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Cours de Gestion de production

Cycle d’Ingénieur d’Etat en Logistique


2e année 2013.2014
Faculté des sciences et techniques de Settat

Enseignant: Charif MABROUKI


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Présentation du formateur
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Présentation des Participants
Bibliographie LOGO

 A. CHARKAOUI, «Organisation et Gestion de la Production », Support de cours 2012


 G. JAVEL, « Organisation et Gestion de la Production », Dunod, Paris510 p., 2004
 L.RITZAM, L. KRAJEWSKI, J. MITCHELL, C. TOWNLEY, « Management des opérations :
principes et applications », Paris : Pearson Education, XIV, 522 p. , 04.
 V. GIARD, « Gestion de la Production », Economica, 03.
 Charles Horngren et al. “Contrôle de gestion et gestion budgétaire”, Pearson
Education, 03.
 R. BITEAU, S. BITEAU, « La maîtrise des flux industriels » Paris : Ed. d'Organisation,
X, 321 p., 03.
 A. GRATACAP et P. MEDAN, « Management de la production : concepts, méthodes,
cas » - Paris : Dunod, IX, 469 p., 01.
 Frabçois Monchy, « Maintenance: Méthodes et organisations », Dunod, 00.
 WILLIAM J. STEVENSON, «Production Operations Management», International Edition,
99
 JEAN NOLLE et al. « La Gestion des Opérations et de la Production, Une Approche
Systémique », Gaëtan Morin Editeur, 94

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Chapitre 1

Introduction

1. Fondements et développement de la production


2. Transformation et création de valeur
3. Systèmes de production

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La Fonction Production

«La production, c’est l’activité économique socialement organisée


consistant à créer des biens et services s’échangeant
habituellement sur le marché ou obtenus à partir de facteurs de
production (travail, machines notamment) s’échangeant sur le
marché. » (INSEE)

La fonction de production spécifie la quantité maximale de produit qui


peut être obtenue avec une quantité donnée de facteurs de
production. Elle est définie pour un état donné, des connaissances
et des savoir-faire techniques.

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Production et les précurseurs, un peu d’histoire

Plusieurs économistes, sociologues, ingénieurs en organisation


dont les plus connus sont sans doute Smith, Babbage, Gantt,
Hemerson, Taylor, Fayol, Barnard et Ford.

Leur credo : la recherche de l’efficacité par l’adoption de méthodes


scientifiques en réaction contre l’empirisme.

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Production et les précurseurs, un peu d’histoire

Adam Smith (1723, 1790): philosophe et économiste


écossais des Lumières. Père de la science économique
moderne. Son œuvre « Richesse des nations » est un
des textes fondateurs du libéralisme économique.

Adam Smith publie en 1776, son


« essai sur les causes de la richesse
des nations » et souligne
l’importance de la division du
travail et de la spécialisation.

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Production et les précurseurs, un peu d’histoire

Charles Babbage (1792-1871) : mathématicien


britannique et le précurseur de l'informatique. Il a été
le premier à énoncer le principe de l'ordinateur. Il
travailla une grande partie de sa vie à la construction
d'un ordinateur mécanique qu'il appelait machine à
différences.

Il publie en 1832 un ouvrage sur


« l’économie du machinisme et des
manufactures » où il montre
l’importance de la division du travail et
de l’application de modèles
mathématiques ;

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Production et les précurseurs, un peu d’histoire

Henry Gantt (1861-1919): disciple de Taylor. Il a mis


au point une méthode de programmation en fonction
du temps et des évènements (diagramme de Gantt).

Il a mis l’emphase sur les


paradigmes de motivation où l’on
récompense le bon travail plutôt que
de punir le mauvais travail.
Il a développé les incitatifs
financiers ajoutés à un salaire
minimum garanti ainsi que la
bonification pour les employés à
salaire fixe.

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Production et les gourous, un peu d’histoire

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) : ingénieur.


Il a mis en application l'organisation scientifique du
travail, qui est la base de la révolution industrielle du
XXe siècle.

Ses travaux de recherche ont


conduit au développement du travail
à la chaîne, à la parcellisation des
tâches, en transformant les ouvriers
et les employés à ne devenir que de
simples exécutants dans d'immenses
entreprises mécanisées.

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Production et les gourous, un peu d’histoire

 Point de départ du travail de Taylor : la


prospérité économique et sociale.

 L’objectif principal de la direction est


d’obtenir la prospérité maximum aussi
bien pour l’employeur que pour chaque
salarié.

 Or, la prospérité dépend de la


productivité maximum.

 Malheureusement, il existe une


mésentente entre patrons et ouvriers, qui
conduit ces derniers à la flânerie.

 Dès lors, Taylor s’intéresse aux causes


de la flânerie et aux moyens de l’éliminer.
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Production et les gourous, un peu d’histoire

Recommandations :
 Étude du travail pour créer une science du travail que
la
direction doit enseigner à des ouvriers convenablement
choisis.

 Rationalisation du travail

 Sélection des ouvriers

 Division du travail

 Système de récompense incitatif

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Production et les gourous, un peu d’histoire

Henri Fayol (1841-1925): Ingénieur, Diplômé de


l’école nationale des mines à 19 ans. Il publie en 1916
: « Administration industrielle et Générale ».

Pour Fayol, toutes les opérations


auxquelles donnent lieu les
entreprises peuvent se répartir en
six groupes : Opérations
techniques, commerciales,
financières, de sécurité, de
comptabilité, administratives

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Production et les gourous, un peu d’histoire

Mais aucune n’est chargée de dresser un


Programme général d’action de l’entreprise, de
constituer le Corps social, de coordonner les
efforts, d’harmoniser les actes. C’est précisément
le rôle de la fonction administrative.
Administrer c’est Prévoir (scruter
l’avenir et dresser des programmes
d’action), Organiser (constituer le
double organisme matériel et social),
Commander (faire fonctionner le
personnel), Coordonner (relier, unir,
harmoniser tous les actes et efforts) et
Contrôler (veiller à ce que tout se
passe conformément aux règles
établies et aux ordres donnés)
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Production et les gourous, un peu d’histoire

Henry Ford (1863-1947) : fondateur de la Ford Motor


Company. Il est aussi à l'origine de ce qui est appelé au
XXIe siècle de fordisme, une méthode de travail
appliquée en milieu industriel. Il publie « Ma vie mon
œuvre ».

C’est un mode de développement de l'entreprise


largement inspiré de l’organisation du travail de taylor.
(OST).

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Production et les gourous, un peu d’histoire

Le principe est d'accroître la productivité par :

-la division du travail en une division verticale


(séparation entre conception et réalisation) et
en une division horizontale (parcellisation des
tâches), et l'apparition de la ligne de montage
(et donc du travail à la chaîne).

- la standardisation permettant de produire en


grandes séries (économie d’échelle) à l'aide de
pièces interchangeables ;

- l'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers


afin de stimuler la demande de biens de
consommation et lutter contre le turn-over
(démission des ouvriers) devenu de plus en plus
élevé avec l'apparition du travail à la chaine.
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Production et les gourous, un peu d’histoire

 Taiichi Ohno (1912 - 1990) est un ingénieur


industriel japonais. Il est le père du système de
production de Toyota connu également sous le nom
toyotisme dont le principal concept est le juste-à-
temps ou JAT. Il a publié « Toyota Production
System »
On lui doit le juste-à-temps, cette
méthode spécialement élaborée
pour réduire les coûts de
production. Elle repose sur une
organisation rationnelle des
chaînes de Montage, dite Kanban,
qui passe par la réduction des
stocks, la production par type
d'objets, l'étiquetage du produit
pour suivre son historique.
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Taylorisme Vs Toyotisme
Taylorisme Toyotisme

Modalités de Division verticale du travail : séparation Participation aux décisions de gestion,


travail entre les tâches de conception et initiatives.
d’exécution Diversification et enrichissement des
Division horizontale du travail : tâches (entretien des machines, contrôle
parcellisation des tâches et spécialisation, de la qualité de la production).
décomposition en gestes simples, précis Travail d’équipe.
et chronométrés, machines adaptées à
l’homme.
Travail à la chaîne, travail posté.

