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La boîte à outils

du manager
Conception maquette intérieure : Ici et ailleurs
Conception maquette de couverture : Bleu T

© Dunod, Paris, 2014


ISBN 978-2-10-070794-2
Rémi JUËT

La boîte à
outils du
manager

60 fiches pratiques
pour piloter son équipe

2e edition
À Véronique
Table des matières
Introduction................................................................................ 5

Chapitre 1 Prendre ses marques ................................. 9


1 Identifier ses missions ................................... 10
2 Asseoir sa crédibilité..................................... 11
3 Faire vivre les fondamentaux ........................ 13
4 Développer les résultats ............................... 16
5 Accroître sa prévisibilité ............................... 18
6 Harmoniser la contradiction ......................... 20
7 Ritualiser le management .............................. 21
8 Distinguer l’erreur et la faute ......................... 23
9 Se donner des obligations ........................... 25
10 Construire une équipe ................................ 27
11 Manager le changement.............................. 29
12 Bien communiquer...................................... 32
13 Respecter la boucle de la communication . 34
14 Structurer les entretiens individuels ............ 35
15 Écouter le collaborateur .............................. 37
16 Se donner des repères pratiques ............... 40

Chapitre 2 Manager le collaborateur ........................... 43


17 Développer la motivation ........................... 44
18 Remotiver .................................................... 50
19 Remettre une récompense exceptionnelle 58
20 Entretenir une relation personnelle avec
un collaborateur............................................... 62
21 Déléguer...................................................... 66
22 Définir un objectif ....................................... 76
23 Définir les missions...................................... 84
24 Mener un entretien annuel .......................... 90
25 Réagir en cas d’erreur.................................. 100
26 Piloter un collaborateur ............................... 108
27 Préparer l’action : le briefing ....................... 110
28 Suivre l’action : le débriefing ...................... 117
29 Piloter la formation ...................................... 124

3
La Boîte à outils du manager

Chapitre 3 Manager l’équipe ......................................................... 129


30 Reprendre une équipe ................................................ 130
31 Devenir le manager de ses collègues .......................... 137
32 Mobiliser sur les objectifs ............................................ 141
33 Établir le bilan d’activité ............................................... 147
34 Animer une réunion ..................................................... 155
35 Développer la créativité collective .............................. 162
36 Créer un projet ............................................................. 167
37 Afficher les résultats..................................................... 175
38 Annoncer le départ d’un collaborateur ...................... 179
39 Manager une équipe projet ......................................... 183

Chapitre 4 Exercer son autorité..................................................... 193


40 Définir des règles de comportement .......................... 194
41 Recadrer un collaborateur aux limites du jeu............... 200
42 Recadrer un collaborateur hors-jeu ............................. 204

Chapitre 5 Recruter .......................................................................... 215


43 Présenter l’entreprise et le poste ................................. 216
44 Sélectionner un candidat ............................................ 220
45 Embaucher un nouveau collaborateur ........................ 227

Chapitre 6 Se manager soi-même ................................................ 233


46 Prendre la parole en public ......................................... 234
47 Organiser son temps .................................................... 246
48 Se motiver quand tout va bien .................................... 251
49 Se motiver en période difficile .................................... 256

Chapitre 7 Exemples d’application ................................................ 261


50 Formaliser les missions ................................................. 262
51 Rédiger les missions ..................................................... 265
52 Préparer un support d’entretien annuel....................... 272
53 Préparer une grille d’évaluation.................................... 275
54 Exemple de projet d’entreprise .................................. 282
55 Exemples de règles de comportement ...................... 284
56 Exemples de chartes de management........................ 287
57 Exemple de grille d’évaluation de recrutement .......... 290
58 Exemple de grille d’intégration.................................... 292
59 Exemple de plan de management .............................. 294
60 Exemple d’auto-évaluation de son management ....... 295
Conclusion ................................................................................................... 299

