CASO DE ANALISIS:

EMPRESA SONAE
“UN EJEMPLO DE
DIVERSIFICACION
ESTRATEGICA”

Actividad de Titulación
Ingeniería Comercial
Promoción 1er semestre 2010

Integrantes:
- Álvaro Enrique Carrillo Aldea
- Claudio Andrés Donoso Nadeau
- Humberto Enrique Jara Jaramillo
- Leonardo Ignacio Pavez Sanhueza

Concepción, abril de 2011

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 1

1.- BREVE RESUMEN DE LA EMPRESA Y SU SECTOR INDUSTRIAL

El 19 de agosto 1959 SONAE se compone de grupos de negocio

asociados al rubro de la madera, específicamente aglomerados (tableros). Y
más tarde, en 1962 comienza a producir laminados decorativos. En los años 70
Sonae entra en el sector químico, generando la integración vertical en su
cadena de funcionamiento, para agregar valor a los productos. A principios de
los años 80, varios supermercados que pertenecen al fundador se han
fusionado en la estructura del grupo, y rápidamente sintieron la necesidad de
reformularse a fin de enfrentar nuevos desafíos. Surgió la asociación a un
grupo de distribución Francés, que dio lugar a la creación de la primera cadena
de hipermercados en Portugal, conocido como Modelo Continente en Diciembre
de 1985. El éxito en esta área tendría un impacto decisivo en el
crecimiento del grupo SONAE.
Además de ampliar sus operaciones en los negocios que ya tenía, Sonae
invirtió también en los campos de la ingeniería, bienes raíces, restaurantes,
turismo y ocio, medios de comunicación, tecnología de la información y
diversas áreas de servicio (financieras y de crédito).
Sonae es un grupo de pequeñas y medianas empresas, unidas por estrategias
comunes de negocios. Sonae cree en la descentralización de la toma de
decisiones a través de gerencias capaces y responsables como condición
primordial para el funcionamiento eficiente de las empresas, incluyendo la
motivación de los altos directivos y el desarrollo de la carrera profesional.

Visión:
Nuestro objetivo es crear valor económico y social de la empresa, entregando
todo el potencial para el beneficio de nuestros accionistas, empleados, clientes
y la sociedad.

Misión:
Ser una empresa líder mundial en crecimiento y diversificación, proporcionando
a nuestros clientes los mejores productos de valor y los más altos estándares
de servicio. Se debe incorporar el giro del negocio a través de…. y ámbito de
acción:….

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 2

2.- DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

Como se pudo apreciar en la breve reseña de la empresa, (esta demás)

SONAE diversifica para incrementar su poder de mercado. La empresa maduró
y se diversificó para explorar nuevas y atractivas oportunidades de negocios.
Podemos señalar que la empresa al diversificarse obtiene beneficios e
(incrementa) sus costos en la puesta en práctica de esta estrategia. Algunos de
éstos beneficios son: creación de mercados de capitales internos que permiten
una asignación más eficiente de los recursos entre los negocios, mayor
capacidad de endeudamiento, incremento del poder de mercado, mayor
eficiencia operativa, menor incentivo para renunciar a proyectos de valor
presente, reducción en sus niveles de impuestos, y reducción en el riesgo
asociado a participar en un solo negocio.
La estrategia de diversificación puede ser vista actualmente se gestiona
a través de como un proceso dinámico y flexible en el cual la empresa ejerce
sus oportunidades de crecimiento, no simplemente para capturar actuales
sinergias, sino también en anticipación de futuras sinergias y
complementariedades entre líneas de negocios actuales mente o futuras mente
no relacionadas.
El impacto de la estrategia de diversificación sobre el valor de la
empresa, dependerá de la misma estrategia de diversificación y de las
oportunidades de crecimiento. Lo pueden eliminar o bien definir cuál es el
impacto esperado de la diversificación.
El valor de la empresa SONAE está conformado por la suma de dos
elementos: inversiones en funcionamiento y el valor de las futuras
oportunidades de crecimiento. Las inversiones en funcionamiento hacen
referencia a las asignaciones de recursos previamente efectuadas y no
abandonadas, las oportunidades de crecimiento o de inversión son definidas
como el derecho a acceder a la explotación de una oportunidad latente en un
determinado mercado, como por ejemplo, telecomunicaciones (telefonía móvil).
Es debido a lo anterior, que las oportunidades de crecimiento surgen como una
de las más importantes características de la empresa que es necesario
controlar para evaluar el efecto de la estrategia de diversificación sobre el valor
de la empresa. De acá debe surgir un pronunciamiento en las conclusiones
finales.
Las oportunidades de crecimiento incluyen proyectos de expansión,
introducción de nuevos productos, adquisiciones de otras empresas, imagen de
marca y hasta el mantenimiento y reposición de los activos existentes.
El impacto de la estrategia de diversificación no es absoluto, más bien es
condicional de los recursos financieros y de las oportunidades de crecimiento

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de la empresa. En este caso particular de la empresa SONAE con altas
oportunidades de crecimiento y alto niveles de cash flow la diversificación no
destruye el valor de la empresa, sino que el impacto que la estrategia tiene
sobre el valor de la empresa es altamente positivo.

3.- DEFINICION DE LOS POSIBLES PROBLEMAS QUE PODRIA

PRESENTAR LA EMPRESA.

Los impactos negativos de la diversificación corporativa en este caso,

podrían ser descritos en términos de inversiones ineficaces debido a la
subvención cruzada entre divisiones, luchas de poder internas generadas en las
asignaciones de recursos entre las divisiones de una empresa diversificada,
inversiones en líneas de negocios con escasas oportunidades. Podría ser
redactado al revés, es decir desde las evidencias hasta la consecuencia y de
ahí concluir que la diversificación no es eficaz.