Qualités de la Spécialisation dans un nombre restreint Polyvalence (capacité à exécuter des


de tâches. tâches exigeant des compétences
main d’œuvre
Faible qualification. différentes) et flexibilité (aptitude à
Soumission aux ordres. changer rapidement de tâches).
Compétences.
Coopération, implication.

Gestion de la Salaire des exécutants en fonction du Individualisation des salaires en fonction


main d’œuvre rendement, augmentation uniforme en des compétences et de l’implication
fonction des gains de productivité. Management participatif, formation.
Encadrement.

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Chapitre 2
- Typologie des Systèmes de Production
- Décision en GP

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Plan

1 Notion de « Article »

2 Notion de « Nomenclature »

3 Notion de « Gamme de Fabrication »

4 Notion de « Poste de Travail »


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Fonction « Production » dans l’Entreprise
Le système entreprise:

Rappelons tout d’abord que le but d’une entreprise est, avant


tout, de fabriquer des biens ou fournir des services pour satisfaire
les besoins du marché. L’entreprise s’inscrit dans un contexte
relationnel économique CLIENT/FOURNISSEUR (l’entreprise jouant
alternativement, dans ce contexte, l’un et l’autre rôle).
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l'entreprise et son environnement
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Article
Définition :
Un Article est un produit de l’entreprise ou un élément
entrant dans la composition d’un produit que l’on veut gérer.

Définition Usuelle :
« Deux objets sont définit par le même article si ils sont
interchangeables de point de vue de l’utilisateur ».

Différents Types d’articles :


 Produits finis
 Produits semi-fini ou semi-œuvré
 Matières et fournitures
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Article
Description d’un article:

1. Son code ou identifiant.

2. Indexe d’appel par désignation.

3. Une famille.

4. Renseignements descriptifs de forme, volume, de poids, ect …

5. Unité d’entrée en stock ou d’achat et unité de sortie de stock.

6. Renseignement Comptables.
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La codification
La codification permet de :

 Lever l’ambiguïté sur l’identité d’une pièce.


 Constituer la clé d’accès d’enregistrement « Article »
 Donner des indications sur la nature de cette pièce.

Un système de codification doit être :

 Précis et discriminant
 Homogène / Simple
 Assuré la Souplesse / Pérennité
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La codification (modes de codification)

I - Codification Significative :

Chaque champ a pour but de décrire une caractéristique de l’article.


(MP, SE, Articles acheté ou fabriqué, caractéristiques physique …)

Avantages Inconvénients
Code facile à retenir Peu flexible / Pérennité difficile
Possibilité de classification Risque de doublement
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La codification (modes de codification)

II - Codification Non Significative :

Généralement numérique, homogène et sans signification, création


séquentielle, enregistrement les uns après les autre aux besoins.

Avantages Inconvénients

Création rapide / Court / Pérennité Difficile à retenir / Difficile à traiter


Possibilité de classification

III - Codification Mixte :

Une partie significative et une non significative. (c’est la plus utilisée)


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La codification (Exemple : Gencod EAN 13)

L'identification automatique
 Codes à barres Pays : France (3)
CNUF : Code National Unifié
 Étiquette radio fréquence (RFID)
Fournisseur ( attribué à l’entreprise)
Les échanges de données informatisés CIP : Code Interface Produit (N° de
 EDIFACT – EANCOM produit 6 chiffre)
Clé : Contrôle du code
 XML
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Plan

1 Notion de « Article »

2 Notion de « Nomenclature »

3 Notion de « Gamme de Fabrication »

4 Notion de « Poste de Travail »


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Notion de « Nomenclature »
Définition d’une nomenclature :
Une Nomenclature d’un produit définit la composition de ce produit
en terme de matières premières et composants à acheter.
Une nomenclature est une description hiérarchique d’un produit.

Les déterminants d’une nomenclature :


 Les Niveaux
 Les liens
 Les Coefficients d’utilisation ou de montage.
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Exemple 1 : Nomenclature Chaise

Niveau 0 Chaise

Niveau 1 Siège Dossier Pieds

Niveau 2 Planche Barre


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Exemple 2 : Nomenclature Voiture
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Exemple 2 : Nomenclature Voiture
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Exemple 3 : Nomenclature Avion
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Nomenclature Arborescente
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Nomenclature Cumulée / Achat
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Nomenclature Matricielle
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Règle du Niveau le Plus Bas
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Cas d’application
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Plan

1 Notion de « Article »

2 Notion de « Nomenclature »

3 Notion de « Gamme de Fabrication »

4 Notion de « Poste de Travail »


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Définition

 La gamme c’est la séquence des opérations que subi le


produits au cours de sa production.

 La gamme de fabrication permet de détailler les différentes


phases de la fabrication et de montrer les machines et les outils
qui réalisent ces phases.
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En-tête de la Gamme
Référence de la Gamme :
(le plus souvent, la référence du produit traiter, mais si plusieurs
articles, définir des références spécifique).
Désignation de la Gamme :
Description de la Gamme :
(Sous forme de commentaire ou de renvoie vers un dossier
technique).
Condition d’Emploi de la Gamme :
(Taille maximal et minimale de lots, possibilité de fractionnement de
lots).
Les Outillages nécessaires :
La référence de la Gamme de remplacement :
(ou gamme secondaire qui remplace la gamme principale).
Les Dates :
(De création, mise à jours, validité …).
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Corps de la Gamme
Numéro d’ordre :
Conditions de Jalonnement :
(Opération parallèle, consécutives, chevauchement… avec
délais de chevauchement ).
Référence de poste de travail concerné :
Les Temps :
 Temps de réglage
 Temps unitaire d’exécution (MO ou machine, qui, multiplié
par le nbre d’article donnera le temps total d’exécution)
 Temps technologique (de refroidissement ou de séchage …)
 Temps de transfert
 Temps d’attente.
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Exemple de Gamme
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Plan

1 Notion de « Article »

2 Notion de « Nomenclature »

3 Notion de « Gamme de Fabrication »

4 Notion de « Poste de Travail »


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Définition
Un poste de travail est une unité physique opérationnelle de
base de l’entreprise.

 La Référence du poste. (Réponds aux restriction de codification).


 La Désignation du poste. (C’est-à-dire son appellation).
 Indication de la Nature du poste.
 La Capacité du poste.
 Poste de Remplacement. (En cas de saturation ou de panne).
 Données pour calculer les coûts.
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Capacité
Définition :

C’est la mesure de l’aptitude d’un poste de travail (une ressource


en général) à traiter un flux.

Il en résulte que :

 Capacité théorique.
 Capacité réelle.
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Perte de capacité

La capacité effective d’une ressource peut être


inférieure à une capacité théorique et ce pour
plusieurs raisons, La machine doit être arrêter pour :

 Entretien préventif.
 Pour réparation de panne.
 Opérateur est absent .
 Préparation et réglages .

Généralement, lorsqu’une même ressource traite


plusieurs flux, ce qui donne lieu a une perte de temps
de passage. (arrêt de la ressource, changement de
l’outillage, modifier le réglage, préparer une autre
matière)
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Objectifs de la Gestion de Production

 Ces objectifs se traduisent en termes de :

 Respect des délais


 Respect des prix
 Respect de la qualité des produits
 Utilisation optimale des moyens
 Minimisation des stocks et des en-cours

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Les domaines de la Gestion de Production

 La maîtrise des coûts


 La gestion des stocks
 La planification et la gestion des flux
 L’ordonnancement et le séquencement des
ateliers
 L’implantation des lignes et des ateliers
 La qualité en production
 La gestion de la maintenance
 La gestion des projets (industriels ou autres)
 …

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Typologie des systèmes de production

Les axes de différenciation des types de


production
 Quantité et répétitivité
 Organisation du flux de produits (choisie ou
subie)
 Relation au client
 ….

