Resolucion Taller1

• Se puede feninir como que es la Capacidad productiva de un individuo que se define y
mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral y refleja los

conocimientos, habilidades y destrezas y actitudes necesarias para la realización de un
trabajo efectivo y de calidad
El artículo aborda el origen del concepto competencia laboral y los diferentes
enfoques de este concepto tan controvertido y que tantos detractores y defensores
tiene en el mundo de la formación profesional. Se hace un análisis del concepto
visto como capacidad, conjunto o sistema de atributos, se toma partido por definirlo
como sistema de atributos. Además se hace una valoración del concepto desde el
punto de vista empresarial, como gestión de los recursos humanos; desde el punto
de vista psicológico como componente de la personalidad y desde el punto de vista
del diseño curricular, es decir ordenar los contenidos de los curriculum no por
asignaturas sino por competencias.
INTRODUCCIÓN
Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para
proveer los bienes y servicios que deseamos, estas organizaciones son guiadas y
dirigidas por las decisiones de uno o más individuos; los gerentes. Son ellos quienes
asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos (Donnelly, Gibson y
Ivancevich, 1994). La organización en todo momento necesita gerentes que posean
destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que
estimula el compromiso y la participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca
el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende
al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos. El enriquecimiento del trabajo
suele estar asociado al desempeño de un gerente, ya que es él quien está en la parte
superior de la estructura organizacional; donde la supervivencia de la organización
depende de su habilidad, teniendo que tomar constantemente decisiones sobre
objetivos, acciones, recursos en busca de la mejora de la eficiencia en las tareas, como
también de la satisfacción del personal como ser humano que es.
Los gerentes tienen la autoridad y responsabilidad de elaborar productos seguros e
inseguros, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir ciudades, de limpiar o
contaminar el ambiente. Establecen las condiciones en las cuales se nos proporcionan
trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, protección, asistencia médica y
conocimientos; “Será muy difícil encontrar a alguien que ni sea un gerente ni dependa
de las decisiones de un gerente” (Schein, 1982).
Los individuos que no han sido “entrenados como gerentes” se encuentran a menudo
en puestos de gerencia (Donnelly, Gibson y Ivancevich, 1994). Muchas personas que
hoy se preparan para ser maestros, contadores, músicos, vendedores, médicos o
abogados, algún día se ganarán la vida como gerentes, pues dirigirán universidades,
despachos contables, orquestas, organizaciones de ventas, instituciones
gubernamentales. Siempre hay alguien en la organización que dependa de un gerente,
pero nadie enseña a ser gerente. Existen una serie de competencias que debiese
manejar un gerente ya sea en su interacción laboral y/o personal, destacando que el
desempeño que posea un miembro de la organización no sólo es responsabilidad del
sujeto, sino que esta responsabilidad es compartida, tanto por este miembro como por
las condiciones que ofrece la organización a través de procesos y líderes.
Los gerentes son determinantes en organizaciones de todos tamaños; pueden crear
oportunidades para los empleados, juzgar el desempeño con exactitud y fomentar al
máximo la mejoría de la productividad. Cuando el gerente logra estos valiosos
resultados, la gente que esta bajo su responsabilidad puede llegar a ser muy
productiva.
El manejo de las competencias por parte del gerente contribuiría al cumplimiento de las
funciones de la organización, dotando a ésta del personal más competente, puesto que
los recursos humanos son particularmente importantes en entornos dinámicos; y es
aquí donde los empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan la adaptación y
renovación continua de la empresa para adecuarla a las demandas del mercado
(Bonache y Cabrera, 2002).
DESARROLLO
EL GERENTE
Una empresa de negocios tiene dos entradas principalmente: los recursos humanos y
los materiales. Las entradas en recursos humanos están formadas por las personas
que trabajan en la empresa, quienes contribuyen en la organización con su tiempo y
energía a cambio de salarios y otras recompensas tangibles e intangibles. Los recursos
materiales consisten en materias primas e información, los cuales son transformados o
utilizados en combinación con los recursos humanos para proporcionar otros recursos.
Al pensar en el recurso humano es preciso comprender que la conducta humana es el
resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos una situación
inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situación y sobre la
gente que está en ella. Estos supuestos están basados a su vez, en nuestra
experiencia pasada, en normas culturales y en lo que otros nos han enseñado a
esperar, lo que hace necesario entender cómo funcionan las personas que se
encuentran dentro de ellas, especialmente los gerentes quienes tienen que tomar
decisiones organizacionales, formular políticas y dictar reglas (Schein, 1982).
En este marco, estudios señalan que los gerentes desarrollan competencias y
mediante éstas son ellos quienes dirigen una organización obteniendo beneficios
económicos y de desarrollo humano, dos elementos con los que debe operar y tratar un
gerente para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
así lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones, por lo que es
necesario y urgente determinar cuáles son los elementos que definen realmente al
gerente; si se considera que las personas conforman el soporte básico y el elemento
más tangible de cualquier empresa (Rodríguez, 2001).
El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organización, la integración y la
medición (Drucker, 2002). Donde el gerente tiene que integrarse en sentido
descendente, es decir con el trabajo de las personas subordinadas a él y
colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control administrativo.
El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la
sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y mentalmente despierto, necesita
afrontar problemas, tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirán efectividad
mañana, necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia
experiencia y sobre todo necesita una oportunidad para reflexionar acerca de sí mismo
y aprender el modo de hacer valer sus cualidades (Drucker, 2002).
Una de las cualidades, pero también uno de los defectos de un trabajador basado en el
conocimiento, es decir un gerente; es pretender que su propio trabajo le depare
satisfacción y estímulo.
Ser gerente significa tener responsabilidad, porque sus fines deben reflejar las
necesidades objetivas de la empresa; debe comprometerse con ellas en un acto
positivo de asentamiento. Debe conocer y comprender las metas finales de la empresa,
lo que se espera de él y por qué, con qué patrón se lo medirá y cómo.
La dirección participativa, el aseguramiento de la calidad, los programas de servicio al
cliente, la implantación de tecnología nueva, los programas de compras de acciones de
los empleados, los programas de premios, los programas para emprendedores, las
técnicas de cambio en la organización, todos estos enfoques gerenciales tienen una
cosa en común: deben ser dirigidos.
La dirección es el proceso llevado a cabo por uno o más individuos para coordinar las
actividades de otros y así lograr resultados que no serían posibles si un individuo
actuara solo. Peter Drucker (2002) opina que la función de la dirección es hacer que
otras personas sean productivas.
Los gerentes eficaces están decididos a hacer que sus empleados sean productivos y
que ellos mismos tienen la habilidad de inspirar a la gente. Si se pretende detener el
declive en el rendimiento de la industria y de los servicios, los gerentes deben estar en
primera fila y aplicar las mejores técnicas, conocimientos y entendimiento día a día.
Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan de esa
dirección. El gerente es quien idea la empresa, el gerente es quién determina lo que
debe hacerse, delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados;
estableciendo los requisitos, genera también la mayor parte del dinero y conduce al
conjunto hacia las oportunidades para acumular riqueza.
Pero el tener el título fijado en la puerta o grabado en elegantes tarjetas de
presentación no lo convierte al gerente en tal. Para ser hay que hacer, y quien no hace
tampoco es.
El gerenciar requiere un cúmulo de competencias particulares que, en la actualidad, no
forman parte de los programas curriculares de la educación formal. Sin embargo, es
posible aprender cómo convertirse en gerente. Mucho de ello es conceptual, otra gran
parte es energía y la mayor parte es dirección.
Los gerentes siempre deben mantener su vista en el objetivo real, pero sin dejar de
mantenerse actualizado sobre lo que está sucediendo. El gerente comprende la
necesidad de cada uno de los componentes del proyecto y asigna su administración a
una persona, bajo su dirección. La forma en que el gerente fija y dirige el trabajo de los
ejecutivos del proyecto predetermina el grado de éxito del mismo. Todos los
componentes deben funcionar individualmente y en armonía, para que todo el proyecto
llegue a feliz término.
Según Crosby (1991) un gerente debe ser: (a) un estudiante perpetuo: el flujo
constante de información y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin
cesar; estando constantemente en busca de información; (b) ético: el mejor atributo de
un líder consiste en mostrar una conducta ética en cualquier circunstancia; quienes así
se comportan gozan de la confianza y el respeto de los demás; (c) siempre disponible:
las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que
pueden acudir a él en el momento preciso; (d) decidido: los subordinados establecen su
propio nivel de decisión siguiendo el ejemplo del líder; (e) enérgico: la energía es
palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los
demás; (f) fiable: un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la
ineficiencia de una organización que el tener que estar adivinando aquello que puede
agradar o desagradar al jefe; (g) sensato: al convertirse en gerentes hay quienes
sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo
acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la
organización; (h) modesto: resulta muy fácil llegar a la conclusión de que son el
principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos
deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido; (i) apasionado:
centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido y; (j)
agradable: saben que no tienen que ser groseros para que los demás reconozcan su
preeminencia.
LAS COMPETENCIAS
Las competencias son características fundamentales del hombre e indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un
largo período de tiempo.
Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer
hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales
y de estructura de la organización).
El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de
recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a hacer
características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de
sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más adentro de la
personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más
económica de hacerlo es mediante capacitación. Esto introduce al modelo de Iceberg,
donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más
fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y
los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias
son centrales y superficiales, entendiéndose por estar en la superficie.
A principios del siglo, bajo el paradigma racional, se concibe la organización como un
sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rígida
planificación y control. A medida que la sociedad evoluciona desde el punto de vista
técnico, social y económico y eleva las expectativas de calidad de vida de los seres
humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitativo, se extienden a todos los
sectores de la actividad humana e incrementan su complejidad y ambigüedad hasta
convertirse en lo que algunos autores llaman sistemas débilmente vinculados (Weick,
1979). En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la manera de ver hoy
las organizaciones y ha tenido que sustituirse por otros.
Surge la necesidad de que los futuros gerentes aprendan a utilizar las capacidades del
personal; siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones, dirigir, crear un ambiente
motivador y positivo, así como resolver conflictos, destacando las necesidades de
liderazgo. Los líderes en las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los
cambios, entender la historia, el entorno, la tecnología y a los empleados de la
empresa. El elemento humano debe ser observado, interpretado y encauzado; así debe
funcionar una gerencia y un liderazgo decisivo, siendo oportuno y de alta calidad en un
mundo rápidamente cambiante.
El enfoque de las relaciones humanas atrajo la atención de los gerentes sobre el
importante papel que desempeñan los individuos para determinar el éxito o el fracaso
de una organización. La dignidad humana, la autoestima del individuo y las relaciones
son asuntos importantes que los gerentes eficaces deben tener en cuenta al tomar
decisiones. La explotación, la manipulación y la insensibilidad hacia las personas no
son aceptadas en las organizaciones con una gerencia orientada hacia las personas.
El enfoque de las ciencias de la conducta impugnaba el hecho de que tanto los
profesionales como los estudiantes hubieran aceptado sin una validación científica la
mayor parte de la teoría sobre la gerencia que les precedía y deseaban someter a
prueba la teoría y ver que era válido y qué no lo era. Cuando se utiliza el término
ciencias de la conducta, se refiere a las disciplinas de la psicología, sociología y
antropología.
COMPETENCIAS GERENCIALES
Una acabada revisión conceptual nos permite formular la siguiente agrupación de
competencias gerenciales:
Gerenciamiento de la Motivación del Personal: Capacidad de poder hacer que los
demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta autodirigida
hacia las metas importantes
Conducción de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un
equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y
responsabilidad.
Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada. Inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado
seguimiento y retroalimentación, integrando las opiniones de los otros.
Comunicación Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e
ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad de
dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la
motivación de las personas y el equipo de trabajo.
Dirección de Personas: Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose
tanto por la propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de
las necesidades de las personas y de la organización.
Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización: Habilidad para manejar el cambio
para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente
los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones, para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.
Esta formulación es un intento por sistematizar las habilidades que requiere un gerente
en el contexto actual para desempeñarse exitosamente y conducir así a su personal en
dirección a los objetivos y metas corporativos.
Será objeto de nuestros estudios posteriores validar el sistema presentado en la
realidad de la empresa nacional y desarrollar líneas de formación y fortalecimiento de
estas competencias gerenciales.
DISCUSIÓN
El conocimiento de las Competencias Gerenciales puede constituir una noción que
permita trabajar la adquisición y el aprendizaje de éstas, pues permite explicar la
manera en que los gerentes deben entender y manejar procesos básicos en un
contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de acciones
concretas.
El alto rendimiento de las personas pasa por consiguiente por los conocimientos, pero
también por una serie de creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en
cada organización. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar
algunas de las competencias en personas que no parecen poseerlas; sin embargo la
formación básica de cada gerente debería ser reforzada a través de una formación
continua que requiera de un contenido práctico, de experiencias en situaciones de
trabajo. Estos dos aspectos, las competencias y las capacitaciones; constituyen dos
elementos esenciales para la gestión de los recursos humanos y exigen para ello la
atención de parte de la organización, de esta forma al estar todos involucrados
participan en el propósito que es lograr que las organizaciones alcancen y mantengan
desempeños que respondan a las condiciones constantemente cambiantes del mundo
de hoy.
Los cambios que sufren las organizaciones afectan sin duda alguna el operar de los
funcionarios, por lo que surge la necesidad de asegurar la mejor contribución de éstos
a los resultados esperados por la organización, es aquí donde los gerentes tienen que
tener la capacidad de obtener lo mejor de los trabajadores, propiciando al mismo
tiempo la satisfacción profesional, por lo que se hace cada día más imprescindible que
todos los gerentes estén dispuestos a asumir estos desafíos y ello implica tener un
manejo de las competencias básicas y esenciales en lo que respecta a su labor en el
interior de las organizaciones.
La teoría administrativa es básica para gestionar una PyME, pero es igualmente importante el
tener la personalidad gerencial adecuada para aplicarla.
personalidad que le facilita iniciar y mantener una empresa; sin embargo el poseer ciertas
cualidades innatas no siempre garantiza que la empresa obtendrá el mejor resultado posible,
generará ganancias o creará empleos.
Así como la administración requiere un cuerpo de conocimientos teóricos que el empresario debe
conocer para gestionar eficientemente su negocio, existe una serie de habilidades gerenciales que
le proporcionan al dueño, director, gerente o ejecutivo de cualquier grupo social las
competencias laborales idóneas para desarrollar un productivo uso de los recursos que están a su
cargo.
Las habilidades gerenciales crean empresas competitivas
De acuerdo con los estudios realizados por organizaciones internacionales tales como la OCDE
(Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico), la OIT (Organización
Internacional del Trabajo) y otras similares, el que los altos ejecutivos de las empresas,
independientemente del tamaño de las mismas, desarrollen ciertas habilidades para la gestión del
grupo social a su cargo mejora significativamente la productividad y los beneficios económicos
obtenidos por la empresa.
Leer más en Suite101: Las habilidades gerenciales como instrumento de gestión