4
Introduction
L’énergie et l’enthousiasme de la jeunesse ne peuvent à eux
seuls mobiliser durablement une équipe. L’expérience et
la sagesse ne sont pas non plus des qualités qui suffisent à
emmener les collaborateurs vers le meilleur d’eux-mêmes.
Manager débutant ou manager aguerri, les préoccupa-
tions de chacun peuvent apparaître bien différentes. Pour-
tant, quel que soit son passé, chaque manager se trouve
confronté aux mêmes exigences, celles de motiver chaque
collaborateur, de développer leurs compétences, de ras-
sembler l’équipe et de faire travailler tout le monde effica-
cement et ensemble.
Nombre de managers doivent leur statut hiérarchique à
leurs compétences techniques. Parfois, la maîtrise de la
technique et la connaissance des particularités du métier
sont indispensables pour manager l’équipe, mais elles ne
représentent pas un atout majeur. Elles peuvent même
devenir une difficulté par l’exigence et l’impatience qu’elles
génèrent chez le manager. Son expertise peut décourager,
voire inhiber, ses collaborateurs qui ne peuvent offrir que
des prestations d’un moindre niveau. Le manager est alors
celui qui fait le mieux et non celui qui sait faire faire. Être le
plus compétent techniquement n’est pas la garantie d’un
management pertinent et efficace. Manager est une mis-
sion à part entière qui peut s’appuyer sur des compétences
techniques mais qui ne peut s’en contenter.
Diriger un collaborateur ou mener une équipe néces-
site d’asseoir ses pratiques sur des principes simples et
solides. Sans ces principes, les décisions du manager sont
prises en réaction aux événements – or, un management

5
La Boîte à outils du manager

uniquement réactif insécurise et échoue à préparer l’avenir. Lorsque ces


principes sont identifiés et mis en œuvre, survient une deuxième diffi-
culté qui consiste à maintenir dans le temps leur application cohérente
et rigoureuse. Le nombre et la diversité des contraintes, l’accumulation
des pressions peuvent amener le manager à perdre de vue ses repères.
Les collaborateurs en sont surpris, désorientés souvent, parfois déstabi-
lisés et les conséquences ne se font généralement pas attendre… Les
états d’âme succèdent aux interrogations, les énergies se dispersent,
l’efficacité décline. En matière de management, rien n’est définitivement
acquis, la motivation des équipes est fragile, les résultats aussi et les
marges de manœuvre du manager étroites.
Nous vivons dans un monde caractérisé par une imprévisibilité qui
amplifie encore la précarité de l’équilibre des relations hiérarchiques.
Notre réalité aujourd’hui n’est plus celle d’hier et celle de demain sera
encore différente – d’où la nécessité d’opposer à l’insécurité conjonctu-
relle (extérieure) une sécurité relationnelle (interne).
Les pressions économiques sont fortes, l’attente de résultats à court
terme est pressante, les normes et les procédures se sont multipliées,
les règles du jeu commercial ne sont plus aussi stables. Les clients en
veulent toujours plus, toujours mieux et toujours plus vite ; un service
jugé excellent un jour peut être considéré comme médiocre dès le len-
demain, un produit indispensable peut devenir obsolète avec la même
rapidité. La fiabilité des prédictions à deux ans a laissé place aux aspects
aléatoires des prévisions à trois mois. L’évolution de la technologie a plus
que modifié nos modes de communication, elle a transformé nos rela-
tions, créant l’illusion que la maîtrise de l’outil valait pour la qualité de la
communication ; la machine à communiquer n’est parfois plus au service
des relations mais devient ce qui les détermine.
Dans ce mouvement permanent et imprévisible, chacun peut s’engager
dans deux directions opposées : se laisser aller à une nostalgie émou-
vante qui fige dans le passé, convaincu qu’il était meilleur, ou oublier et
renier le passé, effacer les repères, rejeter les vérités d’hier au nom d’une
modernité inévitable, ce qui entraîne une instabilité permanente et une
insécurité oppressante.