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Quantité et répétitivité

 Quantité de produits dans une série et


répétitivité des séries
 Production unitaire
 Production par petites séries (100)
 Production par moyennes séries (1000)
 Production par grandes séries (100000)

 Les ordres de grandeurs : la notion de petite,


moyenne et grande série dépend beaucoup du
secteur d’activité et du type de production
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Quantité et répétitivité

Lancement
Série répétitif Non répétitif

Moteur de fusée Satellite


Production unitaire bateau Moules pour presse
BTP

Machines outils Sous-traitance


Production de petites mécanique et
et moyennes séries électronique

Electroménager Journaux
Production de grandes Agroalimentaire Articles de mode
séries

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L’organisation du flux de produits
Le choix de l’organisation est souvent
très contraint par la nature du produit
fabriqué
 Système de Production en continu (industrie
de Process) : chimie, pétrochimie,
cimenterie, agro-alimentaire
 Système de Production en discontinu :
enchaînement d’opérations élémentaires
entrecoupé de stock (ou pas)
• Ateliers en ligne (flow-shop)
• Ateliers en îlots spécialisés (job-shop)
 Système de Production Par projet
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Les industries de Process LOGO
Flux continu

Processus de fabrication
de l’acier

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Organisation en ateliers spécialisés: le jobshop

 Tous les équipements assurant une même fonction


technique sont dans un même lieu
 Production assez diversifiée
 Petites et moyennes séries (100 - 1000)
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Organisation en ligne de production: le flowshop

1
2 M1 M2 M3 M4
3

Flux linéaire de produits


Ordre de passage identique
Équilibrage de la production de chacune des
machines
Production de produits standardisés
Grandes séries (100 000)58
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Exemple de flowshop: l’industrie
automobile

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Flowshop versus Jobshop

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Comparaison des modes d ’organisation des flux de production

REP= (temps de travail effectif) / (temps total y compris


temps d’attente)
FLOWSHOP JOBSHOP

Flux des produits Linéaire Flux complexes


Efficacité REP moyen de 80 REP moyen de 5
à 100 % à 30 %
Flexibilité Lignes de production Ateliers de production
Rigides Souples
Système de gestion Systèmes relativement Systèmes plus
de production simples à gérer complexes

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Organisation Projet

Fabrication unitaire, Produit unique, Prototype

Les ressources de production s’organisent autour du produit.

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Comparaison des coûts de production

Coût de Production Jobshop


revient Production
par projet

Production Flowshop

Volume de production

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Plan de la deuxième partie

1 . Production & Gestion de la Production

2 . Production & Notion de Ressources

3 . Fonction « Production » dans l’Entreprise

4 . Décisions en Gestion de Production

5 . Typologie de la Production
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Production & Gestion de la Production
La Production :
Consiste en une transformation de ressources en vue de la création
de biens.

La Gestion de la Production a pour but :


La synchronisation de l'ensemble des actions de production
agissant sur un flux de matière qui traversent l'entreprise, en
tenant compte des contraintes et des critères de
performance, à partir de ressources physiques, humaines et
financières.

La Gestion de Production vise à :


Assurer l'organisation du système de production afin de fabriquer les
produits en quantités et en temps voulus compte tenu des
moyens (humains ou technologiques) disponibles.
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Production & Gestion de la Production

La fabrication se limite à la transformation des


matières, des pièces et des ensembles en produits finis.
Alors que la production concerne l’exécution d’activité
d’acquisition et de stockage des matières, de
transformation d’inputs en outputs (la fabrication) et
d’entretiens d’installations et des équipements de
production.
La gestion de production : c’est l’action ou la manière
de gérer, d’administrer, de diriger et d’organiser une
entreprise au niveau de la production.
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Production & Gestion de la Production
 La gestion de la production est la fonction de gestion ayant
pour objet la conception, la planification et le contrôle des
opérations.
 Les activités de conception portent sur la définition des
caractéristiques :
• du système productif (capacité, localisation, technologie, etc)
• des produits.
 La planification décrit l'utilisation projetée du système
productif dans l’objectif de satisfaire la demande. En
d’autres termes, elle a pour objectif de coordonner la
capacité disponible avec la demande.

 L’activité de contrôle s’efforce d’évaluer l’adéquation des


résultats obtenus par rapport aux plans (objectifs).
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Production & Gestion de la Production
La Fonction Production doit atteindre des objectifs
opérationnels :
1. Produire la qualité exigée (Q).

2. Produire la quantité requise (volume V).

3. Respecter les délais de fabrication et de livraison demandés, donc à


temps (T).

4. En les livrant au lieu convenu (L),

5. Minimiser les coûts de production et d’exploitation (facteur économique


E).

6. Entretenir avec les clients des interrelations efficaces (I).

7. Mettre sur pied des systèmes et des méthodes administratives légers et


exemptes d’erreurs (A) .
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1 . Production & Gestion de la Production

2 . Production & Notion de Ressources

3 . Fonction « Production » dans l’Entreprise

4 . Décisions en Gestion de Production

5 . Typologie de la Production
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Production & Notion de Ressources
Ressources Humaines :
Ouvriers, ingénieurs, informaticiens, stratèges….
Informations :
Gammes (enchaînement d’opérations pour la fabrication du
produit)
Nomenclatures (liste des constituants d’un produit)
Procédures (procédures qualité par exemple)
Équipements :
Bâtiments (unités de production, zones de stockage)
Machines (fabrication, transport, manutention)
Matières :
Matières premières, Outillage
Composants (produits fabriqués ou achetés à l’extérieur)
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Flux Poussés Vs Flux Tirés


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Flux Poussés
LOGO
Flux Tirés
LOGO

Vidéo JIT (exemple Citroën)


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Relation Client
Principes de production différents qui influencent
beaucoup la gestion de production mise en place

 Production pour stock : la production sert à remplir des


stocks de produits finis, les commandes client sont
satisfaites à partir du stock

 Production à la commande : on ne fabrique que les


produits qui ont été commandés

 Assemblage sous ordre : qui concerne des produits


comportant de nombreuses variantes (qu’on ne peut, par
conséquent, pas maintenir en stock) assemblées à partir de
sous-ensembles standards en nombre limité ;
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Relation Client
Production sur Stock
Inconvénients :
Avantages :
 Coûts de stockage
 Délais
 Risque d’obsolescence

Conditions nécessaires : Justification du Choix :


 Peu de diversité dans les PF  Longueur du cycle de vie
 Demande suffisamment importante  Saisonnalité très forte

Cela demande une certaine standardisation du produit


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Relation Client
Production à la commande
Inconvénients :
Avantages :
 Délais
 Pas de stocks de produits
finis ni de MP

Conditions nécessaires : Justification du Choix :


 Cycle de production court  Offrir des produits sur-
 Demande régulière mesure pour le client
 Réduire les coûts de stockage

Cela demande une grande réactivité du système de production et


de l’organisation
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Relation Client
Assemblage sous Ordre

 L’Objectif de fournir des produits très diversifiés à


de nombreux clients

 Idée : fabriquer des produits standards que l’on


assemble au moment où la demande client est
formulée

 Exemple : sièges de voiture, voiture, ordinateur


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Structure de Produit
 Structure Convergente : V
Produit finis en faible nombre, composante nombreux

 Structure Divergente : A
Peu de matières premières, grande diversité de produits finis

 Structure à Point de Regroupent : X


Beaucoup de matières premières pour des sous-ensembles
peu nombreux, et une grande diversité de produits finis

 Structure Parallèle : U
Des matières premières différentes pour des produits finis
différents
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Relations de l’Entreprise avec son environnement

Le système entreprise:

Rappelons tout d’abord que le but d’une entreprise est, avant


tout, de fabriquer des biens ou fournir des services pour satisfaire
les besoins du marché. L’entreprise s’inscrit dans un contexte
relationnel économique CLIENT/FOURNISSEUR (l’entreprise jouant
alternativement, dans ce contexte, l’un et l’autre rôle).
LOGO