http://www.suite101.net/content/las-habilidades-gerenciales-como-instrumento-de-gestion-
a15627#ixzz1JSY1HU8p
Las habilidades que regularmente se busca desarrollar o incrementar en los directivos son:
• Análisis de información
• Toma de decisiones
• Administración del tiempo
• Negociación
• Motivación
• Coordinación
• Administración de proyectos
• Trabajo en equipo
• Administración de riesgos
El diagnóstico de detección de necesidades
El primer paso para identificar las habilidades gerenciales que requiere un ejecutivo o directivo
para mejorar sustancialmente su trabajo es la detección de necesidades de capacitación. Esto se
logra a través de la aplicación de un diagnóstico que incluye entrevistas directas, cuestionarios,
observación y otras técnicas e instrumentos de investigación.
Un diagnóstico fácil de aplicar para obtener las habilidades a desarrollar se consigue comparando
el currículum de los directivos con el perfil del puesto que ocupa, de esta manera tendremos una
clara idea de lo que se debe desarrollar para mejorar su desempeño.
Si no existen perfiles de puestos es buen momento para empezar a realizarlos.
+ Info
• Cómo administrar una pequeña o mediana empresa
• Del liderazgo instruccional y los procesos de mejora educativa
• Factores clave para la conformación de equipos
La capacitación desarrolla las habilidades gerenciales
Al hacer un inventario de habilidades se puede diseñar como segundo paso un programa de
capacitación y desarrollo enfocado a la adquisición, incremento o mejora de aquellas
competencias gerenciales que se hayan detectado que son prioritarias para equilibrar la
efectividad del directivo y con ello obtener resultados favorables que sean evidentes en la
organización.
Las opciones para desarrollar las habilidades gerenciales son varias: Cursos, talleres, seminarios,
dinámicas vivenciales y otras, sean presenciales, virtuales o mixtas. Lo importante es buscar una
combinación de todas estas que coadyuven a maximizar la curva de aprendizaje en el tiempo
mínimo y optimizando el uso de recursos.
La capacitación se imparte empezando con los directores y gerentes
La necesidad de capacitación no es exclusiva de los niveles bajos de la estructura organizacional,
de hecho, son los altos niveles jerárquicos (léase los jefes) los que requieren de constante
preparación para cumplir con sus tareas ya que su responsabilidad es mayor que la de los niveles
operativos, por tanto, es indispensable que cuenten con la mejor preparación tanto académica
como práctica y esto se obtiene adquiriendo destrezas y habilidades gerenciales periódicamente.
Las habilidades gerenciales se pueden mejorar continuamente
Algunos directores y gerentes piensan que con uno o dos cursos o seminarios que tomen en algún
momento de su carrera es suficiente para desempeñarse correctamente, sin embargo, esta forma
de pensar es incorrecta ya que para entender la necesidad de la mejora continua valdría la pena
utilizar una analogía: Cuando un bailarín aprende un nuevo paso de baile ¿es suficiente que lo
practique una o dos veces al mes? ¿o lo practicará todos los días hasta dominarlo a la perfección
para poder lucirse en ocasiones especiales, concursos o presentaciones?
Las habilidades gerenciales requieren constante práctica y concienzudo estudio hasta lograr su
completa comprensión y facilitar su aplicación cuando sea necesario hacerlo. Por supuesto,
algunos directores o gerentes poseen un dominio óptimo de algunas de estas competencias
laborales, sin embargo, difícilmente tendrá suficientes habilidades de manera innata. Es un hecho
que necesitará complementar su inventario de habilidades capacitándose en aquellas en las que
tenga menor capacidad o de aquellas de las que carezca.
Los mejores directores y gerentes son los que se capacitan de forma planificada
Las habilidades gerenciales incrementan la capacidad de gestión de los directores y ejecutivos
responsables de gestionar las empresas para alcanzar cada vez mayores beneficios; razón por la
cual están conscientes de que es conveniente diseñar un programa anual de capacitación y
desarrollo de sus habilidades gerenciales que coincida con el desarrollo de la planeación
estratégica y táctica de forma tal que refuerce la capacidad de la empresa para alcanzar sus
objetivos. Los mejores directivos son los que saben que todos deben capacitarse continuamente.
Las habilidades gerenciales no son un lujo, son una herramienta de gestión
Es vital que los empresarios micro, pequeños, medianos y grandes; todos, estén conscientes de
que las habilidades de sus directores y gerentes no son un lujo, es indispensable que sepan
gestionar correctamente a sus equipos de trabajo para obtener de ellos el máximo rendimiento en
beneficio de todos los que forman la empresa, y con ello beneficiar a los clientes externos de la
misma: Gobierno, proveedores, inversionistas y comunidad en general.
En la medida en la que se entienda el papel de un buen directivo y su capacidad para gestionar
los recursos de la empresa, se verá que vale la pena invertir (que no gastar) en el desarrollo de
sus habilidades gerenciales.
Leer más en Suite101: Las habilidades gerenciales como instrumento de gestión