La estrategia de diversificación puede ser vista en SONAE como un proceso

dinámico y flexible en el cual la empresa ejerce su oportunidad de crecimiento,
no simplemente para capturar actuales sinergias, sino también en anticipación
de futuras sinergias y visualizar nuevas oportunidades de negocios y
complementariedades entre líneas de negocios actualmente no relacionadas.
SONAE continúa creciendo y aumentando su rentabilidad, debido a un
crecimiento importante del número de clientes en las distintas unidades de
negocio. Al mismo tiempo se desarrollan medidas necesarias para el
crecimiento futuro:
- Crecimiento internacional
- Diversificación del estilo de inversión
- Apalancamiento y refuerzo de la base de activos y competencias clave.
Quizás una de las principales problemáticas de la diversificación es la exigencia
que impone a la gerencia de nivel corporativo en cuanto a tomar decisiones
inteligentes con respecto a negocios totalmente distintos que operan en
industrias y ambientes totalmente diferentes.
Cuanto mayor sea la cantidad de negocios en los que participe la compañía y
cuanto más variados resulten, más difícil será que los gerentes corporativos
supervisen cada empresa subsidiaria y detecten problemas a tiempo, se
conviertan en expertos en la evaluación del atractivo de la industria y del
ambiente competitivo de cada negocio y juzguen la calidad de las acciones y los
planes estratégicos propuestos por los gerentes del negocio.
Los gerentes deben ser suficientemente astutos, visionarios y calificados para:
1. - Diferenciar una buena adquisición de una mala.

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 2. - Seleccionar a directivos capaces para dirigir cada negocio.
3. - Discernir propuestas estratégicas inteligentes.
4. - Saber qué hacer si una unidad de negocio tropieza.
Debido a que cada negocio enfrenta circunstancias difíciles, una buena
manera de calibrar el riesgo de la diversificación es hacerse la pregunta: “Si el
negocio tuviera dificultades, ¿sabríamos cómo solucionarlas?”. Si la respuesta
es no, la diversificación debe hacer un excelente trabajo en la negociación de
los precios de adquisición (pasar la prueba del costo de entrada) especialmente
en los negocios no relacionados, ya que aquí se presenta un importante riesgo
financiero y las expectativas de beneficio del negocio son más arriesgadas. A lo
anterior podríamos agregar el lema “Nunca adquiera un negocio que no sepa
dirigir”. Sólo se necesitan uno o dos errores estratégicos:
- Evaluación deficiente del atractivo industrial
- Problemas inesperados en un negocio recién adquirido
- Demasiado optimismo
Cualquiera de ellos nos puede ocasionar una severa caída en los ingresos
corporativos y un derrumbe del precio de las acciones de la compañía.
También podríamos comparar que en teoría la diversificación ofrece el potencial
para una mayor estabilidad en las ventas y los beneficios del ciclo empresarial,
en la práctica no siempre funcionan los intentos de lograr una diversificación
contracíclica. Normalmente, todos los negocios (ya sean más o menos
atractivos) responden igualmente, al alza o a la baja, afectados por las
condiciones cíclicas de la Economía.
Por último, otro problema que pudiese generarse en SONAE respecto de la
diversificación no relacionada es cuánto abarcar para construir la cartera de
negocios: Situación ante la cual nos surgen dos preguntas: ¿Debe la cartera
corporativa contener pocos o muchos negocios no relacionados? ¿Cuánta
diversidad empresarial pueden manejar con éxito los ejecutivos corporativos?
Una forma razonable de solucionar el problema es responder dos preguntas:
¿Cuál es la mínima diversificación que necesita la compañía para lograr un
crecimiento y una rentabilidad aceptables? Y ¿Cuál es la máxima diversificación
que puede manejar la compañía, dada la complejidad que añade?
Por lo general, la respuesta óptima se encuentra entre los dos extremos. Cabe
mencionar que todas las fusiones y combinaciones de empresas tienen un
potencial para eliminar la competencia entre ellas, creando así monopolios. Las
fusiones suelen ser analizadas por las autoridades en todos los países y, dentro
de la Unión Europea, por la Comisión Europea, de modo que cualquier fusión
que pretenda lograr un poder monopolista y actuar contra el interés público será
prohibida.

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4.- IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO:

DIRECCION ESTRATEGICA

Las direcciones del desarrollo estratégico hacen referencia a las distintas

posibilidades con las que cuenta la empresa para la ampliación (crecimiento) de
su actividad en el futuro. Es esta una decisión que se sitúa a nivel corporativo
de la empresa, ya que afecta al conjunto de la misma al estudiarse los posibles
ámbitos donde la empresa quiere realizar su actividad.

EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA.

El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a
modificaciones e incrementos de tamaño que originan que ésta sea diferente de
su estado anterior.
En cualquier caso, cuando hablamos de “estrategias de crecimiento o de
desarrollo” estamos haciendo referencia al nivel de estrategia corporativa o
global.
La empresa dispone, en general, de diversas opciones para alcanzar sus
objetivos de crecimiento o desarrollo, en función de los factores estratégicos
que persiga. Podemos tener en cuenta que en la formulación de una estrategia
de desarrollo, la empresa debe tener en cuenta dos problemas básicos:
• Qué dirección seguir en el desarrollo (especializarse en sus actividades
tradicionales o diversificar sus actividades hacia nuevos campos).
• Qué medios o métodos utilizar para conseguir los objetivos de desarrollo
(crecimiento interno: nuevas inversiones en el seno de la empresa;
crecimiento externo: fusiones y adquisiciones; y los acuerdos de
cooperación como forma intermedia entre las dos anteriores).
Sonae expande su gama de productos y aumenta su penetración en el mercado
explorando nuevas áreas de negocio y con diferentes naturalezas. Favor ser
mas especifico.

LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

La diversificación se diferencia de una mera expansión de los mercados

de productos de la matriz, porque el nuevo campo de acción presenta
condiciones actuales de atracción estructurales y factores críticos de éxito
distintos.
Así, hay seis razones básicas para que la empresa SONAE opte por una
estrategia de diversificación:

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1.- Aprovechar al máximo sus competencias básicas: la exploración de las
fuentes de ventaja competitiva que la empresa tiene, en más de una industria.
El intercambio de las competencias básicas tienen un impacto
estratégico en la nueva empresa, esto requiere que contribuya positivamente al
desempeño de los factores fundamentales para el éxito del negocio. Por
ejemplo, incursionar en la integración vertical de insumos del área vinculada
con los paneles de madera o utilizar su plataforma de distribución y puntos de
venta generada con los hipermercados.
2.- Aumentar el poder de negociación: mediante la imposición de
condiciones menos favorables a proveedores o clientes de la empresa, o limitar
las acciones de los competidores, dada la presencia en más de un negocio.
3.- Compartir los costos: mediante el intercambio de materiales o
inmateriales, como por ejemplo, las patentes o las instalaciones de fabricación,
el logro de economías de escala (Baja en los costos unitarios mediante la
ampliación de las operaciones de la empresa para nuevas actividades).
4.- Balance de recursos: diferentes patrones de flujo de efectivo, pero es
necesario comprobar si el nuevo negocio tiene ciclos estacionales similares en
que pueden dar lugar a aumento de la variabilidad de los ingresos y pagos.
5.- Mantener el crecimiento: a través de la entrada en negocios de un alto
potencial para el mercado, SONAE sólo contribuye a la expansión de los
ingresos totales de la empresa y posee las habilidades necesarias para ganar
la preferencia de los consumidores.
6.- Reducir el riesgo: Actuar en negocios contra cíclicos, en el caso de SONAE
por ejemplo, ha diversificado el sector de procesamiento de madera, al ser un
negocio muy cíclico, para un sector de las grandes áreas de distribución, con
características anticíclicas. A su vez, la diversificación es una mejor opción para
los accionistas de la compañía, en el sentido de diversificar sus carteras de
valores.
La compañía tiene competencia distintiva que influye en la evolución de
la diversificación estructural de la industria, cuando:
- Tiene e invierte en adquirir e implementar en su funcionamiento y negocios
tecnologías de punta.
- Cambio en la estructura de la industria.
- Fomenta la concentración del sector, por ejemplo, el caso de la entrada
Sonae para el sector de la distribución de alimentos.
- La entrada a un nuevo mercado con la diversificación del negocio, fortalece la
posición de la compañía en otras industrias: La promoción de la imagen global
de la empresa, como en este caso en que SONAE ha desarrollado una imagen
distintiva de la empresa.

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 Los costos y los riesgos de entrar en nuevos negocios pueden afectar
negativamente la actuación conjunta de la organización, debido a los costos de
la complejidad, es decir, el aumento de los costos derivados de la creciente
complejidad de las operaciones de una empresa, que puede contrarrestar los
beneficios derivados de las economías de alcance.

PLANIFICACIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Los modelos de planificación de cartera (cartera de negocios) son

importantes asistentes cuando una empresa opera en una amplia gama de
industrias, porque constituyen el marco de la estrategia corporativa con las
estrategias de negocio de cada unidad.
Los modelos de planificación de cartera son herramientas gráficas que
nos permiten información importante para la toma de decisiones en cuatro
áreas distintas:
- La formulación de la estrategia corporativa y de negocios, ya que define la
posición en cada actividad.
- Establecer objetivos de desempeño para cada negocio en general: debido a
que utilizan la evaluación de criterios uniformes, permite la comparación de
desempeño de cada actividad, lo que permite el establecimiento de objetivos
generales para cada uno.
- Equilibrio de la cartera de negocio: proporciona una indicación sobre la
cartera equilibrada de negocios principalmente en tres áreas: los flujos
financieros, el crecimiento y el riesgo;
- Asignación de recursos: conocer la posición relativa y los objetivos generales
del rendimiento de cada negocio con lo que la empresa puede determinar
mejor las áreas prioritarias de inversión. Suena bonito y ¿En SONAE que pasa
con esto?

5.- VENTAJAS COMPETITIVAS: POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Una vez diseñada la estrategia de diversificación de la empresa, hay

necesidad de ensamblar con la estrategia de producto-mercado y con la
naturaleza ventaja competitiva de la gama de productos y servicios ofrecidos.
Esto es al revés.
Es necesario, no sólo determinar las formas de desarrollo de la
organización, sino también así como su posicionamiento más adecuado para la
satisfacción de las necesidades futuras de sus clientes.
Dependiendo de la perspectiva adoptada por SONAE en cada una de
sus líneas, y las decisiones sobre las estrategias de diversificación de productos

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y mercados, y la determinación de las ventajas competitivas a explorar, tienden
a diferenciarse. No se puede decir que hay un posicionamiento de estrategia
mejor que otro. En la misma organización, por ejemplo, diferentes personas
deben tener posicionamiento estratégico distintivo, en función de su papel en la
Organización. Lo mismo ocurre con las estrategias de diferenciación dentro de
la misma industria para sus diferentes filiales, como por ejemplo Teoría, La gran
estrategia de diferenciación establecida en su negocio de las
telecomunicaciones es…..
Es importante que SONAE controle la evolución de sus nuevas industrias
o negocios, señalando que la diversificación en exceso puede afectar
negativamente a la rentabilidad de cualquier organización.
Por lo tanto, se debe crear un patrón secuencial de los objetivos de la
diversificación intermedia, que puede traer beneficios tales como un menor
riesgo, menor inversión inicial y la acumulación gradual de nuevas habilidades.
La diversificación también se puede alinear con la curva del ciclo de
desarrollo o de vida de la Industria. Dado que, en cualquier momento del ciclo
de vida de la industria, la empresa puede también optar por disminuir el grado
de diversificación o mantener la experiencia en otros negocios.
Cuando una empresa se diversifica en exceso, debería reorientar sus
actividades en sectores considerados críticos para su desarrollo estratégico:
- La reducción de la inversión en nuevos negocios.
- Fortalecimiento de los recursos en el negocio principal.
- Cesión de las áreas de negocio, sin posibilidades de sinergia. Esto es una
recomendación para SONAE??
Un punto esencial es que SONAE aprovecha la oportunidad para tener
éxito en un nuevo sector, reaccionó con rapidez ante las señales del mercado.
Por ejemplo, cuando intuían y había la sensación de que las tecnologías de la
información, sistemas y telecomunicaciones serían muy importantes en el
futuro.
La industria tuvo un equipo a finales de 1980 que contemplaba las
tecnologías de la información, televisión, las telecomunicaciones y una gran
cantidad de nuevas áreas, destacando que este equipo con el tiempo se volcó a
otras partes de la empresa en respuesta a las necesidades y al rápido
crecimiento de la Industria y distribución. Muchos de esos líderes, trabajaron en
proyectos de tecnología de la información dentro de las empresas existentes y
construyendo una fuerte capacidad en la gestión interna y las comunicaciones.
SONAE fue visionaria, no solo siempre supo que estas áreas proporcionarían
importantes oportunidades de negocio en el futuro, sino que también serían
cruciales para la propia competitividad de las empresas existentes.
ACTIVOS ESTRATÉGICOS DE SONAE: VENTAJAS COMPETITIVAS

