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Fondamentaux de la gestion de projet

Méthodologie 
et outils

L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016


Fondamentaux de la gestion de projet
Analyse des
Démarche
Les différentes Cycle de vie des Acteurs et Analyse des de la
Les défis Analyse de Analyseet
Méthodologie
Triangle QCD Les acteurs structures
projets besoinsprojets
& gestion de projet processus projet
phases
PDCA coûts risques stratégique
Objectifs

Les 4 grandes phases d’un projet

PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4


Définition Planification Réalisation Clôture

Donner des
Minimiser
éléments qui Livrer le produit /
l’incertitude, savoir Faire et suivre le
permettent de service et
exactement où l’on déroulement du
décider de permettre qu’il soit
va, comment, avec projet
poursuivre sur ce pleinement exploité
qui
projet

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projets besoinsprojets
& gestion de projet processus projet
phases
PDCA coûts risques stratégique
Objectifs

Un projet est avant tout un processus

Deux effets :
• Enrichissement progressif (livrables, …)
• Amélioration continue

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PDCA coûts risques stratégique
Objectifs

La démarche PDCA (Plan-Do-Check-Act)

La roue de Deming (ou PDCA)


 méthode simple pour se repérer dans les différentes étapes d’une démarche
d’amélioration.

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PDCA coûts risques stratégique
Objectifs

La démarche PDCA : c’est aussi du bon sens

Plan : dire ce que l’on va faire (se préparer)


Do : faire ce que l’on a dit
Check : vérifier que l’on a bien fait
Act : en tirer parti pour la suite

Dans quel cadre ?


• Positionnement des jalons d’un projet
• Organiser ses réunions & plan d’actions
• Etablir un plan de communication
• Fin de projet ou analyse de l’expérience lors des étapes intermédiaires

=> Base agilité (itérations courtes)

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PDCA coûts risques stratégique
Objectifs

L’amélioration continue est un état d’esprit

• Je ne vais pas dépenser plus, je vais faire autrement


• Utiliser son imagination, à tous les niveaux de l’entreprise
• L’humain et l’intelligence collective sont au cœur de l’amélioration continue
• J’avance pas à pas, par étape
•  « anti-héros »

Source : Christine Dessus, IT Consultant – Conférence ITIL V3


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Objectifs

Le triangle QCD

La fixation des objectifs d’un projet repose sur trois critères :


• Coûts : salaires, machines, licences, prototypes, prestations externes…
• Qualité : fonctions, fiabilité, ergonomie
• Délais : deadline du projet et/ou des étapes

Les trois critères de la qualité « totale » forment un triangle équilatéral


Q

D C

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PDCA coûts risques stratégique
Objectifs

Le triangle QCD : quelle utilité ?

• Fixer des objectifs ambitieux et partagés qui intègrent ces critères


• Négocier avec les parties prenantes (en particulier la MOA)
• Fixer et suivre des indicateurs de pilotage répondant à chaque critère ( définir
notamment les indicateurs de Qualité avec le client)

Pourquoi ?
• Il est indispensable de donner des éléments budgétaires, délais et de qualité dans la
phase de définition / cadrage du projet
• Les attentes clients sont fortes en début de projet
• Les inconnues sont nombreuses en début de projet

les parties prenantes doivent être informées de l’incertitude des


éléments fournis

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Analyse des
Démarche
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des des
Les défis Analyse
de la
Analyse de de Analyseet
Méthodologie
Analyse
Triangle QCD
Triangle QCD
projets Les acteurs
Les besoins
acteurs
structures &
besoins
projets & gestion de projet processus projet
phases
PDCA coûts risques
risques stratégique
stratégique
ObjectifsObjectifs

Une autre vision du triangle QCD

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Objectifs

Les acteurs du projet : les questions à se poser

• Qui paie ?
• Qui utilise ?
• Qui est impacté / intéressé par la mise en œuvre ou non mise en œuvre ?
• Qui est responsable du projet ?
• Qui réalise ?
• Qui décide d’arrêter le projet ?
• Qui est peut être concerné par le projet (de près ou de loin) ?