http://www.suite101.net/content/las-habilidades-gerenciales-como-instrumento-de-gestion-
a15627#ixzz1JSYD2292
Habilidades Gerenciales - Presentation Transcript
1. “ La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente la única ventaja sostenible”
Arie de Geus Habilidades Gerenciales Ingeniero Rodrigo Naranjo Arango
2.
 Analizar las fortalezas y debilidades como persona para inducir cambios de actitudes y
comportamientos que repercuten en una mayor efectividad en el logro de los objetivos
personales y laborales.
 Suministrar los conceptos de tipo teórico que faciliten la comprensión del entorno, dentro del
ambiente personal y laboral.
 Generar espacios que permitan el aprovechamiento de los conocimientos y potencialidades
personales mediante enfoques participativos de gestión.
 Desarrollar en los participantes las habilidades propias y necesarias para un eficaz
desempeño en su vida personal y laboral.
Objetivos
3.
○ Comunicación y empatia
○ Liderazgo y maestría personal
○ Manejo del estrés
○ Manejo de conflictos
○ Modelos mentales
○ Manejo del tiempo
○ Toma de decisiones
Agenda
4. Comunicacion y Empatìa
5.
○ La comunicación:
 Flujo de la comunicación
 Tipos de comunicación
 Habilidades básicas
 Escucha activa
 Dificultades para la escucha activa
 Como escoger las palabras adecuadas
Comunicacion y empatìa
6.
○ LA COMUNICACIÓN:
○ Flujo de la comunicación (Las personas emplean más del 75% de su tiempo comunicándose)
 La supervivencia de las personas guarda estrecha relación con la capacidad de su eficacia para recibir,
transmitir y actuar con base en la información que posee
 La información entra y sale de la persona
7.
○ La comunicación se centra en el EMISOR de la comunicación, en la transmisión del MENSAJE y en el
RECEPTOR
EMISOR Quien transmite RECEPTOR Quien recibe MENSAJE Contenido .ab..12.. CANAL (Medio utilizado para
transmitir)
○ La comunicación efectiva se logra, cuando el receptor capta a cabalidad el mensaje planteado por el emisor
(Doble vía).
8.
○ ¿QUIEN ES USTED?
○ ¿QUE ES LO MEJOR DE USTED?
○ ¿COMO SABE QUE ES USTED?
Comunicacion y empatìa TALLER “LA COMUNICACIÓN”
9.
○ Tipos de comunicación, la comunicación compromete tanto el cuerpo como el alma, La mayoría de personas
piensan que comunicación es palabras y lenguaje, pero el lenguaje es solo una parte de la comunicación total
(Mensajes verbales y no verbales)
 Comunicación escrita No se puede ser tan obsesionado por este tipo de comunicación, se hace más
lento verificar si realmente se comprendió el mensaje
10.
 Comunicación oral Permite un rápido intercambio, da retroalimentación, hay mayor claridad, no es tanto
lo que se diga si no como se dice, influye el tono de la voz y la pronunciación. El resto del mensaje lo
hace el lenguaje corporal o comunicación no verbal
 Comunicación no verbal No siempre respalda la verbal, los gestos corporales y expresiones faciales;
depende de las posturas que utilicemos
11.
○ ....VARIOSLENGUAJE NO VERBAL.ppt
Comunicacion y empatìa TALLER “LA COMUNICACIÓN UN MENSAJE”
12.
○ Habilidades básicas
 Escuchar y observar
 Significa ver y oír inteligentemente, es decir obtener información, organizarla, recordarla y utilizarla
en forma eficaz
 Escuchar y observar son las dos habilidades más criticas
 Saber preguntar
 Verificar
 Explicar
13.
○ Escucha activa
 Escuchar es un arte y hablar es un proceso activo.
 Escuchar es diferente a oír. Oír es percibir un sonido, escuchar es oír prestando atención
 Escuchar con empatia significa habilidad para definir, interpretar y responder con precisión a los “
sentimientos y hechos planteados “ por las personas
 Cuando se aplica la anterior practica la persona percibe que esta siendo comprendida y se libera
expresando sus ideas , evitando colocarse a la defensiva
14.
○ Dificultades para la escucha activa
 Fisiológica .- Emitimos cerca 150 palabras/mto y el cerebro procesa 600 palabras/mto, al escuchar
tenemos el 75% del tiempo libre
 Soluciones
 Volver productivo el tiempo
 Organizar mentalmente la información
 Tomar notas (mentalmente o por escrito)
 Preguntar
 Dar retroalimentación
15.
 Paradigmática .- Cada persona intenta ser comprendida, pero ninguna intenta comprender. Como
resultado, no hay comunicación
 Soluciones
 Primero comprender, para luego ser comprendido
 Concéntrese en lo que dice el otro
 Organice la información, mientras escucha
 Mantenga el contacto visual
 Deje que el otro hable
16.
 Actitudinal .- Se juzga a las personas cuando se les oye y además se pierde fácilmente el autocontrol
 Estas Dificultades conllevan a cuatro formas falsas de escuchar:
 Se ignora al otro
 Se finge escuchar
 Se escucha selectivamente
 Se escucha pasivamente, sin dar retroalimentación
17.
 Como escoger las palabras adecuadas
 En la relación con otros es de vital importancia utilizar las palabras adecuadas dependiendo de la cultura
y del tipo de personas con quien se establezca la relación
 La jerga técnica y las abreviaciones deben ser utilizadas con criterios claros, hay que transmitir lo
positivo y evitar lo negativo. Es muy importante recordar:
 El tono de la voz contribuye a la buena o mala imagen que los demás tenga de usted
 El uso de palabras amables (por favor, con gusto, gracias, le puedo ayudar en algo?, claro que si,
etc.)
 Evite actitudes que generen distanciamiento y fallas en la comunicación como la apatía, el desaire,
la frialdad, el robotismo, etc.
18.
○ ANEXO “Formato No. 1”
Comunicacion y empatìa TALLER “COMO ME VEO, QUE COMUNICO”
19. Liderazgo y Maestria Personal
20.
○ Que es un líder?
 El líder (Tipos de líder)
 Pilares fundamentales del liderazgo
 Consideraciones fundamentales del liderazgo
 Principales temores en las actuaciones del líder
 Maestría personal
Liderazgo y maestria personal
21.
○ QUE ES UN LÍDER?
○ El líder:
○ No hay una definición universalmente aceptada de lo que es un líder; sin embargo, un punto de acuerdo es
que los lideres son personas que tienen seguidores
○ Los lideres existen en todos los ámbitos y tienen características más o menos distintas, se ha teorizado la
existencia de diferentes tipos de lideres , así:
22.
 Autocrático
 Se caracteriza por ser él quien toma las decisiones, especialmente las importantes . Algunas de sus
características más comunes son:
 Su punto de vista siempre prevalece por encima del de las demás personas
 Toma personalmente todas las decisiones importantes
 Aparenta que es un experto en todo o, por lo menos, que posee mayor experiencia que cualquiera
de sus seguidores
 Utiliza los premios y los castigos como formas de chantaje
 No permite que sus seguidores conozcan sus debilidades y errores
23.
 Carismático
 Es aquel que atrae emocionalmente a sus seguidores, busca ser admirado, obtener el afecto y el
reconocimiento de sus seguidores
 Sin embargo cuando lo anterior no sucede, sus propios temores de resultar desagradable a quienes lo
deberían seguir lo lleva a actuar en forma autoritaria
 El carismático a veces también chantajea como una forma de mantener el control del grupo
24.
 Situacional
 Plantea el hecho de que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas las ocasiones ni para todas
las personas
 Este tipo de líder tiene comportamientos diferentes de acuerdo a la madurez de sus seguidores, y
existen dos tipos de conductas que lo identifican:
 Orientada a la tarea .- se comunica diciendo que es lo que tiene que hacer, cuando, como y donde
se debe llevar a cabo la tarea
 Orientada a la relación. - hay una comunicación bilateral, dando apoyo socio-emocional, ayuda
“socio psicológica” y facilitando las conductas
25.
 Participativo
 Requiere de cinco habilidades propias que lo identifican:
 El reto en el proceso , lo que implica buscar oportunidades, experiencias, experimentar y asumir
riesgos (cada trabajo es una aventura, asignar comisiones retadoras, liberarse de la rutina, honrar
a quienes asumen riesgos, entre otros)
 Inspirar una visión compartida, que implique visualizar el futuro y listar el apoyo para otros
(aprender del pasado, actuar instintivamente, probar los supuestos, conocer a los seguidores,
entre otros)
26.
 Participativo (cont.)
 Habilitar a otros para actuar , lo que lleva consigo impulsar la colaboración y promover el
desarrollo de los demás (hacer lo que se dice que se hará, realizar recorridos por la empresa, ser
expresivo, dedicar tiempo a las prioridades, entre otros)
 Modelar el camino, es decir, establecer el ejemplo y planear pequeños triunfos (hablar siempre en
plural, delegar, comunicar, ser accesible, entre otros)
 Dar valor al corazón , o sea reconocer las contribuciones y celebrar los logros (cultivar el habito de
decir “gracias”, amar lo que se hace, craer redes de apoyo social, establecer retroalimentación,
entre otros)
27.
 Relacional