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La cultura empresarial: Belmiro de Azevedo ha trabajado sin cesar para
inculcar una cultura de emprendimiento en todo el Grupo empresarial desde
hace más de 30 años. Su definición del "hombre Sonae" precisa la filosofía de
gestión del Grupo, y ha facilitado una filosofía de experimentación estratégica y
de asumir riesgos, junto con un riguroso código de la responsabilidad personal,
ética y el deseo de tener éxito.
Experiencia de puesta en marcha: la diversificación de Sonae de productos a
base de madera, a los supermercados, hipermercados, centros especializados
de venta al por menor, centros comerciales, servicios financieros, ha expuesto
repentinamente a administradores y al personal a entornos de puesta en
marcha. Los patrones de carreras profesionales en "Zig Zag" ha derivado en
gerentes de alto nivel expuestos en una serie de roles funcionales y
operacionales.
El conocimiento del consumidor: Para convertirse en el líder minorista en el
mercado portugués, Sonae distribución ha desarrollado un profundo
conocimiento del comportamiento de los consumidores, marketing de masas y
merchandising. La compañía cree que este profundo conocimiento del mercado
local le proporcionó una ventaja competitiva sobre los posibles competidores
extranjeros.
Ventas, comercialización y distribución: Sonae ha adquirido una amplia
experiencia en ventas negocios a consumidor y de negocio a negocio,
comercialización, y distribución al por menor a través de diversos formatos, las
ventas directas y redes de agentes.
Marca: el reconocimiento de la marca Sonae en Portugal fue superior al 90%.
En focus groups con clientes, la marca Sonae fue identificada con valor por el
dinero, relación calidad-precio, la calidad y alto nivel de servicio al cliente.
Sonae fue reconocido como un Grupo que desafía los sectores ineficientes y de
alto costo de mercado para proporcionar una experiencia superior al cliente.
Las relaciones entre empresas: La amplitud del grupo y su gran participación
en la economía portuguesa, y su importancia para los proveedores y clientes,
facilita las relaciones empresariales fuertes y acceso privilegiado a nivel
ejecutivo.
Solidez financiera: el crecimiento de Sonae y el éxito en Portugal y a nivel
internacional entrega beneficios y el apoyo de los mercados financieros para
futuras expansiones.
Los canales de distribución y acceso de los consumidores: La amplia
gama de puntos de venta de Sonae significa que recibe más de 200 millones de
visitas de clientes solo en Portugal cada año.

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6.- ANALISIS FODA

Fortalezas: En 1996, Sonae SGPS emprendió su primer estudio formal para

analizar los activos (tangibles e intangibles) centrales del grupo, a fin de
identificar las fortalezas que le permitirían diversificarse hacia nuevos negocios.
Esa investigación puso de manifiesto que las principales eran: cultura
emprendedora; experiencia para lanzar emprendimientos; conocimiento del
consumidor; reconocimiento de su marca; procesos de ventas, marketing y
distribución; relaciones corporativas; fortaleza financiera, y canales de
distribución y de acceso al consumidor, y por supuesto la capacidad visionaria
de sus ejecutivos.

Debilidades: Al mismo tiempo, Sonae reconoció que no tenía todos los

recursos físicos y humanos necesarios para competir en los nuevos negocios
no relacionados a su giro, sumado a su inexperiencia en el rubro. Para construir
una compañía competitiva y con una sostenible posición en el mercado, tendría
que adquirir rápidamente nuevas competencias, especialmente en los negocios
no relacionados y eso requiere inversión.

Oportunidades: Casi de inmediato, resultó obvia la necesidad de asociarse

con otro proveedor de telecomunicaciones móviles, que aportara la tecnología y
la infraestructura de redes indispensables para competir en el nuevo sector. Sin
embargo, Sonae emergió como el único oferente viable. Y ello la colocó en una
posición de fuerza para negociar con potenciales socios, reticentes a competir
solos, pero dispuestos a invertir en una alianza. Realizó la segmentación de sus
clientes y la táctica para conquistar el mercado, lo cual se baso en tres
segmentaciones: 1) servicio residencial, 2) servicio a profesionales/PYMES, y 3)
servicio a grandes empresas. Agregando la oportunidad de adquirir experiencia
en una nueva industria y la apertura de sus canales de distribución a otros
proveedores, incursionando a su vez en el extranjero, aprovechando por
ejemplo, similitudes de idioma e idiosincracia en el caso de su entrada al
mercado gigante de Brasil.

Amenazas: Sonae no creía poseer las capacidades de investigación y

desarrollo de los rivales locales, que se habían asociado con grandes
compañías de telecomunicaciones de Europa y los Estados Unidos. Hay
riesgos propios asociados a la elección de nuevos negocios, especialmente
aquellos que no son del giro.
Dentro de las amenazas podríamos mencionar una posible saturación
de un determinado mercado elegido como target. Señalando además como

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amenaza la legislación nacional e internacional referente a prácticas del
negocio, intervención estatal, sanciones y límites por posibles generaciones de
mercados monopólicos o colusión entre empresas de la misma firma o aliadas y
la incertidumbre sobre las inversiones en nuevos mercados.
(Para la defensa ser más escueto)

