Huile Essentielle Du Gingembre Fts

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE

SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME

DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES - COMPTABILITE
PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE

PRODUCTION D’HUILES ESSENTIELLES DE
GINGEMBRE DANS LE FOKONTANY DE
VOHIMANA
DISTRICT : MORAMANGA
Présenté par : DO-VAN-KHAC RANARISON Brice Mamihaja
Sous l’encadrement de :
Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel :
Monsieur RANDRIAMIHAMINA Monsieur RADANIELA Adana

Jean Cyprien Tahiana
Enseignent chercheur Ingénieur agronome
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2006/2007
Session : 13 DECEMBRE 2007

« Projet de création d’une unité de production d’huiles essentielles de gingembre sise à Vohimana »
AVANT PROPOS
Faisant partie intégrante de la formation à l’université
d’Antananarivo filière gestion de la Faculté de Droit de Gestion
d’Economie et de Sociologie, le stage permet aux étudiants non
seulement de mettre en pratique leurs connaissances théoriques
mais aussi de mettre au service des entreprises leurs acquis et
contribuer à leur développement de ces dernières.
Au terme des quatre années d’études, chaque étudiant se doit
d’effectuer un Stage de Fin d’Etudes (SFE) de trois mois au
minimum dans une entreprise selon le thème choisi, à l’issu duquel il
aura à soutenir un mémoire, ultime épreuve avant l’obtention du
Diplôme de MAITRISE ES SCIENCE en GESTION.
2
REMERCIEMENTS
Je tiens à exprimer ma gratitude envers les personnes qui, de près ou de loin, ont contribué à
la réalisation de ce mémoire de fin d’études :
• A Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo ;
• A Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté
DEGS ;
• A Monsieur, ANDRIAMASIMANANA ORIGENE Olivier, Maître de Conférences,
Chef de Département Gestion de la Faculté DEGS ;
• A Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant-chercheur, Directeur du Centre
d’Etudes et de Recherche en Gestion ;
• A Monsieur RANDRIAMIHAMINA Jean Cyprien, mon encadreur pédagogique ;
• A Monsieur RADANIELA Adana Tahiana, mon encadreur professionnel et
responsable de production de la société LABEL C.B.D S.A.R.L
• A tous les membres du jury qui ont bien voulu accepter d’examiner ce travail ;
• Tous les organismes publics que privés pour l’accès aux diverses documentations ;
Mes sincères remerciements à :

• Tous les enseignants permanents et vacataires de la Faculté DEGS ;
• Tout le personnel administratif et technique de la Faculté DEGS, qui a bien voulu
collaborer pour mener à bien la formation que nous avons bénéficiée au sein du
Département Gestion ;
• Tout le personnel de la Société LABEL C.B.D SARL pour leur agréable accueil et
leur aimable service ;
• Ma famille et mes amis pour les sacrifices et les encouragements qu’ils ont témoignés
durant les années à l’Université d’Antananarivo.
3
LISTE DES ABREVIATIONS
O.M.D : Organisation du Millénaire pour le Développement

M.A.P: Madagascar Action Plan
M.A.E.P : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche
I.N.S.T.A.T : Institut National de la Statistique
E.S.S.A : Ecole Supérieur des Sciences Agronomiques
O.N.U.D.I : Organisation des Nations Unis pour le Développement de l’Industrie
C.N.A.R.P : Centre National de la Recherche Pharmaceutique
G.S.D.I : Gestion Stratégique du Développement Industriel
SYPEAM : Syndicat Professionnel des Producteurs d’Extraits Aromatiques, Alimentaires et
Médicinaux de Madagascar
O.M.C : Organisation Mondial du Commerce
A.C.P : Afrique Caraïbe Pacifique
O.N.G : Organisation Non Gouvernementale
P.M.E : Petite et Moyenne Entreprise
P.M.I : Petite et Moyenne Industrie
V.A.N : Valeur Actuelle Nette
T.R.I : Taux de Rentabilité Interne
D.R.C.I : Délai de Récupération des Capitaux Investis
I.P : Indice de profitabilité
F.R.I : Fonds de Roulement Initial
F.R.N.G : Fonds de Roulement Net Global
S.R : Seuil de Rentabilité
M.B.A : Marge Brute d’Autofinancement
I.F.P.B : Impôt Foncier sur les Propriétés Bâties
T.P : Taxes Professionnelles
T.V.A : Taxes sur la Valeur Ajoutée
O.S.T.I.E : Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter Entreprise
C.N.A.P.S : Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale
V.A : Valeur Ajoutée
E.B.E : Excédent Brut d’Exploitation
C.I : Consommation Intermédiaire
4
P.I.B : Produit Intérieur Brut

F.O.B: Free On Board
I.B.S: Impôt sur le Bénéfice des Sociétés
LISTE DES FIGURES
Figure N° 01 : Courbe de vie de l’entreprise sur une longue période
Figure N° 02 : Diagramme de fabrication
Figure N° 03 : Représentation graphique de l’évolution des comptes de produits, de charges
et de résultats
LISTE DES TABLEAUX
Tableau N° 01 : Nombre de population et de ménages à Moramanga
Tableau N° 02 : Evolution de l’exportation d’huiles essentielles
Tableau N° 03 : Estimation des productions vendues de la Société MAD’LABEL
Tableau N° 04 : Cours du prix de vente unitaire de l’huile essentielle de gingembre
Tableau N° 05 : Production de gingembre dans le district de Moramanga
Tableau N° 06 : Tableau prévisionnel de production sur 5 périodes
Tableau N° 07 : Liste des membres du personnel dans la réalisation du projet
Tableau N° 08 : Classifications et évolution des effectifs du personnel
Tableau N° 09 : Tableaux des amortissements
Tableau N° 10 : Besoin d’investissement
Tableau N° 11 : Plan de financement
Tableau N° 12 : Evolution des matières premières traitées
5
Tableau N° 13 : Impôts et taxes
Tableau N° 14 : Salaire mensuel du personnel
Tableau N° 15 : Evolution de la charge du personnel
Tableau N° 16 : Résumé de l’évolution du compte de charge de l’entreprise
Tableau N° 17 : Formation du chiffre d’affaire sur 5 ans
Tableau N° 18 : Compte de résultat prévisionnel de l’entreprise
Tableau N° 19 : Le plan de trésorerie
Tableau N° 20 : Bilan prévisionnel durant 5 périodes
Tableau N° 22 : Valeur ajoutée procurée par la société durant 5 ans
Tableau N° 23 : Détermination du seuil de rentabilité et du point mort
Tableau N° 24 : Calcul du F.R.N.G
Tableau N° 25 : Ratio de performance économique
Tableau N° 26: Calcul des marges brutes d’autofinancement
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SOMMAIRES
AVANT PROPOS
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTES DES TABLEAUX
INTRODUCTION
Première partie : IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre I : PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : Historique du projet
Section 2 : Caractéristiques du projet
Chapitre II : ETUDE DU MARCHE VISE
Section 1 : Description du marché
Section 2 : Analyse de l’offre
Section 3 : Analyse de la demande
Section 4 : Analyse de la concurrence
7
Section 5 : Aspect marketing
Deuxième partie : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET
Chapitre I : TECHNIQUE DE PRODUCTION ENVISAGEE
Section 1 : Identification des matériels et des matières premières utilisés (es)
Section 2 : Technique de réalisation
Chapitre II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

ET PLANNING DE LA VENTE
Section 1 : Production envisagée
Section 2 : Planning de la vente
Chapitre III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Organigramme envisagée
Section 2 : Organisation du travail
Section 3 : Chronogramme des activités
Troisième partie : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Chapitre I : COUT DES INVESTISSEMENTS
Section 1 : Investissements nécessaires
Section 2 : Amortissement
Section 3 : Financement du projet
8
Section 4 : Tableau de remboursement des dettes
Section 5 : Compte de gestion
Chapitre II : ETUDE DE RENTABILITE DU PROJET
Section 1 : Compte de résultat prévisionnel
Section 2 : Plan de trésorerie
Section 3 : Bilan prévisionnel
Chapitre III : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation économique
Section 2 : Evaluation financière
Section 3 : Evaluation sociale
Section 4 : Cadre logique
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
9
INTRODUCTION
Actuellement, le développement du secteur industriel, partie intégrante de la politique

générale de l’Etat intègre la vision « Madagascar naturellement » basée sur le renforcement
du monde rural et le prolongement de la chaîne de valeur. Les missions suivantes sont
assignées au Ministère de l’Industrialisation, du Commerce et du Développement du Secteur
Privé dans une optique de croissance économique à base élargie, l’augmentation de
l’investissement privé et l’accroissement du volume d’exportation industrielle.
Selon Edouard Balladur, « la richesse d’une nation, c’est au cœur de l’entreprise qu’il faut la
chercher.». Les études de la banque mondiale sur la reprise de la croissance du secteur privé
en Afrique montrent qu’il existe un vaste potentiel inexploité dans le secteur privé africain, y
compris Madagascar. Aussi, est-il indispensable d’opter pour l’étude d’un projet permettant
au pays, potentiellement riche, de pouvoir optimiser l’exploitation de ses ressources par
l’intermédiaire de ses opérateurs économiques ?
Vu le développement du secteur privé, entre autre, l’augmentation des exportations

industrielles, la demande effective d’huiles essentielles ouvre un marché assuré, mais aussi
d’avoir accès aux meilleurs professionnels de l’industrie pour la mise au point des
productions.
Le marché de la transformation des épices en huiles essentielles et extraits génère de devises

assez importantes ; Madagascar ne bénéficie pour le moment qu’une partie minime résultant
d’un manque de maîtrise de cette filière.
Sur les marchés internationaux, la tendance actuelle des consommateurs, notamment des pays
développés offre au secteur industriel des perspectives intéressantes, lui permettant d’une
manière effective et considérable à l’augmentation de l’exportation en particulier la filière
« Huile essentielle extrait de gingembre » que nous avons choisi comme base du thème de
notre mémoire.
1
La production de gingembre destinée à l’origine pour le bénéfice des populations locales

impliquées dans la gestion de la réserve expérimentale, les résultats de notre projet seront non
seulement pour le développement de la valeur industrielle des produits mais aussi la
démonstration de cette faisabilité dans des cadres de lutte contre la pauvreté et de la
préservation de l’environnement.
Actuellement, la lutte contre la pauvreté fait partie des premières priorités du gouvernement
de tous les Etats ayant adhérés à la déclaration de l’Assemblée Générale des Nations Unies en
2000 se rapportant aux Objectifs du Millénaire pour le Développement ou O.M.D.
Pays membre Madagascar, a affiché une volonté de lutter contre ce phénomène en
l’introduisant dans le plan directeur de politique général du gouvernement qu’est le «
Madagascar Action Plan » (M.A.P)
Le cadre professionnel intégré dans notre projet permettra de travailler simultanément au

développement des modes de production des autres extraits de plantes à épices de Madagascar
(poivre, cannelle, girofle, etc..) et d’envisager des extensions rapides de marché dans la même
optique.
Le développement de la production et l’exportation d’huiles essentielles rentrent dans les

missions assignées au Ministère de l’Industrialisation, du Commerce et du Développement du
Secteur privé pour atteindre l’objectif du M.A.P car plusieurs régions de Madagascar
produisent des gingembres de qualité et de production suffisante en particulier ceux du district
de Moramanga plus précisément Beforona qui est très favorable dans la fabrication de l’huile
essentielle ; région où notre unité de production démonstrative sera donc installée.
De ce qui précède, nous avons décidé d’opter le thème de notre mémoire : « Projet de
création d’une unité de production d’huiles essentielles de gingembre dans le fokontany
de Vohimana » District de Moramanga.
L’étude de faisabilité de ce projet a été effectuée grâce aux diverses informations reçues au
Ministère de l’Industrialisation, du Commerce et du Développement du Secteur privé ; au
Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (M.A.E.P), aux résultats des enquêtes
effectués sur la productivité et le marché de certains producteurs, aux diverses
documentations obtenues auprès des organismes divers tels que la Bibliothèque Universitaire
2
d’Ankatso, l’Institut National de la Statistique (INSTAT), l’Ecole Supérieur des Sciences

Agronomiques (E.S.S.A), l’ONG l’Homme et l’Environnement, le Centre d’Information
Technique et Economique (CITE), …
L’ouvrage de notre mémoire sera ainsi développé en trois (3) parties :
 IDENTIFICATION DU PROJET
 ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET
 ETUDE FINANCIERE DU PROJET
3
Première partie : IDENTIFICATION DU PROJET
Actuellement, la filière huiles essentielles est l’une des filières qui occupe une part de marché
favorable au niveau de l’exportation et qui ne cesse de s’accroître au fur et à mesure des
besoins des consommateurs.
En effet, cette partie est la partie théorique du projet qui nous permettra de présenter le projet
en général et d’étudier le marché visé.
Chapitre I : Présentation du projet
Ce chapitre nous permettra de développer les historiques de l’huile essentielle en général et de

ses exportations ainsi que ses caractéristiques.
Section 1 : Historique du projet
Comme tout produit d’exportation, l’huile essentielle a son origine et son impact aux tant sur
le plan national qu’international.
Madagascar s’intéresse dans la filière huiles essentielles depuis pas mal de temps avec la
coopération des organismes nationaux et internationaux.
1.1- Historique des huiles essentielles :
Depuis plusieurs décennies, Madagascar approvisionne en huiles essentielles les industries

occidentales des parfums et des arômes alimentaires. Si dans les années 1970-1980, ce secteur
industriel a plus ou moins dépéri en raison des facteurs nationaux (politiques, techniques,
économiques…) et internationaux (chute des cours mondiaux, baisse des demandes…), il
conserve toujours des potentialités. Et la politique de libéralisation économique adoptée par
Madagascar depuis 1990 est favorable à sa réactivation. De plus, la recherche de
4
diversification des produits d’exportation pour améliorer la balance des paiements devrait
catalyser l’épanouissement du secteur « huiles essentielles ».
Pour informer et sensibiliser les opérateurs économiques, l’Organisation des Nations Unies
pour le Développement de l’Industrie (ONUDI) et le CNARP ont organisé du 15 au 31
janvier 1990 un Séminaire de formation avancée sur la « technologie et la valorisation des
plantes médicinales et aromatiques ». Cette manifestation est le point de départ de la
collaboration du CNARP avec le secteur privé. Les PME-PMI ont fait appel à ses services
pour contrôler la qualité de leur production, depuis la culture en passant par l’extraction
jusqu’aux huiles essentielles destinées à l’exportation.
Les données ainsi collectées ont mis en évidence bien des lacunes tout au long de la chaîne de
production.
Pour mieux conscientiser les opérateurs nationaux aussi bien que régionaux, l’ONUDI a
organisé un atelier régional en 1993, intitulé : « Promotion de la qualité industrielle des huiles
essentielles, épices et arômes d’origine végétales dans la région de l’Océan Indien »
(XA/RAF/617). Toutes les activités se sont déroulées au CNARP dont le personnel spécialisé
a assuré l’encadrement et l’assistance technique lors de l’atelier.
En conséquence, lors du Séminaire sur la gestion stratégique du développement industriel

(GSDI), organisé par le Ministère de l’Industrie, de l’Artisanat et l’ONUDI du 10 au 14
octobre 1994, la filière des huiles essentielle a pu occuper un atelier à part entière. De ces
assises est née l’idée de l’organisation de tous les professionnels du secteur, qui ont créé le
« Syndicat Professionnel des Producteurs d’Extraits Aromatiques, Alimentaires et
Médicinaux de Madagascar » (SYPEAM). Un centre de Ressources, chargé d’apporter son
concours au plan formation, informations et appui technologique, a été constitué. Le CNARP
en est un des éléments en tant qu’institution officielle. C’est à ce titre et pour jouer pleinement
son rôle d’appui technique, que le CNARP contribue à la normalisation des huiles essentielles
intéressantes de Madagascar, en partenariat avec le SYPEAM.
Une diversification de la production est donc une offensive limitée, puisque les opportunités
de marché pour les produits nouveaux sont aléatoires et demandent du temps avant qu'ils ne
trouvent des acquéreurs. Elle est aussi insuffisante car qualité des produits prime sur le
marché et en détermine la valeur de la marchandise.
5
1.2- Historique de l’exportation des huiles essentielles
Au niveau du commerce international, la qualité est un critère important de performance, face

