des
retardée, des plates-formes (stock aléatoire ou L’avantage des produits meilleures
de massification, des quais banalisé réservé aux et les inventaires.
génériques est que le configurations
de transbordement (cross- réceptions fournis- stock est moins impor- stratégiques.
docking), etc. seurs) sont parfois tant (moins de variété
mises en œuvre pour d’articles en stock,
Les stocks sont pilotés
De nombreuses entreprises à l’échelle globale de
externalisent l’entreposage optimiser les surfaces moins de volume), plus
disponibles. flexible (les mêmes la supply chain.
et la distribution de leurs
produits, en partie pour Les systèmes composants sont Cela permet de
d’inventaire et de suivi intégrés dans divers réduire les actifs
supprimer les actifs
produits finis) et moins circulants, les coûts
correspondants de leur bilan. des stocks sont le plus
risqué (prévisions d’entreposage et de
Les choix d’organisation des souvent manuels.
génériques plus transport, mais aussi
surfaces de stockage fiables). de profiter de
dépendent des caractéristi-

1
Les systèmes de synergies inter-
ques physiques (nature, stockage sont entreprises tout en
taille, poids, volume...) et mécanisés, si besoin raccourcissant la
dynamiques (rotation des est, optimisés et longueur du pipeline.
stocks) des produits, ainsi utilisent un logiciel de
que des objectifs de
productivité des opérations
de manutention. 2
gestion d’entrepôt
(WMS) intégré au
système d’information. 2/2
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Gestion des stocks Le rôle du stock est de Les niveaux de stock Les niveaux de stock Le système de gestion Les états de stock L’entreprise dispose
couvrir la demande tout en sont gérés sur la base (stocks utiles et stocks des stocks est intégré chez les prestataires d’une visibilité

1 1
optimisant la production et la d’historiques. de sécurité) sont et centralisé afin logistiques sont complète des flux de
distribution. Aucune technique de dimensionnés par d’offrir au gestionnaire connus et remontés matières, des stocks
Mais son coût est important gestion des stocks grandes fonctions de une vision globale sur quotidiennement via et de la demande
et la présence de stocks n’est utilisée. Aucune l’entreprise avec ou l’ensemble des stocks EDI. réelle à travers tout le
importants masque de nom- cible n’est fixée. sans l’utilisation de de l’entreprise. Une liaison EDI pipeline.
breux problèmes (prévisions formules de calcul de Les niveaux de stock permet également Par la capture des
Aucun lien n’existe quantités économi-
erronées, fournisseurs peu entre le taux de sont gérés selon un d’intégrer les stocks données relatives à la
fiables, problèmes de qualité, ques. classement ABC des déportés chez les demande réelle sur
service et le niveau
postes goulets, etc.).
Les coûts de possession
de stock varient selon la
nature des produits et
de stock. A cause des optimisa-
tions locales, les volu-
mes de stock peuvent
être excessifs. Par
exemple, les stocks
2
articles en fonction de
critères significatifs
(rotation des stocks,
rentabilité des articles,
segments de
clients dans le calcul
des approvisionne-
ments.
les points de vente ou
les lieux d’utilisation et
la remontée en cas-
cade et des besoins
sur toute la chaîne, les

1/1
s’élèvent en moyenne à 2 %
de matières premières clients...). partenaires ne
par mois ou 25 % par an de
et de composants Les stocks de sécurité dépendent plus de
leur valeur. Ils se composent

3
peuvent subir la loi sont reliés aux niveaux l’image déformée des
des éléments suivants :
des achats qui de service souhaités commandes aupara-
- coût du capital (coût de la cherchent à réduire vant transmises d’un
dette et du capital et sont continuelle-
les coûts unitaires par ment optimisés. maillon à l’autre.
immobilisé) ; des achats en
Cependant, les stocks La mise en œuvre de
- coût de stockage et de quantité ; quant à la
sont gérés sur prévi- programmes collabo-
manutention ; production cherchant ratifs de type GPA,
aussi à réduire ses sions sur la base des
- coût d’obsolescence ; CPFR, Flowcasting
coûts d'obtention, elle ventes ou des
- chapardage/freinte ; expéditions passées. permet de « remplacer
- assurance ; contribue à l'augmen- les stocks par les
tation des stocks de Ils ne s’appuient pas
- coût de gestion. sur les sorties informations ». Les
produits finis quand règles de gestion des
elle lance des lots ou entrepôts des clients.
On distingue différents types stocks sont définies
de stocks : des séries trop Ainsi, en cas de d’un commun accord.
longues par rapport à fluctuation importante
- les matières premières et Les stocks tampons
la demande réelle. de la demande, les
les composants ; qui masquent la
Les interfaces entre risques d’excès ou de
- les encours de fabrication ; manque de stocks visibilité aux interfaces
- les produits finis ; les fonctions de client-fournisseur sont
l’entreprise sont augmentent.
- les pièces de rechange progressivement
typiquement éliminés, ce qui
pour les produits finis et obstruées par des
les machines. permet d’améliorer le
stocks tampons et des service client et de
La gestion des stocks délais importants. Les réduire les coûts
consiste à minimiser les stocks obscurcissent logistiques.
stocks tout en assurant un la visibilité, si bien
qu’aucune fonction n’a Des programmes de
niveau de service fixé. Elle
une vision claire de la livraison juste-à-
utilise différentes techniques
demande en aval. temps, flux tirés ou
pour la gestion des
zéro stock vont plus
emplacements, le calcul des Le manque de loin en supprimant les
stocks de sécurité, la

2/2
visibilité sur l’exhaus- stocks intermédiaires
détermination des seuils et tivité des stocks rend entre les fournisseurs,
des quantités de recomplè- leur pilotage difficile. l’usine et les points de
tement, la réalisation des
vente.
inventaires, etc.

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Maîtrise des stocks La maîtrise des stocks Les stocks sont Le stock disponible Le stock informatique Des objectifs de stock Selon une stratégie

1
nécessite un véritable contrôlés à l’occasion est une donnée fiable correspond au stock par SKU et au niveau commune, la politique

1 1
pilotage des niveaux de de l’inventaire en fin du système d’informa- physique dont les global sont fixés avec de stock dans la
stocks (stock utile et stock d’exercice où des tion dont la précision entrées, les réserva- les prestataires et les supply chain s’appuie
de sécurité) à tous les erreurs d’adressage et est mesurée et tions et les sorties clients clés en fonction sur des modèles et
niveaux de la chaîne en d’importants écarts de supérieure à 98 %. sont intégrées en de la variabilité de la des règles de gestion
fonction de la variabilité de la stock sont constatés. Des inventaires temps réel. demande, des niveaux partagés.
demande, des aléas Aucune procédure de permanents sont Sa précision est de service cibles et Des outils de suivi et
d’approvisionnement et de contrôle des entrées effectués selon une supérieure à 98 % et des coûts logistiques. de contrôle des stocks
production, et des objectifs et des sorties de stock procédure définie. sa rotation est jugée Les procédures de sont déployés tout au
de service client.

2
n’est en place. Le Le FIFO est assuré satisfaisante. mouvement de stock long de la chaîne.

2
La maîtrise des magasin n’est pas pour limiter les risques Différents indicateurs et d’inventaire ont été La situation et
entrées/sorties et plus sous contrôle. de péremption. de suivi et de contrôle conjointement définies l’évolution des stocks
généralement de tout Il n’existe pas de des stocks et des par l’entreprise et les dans la chaîne
mouvement de stock est un Cependant, les partenaires chez qui

2
procédures mouvements de stock équipements de logistique en fonction
préalable. La réévaluation d’inventaire stockage sont en les stocks sont de la demande
permanente des règles de en réception, en externalisés.
permanent et de production, en prépa- place. En particulier, prévisionnelle et des
gestion est indispensable. correction des causes le taux de rotation des Des indicateurs ressources critiques
ration de commandes,

3
Le coût total des stocks est d’erreur. La précision en expédition ne sont stocks par article, le communs permettent sont analysées en
connu, réactualisé et intégré des stocks est pas intégrés en temps nombre de jours de de suivre les perfor- temps réel à partir
dans les décisions de inférieure à 98 %. réel dans le système stock, la précision des mances obtenues et d’un tableau de
gestion et d’allocation. Une part non d’information. stocks et le coût total de réagir aux dérives contrôle partagé.
Les ruptures comme les négligeable de stock des stocks (coût constatées. Un pilote de flux ou de
Le personnel autorisé

3
excédents de stock sont le est constituée de d’acquisition, coût de stock est en charge de
à effectuer les mouve- passation/ lancement,

1/1
reflet d’une mauvaise gestion produits obsolètes ments de stock est la surveillance des
des stocks. entreposés depuis coût de possession, niveaux de stock en
formé. coût de rupture) sont
La visibilité des stocks plusieurs années. tous points de la
Des moyens de mesurés chaîne.
dans la chaîne et l’harmoni- scanning (lecteurs périodiquement.
sation des règles de codes à barres, En cas de dérive par
gestion entre les partenaires
contribuent significativement
à la maîtrise des stocks. 3
datamatrix, RFID)
permettent d’accélérer
et de fiabiliser les
opérations d’entrée,
de sortie et de
Par le déclenchement

4
d’alertes automatiques
en cas de dérive
constatée (risque de
rupture de stock,
rapport aux objectifs
communs, les
gestionnaires
concernés sont
immédiatement
risque de surstock, alertés pour prendre
contrôle des stocks. stock dormant, les mesures
Une procédure de obsolescence, écart nécessaires.
recherche des causes de stock, risque de

4
d’écart de stock
complétée de plans
d’actions permet
d’améliorer
continuellement la
sous-capacité des
zones de stockage,
etc.), des actions
correctives sont enga-
gées avec recherche
2/2
fiabilité des stocks. systématique des
causes.

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10. GESTION DE LA PRODUCTION RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Planification de la L’objectif est d’anticiper les L’entreprise utilise des Le processus de La planification de la Les programmes de Les processus
production fluctuations de la demande outils manuels et planification production est livraison transmis d’échanges
et de disposer d’un délai statiques pour industrielle et centralisée. hebdomadairement d’informations
suffisant pour doter le planifier la production. commerciale (PIC) Elle correspond au via EDI par les clients interentreprises
La production a pour système industriel et logis- Les plans de n’est pas utilisé. « pilotage stratégique clés sont intégrés fonctionnent
objectif de fabriquer les tique des ressources et des production sont établis Seul le budget annuel, et tactique » des dans le PDP et utilisés parfaitement pour
moyens nécessaires pour pour planifier la prendre en compte les

1
produits au moindre coût en fonction du carnet établi à partir des ressources à mobiliser
dans le respect des répondre à la demande de commandes et des prévisions commer- en fonction de la production et les fluctuations de la

1
plannings, des cahiers des prévisionnelle. objectifs de ciales par famille de demande à satisfaire besoins en matières et demande.
charges et des règles de Au deuxième niveau, le productivité. produits, permet de dans le respect des en emballages. Le processus de
sécurité et d’offrir une programme directeur de Les notions de décider des investis- objectifs financiers, planification de la
flexibilité suffisante pour production (PDP) permet management des sements, d’allouer les commerciaux et production est

1/1
répondre aux fluctuations une planification plus ressources de capacités de environnementaux alimenté à la fois par
de la demande. détaillée par produit fini sur production (MRP), de production et les (pilotage prévisionnel). des données clients
On distingue quatre un horizon de quelques demande ressources, et de Sur un horizon long réalistes et la
grandes typologies de semaines (au minimum égal indépendante versus définir les niveaux de terme, le PIC est connaissance

2
production : au cycle d’approvisionne- besoins dépendants, stocks de matières réactualisé tous les partagée des
ment et de production). Il d’équilibre charge/ premières et de mois en présence des ressources critiques
- fabrication sur stock ; produits finis. internes et externes
établit une passerelle entre capacité, etc. ne sont fonctions marketing,
- assemblage à la le PIC et le calcul des pas appliquées pour ventes, achats, (au niveau des
Les plans de
commande ; besoins nets (CBN) tout en approvisionnements,

2
le calcul des besoins production sont établis production, logistique,
- fabrication à la constituant une forme de de fabrication. sur la base des ressources humaines de la production, de la
commande ; contrat entre la production prévisions de vente et finances. sous-traitance, de la
et le commerce qui peut et du carnet de distribution, des
- conception à la A moyen terme, le
commande. alors s’engager sur les commandes. stocks clients, etc.).
PDP précise, pour
commandes des clients.