7.- DIAGNOSTICO DEL MEDIO EXTERNO

El crecimiento de la empresa ha constituido desde siempre uno de los

ingredientes fundamentales en la definición de la estrategia de SONAE. Ello se
debe a varios motivos. En primer lugar, la organización empresarial, en la
medida en que crece, refleja una progresión continua, una sensación de no
estar estancada y tener posibilidad de desarrollo futuro. Por otro lado, en las
economías altamente dinámicas como son actualmente las occidentales, el
crecimiento económico constituye uno de los puntos de referencia clave del
sistema. Por ello, dado que el entorno es competitivo, la empresa tiene que
crecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para mantener su
posición competitiva relativa con otras empresas que crecen. Si la empresa
pretende mejorar su posición relativa, tendrá entonces que crecer a tasas
superiores a las de sus más cercanos competidores.
Cuando SONAE opera en varios mercados a través de diferentes
unidades estratégicas de negocio, le permite influir en el potencial de rivalidad
existente en la industria y en su poder de mercado. De hecho, una empresa
diversificada puede responder a un ataque en su industria, atacando las otras
industrias en las que participa, obteniendo, de esta forma, una reputación de
represalias en el sector. Por lo tanto, la competencia multiindustria reduce el
potencial de rivalidad. A la vez, se debe considerar que en la medida que el tipo
de diversificación sea más evidente, es decir, hacia industrias relacionadas, la
posibilidad de colusión será mayor, reduciendo la rivalidad en las industrias en
las cuales opera la empresa y permitiéndole, por ende, aumentar su poder de
mercado en cada uno de los negocios que posee.
La maduración del capitalismo industrial ha llevado a las empresas a la
necesidad de replantear sus objetivos (crecimiento frente a beneficio).
El capitalismo financiero se caracteriza por el auge del mercado de
capitales. Se facilitan las relaciones interempresas, pudiendo constituirse con
mayor sencillez los grupos económicos cuando se crean por adquisición y
control de empresas o parte de ellas.
La incidencia del progreso tecnológico en el mercado produce una gran
competencia entre aquellas unidades económicas que intentan incorporar

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 12

constantemente la innovación, a la vez que genera una gran dependencia de
aquellas que no pueden alcanzar ese nivel tecnológico.
Las estrategias de expansión son aquellas que se dirigen hacia el
desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basan
en el crecimiento en una misma línea, manteniendo una estrecha relación con
la situación actual de la empresa. Por ello, las estrategias se desarrollan
habitualmente utilizando los mismos recursos técnicos, financieros y
comerciales que se emplean para la línea de productos inicial. Las principales
estrategias de expansión son las de penetración en el mercado, desarrollo de
productos, y desarrollo de mercado. SONAE está inserta en un mercado
globalizado, con liberación de las economías y un ascenso constante de las
tecnologías, en donde hay mayores expectativas de vida y mayores niveles de
educación y los consumidores se agrupan en organizaciones.
El precio y la cantidad ya no bastan en si mismos, como argumentos de
competitividad, la estrategia de diversificación consiste en que la empresa
añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya
existentes. Éste acceso a nuevas actividades, bien sea por crecimiento interno
o externo hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, como
consecuencia supone un conjunto de cambios físicos y organizativos que
afectan a la estructura de la empresa y que representa una clara ruptura con su
trayectoria pasada.
La diversificación adoptada por SONAE, supone que los productos y
mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales. Representa,
por tanto, la estrategia más ambiciosa y con más riesgo. Importante Conclusión
La actividad principal de la empresa se diluye en el conglomerado y se
suele llevar a cabo mediante crecimiento externo más que interno.
La diversificación no relacionada o por conglomerados supone la forma
más drástica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre
la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se
invierte.
El objetivo de la diversificación conglomerada es, por tanto de tipo financiero
buscando una reducción del riesgo empresarial global mediante la inversión en
industrias muy diversas. Suele llevarse a cabo mediante procesos de
adquisición y fusión de empresas.

8.- ANALISIS DE PORTER

- Ingreso de nuevos competidores: Las barreras de entrada son altas, debido a

las fuerzas que poseen las marcas, lo que obliga a los nuevos competidores a

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invertir grandes sumas de dinero en infraestructura, investigación , tecnología y
promoción para poder alcanzar los niveles de diversificación, crecimiento y
liderazgo de las marcas existentes.
- Poder de negociación de los proveedores: Producto del alto crecimiento de
Sonae esta desarrolla integración vertical en áreas vinculadas en sus sistemas
de producción (por ejemplo químicos y resinas), esto le otorga un bajo poder
de negociación a los proveedores, mediante la imposición de condiciones
menos favorables, o limitar las acciones de los competidores, dada la presencia
en más de un negocio.
- Poder de negociación de los compradores: Una de las filosofías de SONAE es
ser una empresa orientada al cliente, por lo que se estima, que el poder de
negociación de los compradores y clientes es alto, el consumidor comprará un
servicio y pagará el precio de los atributos que este posee, con lo que obliga a
la empresa a estar en constante innovación y desarrollo. De no ser así, el
comprador tiene la posibilidad de emigrar hacia otras marcas.
- Disponibilidad de sustitutos: Es baja, debido a que existen, por ejemplo, tres
empresas en la industria de la telefonía móvil en el mercado, la tendencia de
los compradores es a diferenciarse por precio y calidad del servicio. En cuanto
a sus negocios principales, SONAE es líder en el mercado, por lo que deja muy
poco espacio para otros participantes de la misma industria.
- Intensidad de la rivalidad: Es alta ya que todos los participantes del mercado
aspiran a obtener mayores cuotas de participación, además las condiciones de
la industria muestran que hay un alto potencial de desarrollo en tecnología lo
cual los precios deberían disminuir, dando lugar a una mayor competitividad
entre los oferentes de la industria.

9.- DIAGNOSTICO DEL MEDIO INTERNO

CULTURA Y VALORES DE SONAE

-SONAE más que considerarse a sí misma como un conglomerado sino más
bien como un grupo de pequeñas y medianas empresas, unidas por estrategias
de negocios en común.
-SONAE cree en la descentralización de la toma de decisiones a través de
gerentes plenamente responsables como condición primordial para el
funcionamiento eficiente de las empresas, la motivación de los altos directivos
y el desarrollo de la carrera profesional.
-SONAE acepta que el control de gestión, la coordinación financiera y la
auditoría centralizada será el cemento que convierte a un grupo de empresas
en un verdadero negocio y entidad económica de importancia nacional, y cuyo