à l’exigence des demandeurs. Or la teneur en huiles essentielles de sources végétales subit
naturellement des fluctuations. En outre, les méthodes de traitement des matières premières,
les niveaux technologiques variés des producteurs génèrent des produits de diverses qualités
et inconstantes.
A cet effet, l’Organisation des Nations Unies pour le Développement de l’Industrie (ONUDI)
a beaucoup appuyé le groupement « Syndicat Professionnel des Producteurs d’Extraits
Aromatiques, Alimentaires et Médicinaux de Madagascar » (SYPEAM) tant dans le domaine
technique que pour la promotion commerciale des produits du groupement.
Cependant, l’état des lieux montre que les huiles essentielles de Madagascar ne sont pas
compétitives sur le marché international car le coût de la production reste toujours très élevé.
Parmi les principales causes, citons l’inexistence de valorisation des sous produits, le non
maîtrise même de la technologie d’obtention de ces sous produits, l’insuffisance des données
sur la qualité de ces produits.
Pour améliorer l’exportation, le SYPEAM s’est organisé dans l’attente des résultats de ces
travaux de normalisation, de la valorisation de ces sous-produits qui nécessitent des
investissements en matériel d’analyse spécifique, les producteurs exportateurs membres, se
sont mobilisés et consacrent actuellement un effort particulier pour que leurs produits puissent
occuper davantage le marché international et de faire face à la concurrence.
Une des stratégies adoptées fut la diversification des huiles essentielles à l’exportation. Elle
a porté ses fruits puisque entre 1994 et 1999, le nombre d’extraits exportés a augmenté.
Durant cette période, une diversification des produits exportés a été nettement enregistrée.
Cette diversification est due à la découverte de nouveaux marchés pour certains nouveaux
produits des entreprises membres du SYPEAM, tels que le Gingembre, le Longoza, le
Vétiver, le Lantana Camara, etc.
Cependant il faut remarquer que les prix générés par ces exportations, anciens et nouveaux
produits fluctuent d'une année à l'autre. La raison majeure de cette fluctuation en est
« l’inconstance de la qualité des huiles essentielles exportées ».
6
Pour aboutir donc à une qualité meilleure et constante des produits exportés, le
développement "qualitatif" des produits de la filière "huiles essentielles" ne peut se faire,
notamment, qu’avec :
− l'instauration des textes réglementaires exigeant et fixant les normes par le Ministère
concerné
− la qualité des matières premières
− la qualité des équipements de production
− les compétences des hommes sur les plans de «Management», production industrielle,
gestion commerciale (maîtrise des marchés, respect des délais de livraison, régularité de la
production, connaissances des circuits réglementaires pour l’exportation, etc.)
− les actions renforçant l’acquisition de la qualité, en développant un programme basé sur la
"Démarche Qualité" visant à terme à apposer un "label" de qualité sur les produits par la
profession.
− la mise en place du Bureau National de Normalisation avec la création de la première
Commission technique d’Huile essentielle, chargée d’élaborer les projets de normalisation
des huiles essentielles déjà exportées sur le marché international mais non encore
normalisées. Cette action s’est faite en concertation avec le Ministère chargé du
commerce.
Tous ces faits nous amènent à étudier les caractéristiques de notre projet dans la section
suivante afin de dégager une idée dans la réalisation de notre projet.
Section 2 : Caractéristiques du projet
Nous tenons bien à faire remarquer que le choix de ce projet repose sur une stratégie bien
réfléchie.
En effet, Madagascar est un pays en contact permanent avec de nombreux visiteurs de
différentes nationalités et doit profiter du contexte de la mondialisation. De ce fait, la création
de l’unité de production d’huiles essentielles normalisée répond aux attentes des
consommateurs exigeants.
7
Dans cette section, nous allons présenter les caractéristiques de notre projet tels que la fiche
signalétique, les objets et les intérêts du projet, le contexte, la zone d’implantation ainsi que la
démographie.
2.1- Fiche signalétique :
Voici la fiche signalétique dans cette phase :

A la cinquième année d’exploitation, notre production envisagée prête à être vendue est
estimée à 1 216,25 kg d’huiles essentielles de gingembre. Cette production serait atteinte à la
phase de croisière de la société.
• Nom de la société : MAD’LABEL

• Adresse du Siège social : ANTANANARIVO-Renivohitra
• Lieu d’exploitation : VOHIMANA- District : Moramanga
• Objet de la société : Production et exportation d’huiles essentielles de gingembre
• Forme juridique : Société Individuelle.
• Date de création : Année 1
• Coût du projet : 288 368 390 Ar
• Part du promoteur: 92 818 390 Ar
• Effectif du personnel : 21
• VAN : 60 673 610 Ar
• TRI : 28,12%
• DRCI: 3ans 4 mois et 17 jours
• I. P: 1,21
2.2- Objets et intérêts du projet :
Comme nous l’avons mentionné dans notre introduction, le projet envisagé a pour objet la
création d’une unité de production d’huiles essentielles de gingembre dans le district de
Moramanga. Cette idée de création est née après avoir analysé la situation du marché, qui est
encore loin d’être saturée et compte tenu des facteurs suivants :
 la qualité des matières premières dans la région de l’implantation du projet
 l’assurance d’une main d’œuvre hautement qualifiée
 l’existence préalable du terrain d’exploitation
8
L’opportunité du projet nous semble justifiée à ces égards. Le projet répond aux stratégies
actuelles de développement industriel lancé par l’Etat dans la mesure où :
 il sera créateur d’emploi
 il entraînera un accroissement de la valeur ajoutée de la filière
L’huile essentielle de gingembre a un rôle thérapeutique important car elle contient des mono
terpènes et des terpènes oxygénés qui soulagent les vertiges et les nausées provoquées par les
voyages et améliorent la circulation sanguine et la mémoire.
On reconnaît également les gingembres par leurs propriétés de :
 tonique général stomachique
(1)
 tonique sexuel
2.3- Zone d’implantation
Les gingembres sont d’origine Inde et Malaisie. A Madagascar, les cultures potentielles qui
constituent les principales zones de production de gingembres sont : Andekaleka, Anjiro,
Anjozorobe, Talata Volonondry et Beforona (district de Moramanga).
Nous implanterons notre unité de production à Vohimana situé entre Andasibe et Beforona
dans le district de Moramanga au bord de la RN2.
Par contre, le siège social sera installé à Antananarivo pour assurer les relations avec les
clients, les fournisseurs divers de la capitale et pour une meilleure coordination des opérations
administratives et financières.
2.4- Contexte :
L’économie mondiale a subi de profondes transformations au cours de ces deux décennies. La

mondialisation des marchés, l’impératif écologique, le progrès technologique constitue des
opportunités commerciales.
L’objectif de ce projet étant de faire connaître aux étrangers les qualités des produits en
provenance de notre Ile. Sur le plan économique, ce projet pourrait contribuer à la croissance
de l’économie de Madagascar, que minime soit-il.
Dans le cadre social, il consiste à aider les paysans producteurs pour que leur niveau de vie
s’améliore à travers la culture et la plantation en particulièrement des gingembres.
(1)
ONG l’Homme et l’Environnement
9
Sur le plan pédagogique, il faut souligner que ce projet aidera les futurs opérateurs
économiques, les nationaux à la recherche d’activité, à se lancer dans la filière laquelle offre
une grande opportunité.
En outre, l’une des caractéristiques de l’environnement interne et externe de la société dans
lequel nous évoluerons, est de répondre aux besoins des consommateurs étrangers concernant
la quantité et la qualité exigées.
C’est à partir du diagnostic effectué que l’exportation des huiles essentielles de gingembres
serait utile et nécessaire.
2.5- Démographie :
Concernant la démographie du district de Moramanga, nous allons présenter le tableau

ci-dessus pour nous permettre d’avoir une idée générale approximative du nombre de
population et du ménage.
Tableau N° 01 : Nombre de population et de ménages à Moramanga
Populations Ménages Occupés Chômeurs 1èr emploi

240 053 34 193 31 032 217 107
Ménagères Etudiants Retraités Incapacités Autres
571 44 770 536 916
Source : I.N.S.T.A.T
Ainsi, d’après le dernier recensement datant de 2004, et suivant le taux de croissance

estimatif de la population établit par l’Institut National de la Statistique (INSTAT), le district
de Moramanga compte aujourd’hui près de 240 053 habitants, soit 1,40 % de la population
malgache.
Après avoir identifier notre projet, nous allons étudier dans le prochain chapitre le marché
visé pour assurer la commercialisation de nos produits.
10
Chapitre II : Etude du marché visé
Après avoir présenté le projet, nous allons aborder l’étude de marché qui est primordiale dans
la réalisation du projet particulièrement dans l’exportation de nos produits.
L’étude est fondée sur l’étendue de nos produits qui devraient être s’échanger à travers le
monde.
G. Bachelard souligne que : « Pour un esprit scientifique, toute connaissance est une
réponse à une question et s’il n’y a pas de questions, il ne peut y avoir de connaissances
scientifiques » ; ensuite il affirme que : «Rien ne va de soi, tout est donné, tout est
construit ». (1)
Elle est réalisée grâce à diverses démarches : des recueils d’informations auprès des
Services et Ministères concernés, des consultations de divers documents et livres. Les
démarches nous ont permis d’obtenir différentes données afin d’élaborer ce projet.
Section 1 : Description du marché
Il est très important de décrire le marché visé pour pouvoir prendre les meilleures décisions et
d’adopter les stratégies afin de bien y implanter et avoir une part de marché favorable vu le
nombre et la capacité des concurrents au niveau du marché mondial.
1.1- Localisation du marché visé.
Notre étude se basera sur l’étude du marché international car le marché local, après enquête
et étude du domaine, n’est pas assez favorable dans la commercialisation des huiles
essentielles de gingembre. Les huiles essentielles seront totalement exportées.
1.2- Capacité du marché visé :
L’étude de marché englobe l’analyse de l’environnement d’où elle est un outil de base
pour définir la stratégie commerciale. Ainsi, elle nous permet de viser notre clientèle,
(1)
Mémento de la Philosophie
11
d’adapter nos produits aux besoins des clients, de fixer nos prix et de choisir notre
circuit de distribution.
Nous voulons réaliser des ventes tout en essayant de réduire les risques qui sont très
importants lors de l’exportation. Celle-ci constitue la première étape de l’implantation
de notre société à travers le monde. Nous continuons à produire exclusivement dans
notre pays et nous devons apporter des adaptations à ces produits pour qu’ils
correspondent aux exigences de la demande et à la réglementation des pays
importateurs.
Lorsque les produits sont adaptés, l’entreprise peut exporter selon trois méthodes :
 L’exportation directe : elle évite les intermédiaires. Elle permet donc de faire
l’apprentissage des marchés étrangers et d’éliminer les rémunérations
intermédiaires. Mais elle est en pratique difficile et coûteuse pour la firme
exportatrice par méconnaissance des mentalités, des modes de consommation,
des pratiques commerciales et des règlements et risque de commettre des
erreurs importantes. De plus, les délais d’implantation sur le marché étranger
sont longs. Enfin, elle va devoir entretenir sur place des stocks et un réseau de
distribution et de service après-vente dispendieux.
 L’exportation indirecte : elle est mieux adaptée à la phase initiale

d’exportation. Elle dispense l’entreprise de tout investissement et de toute
présence personnelle sur le marché étranger. L’exportateur utilise les services
de courtiers et des négociants à l’exportation qui cherchent des clients et lui
apportent leur commande en commission. Il peut également faire recours à
une société de commerce extérieur qui s’occupe de toutes les formalités
douanières, financières et administratives, et conclut elle-même les contrats de
vente à l’étranger.
 L’exportation associée : de plus en plus, les PME utilisent des techniques

d’exportation associée en regroupant plusieurs entreprises exportatrices ayant
le même pays d’origine et de secteurs d’activité voisins. Les firmes se
réunissent pour constituer des groupements d’exportateurs qui dotent grâce
12
aux contributions des participants, des moyens communs de prospection et de

vente.(1)
Pour les huiles essentielles, le premier souci est de limiter les pertes post-récoltes, d’améliorer
les revenus des producteurs agricoles et d’introduire des équipements assurant une meilleure
qualité de rendement sur les huiles essentielles.
Nous allons adopter la vente à l’exportation indirecte même si nous avons l’intention de
maintenir des relations directes avec nos clients, l’assistance des intermédiaires s’avère utile
dans la commercialisation de nos produits c'est-à-dire qu’il nous faut des partenaires pour
bien lancer nos produits surtout au début de l’année d’exploitation. De même, nous allons
lancer nos produits sur des Sites Web et réaliser des voyages à l’étranger pour conclure
éventuellement des contrats.
Section 2 : Analyse de l’offre
Actuellement, l’exportation est un secteur en pleine évolution. De nombreux opérateurs s’y

intéressent à cause de la mondialisation et du volume global de recette de cette activité.
L’objectif de l’offre étant d’étudier l’existence des besoins sur le marché. Concernant le
secteur où l’on s’investit, c’est à dire l’exportation d’huiles essentielles de gingembre,
quelques entreprises privées dirigées par des opérateurs économiques nationaux ou étrangers
abondonnent ses activités à cause de la forte concurrence des autres pays exportateurs d’huiles
essentielles et de l’handicap financier pour faire face à la concurrence.
Pour notre part, l’offre consiste à transformer nos produits frais en huiles essentielles
destinées pour l’exportation.
Il est donc très important d’offrir des produits de qualité et de quantité significative.
2.1- Qualité des produits:
La qualité des produits est un des facteurs de pénétration des marchés internationaux vu les
exigences des acheteurs, il y va de l’intérêt de notre Entreprise à cet effet d’avoir de personnel
hautement qualifié, maîtrisant les opérations de production.
(1)
MARKET : Etude et recherche en Marketing : fondement, méthodes DUNOD Paris
13
Il se peut que nous dispensons des formations périodiques aux techniciens et aux ouvriers
avec la collaboration de certains organismes spécialisés dans la fabrication des huiles
essentielles pour que nos produits répondent toujours aux exigences du marché. Le suivi et le
contrôle de qualité seront effectués sur terrain et au laboratoire par des spécialistes en matière
de biodiversité.
2.2- Quantité des produits:
D’après une étude faite sur le marché international des huiles essentielles à base de
gingembre, qu’il sera suffisante de produire 901,25 kg pendant les deux (2) premières années
car il s’agit de lancement du produit. Ce volume connaîtra une augmentation de l’ordre de
10% soit 1076,25 kg à la troisième année et évoluera davantage avec une prévision de
1251,25 kg après cinq (5) année d’exploitation.
Voici un tableau fournit par le Centre d’Information Technique et Economique illustrant

l’évolution de l’exportation d’huiles essentielles de gingembres.
Tableau N° 02 : Evolution de l’exportation d’huiles essentielles de gingembre (2001-2004)
Valeur F.O.B (en milliards d’Ariary) Poids net (en milliers de tonnes)
2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004
6,70 10,90 11,50 12,00 0,90 1,10 1,20 1,50
Source : CITE
De ce tableau, nous déduisons que le volume d’exportation des huiles essentielles de

gingembre au niveau mondial s’accroît progressivement à partir de l’année 2001.
Donc c’est une filière à forte potentialité offrant des opportunités à saisir, justifiant l’intitulé
de notre mémoire et la faisabilité du projet en prenant en considération la production d’une
meilleure qualité et en offrant un prix compétitif.
2.3-Clientèle cible :
A l’évidence, c’est surtout les pays européens qui devraient être les clients potentiels de notre
société puisque 70% de nos produits exportés s’écoulent en Europe. Il se peut même que
14
d’autres pays comme l’Etat Unis et l’Hollande aient besoin de nos produits, avec une forte
consommation en huiles essentielles.(1)
Une bonne politique commerciale se repose sur une bonne connaissance des clients, leurs
exigences et leurs habitudes. Il en résulte de choisir notre propre partenaire pour la
distribution et la commercialisation des produits. Nous adopterons la formule « la vente au
départ Ex Works » pour la commercialisation.
Section 3 : Analyse de la demande
La demande actuelle en matière d’huiles essentielles commence à prendre une grande part au
niveau du marché international, la production de ces huiles essentielles est largement liée aux
besoins des consommateurs, les plus grands utilisateurs sont des européens mais d’autres
comme ceux des pays de l’Amérique et l’Asie commencent à s’y intéresser.
3.1-Caractéristiques de la demande :
Le but de l’exportation est de trouver de nouveaux partenaires sur le marché. Les européens
jouent un rôle important dans le commerce des huiles essentielles. En effet, ils importent de
grandes quantités par voie maritime. Les produits sont ensuite redistribués sur les autres
marchés européens. Toute la difficulté réside dans la connaissance précise du marché.
L'information reste aujourd'hui très limitée. Des revues donnent des informations sur les coûts
(Afrique Agriculture, Marchés tropicaux). Le centre de commerce international de Genève, à
travers son service de nouvelles sur le marché, donne régulièrement un relevé des prix, qui ne
concerne que l’Ylang et le Girofle. Les produits en matière de Gingembre et de Ravensara ne
sont pas assez répertoriés.
Actuellement, suite aux accords de Lomé, les pays ACP sont exonérés de toutes taxes à
l’importation, à l’exception de la TVA (Taxe sur la Valeur Ajoutée). Cette préférence tarifaire
ayant été prise avant les accords de l'Organisation Mondiale du Commerce (O.M.C), elle
pourrait être supprimée lors des prochaines renégociations des accords de Lomé.
Cette période de " grâce " devrait être mise à profit par les entreprises africaines pour se
mettre au niveau de la concurrence mondiale(1)
(1)
Ministère de l’Industrialisation, du Commerce et du Développement du Secteur privé
(1)
Service commerce extérieur / CIRAGRI
15
3.2- Estimation du volume de la demande :
Nous avons étudié et analysé le volume annuel de la demande sur la commercialisation des
huiles essentielles de gingembres auprès d’un organisme compétent sur l’exportation de ces
produits et nous a permis d’établir une prévision de production vendue sur cinq (5) ans
comme suit :
Tableau N° 03 : Estimation des productions vendues de la Société MAD’LABEL
Désignations Unité Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Production vendue kg 901,25 901,25 1 076,25 1 076,25 1 251,25
1,
Indice 00 1,00 1,19 1,19 1,39
Source : Propre
Section 4 : Analyse de la concurrence
L’importance de cette section est de nous permettre de dégager des idées et des stratégies pour
affronter ces concurrences qui risquent d’être des contraintes dans la réalisation de notre
projet. De ce fait, nous sommes dans l’obligation d’étudier la place de notre entreprise sur le
marché et de distinguer les catégories des concurrents.
4.1- Place de l’entreprise sur le marché :
Actuellement, au niveau du marché international, plusieurs pays sont exportateurs d’huiles