Décisions en Gestion de Production


LOGO
Notion de Ressources
Ressources Humaines :
Ouvriers, ingénieurs, informaticiens, stratèges….
Informations :
Gammes (enchaînement d’opérations pour la fabrication du
produit)
Nomenclatures (liste des constituants d’un produit)
Procédures (procédures qualité par exemple)
Équipements :
Bâtiments (unités de production, zones de stockage)
Machines (fabrication, transport, manutention)
Matières :
Matières premières, Outillage
Composants (produits fabriqués ou achetés à l’extérieur)
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Décisions en Logistique Interne

Système de production :
 Système hiérarchisé de décision
 Système d'information
 Système physique
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Décision Stratégique
Politique long terme de l’entreprise (6mois à 10 ans)
- Définition des Ressources Stables Visées
Ressources Humaines :
 Embauches
 Plans de formation
Informations : EX: PIC, choix
d’investissements, projet SI
 BD techniques
 Procédures de Gestion
Matières :
 Politiques d’achat
 Placement des stocks, des encours
Équipements :
 Bâtiment, Machines
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Décision tactique
Décisions à moyen terme (15 jours à 1 an)
- Ajustements autour des « standards fixés par la
stratégie »
Ressources Humaines :
Planification heures supplémentaires, intérim …
Informations :
Prévision des ventes, commandes fermes
Matières :
Déclenchement des approvisionnements moyen terme.
Niveaux de stock visés.
EX: PDP (quantités à produire,
Équipements : liste des Ordres de Fabrication)
Réservations de capacité
Choix d’ouverture ou non de certains équipement
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Décision Opérationnelle
- Assurent la flexibilité quotidienne nécessaire pour
faire face à la demande : OF tardifs, pannes, absence
Ressources Humaines :
 Calendrier d’activité, opérateurs …
Informations :
 Informations liées aux OF
 Suivie de production
Matières :
 Vérification des disponibilités et approvisionnement
 court terme.
 Gestion des stocks.
EX: Ordonnancement
Équipements :
 Suivie du bon fonctionnement
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Plan Industriel et Commercial

Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une


représentation future des activités de production et vente des
produits fabriqués. Il permet de prévoir sur un horizon de deux
à trois ans l’évolution du marché et donc de la demande. De ce
fait, le PIC aide à prendre des décisions à long termes sur la
gestion de l’ensemble des ressources (équipements de
production, main d’œuvre, capacité de stockage, capacité de
transport, activités sous traitées, fiabilité des sources
d’approvisionnement…) et aide à trouver l’adéquation entre ces
ressources, les moyens financiers et les objectifs de vente.
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Plan Industriel et Commercial

La grande particularité du PIC réside sur la nature des données


qui le composent. Le plan industriel et commercial utilise des
grandes masses d’information, il traite les produits par familles
et non pas individuellement ou par références finales. Il sert
à:

 Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;


 Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées
grâce aux études de marché (conquête d’un nouveau marché,
lancement de nouveau produits…) ;
 Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de
transport, de production, de stockage… et évaluer les
besoins matériels, humains et financiers;
 Planifier les investissements futurs
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Plan Industriel et Commercial

 Le PIC se situe au niveau du plan stratégique (pour certain


organisme juste au dessous du plan stratégique).

 Ce plan définit l’activité générale de l’entreprise par famille


de produits.

 Il est établi lors d’une réunion mensuelle, trimestrielle ou


annuel entre le PDG et les Directeurs Opérationnels
(Production, Achats, Logistique et Commercial).

 Son objectif est d’établir un compromis entre soit :


• la Stabilisation du stock à un minimum raisonnable.
• maintenir une Production constante.
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Plan Industriel et Commercial
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Plan Directeur de Production

Objectifs et fonctions :
 – Établir et respecter les dates de livraison;
 – Déterminer les dates de commandes;
 – Utiliser efficacement les capacités;
 – Atteindre les objectifs du plan de production;
 – Effectuer les arbitrages entre la production et le marketing.
 – Équilibre des ressources
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Plan Directeur de Production
Les Principales Fonctions du PDP
« Master Production Schedule »

 Dirige le calcul des besoins.


• donne les ordres de fabrication pour le produit fini.
• induit l’explosion des besoins à travers les nomenclature.

 Concrétise le PIC.

 Permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes


reçues avec les prévisions.

 Permet de mesurer l’évolution du stocks.


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Plan Directeur de Production
Les deux rôles du PDP

 Le plan directeur comme outil d’anticipation

 Le plan directeur comme outil de négociation


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Plan Directeur de Production
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Les modes de gestion du PDP
1 - Gestion sur base de la commande
 difficulté de l’estimation de la demande au-delà de ce qui se
trouve dans le carnet de commande .
 difficulté de se constituer des stocks
 obligation de former le personnel à plusieurs métiers
2 - Gestion sur base de l’anticipation
 difficulté de pouvoir établir des prévisions fiables afin de se
constituer les stocks appropriés
 difficulté de disposer d’une fonction commerciale et marketing
capable de modifier les habitudes de consommation des clients
pour écouler le surplus des stocks
3 - Gestion sur base de l’anticipation limitée
 constitution de stocks de composants ou de produits semi-finis
par anticipation
 assemblage des différents composants à la demande, en fonction
du carnet de commande
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Lien entre PIC & PDP
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Comprendre la nature de la demande
Demande indépendante :

 Les articles à demande indépendante sont les produits ou les


composants qui sont livrés aux clients ou aux intermédiaires de
l’entreprise.
 La demande indépendante est estimée à partir des techniques de
prévision et des commandes déjà reçues.

Demande dépendante :

 Les articles à demande dépendante sont les sous-ensembles et


les composants qui entrent dans la fabrication des produits à
demande indépendante.
 L’évaluation de la demande dépendante est calculée à partir des
lancements planifiés des produits finis par le plan directeur de
production.
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Matériel Requirement Planning
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Matériel Requirement Planning

o La planification des besoins matières est un système proactif


de gestion de production.
o Le système MRP se distingue également des autres systèmes
évoqués par le fait qu’il exploite les liens de dépendance pouvant
exister entre un produit fini et ses composants.

Demande indépendante: Demande dépendante:

 Forment la frontière entre  Formée à partir des lois de


l’Entreprise et son Environnement. composition (nomenclature)
 Externes et aléatoires  Internes et induits
 Issue des méthodes de prévisions
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Matériel Requirement Planning

O De calculer avec précision les quantités de composants, pièces


et matières premières qu’il faut fabriquer ou acheter pour être
en mesure de réaliser le PDP

 COMBIEN FABRIQUER OU ACHETER

O De déterminer à quel moment il faut lancer les fabrications ou


passer les commandes pour que les unités requises soient
disponibles au moment requis

 QUAND FABRIQUER OU ACHETER


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Matériel Requirement Planning

Les principaux intrants à la planification des besoins matières


sont :

- Le plan directeur de production (PDP)


- Les nomenclatures de produits
- Le fichier informatif sur l’état des stocks
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Matériel Requirement Planning

Les principaux intrants à la planification des besoins matières


sont :

- Le plan directeur de production (PDP)


- Les nomenclatures de produits
- Le fichier informatif sur l’état des stocks
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Processus Général d’un MRP
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Processus Détaillé d’un MRP
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Méthodologie
I- Collecter les données

• Nomenclature arborescentes (dites cascadées).


• Plan Directeur de Production (PDP).
• Articles disponibles.
• Délais d’obtention des articles.

II- A chaque niveau de nomenclature depuis le


niveau supérieur :

• Calcul du Besoin Brut.