6
Introduction

Il existe une troisième voie, plus délicate parce qu’elle nécessite d’accom-
plir la synthèse des deux premières de prendre en chacune d’elles ce
qui permet d’avancer sur des appuis stables dans un monde mouvant.
À la fois inscrite dans son époque et reposant sur des fondements quasi
intemporels, cette voie restitue toute la difficulté du rôle de manager,
difficulté qui consiste en permanence à mener de front des actions
opposées, faire vivre simultanément des principes d’apparence contra-
dictoires. Manager, qui à la fois rassure ses collaborateurs et rend compte
des dangers et enjeux de la réalité extérieure, porte les décisions de
l’entreprise et défend le point de vue de ses collaborateurs, est exigeant
dans l’action et reconnaissant des progrès réalisés, capable de dessiner
un avenir à son équipe et de connaître les contraintes de son quotidien,
à la fois chaleureux et intransigeant, compréhensif et directif, capable de
s’adapter aux circonstances et de garder le même cap. C’est parce qu’il
sait concilier ces contradictions que le manager crée une dynamique
relationnelle capable de développer l’énergie des collaborateurs.
Dans une réalité erratique, les principes qui régissent les relations entre
les Hommes demeurent identiques, les principes de management aussi.
Ce qui a changé dans l’exercice du rôle hiérarchique, ce sont les marges
d’erreur qui se sont réduites. Devant cette réalité, la réponse consiste
moins à innover à tout prix ou à multiplier le nombre et la nature des
actes de management, ce qui augmente le risque de dispersion, d’inco-
hérence et fait apparaître le sentiment d’avoir tout essayé et que rien
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

ne marche. Il s’agit au contraire d’accroître la précision des actes plutôt


que d’en inventer, de créer dans l’approfondissement plutôt que par la
nouveauté ; il s’agit d’agir simple et précis.
Un collaborateur qui commet une erreur, un autre visiblement démotivé,
un troisième qui se comporte comme un baron, une réunion à impro-
viser, une délégation à mettre en place, un entretien annuel à mener,
un collaborateur à recruter… Autant de situations pour lesquelles il
n’est pas toujours facile de trouver une réponse appropriée, surtout
lorsqu’elles s’enchaînent à un rythme élevé.
Les jours de grande forme, l’intuition suffit le plus souvent, mais lorsque

7
La Boîte à outils du manager

le manager connaît une période de moindre énergie ou de lassitude, les


risques d’erreurs grandissent.
Ce que vous trouverez dans ces pages s’appuie sur une expérience
du terrain, sur la confrontation des idées à la réalité, il s’agit d’une
approche pragmatique. Cette « boîte à outils » du manager a pour ambi-
tion de donner des points de repère les plus précis et concrets possible
et des plans d’action aisément applicables.
Ce livre est à utiliser comme un outil qui vous permettra de vous remé-
morer ce que vous savez déjà mais que le temps a peu à peu effacé ou
que la pression du moment vous empêche de retrouver.
Ni dogmatique, ni théorique, il se veut un « compagnon » qui pourra
vous permettre d’adosser vos pratiques managériales à ces principes qui
procurent, si ce n’est une totale sérénité, au moins une certaine clarté
dans les choix et les actions à mener.
Depuis la dernière édition, la sensation de fragilité s’est accrue, l’incerti-
tude quant à l’avenir renforcée ; les collaborateurs attendent d’autant plus
du management qu’il les rassure. Vous trouverez, en plus des ajustements
effectués dans cette nouvelle édition, des thèmes nouveaux qui doivent
vous procurer des repères et des pistes supplémentaires. Constituer une
équipe, se positionner dans des périodes de changement, accentuer la
précision de ses actes de communication font partie des sujets nouveaux
abordés. Par ailleurs, vous trouverez également de nouveaux exemples
qui, à la fois, peuvent vous donner des repères et, aussi, constituer une
base de travail pour une mise en place auprès de votre équipe.
Chacun de vos collaborateurs est unique et particulier, vous êtes unique
et particulier, pour autant, les règles qui régissent les relations que vous
entretenez avec chacun d’eux sont identiques. Structurer son manage-
ment lorsqu’on débute, prendre un nouveau souffle lorsqu’on est en
place depuis longtemps, se réapproprier ce que l’on savait déjà et que
l’on a un peu oublié… Le management est un exercice quotidien d’ajus-
tement dans un environnement instable. Il est un éternel recommen-
cement qui permet chaque jour, pour peu que l’on s’en donne la peine,
d’apprendre et de comprendre ce qui fait l’essentiel de notre vie : la rela-
tion entre les Hommes.