essentielles ; en effet, aux enjeux de la mondialisation, les entreprises se sont mieux
structurées et organisées pour faire face à la concurrence qui devient de plus en plus
pressante.
De notre savoir faire et de la qualité intrinsèque de nos matériels d’exploitation ainsi que de
nos capacités à produire forte appréciable, notre entreprise n’aurait pas de difficulté à se
placer sur le marché extérieur et vu la démarche qualité que nous aurons appliqué dans la
production pour satisfaire aux besoins des clients ainsi que le prix de lancement de nos
produits très compétitif.
16
Pour bien se situer, étudions la courbe de vie de l’entreprise et/ou d’une activité pour savoir
précisément quelle est la place de la filière « huile essentielle » sur le marché international,
car la connaissance de notre situation nous aide en terme de prise de décision et facilite notre
étude de marché.
Figure N° 01 : Courbe de vie de l’entreprise sur une longue période
to
Lancement Croissance Maturité Déclin
4.2-Les catégories des concurrents :
Le marché actuel est alimenté et dominé par les pays Européens et les pays Asiatiques
(1)
du Sud-est (notamment Thaïlande, Inde et Philippines), mais également du Brésil . Les
importations de ces pays sont déjà anciennes et les circuits sont bien rodés : producteurs
connus, qualité reconnue, logistique fiable et grande capacité à s'adapter à la demande du
client. La récente augmentation des droits de douane ne devrait pas influer fortement sur cette
situation et le marché n'absorbera pas davantage de produits similaires.
Néanmoins, les importateurs recherchent des alternatives dans les pays ACP, notamment des
produits moins chers (l’appréciation du dollar rendant les produits thaïlandais onéreux) mais
également des produits dits " naturels ", sans additifs ou conservateurs. Cette tendance est
surtout perceptible dans les pays du nord de l'Europe.
(1)
CITE
17
Dans l’exportation de nos produits, il existe deux (2) catégories de concurrents tels que les
concurrents locaux et les concurrents internationaux (Europe, Asie, Amérique Latine).
4.2.1- Concurrents locaux :
Les concurrents locaux sont ceux qui exercent les mêmes activités que notre entreprise dans le
même pays c'est-à-dire produire des huiles essentielles de gingembres à Madagascar en vu de
les exporter à l’étranger.
Forces :
-Producteurs connus
-Equipements modernes et ouvriers expérimentés
-Expérience dans l’exploitation d’un tel projet
Faiblesses :
-Taux de rendement des matières premières moins favorables
-Prix de vente plus élevé par rapport à notre prix
4.2.2- Concurrents internationaux :
Les concurrents internationaux sont les entreprises étrangères qui produisent le même produit
que notre entreprise en vu de conquérir le marché international.
Forces :
- Marque reconnue au niveau du marché international
- Grande capacité et forte réputation
- Application des technologies modernes
Faiblesses :
- Différenciation entre les matières premières utilisées
- Prix de vente assez élevé par rapport au notre.
18
Section 5 : Aspect marketing
Cette section nous permettra d’étudier la stratégie et le politique marketing à adopter pour
réussir la commercialisation de nos produits.
5.1- La stratégie marketing :
La stratégie « pull » et celle de « push » seront toutes utilisées pour le lancement de nos
produits. La stratégie dite « pull » est importante puisqu’il s’agit d’attirer les clients vers nos
produits et il faut que la motivation soit au dessus du frein d’achat.
En parallèle, on adoptera aussi la stratégie « push » pour pousser nos produits vers les
consommateurs. On fixera les prix inférieurs à ceux des concurrents.(1)
Le rapport « qualité/prix » est un élément indispensable dans l’application de cette stratégie,

un facteur à prendre en grande considération par nos soins.
Aujourd’hui, les entreprises occidentales sont conscientes de la qualité. La recherche de la
qualité dispose largement le cadre de la production.
Notre société adoptera la stratégie de la qualité qui mettrait la compétitivité - qualité en relief
puisque l’ère du producteur roi est remplacée par celle du client – roi.
On associera cette stratégie de la qualité par une stratégie défensive dans le domaine visant
l’élimination des défauts des produits (contrôle a posteriori, service après vente).Cette
combinaison de stratégie ouvre la perspective de la conquête de nouveaux marchés.
5.2- La politique marketing:
La politique marketing que nous allons adopter pour donner une meilleure chance de validité
pour notre entreprise est le « marketing mix ».
« Le marketing mix se définit comme l’ensemble des décisions marketing prise à un instant
déterminé par une entreprise pour l’un de ses produits ou pour l’ensemble de sa gamme ».(2)
(1)
PGE Strategor, 3eme édition DUNOD
(2)
Marketing – Management KOTLER et DUBOIS 10è édition
19
Les 4 P sont les éléments qui constituent le marketing mix, à savoir :

 la politique de produit
 la politique de prix
 la politique de distribution
 la politique de communication
5.2.1- Politique de produit :
Il ne suffit pas de définir nos produits et de les adapter en fonction de l’étude du marché. Il
faut adopter une stratégie en fonction de la courbe de vie de notre entreprise et développer
éventuellement nos produits pour vendre avec marque. Pour se faire, il faut s’assurer que nos
produits aient une bonne qualité et une originalité (pure et naturelle) avant d’être
commercialisés.
5.2.2- Politique de prix :
Nous considérons en dehors des contraintes réglementaires qui limitent le choix, 3 méthodes
pour la fixation du prix :
 selon la concurrence :
La position de notre entreprise nous serve à proposer des prix pour nos produits, malgré,
l’existence du cours sur le marché établi par d’autres entreprises (locales et/ou
internationales). La référence au prix est ainsi inévitable et quelques attitudes peuvent être
adoptées :
- Vente au prix du marché
- Vente en dessous du prix de marché
- Vente en dessus du prix de marché
 selon la demande
Il faut en tenir compte du prix psychologique qui, en effet, se situe entre le plancher où les
clients ne s’intéressent aux produits qu’ils considèrent comme mauvaise qualité, et le plafond
d’où le pouvoir d’achat des clients n’est pas assez suffisant pour un tel prix.
C’est entre ces 2 éléments que se situe la zone où les produits sont acceptés.
20
 selon les coûts

Le prix de vente des produits permet d’aborder tous les coûts (Coût de production, coût de
distribution et coût d’administration) et de dégager une marge sur coût pour l’entreprise.
Notre prix de vente sera en dessus du prix de marché vu le montant total de l’investissement
pour la réalisation de ce projet ainsi que la qualité de nos produits.
Tableau N° 04 : Cours du prix de vente unitaire de l’huile essentielle de gingembre
Désignations 2003 2004 2005

PRIX UNITAIRE EN EURO 185,00 194,00 199,00
PRIX UNITAIRE EN
DOLLARS 231,00 242,50 248,75
PRIX UNITAIRE EN ARIARY 462 500,00 485 000,00 497 500,00
Source : O.N.G l’Homme et l’Environnement
5.2.3- Politique de distribution :
« C’est l’ensemble des opérations par lesquelles le produit est mis en contact physique avec
les acheteurs et/ou les consommateurs ».(1)
Définir notre politique de distribution, c’est choisir nos canaux de distribution qui favorisent
la vente de nos produits. Il existe différents réseaux, entre autres, les magasins, la franchise et
la vente par correspondance. Cette dernière a été choisie puisqu’elle évolue dans différents
secteurs de la distribution surtout vis-à-vis de notre situation. Notre stratégie sera
exclusivement axée sur ce type de vente, tirée sur le mode d’exportation indirecte adopté.
A cet effet, la commande des clients se fait par l’envoi des courriers par mail, par poste ou par
fax ; de voire même par téléphone. Après avoir envoyé les échantillons par colis, nos produits
seront expédiés par voie maritime ou aérienne selon les clauses du contrat de vente.
5.2.4- Politique de communication :

(1)
CHIROUZE Y- Le Marketing, 2 tomes, Chotard 1993
21
« Communiquer c’est transmettre un message à une cible dont on a cerné précisément les
contours. Toute action de communication vise un public précis qui par sa réponse sanctionne
ou non l’action »(2)
Pour la politique de communication, notre entreprise aurait la faculté de marquer sa présence
dans la filière par certains aspects tels que :
 les médias de notre entreprise : elle pourrait réaliser des médias
naturels, à savoir le papier à lettre, la documentation, le
conditionnement des produits pour imposer notre image.
 le message : en tant qu’entreprise qui vise à conquérir le marché
international, le message sera publié sur un Site Web en forme de
film publicitaire, de message audio, de texte ou de mailing.
 la détermination de notre budget :
La détermination de notre budget est un compromis entre les moyens qui seraient nécessaires
pour atteindre nos objectifs et nos possibilités d’investissement à court terme ou à long terme.
Pour mieux cerner le marché de l’huile essentielle au niveau du commerce international, le
marché mal ciblé ou la clientèle potentielle surévaluée que nous avons procédé à faire des
études minitieuses.
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
(2)
KOTLER ET DUBOIS – Marketing et Management
22
Cette partie nous a permis de présenter globalement notre projet (historique, localisation,…)
avec son bref procédé, ses caractéristiques et l’étude de marché.
Elle nous a permis aussi d’analyser les politiques et les stratégies à adopter sur le marché.
Nous avons conclu que le projet est réalisable malgré les diverses contraintes au niveau de
l’exportation pour le début de l’exploitation. Actuellement, l’exportation est une source de
devise pour l’Etat et notre projet y contribuera dans ses activités.
Notre entreprise cherche à avoir un maximum de part de marché afin de liquider totalement
ses produits et à devenir le leader au niveau du marché international.
Sans transition, nous aborderons la partie suivante de notre mémoire qu’est « l’étude de
faisabilité du projet »
23
Deuxième partie : ETUDE DE FAISABILITE DU

PROJET
Cette partie constituée de trois (3) chapitres traitera les sujets relatifs aux techniques et
capacités de production, à savoir :
 La technique de production envisagée

 La capacité de production envisagée et planning de vente
 L’étude organisationnel du travail
Chapitre I : Technique de production envisagée
Ce chapitre comprend deux sections distinctes, à savoir :

• l’identification des matériels et des matières premières utilisés (es)
• la technique de réalisation
Section 1 : Identification des matériels et des matières premières
1.1- Les matériels utilisés
La fabrication de l’huile essentielle nécessite des équipements modernes et haut de gamme.

Ainsi, les matériels d’exploitations sont primordiaux pour les différentes étapes du processus
de fabrication, à savoir :
 L’unité de distillation à pression : il consiste à porter le liquide (jus de gingembre brut)
à ébullition et à recueillir les produits les plus volatils par condensation.
 L’extracteur au solvant : il sert à transférer les constituants de la phase solide ou
liquide dans une autre phase liquide appelée « solvant »
 Le slicer : il permet de trancher les gingembres en lamelles
 L’évaporateur : il consiste à la dessiccation des gingembres, permettant ainsi de
distiller l’eau
 L’éprouvette : sert à manipuler l’huile essentielle en laboratoire
24
 La chaudière : destinée à porter le fluide (généralement de l’eau ou de la vapeur) à une

température élevée
 L’électropompe : utilisé pour mettre le fluide en mouvement pour l’extraire de la
chaudière
 Le décanteur : permet de laisser reposer le liquide pour le séparer des matières solides
qu’il tenait en suspension
 Le bidon : pour le transfert et la conservation de l’huile essentielle dans un endroit
déterminé (l’entrepôt)
 Les emballages métalliques : pour l’emballage des bidons d’huiles essentielles à
exporter lors de l’expédition.
1.2- Matières premières utilisées
1.2.1- Identification des matières premières :
Les gingembres sont les matières premières de base utilisées dans la fabrication. A noter que
l’huile essentielle doit être 100% pure et naturelle et la qualité de ces matières doit être des
« HAND » c'est-à-dire que la grandeur des gingembres devra être comme la main d’un
homme.
Tableau N° 05 : Production de gingembre dans le district de Moramanga (Beforona)
RUBRIQUES HYPOTHESES
Cycle de culture Annuel
Durée du cycle de production 7 mois
Période de récoltes Juillet - Décembre
Densité de plantation 10 000 – 12 000 pieds /ha
Moyenne de rendement frais 2,27 tonnes /ha
Taux de rendement du poids frais et secs 20%
Moyenne de rendement sec 0,454 tonne /ha
Densité du gingembre frais 1,35
Source : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (M.A.E.P)

Ce tableau montre que la production de gingembres dans le district de Moramanga est
favorable dans la fabrication des huiles essentielles vu le taux de rendement propice de 20%
25
de son poids frais et secs avec la densité du gingembre frais de 1,35 ; malgré le cycle de
production annuel.
1.2.2- Botaniques et caractéristiques agronomiques des matières premières :
1.2.2.1- Botaniques :
La plante fait partie de la famille des « ZINGIBERACEES » et d’espèce « Zingiber Officinalis

Roscoe » connu sous le nom commun de « Gingembre », en Malgache, sous le nom de
« Sakamalao » ou « Sakaintany » ou encore « Fakamalao ».
La plante du gingembre est une plante herbacée dont les feuilles sont fixées à différent niveau
sur la tige, sans support. Un rhizome couvert de feuilles écailleuses constitue la partie
souterraine, la tige est couverte de gaine de feuilles et les fleurs se colorent en jaune-orange.
Une capsule à trois loges forme le fruit qui se rencontre très rarement et les petites graines
(1)
noires de gingembre paraissent anguleuses.
1.2.2.2 - Caractéristiques agronomiques :
 Écologie :
Exigences climatiques :
Climat tropical ou subtropical.
Température modérée à élevée et régulière.
Pluviométrie : > 2 000 mm/an.
Insolation : importante.
Exigences édaphiques :
Production qualitativement pénalisée dans les sols à forte teneur en gros graviers ou trop lourd
dans lequel le développement des organes souterrains est gêné physiquement.
 Techniques culturales :
Multiplication : Pratiquement toujours par éclat de rhizome frais à un œil.
Préparation de sol :
(1)
ONG l’Homme et l’Environnement
26
Pulvérisation (pour émietter correctement le sol).

Façonnage du sol en billons ou en planches.
Creusement de réseau de rigoles d'irrigation.
Plantation : 1 kg de gingembre bouture pour 1 m2 de surface à cultiver avec un écartement entre
chaque pied de 20 à 25 cm.
Entretien :
Irrigation dans les zones sèches car le stress hydrique stimule le repos végétatif du gingembre.
Sarclage à répéter plusieurs fois au cours du cycle.
Mulching pour favoriser la croissance et la production du gingembre.
Récolte :
Au bout du 6-7ème mois de la plantation.
À l'aide de bêches ou fourches pour faire basculer la motte de terre au pied de la touffe(2)
Section 2 : Technique de réalisation
La réalisation de notre projet présente plusieurs aspects techniques concernant la fabrication

d’huiles essentielles. En effet, elle présentera quelques rubriques sur son processus de
fabrication ainsi que sur la norme de fabrication.
2.1- Processus de fabrication des huiles essentielles
Le processus de fabrication débutera dès la récolte des gingembres frais jusqu’au stockage des
huiles essentielles ; les différentes étapes sur le processus de fabrication des huiles sont :
 La récolte : la période de récolte se situe du mois de Juin au mois d’Octobre. Elle

s’effectue au moyen de petits matériels. Le gingembre, séparé de mottes de terre et
d’autres corps étrangers, est stocké dans des sacs de jute pour faciliter le transport vers
l’alambic.
 Le lavage : le gingembre est lavé à grande eau dans un bac de 500 litres. Un système
de barrage avec de tuyauterie assure l’approvisionnement en eau. L’eau doit être
contrôlée à chaque opération de lavage, les eaux résiduaires sont versées dans un canal
(2)
M.A.E.P
27
et se déversent dans une rivière proche de l’unité de distillation. Cette opération dure
environ 10 minutes.
 L’égouttage : avant de les peser, les gingembres sont égouttés pour enlever l’excès
d’eau de lavage.
 Le découpage : pour faciliter la distillation et pour extraire le maximum d’essence,
les rhizomes de gingembre sont découpés en lamelles de 1 à 2mm.
 Le pesage des matières premières: un distillateur enregistre le poids des matières
premières pour respecter la capacité de l’unité de distillation. Les valeurs obtenues
sont archivées sur une fiche de distillation.
 Le chargement : 450 kg environ de rhizomes de gingembre propres et finement
préparés sont chargés et répartis dans la cuve de distillation. Le couvercle est
fortement fermé pour éviter toute fuite et assurer l’étanchéité de la cuve.
 La distillation : une chaudière de 80 litres est approvisionnée en eau propre.
 Le conditionnement : les huiles essentielles seront conditionnées dans un premier
emballage, tel que le bidon, prêtes à être transporter jusqu’au magasin de stockage
 Le pesage des produits finis : les huiles essentielles doivent être pesées avant d’être
transportées
 Le transport : les huiles essentielles seront transportées de l’atelier de fabrication
vers le magasin de stockage
 Le stockage : elles seront stockées jusqu’au moment de l’exportation.
Figure N° 02 : Diagramme de fabrication
GINGEMBRES
RECOLTE
28
MANUELLE FRAIS
EAU POTABLE LAVAGE GINGEMBRES