• Calcul du Besoins Net.
• Définition de l’ordre prévisionnel (OP) envisagé.
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Exemple Général Simplifié
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Exemple Général Simplifié
Prévision de vente :
Pour le mois à venir les commandes
prévues pour le produit A sont les
suivantes :

Règles de gestion :
Le délai d’assemblage d’un produit fini à partir des composants est
d’une minute, donc il sera négligeable.
Le délai d’assemblage des Composants est de deux semaines pour
le produit B, et d’une semaine pour le composant C.
Les délais d’approvisionnement pour tous les produits du niveau 2
est d’une semaine.
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Exemple Général Simplifié

Première Itération
Niveau 0

Besoin Brut :
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit
des prévisions commerciales, soit du plan directeur de production,
soit du carnet de commande.
Besoin Net :
Besoin Net = Besoin Brut – Articles disponibles
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Exemple Général Simplifié

Première Itération
Niveau 1

Calcul des Besoins Bruts :

Besoin Brut Y(n) = Ordre prévisionnel X(n-1) * MX/Y


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Exemple Général Simplifié

Deuxième Itération
Niveau 1

Calcul des Besoins Nets :


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Exemple Général Simplifié

Deuxième Itération
Niveau 1

Calcul des Ordres Prévisionnels:


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Exemple Général Simplifié

Troisième Itération
Niveau 2
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Exemple Récapitulatif
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Exemple Récapitulatif

Le carnet de commande pour A et B :

Les disponibilités pour les articles en début Janvier :

La Matière première D est approvisionner par une quantité


fixe de 100 par mois
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Exemple Récapitulatif

Première Itération
Niveau 0
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Exemple Récapitulatif

Deuxième Itération
Niveau 1
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Exemple Récapitulatif

Troisième Itération
Niveau 2
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Exemple Récapitulatif
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Exemple Récapitulatif (2)
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Exemple Récapitulatif (2)

Le carnet de commande pour A et B :

Les disponibilités pour les articles en début Janvier :

• La Matière première D est approvisionner par Lot de 55


• La matière première E est approvisionner par de 10 sans
dépassement de trois lots par mois
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Exemple Récapitulatif (2)
Localisation et implantation

1. Localisation d’une unité de production


2. Implantation d’une unité de Production

122
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LOGO
Localisation d’une unité de production
 Importance stratégique de la décision de
localisation.

 Facteurs Influençant la décision de


localisation.

 Méthodes d’évaluation des localisations


Décision de localisation en milieu industriel LOGO
(production de biens)

 Les revenus sont ils influencés par la


localisation du site de production ?

La localisation est un facteur majeur pour


la réduction des coûts
 Coût du transport (jusqu’à 25% du prix)
 Coût de la main-d’œuvre
 Les coûts peuvent varier beaucoup d’un
endroit à l’autre.
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Processus de décision de la localisation

Pays Région

QUÉBEC

Site
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Facteurs influençant le choix du pays

 Règles gouvernementales, attitudes, risques


politiques, mesures incitatives.

 Culture et économie

 Localisation des marchés

 Disponibilité de la main d’œuvre, attitudes,


productivité, coût.

 Disponibilité des approvisionnements, système de


communication.

 Taux de change et risques reliés aux monnaies


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Productivité de la main-d’oeuvre

 Attention aux mirages !

 Un faible taux horaire peut cacher un faible niveau

de productivité !

Coût de la main d' oeuvre par jour


Coût par unité 
Nombre d' unités produites
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Exemple
Pays A
 Salaire quotidien: $ 35
 Production quotidienne: 20
 Coût par unité: $ 1.75

Pays B
 Salaire quotidien: $ 100
 Production quotidienne: 60
 Coût par unité: $1.67
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Facteurs influençant le choix de la région
 Préférence corporative

 Niveau d’attirance de la région (culture, taxes,


climat, etc.)

 Main-d'œuvre: disponibilité, coûts, attitude des


syndicats

 Coût et disponibilité des services publics

 Réglementation environnementale

 Incitatifs gouvernementaux

 Proximité des matières premières et des clients

 Coût des terrains et de construction


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Facteurs influençant le choix du site

Taille et coût du site

Système de transport (aérien, autoroutier,


maritime…etc)

Proximité des services et


approvisionnement requis

Enjeux environnementaux
Quelques méthodes d’analyse des problèmes de LOGO
localisation

 Méthode des critères pondérés

 Méthode du centre de gravité

 Méthode charge – distance

 Algorithme du transport

 Modèle de l’attraction

 Régression linéaire multiple


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Méthode des critères pondérés
1. Établir la liste des critères importants d’évaluation.

2. Assigner un poids relatif à chacun des critères


d’évaluation.

3. Développer une échelle d’évaluation pour chaque critère.

4. Évaluer chaque option en fonction des différents critères.

5. Multiplier la valeur de l’évaluation de chaque critère par le


poids accordé.

6. Établir le choix en fonction de l’option qui récolte le plus


haut pointage.
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Exemple

Facteur d'évaluation Pondération Évaluation (sur 100) Résultats


Pays 1 Pays 2 Pays 1 Pays 2
Disponibilité de la main d'oeuvre 15% 80 70 12.0 10.5
Revenu per capita 10% 70 80 7.0 8.0
Niveau de taxation 25% 50 85 12.5 21.3
Niveau d'éducation 10% 90 60 9.0 6.0
Coût de l'énergie 15% 95 50 14.3 7.5
Restrictions environnementales 25% 60 75 15.0 18.8
100% 69.8 72.0
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Méthode du centre de gravité

La méthode du centre de gravité est une


technique mathématique qui est utilisée
pour déterminer l’emplacement qui
minimise les coûts de déplacement
des produits.
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Calcul du centre de gravité

Coordonnée X 
i dixQi 100

90
D

Q
80

i 70

Coordonnées Y
A
i 60
C
50


B
40 E
d Q iy i 30

Coordonnée Y  i

Q
20 F
10
i
i -
- 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Coordonnées X

dix  coordonnée X de la localisation i
diy  coordonnée Y de la localisation i
Qi  volume d' activité en provenance ou vers
cette localisation
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Calcul du centre de gravité

100

90

80

70
D
Coordonnées Y

60

50
A
C
40
B
30
E
20

10
F
-
- 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Coordonnées X
LOGO
Calcul du centre de gravité

Site Coord. X Coord. Y Volume

d’activité
A 32.0 65.0 500.00

B 45.0 45.0 350.00

C 55.0 55.0 450.00

D 75.0 84.0 400.00

E 60.0 40.0 500.00

F 85.0 20.0 600.00


LOGO
Calcul du centre de gravité

Volume
Site Coord. X Coord. Y
d'activités
A 32.0 65.0 500.00
B 45.0 45.0 350.00
C 55.0 55.0 450.00
D 75.0 84.0 400.00
E 60.0 40.0 500.00
F 85.0 20.0 600.00
Coordonnée X = (32x500) + (45x350) + (55x450) + (75x400) + (60x500) + (85x600)
(500 + 350 + 450 + 400 + 500 + 600)

Coordonnée Y = (65x500) + (45x350) + (55x450) + (84x400) + (40x500) + (20x600)


(500 + 350 + 450 + 400 + 500 + 600)

X Y
Centre de gravité 59.8 49.5
LOGO
Calcul du centre de gravité

100

90

80
D
70 Centre de gravité
Coordonnées Y

60
A
50
C
BE
40

30
E
20

10 F
-
- 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Coordonnées X
LOGO
Implantation d’une unité de Production

Introduction:

L’organisation de l’implantation des ressources d’une


unité de production vise la structuration et le
raccourcissement des flux de matières

L’objectif est de résoudre un problème théorique


d’implantation. En effet toute implantation nécessite la
recherche du coût global le plus faible possible. On y
parvient en diminuant au maximum les distances
parcourues en manutention.

140
LOGO
Implantation d’une unité de Production

Pourquoi faire une implantation ?