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Objectifs

Les acteurs du projet : les questions à se poser

• Qui paie / qui attend des résultats ?  le client, le sponsor, le


commanditaire
• Définir les objectifs et les besoins à satisfaire
• Qui utilise ?  les utilisateurs des livrables / le « terrain »
• Sont ceux qui mesureront réellement la qualité produite
• Qui est impacté / intéressé par la mise en œuvre ou non mise en œuvre ?
•  les parties prenantes, peuvent être diverses, puissantes, souvent
oubliées
• Qui est responsable du projet ?  le chef de projet (unique)
• Qui réalise ?  l’équipe projet, les sous-traitants, les consultants
• Qui décide d’arrêter le projet ?  suivant l’organisation en place et la taille
du projet : le comité de pilotage (MOA, Direction, MOE)

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Objectifs

Informations à décrire, à minima

Informations à décrire, à minima


• Le payeur : MOA, client
• Si pas de payeur : le sponsor ou commanditaire
• Le comité de pilotage ou l’organisation qui est en mesure d’arrêter un projet
• Le chef de projet
• Les parties prenantes ( brainstorming)

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Objectifs

Organisation type

Direction

Comité de Sponsor
Pilotage projet

Comité de
Projet

experts
Chef de Maîtrise
projet d’ouvrage

Equipe
Utilisateurs
projet

Sous-
Réunions d’équipes / traitants
Ateliers

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Objectifs

Adapter l’organisation au projet

• A l’ampleur du projet et aux enjeux


• A la complexité du projet
• Au niveau du risque
• A la géographie
• Aux cultures

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Objectifs

Le chef de projet (1/2)

• Il organise le travail et planifie le déroulement du projet pour atteindre les


objectifs
• Il est responsable de l'établissement du plan projet
• Il rend compte à sa hiérarchie
• de l'avancement du projet associé,
• des événements survenus
• et des actions correctives décidées ou à décider

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Objectifs

Le chef de projet (2/2)

• Il organise l’équipe projet et mobilise en fonction des compétences


nécessaires aux diverses phases
• propose l ’équipe projet et sollicite les moyens
• délègue certaines responsabilités
• anime son équipe dans le déroulement du projet
• Il est responsable de la gestion du projet (qualité, coût, délais, etc)
• fait le point régulier de l'avancement avec son équipe et ses sous-
traitants, et assure le reporting auprès du Comité de Pilotage
• assure toutes les communications utiles et nécessaires avec
l'environnement du projet
• Il s'assure de la facturation et du paiement des sous-traitants

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Objectifs

Le sponsor ou commanditaire

• Le sponsor livre les résultats attendus à l’organisation


• Il maîtrise le plan projet et connaît les risques
• Représente l’entreprise lors des décisions clés
• Résout les problèmes hors de la responsabilité du chef de projet
• Unique sur un projet
• Il sait pourquoi un projet est lancé
• Il prend des décisions
• Il est la vision « haute » sur le projet alors que l’équipe et le CP sont la
« tête dans le guidon »

Son rôle est souvent considéré comme accessoire, ce qui


élargit le périmètre de responsabilité (non avoué) du chef de
projet
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Objectifs

Les parties prenantes

• pour les acteurs internes : dirigeants, salariés, qualité, syndicats,


actionnaires (propriétaires)
• pour les acteurs externes :
• clients, fournisseurs, intermédiaires de financement (banques, gérants
de fonds...), compagnie d'assurance,
• ONG, associations, citoyen d'une collectivité , usagers
• collectivités territoriales, administration
• investisseurs (actionnaires potentiels)

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Objectifs

Le comité de pilotage

Le comité de pilotage
• Vision stratégique du projet
• Présence de décideurs
• Gestion des problématiques organisationnelles
• Changements d’orientation
• Analyse de l’avancement (QCD)
• RDV réguliers mais espacés

Le chef de projet remonte des informations au comité de


pilotage pour que celui-ci prenne des décisions stratégiques.
Le chef de projet doit s’adapter à ce public.