 Es el menos conocido en nuestro medio, algunos estudiosos del liderazgo dicen que el líder ideal deberá
ser de tipo relacional y se caracteriza por:
 Alto enfoque en las relaciones
 Búsqueda incesante por construir la calidad en su organización
 Cuidado especial de las finanzas de la misma
28. CLARIDAD RELACIONES INTERPERSONALES TRABAJO EN EQUIPO POSIBILIDADES DE DESARROLLO L I D
E R A Z G O ESTILO DE DIRECCIÓN COHERENCIA DE MANDO PILARES FUNDAMENTALES Liderazgo y
maestria personal
29. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES DE LIDERAZGO
○ El liderazgo responde a las siguientes consideraciones:
 Ejemplaridad .- Capacidad de construir en otros a partir del comportamiento propio y del manejo
consecuente de los valores
 Compromiso real .- Noción central que se basa en la complementariedad que pueda ejercer el líder de
cara a su organización
30.
 Como entender el éxito .- Desafió permanente encarnado en el desarrollo concreto de las personas
hacia una vivencia de valores como medio propicio para acceder a mejores y mayores estándares de
vida
 El valor de los valores .- Es la suma de muchos valores en acción (solidaridad, respeto, colaboración y
generosidad entre otros), pero también es la mejor ocasión de demostrar que sabemos hacer lo que
debemos hacer (Misión organizacional) y entender para que se hace (Visión)
31. PRINCIPALES TEMORES EN LAS ACTUACIONES DEL LÍDER
○ Los temores que suelen acompañar a los lideres en sus actuación son:
 De no tener presencia e importancia suficientes ante sus seguidores, como para que sus ordenes e
indicaciones sean tomadas en cuenta
 De perder poder si permite mucha participación de sus seguidores
 De que los demás descubran que no es el más competente en alguna rama
32.
 De enfrentarse a algún problema ante el cual no sepa que hacer
 De que al desarrollarse los miembros que conforman su personal llegue el momento en que estos no lo
necesiten
 De que su gestión pase inadvertida
 De perder intimidad al permitir demasiada proximidad de sus seguidores
 De descubrir que su imagen se deteriore, si permite mayor libertad de expresión a sus seguidores
33. MAESTRÍA PERSONAL
○ Recursos personales
 Inteligencia (Intelectual – Emocional)
 Capacidad para resolver problemas, adaptarse y cambiar las circunstancias de manera pronta y
oportuna
 Creatividad
 Disposición a innovar, recrear, aprender y conjugar de manera diversa estrategias y decisiones
34.
 Autonomía
 Capacidad de actuar de manera clara y coherente, conciente y voluntaria, reconociendo las
consecuencias para si y los otros
 Decisión
 Competencia para evaluar, identificar y optar por acciones, de forma pronta, oportuna y acorde a las
circunstancias del contexto
 Comunicación
 Intercambiar información de manera clara y directa
35. PROYECTO DE VIDA Hacia la realización personal Principios y valores Estrategias Metas ACTUAR - VERIFICAR
LIDERAZGO Respeto – Admiración - Ejemplo Liderazgo y maestria personal
36. NECESIDADES PERSONALES Pasado – Presente - Futuro Lo indispensable Lo fundamental Lo básico Identificar –
Jerarquizar Solucionar necesidades personales Liderazgo y maestria personal
37.
TALLER “VERDADERAMENTE SOY UN LÍDER” TALLER “DONDE ESTOY YO”
38. Manejo y control del estres
39.
○ Reflexión
○ Que es el estrés?
○ Que es el estrés laboral?
○ Factores psicosociales
○ Tipos de estrés
○ Personalidad – Estrés
○ Fases del estrés
○ Síntomas del estrés
○ Causas del estrés laboral
○ Manejo del estrés
Manejo y control del estres
40. REFLEXION
○ EL ESTRÉS ES PROVOCADO POR LA FORMA COMO REACCIONAMOS ANTE LAS SITUACIONES Y
SUCESOS DE LA VIDA QUE POR LOS MISMOS ESTRESORES.
41. QUE ES EL ESTRÉS?
○ Es una respuesta provocada en el ser humano por una situación física, psicológica con manifestaciones
físicas, mentales, emocionales ante cambios personales, sociales, culturales o laborales.
○ Esta respuesta depende tanto de las demandas de la situación, como de los recursos con los que cuenta el
individuo para afrontar dicha situación
42. QUE ES ESTRES LABORAL?
○ Es el conjunto de fenómenos que suceden en el trabajador con la participación de los agentes estresantes
derivados directamente del trabajo o que con motivo de este, pueden afectar la salud del trabajador.
43. FACTORES PSICOSOCIALES
○ Los principales factores psicosociales generadores de estrés están presentes en el medio ambiente de trabajo
e involucran aspectos de:
 La organización, administración y sistemas de trabajo
 Tipo de cargo - sus funciones -
 Calidad de las relaciones humanas
44. TIPOS DE ESTRÉS
○ Estrés positivo o Evestres: El trabajar bajo tensión puede ser una fuerza estimuladora que nos anima a hacer
cosas creativas e ingeniosas, este nos impulsa a dar lo mejor de nosotros.
○ Estrés Negativo o Disestres: surge cuando nos damos cuenta, que las exigencias de la vida nos abruman y
nos las podemos manejar asertivamente haciendo un efecto negativo, afectando nuestra salud física y mental.
45. PERSONALIDAD - ESTRES
○ La personalidad y los factores personales pueden contribuir al estrés laboral.
○ Con características tales como:
○ Ser autoritario
○ Extrovertido
○ Introvertido
○ Tolerante
Estas pueden ser estresantes para otras personas y para sí mismo Manejo y control del estres
46.
○ Reacción de alarma:
 Cuando se está bajo estrés, el cuerpo es bombardeado por hormonas que alteran fuertemente el estado
de ánimo.
 Imaginemos que la persona está amenazada por un animal peligroso. El cuerpo segrega adrenalina para
prepararse para escapar o pelear. Hay un cambio de ánimo fuerte e inmediato.
FASES DEL ESTRES Manejo y control del estres
47.
○ Estado de resistencia:
○ La persona es bombardeada por las hormonas necesarias para pelear o huir. Si el cuerpo se mantiene
demasiado tiempo en ese estado, varios síntomas fisiológicos, psicológicos y de conducta comienzan a
presentarse.
FASES DEL ESTRES Agotamiento: Se reducen las capacidades de adaptación e interrelación con el medio y
sobreviene manifestaciones fisicas y psicologicas cronicas. Manejo y control del estres
48. SÍNTOMAS DEL ESTRÉS
○ Las señales más frecuentes de estrés son:
○ Emociones: ansiedad, irritabilidad, miedo, fluctuación del ánimo, confusión.
○ Pensamientos: excesiva autocrítica, dificultad para concentrarse y tomar decisiones, olvidos, preocupación por
el futuro, pensamientos repetitivos, excesivo temor al fracaso .
49. SÍNTOMAS DEL ESTRÉS
○ Conductas: tartamudez u otras dificultades del habla, llantos, reacciones impulsivas, risa nerviosa, trato brusco
a los demás, rechinar los dientes o apretar las mandíbulas; aumento del consumo de tabaco, alcohol y otras
drogas; mayor predisposición a accidentes; aumento o disminución del apetito.
○ Cambios físicos: músculos contraídos, manos frías o sudorosas, dolor de cabeza, problemas de espalda o
cuello, perturbaciones del sueño, malestar estomacal, gripes e infecciones, fatiga, respiración agitada o
palpitaciones, temblores, boca seca.
50. CAUSAS DEL ESTRÉS LABORAL
○ Tipo de personalidad
○ Inestabilidad laboral
○ Relaciones interpersonales inadecuadas.
○ Sobrecarga de trabajo físico y mental.
○ Mucha dificultad en el trabajo
○ Funciones extracurriculares.
51.
○ Mucha responsabilidad en el trabajo.
○ Agentes físicos químicos y biológicos.
○ Trabajo rutinario y monótono.
○ Falta de educación, capacitación y ascensos.
○ Ausentismos, enfermedades
CAUSAS DEL ESTRÉS LABORAL Manejo y control del estres
52. MANEJO DEL ESTRES
○ Realizar un análisis DOFA de nuestra personalidad
○ Compartir con alguien cualquier situación estresante
○ Hacer conscientes los sucesos estresantes, verlos como problemas a resolver y no como amenazas.
○ Mantenga una alimentación balanceada.
○ Utilizar técnicas de relajación.
53. MANEJO DEL ESTRES
○ Utilizar técnicas de relajación, masajes, música tranquila, baños relajantes, dormir seis a ocho horas diarias,
practicar deporte, recrearse etc.
○ Es importante organizar su vida, tener metas y administrar el tiempo adecuadamente
○ Poseer buena relación intrapersonal e interpersonal
○ Si aun practicando las indicaciones persisten los síntomas consulte a un profesional.
54. TALLER “RELAJACIÓN MUSCULAR” Manejo y control del estres
55. RELAJACION MUSCULAR
○ Instrucciones:
 Cuando te encuentres nervioso, irritado o tenso, algunos de tus músculos están en tensión.
 Si deliberadamente tensas los músculos de tu cuerpo identificarás cuáles están en tensión y luego
aprenderás a relajarlos.
 Practica la tensión y relajación de los siguientes grupos de músculos que mencionare a continuación ..
56.
○ Concéntrate en dónde radica la tensión.
○ Relaja lentamente el músculo …………
○ Concéntrate en la diferencia de las sensaciones de tensión y relajación.
RELAJACION MUSCULAR Manejo y control del estres