3
MRP est essentiel- chaque référence de De par la double
La gestion de production Il s’appuie sur les prévisions intégration de la
lement utilisé pour produit fini, les
correspond à l’ensemble de vente, les commandes demande réelle et des
calculer et lancer les quantités à produire

3
des activités de planifi- fermes et les stocks ressources critiques
ordres de fabrication semaine par semaine
cation, de lancement et de disponibles pour le calcul de la supply chain,
et d’approvision- en fonction de la
contrôle de la fabrication des ordres de fabrication l’entreprise produit ce
nement. Mais les demande à satisfaire.
depuis le plan stratégique et des besoins matières. dont le marché a
plannings de Le PDP permet
jusqu’à la mise à besoin sans rupture
La production contribue à la production ne sont d’affiner l’équilibrage
disposition du produit fini à et à moindre coût tout
fiabilité des livraisons par pas directement reliés charge/capacité.
la distribution. en améliorant la
sa capacité à respecter les aux plannings de
La planification de la distribution. Il simule le disponible visibilité en temps réel
dates de production
production commence à vendre tout en des fournisseurs.
promises. La qualité du

4
par le plan industriel et offrant à la fonction
pilotage prévisionnel de la
commerciale la possi-

2/2
commercial (PIC) qui production est capitale pour
traduit les objectifs bilité d’accepter des
remplir les objectifs de
stratégiques en un plan commandes urgentes
service.
charge/capacité dans la limite des
équilibré par famille capacités disponibles.
de produits.

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Ordonnancement L’ordonnancement et le suivi L’entreprise Le lancement des L’entreprise dispose Les règles Pour ajuster rapide-
et suivi de production de production cherchent à ordonnance sa ordres de fabrication d’un système d’ordon- d’ordonnancement ment la production,
optimiser les ressources production sur la base (OF) n’est pas nancement et de suivi sont orientées clients. l’entreprise dispose
humaines, les machines, les de règles tacites directement relié à la de la production (de En cas de pénurie, la d’une vision en temps
stocks et les mouvements tenant compte des gestion commerciale. type MES) qui reçoit priorité est donnée réel de la demande
physiques lors de la conduite commandes, des Il utilise un tableur les ordres de aux clients les plus clients, des données

1
des opérations dans le but stocks disponibles Excel intégrant le fabrication, permet de exposés au risque de de stock circulant
de réduire les coûts de (contrôle visuel) et les documenter, de les dans la supply chain

1
carnet de comman- rupture sur la base
production tout en d’un schéma-type des, les stocks ordonnancer selon des critères prédéfinis et des événements
remplissant les objectifs de d’exploitation. disponibles (matières différentes techniques, dans les accords de internes et externes.
service. Les concepts de premières et produits de les transmettre aux service.
Cette activité est en prise capacité finie, de finis), les capacités opérateurs ou aux
machines, puis d’enre-

1/1 2/2
directe avec la réalité ; elle gestion des priorités de production et les
nécessite de s’adapter en ou des files d’attente impératifs de gistrer les déclarations
permanence aux imprévus et ne sont pas connus. productivité. de production afin
aux aléas internes et d’en connaître à tout
La gestion des instant l’état d’avance-
externes. priorités est dominée ment, les heures et les
On parle ici de pilotage en par la recherche de moyens consommés,
temps réel de la production. productivité et des ainsi que la qualité et
coûts de production la traçabilité.
les plus bas.
Maîtrise de la production La maîtrise de la production Les données L’usine dispose de L’usine dispose de La qualité des infor- Un système de gestion
commence par l’intégrité
des données techniques :
techniques (articles,
stocks, nomencla-
1
données techniques à
jour, fiables et
données techniques à
jour, fiables et précises
mations échangées
avec les clients, les
d’événement de type
SCEM (Supply Chain
- précision des
nomenclatures, formules :
98 à 100 %
tures, gammes) ne
sont pas précises.
La fiabilité des lignes
précises.
Le respect des
plannings de
régulièrement
contrôlées.
Différents indicateurs 1
sous-traitants et les
co-traitants est
mesurée, ainsi que les
données de traçabilité.
Event Management)
signale en temps réel
aux partenaires clés
de la chaîne tout

1
- précision des gammes : de fabrication n’est production n’est pas permettent de mesurer
95 à 100 % pas mesurée. réellement mesuré. la fiabilité/flexibilité Un processus de événement influent et
- précision des articles et des lignes de fabrica- planification, de suivi tout écart en dehors
L’entreprise ne recourt Les indicateurs de

2
des stocks : 98 à 100 % tion et le respect des et de contrôle des des tolérances sur le
pas à la maintenance performance utilisés chemin critique. Il est

2
Un flux bidirectionnel préventive. sont essentiellement plans de production. modifications produit
(changements de connecté aux acteurs
existe entre le système de focalisés sur la En cas de retard de de la chaîne étendue

2
planification et le système productivité et la l’atelier, le gestionnaire recette ou d’indice) a
été mis en place et (tant internes dans
d’exécution (atelier) à travers mesure des coûts est immédiatement l’entreprise qu’en
lequel toute modification ou unitaires de informé pour prendre partagé avec les
partenaires amont et en aval).
tout écart de réalisation/ production. les mesures requises.
prévision est communiqué concernés. Un outil partagé de
La fiabilité de Les équipes de pro- gestion de la qualité

3
par rétroaction au certaines lignes de duction sont formées Une analyse critique
gestionnaire en charge du de la fiabilité des assure l’enregistre-
production est à l’autocontrôle et à la ment et la traçabilité
pilotage de la production. mesurée. maîtrise statistique opérations, suivie
d’actions correctives des informations
Différentes mesures de L’entreprise réalise des procédés (MSP). relatives à l’élabora-
fiabilité des procédés et définies en commun,

3
régulièrement des Des programmes de est réalisée sur une tion des produits, le
des processus complètent opérations de maintenance de type suivi des actions

4
le dispositif, sans oublier le base régulière.
maintenance TPM sont déployés correctives et la
suivi de la traçabilité, la préventive. dans le but de maxi- capitalisation des

1/1 2/2
formation et l’implication du miser la productivité connaissances.
personnel dans les des équipements.
programmes d’amélioration
continue.

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11. GESTION DES APPROVISIONNEMENTS RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Sélection des Le système de sélection des L’entreprise n’a pas L’entreprise s’efforce La sélection des En quête de Sur des segments
fournisseurs et des fournisseurs et des presta- de stratégie d'achat et de sélectionner ses fournisseurs repose partenaires fiables et d’achat stratégiques,
prestataires taires s’inscrit dans le cadre sélectionne ses fournisseurs de façon sur un processus partageant la même l’entreprise a étendu

1
de la stratégie d’achat. fournisseurs rigoureuse en ayant formalisé de définition vision de la supply la collaboration à la
Selon les familles ou les essentiellement selon toujours deux fournis- de cahier des charges chain, l’entreprise conception conjointe
Le portefeuille d’achat

1
types de produits et services des critères de prix. seurs pour un produit : associant l’ensemble sélectionne ses des produits et des
d’une entreprise est un fournisseur des parties prenantes fournisseurs selon des processus dans le but
diversifié et concerne achetés, l’entreprise a le
choix entre un fournisseur principal pour la plus de l’entreprise. critères stratégiques, de partager les coûts
l’ensemble des biens, des
unique et plusieurs sources grosse partie du La logistique intervient culturels (vision d’innovation et de
services et des presta-
d’approvisionnement. volume d’achat et un dans la spécification commune, capacité à réduire le « time-to-
tions achetés :
fournisseur alternatif – des critères logistiques travailler ensemble), market ».
- matières premières, com- La définition de critères de
un peu plus cher, mais tels que le mode organisationnels Dans ce cas, les
posants, sous-ensembles, sélection permet de prendre

2
plus flexible et moins d’approvisionnement, (compétences critères de sélection
consommables ; des décisions objectives en éloigné – pour assurer internes, niveau
fonction de l’importance le délai, la quantité et des fournisseurs
- produits de négoce ; souplesse et sécurité. la fréquence de d’intégration des dépassent les
stratégique des produits et processus, degré de
- sous-traitance de du type de relation client- La relation entre livraison, l’étiquetage objectifs commerciaux
fabrication ; l’entreprise et ses des produits et des réactivité/flexibilité, habituels et intègrent
fournisseur que l’entreprise degré de maturité
- transports et services souhaite développer. fournisseurs est conditionnements, la la volonté conjointe
logistiques ; principalement basée traçabilité, les types supply chain), qualité d’améliorer la pres-
Du fait de l’importance sur les négociations d’emballage, les (certification ISO) et tation au client final,
- prestations techniques et stratégique des achats, il est de prix. documents de livrai- technologiques de réduire le coût
intellectuelles (maintenan- recommandé que les études, (compatibilité des

1/1 1/1
ce, conseil, expertise...) ; son, le mode de trans- global d’acquisition
la qualité, la production et la port et l’organisation systèmes d’informa- des produits et d’aug-
- investissements, énergie logistique soient associées tion et de communi-
des réceptions. menter la compétitivité
et fluides, frais généraux... à la démarche de marketing- cation/standards des partenaires.
achat. internationaux).
Planification des La planification des Les approvisionne- MRP donne lieu au Un système intégré Les fournisseurs La collaboration dans
approvisionnements approvisionnements résulte
de la gestion des stocks
et/ou du calcul des besoins
selon la méthode DRP/MRP.
Mais le système doit lutter
ments ne sont pas
planifiés.
Ils sont le plus
souvent déterminés
sur point de
1
calcul des besoins et
au lancement des
commandes.
Mais les calculs
s’appuient sur des
1
de planification/
consolidation des
approvisionnements
est en place.
Un contrat cadre, défini
stratégiques sont
intégrés dans le pro-
cessus de gestion des
approvisionnements.
Via EDI ou le portail
le domaine des
approvisionnements
renforce l’agilité de
l’entreprise tout en
permettant au
contre les phénomènes de commande ou par données, des proces- avec les principaux fournisseurs de fournisseur d’accroître
distorsion de la demande recomplètement sus et des systèmes fournisseurs, permet l’entreprise, ils son volume d’activité.