LAVES
CLAIES EGOUTTAGE GINGEMBRES

ÉGOUTTES
GINGEMBRES
DECOUPAGE
SLICER DECOUPES
CHARGEMENT
HYDROLATS
ALAMBIC DISTILLATION
HUILES
ESSENTIELLES
BIDONS
CONDITIONNEMENT
VOITURES TRANSPORT
MAGASIN STOCKAGE
2.2- Normes sur la fabrication des huiles essentielles
29
Pour la fabrication des huiles essentielles, certaines normes doivent être respectées au niveau
du marché mondial. Avant l’exportation, nos produits c'est-à-dire les huiles essentielles vont
passer à une analyse de qualité dans un laboratoire.
En fait, les normes à respecter dans la fabrication des huiles essentielles se basaient sur les
composants et les conditions opératoires des produits.
2.2.1- Extrait de conditions opératoires :
• Colonne : capillaire, en silice fondue, Rtx-Wax (30m x 0,25mm x 0,25µm)

• Four : 50°C à 250°C (5°C.min) ; Pression : 0,5 bar
• Température du détecteur (FID) et injecteur : 255°C
• Gaz vecteur : Hydrogène
• Volume injecté (automatique) : 1µl
• Surfaces (pourcentages relatifs) : calculées sur colonne moyennement polaire
2.2.2- Extrait de composants d’huile essentielle :
COMPOSANTS LOTS ANALYSE (en %)
α-pinène …………………………………………………………..3,6
Camphène ………………………………………………………...12,6
β-myrcène ………………………………………………………….1,9
Limonène …………………………………………………………..1,6
β-phellandrène ……………………………………………………..6,1
1,8-cinéole ………………………………………………………….6,4
Néral ………………………………………………………………..0,8
α-zingibérène & β-bisabolène …………………………………….30,0
α-farsénène ………………………………………………………..10,1
ar-curcumène ………………………………………………………trace
citronnellol ………………………………………………………...12,8
2.2.3- Résultat et conclusion :
30
L’alpha-zingibérène et le beta-bisabolène (30%) constituent les composants majoritaires des

composés identifiés, le citronnellol se trouve à 12,8% des composés identifiés.
Le profil chromatographique du lot analysé correspond à celui de l’huile essentielle de
gingembre (Rhz) ou Zingiber Officinalis de Madagascar.
Source : Ecole Supérieur des Sciences Agronomiques (E.S.S.A)
Chapitre II : Capacité de production envisagée et planning de vente
31
Ce chapitre sera consacré dans la capacité de production envisagée afin de ressortir la quantité
de production destinée à l’exportation et d’étudier le planning de la vente.
Section 1 : Production envisagée

La capacité de production de la société MAD’LABEL est établi dans le tableau ci-dessus qui
dépend de la quantité des matières premières à traiter ainsi que du taux de rendement de
distillation.
1.1- Prévision de production
Tableau N° 06 : Tableau prévisionnel de production sur 5 périodes
Désignations Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Distillation
Matières premières traitées (en tonnes) 515,00 515,00 615,00 615,00 715,00
Rendement de distillation (°/°°) 1,75 1,75 1,75 1,75 1,75
PRODUCTION TOTALE (en kg) 901,25 901,25 1 076,25 1 076,25 1 251,25
Nous augmenterons la quantité de gingembres à traiter tous les deux (2) ans au fur et à mesure
de notre implantation dans le marché visé c'est-à-dire que notre production s’accroît en
fonction des besoins des consommateurs et améliore notre part de marché.
Section 2 : Planning de la vente.
Pour une meilleure vente, une étude de marché approfondie s’impose

La totalité de nos produits sera destinée à l’exportation au fur et à mesure de la production.
Au niveau du marché international, la concurrence est très forte et toutes décisions d’achat
prises par les utilisateurs sont en fonction de deux (2) critères déterminants tels que le prix et
la qualité, les clients sont sensibles au rapport « qualité / prix » . Face à cette lutte
concurrentielle, une étude de prix très concurrentiel serait effectuée pour avoir le maximum
de part de marché du fait que la marque de certain leader domine. Cette étude prendra en
compte les différents coûts.
32
Le résultat de notre enquête effectuée au sein d’une institution publique sur la

commercialisation des huiles essentielles nous a permis d’avoir les prix de vente annuelle des
trois dernières années qui nous a servis de référence à la fixation de nos prix.
Comme le prix est le reflet de la perception qu’ont les acheteurs de la valeur d’un produit,
nous avons évité de vendre nos produits à un prix où les consommateurs jugeaient « trop bon
marché », nous avons fixé notre prix de vente unitaire pour la première année d’exploitation à
191€ ou à 238,75$ le kilo et atteindra au fur et à mesure de la production et de l’évolution des
prix des autres concurrents à 211€ ou à 263,75$ à la cinquième année de l’exploitation.
En outre, pour l’exportation, nous avons choisi comme incoterms le « F.O.B » (Free On
Board) qui est actuellement le plus utilisé dans le monde de l’exportation. Le transfert de frais
et de risque avec nos clients se fait lorsque nos produits seront définitivement sur le navire et
les formalités d’exportation nous incombent.
Par contre, l’expédition des échantillonnages se fait par envoi express c'est-à-dire on les
envois par colis, et lorsque l’acheteur ne s’intéressera pas à nos produits, il devra nous
renvoyer ces échantillons et ceci sera à la charge de l’acheteur lui-même ; par conséquent, s’il
s’engagerait à acheter nos produits, les échantillons seraient considérés comme vendues et
l’acheteur devrait régler la valeur de ces échantillons avec ceux des produits qu’il achèterait.
Chapitre III : Etude organisationnelle
33
Ce chapitre est très important dans l’organisation générale de la société surtout vis-à-vis de la
gestion des ressources humaines. Il comprendra successivement trois (3) sections qui sera
consacrées respectivement sur l’organigramme envisagé, sur l’organisation du travail ainsi
que sur le chronogramme des activités.
Section 1 : Organigramme envisagé
DIRECTEUR
GENERAL
RESPONSABLE RESPONSABLE
RESPONSABLE RESPONSABLE DE
ADMINISTRATIF RECHERCHE ET
COMMERCIAL PRODUCTION
ET FINANCIER DEVELOPPEMENT
RESPONSABLE TECHNICIEN DE
COMPTABLE
DES STOCKS PRODUCTION
COURSIER OUVRIERS
Section 2 : Organisation du travail
Cette section nous permettra de déterminer les éléments qui constituent l’organisation
générale du travail tel que l’organisation fonctionnelle et l’organisation technique de notre
entreprise.
2.1- Organisation fonctionnelle :
L’organisation fonctionnelle engendre les éléments constitutifs des ressources humaines tant
sur les qualifications que sur les tâches qui lui sont attribuées.
2.1.1- Gestion des ressources humaines
34
La direction générale de notre entreprise sera dirigée par un directeur qui, dans
l’accomplissement de ses fonctions, est assisté par des responsables :
 Le responsable administratif et financier
 Le responsable commercial
 Le responsable de recherche et de développement
 Le responsable de production et de qualité
Ce projet nécessite des personnels assez qualifiés tant sur la production que sur
l’administration. En effet, des techniciens hautement qualifiés sont les éléments
indispensables dans le cadre du succès de notre production pour satisfaire aux besoins de nos
consommateurs, de même pour les membres du personnel administratif dans le cadre du bon
fonctionnement de notre entreprise surtout vis-à-vis de la commercialisation de nos produits.
Tableau N° 07: Liste des membres du personnel dans la réalisation du projet
Personnel technique Personnel administratif

01 responsable de production et de qualité 01 directeur exécutif
01 responsable de recherche et de 01 responsable administratif et financier
développement
01 responsable des stocks 01 responsable commercial
01 technicien de production 01 comptable
10 ouvriers 01 coursier
02 gardiens
2.1.2- Description des tâches :
 Directeur général :
- Organisation, contrôle et suspension des activités
- Evaluation des écarts entre la prévision et la réalisation
- Analyse des écarts et élaboration des mesures correctives en collaboration avec la
direction de tous les départements.
- Politique générale de la société
- Rapport d’activité
 Responsable administratif et financier :

- Administration du personnel et des affaires administratives
35
- Gestion des ressources financières

- Gestion des approvisionnements, des affaires générales (logistiques,
maintenance,…)
- Relation avec les instituts financiers et avec les divers prestataires de service
 Responsable commercial :
- Relations avec les démarcheurs et les clients
- Politique commerciale (politique de prix, politique de distribution)
- Relation avec les clients
 Responsable de recherche et développement :

- Maintenance et suivi des activités de l’entreprise dans le but d’atteindre les objectifs
à court terme et/ou à long terme
- Recherches d’autres activités à l’égard de l’intérêt de l’entreprise
 Responsable de production et qualité :

- Contrôle des activités de production
- Evaluation des besoins en matières premières et en matières consommables
- Suivi et contrôle de qualité
- Relation avec les fournisseurs
 Comptable :
- Enregistrement des opérations
- Elaboration des documents comptables (facture, bon de commande, bon de
livraison…)
- Etablissement des états financiers
- Déclaration fiscale et sociale
- Encaissement et décaissement des opérations
 Responsable des stocks :

- Suivi et évaluation des stocks de matières premières et des produits finis
- Inventaire périodique des stocks
- Gestion des stocks
36
 Technicien de production :
- Organisation et préparation des activités de fabrication
- Supervision des travaux effectués par les ouvriers
 Coursier :
- Exécution des travaux demandés par le service comptable ou par le service
commercial (virement chèque, règlement fournisseur, envoi colis pour les clients…)
 Ouvrier :
- Exécution des travaux demandés par le technicien de production
- Montage de toutes les activités de fabrication
- Pilotage des machines de fabrication
- Traitement des produits finis avant le stockage
 Gardien :
- Surveillance des locaux et matériels de l’entreprise
- Assurance de la sécurité de l’entreprise vis-à-vis des malfaiteurs
Tableau N° 08 : Classifications et évolution des effectifs du personnel
Fonctions Classifications Année Année Année Année Année

1 2 3 4 5
Directeur général HC 1 1 1 1 1
Responsable administratif HC 1 1 1 1 1
37
et financier
Responsable commercial HC 1 1 1 1 1
Responsable de recherche HC 1 1 1 1 1
et développement
Responsable de production HC 1 1 2 2 2
et qualité
Responsable de stocks 5B 1 1 1 1 2
Agent comptable HC 1 1 2 2 2
Technicien de production HC 1 1 2 2 3
Ouvriers OS1 10 10 15 15 20
Coursier 3A 1 1 1 2 2
Gardiens M1 2 2 2 2 2
TOTAL 21 21 29 30 37
2.2-Organisation technique :
2.2.1- Approvisionnement des matières premières :
L’approvisionnement en gingembre est une des conditions essentielles pour pérenniser le

projet envisagé. En effet, il est indispensable pour le projet de se procurer des gingembres qui
correspondent aux conditions optimales de traitement pour assurer la bonne qualité des huiles
essentielles.
Il faudrait donc d’une part mettre en place une structure adéquate des approvisionnements et
d’autre part, une négociation directe avec les producteurs de la région concernée. En outre,
nous envisagerons aussi de faire une culture de gingembre pour une meilleure qualité de
produit.
En général, il existe deux modes d’approvisionnements concernant les matières premières, à
savoir :
• l’approvisionnement direct : négociation directe avec les producteurs de la
région
• l’approvisionnement indirect : recours au service des intermédiaires
(collecteurs)
Etant donné que notre unité de production sera installée dans le district de Moramanga, le
système d’approvisionnement direct est plus intéressant par rapport à l’autre système
concernant l’approvisionnement dans notre projet.
Le système d’approvisionnement direct facilitera notre technique d’approvisionnement, de
même, avec la coopération des exploitants de la région, on pourrait trouver des gingembres de
38
toutes les qualités nécessaires dans la fabrication des huiles essentielles et disponibles tout de
suite.
Mais toute fois, des problèmes ont pu être relevés :

- la quantité disponible n’est guère abondante ; l’attente d’une prochaine récolte est sujet
à trop d’aléas qui compromettraient le respect du planning et le délai imposé au projet
Un tel approvisionnement s’avère un peu non envisageable pour un travail de véritable
professionnel, à moins de se contenter d’honorer des demandes ponctuelles.
Parfois, l’existence des collecteurs tient une grande importance pour couvrir une part de cette
insuffisance quantitative de matières premières.
Pour pallier à ces inconvénients, l’existence des contrats auprès des exploitants de gingembres
de la région et/ou à des responsables de la région s’avère utile.
2.2.2- Gestion des risques :
La détection des risques fait maintenant partie des préoccupations de gestion des
Entreprises. Elle permet par exemple aux entreprises de mieux procéder à des arbitrages entre
des coûts immédiats et des coûts futurs (risques calculés).
Le cas classique est celui de la sécurité, destinée à prévenir de futures charges liées à des
accidents. L’exemple le plus actuel est fourni par les pollutions engendrées par certaines
activités auxquelles la législation en vigueur n’exige aucune obligation immédiate mais des
études prévisionnelles prévoient un risque pour le futur, dont le coût dépendra de dispositions
ou de choix immédiats Cette démarche est particulièrement intéressante dans la mesure où les
stratégies de réduction des risques prennent toute leur ampleur.
Pour conclure, nous proposons en complément la définition suivante du risque.

Le risque correspond à un traitement spécifique de l’information qui externalise à une charge
ou une perte prévisible ou probable et qui donnera lieu à des arbitrages entre le présent et le
futur. Le taux d’actualisation va donc jouer un rôle.
Quelques risques peuvent se produire dans un projet, à savoir :
 Les risques liés aux investissements ne sont sensibles que pour les projets dont la
réalisation est relativement longue. Ils concernent : les dépassements de coûts, les
retards et les risques technologiques (mises au point, adaptation des équipements).
39
 Les risques d’approvisionnement sont sensibles lorsqu’il y a un approvisionnement

extérieur important (matières premières).
 Les risques liés à l’inflation sont de deux ordres : les risques de non répercussion
volontaire sur le prix de vente des hausses de coûts subies.
Ce comportement est à lier : à la concurrence (prix déterminés) et aux technologies
utilisées (la plus ou moins grande technicité des procédés utilisés rend les projets plus ou
moins sensibles à l’inflation).
Les risques dus aux fluctuations de prix (ceux-ci étant différents de l’inflation considérée
comme un phénomène tendanciel). À francs constants, il est possible de faire intervenir des
fluctuations de prix autour des prix de base ou des prix de tendance. Ceci entraîne une plus
ou moins grande dispersion des résultats selon l’impact des variables concernées.
 Les risques d’exploitation sont liés à la maîtrise des coûts de fonctionnement mis en
valeur par une analyse de sensibilité. Ces coûts peuvent être directs comme ceux liés à
la productivité ou indirects, comme les « coûts cachés » que la comptabilité classique
ne met pas en valeur mais que toute étude différentielle doit nécessairement faire
intervenir.
La maîtrise des coûts passe par celle de la flexibilité. Une mauvaise (ou trop
rigide) fonction de coût engendre une série de mauvais résultats compromettant la bonne
marche de l’entreprise.
Les risques d’exploitation sont aussi externes au projet, comme les effets sur l’environnement,
principalement si des dispositions répondant au concept de « développement propre » étaient
adoptées.
 Les risques financiers et de trésorerie concernent les risques liés au financement mais
dont l’origine peut provenir d’une insuffisance de fonds propres susceptible d’entraîner
une mise en liquidation, ou au contraire d’une absence de dividende qui empêchera une
augmentation de capital. De la même façon mais pour une approche à court terme,
l’entreprise peut manquer de trésorerie (en relation avec ses prévisions de Besoin en
Fonds de Roulement).
 Les risques de marché
Des variations de prix et de volume de marché peuvent mettre le projet en difficulté, cause
externe à l’entreprise. Dans ces variations, il faut distinguer les fluctuations de prix ou de
volume, des erreurs de tendance dans les prévisions à long ou moyen terme.
 Les risques du pays
40
Les pays font maintenant l’objet d’une étude globale des risques, qui regroupe des aspects de
politique économique.
Le risque politique est mesuré par «la cohérence de la politique gouvernementale et la
qualité de la gestion économique ». Des éléments comme la dette extérieure et les réserves de
change seront pris en compte.
Tous ces risques demandent une étude spécifique qui mettra en valeur le coût du risque pour
le projet ou le coût de couverture de ce risque par des contrats d’assurance, des montages
financiers... Toute la difficulté réside dans la pondération de ces risques qui sont souvent liés
entre eux et ne peuvent pas faire l’objet d’une simple opération d’addition. Nous proposons
un regroupement de l’ensemble en trois catégories distinctes :
- le risque du pays de type macro-économique, relativement indépendant du projet
en tant que tel;
-le risque projet composé de trois catégories: les risques d’exploitation, de
trésorerie et de rentabilité;
-le risque financier, lié au financement que nous verrons après avoir étudié le
financement des projets.(1)
Nous allons étudier dans la section suivante la chronogramme des activités de la société
MAD’LABEL.
Section 3 : Chronogramme des activités

Activités Janv Fevr Mars Avri Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Dec
Etude de
marché :
Identification
des besoins
(1)
La gestion des risques dans les projets ECONOMICA 1998
41
Analyse des
concurrents
Fixation des
prix
Recueil des
commandes
Personnel :
Recrutement
Formation
Infrastructure :
Etude
Acquisition des
matériaux
Construction
Installation
technique
Intrant :
Identification
des intrants
Recherche
fournisseur
Lancement
commande
Réception des
intrants
Production :
Planning de
production
Organisation du
travail
Lancement de la
production
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
Cette partie nous a permis d’étudier notre technique de production envisagée et d’estimer
notre capacité de production.
42
Notre production dépend de la qualité et de la quantité des matières premières traitées compte
tenu de l’organisation de notre approvisionnement, de la capacité de production des matériels
et surtout la technique de production pratiquée par les ouvriers pour assurer un meilleur
rendement de nos produits.
Elle nous a permis d’étudier la gestion des ressources humaines qui est l’élément moteur
dans la réalisation de notre projet, notre planning de vente qui est l’élément le plus important
dans l’exportation de nos produits afin de limiter les risques et les pertes, la chronogramme
annuelle des activités pour une meilleure organisation des différentes tâches attribuées aux
membres du personnel.
Troisième partie : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Après avoir étudier la partie théorique et pratique du projet, nous allons entamer son étude
financière à travers son environnement afin de pouvoir ressortir sa rentabilité et sa viabilité.
Pour cela, les chapitres suivants seront à voir :
43
 Le coût des investissements