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 14

prestigio será reconocido por las instituciones financieras, organismos oficiales
y el Gobierno.
-SONAE decide contratar de manera inequívoca y buscar el mayor número
posible de líderes, y desarrollar oportunidades de formación profesional y dar
las responsabilidades de gestión a los gerentes más jóvenes.
-SONAE también decide contratar inequívocamente empleados con la mejor
formación posible, capacitar a aquellos que lo deseen, con el fin de llegar lo
más cerca posible al ideal de utilizar la máxima capacidad intelectual de toda la
fuerza de trabajo.
-SONAE se compromete a seguir una política de excelencia en la gestión,
buscando exigentes objetivos de calidad, productividad, innovación, y la
competitividad, aceptando así el reto de la globalización de los mercados.
-SONAE se niega a la comodidad de una compañía rica, un consuelo que
ablanda y corrompe una organización. Incluso aquellas empresas que generan
ganancias sustanciales deben mantener riguroso control sobre los costos, una
selección crítica de los proyectos, un análisis profesional en las decisiones de
los negocios y actuar con rapidez para corregir desviaciones.
-SONAE considera que la diversificación es el modelo de negocio apropiado a
seguir tanto a nivel nacional e internacional. Se sabe que esto demanda una
correcta política de recursos humanos para permitir una acción rápida por parte
de los administradores versátiles en los sectores empresariales menos
conocidos.
-SONAE será totalmente transparente con sus socios comerciales (clientes,
proveedores bancos, etc), ya que considera que un ambiente de mutua
confianza trae beneficios a largo plazo que fácilmente superan cualquier
ganancia fácil a corto plazo.
-SONAE, decide ser una compañía para Europa, y para el mundo. Progresará
hacia el concepto de una empresa moderna, abierta a las oportunidades de
inversión, tendiendo hacia una mayor diversificación, y buscando ser una
importante fuerza económica y financiera que contribuirá a la calidad, y
aumentar la riqueza de Portugal.

RECURSO HUMANO

La gente, recurso crítico: El desafío de SONAE fue el reclutamiento de gran

cantidad de personas que se requerían para administrar los nuevos negocios.
Así la empresa se ocupó de identificar a gerentes generales y de marketing en
otras divisiones del grupo, y jugó un papel clave en la contratación de personal
ajeno a las compañías de SONAE. Además, utilizó los recursos humanos de
sus aliados estratégicos.

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 15

 Un equipo de proyecto, encargado de desarrollar la estrategia de
marketing y distribución, recibió la consigna de aprovechar las fortalezas
existentes en el Grupo SONAE, pero que también se preocupara por diferenciar
a sus nuevos negocios de sus rivales.
SONAE cree en la descentralización de la toma de decisiones a través
de gerencias capaces y responsables como condición primordial para el
funcionamiento eficiente de las empresas, incluyendo la motivación de los altos
directivos y el desarrollo de la carrera profesional.
Los patrones de carreras profesionales en "Zig Zag" ha derivado en
gerentes de alto nivel expuestos en una serie de roles funcionales y
operacionales.

MARKETING

SEGMENTO POR SEGMENTO UEN ¿?

SONAE al ingresar nuevos negocios, como por ejemplo, Optimus, utilizó un
elemento importante dentro su estrategia de diferenciación para sus UEN que
fue su enfoque de segmentación de clientes. La táctica para conquistar el
mercado, en este caso, se basó en tres unidades de negocios, que se
encargarían de: (a) servicio residencial;(b) servicio a profesionales/ PYMES, y
(c) servicio a grandes empresas. Esta estructura organizacional se reflejó en
toda la empresa, por cuanto cada departamento trató de satisfacer las
necesidades de cada una de las unidades. En este caso diseñó planes tarifarios
más sencillos, fáciles de explicar y compatibles con los valores centrales de la
compañía: transparencia, innovación, honestidad y simplicidad.
SONAE se dedica a atender a grupos de clientes específicos, dados por
la misma segmentación anteriormente mencionada.
Se diferenció de sus competidores en términos de calidad de servicios
(Optimus—calidad de red) y métodos de marketing orientados al mercado
masivo.
El foco en un segmento específico apuntó a que cada área sobresaliera
en su función, a lo largo de toda la cadena de valor del proceso de marketing y
ventas: desde el análisis de mercado hasta el diseño de producto, la publicidad
y el enfoque comercial, para finalizar en los procedimientos de atención al
cliente.
El pensamiento estratégico y táctico que demandó el sector de
telecomunicaciones fue muy exigente y complejo. Conocer el mercado,
desarrollar productos a la medida de sus necesidades o capacitar a los
distribuidores, son cosas que ahora podemos aplicar en Sonae Industria”.

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 16

FINANZAS Y PRODUCCION

Su estrategia de diferenciación le había permitido crecer rápidamente, y

registrar un aumento en la participación de mercado mayor al de sus principales
competidores.
A la caza de rentabilidad: A fines de 2001, Optimus Optimus registrando un
fuerte crecimiento en clientes e ingresos. En el tercer trimestre de ese año, su
base de abonados registró 141.000 usuarios más que en el trimestre anterior.
Del total de abonados (1,8 millón), sólo el 10 por ciento era inactivo. La
participación de mercado también seguía creciendo, aunque más lentamente.
Los ingresos por servicios aumentaron un 14 por ciento: de 131 millones de
euros en el segundo trimestre de 2001, a 149 millones en el tercero. El ingreso
promedio mensual por usuario, considerando los mismos períodos, subió de
28,2 millones de euros a 29,4 millones, y los ingresos promedio por minuto de
aire facturado, de 0,23 a 0,24 euros. A su vez, los ingresos derivados del tráfico
de datos (no de voz) fueron de 9,7 millones de euros en el tercer trimestre,
levemente por debajo de los 9,8 millones de euros del trimestre anterior.
También mejoraron los resultados operativos de Optimus. Las utilidades antes
de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA, o cash flow
operativo), crecieron 1,2 por ciento, hasta representar el 12,9 por ciento de los
activos, por encima del 11,7 por ciento registrado en el segundo trimestre.
El margen operativo de efectivo por usuario la diferencia entre el ingreso
promedio por usuario y el costo mensual de efectivo por usuario creció de 1,3
millón de euros en el segundo trimestre, a 2,2 millones en el tercero.
Al cabo del ejercicio 2001, Optimus tenía 1,9 millón de abonados
(505.000 más que en el 2000), ingresos por valor de 618 millones de euros (35
por ciento más que el año anterior) y un cash flow operativo de 78 millones de
euros, en tanto que registró una pérdida neta de 24 millones de euros. De
hecho, enfrentaba varios desafíos.