2
(effet Forrester) qui périodique. non intégrés et insuf- d’utiliser le principe de reçoivent un planning Elle s’appuie sur des
empêchent toute tentative de fisamment fiables. commande ouverte de livraison constitué échanges d’informa-
synchronisation de la chaîne. Les paramètres de ou de réservation de de commandes tions fiables, quoti-
Les processus de gestion gestion (délai de capacité dans le but fermes et prévision- diens et réactualisés
collaborative des approvi- livraison, quantité de de fiabiliser et d’ajuster nelles réactualisé (plannings de produc-
sionnements de type GPA
ou Flowcasting permettent
d’améliorer le pilotage des 2
commande, stock de
sécurité, point de
commande...) sont
les livraisons à la
production tout en
réduisant les stocks et
toutes les semaines. tion, plannings de
livraison, etc.), ainsi
que sur l’harmonisa-

1/1 1/1
approvisionnements tout en définis localement en les délais de tion des objectifs et
augmentant la fréquence des dehors de toute traitement de des règles de gestion
livraisons. optimisation globale. commande. entre l'entreprise et
ses fournisseurs clés.

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Gestion des La gestion des approvision- Aucune règle n'existe. Les demandes d’achat Pour chaque produit, L’utilisation de Des processus
approvisionnements nements vise l’optimisation Les quantités de sont centralisées et les quantités de techniques d’appel de collaboratifs de
des ressources et la regroupées par commande et les livraison automatique réapprovisionnement

1
commande varient en
synchronisation des flux fournisseur, ce qui fréquences de livraison par EDI permet de continu de type GPA

1 1
fonction du tarif
logistiques entre les différents fournisseur. permet de réduire les sont optimisées en baisser les coûts ou Flowcasting sont
points de chargement et de coûts d’achat et de fonction du planning administratifs, de utilisés avec les
livraison. Les commandes sont livraison. de production tout en réduire le cycle de fournisseurs clés de
envoyées au fil de tenant compte des commande et de fia- matières premières,
l'eau sans recherche Elles sont optimisées
localement, mais en contraintes commer- biliser le processus de de composants ou
d’optimisation. ciales et financières. réapprovisionnement. d’emballages.
cas d’évolution de la
Les fournisseurs et les demande, des écarts Les livraisons A l’image de la
prestataires subissent

2
importants existent fournisseurs sont collaboration aval
l'état d'urgence des entre les commandes précédées de l’envoi avec les clients, la
commandes. envoyées aux par EDI d’un avis collaboration avec les
fournisseurs et les d’expédition (renvoi fournisseurs permet
besoins réels de par l’entreprise d’un de synchroniser les
l’entreprise. accusé de réception). activités amont avec

Maîtrise des Globalement, on admet que La qualité des Pour les fournisseurs Les réceptions sont
1/1 1/1
Une facture dématé-
rialisée est envoyée
par le fournisseur.
Des indicateurs
la demande du mar-
ché tout en réduisant
les coûts logistiques.
L’étroite collaboration
approvisionnements plus de 50 % des coûts du commandes est critiques, des disposi- optimisées. communs tels que le avec les fournisseurs
compte de résultat sont
imputables aux achats de
produits et de prestations.
contrôlée au moment
de la réception des
livraisons.
1
tions palliatives
(règles de substitution,
double source, stock
Des mesures de
qualité de service sont
régulièrement réalisées 1
taux de service
fournisseur publiés
sur le portail de
clés garantit une
excellente
performance des

1
Compte tenu de leur impact Mais celles-ci ne font de sécurité) sont pour évaluer la fiabilité l’entreprise affichent la livraisons. Parallèle-
sur la trésorerie, sur les l’objet d’aucune mises en place. des fournisseurs en performance des ment, les principaux
niveaux de stock et le mesure systématique Les livraisons fournis- termes de respect des livraisons. facteurs de risque de
service client, les de performance ni seurs font l’objet de barèmes quantitatifs, La performance est rupture sont identifiés

2
approvisionnements doivent d’aucun suivi contrôles systéma- des quantités et des mesurée à la ligne de et anticipés.
être fiables, flexibles et statistique. tiques de réception. dates de livraison commande. Des comités de revue
optimisés. Mais les indicateurs promises, des règles Des audits sont de projet sont en
Leur performance se mesure se réduisent souvent à de traçabilité et réalisés chez les place pour veiller à

2
en termes de coût total la mesure de la qualité d'étiquetage, des fournisseurs clés afin l’intégration et à la
d’acquisition (incluant les des produits. conditionnements et d’évaluer leurs synchronisation des
coûts de possession de des bordereaux de capacités et leurs processus d’approvi-
Le taux de service livraison. sionnement.
stock), de taux de service fournisseur ainsi que performances
fournisseur, de délai de les niveaux de stock Le taux de service logistiques. Ils veillent aussi à ce
traitement de commande, de et le coût complet des fournisseur est Des actions de que les nouveaux
niveaux de stock et de produits achetés ne satisfaisant : les progrès sont conjoin- produits conçus
respect des règles de sont pas mesurés. quantités livrées sont tement définies pour conjointement soient
traçabilité. garanties fiables et améliorer la qualité compatibles avec une
conformes aux des échanges. supply chain
commandes passées. performante.
En cas de défaillance Des programmes de

2 1/1 1/1
d’un fournisseur, des développement four-
actions correctives nisseurs sont définis
sont décidées et et mis en œuvre.
suivies d’effet.

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12. GESTION DU SOUTIEN APRÈS-VENTE RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Gestion du soutien La gestion de la logistique La gestion des pièces Un service après- Le système de gestion L’utilisation d’un L’ensemble des
après-vente après-vente fait partie du de rechange est vente existe. Il assure de pièces de rechange portail de services facteurs de risque a
soutien logistique.
Elle a pour objet de définir
les éléments nécessaires au
maintien de la disponibilité
des biens durables des
problématique.
Aucun système de
prévision ne permet
d’anticiper la
demande.
1
la disponibilité des
pièces et les répara-
tions pendant la
période de garantie.
Essentiellement
1
est intégré et conçu
en fonction de la
politique d’engage-
ment de l’entreprise.
Il implique la R&D, les
1
facilite la prise de
commandes des
centres de
maintenance et des
réparateurs agréés.
été recensé à chaque
jalon du cycle de vie
du produit sur
l’ensemble de la
filière.
clients par le remplacement Les niveaux de stock tourné vers la achats, la production, Un catalogue de Par un pilotage par les

2
de pièces ou de modules sont élevés et le plus maintenance, il ne la logistique, le pièces disponibles événements de type

2
dans des conditions données souvent inadaptés aux s’appuie pas sur la marketing (définition réactualisé en SCEM, différents
selon un optimum profils de gestion de la relation des offres de service permanence est mis scénarios sont mis en
économique. consommation. client pour savoir quel et de la politique en ligne. œuvre selon des
Elle se caractérise par la service apporter, à tarifaire) et les ventes En cas d’externalisa- séquences inter-
Le système de soutien quel segment et à (remontée des
complexité des réseaux de tion du réseau à des processus.
logistique est rudi- quel prix. informations du
maintenance et la difficulté mentaire. Il n’est pas prestataires Une collaboration
de prévoir la demande Dans le cas de vente marché). logistiques ou à des étroite entre les

3
optimisé en fonction
souvent erratique des pièces erratique, les prévi- Le pilotage des stocks expressistes, les deux acteurs de la chaîne

3
des profils variés de
détachées. consommation des sions ne sont pas et des réapprovision- boucles de la permet de mutualiser
Traditionnellement considé- pièces. fiables et entraînent nements des filiales rechange sont le plus les ressources et
rée comme un poste de coût, des ruptures et des est centralisé. souvent intégrée : cela d’augmenter
l’activité « rechange » surstocks importants. Il s’appuie sur un comprend l’alimenta- l’efficacité et la

4
s’intègre de plus en plus système de prévisions tion du réseau et la réactivité du système
dans une offre de nouveaux de vente adapté aux gestion des retours de soutien.
services à valeur ajoutée. spécificités de la pour réparation avec
remise dans le circuit.

2/2
Cette mutation suppose de rechange.
piloter une chaîne étendue Les stocks de sécurité Les échanges
comprenant la conception, la sont dimensionnés en d’informations avec
les partenaires du

5
gestion documentaire, les fonction de la fréquen-
achats, la production, la ce de consommation réseau sont
distribution des pièces et du niveau de risque quotidiens.
(localisation et dimension- que souhaite prendre Les délais de réponse

4
nement des stocks, méthodes le gestionnaire. et la qualité des
de réapprovisionnement, Des objectifs de dispo- livraisons sont
objectifs de service), le mesurés et publiés via

6
nibilité des pièces, de
marketing et les ventes. délai de livraison, de le portail de services.
taux de service, de
taux d’obsolescence
et de coût sont fixés.
Un plan d’amélioration
1/1
7
est en place pour
gagner en qualité et
en performance.

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13. GESTION DES RETOURS RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Gestion des retours De par le renforcement de la Les flux de retour sont L’entreprise a défini Les flux de retour sont Les retours de produit Une stratégie

1
législation sur la récupération gérés de manière une procédure pour la pilotés en mode par les clients sont commune définie avec

1
ou l’élimination propre des informelle. prise en charge rapide centralisé conformé- précédés de l’envoi les partenaires de la
produits usagés (que ce soit Aucune procédure des réclamations et ment à la politique de d’un message chaîne logistique
au niveau des déchets n’existe pour qualifier, des retours clients. l’entreprise et aux d’information. permet de traiter les
d’équipements électriques ou contrôler, traiter, Les retours sont accords clients. Les échanges palettes flux de retour de
électroniques (DEEE), des gérer, analyser et affectés en zone La politique de retour avec les transporteurs manière efficace et
matières dangereuses, des
emballages, des véhicules
usagés, etc.) et la prise de
conscience des potentiels de
profit générés par cette
suivre les retours de
produits.
2
d’isolement, de
contrôle, de
reconditionnement
et/ou de remise en
stock. Un avoir est
des produits est
conforme aux termes
et aux conditions des
contrats clients.
Les retours sont gérés
sont maîtrisés.
Des partenariats avec
des prestataires et
des sociétés de
recyclage des déchets
optimisée.
Un tableau de bord
partagé permet de
connaître à tout
moment le bilan
activité, la logistique

2
émis pour chaque au niveau de l’article sont en place. quantitatif et
inverse connaît un regain retour client. économique des
d’intérêt au cœur des enjeux retourné et intégrés Les échanges
Mais ce processus dans le système produits retournés et
du développement durable. d’informations avec traités selon différents
n’est pas complète- d’information. les partenaires clés
Elle se définit comme « le ment intégré au scénarios.
processus de planification, Une procédure indi- utilisent l’EDI et les
système d’information. que quand un produit messages dédiés à la
de mise en œuvre et de

2/2
Au-delà de la gestion peut être retourné, gestion des produits

3
contrôle des flux inverses de
matières premières, de des retours directs en comment il doit être recyclés.
stocks et d’encours, de provenance de la traité (échange,
produits finis et d’emballages distribution et des réparation, destruction,
depuis un point de fabrica-
tion, de distribution ou
d’utilisation jusqu’à un point
de récupération ou
d’élimination adéquate ».
clients, aucune politi-
que de récupération
et de valorisation des
déchets selon les
directives européen-
recyclage, marché-
tiers, etc.) et comment
gérer les crédits clients
ou fournisseurs.
Des solutions de
1/1
nes n’a été définie. collecte, de tri et de
La logistique inverse traite de
la gestion des retours L’entreprise ne consolidation par des
clients (invendus, erreurs de connaît pas toutes les plates-formes de
livraison, produits abîmés, alternatives et les regroupement sur

4
dépassement de dates, réseaux spécifiques lesquelles ont lieu des
maintenance, réparation, de traitement des opérations de pré-
remise à neuf (MRO), produits produits retournés traitement avant de
en fin de vie, emballages, (réutilisation ou transférer les produits
etc.) et de la récupération revente directe) afin vers des centres de
de valeur des produits d’en tirer le meilleur valorisation sont
retournés au moindre coût. profit et de générer de appliquées.
nouvelles sources de Le bilan économique
revenus. des retours est connu.