8
1 Prendre ses
marques
1 Identifier ses missions0
2 Asseoir sa crédibilité1
3 Faire vivre les fondamentaux
4 Développer les résultats
5 Accroître sa prévisibilité
6 Harmoniser la contradiction

7 Ritualiser le management

8 Distinguer l’erreur et la faute

9 Se donner des obligations

10 Construire une équipe

11 Manager le changement

12 Bien communiquer

13 Respecter la boucle de la communication

14 Structurer les entretiens individuels

15 Écouter le collaborateur

16 Se donner des repères pratiques

9
Identifier
1 ses missions
On ne réussit pas parce qu’on a du talent, on réussit parce
Amener des qu’on met en place les conditions qui permettent au talent
gens ordinaires à et aux compétences de s’exprimer.
réaliser des choses
remarquables.
Le rôle de manager revêt des particularités propres à chaque
entreprise, à chaque service, à chaque métier, cependant il
s’organise à partir de cinq missions fondamentales :
• Développer les résultats de son équipe.
• Donner de l’énergie à chacun et fédérer l’équipe.
• Renforcer la confiance en soi des collaborateurs.
• Développer leurs compétences.
• Faire faire.
Pour réaliser ces missions, le manager doit s’appuyer sur
une forte crédibilité et organiser son action à partir de prin-
cipes simples, précis et cohérents.
Les différents thèmes abordés dans ce premier chapitre
ont pour objectifs de (re)donner des repères, de (re)situer
ses marques afin de pouvoir prendre les décisions les plus
justes dans l’exercice quotidien de la mission managériale.
A quoi sert un manager ? La valeur ajoutée d’un respon-
sable d’équipe ne se limite pas à l’unique transmission de
directives, à la répercussion d’informations ou à la produc-
tion d’ordres. L’apport d’un manager réside dans la dyna-
mique de progrès et de succès qu’il crée dans son équipe et
pour chaque collaborateur. Cette dynamique se forge dans
la mise en place jour après jour d’une relation à la fois rassu-
rante, exigeante et cohérente.

10
Asseoir
2 sa crédibilité
Pour être suivi par son équipe et écouté par ses collabo-
rateurs, pour les amener à relever de nouveaux défis et
plus simplement pour leur donner envie d’atteindre leurs
objectifs et ceux de l’équipe, le manager doit développer
et entretenir sa crédibilité la plus forte possible. Cette cré-
dibilité n’est pas inhérente à tel ou tel individu, elle est le
résultat de la combinaison de plusieurs facteurs.
Il vous appartient donc de jouer sur ces leviers pour ampli-
fier votre crédibilité ou corriger certains manques. Plus ces
facteurs sont élevés, plus votre crédibilité est forte.
Crédibilité hiérarchique
=
compétence × exemplarité × capacité à valoriser ×
capacité à sanctionner × capacité à informer
La compétence : l’expression, la formalisation et le partage
d’une vision de l’avenir ; la capacité à décider clairement
dans son domaine de responsabilité et à faire appliquer
les décisions prises ; la connaissance des contraintes et des
exigences du métier exercé par les collaborateurs qui ne
demandent pas à leur manager de savoir faire leur métier à
leur place mais de connaître, de prendre en compte les dif-
ficultés qu’ils y rencontrent et de les accompagner pour les
surmonter. La prise en compte ne consiste pas à diminuer le
niveau d’exigence mais à aider le collaborateur à élaborer et
mettre en œuvre la solution adaptée.
L’exemplarité : la cohérence entre le discours et les actes,
entre l’exigence exprimée et le comportement adopté.