57. 1. TÉCNICA DE LA TENSIÓN Y LA RELACIÓN TÉCNICAS DE RELAJACIÓN Manejo y control del estres
58. 2. TÉCNICA DE LA RESPIRACIÓN Manejo y control del estres
59. 3. TÉCNICA DE LA VISUALIZACIÓN DE UNA ESCENA PLACENTERA Manejo y control del estres
60. Manejo de conflictos
61.
○ El conflicto
○ Reflexión
○ Que es el conflicto?
○ Cuando es constructivo?
○ Diagnostico de un conflicto y su solución
○ Como influyen las percepciones?
○ Manejo de las percepciones
○ Métodos alternativos de solución de conflictos
○ Cuales son las más comunes?
○ Pautas para una negociación exitosa
Manejo de conflicos
62. EL CONFLICTO
○ Cuando hablemos de conflictos es importante recordar que solo en ocasiones nos referimos a la guerra y a los
conflictos armados.
○ La nueva mirada del conflicto implica atender, entender y actuar sobre situaciones cotidianas, que producen
muchas más muertes y sufrimientos que las mismas guerras.
Manejo de conflicos
63. REFLEXION NI UN INDIVIDUO NI UN PUEBLO PUEDEN VIVIR SIN PROBLEMAS; AL CONTRARIO, TODO
INDIVIDUO, TODO PUEBLO VIVE PRECISAMENTE DE SUS PROBLEMAS”. José Ortega y Gasset Manejo de
conflicos
64. QUE ES EL CONFLICTO ?
○ DEFINICIONES
○ Proceso de enfrentamiento entre dos o más partes ocasionado por un choque de intereses, valores, acciones
o direcciones.
○ El conflicto es un fenómeno constante.
○ El conflicto es una fuerza motivacional que lleva al cambio.
○ El conflicto y el cambio son inseparables. Sin procesos de cambio los individuos, las comunidades, las
empresas y los países serian incapaces de crecer y desarrollarse, tener nuevas ideas, encontrar nuevos
rumbos y producir de otro modo.
Manejo de conflicos
65. CUANDO ES CONSTRUCTIVO?
○ Se ve como una oportunidad y no como un problema.
○ Estimula a los individuos a ser constructivos y no destructivos.
○ Se ve como una posibilidad de aprendizaje.
○ Genera opciones diferentes a la violencia.
○ Se ve como una oportunidad de comprender y entender al otro.
○ Fomenta el dialogo critico pero constructivo.
○ Se puede concebir diferentes y nuevas formas de comunicación.
○ Aceptamos y entendemos las diferencias.
Manejo de conflicos
66.
○ Se le da más atención que a las cosas realmente importantes.
○ Socava la moral o la autopercepción.
○ Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación.
○ Aumenta y agudiza las diferencias.
○ Conduce a un comportamiento irresponsable y dañino, tal como insultos, malos nombres o peleas.
CUANDO ES DESCONSTRUCTIVO? Manejo de conflicos
67. DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Y SU SOLUCION
○ Para solucionar positivamente un conflicto es necesario hablar abiertamente del mismo, diagnosticar sus
causas y sus efectos y buscar posibles soluciones de mutuo beneficio
○ No es facil se requiere una dosís de voluntad.
Manejo de conflicos
68.
○ 1. Etapa: (personas) definir quienes son los involucrados en el conflicto.
3. Etapa: (proceso) saber como se desarrolla el conflicto. 2. Etapa: (Problema) definir en que consiste el conflicto y
cuales son sus causas. DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Y SU SOLUCION NEGOCIACIÓN Manejo de conflicos
69. 1. Etapa: desarrollar actitudes y condiciones para resolver el conflicto. 3. Etapa: establecer opciones y acuerdos. 2.
Etapa: determinar los principales criterios para la soluciòn del conflicto. SOLUCIÓN Manejo de conflicos
DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Y SU SOLUCION
70. COMO INFLUYEN LAS PERCEPCIONES?
○ Recuerden que cuando yo me comunico con otro, lo hago desde mi historia personal, desde mis vivencias,
desde mis experiencias, mis valores y mis prejuicios (personalidad).
Manejo de conflicos
71. MANEJO DE LAS PERCEPCIONES
○ Entender lo que causa las percepciones subjetivas.
○ Ser conscientes de nuestros propios prejuicios.
○ Entender como los otros ven las cosas.
○ Encontrar ejemplos de sus percepciones.
○ Invertir los papeles que contrasten.
○ Pongase en el lugar del otro.
Manejo de conflicos
72.
○ Hable en primera persona, es decir yo.
○ Discuta el caso desde el lado de el otro.
○ Empezar por demostrar que entendemos las percepciones de los otros para luego explicar nuestras
percepciones.
○ Pensar en acudir a otro tipo de ayuda o interpretacion que pueda ser neutral y lo mas objetiva posible.
MANEJO DE LAS PERCEPCIONES Manejo de conflicos
73. METODOS ALTERNATIVOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS MÁS COMUNES
○ Son posibilidades diferentes a la via judicial para resolver los conflictos, es decir caminos rapidos que existen
para solucionar oportuna, economica y eficazmente los conflictos.
Manejo de conflicos
74. CUALES SON LOS MÁS COMUNES?
○ NEGOCIACIÓN
○ Es un proceso de interacciòn entre dos o màs partes que buscan llegar a un acuerdo manejando el conflicto de
forma efectiva, con una comunicacion adecuada que les permita alcanzar las metas que ambas partes se han
propuesto.
MEDIACIÓN Es una figura por medio de la cual las partes involucradas en un conflicto buscan un asolucion, con la
colaboracion de un tercero llamado mediador (imparcial). Esta ayuda a las partes a clarar sus intereses y a facilitar
un camino para que encuentren la solucion. Manejo de conflicos
75.
○ CONCILIACION
○ Conjunto de actividades a traves de las cuales las personas resuelven un conflicto con la intervenciòn de un
tercero (imparcial), llamado conciliador.
○ Tipos de conciliaciòn:
○ En derecho
○ En equidad
CUALES SON LOS MÁS COMUNES? Manejo de conflicos
76.
○ ARBITRAMIENTO
○ Procedimiento en el cual las partes envueltas en el conflicto lo resuelven a través de la decisión tomada por un
tribunal de arbitramiento compuesto por un tercero (particular) llamado arbitro
CUALES SON LOS MÁS COMUNES? La negociaciòn es un metodo para llegar a un acuerdo en presencia de
elementos competitivos y cooperativos. Manejo de conflicos
77. PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA COMUNICACIÓN HUMANA RACIONALIDAD SENSIBILIDAD LA
COMUNICACIÓN Es un proceso mediante el cual dos o más personas intercambian y comprenden ideas y
sentimientos, para influirse mutuamente y realizar una acción Manejo de conflicos
78. PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA PRIMER PRINCIPIO – CUIDAR LA AUTOESTIMA
○ Autoestima es el sentimiento que acompaña al autoconcepto
○ Autoconcepto es la idea u opinion que se tiene sobre si mismo
○ Es una valoración continua de si mismo, una convicciòn de lo que puede o no hacer
○ Es el sentido de valía que se tiene de si mismo
Manejo de conflicos
79. PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA SEGUNDO PRINCIPIO – ENFOCAR EL PROBLEMA NO LA
PERSONALIDAD
○ Comportamiento es todo lo que se puede observar que hace una persona, hechos, actuaciones, situaciones,
etc.
○ Personalidad es el conjunto de caracteristicas que tiene una persona, que no se puede ver en el individuo, sino
que se infiere de su comportamiento repetitivo, son caracteristicas relativamente permanentes
Manejo de conflicos
80. PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA TERCER PRINCIPIO – COMUNICACIÓN EMPATIVA Y ASERTIVA
○ Es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, para ver las cosas como el otro las ve, comprendiendo los
sentimientos y las actitudes
○ Detras de toda idea hay un sentimiento sobre todo cuando se esta angustiado
○ Escuchar empáticamente, es tener la capacidad de que el otro me importe reconociendolo en la convivencia
Manejo de conflicos
81. TALLER “MANEJO DE CONFLICTOS”
○ BARAJA DE ANIMALES
○ CAPERUCITA ROJA
Manejo de conflicos
82. Modelos mentales
83.
○ Los modelos mentales
 Objetivos
 Influencia
 Esperando el futuro
○ Que es el efecto paradigma?
 Características de los paradigmas
 Paralisis paradigmatica
 Flexibilidad Paradigmatica
○ Modelos mentales y aprendizaje organizacional
Modelos mentales
84. Una de las razones por las que los modelos mentales alcanzan a tener tanta influencia en la conducta humana , es
porque también influyen en las percepciones que se tienen de la realidad. Como se trata de paradigmas que cada
persona asimila, muchas veces sin tener conciencia de ellos, se transforman en formas de actuar y reaccionar
automáticas que dominan las interpretaciones que se puedan hacer ante una determinada realidad. Modelos
mentales
85. PARADIGMAS
 La palabra proviene del griego paradeigma, que quiere decir modelo, patrón, ejemplo.
 Un paradigma es un conjunto de reglas, y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas :
 Establece o define límites, y
 Indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito.
Modelos mentales
86.
○ Esta disciplina trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados en nuestra conciencia y con las
generalizaciones e imágenes de la realidad, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y
actuar .
○ Trabajar con modelos mentales consiste en “volver el espejo hacia adentro” para:
 Aclarar la conciencia sobre nuestros modelos mentales y los efectos que provocan sobre nuestra
conducta;
 Y aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas
a un riguroso escrutinio.
MODELOS MENTALES Modelos mentales
87.
○ Incrementar nuestra capacidad para reflexionar.
○ Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo.
○ Descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones.
OBJETIVOS Modelos mentales
88.
○ Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las personas:
 Primero, determinan el modo de interpretar el mundo;
 Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).
○ La fuerza de los modelos mentales para influir sobre las personas se explica:
 Primero, porque afectan lo que vemos.
 Segundo, porque son tácitos, existen por debajo de nuestro nivel de conciencia.
INFLUENCIA Modelos mentales
89.
○ Veamos con un ejemplo como operan los modelos mentales o paradigmas en un caso concreto
○ La industria de los relojes en Suiza.
 En 1968 los suizos dominaban la fabricación de relojes.
 Con el 65% de las ventas y el 80% de las utilidades del mercado mundial.
 Y eran pioneros de la investigación en relojería e innovadores constantes.
 En 1980, su participación en el mercado disminuyó a menos del 10%.
 Su participación en las utilidades cayó por debajo del 20%.
 En 12 años, los suizos habían dejado de liderar el mercado mundial de relojes.
ESPERANDO EL FUTURO Modelos mentales
90.
 ¿Qué sucedió?.... Algo muy profundo
 Chocaron con un cambio paradigmático, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de
relojes.
 El mecanismo mecánico estaba a punto de dar paso al mecanismo electrónico: los relojes a cuarzo.
 Para Japón este cambio constituyó una oportunidad única.
 En 1968, tenían menos del 1% del mercado mundial de relojes.
 En el cambio, Seiko lideró la acometida.
 Actualmente los japoneses controlan un tercio del mercado y de los beneficios.
Modelos mentales
91.
 La ironía es que el movimiento del cuarzo electrónico fue inventado por suizos.
 Fabricantes suizos pensaron que de pulsar el cuarzo no podría surgir el reloj del futuro.
 No tenía resortes, ni ejes, pocos engranajes, funcionaba con pilas, era electrónico, es decir, no se
parecía a un reloj suizo.
 ¿Por qué personas inteligentes realizan un mal trabajo anticipando el futuro?
 Porque estas personas al igual que nosotros son prisioneras de sus paradigmas.
Modelos mentales
92.
○ Lo que percibimos de la realidad está determinado por nuestros paradigmas.
○ Lo que a una persona puede resultar muy notorio, perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra
persona con un paradigma diferente.
○ En esto consiste, el efecto paradigma.
○ Por lo tanto, si uno quiere explorar el futuro, lo primero que debe conocer es la influencia que ejercen nuestros
paradigmas sobre nuestra percepción del mundo que nos rodea.
○ En caso contrario, verá el futuro con “anteojeras” como los caballos de tiro.
QUE ES EL EFECTO PARADIGMA? Modelos mentales
93.
○ Frases habituales que dan cuenta de la presencia del efecto paradigma:
 “ Eso es imposible”
 “ Aquí no hacemos las cosas de ese modo”
 “ Ya lo intentamos y no dio resultado”
 “ Hacerlo de ese modo va contra nuestra política”
 “ ¡Si usted llevara aquí todo el tiempo que yo llevo, comprendería que lo que sugiere es completamente
absurdo!”.
Modelos mentales
94.
○ Un paradigma es entonces como una espada de doble filo:
 Nos permitir ver, analizar y trabajar con la información del mundo (los datos) que concuerda con el
paradigma.
 Nos aparta de los datos que corren en sentido opuesto al paradigma.
○ Por consiguiente:
 Vemos mejor lo que esperamos ver
 Vemos mal, o no vemos en absoluto, los datos que no se ajustan al paradigma.
Modelos mentales
95.
○ Son comunes:
 Paradigmas hay en todas partes.
 Muchos son triviales: sus reglas y disposiciones no tienen mucho impacto sobre un ambiente mayor.
 Pero todos, grandes o pequeños, proporcionan al practicante una visión y una comprensión especiales y
los métodos para resolver problemas específicos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PARADIGMAS Modelos mentales
96.
○ Son funcionales:
 Los paradigmas son necesarios.
 Sin reglas orientadoras estaríamos confundidos siempre porque el mundo está demasiado lleno de
datos.
 Nos ayudan a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son. Sus reglas nos indican cómo
mirar los datos y cómo tratarlos.
○ El efecto paradigma invierte la sensata relación entre ver y creer:
 Postura común: “Cuando lo vea, lo creeré”
 Situación real: “Lo veré cuando lo crea”.
 En realidad, para ver necesitamos los paradigmas.
Modelos mentales
97.
○ Enfermedad fácil de adquirir y a menudo fatal que consiste en convertir nuestro paradigma en el paradigma.
○ En tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y carecer de habilidad para explorar
alternativas es en extremo peligroso.
PARALISIS PARADIGMATICA Modelos mentales
98.
○ Es el remedio a la parálisis paradigmática y la mejor estrategia en tiempos turbulentos.
○ Consiste en la búsqueda intencional de nuevos modos de hacer las cosas.
○ Cuando escuche algo “loco” sobre su campo de experiencia, preste atención.
○ Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, no se defienda, relájese y escuche.
FLEXIBILIDAD PARADIGMATICA Modelos mentales
99.
○ La inercia de los modelos mentales arraigados frena los cambios y la capacidad de aprender.
○ La capacidad de aprendizaje se debilita cuando nos atascamos en “rutinas defensivas”.
○ El manejo adecuado de modelos mentales permite acelerar el aprendizaje.
MODELOS MENTALES Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Modelos mentales
100.
○ El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y
la implementación de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la práctica estas aptitudes.
○ Se deben abordar las siguientes tareas críticas:
 Primero, llevar a la superficie los supuestos básicos acerca de los escenarios más importantes que
enfrenta o deberá enfrentar la organización.
 Segundo, capacitar a todo el personal en el manejo de modelos mentales en niveles personales e
interpersonales, mediante el desarrollo de sus aptitudes de reflexión e indagación.
Modelos mentales
101.
 Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas:
 Si usted es religioso, esta habilidad para cambiar, se denomina libre albedrío.
 Si no lo es, se denomina autodeterminación.
 El resultado es el mismo: usted puede escoger ver el mundo de nuevo.
 A MODO DE ENSEÑANZA
Modelos mentales
102.
 Ser tolerantes con las nuevas ideas, con las personas que sugieren nuevas ideas, con quienes
ven el mundo de un modo diferente al suyo.
 Estar siempre dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos visto antes, a
explorar los nuevos territorios que se abren cuando cambiados de paradigmas.
 Las actitudes de tolerancia y receptividad mantienen disponible el enorme potencial conceptual
que surge de los cambios paradigmáticos, es decir, de las nuevas ideas que pueden cambiar el
mundo.
 REFLEXIÓN
Modelos mentales
103.TALLER “ESCENARIOS MENTALES”
Modelos mentales
104.Manejo del tiempo
105.
○ Reflexión
○ Introducción
○ Matriz del tiempo
○ Los ladrones mas comunes
○ Conclusiones
Manejo del tiempo
106.Los empleados en una empresa malgastan más del 50% de su tiempo. Estudio realizado por la Universidad de
Miami
 REFLEXIÓN
Manejo del tiempo
107.TALLER “COMO UTILIZO MI TIEMPO”
Manejo del tiempo
108.¿Sabe usted cuáles son los ladrones más comunes de este tiempo? ¿Sabe usted diferenciar lo qué es urgente de lo
importante? ¿Sabe lo que impacta en su productividad y la de su equipo?
 LOS LADRONES MAS COMUNES
Manejo del tiempo
109.
○ Durante los últimos años el tiempo ha logrado influir mucho en el comportamiento de los Gerentes, vemos
como la globalización trajo consigo el rompimiento de la barreras de la comunicación para hacer de este más
productivo
○ Se puede aprender a manejar las interrupciones, las prioridades, la postergación y los conflictos que genera el
manejo del tiempo.
○ Simplemente se necesita identificar primero cuáles son esos ladrones que le están robando eficacia, eficiencia
y efectividad.
 INTRODUCCIÓN
Manejo del tiempo
110.CUADRANTE 1 LO URGENTE E IMPORTANTE: Es conocido como el cuadrante de la necesidad. Del reactivo. Del
“muy ocupado” y con alto nivel de estrés . Muchas personas pasan excesivo tiempo en este cuadrante. Esto no es
malo en sí. Lo malo es pasar demasiado tiempo apagando fuegos, para hacer lo urgente e importante, mientras
trabajan con un alto nivel de estrés.
 MATRIZ DEL TIEMPO
Manejo del tiempo Las actividades del cuadrante uno, se hacen inmediatamente.
111.CUADRANTE 2 LO IMPORTANTE Y NO URGENTE: Es cuadrante del liderazgo. Del proactivo. De la gente