5
Les délais et les coûts
de retour sont mesu-
rés et améliorés en
permanence.

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14. GESTION DES FLUX IMPORT-EXPORT RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critère d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Logistique internationale La mondialisation croissante L’entreprise n’exporte Une part du chiffre L’entreprise a le statut L’entreprise déclare Des stratégies de

1
de l’économie intensifie les aucun de ses produits d’affaires est réalisée d’opérateur économi- elle-même ses flux collaboration sont
échanges internationaux. finalement distribués à l’exportation. que agréé (OEA) selon d’importation et développées entre les

Grille réalisée avec le


concours de Jocelyne
Faussemagne, Interlogix
La maîtrise des risques au
sein de ces échanges
devient un enjeu stratégique.
Les activités d’import-export
font intervenir différentes
exclusivement sur le
marché français.
Elle ne sait comment :
- évaluer son potentiel
à l’international ;
La codification et le
marquage des

2
produits utilisent les
standards
internationaux.
1
le texte d’application
européen en vigueur
depuis le 2 janv. 2008.
Elle bénéficie du statut
«d’exportateur agréé »
d’exportation en
P.D.D. (Procédure
de Dédouanement
à Domicile).
Elle utilise les plates-
partenaires de la
chaîne pour optimiser
et réduire les délais
des flux d’importation
et/ou d’exportation.
compétences en commerce Les incoterms qui lui permet de ne formes suivantes : Elles utilisent
- s’informer sur les notamment des
international mais aussi en appliqués sur le plus effectuer de - le site de la Douane
marchés porteurs ; certificats d’origine. plates-formes
logistique internationale. marché européen https://pro.douane.fr
- se développer à sont connus. Pour le fret aérien, son électroniques
La croissance des l’international ; - CONEX  logiciels
statut de chargeur est internationales de
entreprises passe par Les achats DELTA PASS
- trouver des connu, ce qui lui permet dématérialisation et de
l’exportation. Face à la crise, s’effectuent le plus (payant)
partenaires d’éviter les longs délais suivi des transactions
les aides à l’exportation ont souvent en « franco ». L’entreprise bénéficie d’import-export sur
été multipliées. étrangers. de rétention ainsi que le
La déclaration des services d’une l’ensemble de la
Elle ne parle pas passage des marchan-

3
Pour relever le défi des d’échange de biens veille technologique chaîne logistique.
anglais, ne dispose dises au scanner.
exportations françaises, (DEB) est effectuée sur l’évolution des
pas de compétences Elle dispose d’un outil Exemple : Place
des partenaires tels que les par l’entreprise sur le marchés et des

2
en commerce informatique centralisé International propose
CCI, les Missions site de la douane règles du commerce
international et ne sait pour la gestion efficace un guichet unique
économiques, UBIFRANCE, (https://pro.douane.fr) international pour
comment s’orienter et intégrée de ses flux agissant à la fois
la COFACE, OSEO, la Le grand export n’est l’aider à anticiper les
parmi les différents d’import-export. comme un tiers de
Douane, etc.… sont à la pas envisagé ou peu changements.
organismes spécia- confiance (pour la
disposition des entreprises développé en raison La gestion des inco- signature électro-
lisés dans l’aide à

1/1
pour leur apporter : des modes de trans- terms et des droits de nique) et comme un

3
l’export.
- informations et conseils port non maîtrisés, du douane est maîtrisée tableau de bord
pour élaborer la stratégie rôle mal connu des ainsi que les centralisant tous les
d’approche et de prospec- intervenants du procédures simplifiées documents néces-
tion des marchés cibles ; commerce et les régimes saires à un dossier
international (commis- économiques de type import ou export pour
- des clés pour optimiser la entrepôt sous douane.
logistique internationale : sionnaire de transport, les organisateurs de
les incoterms, les solutions transitaire, commis- Les règles de contrôle transport (factures,

4
de transport et opérations sionnaire en douane, du commerce extérieur listes de colisage,
douanières ; agent maritime, etc.), sont également licences, certificat
des surcoûts liés aux connues et systémati- d'origine, documents
- des solutions pour opérations lointaines quement appliquées. de transit, bons à
sécuriser les transactions et de la complexité Différents indicateurs enlever, etc.), avec
financières, etc. des règles du de performance des interfaces vers les
- des conseils pour devenir commerce systèmes douaniers et

5
permettent de mesurer
des opérateurs international. les délais, le taux de les plates-formes

2/2
économiques agréés. service et les coûts des informatiques
produits importés et portuaires et
exportés. aéroportuaires.

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15. GESTION DE LA TRAÇABILITÉ RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Gestion de la traçabilité La traçabilité représente un La traçabilité à Les produits sont Les unités consomma- Les unités consomma- Tous les liens entre
levier de confiance pour la chaque étape du partiellement identifiés teurs, logistiques et teurs, logistiques et les entités succes-
prévention et la résolution processus de à l’aide de codes d’expédition sont d’expédition sont sives de la chaîne
des crises sanitaires.
Dans les secteurs alimen-
taires et pharmaceutiques, la
traçabilité est rendue obliga-
toire par des dispositions
transformation des
produits n’est pas
appliquée ni
enregistrée.
L’entreprise n’a pas
1
(GTIN) et de
marquages (EAN)
standard :
- unités consomma-
teurs partiellement
1
identifiées pour tous
les produits :
- unités consomma-
teurs codifiées avec
des GTIN ;
envoyé :1
identifiées. Un avis
d’expédition est

- unités consomma-
teurs codifiées avec
1
d’approvisionnement
sont gérés et
enregistrés.
Les processus de
traçabilité sont
réglementaires. été formée ni sensi- codifiées avec des - unités consomma- des GTIN ; interconnectés. Des
bilisée aux impératifs GTIN ; teurs marquées avec - unités consomma- tests de traçabilité
Le règlement européen 178/

2
sécuritaires et aux - unités consomma- des codes à barres ; teurs marquées avec ascendante et descen-
2002 oblige les fournisseurs techniques de dante sont régulière-
teurs partiellement - unités logistiques des codes à barres ;
et leurs clients à mettre en traçabilité. ment effectués entre
marquées avec des codifiées avec des - unités logistiques
place un système de traça- les partenaires de la
codes à barres GTIN ; codifiées avec des
bilité des produits dans le chaîne. Des scénarios
standard ; - unités logistiques GTIN ;
but d’assurer la sécurité du de crise ont été définis
consommateur. - unités logistiques marquées avec des - unités logistiques
partiellement et font l’objet de
codes à barres marquées avec des
Concept transversal, la codifiées avec des simulations
standard ; codes à barres
traçabilité se définit selon la GTIN ; périodiques.
- unités d’expédition standard ;
norme ISO 8402 comme - unités logistiques Afin de renforcer la
« l’aptitude à retrouver étiquetées en GS1- - unités d’expédition
partiellement 128 et identifiées par étiquetées en GS1- vigilance, une analyse
l’historique, l’utilisation ou la

2 3
marquées avec des un SSCC intégré ; 128 et identifiées par des points de rupture

2
localisation d’un article ou codes à barres et des facteurs de
d’une activité […] au moyen - liens entre lots de un SSCC intégré ;
standard. risque (selon les
d’une identification fabrication et SSCC - liens entre lots de principes HACCP ou
enregistrée ». L’entreprise ne gère ainsi qu’entre SSCC fabrication et SSCC toute autre méthode
pas le SSCC de et GLN des destina- ainsi qu’entre SSCC applicable) a été
Elle contribue à la gestion manière intégrée. tions enregistrées. et GLN des destina- effectuée au niveau
de la qualité et à protection La traçabilité interne La traçabilité interne tions enregistrées ; de la filière.
de l’image de l’entreprise. peut être bonne, mais est assurée (enregis- - envoi d’un message
Des indicateurs de

3
La traçabilité concourt les risques d’erreur trement des données EDI Desadv (avis
performance en
également à la maîtrise et à dans les échanges critiques reliées aux n° d’expédition)
termes de fiabilité de
d’information avec les intégrant les SSCC

4
la performance des flux de lot de fabrication, la chaîne de traçabilité
logistiques. clients et les fournis- aux OF, à des indica- pour 80 % des
et de rapidité d’inter-
seurs sont importants. tions horaires, aux volumes.
Elle permet de réduire les vention (en moins de
Il existe un risque unités d’expédition, L’envoi et la réception 2 heures) en cas de
erreurs de préparation et les
majeur de rupture de aux SSCC). de l’avis d’expédition crise ont été conjoin-
litiges, d’améliorer la
productivité des réceptions la traçabilité aux Les liens de traçabilité par EDI permettent tement définis.
en entrepôt et la rotation des interfaces avec les en amont et en aval l’intégration directe
Ils font l’objet d’une
camions, et d’augmenter partenaires. sont également des données de
surveillance accrue
l’efficacité des retraits et des assurés. traçabilité d’une entité
suivie d’actions pré-
à l’autre, fiabilisant et

3/3 2/2
rappels de marchandises en ventives et correctives
cas de crise tout en optimisant ainsi le
à tous les stades de la
réduisant les coûts système de traçabilité.
chaîne de valeur.
logistiques.

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16. GESTION DU SERVICE CLIENT RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Gestion du service client L’influence du service client Le service client n’est L’entreprise reste L’entreprise ne conçoit L’entreprise a Dans le cadre de

1
sur la trésorerie et les pas considéré comme focalisée sur les pas seulement la développé une programmes de
créances clients est forte un moyen de aspects traditionnels concurrence sur les stratégie logistique partenariat, les
du fait que la capacité à livrer différenciation du marketing : caractéristiques de conduite par le besoins de service
des commandes complètes stratégique. développement des ses produits, mais marché pour améliorer des clients et de
et des factures exactes du Aucune cible n’est produits, organisation aussi sur l’apport de la satisfaction et la l’entreprise vis-à-vis
« premier coup » contribuent fixée. de promotions et services à valeur fidélisation des clients. de ses fournisseurs

1
à réduire les relances, les concurrence sur les ajoutée. Pour mieux connaître sont clairement définis
litiges et les délais de Aucun lien n’existe prix. en termes de :
entre taux de service Jouant un rôle impor- les attentes de ses
paiement. Bien que des objectifs tant dans la conquête clients stratégiques, - délai de livraison
et niveau de stock, ni
L’aboutissement de entre taux d’exécution de service soient de nouveaux clients, elle réalise périodi- (cycle commande-
l’activité logistique est le des commandes ou fixés, ils ne reposent la qualité de service quement une vaste livraison) ;
service client. taux d’exactitude des pas sur des priorités est considérée comme enquête sur le service - disponibilité du
Sur de nombreux marchés factures et comptes clairement identifiées une arme stratégique client. Cette démarche stock ;
où la puissance de la clients. ni sur une base de pour fidéliser la vise à identifier les
clients segmentée en clientèle. composantes clés du - taille de commande
marque décline et les

2
fonction d’exigences service client vues par minimum dans une
différences technologiques Par une étroite philosophie JAT ;
entre les produits spécifiques. collaboration interne les clients eux-mêmes
s’estompent, le service La notion de client et à constituer des - fréquence de
entre la logistique et le
client départage de plus en interne n’est pas marketing, l’entreprise catégories homogènes livraison ;
plus les offres de plusieurs comprise ni intégrée, a défini : de clients dans le but - format et qualité de
concurrents. A produit si bien que le de développer des la documentation
- des segments de solutions économi-
équivalent, la « disponibilité » personnel de (bordereau de
service regroupant ques et adaptées à
devient un facteur décisif. production, par des clients aux livraison, facture,
exemple, se trouve chaque segment. etc.) ;
Peu d’entreprises ont défini exigences relative-
une stratégie claire en éloigné des ment proches en La profitabilité de - procédure de
matière de service client, or préoccupations de chaque client étant réclamation ;

2
termes d’attributs et
le service est l’un des service à la clientèle. de performances ; mesurée (classement
- taux de service en
éléments les plus importants ABC), l’entreprise
- des objectifs de termes de comman-
du marketing mix. développe des
service aux des parfaites ;
stratégies et des
La définition d’une stratégie meilleures conditions objectifs de service - service après-vente ;
de service client consiste à économiques par client capables d’amé- - suivi d’avancement
identifier les objectifs de segment de clients. liorer la profitabilité de des commandes ;
service en fonction des Le service client est tous les clients.