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Objectifs

Le comité de projet

• Traiter des problématiques projet au niveau opérationnel


• Garder le même niveau d’informations entre MOA et MOE
• Réaligner le projet avec les objectifs globaux du client
• Régulier mais plus fréquent

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Objectifs

L’équipe

• Ils sont responsables des livrables que leur a confiés le chef de projet
• Assure la liaison avec les autres membres et/ou managers
• Contribue à la documentation du projet et sa revue
• Contrôle et manage l’avancement des tâches confiées
• Résout les problèmes ou reporte ceux qu’ils ne peuvent pas gérer
• Contrôle les changements dans le cadre de leur responsabilité
• Maîtrise les risques dans le cadre de leur responsabilité
• Avertit le membre de l’équipe approprié et/ou le chef de projet des
problèmes, risques, ou opportunités qu’ils ont pu remarquer

Il est parfois utile de rappeler régulièrement les


responsabilités et devoirs des membres de l’équipe.
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Objectifs

Les freins régulièrement observés

• Une direction qui ne prend pas ses responsabilités


• Un chef de projet qui ne reporte pas ou reporte « trop »
• Un chef de projet qui prend le rôle de sponsor, voire de MOA
• Un sponsor ou un comité de pilotage « figurant »
• Un client mal identifié (qui n’est pas réellement impliqué)
• Des parties prenantes oubliées (syndicats, utilisateurs, sécurité SI)

Implication
& Engagement

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Objectifs

Les acteurs du projet et leurs rôles

Acteurs sur vos projets

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Objectifs

Les acteurs du projet et leurs rôles

Qui sont les acteurs


suivants sur un de vos
projets?
Qui paie :
Qui évaluera votre livrable :
Qui décidera d’arrêter le
projet :

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Objectifs

L’analyse du besoin au cœur du processus

Analyse
du besoin

Je voudrais …
Il faudrait … L’objectif du projet, le
Comment on pourrait … problème détecté et les
attentes du client

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Objectifs

L’analyse du besoin et la DSI

• Le client exprime généralement son besoin en donnant une solution… et


non son problème. A ce problème, la cause n’est jamais explicitée.
• L’équipe pense généralement immédiatement à des solutions (et les
contraintes associées)… sans avoir bien cerné le problème

Le sujet du besoin initial est discuté tout au long du projet

L’équipe n’a pas de vision claire du projet

Le livrable ne correspond pas aux attentes du client

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Objectifs

Caricature de l’analyse des besoins au résultat

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Objectifs

Une mauvaise analyse des besoins : une des principales causes d’échec des
projets

Pourquoi ?

• Deux cultures doivent échanger ensemble (la culture métier et la


culture IT)
• Les objectifs de chacun sont différents et non partagés
• Les responsabilités ne sont pas correctement identifiées : la DSI
joue souvent le rôle d’AMOA
…et, pourtant, le métier voit d’un très mauvais œil le conseil
de la DSI sur l’évolution de ses propres pratiques

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Objectifs

La communication : facteur clé de succès

Une bonne compréhension des besoins


relève avant tout d’une bonne et fréquente
communication entre le client et l’équipe
(chef de projet compris)

écoute méthodes le bon qualité


interlocuteur d’animation

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Objectifs

Qui connaît les réels besoins dans l’entreprise ?

Ceux qui
expriment le
besoin sont
souvent ceux qui
le connaissent le
moins

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Objectifs

Méthode des 5P (5 Pourquoi)

Questionnement pour rechercher les causes profondes d’un problème.

L’objectif est de focaliser (métier et DSI) sur un élément essentiel du besoin


client : la / les cause(s) de son problème; les solutions ne font plus partie de la
discussion.

Il est ensuite beaucoup plus aisé de définir ensemble l’objectif du projet.

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Objectifs

Méthode des 5P (5 Pourquoi) -exemple

Méthode des 5P (5 Pourquoi)

Objectif Réponse

Nous devons optimiser nos process de saisi


Pourquoi Pourquoi les optimiser ?
d’informations
Parce qu’on perd trop de temps dans la Pourquoi voulez-vous gagner du
Pourquoi
ressaisie et le transfert d’informations temps ?
Parce qu’on doit recruter plus de candidats Pourquoi voulez-vous recruter
Pourquoi
par chargé d’affaires plus de candidats ?
Parce que notre voulons avoir un meilleur Pourquoi voulez-vous avoir un
Pourquoi
impact social meilleur impact social ?
Pourquoi Parce que c’est notre raison d’être !