 L’étude de rentabilité du projet
 L’évaluation du projet
Chapitre I : Coût des investissements
Pour mieux analyser les impacts financiers que nous traitons dans ce chapitre les coûts des
investissements à réaliser, quelques principes de gestion comptable et financière devraient
être respectés afin que les PME réussissent dans leurs activités.
Ce chapitre contiendra cinq (5) sections à la suite de ces principes, à savoir :
 Les investissements nécessaires
 Les amortissements
 Le financement du projet
 Le remboursement des dettes
 Le compte de gestion
Section 1 : Investissements nécessaires
Le coût total des investissements nécessaires à la réalisation de ce projet est estimé à

288 368 390 Ar et se repartit comme suit :
 Terrain 30 000 000 Ar
 Frais d’établissement 1 500 000 Ar
 Construction 28 500 000 Ar
 Agencement installation 5 000 000 Ar
 Matériels et équipements 120 300 000 Ar
 Immobilisations incorporelles 76 750 000 Ar
 Fonds de roulement initial 26 318 390 Ar
1.1-Frais de développement d’immobilisation :
Ce poste représente les dépenses préliminaires à la constitution de notre entreprise, il regroupe

les frais d’actes divers, les droits d’enregistrements ainsi que les divers frais de constitution. Il
est estimé à 1 500 000 Ar.
44
1.2-Terrain :
Notre unité de production a besoin d’un terrain d’une surface de 1 500 m2 environ, le prix du
m2 est estimé à 20 000 Ar dans la région de Moramanga, d’où la valeur d’acquisition de ce
terrain est estimée à 30 000 000 Ar. Il est situé à Vohimana entre Andasibe et Beforona, au
bord de la RN2.
1.3-Construction :
Ce poste représente la construction de 3 hangars de 250 m2 et de 2 bâtiments de 500 m2, dont

le coût des constructions est évalué à 28 500 000 Ar :
Intitulé Prix de construction

Magasin de stockage des matières premières 2 000 000 Ar
HANGARS Magasin de stockage des produits finis 2 000 000 Ar
Atelier de fabrication 3 000 000 Ar
BATIMENTS Bureau 9 000 000 Ar
Cantine, infirmerie, divers 12 500 000 Ar
1.4-Agencement installation :
Pour l’agencement et l’installation d’une valeur totale de 5 000 000 Ar réparti comme suit :
 Installation eau et électricité : 3 400 000 Ar

 Installation ligne téléphonique : 400 000 Ar
 Installation réseau INTERNET : 650 000 Ar
 Divers : 550 000 Ar
1.5- Matériels et équipements :
Le coût total des matériels et équipements évalué à 120 300 000 Ar dont :
1.5.1- Les équipements de production : sert à acquérir tous les équipements nécessaires à la
production avec leurs coûts estimatifs tels que :
45
 l’unité de distillation à pression………………………………………16 000 000 Ar

 l’Alambic…………...……………………………………………….. 30 000 000 Ar
 l’évaporateur………………………………………………………… 12 000 000 Ar
 l’électropompe………………………………………………………… 7 000 000 Ar
 la chaudière ……………………………………………………………5 000 000 Ar
 le slicer ………………………………………………………………...8 000 000 Ar
D’où le montant total des équipements de production est de 78 000 000 Ar.
1.5.2- Les matériels et outillages: les matériels et accessoires divers (éprouvette, décanteur,
…) estimés à 3 500 000 Ar.
1.5.3- Les matériels et mobiliers de bureau : 9 800 000 Ar pour tous les équipements
nécessaires à l’administration (fournitures de bureau, matériel informatique…)
1.5.4- Les matériels de transport : coûtant à 25 000 000 Ar pour faciliter les déplacements et
le transport des matières premières, des produits finis.
1.5.5- Les matériels de sécurité : comprennent tous les matériels de sécurité pour les biens
immobiliers et mobiliers (alarme, antivols, …), les divers équipements pour assurer la sécurité
des ouvriers (combinaison, gant, …) d’une valeur de 4 000 000 Ar.
1.6- Autres immobilisations :
Ce sont les autres immobilisations incorporelles nécessaires à la réalisation du projet, à

savoir :
• Frais de réalisation du « Business Plan Type » : 5 000 000 Ar
• Etude de marché : 6 000 000 Ar
46
• Frais de négociation et établissement des contrats avec nos clients :

14 000 000 Ar
• Frais de publications techniques : 5 000 000 Ar
• Edition de manuels de vulgarisation de production : 8 000 000 Ar
• Analyse qualité de nos produits : 10 000 000 Ar
• Suivi et contrôle de qualité sur terrain jusqu’au laboratoire : 12 000 000 Ar
• Mise au point du « Partner-ship » : 8 750 000 Ar
• Formations de nos techniciens et de nos ouvriers : 8 000 000 Ar
d’où le coût total des autres immobilisations nécessaires est de 76 750 000 Ar.
Ces immobilisations incorporelles vont s’augmenter chaque année tout au long de

l’exploitation au fur et à mesure de l’extension des activités de la société MAD’LABEL.
1.7- Fonds de roulement initial :
Le fonds de roulement initial (F.R.I) est le montant du financement initial pour assurer le
projet au moment du démarrage des activités ; ainsi, après étude et analyse des activités, il est
estimé à 26 318 390 Ar et se repartit comme suit :
Matières premières………………………………………………….. 15 450 000 Ar

Matières consommables ……………………………………............. 170 000 Ar
Charges externes ……………………………………………………. 3 754 330 Ar
Charges du personnel ……………………………………………….. 6 944 060 Ar
Section 2 : Amortissements
L’amortissement étant la constatation comptable d’une dépréciation de la valeur d’un élément

d’actif résultant de l’utilisation du temps, de changement de techniques et de toutes autres
causes ; les éléments amortissables dans le projet sont les suivants :
• l’unité de distillation avec une durée théorique d’utilisation de 10 ans
47
• l’Alambic avec une durée théorique d’utilisation de 15 ans

• l’électropompe avec une durée théorique d’utilisation de 5 ans
• la chaudière avec une durée théorique d’utilisation de 5 ans
• le slicer avec une durée théorique d’utilisation de 5 ans
• l’évaporateur avec une durée théorique d’utilisation de 10 ans
• les matériels et mobiliers de bureau avec une durée théorique d’utilisation de 5
ans
• le matériel de transport avec une durée théorique d’utilisation de 10 ans
• le matériel de sécurité avec une durée théorique d’utilisation de 10 ans
• les matériels et outillages avec une durée théorique d’utilisation de 5 ans
• les constructions avec une durée théorique d’utilisation de 20 ans
2.1- Méthode et calcul des amortissements :
Le système utilisé pour le calcul des amortissements de ces éléments cités ci-dessus est le
système linéaire, d’où il consiste à établir uniformément la valeur de ces éléments
amortissables sur leurs durées de vie probables.
En effet, l’annuité de l’amortissement s’obtient par le produit entre la valeur d’origine (Vo) et
le taux d’amortissement (t), ainsi toutes les annuités seront égales entre elles.
Annuité = Valeur d’origine x taux d’amortissement
Avec taux d’amortissement = 100

n
« n » étant la durée de vie
2.2- Tableau N° 09 : Tableaux des amortissements (en milliers d’Ariary)
Désignations Valeur Taux Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

d’origine
Unité de 16 000,00 10% 1 600,00 1 600,00 1 600,00 1 600,00 1 600,00
distillation
Alambic 30 000,00 6,67% 2 000,00 2 000,00 2 000,00 2 000,00 2 000,00
Evaporateur 12 000,00 10% 1 200,00 1 200,00 1 200,00 1 200,00 1 200,00
48
Electropompe 7 000,00 20% 1 400,00 1 400,00 1 400,00 1 400,00 1 400,00
Chaudière 5 000,00 20% 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00
Slicer 8 000,00 20% 1 600,00 1 600,00 1 600,00 1 600,00 1 600,00
Mobiliers de 9 800,00 20% 1 960,00 1 960,00 1 960,00 1 960,00 1 960,00

bureau
Matériel de 25 000,00 10% 2 500,00 2 500,00 2 500,00 2 500,00 2 500,00
transport
Matériel de 4 000,00 10% 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00
sécurité
Matériels et 3 500,00 20% 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00
outillages
Agencement 5 000,00 20% 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00
installation
Constructions 28 500,00 5% 1 425,00 1 425,00 1 425,00 1 425,00 1 425,00
TOTAL 153 800,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00
Section 3 : Financement du projet
Pour être opérationnelle, l’entreprise a besoin d’un financement externe d’où le recours auprès
du service des organismes financiers. Cette section nous permettra d’étudier le financement
du projet:
• le schéma de financement
• les conditions de l’emprunt
• le plan de financement
3.1- Schéma de financement :
Les coûts totaux des investissements s’élèvent à 288 368 390 Ar, le schéma de financement
correspondant pour financer notre projet se présente de la manière suivante :
 Apports de nos associés d’une valeur de 92 818 390 Ar représentent 32% du montant
total des investissements et se composent comme suit (fonds propres) :
49
• 1 500 000 Ar correspondent aux parts sociales libérées lors de la constitution

de la société
• 6 500 000 Ar s’inscrivent en apport en capital (en nature) représentent les

parties partielles des mobiliers de bureau.
• 26 318 390 Ar s’inscrivent en apport en numéraire pour la constitution du

fonds de roulement.
• 58 500 000 Ar incorporés au compte courant des associés pour l’acquisition

des terrains et la construction des bâtiments, le remboursement s’effectuera
après apurement des emprunts. Aucun intérêt ne sera retenu et elle
remboursera la valeur initiale des apports et ne tient pas compte des inflations
diverses.
 L’emprunt représente le reste c'est-à-dire à environ 68% du montant total des

investissements, soit 195 550 000 Ar et fera l’objet d’un prêt à long et moyen terme.
Tableau N° 10 : Besoin d’investissement (en milliers d’Ariary)
Désignations Montant Apport en Apport en A

nature numéraire financier
Frais d’établissement 1 500,00 - 1 500,00 -
Terrain 30 000,00 30 000,00 - -
Construction 28 500,00 - 28 500,00 -
Agencement – installations 5 000,00 - - 5 000,00
50
Matériels et équipements 120 300,00 6 500,00 - 113 800,00

Autres immobilisations 76 750,00 - - 76 750,00
Fonds de roulement initial 26 318,39 - 26 318,39 -
TOTAL 288 368,39 36 500,00 56 318,39 195 550,00
Pourcentages 100% 12,60% 19,40% 68%
Cette répartition de financement montre que l’apport propre des associés s’élève à
92 818 390 Ariary soit 32%de l’investissement et le montant à financer s’élève à
195 550 000 Ariary qui représente le 68% de l’investissement.
3.2- Conditions de l’emprunt :
Un tel projet nécessite un recours aux apports financier de l’extérieur à titre de crédit à court
terme. Le choix portera sur les Etablissements de micro finance.
Le taux d’intérêt est plus ou moins élevé que celui des institutions financières habituelles.
En effet, le taux d’intérêt d’emprunt est de 18% l’an durant la période de l’emprunt. Le
remboursement est étalé sur cinq (5) ans.
Le montant emprunté s’élève à 195 550 000 Ariary, le mode de remboursement sera présenté
dans la section réservée aux tableaux de remboursement des dettes.
• Montant : 195 550 000 Ariary

• Durée : 5 ans
• Taux d’emprunt annuel : 18%
• Garanties :
- Nantissements des matériels et équipements à hauteur du prêt
- Promesse d’hypothèque de la propriété en cas de non remboursement
3.3- Plan de financement :
Le plan de financement est l’un des tableaux prévisionnels les plus importants de la
vie d’une entreprise pour deux (2) raisons :
- La plupart des établissements financiers et des investissements exigent un plan de
financement de la part des unités qui leur sollicitent un emprunt ;
51
- Le plan de financement est le seul moyen qu’une unité peut vérifier si sa politique de
financement et celle d’investissement sont cohérentes
Tableau N° 11: Plan de financement (en milliers d’Ariary)

BESOINS:
Investissements:
Agencements,installations 5 000,00
Matériel et équipements 113 800,00
Autres immobilisations 76 750,00
Variation du B.F.R 148 885,64 63 373,02 79 606,85 86 765,40 105 311,50
Remboursement 39 110,00 39 110,00 39 110,00 39 110,00 39 110,00
TOTAL des besoins 383 545,64 102 483,02 118 716,85 125 875,40 144 421,50
RESSOURCES:
Apports en fonds propres 54 818,39
Capital social 1 500,00
Compte de l'exploitant 36 500,00
Cash Flow 85 528,94 98 314,04 126 723,23 139 250,70 171 706,37
Résultat net 68 743,94 81 529,04 109 938,23 122 465,70 154 921,37
Amortissement 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00
Emprunt 195 550,00
TOTAL des ressources 459 426,27 196 628,07 253 446,47 278 501,41 343 412,74
Soldes 75 880,63 94 145,05 134 729,62 152 626,00 198 991,24
Soldes cumulés 75 880,63 170 025,68 304 755,30 457 381,30 656 372,54
Section 4 : Tableau de remboursement des dettes

(en milliers d’Ariary)
Capital
Années Capital Intérêt Remboursements Annuités restant dû
1 195 550,00 35 199,00 39 110,00 74 309,00 156 440,00
2 156 440,00 28 159,20 39 110,00 67 269,20 117 330,00
3 117 330,00 21 119,40 39 110,00 60 229,40 78 220,00
4 78 220,00 14 079,60 39 110,00 53 189,60 39 110,00
5 39 110,00 7 039,80 39 110,00 46 149,80 0,00
TOTAL 105 597,00 195 550,00 301 147,00
Section 5 : Comptes de gestion
52
Cette section nous permettra de distinguer les charges et les produits de l’entreprise, et de
procéder à l’analyse de variabilité.
5.1- Les charges :
5.1.1- Matières premières et matières consommables :
5.1.1.1- Matières premières :

Les matières premières de base nécessaires à la fabrication de l’huile essentielle de gingembre
sont les gingembres frais. Le tableau ci-dessous représente l’évolution de la consommation
des matières premières en quantité et en valeur dans l’exploitation durant 5 années.
Tableau N° 12: Evolution des matières premières traitées en quantité et en valeur
Désignations Unité Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

En quantité :
Distillation I Tonne 250 250 300 300 350
Distillation II Tonne 265 265 315 315 365
Consommation totale Tonne 515 515 615 615 715
En valeur :
Coût unitaire (en milliers) Ariary 300 300 325 325 350
Coût total (en milliers) Ariary 154 500 154 500 199 875 199 875 250 250
5.1.1.2- Matières consommables :
Elles regroupent les dépenses en matières consommables liées directement à la fabrication des
huiles essentielles tels que :
- les bois de chauffe : 200 000 Ar par an avec un taux de croissance de la consommation
de 10% par an
- le solvant : 1 500 000 Ar par an avec un accroissement de 3% par an
5.1.2- Charges externes :
Elles regroupent toutes les charges liées à la production des huiles essentielles ainsi qu’au bon
fonctionnement de l’entreprise.
53
5.1.2.1- Charges liées à la production :
• Entretien et maintenance des matériels : ils se font périodiquement et sont

estimés à 500 000 Ar par an avec un taux de croissance de 5% par an au fur et
à mesure des usures et des vieillissements des matériels.
• Eau et électricité : la consommation d’eau et électricité est estimée à

6 250 000 Ar par an. Ce poste évolue avec un taux de croissance de 2% par an
selon les tarifs attribués par la JIRAMA.
• Divers : ce poste regroupe les éléments non cités ci-dessus nécessaires dans la
fabrication des huiles essentielles, évalué à 2 500 000 Ar par an avec une
fluctuation probable de 2% par an.
5.1.2.2- Charges de fonctionnement :
• Téléphone : le coût des appels téléphoniques nécessaires dans les activités de

l’entreprise est estimé à 1 250 000 Ar par an, un accroissement de 5% par an
sera retenu.
• Internet : le coût des connexions évalué à 2 500 000 Ar par an avec un

accroissement de 3% par an.
• Transport et déplacement (carburants, location voiture, frais…) : ils regroupent

tous les transports nécessaires dans la production des huiles essentielles ainsi
que les déplacements pour assurer les fonctions administratives, chiffrés à
6 000 000 Ar par an. Un accroissement de 5% par an sera retenu pour la
projection financière.
• Fourniture de bureau : le coût des fournitures de bureau annuellement à