3
- etc.

3
attentes des clients tout en mesuré régulièrement
tenant compte des Le suivi de la qualité Grâce au partage
selon le concept de de service est étendu
ressources de la chaîne « commande parfaite » d’informations, les
logistique, des coûts générés aux fournisseurs et normes de service
(respect des délais, aux prestataires.
et des niveaux de stock. des quantités, sans sont atteintes avec

3/3 2/2
erreur) par client et par Des normes de moins de stocks et de
segment de clients. Il service sont définies ressources
est en moyenne et suivies au moyen logistiques.
supérieur à 98 %. d’indicateurs
communs.

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17. EFFICIENCE LOGISTIQUE RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Efficience logistique Lean signifie « qui contient Les processus ne sont L’entreprise contient L’entreprise a L’entreprise a défini L’entreprise et ses
peu de gras ». pas cartographiés et de nombreuses cartographié la chaîne ses objectifs et ses partenaires clés ont

1
(Lean logistique)
Dans une démarche lean,
l’objectif recherché est
l’optimisation de la création
de valeur au profit du client
tout en réduisant au mini-
comportent un grand
nombre d’inepties et
d’inefficacités.
La logistique
représente un poste
barrières fonction-
nelles qui empêchent
toute optimisation
globale des flux.
La présence d’îlots
1
de valeur pour tous
ses produits ou
familles de produits.
Pour améliorer sa
productivité, elle a
relations avec ses
partenaires clés.
Elle utilise des
accords de service
(joint service
défini une stratégie
supply chain partagée.
L’utilisation de techni-
ques et de processus
collaboratifs (écrêtage
mum le temps d’exécution, le de coût élevé avec épars de production réduit la complexité agreement), des saisonnier, stock
prix de revient et les erreurs. des gisements de et de distribution de ses flux en cahiers des charges avancé, gestion

Domaines d’application
privilégiés :
Par cette démarche, les
gains de productivité et de
qualité permettent de
compenser les surcoûts
productivité
inexploités.
La précision des
données articles,
nomenclatures,
reflète un manque
d’organisation de
l’activité en flux
continus.
En l’absence de
2
standardisant les
composants, en
réduisant la variété
superflue des produits
finis et le nombre de
2
conjointement établis,
des indicateurs
communs de
performance, ainsi
que les standards de
partagée des appro-
visionnements,
gestion concertée
des promotions, etc.)
permet d’optimiser la
- Produits permanents salariaux ouest-européens. conditionnements communication GS1 création de valeur au
relativement standard gammes et stocks planification indus-
Les principes de la n’est pas mesurée ni trielle et logistique inutiles, en éliminant pour les échanges profit du consomma-
(en amont du point de les activités sans d’information inter- teur.
découplage) ; démarche lean sont la maintenue à des cohérente avec le
chaîne de valeur, normes optimales. plan stratégique, valeur, etc. entreprises. Un processus
- Demande prévisible à l’équilibrage charges/ Elle s’appuie sur une Elle met en place des d’identification et
l’organisation en flux, les
fort volume et faible

3 3
systèmes tirés par la capacités n’est pas planification centra- plans d’amélioration d’intégration de
variété ; optimisé, ce qui lisée, des processus avec ses partenaires nouveaux partenaires
demande et la recherche
- Faible marge sur les incessante de perfection. entraîne aussi des rationalisés et des pour éliminer les dans le réseau existe
produits ; pertes de productivité procédures sources de dysfonc- pour la recherche de
Ils font appel aux techniques et des problèmes formalisées. tionnement et réduire synergies entre flux
- Marchés de masse. de Qualité Totale pour la récurrents de surstock Appliquant les les coûts en amont interchaînes
rationalisation des produits et et de rupture comme en aval de (mutualisation du
des processus, la réduction principes Juste-à-
Temps, elle lisse son son processus de transport, gestion
des coûts et l’élimination production. mutualisée des
systématique des activité, optimise
l’emploi de ses approvisionnements,
gaspillages dans une

4
etc.).

3/3 2/2
démarche d’amélioration ressources, élimine
continue. toutes sources de
gaspillage, réduit les
temps de changement
de série et les tailles
de lot et s’approvi-
sionne auprès d’un
nombre réduit de
fournisseurs.
La constitution

5
d’équipes Produit pluri-
disciplinaires permet
d’optimiser la concep-
tion, la production et la
réponse au client.

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18. RÉACTIVITÉ LOGISTIQUE RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Réactivité logistique De longs délais empêchent Faute d’organisation Faute de segmenta- A l'aide du modèle Grâce à une meilleure La chaîne logistique
toute réactivité. Chaque jour et d’outils de gestion tion produits/marché VSM (Value Stream visibilité de la agile est sensible aux
passé par le produit dans la adaptés, l’entreprise et d’organisation Mapping) par exemple, demande, l’entreprise marchés. Grâce au

1
La réactivité est la
capacité à adapter chaîne logistique représente manque de souplesse différenciée selon les l’entreprise a dressé est prévenue plus tôt partage d’informations
un coût de stock. et de réactivité lorsque typologies de produits, une carte de la chaîne des besoins des collectées au plus

1
rapidement les volumes de
production et la variété des Tout délai interne et la demande est la production et la logistique - des clients, ce qui lui près des clients, elle
produits aux fluctuations de externe sur le chemin fluctuante, ce qui logistique fonctionnent matières premières permet d’avancer le est capable de déce-
la demande, ainsi qu’à critique doit être analysé et occasionne des sur le même modèle aux produits finis - qui point de pénétration ler la demande réelle,
accélérer la mise sur le réduit dans le but d’améliorer ventes perdues et des basé sur la recherche représente les de la demande dans de la transmettre en
marché d’un nouveau la réactivité et la rentabilité surstocks qui grèvent de productivité. processus et les son processus de temps réel et d’y
produit. de l’entreprise. significativement le Certes, les hommes activités, les temps production. répondre directement.
compte d’exploitation. sont réactifs, mais le opératoires (temps de Par des accords de Les partenaires
L’agilité et la flexibilité Les leviers typiques de

1 2
Elle ne sait pas système l’est beau- transit, de fabrication, service, elle connaît interviennent sur les
des processus, des réduction des temps d’assemblage, de
improductifs d’une chaîne fabriquer et livrer un coup moins. En fait, la parfaitement les délais mêmes données, càd
organisations et des gestion de production,
logistique sont multiples. maximum de référen- capacité de réponse jugés acceptables par la demande réelle. Ils
chaînes logistiques sont de traitement
ces différentes en un est variable étant ses clients. ne dépendent plus de
essentiels pour faire face à Ils consistent notamment à administratif, etc.) et
minimum de temps. impactée par les Etant parvenue à l’image déformée et
des environnements réduire les temps sans les temps morts
Les lots (importants) retards de livraison de réduire ses temps de parasitée qu’offraient
instables, turbulents, valeur ajoutée pour le client pendant lesquels les
de commande et de certains fournisseurs, cycle, l’entreprise se les commandes d’une
incertains et risqués, ainsi et à revoir les paramètres matières et les
qu’à des opportunités de fabrication sont dictés le manque de concentre sur les étape à l’autre de la
de gestion tels que : produits restent à
marché. par la recherche du visibilité, les temps interfaces avec ses chaîne étendue.
- la taille des lots élevés de changement l’arrêt, c’est-à-dire en
Agile signifie vif, souple. moindre coût unitaire. stock. Les paramètres partenaires Ceci se traduit par une
économiques ; de série, les tailles de stratégiques où des plus grande agilité
L’agilité est au cœur des L’entreprise n’est pas de gestion (taille de

3
- la taille des minima de lot importantes et/ou opportunités majeures collective.
organisations réactives. familiarisée avec le les ruptures de stock. lot, stock mini, seuil de
commande ; concept « order-to- de réduction des Par la mise en œuvre
L’une des clés est la déclenchement) sont
- les temps de cycle ; cash » (temps total Les pratiques de également délais existent. Par de processus
différenciation retardée conception modulaire exemple, elle choisit
- la périodicité des cycles pendant lequel le représentés. collaboratifs sur les
qui permet la personna- et de différenciation ses fournisseurs et
de planification ou de fonds de roulement Par la suite, elle a prévisions de vente
lisation de masse en offrant retardée ne sont pas prestataires non
est engagé depuis le et de systèmes de

2
plus de variété au client révision des prévisions ; réduit tous les délais,
moment où les appliquées ou seulement en fonction surveillance de la
pour un coût total inférieur. - etc. insuffisamment les tailles de lot et la des prix, mais aussi et
matières sont complexité inutile chaîne logistique de
Cette stratégie consiste à achetées jusqu’à développées. surtout en fonction de type SCEM, l’entre-
profiter des avantages de la (celle-ci entrave leur réactivité.
Rappelons enfin que l’encaissement du L’entreprise a une l’agilité et génère des prise dispose d’une
standardisation en termes l’influence des délais sur la paiement du client). connaissance partielle La différenciation des visibilité complète

2
de réduction des coûts coûts).
trésorerie et les créances N’ayant pas des délais et systèmes porte sur des ventes et de ses
(production à bas coûts de clients est importante. En n’optimise qu’une Elle a développé la l’aval où les produits opérations tout au
composants et de modules conscience de l’impact conception modulaire,
effet, plus le cycle de des délais sur le fonds partie des activités du finis sont localement long de la chaîne, ce
génériques, stocks commande est court – chemin critique. Au le changement rapide assemblés à la qui lui permet d’agir
génériques plus flexibles, de roulement, les d’outil (SMED – en
depuis la prise de coûts d’exploitation ou lieu de réduire les commande et livrés immédiatement en
prévisions « génériques » commande jusqu’à la délais, elle est tentée moins de 10 min.), la par petits lots à cas d’écart en dehors
plus fiables) tout en maxi- le chiffre d’affaires, réallocation rapide des
livraison – plus tôt la facture elle n’agit pas sur la d’augmenter les travers des plates- des limites de
misant l’offre commerciale peut être émise et stocks de sécurité ressources, la gestion formes d’éclatement. tolérance.
par la personnalisation des réduction des délais. dynamique des stocks
encaissée. pour se prémunir des Quant au système En alliant visibilité et
produits sur le marché ruptures et des et/ou la différenciation
retardée pour amont, il permet une rapidité d’exécution
local. erreurs de prévision.
absorber les fortes productivité et des avec les fournisseurs

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variations de la taux de rendement et les clients clés, elle
demande. élevés grâce à la est dotée d’une forte
L’entreprise connaît le planification des réactivité avec moins
rapport du temps besoins en modules et de stock, de capacité
productif (production composants standard de production et de

3
de valeur ajoutée) sur jusqu’aux fournisseurs besoin en fonds de
le temps total passé sur la base de roulement.
dans le pipeline (ratio prévisions fiables.
de tension des flux) et
améliore constamment
ses capacités de
réaction rapide tout en
réduisant ses stocks.
L’entreprise combine
ainsi les atouts d’une
supply chain efficiente
(en amont) et d’une
supply chain agile (en
2/2
Elle est capable de aval).
faire face à des à- Elle est capable de
coups de +20% non
prévus.
4
s’interfacer rapidement
avec de nouveaux
fournisseurs,
prestataires et clients.