exitosa. La recomendación es: “empecemos a ser más productivos y ubiquemos todas las actividades que nos sean
posibles en este cuadrante. Manejo del tiempo
Las del dos, se programan y se llevan a cabo de acuerdo al plan, puesto que son: planear, prevenir, preparar,
establecer relaciones
112.CUADRANTE 4 LO NO URGENTE Y NO IMPORTANTE: Es el cuadrante del escape. Del los inactivo, holgazanes.
De los desmotivados . CUADRANTE 3 LO URGENTE Y NO IMPORTANTE: Es el cuadrante de la decepción, ó
“sobre reactivo”. De los que trabajan mucho, pero no son exitosos. El 50% del tiempo de las personas que no son
exitosas en las compañías, pasan la mayor parte del tiempo en estos cuadrantes. Manejo del tiempo
Las del tres, hacen necesario, buscar más información, delegarlas reprogramarlas, o simplemente no hacerlas Las
del cuatro, se evitan, para protegerse de ellas. No hacerlas, eliminarlas, cancelarlas, rechazarlas...
113.
○ Interrupciones
 Saber decir NO
 Separe el tiempo en su calendario
 Ponga un letrero en la puerta: “no interrumpir”
 Saque las sillas de la oficina para que no tengan dónde sentarse y se demoren
 Cuando llegue alguien a interrumpir, párese y dé vueltas alrededor del escritorio. Esto denota que usted
necesita continuar en su actividad
Manejo del tiempo
114.
○ Postergaciones
 “ Hágalo ahora”
 Haga lo que menos le cuesta trabajo primero
 Regalese un premio por lograrlo
 Reparta lo que tiene que hacer en pequeñas partes (Diferenciación)
○ Prioridades Conflictivas
 Definir cuales son nuestros valores
 Establecer su orden de importancia
 Definir los comportamientos relacionados con ese valor
Manejo del tiempo
115.
○ Reuniones
 Conduzca las reuniones con objetivo especifico
 Incluya a las personas que realmente son necesarias y aportan para lograrlo
 Defina roles para cada una de las personas que asisten, para que exista un claro manejo del tiempo:
toma de notas, control del proceso, etc.
 Inicie y termine a tiempo la reunión
 No permita interrupciones. Evite los celulares, entrada y salida de personas, etc.
 Asegúrese de que el resultado de las reuniones tenga seguimiento y sea medible
Manejo del tiempo
116.
○ Mala actitud
○ No delegar
○ Distraído
○ Descripción confusa del trabajo
○ Esperar respuestas de otros
○ Socializar demasiado
○ Barajar papeles
○ Demasiado trabajo
○ Burocracia
○ Prioridades cambiantes
○ Indecisión
○ Planificación pobre
○ Falta de autoridad
○ No escuchar
○ Preocupación
○ Fatiga
○ Errores estúpidos (de otros)
Manejo del tiempo
117.
○ Falta de equipos o maquinarias
○ Comunicación pobre
○ Jefe desorganizado
○ Desorganización personal
○ Falta de autodisciplina
○ Actividades externas
○ Escritorio desorganizado
○ Perfeccionismo
○ Plazos cambiantes o cambio de fecha limite
○ Demasiados viajes
○ Exigencias del equipo de trabajo
○ Baja moral de la empresa
○ Reuniones innecesarias
○ Falta de herramientas de trabajo
○ Falta de metas
○ Tratar de hacer demasiado
○ Correo o cartas sin valor
○ Distracciones personales
○ Compañeros de trabajo ineptos
Manejo del tiempo
118.TALLER “UTILIZANDO MI TIEMPO”
Manejo del tiempo
119.
○ El grado en que lo urgente domine nuestra vida, es usualmente el grado en que no hacemos lo importante
○ El no comprometerse a hacer aquello que es importante, es un compromiso inconsciente con aquello que no
es importante
 CONCLUSIONES
Manejo del tiempo
120.Toma de decisiones
121.
○ Introducción
○ Tipos
○ Sesgos sistemáticos
○ Aspectos básicos
○ Características
○ Etapas
○ Errores mas frecuentes
Toma de decisiones
122.
○ La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación
problemática, en la que, además una serie de sucesos inciertos
○ Una vez detectada una amenaza real, imaginaria, probable o no, y si se ha decidido hacer un plan para
enfrentarse a ella hay que analizar la situación
○ Hay que determinar los elementos relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y
la forma en que debemos influir sobre ellos
 INTRODUCCIÓN
Toma de decisiones
123.
○ Programadas.- Es diseñada y planificada con procedimientos específicos
○ No programadas.- Se dan de forma espontánea o sin la programación que requiere la toma de decisiones
○ Coercitivas.- Son obligadas y sin la participación de las partes afectadas
 TIPOS
Toma de decisiones
124.
○ La toma de decisiones puede verse afectada por :
○ La educación o preparación académica de los participantes
○ El nivel decisional que se le otorga a cada persona
○ Los propios valores o creencias
○ Motivación
○ Expectativas
○ Intereses
 SESGOS SISTEMÁTICOS (Individual)
Toma de decisiones
125.
○ Información.- Tanto lo positivo como lo negativo del problema, con el fin de definir limitaciones
○ Conocimientos.- Si se conoce o no la circunstancia del problema, conlleva a seleccionar una acción favorable
○ Experiencia.- Proporciona información para la solución de un próximo problema similar
○ Análisis.- Evaluación del problema para encontrar los complementos sin remplazar los otros aspectos
○ Juicio.- Combina la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis
 ASPECTOS BÁSICOS
Toma de decisiones
126.
○ Efectos futuros
○ Reversibilidad
○ Impacto
○ Calidad
○ Periodicidad
 CARACTERÍSTICAS
Toma de decisiones
127.ETAPAS IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA Es reconocer que el problema existe y se debe
solucionar. GENERACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS Busca acciones viables que den respuesta al
problema EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Encuentra y analiza la viabilidad de la solución Toma de decisiones
128.ETAPAS SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA De las diversas opciones se tomara una decisión. Aquí son
importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓN El proceso de
toma de decisiones no termina cuando se toma la decisión. La alternativa elegida debe ser implantada
EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN Esta implica recopilar información acerca de cómo funciona la decisión. Esta
evaluación genera una retroalimentación tanto positiva como negativa Toma de decisiones
129.
○ Focalizarse en una sola fuente de información
○ Sobreestimar o subestimar el valor de la información recibida de otros
○ Escuchar y ver solo lo que queremos
○ No escuchar
○ No ofrecer participación
○ Hacer de forma unilateral y obligada
○ La asociación falsa de hechos
○ Las falsas expectativas en cuando a los hechos
○ Falsas percepciones de uno mismo y de las situaciones
Habilidades directivas o Habilidades gerenciales
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer
ciertas habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para
ser exitoso:
• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
• Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la
gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
• Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas
habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los
altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para
poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles
más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de

determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo,
debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales. En
esta sección identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente
debe poseer.
Palabras clave: habilidades gerenciales, destrezas gerenciales, competencias

gerenciales, desarrollo gerencial, habilidades directivas, supervisión
Relación entre las habilidades gerenciales o competencias
gerenciales y el desempeño empresarial
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus
características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el
estilo gerencial.
El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su

vez definen el estilo del gerente así como sus posibilidades para obtener resultados con un
alto nivel de desempeño.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia en

área de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a
cómo puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un
grupo de la mejor manera.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que
propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes,
soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como
premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.
Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a
los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo
que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro"
en una organización.
Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las

necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente verificar el talento
gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las
personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades,
experiencia, etc.). Por último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona
que aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de
mejor resultado.
Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el mismo puesto

de trabajo, a través de técnicas importantes como son:
Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto, donde se rota
a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las
operaciones de una organización y pueda descubrir sus preferencias en contacto con
disímiles actividades, así como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este
punto para un gerente porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades
de los demás.
Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo

gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que va a reemplazar y
este es el responsable del entrenamiento y evolución del proceso de enseñanza. Es
imprescindible la comunicación entre los dos actores en este proceso para que el
aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría en el ejercicio posterior de la actividad
por parte del reemplazante.
Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar
capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos
generales de una compañía y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o
situaciones difíciles que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos
gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional.
Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel medio
donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no le son propios y
analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.
Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de
tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.
La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de

trabajo.
Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de

trabajo, se pueden realizar otras fuera de este.
Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un

informe escrito de un problema determinado él debe realizar un diagnóstico y brindar una
solución; están también los juegos gerenciales, aquí los grupos de gerentes compiten
entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayoría
computarizadas.
Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitación
de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los
programas de educación continua, cursos individuales y los programas de grado como las
maestrías o las especializaciones.
Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este entrenamiento

se le pide a un gerente en capacitación que asuma el rol protagónico en una situación
imaginaria dentro de una organización; los modelos de comportamiento en donde se le
muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un problema, se le permite que
practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir.
Finalmente, se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se
encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias

que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización,
cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.
Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar
si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial, publicidad creativa),
o uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues
son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está
dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la gente
a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de
operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos
repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.
El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide
más frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y tiene la facilidad de
adaptarse en los casos restantes.
Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de
personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de
personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas.
Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de
transición/transformación en las cuales las sumas de cortos plazos (táctico) se hacen
importantes; pero una vez que terminó esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para
gerenciar una actividad estabilizada.
Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta
un estilo gerencial diferente.
Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cómo este impacta en los
resultados, entonces tendría la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces
imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial
es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (70% según Hay
Group) sobre el ambiente y la motivación de la gente.
La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro,
es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qué manera, evitando aquellas
que no sean necesarias.
Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de cada

aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica adecuada a cada
necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress) y
eventualmente al fracaso.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del gerente
son el indicador de propensión al resultado de una organización:
• Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya
resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el
gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el
sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo.
• El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que
vive nuestra América Latina, se convierte en importante identificar la combinación
de estilo gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el éxito.
El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo (Confucio). .
Desarrollar Competencias Gerenciales
“Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes

que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en
diversos entornos organizacionales”.
Seis competencias Gerenciales:

• Comunicación
• Planeación y administración
• Trabajo en equipo
• Acción estratégica
• Globalización
• Manejo de personal
Modelo de la evaluación del desempeño
• El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede

desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.
• Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos,
despidos.
• Se utilizan formatos de evaluación y files personales.
• Evaluación 360º.
Una guía de autoevaluación:
Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrás un gerente
preocupado principalmente por la gente, asegurándose de que a los niveles más bajos haya
otros gerentes, que se preocupen también por la gente. A continuación presento algunas
características del gerente exitoso:
• Enfatiza en las políticas y procedimientos
• Mantiene su independencia
• Evita métodos autoritarios
• Enfatiza la competitividad
• Favorece el desarrollo personal
• Alienta la participación en la planificación
• Establece objetivos desafiantes
• Promueve las iniciativas personales
• Favorece nuevas ideas e innovaciones
• Ofrece incentivos económicos prácticos
• Se asegura un adecuado coaching
• Alienta el pensamiento no estructurado
• Establece los límites en las relaciones internas
• Favorece el debate interno
• Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate
• Promueve el compromiso con el trabajo y con la empresa
• Favorece a los mas participativos y contributivos
• Mide el resultado mas que el esfuerzo
• Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnológicos a su alcance
• Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para
lograrlo
• Incentiva la comunicación en todos los sentidos
• Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus integrantes
• Desalienta el juego político en favor de la relación cara a cara
• Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo
• Evalúa basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso
• Reconoce la orientación al sí y los tiempos de respuesta dinámicos
• Vincula cada asignación con el desempeño global del negocio
• Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad
• Establece un buen sistema de reportes e información
• Gerencia el cambio
• Delega, delega y delega
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene

habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. .
Habilidades Gerenciales
Flag as inappropriate Select your reason for flagging this presentation as inappropriate. If needed, use the
feedback form to let us know more details.
None Flag
Cancel
Final del formulario

Resolucion Taller1

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Resolucion Taller1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

• Se puede feninir como que es la Capacidad productiva de un individuo que se define y

mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral y refleja los

Leer más en Suite101: Las habilidades gerenciales como instrumento de gestión

Leer más en Suite101: Las habilidades gerenciales como instrumento de gestión

111.CUADRANTE 2 LO IMPORTANTE Y NO URGENTE: Es cuadrante del liderazgo. Del proactivo. De la gente

• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados

A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de

Palabras clave: habilidades gerenciales, destrezas gerenciales, competencias

El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su

Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia en

Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las

Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el mismo puesto

Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo

La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de

Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de

Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un

Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este entrenamiento

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de cada

El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo (Confucio). .

Desarrollar Competencias Gerenciales

“Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes

Seis competencias Gerenciales:

Modelo de la evaluación del desempeño

• El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede

Una guía de autoevaluación:

El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene

Vous aimerez peut-être aussi