CARTERA DE NEGOCIOS
Negocios maduros: Empresas con fuerte generación de ganancias
• Paneles de madera
• Comercio minorista de alimentos (Portugal)
• Shopping centers (Portugal)
Negocios en crecimiento: Empresas de alto crecimiento, con potencial de
fuerte generación de ganancias en el mediano plazo
• Telecomunicaciones

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• Comercio minorista no vinculado a la alimentación (Portugal)
• Comercio minorista de alimentos (Brasil)
• Shopping centers (Resto de Europa y Brasil)
Negocios emergentes: Opciones para potenciar el desarrollo futuro
• Contenidos de Internet
• Soluciones de IT
• B2C Portugal
• Turismo
• Licencias minoristas
• Servicios vinculados a automóviles
• Pulpa y papel

1999 2000 2001

Ingresos 5203 5751 6386
Ganancia operativa -97 -130 -190
Cargas financieras netas 135 204 227
Ganancia sobre
actividades ordinarias 37 73 36
Ganancia extraordinaria 111 258 50
Compañías asociadas 5 7 1,6
Ganancias antes
de impuestos 153 338 88
Ganancia neta 89 256 55
Flujo de caja operativo
(EBITDA) 438 546 604

10.- PROPUESTA ESTRATEGICA DE NEGOCIO

- Cualquier empresa teniendo en cuenta la diversificación estratégica, debe

realizar una evaluación de medida de su núcleo de activos estratégicos
centrales, y cómo estos activos podrían proporcionar una plataforma de
lanzamiento para entrar en nuevos negocios.

-A continuación, una empresa debe identificar los activos estratégicos que faltan
para tener éxito en el nuevo mercado, e identificar si estos bienes pueden ser
adquiridos en un costo razonable. En algunos casos esto puede ser logrado a
través de asociaciones estratégicas, alianzas o empresas.

- Cuando en el mercado existen competidores establecidos, la diversificación

nunca es fácil. No sólo hay que identificar los activos estratégicos (existentes y
por adquirir) que permitirán ingresar al nuevo mercado, sino la forma de
utilizarlos para diferenciar a la compañía.

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 18

- Otro tema a considerar es si los activos estratégicos que la empresa aportará
al mercado, nuevos o diferenciados, realmente son únicos. Si a los rivales les
resultará fácil adquirirlos, copiarlos o convertirlos en innecesarios, cualquier
ventaja competitiva podría ser efímera.

- Un aspecto relacionado, es el grado al cual la diversificación ampliará el

aprendizaje en toda la organización. En el caso de Optimus, al Grupo Sonae le
permitió aprovechar sus fortalezas centrales en marketing y sus canales de
distribución, e implementar una estrategia a fin de adquirir los activos
estratégicos adicionales.

- Ahora, la compañía tiene por delante el desafío de seguir innovando,

diferenciándose de sus rivales. Y, por supuesto, el desafío de mejorar su
rentabilidad. También será interesante observar si la organización es capaz de
crear valor, transfiriendo el aprendizaje adquirido a otras divisiones del Grupo.

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 19

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Estimamos que la estrategia de diversificación de una empresa se debe

llevar a cabo considerando los factores anteriormente expuestos y aplicando
paulatinamente en fases está transformación, para asegurar el éxito del negocio
y hacer de está estrategia un elemento sólido que nos permita un aumento en la
participación de mercado y un crecimiento como empresa. Las fases se señalan
de la siguiente forma:
1°.- El primer nivel consiste en la diversificación en otros formatos comerciales
relacionados con el negocio básico, teniendo como objetivo cubrir necesidades
de consumo distintas de las que representa su fórmula originaria. En esta
situación, el riesgo inherente al cambio de negocio distinto del básico se
minimiza, ya que se aprovechan los recursos y habilidades de la empresa,
debido a realizarse la diversificación en ámbitos de gran proximidad al negocio
básico.
2°- El segundo nivel consiste en la diversificación hacia otro tipo de fórmulas
comerciales con un dominio distinto al negocio básico. Dicho movimiento está
encaminado a cubrir necesidades de consumo comercial totalmente distintas,
como por ejemplo, la introducción de un distribuidor de productos alimenticios
en el sector textil, deporte, bricolaje, juguetes, hogar, etc. Debido al alejamiento
del negocio básico, la diversificación en otros sectores comerciales diferentes al
negocio básico supone asumir un riesgo más elevado por parte de la empresa.
3°- Finalmente, el tercer nivel consiste en entrar en sectores no relacionados
con la actividad comercial. En este caso, el riesgo puede ser muy elevado al no
poder convalidarse siempre las habilidades y el saber hacer de la empresa en
este nuevo ámbito. La diversificación menos relacionada con el negocio básico
en las empresas se encamina principalmente hacia actividades
complementarias a la puramente comercial o hacia actividades de apoyo. En
este sentido, una empresa de distribución minorista en una de sus divisiones
como SONAE podría diversificarse hacia actividades de apoyo, introduciéndose
en el sector mayorista, en el sector financiero, fundamentalmente para gestionar
tarjetas de compra, en el sector inmobiliario, en el sector de embalajes y
también podría diversificarse hacia actividades complementarias, como
agencias de viajes o restaurantes.
Una empresa debería emprender la Estrategia de Diversificación cuando:
1. Se caracteriza por la adquisición de otros activos y el desarrollo de mercados
(Estrategia de “Diversificación”). Se puede aplicar cuando:
• La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada
• Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las ventas
de los productos actuales.