3/3

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19. INNOVATION & LOGISTIQUE RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Innovation & Logistique L’innovation concerne à la Les nouveaux produits L’entreprise effectue La logistique est La logistique des Un processus de co-
fois les produits et les sont conçus de des études de marché présente dès la phase clients, des conception existe

1
services, mais aussi les manière informelle. ou s’appuie sur des de conception d’un prestataires et des avec les partenaires
processus industriels et données de l’inter- nouveau produit. fournisseurs clés est stratégiques de

1
La logistique n’est pas
logistiques. prise en compte lors profession avant le Elle participe au choix intégrée lors de la l’entreprise dans le
Appliquée aux produits et de la conception des lancement de des composants et phase de conception cadre d’équipes
aux services, celle-ci permet nouveaux produits. nouveaux produits. des emballages des nouveaux mixtes éventuellement
aux entreprises de se Elle n’a pas formalisé (recherche de stan- produits. rassemblées sur le
différencier des concurrents son processus de dardisation) et conçoit même plateau.
et d’appliquer des prix plus
élevés.
Etendue aux processus de
création et de
lancement de
nouveaux produits,
mais celui-ci regroupe
le système logistique
en fonction des objec-
tifs de service/coût. 3/3 La logistique client-
fournisseur est
associée aux travaux
conjoints dès le début

2
production et à la logistique Sur la base des
en particulier, elle permet la direction, le données de l’opération de la phase de
d’obtenir des performances marketing, le fournies par le marke- conception.

2
supérieures et de baisser commercial, la R&D, ting et les ventes, elle
la qualité et la

2/2
les coûts en-dessous de planifie le lancement
ceux des concurrents. production. tout en dotant la
Intervenant dès la phase de Cependant, la supply chain de
conception des produits et logistique n’est pas capacité de réactivité
services, la logistique permet associée à la phase (time-to-volume) pour
d’anticiper tous les besoins de conception des éviter les ruptures et
de standardisation et de produits. les obsolescences.
flexibilité/réactivité en Elle intervient tardive- Au démarrage de
fonction de la demande ment au moment de l’opération, elle assure
prévisionnelle du marché et l’organisation de la l’implantation des
des objectifs de rentabilité de distribution. produits dans le
l’entreprise.
Elle contribue à la réduction
du délai de mise sur le
marché (time-to-market) tout
3
pipeline en minimisant
les risques et les
coûts. En fonction des
ventes réelles, elle
coordonne la chaîne
en dotant l’entreprise d’une
capacité de réponse (time- de l’offre tout au long
to-volume) supérieure à la du cycle de vie du
concurrence si ses produit.
processus sont innovants et En quête d’excellence,
performants. la direction logistique
développe une

4
réflexion permanente
sur les améliorations
et les innovations à
apporter au système
de pilotage,
d’exécution et de
contrôle des flux.

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20. LOGISTIQUE & RENTABILITÉ RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative

Logistique & Rentabilité - Réduire les coûts Pas d'évaluation des Les systèmes comp- L’entreprise utilise Tous les coûts par L’entreprise et ses

1
d'interface par la coûts par activité. tables de l’entreprise régulièrement des activité sont évalués partenaires ont une
collaboration logistique ; sont orientés vers les méthodes de type au cas par cas et sont bonne visibilité des
Les coûts sont
Le lien entre performance - Développer des synergies fonctions plutôt que ABC pour le calcul utilisés dans le cadre coûts dans la chaîne
logistique et rentabilité calculés à partir de vers les résultats, de des coûts réels de la des négociations. logistique.
interentreprises
financière n’est pas clés de répartition la même manière que
(massification des flux, logistique par niveau
globales. les budgets sont de service, par type Les décisions prises Un système de
clairement établi dans la mutualisation des
établis par grandes de clients ou par canal avec les partenaires capture des coûts à
plupart des entreprises. ressources) par la Les décisions internes
fonctions. de distribution. stratégiques mesure que les
Pourtant, la logistique collaboration logistique. sont prises par rapport s’appuient sur les produits progressent
dispose de plusieurs à la marge brute. Ils n’utilisent pas la Elle mesure et connaît activités et utilisent le vers les clients a été
Sur l’ensemble de l’économie,
leviers jouant un rôle le coût logistique global est La logistique est méthode ABC ses coûts par client. bénéfice net plutôt mis en place.
majeur sur le chiffre estimé en moyenne à 12 % considérée comme un (Activity-Based Les éléments de que la marge brute.
d’affaires et les marges. Costing) pour service qui influent Les coûts par activité
du produit national brut. poste de coût et non

2 3/3
l’analyse des coûts directement ou sont calculés et
Il se compose de plusieurs comme un vecteur de régulièrement mis à
Leviers de croissance : par activité tout au indirectement sur les
variables telles que les croissance et de jour. Les volumes
- Augmenter les ventes et rentabilité. long de la chaîne coûts de service, par
stocks, les infrastructures d'activité sont
fidéliser les clients par la (usines, entrepôts, plates- logistique. exemple les variantes
qualité de service ; de produits, la taille et contrôlés en

1
formes), les équipements de L’entreprise connaît permanence.
- Répondre aux stockage et de manutention, la fréquence des
ses coûts de trans- livraisons, le coût des
fluctuations de la le transport, les TIC et les port, ses coûts de Les stratégies de
demande par la réactivité ressources humaines. livraisons directes, les collaboration
fabrication, ses coûts conditionnements s’appuient sur la
- Créer de la valeur par Souvent mal appréhendé, d’achat, etc., mais elle
spéciaux, etc. sont
ne connaît pas les recherche du moindre
l’offre de nouveaux l’un des principaux facteurs identifiés et valorisés
coûts consommés par coût logistique en
services logistiques ; de coût est le stock dont le en fonction de leur
chacun des produits partant de la
- Elargir la zone d’influence coût d’entretien peut s’élever consommation par les
fournis à chacun des conception du produit
grâce à l’externalisation ; à 25 % par an de la valeur activités.
clients. afin de réduire ou
comptable ! Les coûts de
- Recycler les produits service sont également Dans le cadre de la éliminer tous les
usagers par la logistique Traditionnellement, les stratégie marketing, ils facteurs de coûts
importants et très variables
inverse ... coûts sont regroupés entrent dans la défini- superflus.
d’un client à l’autre,
par grandes sections

2/2
Leviers de productivité : notamment à travers le tion de la stratégie de
et par fonctions avant service en fonction de
transport.
- Réduire le BFR par la d’être affectés aux la profitabilité des
rotation des stocks ; Pour le calcul des coûts produits proportion-
réels, la méthode ABC clients.
nellement à leur
- Améliorer les marges par (Activity-Based Costing) est valeur ou leur volume. Reconnaissant
la réduction des coûts de utilisée pour mesurer le coût l’influence de la logis-
stock et de transport ; L’entreprise ignore les

3
logistique d’un produit ou tique sur la trésorerie
- Réduire les coûts par d’un service client tout en coûts des clients, or et le bilan, les
l'amélioration de la visi- permettant des analyses ce sont les clients et décisions de stratégie
bilité de la demande ; spécifiques de coût et de non les produits qui logistique sont prises
profitabilité par type de font les profits.
- Réduire les coûts par la en connaissant leur
coordination et l'optimi- clients, par segment de impact sur les perfor-
sation des ressources ; produits/marché ou par mances financières
canal de distribution. de l’entreprise.

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21. LOGISTIQUE & ENVIRONNEMENT RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Logistique & Pour la mise en œuvre d’une L’entreprise n’intègre Des initiatives de L’entreprise a défini Des engagements Dans le cadre d’une

1
Environnement Supply Chain verte, pas la composante préservation de l’envi- une politique et une mutuels pour le stratégie commune,

1 1
l’entreprise connaît la écologique dans la ronnement ont lieu stratégie de dévelop- respect de l’environ- les partenaires de la
réglementation et actionne conception, le dans l’entreprise pement durable qu’elle nement sont signés chaîne mettent en
différents leviers tels que : sourcing, la production (limitation de la applique dès la phase avec les partenaires œuvre des synergies
Le transport génère près et la distribution de production de déchets de conception des clés. qui améliorent le
- mise en place d’une poli-
de 28 % des émissions de ses produits et non recyclables, produits et des service client tout
tique de développement Ceci concerne, par
CO2 en Europe dont 45 % durable ; services. utilisation solutions logistiques. exemple, l’optimisa- en réduisant les
sont imputables au Cette dimension n’est d’emballages Elle respecte la régle- tion des unités d’expé- impacts de la
- utilisation de matières et de

2
transport de marchandises pas jugée prioritaire. recyclables, non rejet mentation (normes dition, la gestion des logistique sur
(50 millions de tonnes composants moins de matières polluantes l’environnement.
polluants ; ISO 14000, certification palettes ou des
CO2). Dans le même dans l’environnement, HQE (Haute Qualité conditionnements Par la mise en œuvre
temps, on constate que les - utilisation de technologies gestion de l’énergie et Environnementale), réutilisables, le recy- de solutions de
véhicules roulent en propres ; de l’eau), mais celles- ainsi que les directives clage des emballages massification des flux
moyenne à 2/3 de charge - réduction de la ci sont le plus souvent européennes RoHS, et des produits et de mutualisation
et que 20 % des trajets consommation d’énergie ; isolées et non DEEE et REACH). usagers, le dévelop- du transport, ils
sont parcourus à vide rattachées à une pement du transport augmentent le taux
(Eurostat, 2007). - diminution des déchets de De l’éco-conception
politique de dévelop- multimodal, etc. de remplissage des
production ; au recyclage des

3/3
La Supply Chain verte ou pement durable plus camions et les
- optimisation des unités générale. produits, elle a une .
éco-Supply Chain se définit fréquences de

3
d'expédition ; démarche d’éco-
comme une démarche sourcing, d’éco- livraison pour un taux
visant à réduire - réduction des emballages de service accru aux
manufacturing et
l’empreinte environne- intermédiaires ; consommateurs, une
d’éco-logistique. Elle
mentale d’un produit tout - optimisation des transports évalue les impacts plus grande fraîcheur
au long de son cycle de vie. (maximisation du environnementaux de des produits, tout en
Cette démarche concerne remplissage) ; ses produits et réduisant les coûts et
tous les acteurs écono- - mutualisation logistique services par des les impacts environ-
miques : les producteurs, multi-fournisseurs/multi- analyses du cycle de nementaux (réduction
les industriels, les clients ; vie (ACV). des coûts d'entrepo-

4
prestataires logistiques, les sage et de transport,
- développement Des écobilans sont de la saturation des
distributeurs et les du transport multimodal ; effectués pour
consommateurs. zones urbaines et des
- intégration de la logistique connaître l’impact émissions de gaz à
Elle intervient dès la phase inverse ; écologique de ses effet de serre).
de conception du produit activités et notamment
(éco-conception) et - etc. du transport. Un bilan global des
s’applique à toutes les La logistique verte devient un impacts de la logis-

5
Elle exerce une veille tique sur l’environne-
étapes de fabrication, de enjeu stratégique en termes sur les bonnes prati- ment peut être dressé

2/2
distribution et de d’image, de développement ques et la réglemen-
valorisation du produit commercial, d’innovation et sur deux ou plusieurs
tation en matière de maillons de la chaîne
usagé. de réduction des coûts. développement logistique.
durable.