Mission du projet : accroître l’impact social

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Objectifs

Méthode des 5P (5 Pourquoi) -exemple

Méthode des 5P (5 Pourquoi)

Objectif Réponse

Il faut absolument migrer notre système de


Pourquoi Pourquoi ?
messagerie
Pourquoi est ce un problème qu’il
Pourquoi Parce qu’il est obsolète
soit obsolète ?
Parce qu’on ne peut pas déployer Office
Pourquoi Pourquoi déployer Office 2013 ?
2013 à cause de l’incompatibilité
Parce que la direction commerciale le Pourquoi la direction commerciale
Pourquoi
demande le demande ?
Parce qu’ils veulent utiliser OneDrive pour
Pourquoi
faire des backups de leur fichier

Le client final est la direction commerciale,


l’objectif est de trouver une solution de
backup externalisé => 5P avec la dircom
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Objectifs

Méthode QQOQCCP

Méthode QQOQCCP
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?

A quoi cela sert-il ?


• Etablir un diagnostic sur un problème donné
• Identifier le contexte
• Mettre en place un plan d’action pertinent
• Se mettre d’accord sur les priorités
• Etablir des délais

Cette méthode permet d’éviter l'erreur par omission

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Objectifs

Méthode QQOQCCP

Méthode QQOQCCP
Question Sous-questions Exemples
De qui, Avec qui, Pour le compte de
Q Qui ? Responsable, acteur, sujet, cible…
qui…
Quoi, Avec quoi, en relation avec
Q Quoi ? Outil, objet, résultat, objectif…
quoi…
O Où ? Où, par où, vers où… Lieu, service…
tous les quand, à partir de quand,
Q Quand ? Dates, périodicité, durée…
jusqu'à quand…
de quelle façon, dans quelles Procédure, technique, action, moyens
C Comment ?
conditions, par quel procédé… matériel…
Dans quelle mesure, valeurs en
C Combien ? Quantités, budget…
cause, à quelle dose…
Justification par les causes qui ont amené
Pourquoi ? Cause, facteur déclenchant
à… (la « raison » d'être, la croyance)
P
Justification par le souhait, l'ambition, la
Pour quoi ? Motif, finalité, objectif
prévision…

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Objectifs

La carte d’empathie : comprendre un client (un utilisateur)

Que pense-t-elle que ressent-elle ?


Ce qui est vraiment important
Préoccupations majeures
Inquiétudes et aspirations

Qu’entend-elle ? Que voit-elle ?


Ce qui disent ses collègues / amis Environnement
Ce que dit son chef Amis, collègues
Ce que disent les personnes qui comptent Ce que le marché propose

Que dit-elle et que fait-elle ?


Attitude en public
Apparence
Comportement vis-à-vis d’autrui

Souffrance Gains
Peurs, frustrations, obstacles Désirs/besoins, critères de réussite

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Objectifs

Priorisation des besoins

 Basé sur la liste des besoins, priorisation importance / faisabilité

Faisabilité
A : Facile, B : délicat, plus C : difficile, très
Validation
Importance rapide pas cher long, plus cher long, très cher

1 : Capital

2 : Important

3 : Mineur

Exigences obligatoires, exigences exprimées, exigences latentes

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Objectifs

Priorisation des besoins (exemple évolution web e-commerce)

Priorisation des besoins (exemple évolution web e-commerce)


Priorité
Date de
Synthèse Impact lanceme
Alerte SI Impact Satisfactio Contraint
problème Prio Métiers Impact gain de nt Dépendance
Intégré / business n client e
Chantier/lotisse initial (a (1=très Visites temps souhaité ou contrainte
Statut Outils CR (1=très légale/ext
ment déclenché la important; (+ / ++ / interne e par métier (date +
synchronisé (+ / ++ / important, erne
demande) 3= peu +++) (h/semain metier description
s +++) 5 peu (oui/non)
important) e) (trimestre
important)
)
+ +
2 5
0,50