 Les produits ne passent pas obligatoirement dans le


même ordre

 Les produits ne passent pas obligatoirement dans tous


les postes

141
LOGO
Implantation d’une unité de Production
Les Méthodes d’implantation sont multiples, dans notre
cas en va se focaliser sur la méthode des chainons
l’une des méthodes les plus utilisées

Parmi les autres méthodes d’implantations:

• Méthode de Kuziak

• Méthode de King

• Méthode des antériorités

• Méthode des rangs moyens

142
LOGO
Implantation d’une unité de Production
 Méthodologie:
1. Inventorier les postes de travail

2. Collecter les données relatives aux gammes


opératoires des pièces à traiter par l'ensemble de
ces postes de travail

3. Appliquer une méthode d'implantation

4. Tracer l'implantation théorique

5. Adapter l'implantation théorique aux locaux


prévus.
143
LOGO
Implantation d’une unité de Production

Méthode des chainons:

La méthode a pour but de résoudre un problème théorique


d’implantation. En effet toute implantation nécessite la
recherche du coût global le plus faible possible. On y parvient
en diminuant au maximum les distances parcourues en
manutention.

144
LOGO
Implantation d’une unité de Production
Exercice d’application:

La société ANB est une compagnie Industrielle régionale. Le site de


production occupe un étage complet.

Son organisation est structurée en six services principaux, dont


l’implantation actuelle et les surfaces respectives sont précisées sur la
figure de la page suivante. On remarque l’emplacement du bloc
technique et de la batterie d’ascenseurs. Pour le reste, les surfaces
indiquées incluent les allées de circulation inter-services.

145
LOGO
Implantation d’une unité de Production
Exercice d’application:

Vous êtes appelé(e) par son directeur pour lui proposer une meilleure
implantation, car le personnel se plaint des nombreux déplacements
qu’il est amené à faire tout au long de la journée. Il a réuni à votre
attention une statistique relative aux flux de circulation interservices
représentée dans la matrice ci-dessous (base : nombre de
déplacements par jour).

146
LOGO
Implantation d’une unité de Production (1)
Exercice d’application:

Vous êtes invité(e) à proposer une implantation Optimal a l’aide


de la méthode des chaînons

147
LOGO
Implantation d’une unité de Production (2)

A B C D E F Total
Flux vers
A 8 20 6 8 42

B 8 6 12 2 28

C 12 6 15 7 8 48
Flux
D 28 12 2 42
Depuis
E 9 10 5 24

F 5 5

Total 29 57 26 27 25 25 189

148
LOGO
Implantation d’une unité de Production (3)

Poste Flux total Nbre relations


A 71 4
B 85 5
C 74 5
D 69 4
E 49 5
F 30 5

Le service qui échange le plus de flux avec tous autres services est B
On a donc intérêt à le placer en position centrale

149
LOGO
Implantation d’une unité de Production (4)

Fluxvers A B C D E F

A 16 32 0 15 8

B 12 40 10 7

Flux C 7 8
15
depuis D 12 2

E 5

Les services B et D ont les relations les plus fortes


On placera donc D proche de B
On trouve ensuite une relation forte entre A et C
Les autre relations sont de plus faible intensité
150
LOGO
Implantation d’une unité de Production (5)

Vous êtes appelé(e) par son


directeur pour lui proposer
une meilleure implantation,
car le personnel se plaint des
nombreux déplacements qu’il
est amené à faire tout au long
de la journée. Il a réuni à
votre attention une statistique
relative aux flux de circulation
interservices représentée
dans la matrice ci-dessous
(base : nombre de
déplacements par jour).

151
LOGO
Implantation d’une unité de Production

152
LOGO
L’Ordonnancement

L’ordonnancement d’atelier couvre un ensemble


d’actions qui transforment les décisions de fabrication
définies par le programme directeur de production en
instructions d’exécution détaillées destinées à piloter
et contrôler à court terme l’activité des postes de
travail dans l’atelier.
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L’Ordonnancement
LOGO
L’ordonnancement
Définition d’ordre de fabrication:

Un OF est un document, ou ensemble de documents, qui


donne ordre de fabriquer des pièces, ou produits, spécifiés
dans des quantités données pour une date donnée. Dans
certains cas, cet OF est matérialisé par le Dossier de
Fabrication.
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L’Ordonnancement
La fonction ordonnancement d’atelier peut être
décomposée en trois sous-fonctions :

 une sous-fonction « Élaboration des OF » : cette tâche


consiste à transformer les informations du programme
directeur de production (suggestions de fabrication) en OF
(Ordres de Fabrication);
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L’Ordonnancement
La fonction ordonnancement d’atelier peut être
décomposée en trois sous-fonctions :

 une sous-fonction « Élaboration du planning d’atelier » :


cette tâche consiste, en fonction de ces ordres de
fabrication et de la disponibilité des ressources
consommables (matières premières, composants) et
partageables (postes de travail), à déterminer le calendrier
prévisionnel de fabrication (cela revient à transformer les
prévisions de fabrication à court terme en ordres
d’exécution à très court terme);
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L’Ordonnancement
La fonction ordonnancement d’atelier peut être
décomposée en trois sous-fonctions :

 une sous-fonction « Lancement-Suivi » : cette tâche


consiste à :
– distribuer aux postes de travail les documents nécessaires à
la bonne exécution des fabrications (lancement en
fabrication);
– suivre l’exécution des fabrications (suivi de production).
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Types d’ordonnancement
 L’objectif final de l’ordonnancement est avant tout de
piloter la production de l’entreprise. Ce pilotage peut
être :

• Centralisé, dans ce cas, il est réalisé par la fonction


ordonnancement de l’entreprise.

• Décentralisé, dans ce cas, il est réalisé au pied de


chaque poste de travail.
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Types d’ordonnancement
Ordonnancement centralisé:

Dans le cas d’un ordonnancement centralisé, qui correspond


au type le plus répandu dans les entreprises. Cette solution
a l’avantage de proposer un planning d’atelier très complet
mais a l’inconvénient de centraliser la prise de décision.
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Types d’ordonnancement
Ordonnancement décentralisé :

Dans un ordonnancement décentralisé, ou local, la décision


est prise en fonction d’informations sur les lots en attente
devant un poste de charge sans avoir à considérer la
situation des autres files d’attente. Cette solution a
l’avantage de réduire, quelquefois, les délais de réalisation
mais a l’inconvénient de ne pas régler le problème de la
gestion des capacités des postes et de ne pas fournir un
planning d’atelier de synthèse.
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Technique d’ordonnancement des tâches

Exemple:
On considère l’exemple suivant :
Tâches Durées (j) Prédécesseurs
A 5 ----
B 2 A
C 4 A
D 6 C, B
E 9 D
Questions:
1. Tracer le graphe sagittal
2. Calculer les DDTO, DDTA, DFTO et DFTA de
chaque tâche
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Le graphe sagittal :
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Par convention on va adopté la notation


suivante:

DDTO DDTA DFTO DFTA

Tâche (durée)
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Calcul des dates au plus tôt

Il consiste à définir en unités de temps ouvrées,


cumulées depuis l'origine du réseau:
1. La date de début au plustôt (DTO)
2. La date de fin au plustôt (FTO)

En prenant comme hypothèse que toutes les tâches


précédentes ont été réalisées au plustôt et que
les liaisons entre les tâches sont du type fin-
début de délai nul.
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Tâche A:

 Au début de projet, la DTO sera donc de 0


 FTO = DTO + D
 FTO (A) = DTO (A) + D(A) = 0 + 5 = 5
 D étant la durée de la tâche
 Calcul

0 5

A5
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Tâche B:

 DDTO (B) = DFTO (A) car nous sommes dans


l'hypothèse que les liaisons entre les tâches sont
du type fin-début de délai nul.
 DDTO = 5
 DFTO (B) = DDTO (B) + D (B) = 5 + 2 = 7
 Calcul
5 7

B2
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Tâche C:

 DDTO(C)=DFTO(A)=5
 DFTO(C)=DTO(C)+D(C)= 5+4= 9

5 9

C4
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Tâche D :
 D a deux antécédents B et C sa DDTO peut donc
être la DFTO de B ou de C.
 Comme elle ne peut débuter que lorsque B et C
sont finies sa DDTO sera donc la plus grande des
deux DFTO :
DDTO(C) = Sup(DFTO(B),DFTO(C)) = 9
DFTO(C)=DDTO(C)+D(C)=9+6=15
 Calcul
9 15