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22. LOGISTIQUE & SOCIÉTÉ RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Logistique & Société La logistique En dehors de la L’entreprise et la Une démarche globale Les contrats et les En plus de ses
sociétale fait partie de la prévention des risques fonction logistique de responsabilité conditions générales engagements sociaux,
responsabilité sociétale des
entreprises (RSE) selon
laquelle elle intègre les
préoccupations sociales,
environnementales et
associés à la sécurité
des personnes,
l’entreprise ne connaît
pas les responsabili-
tés sociétales qui lui
1
emploient des
personnes ayant des
origines culturelles,
sociales et
géographiques
définie.
1
sociétale a été

Dialogue social,
politique de mobilité et
1
logistiques signés
avec les partenaires
renferment des
clauses sociales et
éthiques (droit du
l’entreprise participe à
des programmes
collectifs visant à
améliorer la
compétitivité
d’accompagnement
économiques dans ses incombent. différentes, des actifs du personnel, travail, non discrimi- industrielle et à lutter
activités et ses interactions de plus de 60 ans, des intégration sociale, nation, droits de contre les fermetures
avec les parties prenantes. jeunes, ainsi que des programmes de l’Homme, droits de et les délocalisations

2
travailleurs formation, l’enfant, etc.) que d’usines.
handicapés. jurisprudence interne, l’entreprise non Grâce à une étroite
Consciente de ses charte d’éthique seulement applique, collaboration entre les
responsabilités professionnelle sont mais aussi contrôle entreprises locales,
sociales, elle développés et sur place ou fait les organismes
commence à définir le systématiquement pris contrôler à l’aide de professionnels et les
cadre d’une démarche en compte dans tiers. élus –, incluant les
globale de RSE. l’élaboration et la mise Des accords sont fournisseurs et les

2
en œuvre des projets. également noués avec clients clés – des
L’équité au sein de des centres d’aide par actions collectives
l’entreprise est le travail (CAT) pour la permettent la mise en
également visée à réalisation de réseau des
travers le prestations logistiques entreprises et leur
renforcement de la telles que le kitting, le renforcement à travers
présence des femmes conditionnement à la mutualisation de
façon, etc. l’entreposage et du

3/3
sur les postes en

3
position hiérarchique
d’une part ;
l’amélioration des
conditions d’emploi,
de formation et de
transport, les
groupements d’achat,
les synergies à
l’export, etc.,
contribuant ainsi au
représentation des développement du
personnels locaux tissu industriel local,
d’autre part. au maintien de
l’emploi et à
l’attractivité des
territoires.

2/2
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23. MAÎTRISE DES RISQUES RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
Maîtrise des risques L’incident, l’accident, le L’entreprise n’a pas L’entreprise produit L’entreprise a identifié L’entreprise a pris L’entreprise connaît

1
sinistre majeur ne sont pas identifié ses risques. les documents l’ensemble des toute disposition avec l’impact des

1
des fatalités. Ils font partie de Elle a cependant obligatoires tels que le risques qu’elle ses partenaires pour problèmes de
la vie des entreprises. souscrit les document unique et le encourt. couvrir les risques sécurité/sureté sur
Oublier cette difficile réalité protocole de sécurité. encourus. son image de marque.

1
couvertures Elle réalise régulière-
est une faute d’assurance Elle transfert son ment un audit ou une Le stockage des Elle participe à des
professionnelle. obligatoire. risque auprès des cartographie des marchandises chez organisations
L’analyse des risques se Elle ne connaît pas les assurances. risques encourus les prestataires ou internationales de
fait par la recherche des limites de Elle connaît les limites encourus (une fois par partenaires est lutte contre les
vulnérabilités face aux responsabilité des de responsabilité des an) et dispose d’un assuré. risques.
dangers prévisibles. contrats avec ses transporteurs et le plan de continuité. Les biens loués aux Si elle exporte vers les

2 2
Le risque est une menace partenaires (clients, montant du plein de Elle est reconnue prestataires ou aux USA, elle est agréée
plus ou moins prévisible fournisseurs, l’assurance accepté comme une entreprise partenaires sont C-TPAT.
qui peut atteindre une prestataires transport par son assureur et fiable et elle est également assurés Des stratégies de
personne, un groupe, une ou entrepositaires). complète sa agréée comme OEA contre l’incendie, le collaboration sont
population, un établissement, Les relations avec les couverture par une (Opérateur dégât des eaux ou les développées entre les

3
un site, etc. dès lors que ces partenaires ne sont assurance ad Economique Agréé). détériorations… partenaires pour
derniers présentent des pas formalisées. valorem. Une main courante Elle dispose d’une s’assurer de la
vulnérabilités ou des Elle enregistre les enregistre le moindre assurance continuité et de la

2
faiblesses face au risque Elle ne dispose
d’aucun fichier des avaries et les des incidents. responsabilité civile maîtrise globale de la
connu. dysfonctionnements. couvrant les chaîne logistique.
avaries ou risques Elle a couvert
Les dangers sont naturels, encourus dans L’entreprise lance l’ensemble des dommages aux L’entreprise a mis un
technologiques, voisins, partenaires ou

4
l’entreprise. quelques actions de risques qu’elle peut place une analyse
conjoncturels et aléatoires. progrès à partir de ces subir elle et ses environnement. permanente de suivi
Son taux d’accident
Dans la chaîne logistique, le données, mais ce filiales. Une police à jour des risques pays qui

3
du travail est élevé au
risque le plus redouté est la regard de la n’est pas Les risques non couvre les pertes intègre les risques
rupture ou la dégradation profession. systématique. assurables sont d’exploitation des financiers, bancaires,
des engagements L’entreprise dispose identifiés (nature, partenaires) si un non transfert,
contractés vis-à-vis des Le marché de commerciaux,
d’un système de pare fréquence et gravité) sinistre survenait du

3
parties prenantes. l’entreprise porte sur industriels, politiques.
feu et d’antivirus mis à et des mesures de fait de l’entreprise.
des produits sensibles
Le capital informationnel (produits réglementés, jour régulièrement. protection sont mises L’entreprise dispose Une matrice de

4
de l’entreprise est transverse produits alimentaires, Elle réalise les en place. de contrat avec répartition des

5
et partout. produits à double sauvegardes de son Elle a prévu la perte chacun de ses périmètres
Il constitue un risque usage). système d’information d’exploitation en cas partenaires où sont d’intervention de
commun dont la maîtrise est au moins toutes les de sinistre interne ou définies les chacun des
Ses achats interna- partenaires est mise
vitale. semaines. de sinistre externe obligations de chacun
tionaux sont réalisés en place et un contrat
ayant des répercu- y compris en matière
Maitriser ses risques, c’est : en vente au départ de L’entreprise génère de sureté. définit les obligations

4
type C ; ses ventes des flux avec des tions sur son
- les transférer à un tiers ; de chacun.
internationales sont pays tiers et s’enquiert organisation interne. Les prestataires sont
- les éclater en plusieurs

5
systématiquement Des indicateurs de

6
risques plus petits ; réalisées en vente à des risques encourus Des mesures sont
l’arrivée type D. lors des exportations prises pour lutter équipés de géo performances existent
- les éliminer ; localisation. et sont suivis
L’entreprise ne réalise ou des importations. contre le vol, la
- s’en protéger ; malveillance ou le Un système de périodiquement.
pas de veille Ne maitrisant pas les
- mixer les quatre solutions concurrentielle. techniques de terrorisme. traçabilité et de Des réunions de
précédentes. définition des coordination entre les
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La prévention des risques Elle ne maitrise pas logistique Les produits sensibles responsabilités est partenaires ont lieu
peut être répartie en deux ses informations internationale, elle sont identifiés et mis en place. périodiquement.
catégories : stratégiques et ne utilise des incoterms

3/3
stockés dans des
protège pas son de vente à l’arrivée zones sécurisées et
- la sécurité : l’ensemble
patrimoine immatériel. pour ses achats et des sous clés.
des moyens humains, incoterms de vente au
organisationnels et Le système départ pour ses L’entreprise identifie
techniques réunis pour d’information n’est pas ventes. chacun des lots de

7
faire face aux risques sécurisé (pare-feux production et sait
techniques, physiques, inefficaces, mots de Elle transfert la retrouver sans
chimiques et environne- passe fragiles). responsabilité des difficulté son origine
mentaux pouvant nuire aux risques liés au ou sa destination ainsi
L’entreprise n’a pas terrorisme où à la
personnes et aux biens mis en place de que sa localisation au
sans avoir un but de profit. piraterie à son sein de ses bâtiments.
procédure de contrôle commissionnaire
- La sureté : l’ensemble des de la circulation des L’entreprise dispose
transport.
moyens humains, informations dans le d’une sécurisation de

5
organisationnels et cas de départ de son L’entreprise possède son système
techniques réunis pour personnel (cadres, (ou affrète) du d’information géré et

8
faire face aux actes intérimaires, matériel anti effraction mis à jour par des
spontanés ou réfléchis stagiaires). ainsi que des outils experts (données
ayant pour but de nuire ou d’identification des sensibles chiffrées,
Le personnel ne porte conducteurs.
de porter atteinte dans un pas ses équipements contrôle des clés et
but de profit psychique de protection des capteurs illicites,
et/ou financier. individuels (EPI) de vérification des
manière régulière, le ordinateurs portables
document unique n’est et des données qu’ils
pas mis à jour ou il est contiennent, sauve-
inexistant, le protocole gardes en temps réel).
de sécurité n’est pas Le personnel est
diffusé correctement. sensibilisé à la

9
sécurité. Les accès
aux différentes entités
de l’entreprise font
l’objet d’enregistre-
ment et de contrôle
d’accès.
Les antécédents
judiciaires des salariés
sont pris en compte
lors des recrutements
dans la limite de la
réglementation.