Mise en place CRM B2B


+ + oui
1 2

Tous les trimestres, besoin


d'avoir le montant de l'eco part
par articles. Extract tous les
trimestres, par nomenclatures, ASAP.
par articles, pour remplir la
déclaration. (impact sati clients
: client B2B câlent)

Ecopart / DEEE / Afichage


energetique
Annulé
1
Ecopart / DEEE / Afichage
energetique
Automatiser l'intégration des + +
écritures d'encaissement dans 1 5
7,00
Sage ; prendre en compte la
Plateforme de paiement nouvelle PF de paiement

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Objectifs

Fixer et négocier les objectifs

Objectifs

organisation

hommes

communication
Situation
actuelle

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Objectifs

Intérêts et enjeux de la définition des objectifs

• Décliner et préciser la stratégie de l’entreprise


• Donner du sens au projet pour orienter l’action des hommes du
projet
• Évaluer la situation atteinte au regard des ambitions d'origine
• Fixer et se fixer des priorités et arbitrer sur ces priorités
• Rappeler régulièrement, brièvement le pourquoi du projet

Un objectif flou est un projet raté d’avance.


Inutile de perdre son temps !

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& gestion de projet processus projet
phases
PDCA coûts risques stratégique
Objectifs

De la vision vers l’opérationnel (et la construction d’un objectif)

Simon Sinek – Start with why


I have a
plan …

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Objectifs

Définir des objectifs SMART

Précis, simple, utilisation de verbes d’actions, facile à comprendre.


Spécifique / simple Qui quoi comment où
Possibilité de mesure l’atteinte de l’objectif; mettre des indicateurs
Mesurable chiffrés possible
Ambitieux mais Suffisamment ambitieux pour insuffler une dynamique; mais
atteignable acceptable, atteignable (réaliste, raisonnable)

PeRtinent (anglais Cet objectif est-il pertinent, est ce qu’il répond à nos besoins ? Est-il
: Relevant) réaliste dans notre contexte ?

Time-bound L’objectif doit être positionné dans le temps

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Objectifs

Définir des objectifs SMART - Exemple

• Permettre, d’ici fin 2016, à tous les utilisateurs de l’entreprise de gérer leurs
informations RH dans un espace collaboratif sécurisé accessible depuis
leur PC

• Mettre en œuvre une plate-forme collaborative permettant à l’ensemble des


directions du groupe d’avoir accès aux dernières versions des process de
déploiement des agences

• Déployer une solution de sécurisation des accès réseaux dans les locaux
permettant d’obtenir une certification sécurité

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Objectifs

Définir des objectifs SMART

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Objectifs

Estimations des gains sur le projet

• ROI (Return On Investment)


Mesure l'intérêt économique d'un projet à court terme. (revenus non actualisés dans le temps)
ROI = Gain / Investissement

• Payback (Délai de récupération)


Permet de savoir quand l'investissement deviendra rentable
Payback = Investissement / Gain par an

• VAN (Valeur actuelle nette)


Le VAN est la différence entre l'investissement initial et la somme des revenus actualisés sur sa durée
de vie. Projet à entreprendre : VAN positive. Choix : VAN la plus grande.

Intégrer les bénéfices difficilement mesurables : motivation, image de


marque, risques…
Répondre à la question : conséquence si ce projet n’est pas mené ?
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Objectifs

Estimation des coûts du projet

L’estimation des coûts, en phase de définition de projet, doit être construite à partir de
trois éléments
• L’estimation de base
• La réserve de contenu de projet
• La provision pour risque

Dans le management de projet, on s’attachera à gérer les dépenses réelles (et non dans
une vision financière qui relève de la gestion comptable)

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Objectifs

Les coûts du projet doivent intégrer les phases

• Faisabilité
• Conception
• Réalisation / tests
Généralement, on se focalise uniquement sur ces coûts
• Mise en production
• Accompagnement post-production
• Maintien en conditions opérationnelles (pendant x années)
• Les coûts de sortie des systèmes obsolètes