11
La Boîte à outils du manager

L’époque du « Faites ce que je dis, pas ce que je fais » est révolue, chaque
écart remarqué par le collaborateur réduit la légitimité du manager.
La capacité à valoriser : la reconnaissance du collaborateur en tant
qu’individu, de ses compétences, de la qualité de son travail, des progrès
effectués, des résultats obtenus et des comportements adoptés. Plus le
manager montre sa satisfaction pour le travail réalisé, plus le collabora-
teur gagne d’énergie. Valoriser le collaborateur ne consiste pas à verser
dans un angélisme qui occulterait ce qui ne va pas mais à prendre le
temps de faire remarquer ce qui va bien. Lorsque le manager montre
une insatisfaction permanente et parle essentiellement de ce qui ne va
pas, il dégrade la motivation du collaborateur.
La capacité à sanctionner : la définition, la diffusion et l’explication de
règles comportementales précises et la détermination à les faire res-
pecter. L’affichage d’une éthique n’a de valeur que si le manager mani-
feste une volonté sans faille de la faire appliquer.
La sanction fait partie du management. Plus le manager est prêt à sanc-
tionner les comportements en dehors des règles définies, moins il est
contraint de le faire.
La capacité à informer : la primeur d’informations concernant le quo-
tidien des collaborateurs et la vie de l’entreprise. Lorsque l’extérieur
informe plus que l’interne, l’extérieur est plus crédible et donc plus écouté
(surtout en période difficile). En cas de tension ou de crise, le plus crédible
est celui qui apporte le plus d’informations les collaborateurs sont plus
enclins à croire et à suivre celui qui informe en premier même si l’informa-
tion donnée est inexacte. Durant une telle période, la permanence de la
présence du manager auprès de ses collaborateurs est essentielle.

Principes directeurs
• La crédibilité d’une ligne hiérarchique se mesure à la crédibilité de
l’encadrement de premier niveau.
• Sa force est celle du niveau d’encadrement perçu comme le plus faible.
• Ce qui fait sa solidité est la solidarité entre les différents niveaux qui
la composent.

12
Faire vivre
3 les fondamentaux
Si votre action est guidée par des principes stables et précis,
vous offrez à vos collaborateurs une cohérence et une soli-
dité qui les confortent dans la réalisation de leur mission
quotidienne et les rassurent même en cas de désaccord ou
de fortes perturbations externes ou internes.
Ces principes entraînent des effets durables s’ils s’inscrivent
dans une démarche gagnant/gagnant.
Ils nécessitent deux préalables :
– le pouvoir de décider : le manager, jusqu’à l’encadre-
ment de terrain, récompense, pilote, informe et sanc-
tionne ses collaborateurs directs
– le pouvoir d’agir : le manager décide de l’organisation
de son équipe et de la gestion de son personnel.

1. Établir des relations privilégiées


Le manager rencontre plus souvent ses collaborateurs indi-
viduellement qu’il ne les réunit collectivement.

2. Bâtir des relations motivantes


Le manager entretient des relations hiérarchiques positives,
constructives et encourageantes basées sur les succès, les
progrès et l’implication de ses collaborateurs (voir Fiche 17).

3. Enrichir les compétences


Le manager transmet son savoir-faire, développe les
compétences de ses collaborateurs et les accompagne

13
La Boîte à outils du manager

dans la mise en application. Des collaborateurs qui maîtrisent mieux leur


métier que leur responsable hiérarchique sont un bon indicateur de la
qualité du management mis en œuvre (voir Fiche 26).

4. Rendre les collaborateurs autonomes


Le manager délègue des responsabilités et des pouvoirs de décision pour
que le collaborateur devienne de plus en plus acteur de sa mission et ne
reste pas un simple exécutant des exigences hiérarchiques (voir Fiche 21).

5. Définir un contrat clair


Le manager annonce précisément à chacun de ses collaborateurs ce
qu’il attend de lui tant en ce qui concerne les résultats (les objectifs), les
compétences que les comportements (voir Fiches 22, 23 et 24).