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 20

• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de
venta en determinadas épocas que equilibren las altas y bajas de la empresa
• Cuando los productos de la organización están decayendo en las ventas o su
demanda esta decreciendo. (Etapa de declinación del ciclo de vida del
producto).
Es importante tener un equipo gerencial solido con capacidad para poder
solventar y administrar esta amplitud.
2. Añadir nuevos productos pero complementarios a los existentes (Estrategia
de "Diversificación relacionada"). Esta estrategia se basa en la creación o
incorporación de productos nuevos, no relacionados con el producto principal,
destinada a los clientes actuales. Se puede aplicar cuando:
• Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los
ingresos de la empresa.
• Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen
bajos márgenes de ingreso.
• Cuando se tiene canales de distribución capaces de comercializar productos
nuevos a los clientes actuales.
Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente, es
decir conocerlo muy bien.
3. Desarrolla actividades sin ninguna relación con los productos o mercados
existentes, creación de un conglomerado (Estrategia de "Diversificación no-
relacionada o de conglomerado"). Consiste en la incorporación de productos
nuevos no relacionados, pero en este caso son destinados a clientes
potenciales (futuros clientes). Se puede aplicar cuando:
• Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa está registrando ventas
y utilidades bajas anuales.
• Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para
competir en otra industria.
• Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con
perspectiva a ser rentable.
• Cuando los mercados existentes para el producto están saturados.
La estrategia de diversificación es la amplitud de productos de la
empresa. Con una estrategia de diversificación la empresa llega a nuevos
mercados. Es decir, con esta estrategia una empresa puede incrementar su
oferta presentando a los clientes varios productos, ya sean relacionados o no
con el giro del negocio.
SONAE adopta una estrategia de desarrollo internacional con la finalidad
de tener una mayor participación en los mercados externos y aumentar su
potencial productivo dentro de los países elegidos, internacionalizando esta
diversificación propuesta.

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 21

 Dentro de las estrategias funcionales que debería aplicar SONAE se
encuentran las siguientes:
- Estrategias de producto: El producto es la oferta básica del marketing que
incluye una serie de bienes y servicios dirigidos a la satisfacción de una
necesidad o deseo del consumidor. Desde este punto de vista competitivo ante
una necesidad del consumidor pueden concurrir diversos productos para su
satisfacción. La empresa SONAE deberá buscar algún elemento que suponga
una diferenciación de su producto respecto a la competencia. Esa
diferenciación puede basarse tanto en características objetivas del producto,
como la duración, prestaciones, tamaño, etc., como en características de
carácter subjetivo, como el prestigio, el valor de la marca y similares.
El principal objetivo de SONAE será ofrecer la máxima calidad en sus
productos, mantener unos precios asequibles y disponer del mejor servicio a su
cliente.
Lo que diferencia a SONAE del resto de su competencia, por ejemplo, en
el caso de OPTIMUS, es la posibilidad de personalizar prácticamente los planes
para su clientes, haciéndolos sencillos y fáciles de explicar, es decir, se ofrece
la alternativa de ser usted arme su plan a medida.
- Estrategias de precio: El precio representa lo que el consumidor está
dispuesto a pagar por el producto y su valor en la satisfacción de una
necesidad. Bajo esta concepción, el precio para SONAE no debiera ser una
mera traslación de los costos más un beneficio, sino todo aquello que incluye la
oferta comercial, es decir, servicios, calidad, marca, imagen y similares.
Así, la marca SONAE en cualquiera de sus negocios quiere proyectar una
imagen de calidad y su estrategia de precio deberá ser acorde con ella, de tal
modo que éstas se sitúen en un nivel de precios en relación con la
competencia.
- Estrategias de distribución y comercialización: Comprende el conjunto de
actividades y relaciones relativas al acercamiento del producto al consumidor.
El número de puntos de venta, su localización y características son elementos
claves para alcanzar los objetivos de marketing establecidos. Fundamental
aprovechar la experiencia y los puntos de venta en estos ámbitos, son mi
plataforma para llegar a mis clientes, aumentarlos y fidelizarlos.
- Estrategias de Recursos Humanos: Para poner en funcionamiento a las
personas de una organización se necesita definir las políticas de personal, y
articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización
(premisa estratégica).
- Se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos Recursos
Humanos (premisa operativa).

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 22

- Todo lo anterior no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos
administrativos reglamentarios e instrumentales (premisa logística).
Las primeras acciones estratégicas de los Recursos Humanos deberían estar
orientadas a las siguientes áreas:
- Propiciar una cultura empresarial que potencie el despliegue de los Recursos
Humanos y un marco más adecuado para la formulación de políticas,
programas y procedimientos más efectivos para su gestión.
- Prever las necesidades de personal en cantidad, con las calificaciones y
cualidades requeridas para el desarrollo futuro.
- La formulación de estrategias de carrera que armonicen las exigencias de la
empresa con las necesidades de desarrollo de las personas.
- Lograr que las personas se sientan más motivadas, con mayor sentido de
pertenencia y lealtad hacia la organización.
- Una mayor capacidad activa, innovadora y con elevado rendimiento de todas
las personas.

11.- MAPA ESTRATEGICO

A continuación se presenta el mapa estratégico que hemos diseñado

para la empresa SONAE en relación a su principal estrategia: Diversificación.

TALLER DE DIRECCION ESTRATEGICA 23

12.- CONCLUSION

La estrategia de la compañía Sonae es mantener una posición de,

crecimiento, expansión y liderazgo a través de la diversificación en los
mercados en los cuales opera, a través de sinergias y ventajas competitivas
adquiridas como resultado de un modelo integrado del holding. El objetivo del
equipo gerencial está en mejorar los márgenes operacionales, integrando las
recientes adquisiciones y consolidando su posición de liderazgo en los
mercados en los cuales compite. Sacar ventaja de las sinergias operativas,
mejoras logísticas, integración de plataformas IT. La prioridad de la compañía
es alcanzar estos objetivos al mismo tiempo de mantener una política financiera
conservadora. Reducir el endeudamiento a niveles previos al período de
adquisiciones. Mantener una estructura de capital eficiente. Mantener un
apalancamiento conservador a los ciclos de los negocios. Continuando el
desarrollo e implementación del modelo de negocios con el mejor y más
experimentado management de la industria.
Una compañía antes de encarar una diversificación estratégica, debe
evaluar en profundidad sus activos estratégicos centrales y determinar en que
medida servirán de plataforma de lanzamiento para incursionar en nuevos
negocios. Identificar esos activos estratégicos que le faltan para tener éxito en
el nuevo mercado, y definir si es posible adquirirlos a un costo razonable. Pero
no solo hay que identificarlos, sino saber utilizarlos para diferenciar a la
compañía en el mercado.

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