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Objectifs

L’estimation de base

 Le total des coûts des postes requis sur le projet

• Salaires liés au management de projet


• Salaires liés aux compétences requises pour le projet
• Coûts de prestations externes / consulting (estimation à partir de TJM)
• Maintenance externe (ERP : 15% du coût d’acquisition du système)
• Achats de matériels et logiciels (! Cloud : récurrence et évolution des coûts)
• Formation (montée en compétences équipes IT, mais aussi utilisateurs)
• Communication (refacturation interne, prestations externes)
• Financement
• Utilisation de ressources IT : serveurs, réseau, telecom, etc…

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Objectifs

La réserve de contenu de projet

• L’expérience et le bon sens du chef de projet l’amène à envisager une réserve


(« marge »)
• C’est le chef de projet qui a le pouvoir d’utiliser cette réserve

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Objectifs

La provision pour risques

• Tenir compte de l’imprévu (son rôle n’est pas de compenser une mauvaise
estimation)
• Si un risque ne survient pas, l’argent est mis de côté comme fonds de réserve mais
ne doit pas être dépensé
• L’autorisation de dépenser les fonds de réserve est du ressort du sponsor du projet

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Objectifs

Comment réaliser une bonne estimation ?

• Expérience (du chef de projet, de ses pairs, des acteurs, de l’équipe)


• Réflexion collective (un budget se défend bien quand il a été construit collectivement)
• Benchmarking auprès d’organisations comparables (en terme de secteur, de taille …)
• Pré-consultation prestataires externes (éditeurs ou cabinet)
• Pré-étude dans le cas de projets importants

L’estimation budgétaire doit servir de référence, même s’il est vague au


premier stade du projet

Dans la phase d’étude détaillée, ce budget sera affiné et donc plus


rigoureux

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Objectifs

La gestion des risques

On sait à tout moment que demain, la seule certitude,


Pourquoi ? c’est l’incertitude
V. Hugo

• Projet = inconnu
• L’étape de définition d’un projet consiste à donner des estimations (QCD).
L’ensemble des acteurs du projet souhaitent minimiser les écarts entre le prévisionnel
et le réel constaté (dans le cas d’une entreprise, c’est son existence qui sera remise
en cause)
• On ne pardonne pas au chef de projet des attitudes du type
• « je ne savais pas » Un chef
• « j’ai oublié de » de projet
• de recherche de responsables en cas de crise est
proactif

Gestion des risques = bon sens (prudence dans l’inconnu)


Risque = opportunité ?

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Objectifs

Analyse de risques

Analyse de risques

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Objectifs

Risques : observations dans la presse…

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Objectifs

Risques : observations dans la presse…

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Objectifs

Risques : observations dans la presse…

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Objectifs

Risques : observations dans la presse…

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Objectifs

Risques : observations dans la presse…

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Objectifs

Démarche de gestion des risques

1. Identifier
2. Prioriser
3. Prévenir
4. Suivre

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Objectifs

La gestion des risques > Identification

• Les éléments attendus dans un projet doivent être clairs


• Des informations vagues ou peu définies sur :
• Le client (absent)
• Les technologies (inexistantes)
• Le financement (impossible)
• Les objectifs (pas clairs, non partagés)

 conduisent à des erreurs et ne peuvent pas faire l’objet d’une bonne


identification de risques
 ce sont des erreurs stratégiques

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Objectifs

La gestion des risques > Identification

Identifier les ressources (qui permettent d’atteindre les objectifs)

Environnement
Ressources humaines

objectifs

Input, matière, finance Infrastructure


Méthodes

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Objectifs

La gestion des risques > Identification

Identifier les risques


Les risques sont les menaces qui pèsent sur chacune des ressources (et non sur
l’objectif)

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Objectifs

La gestion des risques > Identification

Identifier les ressources – Exemples

• Ressources humaines
• Disponibilité d’une ressource
• Plan de départ à venir
• Retraite à venir
• Compétences indisponibles
• …

• Environnement
• Evolution de la règlementation
• Concurrence
• Evolution des tarifs
• …