6. Faire vivre une éthique


Le manager définit et fait respecter des règles précises et vérifiables (ou
affirme et porte les règles de l’organisation) (voir Fiche 36).

7. Sanctionner les comportements hors-jeu


Lorsqu’un collaborateur ne respecte pas une règle, le manager sanc-
tionne le comportement et prévient son propre manager (voir Fiche 41).

8. Être solidaire de ses collaborateurs


Le manager appuie la décision prise par son collaborateur (N-1) tout
désaccord s’exprime hors de la présence de N-2.

9. Respecter les niveaux hiérarchiques intermédiaires


Quand N-2 sollicite N, celui-ci le renvoie à N-1 et répond en présence de
N-1. Tout traitement d’un problème par N ne se fait qu’en présence de N-1.
Toutefois si N rencontre N-2, N-1 en est prévenu. Le respect des niveaux
hiérarchiques ne doit pas créer d’opacité entre les différentes strates.

14
3 І Faire vivre les fondamentaux

10. Être solidaire de la hiérarchie


Tout désaccord s’exprime auprès de celui qui est directement concerné.
Le manager est solidaire de la hiérarchie devant ses hommes et solidaire
de ses hommes devant la hiérarchie.

11. Décider dans le calme


Toute décision prise sous le coup d’une émotion, même positive, a une
grande probabilité de se révéler inadaptée. La décision se prend lorsque
l’émotion est apaisée et que la raison est revenue.

12. Parler management avec son manager


Le management des Hommes et des équipes doit devenir un sujet
d’échange permanent entre niveaux hiérarchiques comme les résultats
ou les objectifs, comme les sujets techniques ou la qualité.
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15
Développer
4 les résultats
Plus que de succès exceptionnels, c’est d’actions constantes
produisant des résultats réguliers dont l’entreprise a
besoin. Ces résultats correspondent à la réalisation de la
mission confiée et à l’atteinte des objectifs fixés. Un mana-
gement uniquement centré sur la performance ne joue
plus son rôle de pilote de l’action et a pour double effet de
se transformer en relation stressante pour les équipes et de
rejeter au second plan la maîtrise et l’approfondissement
du métier, seuls garants de résultats pérennes.
Un management à la fois exigeant et valorisant génère des
résultats durables. Leur répétition exige la combinaison de
plusieurs facteurs :
Constance des résultats =
compétence × motivation × implication

• La compétence du collaborateur réside dans :


– sa connaissance technique du métier ;
– sa capacité à la mettre en œuvre ;
– sa capacité à remettre en cause et enrichir ses
connaissances ;
– sa capacité à progresser.
• Sa motivation dépend de :
– l’exigence du manager ;
– la reconnaissance par le manager de ses résultats ;

16
4 І Développer les résultats

– la reconnaissance par le manager de l’individu (ce qu’il est), de l’opé-


rateur (ses compétences techniques) et du collaborateur (sa contribu-
tion à l’équipe ou à l’entreprise).
• Son implication repose sur :
– ses perspectives d’évolution dans l’entreprise ;
– l’apport de son métier à l’environnement (au sens large) ;
– le respect et à la défense d’une éthique, d’une vision du métier (qui
en renforce la légitimité par rapport à l’entourage) ;
– la primeur de l’information apportée en interne ;
– la réussite de son équipe et/ou de l’entreprise.
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17
Accroître
5 sa prévisibilité
Dans un monde difficilement prévisible d’un point de vue
Être prévisible
économique, technique ou commercial, dans un contexte
et surprenant.
où il faut à la fois élaborer des plans à trois ans et les changer
tous les six mois, vous devez offrir à votre équipe la prévisi-
bilité de vos réactions et assurer une sécurité relationnelle
(interne) face à une insécurité conjoncturelle (externe).
Lorsque vous agissez ou réagissez en fonction de votre
humeur du moment ou de vos émotions face à l’événe-
ment, le collaborateur ressent une insécurité qui peut pro-
duire des résultats à court terme mais jamais durables.
Tout en surprenant par la forme dans vos divers agis-
sements, vous vous devez d’entretenir une constance
d’action, de réaction et de décision face à un même événe-
ment quel que soit le collaborateur.
Ce dernier doit être assuré qu’un travail de qualité sera
reconnu et apprécié à sa juste valeur, que l’erreur ne sera
jamais sanctionnée si les règles définies ont été respectées,
qu’en cas de difficultés, il sera toujours écouté, et s’il ne
sait pas comment s’y prendre, qu’il obtiendra la formation
nécessaire. Le collaborateur sait aussi que le non-respect
des règles définies l’expose à un recadrage hiérarchique
voire à une sanction.