10
Un responsable sureté
sécurité est identifié ;
il rend compte au plus
haut niveau de
l’entreprise.

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24. MESURE DES PERFORMANCES LOGISTIQUES RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition
Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative

1
Mesure des performances La mesure de l'impact de L’entreprise utilise des Un tableau de bord Le système de pilotage La qualité des S’agissant de faire
logistiques la logistique sur la indicateurs internes général existe et des performances est interfaces est « mieux, plus vite,
performance globale de

1
pour la mesure essen- contient centralisé et s’appuie considérée comme moins cher, plus
l’entreprise demande une tiellement d’indices de principalement des sur une carte straté- une condition de proche, plus
approche structurée, productivité et de indicateurs financiers gique et un ensemble performance globale. écologique » sur
récemment définie dans le qualité. et commerciaux. équilibré d’indicateurs Avec ses partenaires l’ensemble de la
fascicule AFNOR FD X 50- Les indicateurs utilisés Des indicateurs prenant en compte les clés, l’entreprise a chaîne, les axes de

2 1
605 « Performance ne sont pas précis. opérationnels existent attentes des parties défini des indicateurs progrès sont définis
logistique : de la stratégie Par exemple, il n’est et sont basés sur les prenantes (finance, communs issus du dans le cadre d’une
aux indicateurs » (2008). fait pas référence à objectifs intrinsèques clients, processus Référentiel Supply stratégie commune.
Cette approche repose sur l’objectif stratégique des fonctions et le vitaux, personnel, Chain Meter pour la Ils s’appuient sur des
la notion de leviers logisti- auquel tout indicateur suivi du budget. Ils environnement). mesure et le suivi des leviers de collabora-
ques reliés aux objectifs doit se rattacher, à la sont le plus souvent Les indicateurs performances tion logistique visant à

2
stratégiques de l'entreprise cible chiffrée et datée reliés à des mesures logistiques sont basés logistiques au niveau réduire les problèmes
selon les cinq axes Finance, à atteindre, au d’activité et de sur le Référentiel des interfaces client- de coordination, à
Clients, Processus, Person- responsable chargé consommation de Supply Chain Meter. prestataire- accélérer les délais de
nel et Développement de le produire, aux ressources. L’impact de la fournisseur. En cas mise sur le marché
durable (application du données d’entrée, à la Le système de logistique sur le d’écart, des actions des nouveaux produits
concept de Balanced fréquence des mesure de chiffre d’affaires, la correctives conjoin- et services, mais aussi
Scorecard - BSC). mesures, aux modes performance satisfaction clients, tement définies sont à trouver des syner-
Les indicateurs clés de de segmentation/ logistique n’est pas les flux de trésorerie, mises en œuvre et gies de réduction des
performance (KPI) agrégation, au mode intégré. Il ne fait pas le l’utilisation des actifs contrôlées. coûts, de réduction
logistiques se résument à de représentation et lien entre les indica- et l’environnement est Des références de des impacts sur

2
faire « mieux, plus vite, de diffusion. teurs opérationnels mesuré. performance issues l’environnement et
moins cher, plus proche », Le management ne et les objectifs Les projets ou plans de benchmarks d’augmentation des

3
mais aussi plus écologique. sait pas fixer stratégiques (finance, d’action logistiques internes et externes revenus.
La notion de performance d’objectifs dits clients, processus sont alignés sur les sont utilisées chaque Les indicateurs définis
éco-logistique implique « SMART » vitaux, personnel, objectifs stratégiques. fois que cela est conjointement font le
d'intégrer dans la mesure du (Spécifiques, développement Leur valeur ajoutée possible. lien entre la perfor-
service client à la fois le coût Mesurables, durable). est mesurée. Les indicateurs et les mance opérationnelle
d’obtention et l'impact sur Accessibles, Les notions de leviers Un tableau de bord objectifs de et les performances
l'environnement. Responsabilisants, logistiques comme de pilotage de la performance sont financières, commer-

4
Temporels). facteurs clés de supply chain permet compris et partagés à ciales et écologiques
Un tableau de bord équi- de la supply chain.
Les performances contribution à la au(à la) directeur(trice) travers toute

2/2
libré de pilotage logistique
permet le reporting des sont évaluées croissance, à la logistique de faire le l’organisation et avec
performances logistiques à la rétrospectivement et productivité et au reporting des perfor- les principaux clients,
direction générale, ainsi ne permettent pas de respect de l’environ- mances supply chain prestataires et
que le management efficace se projeter dans nement ne sont pas à la direction générale fournisseurs.

3/3
de la performance. l’avenir. développées. et d’agir sur les écarts
L’entreprise n’exploite entre les réalisations
Les actions de benchmarking et les objectifs.
font partie de la démarche pas tous les leviers
pour permettre à l’entreprise logistiques L’entreprise connaît
de se comparer aux autres disponibles. exactement les forces
firmes du secteur et à la et faiblesses de sa
concurrence. supply chain.

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25. IMPLICATION, MOTIVATION ET FORMATION DU PERSONNEL RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


Critères d’évaluation Définition collaborative
Rien de formalisé fragmentée interne externe
Implication et En déléguant, l’entreprise Par manque de Un livret d’accueil est Les fonctions et les Les dirigeants et les Des groupes de
responsabilisation
du personnel
concède plus de responsa-
bilités aux personnes et aux
équipes, ce qui permet de
confiance, l’entreprise
ne délègue pas les
pouvoirs et les
remis aux nouvelles

1
recrues. L’engage-
ment et la prise
relations entre les servi-

1
ces sont clairement
définies avec plus de
managers encoura-
gent et soutiennent
l’implication du
travail

1
interentreprises sont
formés.

1
libérer le potentiel, la responsabilités qui d’initiatives sont responsabilités et un personnel dans les
champ d’influence élargi. Les dirigeants
créativité et l’autonomie. restent concentrés au affichés comme des activités d’améliora- s’impliquent
Les collaborateurs Le processus logistique est

2
Responsables de leurs niveau de la direction. valeurs de l’entreprise, tion continue et les personnellement
responsabilisés ont bien défini, ce qui permet
mais ils ne sont pas projets transverses

2
actions et des résultats, les Les initiatives aux individus et aux dans la réussite des
l’autorité et la personnes sont motivées et personnelles sont peu déclinés en principes qui intègrent les programmes
équipes de prendre les
responsabilité de prendre s’impliquent davantage dans nombreuses et non d’action. clients, les d’amélioration
mesures nécessaires pour
les mesures nécessaires l’amélioration des valorisées. L’entreprise n’a pas fournisseurs et les conjoints.
le traitement rapide et
pour effectuer un travail performances. mis en place de politi- efficace des flux. prestataires clés.
efficace et rentable. que de management Un système de sugges-
participatif ni d’amélio- tions est ouvert aux idées

Motivation et rétribution
du personnel
Un lien existe entre Aucun mode de
ration continue.

Le personnel perçoit un
complément de rému-
3
d’amélioration continue.
Le travail en groupe et la
créativité sont encouragés.
L’entreprise a créé un
environnement stimulant
L’entreprise a créé Des occasions sont
motivation et performance. reconnaissance des une équipe de créées pour célébrer
Les besoins individuels et les
intérêts des collaborateurs
sont alignés sur la mission et
performances
individuelles et
collectives n’a été
défini par l’entreprise.
1
nération calculé unifor-
mément sur la base des
résultats de l’entreprise
dans le cadre d'un
qui encourage et soutient

1
les hauts niveaux de
performance selon des
critères prédéfinis. 1
benchmarking
qui évalue les
performances
internes et externes.
les succès des
programmes de
partenariat par la
remise de trophées et

1
les objectifs de l’entreprise. accord négocié. Mais
Des gratifications sont Chacun connaît sa Le système de autres récompenses.
Les succès sont partagés les primes ne sont pas mission et sait à quoi
selon des modes de attribuées, mais elles alignées sur les reconnaissance Les individus et les

2
sont le plus souvent il peut s’attendre si les s’appuie sur une grille équipes sont
reconnaissance connus de performances

2
individuelles et contribuant à la
objectifs sont atteints. équilibrée de critères valorisés et
tous, équitables et appréciés Les reconnaissances liés aux objectifs
par le personnel dans la traitées au cas par stratégie de l’entreprise récompensés pour
cas. et à l’excellence (financières et autres) financiers, à la leurs efforts d’intégra-
perspective de promouvoir et sont partagées de façon satisfaction des clients,
de soutenir l’implication et la logistique. tion et de
équitable et personnalisée. à la performance des
responsabilisation. La communication des collaboration avec

3
Un entretien individuel a processus, à l’appren-
résultats n’est pas l’environnement
tissage organisationnel
harmonisée ni déployée lieu une fois par an. économique et social.
et à l’environnement.
dans tous les services.
Formation La manière dont les Les besoins de Les besoins de Un processus Des accords sont L’entreprise a créé
connaissances et les savoir-
faire sont identifiés,
développés et maintenus par
rapport aux besoins de
l’entreprise est importante.
formation ne sont
pas identifiés.
La sensibilisation du
personnel à la
démarche logistique
formation émis par le

1
personnel sont pris en
compte dans le plan
annuel de formation.
Mais aucune gestion
1
d’évaluation et de
développement des
connaissances et des
compétences logistiques
a été défini.
1
établis avec des
organismes de
formation ou des
universités pour des
formations logistiques
sur mesure et
1
une université interne
et/ou intervient dans
des formations
externes ouvertes à
ses partenaires
(clients, prestataires,
Complexe et diversifiée, la et l’apprentissage des prévisionnelle ni Les aptitudes

2
logistique recouvre plusieurs fondamentaux ne sont aucun référentiel pédagogiques du l’accueil d’étudiants fournisseurs) dans le
notions à connaître et à pas assurés. des compétences personnel sont mises à en alternance et de but d’améliorer la
maîtriser. n’existent. profit. L’apprentissage en stagiaires tout au long performance globale
groupe et la formation de l’année. de la chaîne.
continue sont pratiqués.
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SYNTHÈSE DES RÉSULTATS RÉFÉRENTIEL

0– 1 – Logistique 2 – Excellence 3 – Intégration 4 – Supply Chain


CRITÈRES D’ÉVALUATION Rien de formalisé fragmentée interne externe collaborative
1- STRATÉGIE D’ENTREPRISE
2- STRATÉGIE LOGISTIQUE
3- ORGANISATION LOGISTIQUE
4- PROCESSUS LOGISTIQUE
5- SYSTÈME D’INFORMATION
6- STANDARDS DE COMMUNICATION
7- GESTION DE LA DEMANDE
8- GESTION DE LA DISTRIBUTION ET DU TRANSPORT
9- GESTION DES STOCKS
10- GESTION DE LA PRODUCTION
11- GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
12- GESTION DU SOUTIEN APRÈS-VENTE
13- GESTION DES RETOURS
14- GESTION DES FLUX IMPORT-EXPORT
15- GESTION DE LA TRAÇABILITÉ
16- GESTION DU SERVICE CLIENT
17- EFFICIENCE LOGISTIQUE
18- RÉACTIVITÉ LOGISTIQUE
19- INNOVATION & LOGISTIQUE
20- LOGISTIQUE & RENTABILITÉ
21- LOGISTIQUE & ENVIRONNEMENT
22- LOGISTIQUE & SOCIÉTÉ
23- MAÎTRISE DES RISQUES
24- MESURE DES PERFORMANCES LOGISTIQUES
25- IMPLICATION, MOTIVATION ET FORMATION DU PERSONNEL

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FORMATION AUX « 10 RÈGLES D’OR » DE LA SUPPLY CHAIN

Pour aller plus loin et se former aux principes de base, Supply Chain Masters a conçu le programme :

"Les 10 règles d'or de la Supply Chain"

Objectif : Connaître et partager les enjeux et les fondamentaux d'une Supply Chain efficace

Public visé : Les membres de la direction générale (directeur général et représentants des fonctions Achats, Production, Logistique,
Qualité, Ventes, Marketing ...) étant donné que tous jouent un rôle majeur dans le processus logistique.

Durée : 2 à 3 heures

Lieu : En vos locaux

PROGRAMME

Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée

Règle N°1 : Parler le même langage


Règle N°2 : Créer une stratégie logistique
Règle N°3 : Segmenter le service client
Règle N°4 : Intégrer le processus logistique
Règle N°5 : Utiliser une seule source de prévisions de vente
Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée
Règle N°7 : Créer un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes
Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs
Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente, agile et verte
Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques

Conclusion : Les défis de demain

Pour toute information, contacter : Thierry JOUENNE, CFPIM, SUPPLY CHAIN MASTERS, t.jouenne@supplychain-masters.fr – Tél : 06 62 68 88 15

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