D6
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Tâche E:

 DDTO(E)=DFTO(D)=15
 DFTO(E)=DDTO(E)+D(E)= 15+9= 24

15 24

E9
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Calcul des dates au plus tard Principe

Il consiste à définir la date de début et la date de


fin à ne jamais dépasser pour chaque tâches il on
veut respecter l'objectif temps de la fin de projet:
 1. La date de début au plustard (DDTA)
 2. La date de fin au plustard (DFTA)
Partant de l'hypothèse que la date de fin de projet
trouvée lors du calcul des dates au plustôt est
accepté par le client ou la hiérarchie.
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Par convention on va adopté la notation


suivante:

DDTO DDTA DFTO DFTA

Tâche (durée)
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Tâche E:

 DFTA(E)=DFTO(D)= 24
 DDTA(E)=DFTA(E) - D(E)= 24 - 9= 15

15 15 24 24

E9
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

La DFTA des tâches B, C et D est la DDTA


des tâches suivantes .

Pour calculer les DDTA de B, C et D il


suffit de soustraire des DFTA de leurs
durées

 Les dates des autres tâches sont


calculées de la même manière.
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Technique d’ordonnancement des tâches

Tâche D :
 DFTA(D) = DDTA (E) = 15
DDTA(D) = DFTA(D)- D(D)=15 – 6 = 9
 Calcul

9 9 15 15

D6
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Tâche C:

 DFTA(C)=DDTA(D)= 9
 DDTA(C)=DFTA(C) - D(C)= 9 – 4 = 5

5 5 9 9

C4
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Tâche B:

 DFTA(B) = DDTA(D) = 9
 DDTA(B) = DFTA(B) - D(B)= 9 – 2 = 7
 Calcul

5 7 7 9

B2
LOGO
Technique d’ordonnancement des tâches

Tâche A:

 A a deux successeurs B et C sa DFTA peut donc être la


DDTA de B ou de C.
 Comme les tâches B et C ne peuvent débuter que lorsque A
est finie sa DFTA sera donc la plus petit des deux DDTA :
DFTA(A) = Inf (DFTA (B), DFTA (C)) = 5
DDTA(A)=DFTA (A) - D(A)= 5 – 5 = 0

0 0 5 5

A5
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Marges
Marge totale
Elle est égale à la différence entre DFTA et
DFTO (ou entre DDTA et DDTO) d'une
même tâche.
MT = DFTA – DFTO = DDTA - DDTO
C'est la plage de temps maximum dans
laquelle peut se déplacer la tâche sans
modifier la date de fin du projet.
Les tâches critiques ont une marge totale
égale à zéro.
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Tâches critique

le chemin critique c’est le chemin qui se


compose des taches critiques (les tâches
critiques: sont les tâches qui n’ont pas de
marges)

Caractéristique: n’importe quelle retard


sur l’une des tâches critiques se répercute
directement sur la durée totale du projet
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Exercice d’application (PERT)
La Société des Grands Travaux de la Bièvre
a reçu la maîtrise d’œuvre de la
construction d’une piscine olympique sur
un campus universitaire. Les durées sont
évaluées en jours. Les travaux débutent le
1er avril. Chaque mois comporte 20 jours
ouvrables.
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Exercice d’application (PERT)
Le tableau d’antériorité des tâches est le
suivant :
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Exercice d’application (PERT)
 Questions

1/ L’inauguration peut-elle avoir lieu comme prévu


le 15 juin ?

2/ Au cours de la pose des canalisations, on


apprend que par suite d’incidents techniques
cette opération durera 6 jours de plus que prévu.
Cela a-t-il une influence sur le délai final ?

3/ La Direction du campus, inquiète quant au


respect des délais, propose alors de se passer de
la sonorisation sous-marine. Qu’en pensez-vous ?
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Solution
24 24 33 33
7 12 11 16

5 10 7 12 16 16 24 24 39 39 47 47

B,2 C,4 D,8 E,9 K,8

0 0 5 5
33 33 39 39 47 47 50 50

A,5 J,6 M,3

5 5 11 11 16 24 21 28

F,6 G,5 H,4 I,5 L,2

11 11 16 16 21 28 30 33 39 45 41 47
LOGO
Solution
 Question 1: La durée totale du projet est de
50 jours ce qui représente deux mois et demi
(20 jours ouvrables par mois)

 Question 2: La tâche C a une marge de 5


jours Un retard de 6 jours entraînera un
retard d'une journée sur la durée totale du
projet

 Question 3: La tâche I n'est pas sur le


chemin critique Sa suppression ne changera
rien à la durée du projet
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Digramme de Gantt
Exemple: La Société des Grands Travaux de la Bièvre
LOGO
Le Juste à Temps

Le Juste à Temps
LOGO
Le Juste à Temps
Juste à temps :

Système de gestion de la production en flux tendu


visant la fabrication et le stockage des bonnes
quantités au bon moment, à chaque étape du
processus.

Principes de base :
 Élimination du gaspillage;
 Respect de la personne.
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Le Juste à Temps
Le JAT repose sur l’idée que l’élimination des
gaspillages améliore la productivité.

Le JAT peut être définit comme étant la fourniture en quantité


requises, au moment adéquat et à l’endroit exigé.
L’objectif est définit par les 7 zéros :
0 stocks
0 transport
0 délai
0 papier
0 pannes
0 défauts
0 surproduction
Les stocks sont limités au maximum, le délais de production
est très court du fait que l’on tend vers le pièce par pièce.
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But premier : obtenir un système équilibré, c’est-à
dire un système qui procure un flux régulier et
rapide de matériaux dans la chaîne de production.

• Éliminer la surproduction
• Éliminer les temps d’attente et de mise en route
• Minimiser les non conformités
• Minimiser les déplacements
• Minimiser la taille des lots de production
• Minimiser les stocks et les réduire au minimum
• Rendre le système flexible
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On cherche à fabriquer :
• Les produits juste nécessaires.
• Aux quantités juste nécessaires.
• En temps juste nécessaire.
• Sans stocks ni attentes inutiles
• Pour des ventes directs au jour le jour
avec les objectifs suivants :
• Réguler en amortissant les fluctuations de la
demande, et donc de la fabrication.
• Visualiser et minimiser les stocks, les attentes, les
aléas ….
• Décentraliser la gestion au niveau de l’atelier.
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La recherche d’une très grande flexibilité :

• La Réactivité Quantitative
• La Flexibilité Qualitative
• Mise en Ligne des machines
• Alignement des interfaces

La Maîtrise des aléas :

• Le Zéro Défaut
• La fiabilité des équipements
• Une relation plus étroite entre les membres de l’équipe
• La visibilité et la responsabilisation
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Démarche de mise en place du JIT :

Appui ferme de la direction générale, ainsi que de la


participation des cadres et de leur compréhension de
l’ensemble du processus (échéancier, responsabilités, etc.).

Étudier les opérations et déterminer les postes critiques et


problématiques.

Obtenir la collaboration et l’engagement de tous les


travailleurs.

Préparer des programmes de formation permettant de rendre


les employés plus polyvalents.
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Commencer à réduire les temps de mise en route, et
commencer à identifier et à réduire les problèmes de
qualité, de retards et de pannes.

Convertir progressivement les opérations; débuter par la fin


du processus.

Se doter d’un système d’information rapide et efficace (ex.


Kanban)

Vérifier si les fournisseurs actuels sont suffisamment fiables


pour un approvisionnement JAT. Établir avec eux de
nouvelles ententes sur la base d’un système JAT.
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L’outil : Kanban (Voir vidéo)
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Le Juste à Temps
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Objectifs Kanban:

• Une gestion visuelle du flux de pièces.

• L’assurance d’un zéro manquant.