18
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Règles du jeu et missions définissent les limites du jeu : le collaborateur connaît par avance
la correspondance entre ses actes et leurs conséquences

Le collaborateur ne respecte pas Le collaborateur respecte le jeu Le collaborateur agit hors de ses
les règles définies, que ce soit dans à la fois dans la lettre et dans missions et des prérogatives qui
la lettre ou dans l’esprit l’esprit, les règles définies, lui sont données et ne réalise pas
et il se situe dans le cadre de sa mission.
ses missions, même s’il peut
rencontrer des difficultés à
atteindre les objectifs fixés.

Le collaborateur Règles Le collaborateur Le collaborateur


Missions

Écoute
est hors jeu du jeu est dans le jeu est hors jeu
Feed-backs

Le manager recadre Le manager valorise, aide et Le manager recadre


immédiatement toute dérive et forme le collaborateur. immédiatement toute dérive et
sanctionne éventuellement la Bien que soumis aux incertitudes sanctionne éventuellement la
répétition de ces dérives conjoncturelles, le collaborateur répétition de ces dérives
connaît une sécurité relationnelle
hiérarchique.

19
6 І Accroître sa prévisibilité
Harmoniser
6 la contradiction
La puissance de votre management réside dans votre apti-
Un management tude à mettre en cohérence des actes en apparence contra-
performant est à la fois dictoires : un acte managérial aura d’autant plus d’impact
exigeant et gratifiant,
sur un collaborateur qui vous sait capable de l’acte opposé.
directif et participatif,
compréhensif • Vos compliments prendront de la valeur si vous vous
et intransigeant. montrez capable de parler clairement, sans détour et cal-
mement de ce qui ne va pas.
• Ils auront plus de poids encore si vous savez sanctionner
avec justesse et impartialité quand il le faut.
• Votre parole sera suivie si vous parvenez à écouter et
à tenir compte des dires de vos collaborateurs, sans pour
autant changer d’avis pour leur plaire. Une décision ne se
prend pas toujours en fonction de l’avis majoritaire mais de
ce qui vous semble juste.
• Vos collaborateurs s’impliqueront d’autant mieux dans
les projets, si la promesse d’avenir commence déjà à se
concrétiser dans leur quotidien.
• Votre enthousiasme se transformera en énergie efficace
s’il est accompagné d’une rigueur dans l’action.
• Vous communiquerez à vos collaborateurs votre passion
pour le métier si vous la prolongez par une relation péda-
gogique apaisante et tranquille.
Une des difficultés de l’exercice du métier de manager
réside dans la capacité à s’appuyer sur ses qualités initiales
en développant les actions qui permettent l’avènement de
qualités nouvelles, souvent antagonistes, dont l’association
aux premières crée un effet dynamique et durable.