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Objectifs

La gestion des risques > Identification

Identifier les ressources – Exemples

• Input, matière, finance


• Obtention d’un financement
• Données existantes dans les systèmes
• Prestation externe, fournisseur
• Licences obsolètes

• Méthodes
• Méthodes de test inexistantes
• Pas de méthode de modélisation ou non adaptée
• Hétérogénéité dans les process métiers d’un même service

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Objectifs

La gestion des risques > Identification

Identifier les ressources – Exemples

• Infrastructure
• Installation électrique non gérée
• Panne d’un équipement
• Capacité de l’équipement
• …

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Objectifs

La gestion des risques > Identification

Diagramme d’Ishikawa (Kaoru Ishikawa, 1962)

• Appelé aussi : diagramme de causes et effets, ou diagramme en arêtes de


poisson ou encore 5M
• Représentation graphique des causes aboutissant à un effet.
• Utilisable pour identifier les causes d’un problème mais aussi pour l’identification des
risques sur un projet

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Objectifs

La gestion des risques > Identification

Diagramme d’Ishikawa (Kaoru Ishikawa, 1962)

• Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les
entrées du processus.
• Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies.
• Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement.
• Main-d'œuvre : les interventions humaines.
• Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.

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Objectifs

Les acteurs du projet

En groupe, identifiez
les risques sur un projet
avec la méthode
d’Ishikawa

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Objectifs

La gestion des risques > Identification

Diagramme de causes-effets sur


un projet ERP (2 ans)
- Type SAP (RH/Finance)
- Secteur : le votre
- 1 intégrateur
- 1 fournisseur
- 15 personnes
Lister tous les risques possibles

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Objectifs

La gestion des risques > Identification

Autre méthode d’identification des risques par thèmes

• Politique
• Juridique
• Financier
• Clients
• Environnemental
• Technologique
• Organisationnel
• Humain
• Fournisseurs

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Objectifs

La gestion des risques > Identification

Comment identifier les risques ?

• Expériences sur les projets réalisés


• Consulting externe
• Benchmarking
• Travail collectif (brainstorming)
• car les risques sont souvent transversaux
• car on est beaucoup moins réceptifs aux risques lorsque l’on est investi dans le
projet (remise en question et écoute : indispensable)

L’objectif n’est pas de coller à la méthode mais d’identifier le


plus de risques possibles (intérêt du travail collectif)

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Objectifs

La gestion des risques

Démarche de gestion des risques

1. Identifier
2. Prioriser
3. Prévenir
4. Suivre

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Objectifs

La gestion des risques > Priorisation

Calculer la criticité de chaque risques

Criticité = probabilité x gravité

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Objectifs

La gestion des risques > Priorisation

Evaluer la probabilité et la gravité (impact) de chaque risque

Risques Probabilité Gravité (1-4) Criticité = P x G


(1-4)
Risque 1 2 2 4
Risque 2 1 4 4
Risque 3 4 2 8
Risque 4 3 3 9

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Objectifs

La gestion des risques > Priorisation

Réalisation d’une matrice de risques

probabilité

gravité

Lister les risques par priorités pour ensuite les traiter

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Objectifs

La gestion des risques > Priorisation

La priorisation des risques consiste aussi à en éliminer


Très grave, très
probable : arrêter le
probabilité projet

Se répète souvent,
peu d’impact : c’est un
Risques
problème à régler et retenus
Très grave, peu
non un risque probable (météorite) :
à éliminer

gravité
Quasiment aucun
impact, peu probable :
insignifiant

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Objectifs

La gestion des risques > Priorisation

La priorisation des risques

1. Ne retenez que les risques signifiants


2. Focalisez l’effort sur les risques majeurs (Loi de Pareto)

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Objectifs

La gestion des risques

Démarche de gestion des risques

1. Identifier
2. Prioriser
3. Prévenir
4. Suivre

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Objectifs

La gestion des risques > Prévenir

La prévention des risques

• Consiste à définir des actions pour


• Réduire sa gravité : protection
• Réduire sa probabilité : prévention

probabilité

critique

acceptable
gravité

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Objectifs

La gestion des risques > Prévenir

La prévention des risques

• Réduction
• Traiter le risque par des mesures – mettre en place des actions
• Maintien
• Accepter, assumer le risques en l’état.
• Evitement
• Se mettre dans une situation où le risque n’existe pas, par exemple renoncer à
l’activité qui génère ce risque.
• Transfert
• Par exemple assurer le risque (transfert à l’assureur), ou transférer une activité
à un sous-traitant.