700 000 Ar avec un taux de croissance de 2% par an.
54
• Loyer du siège sis à Tana : le loyer du siège à 3 600 000 Ar par an avec un
accroissement probable de 5% tous les 2 ans.
5.1.2.3- Autres charges :
• Analyse : les produits finis devront subir une analyse avant les expéditions, le
coût des analyses varie en fonction des quantités produites et présente un frais
de l’ordre de 1 500 000 Ar par an avec un taux croissance de 2% par an.
• Redevances forestières : 75 000 Ar par an avec un accroissement de 1% par an.
• Transit honoraire : 6 500 000 Ar par an avec un taux de croissance de 5% par

an.
• Commission sur vente : elle est représentée en majorité par les autres membres
associés et elle se chiffre à 2% du chiffre d’affaire réalisé.
• Assurance : ce poste concerne l’assurance des produits lors de l’expédition,

elle varie en fonction du volume des produits à expédier et elle peut être
estimée à 1 250 000 Ar par an avec un accroissement probable de 2% par an.
5.1.3- Impôts et taxes :
-La taxe professionnelle (TP) :
C’est la taxe annuelle due à raison de l’exercice d’une activité lucrative à Madagascar.
Cette taxe est calculée à partir du droit proportionnel qui est fonction de la valeur locative
(VL) des locaux et des équipements. Elle correspond à 1/15 de cette valeur.
VL = Construction (28 500 000) +Matériels et équipements (120 300 000) = 148 800 000
Donc on a : TP = 148 800 000 x 1/15 = 9 920 000 Ar
-Les ristournes :
Ces ristournes seront versées auprès de chaque commune concernée à l’exploitation.
55
Elles sont estimées à 3 000 000 Ar avec un accroissement probable de 0,5% par an.
-L’Impôt Foncier sur la propriété bâtie (IFPB) :

Cet impôt est basé sur la valeur locative à un taux de 5%.
IFPB = 148 800 000 x 5% = 7 440 000 Ar
-Les droits divers tels que : -le registre de commerce (RC)

-le statut
-la statistique
-le numéro d’identification fiscal (NIF)
Le montant convenu sera payé au début de l’activité et évalués à 3 750 000 Ar.
Tableau N° 13 : Impôts et taxes
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

T.P 9 920 000,00 9 920 000,00 9 920 000,00 9 920 000,00 9 920 000,00
Ristourne 3 000 000,00 3 015 000,00 3 030 075,00 3 045 225,38 3 060 451,50
I.F.P.B 7 440 000,00 7 440 000,00 7 440 000,00 7 440 000,00 7 440 000,00
Droits divers 3 750 000,00 - - - -
Total 24 110 000,00 20 375 000,00 20 390 075,00 20 405 225,38 20 420 451,50
56
5.1.4- Charges du personnel :
L’état mensuel du salaire fixe du personnel se présente comme suit :
Tableaux N° 14: Salaire mensuel du personnel
Nombre Fonctions Salaire mensuel

01 Directeur général 900 000 Ar
01 Responsable administratif et financier 500 000 Ar
01 Responsable commercial 500 000 Ar
01 Responsable de recherche et développement 500 000 Ar
01 Responsable de production et qualité 500 000 Ar
01 Responsable de stocks 150 000 Ar
01 Agent comptable 250 000 Ar
01 Coursier 80 000 Ar
01 Technicien de production 200 000 Ar
10 Ouvriers 70 000 Ar
02 Gardiens 60 000 Ar
Une augmentation de 5% tous les deux ans est prévue pour le salaire du personnel.
Nous allons ainsi présenter dans le tableau suivant l’évolution de la charge du personnel au
fur et à mesure de l’augmentation de l’effectif du personnel.
57
Tableau N° 15 : Evolution de la charge du personnel (en milliers d’Ariary)
Salaire de
base
Fonctions mensuel Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Directeur exécutif 900,00 10 800,00 10 800,00 11 340,00 11 340,00 11 907,00
Responsable administratif
et financier 500,00 6 000,00 6 000,00 6 300,00 6 300,00 6 615,00
Responsable commercial 500,00 6 000,00 6 000,00 6 300,00 6 300,00 6 615,00
Responsable recherche et
développement 500,00 6 000,00 6 000,00 6 300,00 6 300,00 6 615,00
Responsable de qualité
et production 500,00 6 000,00 6 000,00 12 600,00 12 600,00 13 230,00
Responsable de stocks 150,00 1 800,00 1 800,00 1 890,00 1 890,00 3 969,00
Agent comptable 250,00 3 000,00 3 000,00 6 300,00 6 300,00 6 615,00
Technicien de production 200,00 2 400,00 2 400,00 5 040,00 5 040,00 7 938,00
Ouvriers 70,00 8 400,00 8 400,00 9 261,00 9 261,00 12 965,40
Coursiers 80,00 960,00 960,00 1 008,00 2 016,00 2 116,80
Gardiens 60,00 1 440,00 1 440,00 1 512,00 1 512,00 1 587,60
TOTAL 3 710,00 52 800,00 52 800,00 67 851,00 68 859,00 80 173,80
Charges patronales: 9 504,00 9 504,00 12 213,18 12 394,62 14 431,28
CNaPS (13%) 6 864,00 6 864,00 8 820,63 8 951,67 10 422,59
OSTIE (5%) 2 640,00 2 640,00 3 392,55 3 442,95 4 008,69
TOTAL GENERAL 62 304,00 62 304,00 80 064,18 81 253,62 94 605,08
Conformément à notre prévision de production, les deux (2) premières années sont constantes,
de la troisième année, une augmentation de l’ordre de 15% est constatée, dire à l’application
de nouveau salaire de base et les charges connexes. Le même cas s’appliquera pour la suite à
la cinquième année. Ces nouvelles dispositions rentreront certes en vigueur pour des
exploitations excédentaires.
58
Tableau N° 16 : Résumé de l’évolution du compte de charge de l’entreprise

CHARGES ANNEE ANNEE ANNEE ANNEE ANNEE

1 2 3 4 5
-Matières premières : 154 500,00 154 500,00 199 875,00 199 875,00 250 250,00
-Matières consommables :
.Bois de chauffe 200,00 220,00 242,00 266,20 292,80
.Solvant 1 500,00 1 545,00 1 591,35 1 639,10 1 688,25
Total I : 156 200,00 156 265,00 201 708,35 201 780,30 252 231,05
Charges externes :
I - Charges liées à la
production :
-Entretien et maintenance 500,00 525,00 551,25 578,80 607,75
-Eau et électricité 6 250,00 6 375,00 6 502,50 6 632,55 6 765,20
-Divers 2 500,00 5 100,00 5 202,00 5 306,00 5 412,10
II - Charges de
fonctionnement :
-Téléphone 1 250,00 1 312,50 1 378,10 1 447,05 1 519,40
-Internet 2 500,00 2 575,00 2 652,25 2 731,80 2 813,80
-Frais de déplacement 6 000,00 6 300,00 6 615,00 6 945,75 7 293,00
-Fourniture de bureau 700,00 714,00 728,30 742,85 757,70
-Loyer 3 600,00 3 600,00 3 780,00 3 780,00 3 969,00
III – Autres charges :

-Analyse 1 500,00 1 530,00 1 560,60 1 591,80 1 623,65
-Redevances forestières 75,00 75,75 76,50 77,30 78,05
-Transit honoraire 6 500,00 6 825,00 7 166,25 7 524,50 7 900,80
-Commission sur vente 4 918,25 5 047,00 6 180,75 6 334,50 7 543,25
-Assurance 1 250,00 1 275,00 1 300,50 1 326,50 1 353,05
TOTAL II 37 543,25 41 254,25 43 694,00 45 014,40 47 636,75

Impôts et taxes : 24 110,00 20 375,00 20 390,08 20 405,23 20 420,45
TOTAL III 24 110,00 20 375,00 20 390,08 20 405,23 20 420,45

Charge du personnel : 62 304,00 62 304,00 80 064,18 81 253,62 94 605,08
TOTAL IV 62 304,00 62 304,00 80 064,18 81 253,62 94 605,08

TOTAL GENERAL 280 157,25 280 198,25 345 856,61 348 453,55 414 893,33
59
5.2- Les produits :
5.2.1- Vente prévisionnelle :
D’après une étude de marché faite au niveau du marché international, on a décidé que notre
vente prévisionnelle sur 5 ans sera résumée comme suit :
Tableau N° 17: Formation du chiffre d’affaire sur 5 ans
Désignations Unités Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Production vendue kg 901,25 901,25 1 076,25 1 076,25 1 251,25
Prix de vente unitaire EUR 191,00 196,00 201,00 206,00 211,00
Prix de vente total EUR 172 138,75 176 645,00 216 326,25 221 707,50 264 013,75
Cours de change Ar 2 500,00 2 500,00 2 500,00 2 500,00 2 500,00
Prix de vente unitaire USD 238,75 245,00 251,25 257,50 263,75
Prix de vente total USD 215 173,44 220 806,25 270 407,81 277 134,38 330 017,19
Cours de change Ar 2 000,00 2 000,00 2 000,00 2 000,00 2 000,00
Prix de vente unitaire Milliers d'Ar 477,50 490,00 502,50 515,00 527,50
Prix de vente total Milliers d'Ar 430 346,88 441 612,50 540 815,63 554 268,75 660 034,38
Au cours de ces 5 ans de son existence et en supposant que toutes les huiles essentielles seront
totalement vendues, l’entreprise pourra créer un chiffre d’affaire annuel qui augmentera
progressivement suivant l’évolution de la production.
60
Chapitre II : Etude de rentabilité du projet
Ce chapitre nous permettra de présenter les différents états financiers et l’étude de la

rentabilité du projet.
Ainsi, on l’a divisé en trois (3) sections pour une meilleure analyse, telles que :
 Le compte de résultat prévisionnel
 Le plan de trésorerie
 Le bilan prévisionnel
Section 1 : Le compte de résultat prévisionnel
Le compte de résultat prévisionnel sur 5 ans sera représenté comme suit :
Tableau N° 18 : Compte de résultat prévisionnel de l’entreprise


Chiffres d'affaires 430 346,88 441 612,50 540 815,63 554 268,75 660 034,38
I- Production de l'exercice 430 346,88 441 612,50 540 815,63 554 268,75 660 034,38
Matières premières 154 500,00 154 500,00 199 875,00 199 875,00 250 250,00
Matières consommables 1 700,00 1 765,00 1 833,35 1 905,30 1 981,05
Charges externes 37 543,25 41 254,25 43 694,00 45 014,00 47 636,75
II- Consommation de
l'exercice 193 743,25 197 519,25 245 402,35 246 794,30 299 867,80
III- Valeur ajoutée 236 603,63 244 093,25 295 413,28 307 474,45 360 166,58
Impôts et taxes 24 110,00 20 375,00 20 390,08 20 405,23 20 420,45
Charges du personnel 62 304,00 62 304,00 80 064,18 81 253,62 94 605,08
IV- Excédent brut
d'exploitation 150 189,63 161 414,25 194 959,02 205 815,60 245 141,04
Dotations aux amortissements 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00
V- Résultat opérationnel 133 404,63 144 629,25 178 174,02 189 030,60 228 356,04
Produits financiers - - - - -
Charges financières 35 199,00 28 159,20 21 119,40 14 079,60 7 039,80
VI- Résultat financier - 35 199,00 - 28 159,20 - 21 119,40 - 14 079,60 - 7 039,80
VII- Résultat avant impôt 98 205,63 116 470,05 157 054,62 174 951,00 221 316,24
I.B.S 29 461,69 34 941,02 47 116,39 52 485,30 66 394,87
VIII- Résultat net de l'exercice 68 743,94 81 529,04 109 938,23 122 465,70 154 921,37
Vu l’augmentation de notre production tout au long des cinq (5) années d’exploitation pour
réaliser des chiffres d’affaires favorables pour la société MAD’LABEL, qui espère en tirer
profit par le développement progressif de la société.
61
D’après ce tableau, on pourra aussi juger que la société MAD’LABEL est capable de
rembourser les emprunts.
A titre d’information, l’impôt exigible sur résultat est établi chaque année sur les résultats
obtenus pendant l’exercice comptable de douze mois clôturé au cours de l’année précédente.
Cet exercice comptable doit, soit, coïncider avec l’année, soit, s’étendre sur la période allant
du 1er juillet d’une année donnée au 30 juin de l’année suivante (taux de l’impôt est fixé à
30%).
Figure N° 03: Représentation graphique de l’évolution des comptes de produits, de charges et

de résultats
700000
600000
500000
400000
Charges
Produits
300000
Résultats
200000
100000
0
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
62
Section 2 : Le plan de trésorerie
Après l’étude du compte de résultat prévisionnel du projet, on va étudier son plan de

trésorerie.
Tableau N° 19 : Plan de trésorerie (en milliers d’Ariary)

I- Prévision annuelle des
recettes:
Production vendue 430 346,88 441 612,50 540 815,63 554 268,75 660 034,38
Total général des recettes 430 346,88 441 612,50 540 815,63 554 268,75 660 034,38
II- Prévision annuelle des
dépenses:
Matières premières 154 500,00 154 500,00 199 875,00 199 875,00 250 250,00
Charges de personnel 62 304,00 62 304,00 80 064,18 81 253,62 94 605,08
Impôts et taxes 24 110,00 20 375,00 20 390,08 20 405,23 20 420,45
Remboursement à effectuer 39 110,00 39 110,00 39 110,00 39 110,00 39 110,00
Frais financiers 35 199,00 28 159,20 21 119,40 14 079,60 7 039,80
Total général des dépenses 354 466,25 347 467,45 406 086,01 401 642,75 461 043,14
Soldes I-II 75 880,63 94 145,05 134 729,62 152 626,00 198 991,24
Soldes cumulés 75 880,63 170 025,68 304 755,30 457 381,30 656 372,54
Ce plan montre des trésoreries positives qui ne cesseront de s’accroître et atteindront jusqu’à
Ar 198 991 240 à la cinquième année de l’exploitation.
Section 3 : Le bilan prévisionnel
Le bilan reflète la santé de l’entreprise. Par la suite, nous allons montrer les bilans
prévisionnels de la société MAD’LABEL dès la première année d’exercice à la cinquième
année de l’exercice.
63
Tableau N° 20 : Bilan prévisionnel durant 5 périodes


ACTIF
Actifs non courants:
Immobilisations incorporelles 78 250,00 87 614,31 130 584,51 211 039,19 292 633,80
Immobilisations corporelles 183 800,00 167 015,00 150 230,00 133 445,00 116 660,00
Autres immobilisations 26 318,39 63 373,02 79 606,85 86 765,40 105 311,50
Amortissements (16 785,00) (16 785,00) (16 785,00) (16 785,00) (16 785,00)
Total actifs non courants 271 583,39 301 217,33 343 636,36 414 464,60 497 820,30
Actifs courants:
Trésorerie et équivalents 75 880,63 94 145,05 134 729,62 152 626,00 198 991,24
Total actifs courants 75 880,63 94 145,05 134 729,62 152 626,00 198 991,24
ACTIF TOTAL 347 464,02 395 362,38 478 365,98 567 090,60 696 811,54
CAPITAUX PROPRES ET
PASSIF
Capitaux propres:
Capital 92 818,39 92 818,39 92 818,39 92 818,39 92 818,39
Résultat net 68 743,94 81 529,04 109 938,23 122 465,70 154 921,37
Report à nouveau 68 743,94 150 272,97 260 211,21 382 676,91
Total capitaux propres 161 562,33 243 091,36 353 029,60 475 495,30 630 416,67
Passifs non courants:

Impôts différés 29 461,69 34 941,02 47 116,39 52 485,30 66 394,87
Emprunts et dettes financières 156 440,00 117 330,00 78 220,00 39 110,00 -
Total passifs non courants 185 901,69 152 271,02 125 336,39 91 595,30 66 394,87
PASSIF TOTAL 347 464,02 395 362,38 478 365,98 567 090,60 696 811,54
64
Chapitre III : Evaluation du projet
Nous arrivons au terme de la troisième partie qui nous mènera à situer le projet dans le cadre
de son environnement.
Ce chapitre sera consacré à l’évaluation du projet. Quatre (4) sections composent ce chapitre
telles que :
 L’évaluation économique
 L’évaluation financière.
 L’évaluation sociale
 Le cadre logique
L’opportunité et la réussite de notre projet peuvent être évalué sur le plan social, sur le plan
économique et surtout sur le plan financier.
Dans le présent chapitre, on va voir d’abord l’évaluation économique, puis l’évaluation
financière ainsi que l’évaluation sociale de notre projet, et enfin, on va présenter le cadre
logique.
Section 1 : Evaluation économique
Ce projet apportera t-il son contribution pour l’économie du pays ?