20
Ritualiser
7 le management
La ritualisation du management, la répétition programmée
Moins le prévisible de rencontres, entretiens ou réunions individuels ou collectifs
est prévu, permet une meilleure gestion du temps pour le manager et
plus l’imprévu le collaborateur, et offre l’assurance de pouvoir aborder régu-
devient imprévisible.
lièrement les sujets déterminants. La programmation n’exclut
pas les rencontres impromptues ou les entretiens ponctuels,
elle limite les dérangements intempestifs consommateurs
de temps et qui souvent relèvent surtout le désir du colla-
borateur de capter l’attention de son manager que d’un réel
besoin opérationnel. Les entretiens non programmés sont le
plus souvent provoqués par un problème. La résolution de
problème risque de devenir le seul motif capable de déclen-
cher la relation entre le manager et le collaborateur. En consé-
quence le problème devient plus ou moins consciemment le
meilleur moyen de rencontrer le manager.
Pris dans leurs activités respectives, manager et collabora-
Moins on se parle,
teur peuvent en arriver à ne plus échanger vraiment qu’à
moins on a de choses
à se dire. des temps espacés. Les échanges se limitent alors soit au
traitement du quotidien, ce qui vide progressivement sa
substance au métier – la motivation du collaborateur s’use
peu à peu –, soit à un strict rapport de résultats qui appau-
vrit la relation et favorise l’épanouissement de baronnies
– le collaborateur trouve sa motivation ailleurs que dans la
relation hiérarchique, il se réfugie derrière ses résultats et
rend ce qu’il fait de plus en plus opaque. Il passe de l’au-
tonomie à l’indépendance, il échange sa tranquillité sans
contrôle contre des résultats d’apparence satisfaisants.

21
22
La ritualisation du management

Acte de management Fréquence Durée Temps de préparation


Développer la motivation Quotidienne à hebdomadaire 2 à 15 minutes Aucun
Remotiver Mensuelle à trimestrielle 10 à 30 minutes Aucun
Entretenir une relation Hebdomadaire 10 minutes Aucun
personnelle
La Boîte à outils du manager

Manager
Définir les missions Annuelle 1 à 2 heures 2 heures
le collaborateur
(pour la première rédaction)
Mener un entretien annuel Annuelle 30 minutes 30 minutes
à 1 heure et demie
Piloter le collaborateur Hebdomadaire à mensuelle 5 à 30 minutes 5 à 15 minutes
Lancer des objectifs Hebdomadaire à annuelle 3 à 30 minutes 5 minutes à 1 journée
(selon la longueur
de la séquence)
Manager Bilan d’activité et de résultats Hebdomadaire à annuelle 3 minutes à 5 minutes à 1 journée
l’équipe 1 heure (sans
compter le temps
de la fête)
Créer un projet Semestrielle à pluriannuelle 1 à 3 journées
Distinguer l’erreur
8 et la faute
• L’erreur entraîne un acte pédagogique, la faute génère
La distinction entre
une action d’autorité.
l’erreur et la faute
constitue un pilier • L’erreur renvoie à la compétence, le collaborateur peut
majeur sur lequel ne pas la maîtriser ; la faute renvoie à son comportement, le
reposent la pertinence collaborateur se doit de toujours le contrôler.
et la cohérence du
management. • L’erreur est involontaire au sens où le collaborateur n’a
pas su comment faire (agir ou réagir), la faute est volontaire
au sens où le collaborateur n’a pas respecté une règle préa-
lablement définie.
• L’erreur devient une faute lorsque :
– le collaborateur la commet volontairement ;
– le collaborateur n’a pas respecté les actions correctives
décidées avec son manager.
• Une réaction vive voire agressive du manager suite à une
erreur détruit de fait le droit à l’erreur ou la prise d’initiative
et incite le collaborateur à cacher ses erreurs à venir (voir
Fiche 25).
• Une réaction sans fermeté suite à une faute disqualifie la
règle transgressée, dégrade la valeur qui y est rattachée et
contribue à discréditer le manager (voir Fiche 42).
• Les conséquences immédiates d’une erreur sont généra-
lement plus importantes que les conséquences d’une faute.
Dans certains cas, les conséquences d’une faute peuvent
même être positives. Par exemple, le non-respect d’une
règle de sécurité peut permettre d’honorer un délai que

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La Boîte à outils du manager

son respect aurait empêché, la transgression d’une règle de pratique


commerciale peut permettre l’obtention d’une commande ou d’une
affaire qui n’aurait pas été obtenue sans cet écart.
• Ce qui dicte la réaction c’est l’écart de comportement au regard de la
règle établie et non les conséquences constatées, quelle que soit leur
importance.

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