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Objectifs

La gestion des risques > Prévenir

Mise en place de mesures de réduction

• Techniques (sécurité SI, audit)


• Juridiques (clauses contractuelles, analyse financière, veille règlementation)
• Organisationnelles (réaffectations de membres de l’équipe, prévoir des backup)
• Financières (réserve de budget)

 Toutes les idées sont bienvenues pour réduire les risques

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Objectifs

La gestion des risques > Prévenir

Mise en place d’un plan d’actions pour chaque risque

Risques Probabilité Gravité (1-4) Criticité Actions Responsable


(1-4) =PxG
Risque 1 3 4 12
Risque 2 3 3 9
Risque 3 2 3 6
Risque 4 2 1 3
Risque 5 1 1 1
Risque 6 1 1 1

Les actions doivent être précises

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Objectifs

La gestion des risques

Démarche de gestion des risques

1. Identifier
2. Prioriser
3. Prévenir
4. Suivre

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Objectifs

La gestion des risques / revue

Tout au long du projet, effectuer une revue des risques

• Elimination des risques au fur et à mesure


• Analyser les risques à chaque événement majeur
• Risque survenant
• Traiter le problème rapidement (rechercher le coupable ne sert à rien)
• Capitaliser

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Objectifs

Analyser et rendre compte de la situation : SWOT

Une analyse SWOT, sur le projet, permet

• rendre compte visuellement et succinctement des points clés du projet en analysant


les forces (Strengths), faiblesses (Weaknesses), opportunités (Opportunities) et
menaces (Threats)
• Ecarter les menaces
• Saisir les opportunités
• S’appuyer sur ses forces
• Etre conscient de ses faiblesses et trouver le moyen de les combler
• partager la vision du projet avec l’ensemble des acteurs
• établir une synthèse qui permettra d’identifier collectivement des actions sur le projet

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Objectifs

SWOT : à prendre en compte

• Rester succinct et s’adapter à ses interlocuteurs


• Eviter les termes trop techniques, ce type de synthèse s’adresse à un large public
• Equilibrer les différentes parties
• Autant de forces que de faiblesses
• Autant d’opportunités que de menaces

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Objectifs

Guide pour réaliser un SWOT

Source : Insidens

Un swot est réalisé sur un sujet précis SWOT de


l’équipe IT

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Démarche
Les différentes Cycle de vie des Acteurs et Analyse des de la
Les défis Analyse de Analyseet
Méthodologie
Triangle QCD Les acteurs structures
projets besoinsprojets
& gestion de projet processus projet
phases
PDCA coûts risques stratégique
Objectifs

SWOT Projet de transformation numérique (exemple)

L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016


Fondamentaux de la gestion de projet
Analyse des
Démarche
Les différentes Cycle de vie des Acteurs et Analyse des de la
Les défis Analyse de Analyseet
Méthodologie
Triangle QCD Les acteurs structures
projets besoinsprojets
& gestion de projet processus projet
phases
PDCA coûts risques stratégique
Objectifs

Méthodologie et outils

Les méthodes et outils sont à adapter à son propre contexte.


C’est une base accessible que l’on personnalise

Les outils et méthodes ne sont réellement utiles qu’en mode


collectif. Une bonne vision sur le projet « emmènera » le
collectif

L’implication des décideurs est essentielle pour garantir le


passage des jalons : l’organisation doit être officielle et
performante

Une analyse de risques est avant tout une affaire de bon sens ;
plus on est nombreux, plus il y a de risques identifiés, mieux on
sécurise le projet

Un projet sans objectif est probablement un projet sans client,


sans sponsor, sans bénéfice : il n’y a probablement pas de
projet.
L. Chauvet – Conseil & Management SI - 2016

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