• La maîtrise des encours en temps réel.

• La responsabilisation des acteurs sur la gestion


des flux
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Conditions d’utilisation Kanban

• Demande Stable

• Flux Simples.

• Temps de reconfiguration court (SMED)

• Pannes limitées (maintenance préventives)


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Mise en place de l’outil Kanban: 1ère Règle

Un seul Kanban par conteneur : Les produits sont


stockés dans des conteneurs standard. Un
Kanban correspond à une quantité précise de
pièces.
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Mise en place de l’outil Kanban: 2eme Règle

Pas de production sans Kanban :


• Le Kanban circule en permanence à l'intérieur d'une boucle,
entre le poste amont et le poste aval.
• Il descend le flux physique avec le conteneur et remonte le
flux d'information en sens inverse.
• Au poste amont, le Kanban est utilisé comme Ordre de
Fabrication.
• Une fois le conteneur rempli, le Kanban l'accompagne
jusqu'au poste aval.
• Les conteneurs sont placés en attente près du poste aval.
• L'opérateur consomme les pièces. Lorsque le conteneur est
vide, il renvoie le Kanban au poste amont.
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Mise en place de l’outil Kanban: 3 ème Règle

La priorité de fabrication est donnée à la référence


dont la colonne de tickets se rapproche le plus
du seuil d'alerte :

• Un poste amont reçoit toujours des Kanban de plusieurs


références.

• Il les positionne sur les colonnes d'un tableau, exactement


comme un fournisseur qui possède des commandes en
carnet et les traites selon l'urgence relative.
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Dimensionnement du système Kanban:

Pour dimensionner un système de Kanban il faut répondre a


deux questions importantes, a savoir

 Combien de produit par container ?


 Combien de containers (nb containers= nb Kanbans)
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Combien de produits par container ?

Nb produits = taille lots

Contraintes :
- si nb de pièces trop important : encours importants
- si nb pièces trop faible : trop de reconfigurations

Il faut tenir compte d’un ensemble de paramètres (poids


volume, …)

Dans un conteneur on doit trouver un nombre de pièces


représentant moins d’un dixième de la consommation
journalières
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Dimensionnement du système Kanban:

Combien de containers (Nombre de KANBAN)?


Exemple de formule:

N= [(D.T) + G] / C
Ou
N = [(D.T)(1+α)] /C
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Dimensionnement du système Kanban:

D: demande moyenne de pièces par unité de temps


T: délai de mise à disposition d'un container de
pièces (temps d’opération + temps de transfert +
temps d’attente)
C: capacité d'un container
α: Facteur d’intégration des aléas (en %)
G: stock sécurité pour intégration des aléas
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Exercice d’application 1:
Un atelier réalise deux type de produit A et B qu’il
livre à un deuxième atelier fournisseur.
L’atelier demande 50 produits de A ou bien 100 de
B à chaque heure de production.
Le temps d’écoulement est d’une heure.
L’atelier demande 2heure de réglage à chaque
changement de production, et nécessite une
heure de remise en route pour toute panne
probable.
La taille des conteneurs est de 100 pièces.
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Exercice d’application 1:
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Exercice d’application 2:

Combien de carte Kanban seront nécessaires si la demande


est de 2 400 composants par 8 heures et si la capacité d’un
conteneur est de 11 pièces ?
Selon l’analyse des opérations, le temps d’opération est de 8
minutes par unités, le temps d’attente est de 30 secondes
et le temps de transport est de 90 secondes.
Enfin , les responsables de production ne veulent pas que le
stock excède 10 % de la production quotidienne.
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Exercice d’application 2:
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Exercice d’application 3:

Un poste A consomme 400 pièces par pause. Le temps de cycle de


cette pièce se décompose en une durée de chargement sur le
poste amont de 15 minutes, d’une durée de fabrication de 0.5
minute par pièce, d’une durée de déchargement de 5 minutes
ainsi que d’une durée de transport de 10 minutes. Un bac peut
contenir 10 pièces. Le poste amont travaille en 1 pause de 8
heures par jour.

1. Combien faut-il utiliser d’étiquettes Kanban ?

2. Que devient ce nombre s’il faut tenir compte d’un stock de


sécurité de 5 pièces et si la taille du Kanban est de 15 pièces ?
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Le Juste à Temps
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 Les divers formes que peut prendre un Kanban :

 Kanban lumineux;
 Kanban double bac;
 Kanban étiquette rouge;
 Kanban « sans étiquette ».
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 Les divers formes que peut prendre un Kanban :

Kanban lumineux
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 Les divers formes que peut prendre un Kanban :

Kanban double bac

Dans un système kanban double bac, le consommateur prélève dans


le premier bac jusqu'à épuisement (= point de commande
atteint). Le bac vide est retourné au fournisseur et le
consommateur continue en entamant le second bac.
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Le Juste à Temps
 Les divers formes que peut prendre un Kanban :

Kanban étiquette rouge

La méthode de l'étiquette rouge ou méthode de la pharmacie


consiste à placer une étiquette rouge pour être plus visible,
(signal d'urgence) dans une position représentant le point de
commande.
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 Les divers formes que peut prendre un Kanban :

Kanban « sans étiquette »

Dans une autre configuration de production, il n’est pas besoin de


mettre en place les étiquettes car seule la zone de stockage
détermine le rythme de production : quand un emballage part
chez le client, la place au sol qui est identifiée déclenche chez le
fournisseur la commande de réapprovisionnement.
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Réalisation du Planning Kanban:

Le planning à Kanban doit être placé à proximité du


poste de travail. Il permet de :

 Visualiser les Kanban en attente de réalisation;


 Etre informé des problèmes du poste aval;
 Définir une priorité pour le lancement en fabrication;
 Connaître la situation d'en-cours :

Volume de l’encours entre deux postes ?


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Réalisation du Planning Kanban:

• Plus il y a de Kanban dans


le tableau, moins il reste de
composants en stock.

• La couleur de la flèche
Indique l’urgence de la
situation.
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Le Juste à Temps
Réalisation du Planning Kanban:
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Réalisation du Planning Kanban:

Comment déterminer les hauteurs de chaque couleur sur le


planning Kanban ?
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Réalisation du Planning Kanban:

Rouge :

Nombre de kanban est donné par

N(rouge)=(D.Tp) / C

D: Demande moyenne par unité de temps


Tp: temps de production (pièce par unité de temps)
C: la capacité du conteneur
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Réalisation du Planning Kanban:

Jaune :

Nombre de kanban est donné par

N(Jaune)=(D.Ta) / C

D: Demande moyenne par unité de temps


Ta: temps d’attente(pièce par unité de temps)
C: la capacité du conteneur
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Réalisation du Planning Kanban:

Vert :

Nombre de kanban est donné par

N(Vert)=[D.(Tp+Ta).α%) / C

D: Demande moyenne par unité de temps


Tp: temps de production (pièce par unité de temps)
Ta: temps d’attente(pièce par unité de temps)
C: la capacité du conteneur
α%: Facteur de sécurité en pourcentage
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Réalisation du Planning Kanban:

Exemple d’application :

Selon l’analyse des opérations du poste nous avons pu obtenir


les mesures suivantes:
D : Consommation moyenne par jour : 75 pièces.
TP : Temps de fabrication / pièce : 5 jours.
TA : Temps d'attente pour 1 pièce : 3 jours.
C : Capacité du conteneur : 100 pièces
α : Variable correspondant aux aléas : 25 %.
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Réalisation du Planning Kanban:

Exemple d’application :

1. Calculer le nombre de Kanban qu’il faut utilisé entre les


deux postes
2. Calculer les hauteurs de chaque couleurs afin de
déterminer l’urgence du besoin en poste aval
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Réalisation du Planning Kanban:

Exemple d’application : solution.

1. 8 Kanban

2.
a. Rouge 3 Kanban
b. Jaune 3 Kanban
c. Vert 2 Kanban
MABROUKI Charif

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Charif.uh1.fst@gmail.com