Tel est la question qui aura sa réponse dans cette partie
1.1- La valeur ajoutée :
Dans le cadre de l’évolution de l’économie nationale, le projet porte des effets très importants
tant qu’au niveau de la filière industrielle, qu’au niveau national. La création de la société
« MAD’LABEL » procure une plus grande valeur ajoutée à l’économie par unité de coût de la
facture rare qu’est « l’investissement »
La répartition de la valeur ajoutée entre les différents groupes sociaux traduit une part très
importante des « actionnaires » durant toute la vie économique du projet
65
La valeur ajoutée représente celle de la production déduction faite de celle des

consommations intermédiaires. Elle permet de cerner la dimension de l’entreprise ; de plus,
c’est un indicateur de taille économique et permet de mesurer la croissance de la firme au
niveau des moyens mis en œuvre. On l’obtient par la formule suivante :
Valeur Ajoutée = Production de l’exercice – Consommation Intermédiaire(1)
Tableau N° 21 : Valeur ajoutée procurée par la société durant 5 ans

Production de
l'exercice 430 346,88 441 612,50 540 815,63 554 268,75 660 034,38
Consommation
intermédiaire 193 743,25 197 519,25 245 402,35 246 794,30 299 867,80
Valeur ajoutée 236 603,63 244 093,25 295 413,28 307 474,45 360 166,58
D’après ce tableau, la valeur ajoutée augmente de façon croissante, elle marque le degré de
l’intégration de l’unité.
Sur le plan économique, le projet contribue à l’accroissement du Produit National Brut grâce à
cette valeur procurée.
1.2- Le seuil de rentabilité et le point mort :
1.2.1- Le seuil de rentabilité :( ou chiffre d’affaire critique)
Le seuil de rentabilité est le montant du chiffre d’affaire réalisé par lequel l’entreprise ne
réalise ni bénéfice ni perte, c'est-à-dire au moment où le résultat est nul.
L’objectif est de bien analyser le rapport existant entre le chiffre d’affaire et les charges
supportées par l’entreprise.
Par définition, Résultat = Chiffre d’affaire – Charges (Charges variables et fixes)

= Chiffre d’affaire – Charges variables – Charges fixes
Résultat = Marge sur coût variable – Charges fixes

Si Résultat = 0 ↔ Marge sur coût variable = Charges fixes
(1)
Evaluation économique des projets PUBLISUD 1995
66
D’où le seuil de rentabilité est égal à :
SR= Coût fixe (CF)

Taux de marge sur coût variable
1.2.2- Le point mort :
Le point mort est la date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint, et est calculé selon la
formule :
n = SR x 12mois
CA
D’où « n » correspond à la durée à laquelle le seuil de rentabilité est atteint afin de déterminer
la date exacte du point au cours d’un exercice.
Tableau N° 22 : Détermination du seuil de rentabilité et du point mort (en milliers d’Ariary)
67
Chiffres d'affaires 430 346,88 441 612,50 540 815,63 554 268,75 660 034,38
Matières premières
consommées 154 500,00 154 500,00 199 875,00 199 875,00 250 250,00
Somme des charges
variables 178 725,95 181 017,55 227 924,75 228 788,70 280 813,10
Marge sur coût variable 251 620,93 260 594,95 312 890,88 325 480,05 379 221,28
Impôts et taxes 24 110,00 20 375,00 20 390,08 20 405,23 20 420,45
Charge du personnel 62 304,00 62 304,00 80 064,18 81 253,62 94 605,08
Amortissement 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00
Intérêt des emprunts 35 199,00 28 159,20 21 119,40 14 079,60 7 039,80
Somme des charges fixes 153 415,30 144 124,90 155 836,26 150 529,05 157 905,04
Résultat avant impôt 98 205,63 116 470,05 157 054,62 174 951,00 221 316,24
I.B.S 29 461,69 34 941,02 47 116,39 52 485,30 66 394,87
Résultat net 68 743,94 81 529,04 109 938,23 122 465,70 154 921,37
Taux de marge sur coût
variable 58,47 59,01 57,86 58,72 57,45
Seuil de rentabilité 262 385,95 244 238,64 269 354,87 256 339,97 274 833,61
Marge de sécurité 167 960,93 197 373,86 271 460,75 297 928,78 385 200,77
Point mort: 7,32 6,64 5,98 5,55 5,00
7mois 6mois 5mois 5mois
"n" 10jours 19jours 29jours 17jours 5mois
Date 10-août 19-juil. 29-juin 17-juin 1-juin
La société MAD’LABEL a une marge de sécurité favorable pour ses activités de l’ordre de
Ar 167 960 930 à la première année et arrive à atteindre jusqu’à Ar 385 200 770 à la
cinquième année de l’exploitation. De même, elle arrivera à atteindre son seuil de rentabilité à
partir du mois Août pour le premier exercice, à partir du mois de juillet pour le second
exercice, à partir du mois de juin pour le troisième et quatrième exercice, et à partir du mois
de juin pour le cinquième exercice.
Il en résulte que les activités d’exploitation de la société MAD’LABEL semblent favorables
pour un tel projet.
1.3- Fonds de roulement net global (F.R.N.G):
Etant une conception retenue par le plan comptable, le F.R.N.G tient à un autre partage du
passif du bilan à la notion du capital permanent. Il est égal à :
F.R.N.G = Ressources stables – emplois stables

Tel que :
Ressources stables = Capitaux propres + Passifs non courants
Emplois stables = Actifs non courants
68
Tableau N° 23 : Calcul du F.R.N.G (en milliers d’Ariary)

Ressources stables: 347 464,02 395 362,38 478 365,98 567 090,60 696 811,54
Capitaux propres 161 562,33 243 091,36 353 029,60 475 495,30 630 416,67
Passif non courant 185 901,69 152 271,02 125 336,39 91 595,30 66 394,87
Emplois stables: 271 583,39 301 217,33 343 636,36 414 464,60 497 820,30
Actifs non courants 271 583,39 301 217,33 343 636,36 414 464,60 497 820,30
F.R.N.G 75 880,63 94 145,05 134 729,62 152 626,00 198 991,24
Le F.R.N.G de la société au bout de cinq (5) ans s’accroît annuellement et atteint jusqu’à
198 991 240 Ar, ce qui est une somme très favorable pour le bon fonctionnement de la société
et se traduit par un indicateur de solvabilité efficace et significative.
1.3- Ratio de performance économique :
Il mesure la performance économique de l’entreprise à l’égard des bénéfices réalisés par

rapport aux valeurs ajoutées.
Ainsi, ce ratio est signe de la productivité économique du projet.
r = résultat net x 100

Valeur ajoutée
Tableau N° 24 : Ratio de performance économique

Résultat net de l'exercice 68 743,94 81 529,04 109 938,23 122 465,70 154 921,37
Valeur ajoutée 236 603,63 244 093,25 295 413,28 307 474,45 360 166,58
Ratios (%) 29,05 33,40 37,22 39,83 43,01
La société a une performance économique favorable pour faire face à la situation économique
actuelle avec un ratio à 43% à la cinquième année de l’exploitation.
Section 2 : Evaluation financière
2.1- Selon les outils d’évaluation
69
2.1.1- La valeur actuelle nette (V.A.N) :
Elle permet de juger si la rentabilité d’investissement par l’expansion de la marge brute

d’autofinancement ou MBA et le taux d’intérêt de l’emprunt.
On dit qu’un projet est viable s’il pourrait générer des ressources internes et permet de
rembourser rapidement le capital investi.
n
VAN == Σ MBAj (1+i)-j - Io
J=1
Tableau N° 25 : Calcul des marges brutes d’autofinancement (en milliers d’Ariary)

Résultat net de
l'exercice 68 743,94 81 529,04 109 938,23 122 465,70 154 921,37
Amortissement 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00
M.B.A 85 528,94 98 314,04 126 723,23 139 250,70 171 706,37
(1+i)-j 0,833333 0,694444 0,578704 0,482253 0,401878
M.B.A actualisée 71 274,09 68 273,59 73 335,24 67 154,07 69 005,01
M.B.A actualisée
cumulée 71 274,09 139 547,68 212 882,92 280 036,99 349 042,00
V.A.N = 349 042 000 – 288 368 390 = 60 673 610 Ar

V.A.N = 60 673 610 Ar
Ainsi, la valeur actuelle nette obtenue avec un taux d’actualisation « i » de 20% est de
+ 60 673 610 Ar, ce qui signifie que la V.A.N étant positive, le projet est donc rentable et
viable.
2.1.2- Le taux de rentabilité interne (T.R.I) :
Le taux de rentabilité interne ou TRI est le taux d’actualisation auquel la VAN de notre projet
est égale à zéro.
70
n
TRI = Σ MBAj (1+i)-j – Io = 0
J=1
Si i = 27 %, V.A.N = 295 665 110 – 288 368 390 = 7 296 720

Si i = 29 %, V.A.N = 282 763 560 – 288 368 390 =-5 604 830
Si pour un taux compris entre 27% et 29%, le signe de la VAN s’inverse et devient négatif, le
TRI est donc inclus dans cet intervalle.
Déterminons ainsi le TRI avec un taux de 28% ;
Si i = 28 %, V.A.N = 289 099 880 – 288 368 390 = 731 490
Dans l’illustration proposée, le TRI s’établit entre 28% et 29%. Par interpolation linéaire, on
dégage :
T.R.I = 28% + 731 490
731 490 + 5 604 830
= 28% + 0,1154% = 28,12 %
T.R.I = 28,12%
Le taux de rentabilité interne est égal donc à 28,12% qui est acceptable et semble
réaliste, en outre, il est supérieur au taux d’intérêt de l’emprunt qui est de 18%, ce qui signifie
que le projet est rentable et viable. En effet, le TRI qui est égal à 28,12% est largement
supérieur au taux d’intérêt de l’emprunt de 18%, ce qui sait ressortir une marge de sécurité de
10,12%. Donc, on peut encore dire que notre projet est rentable et viable.
Suivant l’appréciation des organismes financiers, un taux moins de 20% n’est pas assez
rentable et le taux de rentabilité interne de plus de 30% semble trop optimiste.
2.1.3- Le délai de récupération des capitaux investis (D.R.C.I) :
C’est la durée par laquelle le capital investi sera récupéré, il se calcule de la manière
suivante :
71
DRCI = I
C
D.R.C.I = 288 368 390 = 3,37

85 528 940
d’où le délai de récupération des capitaux investis est inférieur à 4 ans.
Plus précisément, le D.R.C.I qui est égal à 3,37 ans correspond plus clairement à 3 ans 4 mois
et 17 jours.
Les capitaux investis seront donc récupérés plus précisément le 17 Mai de l’année 4
(en considérant que la première année de l’exploitation débute en début de mois de janvier
année 1). De même c’est un indicateur favorable pour le projet car le montant des
investissements pourra être récupéré dans moins de cinq (5) ans.
2.1.4- L’indice de profitabilité (I.P) :
C’est le rapport entre la somme des MBA actualisées et la somme des capitaux
investis, d’où l’indice de profitabilité se calcule de la manière suivante :
I.P = V.A.N + 1
C
I.P = 60 673 610 + 1 = 1,21

288 368 390
I.P = 1,21
L’indice de profitabilité est supérieur à 1s, calculé sur 5 années d’exploitation, il est égal à
1,21 ; ce qui signifie qu’il est égal à 1,21 fois du coût de fonctionnement de notre projet, en
tenant compte des coûts d’investissement. Ceci signifie qu’un Ariary investi génère 0,21 Ar
du bénéfice réalisé par l’entreprise.
2.2- Selon les critères d’évaluation
72
2.2.1- Pertinence :
Le projet est pertinent car sa réalisation permet de créer des emplois pour les paysans de la
région de Moramanga, de même pour les cultivateurs en matière de gingembre.
Par la réalisation de notre projet, nous espérons contribuer à la valorisation commerciale et
alimentaire de la filière huile essentielle laquelle soutient le développement du district de
Moramanga.
2.2.2- Efficacité du projet :
Quant à l’efficacité, c’est notre deuxième critère puisque notre projet est rentable pendant les
cinq premières années de sa réalisation. Ceci s’explique par un indice de profitabilité de 1,21
c'est-à-dire qu’un Ariary de capital investi génère 0,21 Ar de bénéfice. Les objectifs sont
presque atteints et les résultats obtenus dans le cadre « du projet de production et
d’exportation d’huile essentielle de gingembre» montrent que la filière de la production
d’huile essentielle jusqu’à la taille commerciale parait techniquement bien maîtrisée.
2.2.3- Durée de vie du projet :
C’est notre dernier critère qui nous permet de pérenniser notre société. Malgré
l’augmentation du coût de main d’œuvre consécutive à une plus grande mécanisation et les
problèmes dus en approvisionnement des matières premières, nous pourrons espérer une forte
rentabilité en mettant en place un système de gestion efficace.
Toutes les prévisions citées ci-dessus devront être réalisées pour assurer la durée
continuelle de notre projet.
D’ailleurs, la société MAD’LABEL pourrait s’intéresser dans son avenir à produire d’autres
types d’huiles essentielles tels que l’huile essentielle de Ravintsara, de Longozo, d’Ylang-
Ylang, etc.
2.2.4- L’impact du projet :
Pour assurer la bonne marche du projet, les promoteurs demandent l’obtention des
emprunts nécessaires auprès d’un établissement financier et à bénéficier des différents
avantages plus particulièrement de ceux énumérés ci après :
73
• des avantages fiscaux
 Exonération de la taxe de publicité foncière sur les prêts bancaire destinés au

financement des investissements
 Exonération totale de l’impôt sur les bénéfices pendant réduction de 70%, 60%, 50%,
40% et 30 % du taux de l’impôt applicable respectivement avec résultat de la 6ème, 7ème,
8ème, 9ème et de la 10ème année.
• des avantages financiers
 Bénéfice d’un taux bonifié ou tout au moins à un taux préférentiel

 Accès aux facilités de refinancement à long terme (FRLT)
 Accès aux crédits destinés à la promotion de la PMI – PME
• des avantages sociaux
La facilité des relations avec les autres organismes nationaux et internationaux en vue de
faciliter la formation des personnels.
• des avantages commerciaux
Assurance et accès prioritaire à l’exportation des huiles essentielles à qualité et service après
vente
Section 3 : Evaluation sociale
3.1- Création d’emploi :
74
La dimension sociale du projet n’est pas en reste : vingt et un (21) emplois seront crées à la
première année d’exploitation et atteindront jusqu’à trente sept (37) emplois à la cinquième
année de l’exploitation. Ce qui équivaut à l’amélioration de leurs revenus et ainsi leur niveau
de vie.
Cette situation de l’emploi sera stabilisée excepté pour un éventuel extension de l’activité.
En outre, par déduction, la délinquance provoquée surtout par l’oisiveté des jeunes pourrait
être éradiquée.
3.2- Développement social de la région :
En fait, l’installation d’un tel projet permet d’absorber une partie du chômage en fournissant
aux habitants de la région une activité permanente.
En outre, le projet participera au développement social de la région sur le plan agricole qui,
pour les paysans cultivateurs, assurera la vente de leurs récoltes particulièrement ceux qui
cultivent des gingembres.
Divers effets pourraient être distingués parmi les « plus » de la réalisation de ce projet
d’investissement en matière de production d’huile essentielle.
Section 4 : Cadre logique
75
INDICATEURS
DESCRIPTION LOGIQUE SOURCES DE
« Projet de création OBJECTIVEMENT
d’une unité de production d’huiles essentielles deVERIFICATION HYPOTHESES
gingembre sise à Vohimana »
DU PROJET D’INTERVENTION
VERIFIABLES
diminuer le nombre de recrutement de 21 salariés contrat de travail qualification des

chômeurs employés
rapport du
amélioration de la application plus
production de 901,25 kg ministère du
objectifs production d’huile stricte des
d’huile essentielle de commerce et
essentielle de normes de
généraux gingembre
gingembre pour l’année 1 l'appréciation des
fabrication
consommateurs
chiffre d'affaires de l’année
1à 430 346 880 Ar ; résultat compte de résultat prospérité de
création de richesse
du premier exercice et bilan comptable l'entreprise
68 743 940 Ar
Renforcer la capacité
augmentation en moyenne moins d'aléas
objectif de production des fiche de
de 19% de la production climatique et
spécifique entreprises industrielles production
d’huile essentielle par an. environnemental
en huile essentielle
création d'un site acquisition de
résultats infrastructures (trois
d'exploitation d’huile cahier de charges permis de
intermédiaires essentielle.
hangars et deux bâtiments),
construire
réalisation des consentement
construction d'un local contrat de travaux
infrastructures à termes des riverains
exécution des travaux
descente sur existence de
d'aménagement et
installation fonctionnelle terrain, bon de techniciens
d'installation des
livraison compétents
matériels
budget
gestion du fonds de FRNG favorable au prévisionnel
livres de comptes
roulement fonctionnement. réaliste et
activités réalisable
consentement
des fournisseurs
achat des matières 500 t de gingembres frais à facture et bon de
à livrer les
premières traiter par an en moyenne livraison
matières
premières
consentement
rémunération du
21 salariés bulletins de paie des employés et
personnel
employeurs
organisation raison sociale (société brevet
institutionnelle individuelle) d'exploitation
intrants ouvriers spécialisés 10 ouvriers
manuel de
production
ressources financières 92 818 390 Ar relevée bancaire
autorisation de la direction régionale de Moramanga
conditions administration publique sensibilisée sur l'exportation des huiles
préalables essentielles
moyens financiers disponibles et suffisants
personnes ressources compétentes
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE
D’après l’évaluation de notre projet, on peut conclure qu’il est réalisable et rentable vu les
différents critères en particulier ceux de l’évaluation financière avec la valeur actuelle nette de
76
60 673 610 Ar, le taux de rentabilité interne de 28,12%, le délai de récupération des capitaux
investis de 3 ans 4 mois et 17 jours ainsi que l’indice de profitabilité de 1,21.
Les états financiers nous ont démontré que notre projet pourra avoir une continuité favorable
dans le futur avec extension de ses activités.
A cet effet, pour la faisabilité de notre projet, tous les démarches et les hypothèses
mentionnées dans son contenu, sont des itinéraires à suivre.
Annuellement tous les comptes de gestion connaissent une augmentation positive entraînant
une croissance de ses volumes d’activités d’exploitation (production, nombre d’ouvriers, part
de marché…).
Un tel effet est le résultat escompté des promoteurs du projet.
CONCLUSION GENERALE
Au terme de notre conclusion générale, nous disons :
77
L’exportation joue un rôle très important pour le développement du pays, personne n’en
disconvient pas mais il a été toujours dit que la balance commerciale d’un pays exportateur de
produits de base est déficitaire car le volume exporté est faible par rapport à celui de
l’importation.
Ce phénomène se traduit par le non considération de certains produits exportables tel est le
cas de Madagascar, un pays à vocation agricole, disposant de ressources naturelles
importantes pouvant aider le pays à sortir de son marasme économique, qui ne se contente que
d’exporter les produits de rente traditionnels sans pour autant en varier. D’autres filières
existent mais ne connaissent pas les mêmes considérations, pourtant elles sont bénéfiques
pour le pays, non seulement elles génèrent des devises non négligeables mais leurs produits
sont à forte valeur ajoutée : les extraits de plantes diverses en font partie.
A l’issue du stage dans une Société traitant les huiles essentielles, nous sommes convaincues
de l’importance de cette filière et avons opté de présenter une étude sur ce produit à partir
d’un projet intitulé « Projet de création d’une de production d’huiles essentielles de
gingembres » pour la mémoire de fin d’étude.
L’évaluation du projet nous a permis d’identifier les différents avantages que nous pouvons en
tirer :
-sur le plan socio-économique : créateur d’emploi, amélioration du pouvoir d’achat des
paysans par la diversification des cultures habituelles
-sur le plan « environnement » : les matières premières que sont les gingembres ne produisent
aucun effet nocif pour la population et le milieu environnemental est préruvé.
En outre, ce projet est viable et rentable, pouvant connaître un essor considérable si toutes les
entités concernées par le développement du pays déploient un effort particulier pour la filière :
-L’Etat, les bailleurs de fonds, les organismes de recherches et financiers en apportant leur
aide et assistance aux paysans producteurs, aux opérateurs économiques tant sur le plan
national qu’international.
Les différents étapes de recherche relates dans cet ouvrage justifient davantage notre
motivation à choisir ce thème et d’appuyer notre argument concernant notre vision sur la
filière « Huile essentielle »
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
78
ANNEXE N° 01 : ANALYSE DE LA VARIABILITE
ANNEXE N° 02 : DETERMINATION DU T.R.I PAR INTERPOLATION LINEAIRE
ANNEXE N° 03 : TABLEAU D’ADAPTATION SUIVANT LA COURBE DE VIE DE
L’ENTREPRISE
ANNEXE N° 04 : LES AMORTISSEMENTS EN DETAIL
ANNEXE N° 01 : ANALYSE DE LA VARIABILITE

DESIGNATIONS Taux Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Charges variables:
79
Matières premières
consommées 100 154 500,00 154 500,00 199 875,00 199 875,00 250 250,00
Matières consommables 100 1 700,00 1 765,00 1 833,35 1 905,30 1 981,05
Charges externes 60 22 525,95 24 752,55 26 216,40 27 008,40 28 582,05
TOTAL 178 725,95 181 017,55 227 924,75 228 788,70 280 813,10
Charges fixes:
Charges externes 40 15 017,30 16 501,70 17 477,60 18 005,60 19 054,70
Impôts et taxes 100 24 110,00 20 375,00 20 390,08 20 405,23 20 420,45
Charge du personnel 100 62 304,00 62 304,00 80 064,18 81 253,62 94 605,08
Amortissement 100 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00 16 785,00
Intérêt des emprunts 100 35 199,00 28 159,20 21 119,40 14 079,60 7 039,80
TOTAL 153 415,30 144 124,90 155 836,26 150 529,05 157 905,04
ANNEXE N° 02 : Détermination du TRI par interpolation linéaire

(En milliers d’Ariary)
Investissement: 288 368,39
M.B.A 85 528,94 98 314,04 126 723,23 139 250,70 171 706,37 V.A.N
t = 27%
Coeff. 0,787401 0,620001 0,488189 0,384401 0,302678
M.B.A actualisée 67 345,57 60 954,80 61 864,89 53 528,11 51 971,74
M.B.A actualisées
cumulées 67 345,57 128 300,37 190 165,26 243 693,37 295 665,11 7 296,72
t = 28%
Coeff. 0,781250 0,610351 0,476837 0,372529 0,291038
M.B.A actualisée 66 819,48 60 006,07 60 426,33 51 874,93 49 973,08
M.B.A actualisées
cumulées 66 819,48 126 825,55 187 251,88 239 126,80 289 099,88 731,49
t = 29%
Coeff. 0,775193 0,600925 0,465833 0,361111 0,279931
M.B.A actualisée 66 301,43 59 079,36 59 031,86 50 284,96 48 065,94
M.B.A actualisées
cumulées 66 301,43 125 380,80 184 412,66 234 697,62 282 763,56 - 5 604,83
ANNEXE N° 03 : Tableau d’adaptation suivant la courbe de vie de l’entreprise
Phases Lancement Croissance Maturité Déclin
80
Quantité vendue
Coût de revient
unitaire
Prix de vente
unitaire
Résultat unitaire +
_
Inexistant Vive Très vive Produit de

Concurrence substitution
Mise au point Imparfaite Correcte Très bonne Produit inadapté

des produits
Vitesse de Lente Rapide Régression

développement Lente
du marché
Matériel de Départ Arrêt Arrêt Reconversion
production d’investissement d’investissement d’investissement
utilisé
Stratégie Publicité, action Pénétration Abaissement des Diversification
employée sur la maximale du coûts
distribution marché
Vulnérabilité de Moyenne Moyenne Elevée
l’entreprise Elevée
ANNEXE N° 04 : LES AMORTISSEMENTS EN DETAIL

Unité de distillation
Années Valeur Taux (%) Annuité Amortissement
81
d'origine cumulé
1 16 000,00 10,00 1 600,00 1 600,00
2 16 000,00 10,00 1 600,00 3 200,00
3 16 000,00 10,00 1 600,00 4 800,00
4 16 000,00 10,00 1 600,00 6 400,00
5 16 000,00 10,00 1 600,00 8 000,00
6 16 000,00 10,00 1 600,00 9 600,00
7 16 000,00 10,00 1 600,00 11 200,00
8 16 000,00 10,00 1 600,00 12 800,00
9 16 000,00 10,00 1 600,00 14 400,00
10 16 000,00 10,00 1 600,00 16 000,00
Alambic
Valeur Amortissement
Années d'origine Taux (%) Annuité cumulé
1 30 000,00 6,67 2 000,00 2 000,00
2 30 000,00 6,67 2 000,00 4 000,00
3 30 000,00 6,67 2 000,00 6 000,00
4 30 000,00 6,67 2 000,00 8 000,00
5 30 000,00 6,67 2 000,00 10 000,00
6 30 000,00 6,67 2 000,00 12 000,00
7 30 000,00 6,67 2 000,00 14 000,00
8 30 000,00 6,67 2 000,00 16 000,00
9 30 000,00 6,67 2 000,00 18 000,00
10 30 000,00 6,67 2 000,00 20 000,00
11 30 000,00 6,67 2 000,00 22 000,00
12 30 000,00 6,67 2 000,00 24 000,00
13 30 000,00 6,67 2 000,00 26 000,00
14 30 000,00 6,67 2 000,00 28 000,00
15 30 000,00 6,67 2 000,00 30 000,00
Electropompe
1 7 000,00 20,00 1 400,00 1 400,00
2 7 000,00 20,00 1 400,00 2 800,00
3 7 000,00 20,00 1 400,00 4 200,00
4 7 000,00 20,00 1 400,00 5 600,00
5 7 000,00 20,00 1 400,00 7 000,00
Evaporateur
1 12 000,00 10,00 1 200,00 1 200,00
2 12 000,00 10,00 1 200,00 2 400,00
3 12 000,00 10,00 1 200,00 3 600,00
4 12 000,00 10,00 1 200,00 4 800,00
82
5 12 000,00 10,00 1 200,00 6 000,00

6 12 000,00 10,00 1 200,00 7 200,00
7 12 000,00 10,00 1 200,00 8 400,00
8 12 000,00 10,00 1 200,00 9 600,00
9 12 000,00 10,00 1 200,00 10 800,00
10 12 000,00 10,00 1 200,00 12 000,00
Slicer
1 8 000,00 20,00 1 600,00 1 600,00
2 8 000,00 20,00 1 600,00 3 200,00
3 8 000,00 20,00 1 600,00 4 800,00
4 8 000,00 20,00 1 600,00 6 400,00
5 8 000,00 20,00 1 600,00 8 000,00
Matériel de transport
1 25 000,00 10,00 2 500,00 2 500,00
2 25 000,00 10,00 2 500,00 5 000,00
3 25 000,00 10,00 2 500,00 7 500,00
4 25 000,00 10,00 2 500,00 10 000,00
5 25 000,00 10,00 2 500,00 12 500,00
6 25 000,00 10,00 2 500,00 15 000,00
7 25 000,00 10,00 2 500,00 17 500,00
8 25 000,00 10,00 2 500,00 20 000,00
9 25 000,00 10,00 2 500,00 22 500,00
10 25 000,00 10,00 2 500,00 25 000,00
Chaudière
1 5 000,00 20,00 1 000,00 1 000,00
2 5 000,00 20,00 1 000,00 2 000,00
3 5 000,00 20,00 1 000,00 3 000,00
4 5 000,00 20,00 1 000,00 4 000,00
5 5 000,00 20,00 1 000,00 5 000,00
Matériel et mobilier de bureau
1 9 800,00 20,00 1 960,00 1 960,00
2 9 800,00 20,00 1 960,00 3 920,00
83
3 9 800,00 20,00 1 960,00 5 880,00

4 9 800,00 20,00 1 960,00 7 840,00
5 9 800,00 20,00 1 960,00 9 800,00
Matériel de sécurité
1 4 000,00 10,00 400,00 400,00
2 4 000,00 10,00 400,00 800,00
3 4 000,00 10,00 400,00 1 200,00
4 4 000,00 10,00 400,00 1 600,00
5 4 000,00 10,00 400,00 2 000,00
6 4 000,00 10,00 400,00 2 400,00
7 4 000,00 10,00 400,00 2 800,00
8 4 000,00 10,00 400,00 3 200,00
9 4 000,00 10,00 400,00 3 600,00
10 4 000,00 10,00 400,00 4 000,00
Matériels et outillages
1 3 500,00 20,00 700,00 700,00
2 3 500,00 20,00 700,00 1 400,00
3 3 500,00 20,00 700,00 2 100,00
4 3 500,00 20,00 700,00 2 800,00
5 3 500,00 20,00 700,00 3 500,00
Construction
1 28 500,00 5,00 1 425,00 1 425,00
2 28 500,00 5,00 1 425,00 2 850,00
3 28 500,00 5,00 1 425,00 4 275,00
4 28 500,00 5,00 1 425,00 5 700,00
5 28 500,00 5,00 1 425,00 7 125,00
84
6 28 500,00 5,00 1 425,00 8 550,00

7 28 500,00 5,00 1 425,00 9 975,00
8 28 500,00 5,00 1 425,00 11 400,00
9 28 500,00 5,00 1 425,00 12 825,00
10 28 500,00 5,00 1 425,00 14 250,00
11 28 500,00 5,00 1 425,00 15 675,00
12 28 500,00 5,00 1 425,00 17 100,00
13 28 500,00 5,00 1 425,00 18 525,00
14 28 500,00 5,00 1 425,00 19 950,00
15 28 500,00 5,00 1 425,00 21 375,00
16 28 500,00 5,00 1 425,00 22 800,00
17 28 500,00 5,00 1 425,00 24 225,00
18 28 500,00 5,00 1 425,00 25 650,00
19 28 500,00 5,00 1 425,00 27 075,00
20 28 500,00 5,00 1 425,00 28 500,00
Installation
1 5 000,00 20,00 1 000,00 1 000,00
2 5 000,00 20,00 1 000,00 2 000,00
3 5 000,00 20,00 1 000,00 3 000,00
4 5 000,00 20,00 1 000,00 4 000,00
5 5 000,00 20,00 1 000,00 5 000,00
85
BIBLIOGRAPHIE
I- OUVRAGES ACADEMIQUES :
• BELLALAH M., Gestion financière : diagnostic, évaluation et choix des

investissements - ECONOMICA 1998.
• CHER VEL M., Évaluation économique des projets, Publisud, 1995
• CHIROUZE Y. : Le Marketing, 2 tomes, Chotard 1993
• COURTOT H., La gestion des risques dans les projets, Economica, 1998
• KOTLER & DUBOIS : Marketing Management, Nouveaux Horizons, Publi

Union, 10e Edition, Paris, Juillet 2002, 790 pages
• MARKET : Etudes et recherche en Marketing : fondement et méthodes –

DUNOD Paris 2000, 627 pages
• REY A : Le nouveau Petit Robert, Edition 1977, 2171 pages
• STRATEGOR : Politique Générale de l’Entreprise, DUNOD, 3e Edition, Paris,

1997, 551 pages
II- CENTRE DE DOCUMENTATION ET REVUES :
• Centre d’Information Technique et Economique (CITE), BP : 74,

Ambatonakanga, Antananarivo, Madagascar
86
• Centre de documentation, INSTAT (Institut National de la Statistique) Anosy

Antananarivo, Madagascar
• DGI : Code général des impôts, Edition permanente, Ministère du Budget et du

Développement des provinces autonomes, Secrétariat Général, 30 Août1994,
291 pages
• Journal Lu &Vu du 05 /07 au 18/07 2006
• Plan Comptable Général 2005 ; Décret n°2004, 272 du 18 Février 2004,

imprimerie nationale
III- COURS :
• Madame RANOROVOLOLONA Aimée : Comptabilité générale et

Comptabilité des sociétés, Faculté DEGS Antananarivo, Madagascar
• Madame RAVALITERA Farasoa : Entreprenariat et gestion de projet, faculté

DEGS Antananarivo, Madagascar
• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier : Gestion de Trésorerie et

Gestion financière, Faculté DEGS Antananarivo, Madagascar
• Monsieur RALISON Roger : Contrôleur de Gestion, Audit et Gestion de la

Stratégie ; Faculté DEGS Antananarivo, Madagascar, 2005/2006
• Monsieur RAZAFIMBELO Florent : Gestion de projet et Gestion

prévisionnelle, Faculté DEGS Antananarivo, Madagascar
• Support des cours de Gestion, Faculté DEGS Antananarivo, Madagascar
87
TABLE DES MATIERES
88

Huile Essentielle Du Gingembre Fts

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME

OPTION : FINANCES - COMPTABILITE

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE

Présenté par : DO-VAN-KHAC RANARISON Brice Mamihaja

Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel :

Monsieur RANDRIAMIHAMINA Monsieur RADANIELA Adana

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2006/2007

Session : 13 DECEMBRE 2007

Faisant partie intégrante de la formation à l’université

d’Antananarivo filière gestion de la Faculté de Droit de Gestion

d’Economie et de Sociologie, le stage permet aux étudiants non

seulement de mettre en pratique leurs connaissances théoriques

mais aussi de mettre au service des entreprises leurs acquis et

contribuer à leur développement de ces dernières.

Au terme des quatre années d’études, chaque étudiant se doit

d’effectuer un Stage de Fin d’Etudes (SFE) de trois mois au

minimum dans une entreprise selon le thème choisi, à l’issu duquel il

aura à soutenir un mémoire, ultime épreuve avant l’obtention du

Diplôme de MAITRISE ES SCIENCE en GESTION.

• A Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur titulaire, Président de l’Université

Mes sincères remerciements à :

LISTE DES ABREVIATIONS

O.M.D : Organisation du Millénaire pour le Développement

P.I.B : Produit Intérieur Brut

LISTE DES FIGURES

Figure N° 01 : Courbe de vie de l’entreprise sur une longue période

Figure N° 02 : Diagramme de fabrication

Figure N° 03 : Représentation graphique de l’évolution des comptes de produits, de charges

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N° 01 : Nombre de population et de ménages à Moramanga

Tableau N° 02 : Evolution de l’exportation d’huiles essentielles

Tableau N° 03 : Estimation des productions vendues de la Société MAD’LABEL

Tableau N° 04 : Cours du prix de vente unitaire de l’huile essentielle de gingembre

Tableau N° 05 : Production de gingembre dans le district de Moramanga

Tableau N° 06 : Tableau prévisionnel de production sur 5 périodes

Tableau N° 07 : Liste des membres du personnel dans la réalisation du projet

Tableau N° 08 : Classifications et évolution des effectifs du personnel

Tableau N° 09 : Tableaux des amortissements

Tableau N° 10 : Besoin d’investissement

Tableau N° 11 : Plan de financement

Tableau N° 12 : Evolution des matières premières traitées

Tableau N° 13 : Impôts et taxes

Tableau N° 14 : Salaire mensuel du personnel

Tableau N° 15 : Evolution de la charge du personnel

Tableau N° 16 : Résumé de l’évolution du compte de charge de l’entreprise

Tableau N° 17 : Formation du chiffre d’affaire sur 5 ans

Tableau N° 18 : Compte de résultat prévisionnel de l’entreprise

Tableau N° 19 : Le plan de trésorerie

Tableau N° 20 : Bilan prévisionnel durant 5 périodes

Tableau N° 22 : Valeur ajoutée procurée par la société durant 5 ans

Tableau N° 23 : Détermination du seuil de rentabilité et du point mort

Tableau N° 24 : Calcul du F.R.N.G

Tableau N° 25 : Ratio de performance économique

Tableau N° 26: Calcul des marges brutes d’autofinancement

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES

LISTES DES TABLEAUX

Première partie : IDENTIFICATION DU PROJET

Chapitre I : PRESENTATION DU PROJET

Section 1 : Historique du projet

Section 2 : Caractéristiques du projet