describirá un proceso influenciador de cinco pasos
CREANDO UNA MASA CRITICA PARA
SOPORTAR EL CAMBIO
(de artículo en OD Practitioner,
de John D. Adams Ph.D.)
Seguramente, cada uno de nosotros ha tenido
una experiencia frustrante de haber ayudado a
crear un plan de acción durante una sesión fuera
de la oficina, y encontrar que al regresar a la oficina
fue archivado y olvidado. También probablemente
hemos sentido la frustración de encontrar que el
tiempo requerido para un cambio en la
organización fue mucho mayor del que habíamos
previsto. Ha este momento debe ser axiomático
para nosotros que todo sistema social desarrollara
una considerable cantidad de inercia “status quo”
en los patrones de operación. Los patrones de
hábitos individuales, normas de los grupos, y la
cultura organizacional son expresiones de este
axioma.
Esta inercia, o inversión en el “status quo”
extiende el tiempo requerido para completar
reorganizaciones y frustra a los gerentes y
supervisores que desean implantar nuevas políticas
y programas.
Existen muchas razones que justifican esta
inercia. La dinámica de cualquier sistema
organizacional crea mecanismos auto regulatorios
y auto correctivos, los cuales tienden a proteger el
“status quo”. Es esencial que estos mecanismos
sean abordados si deseamos que los esfuerzos de
cambios tengan éxito.
Adicionalmente existen una serie de “estructuras
cognoscitivas” tales como creencias, asunciones,
expectativas, etc. mas las normas que todo grupo y
organización desarrolla, que también contribuye a
la inercia en el status quo.
Este artículo sugiere ideas para abordar la inercia
del status quo a través de estructuras menos
tangibles. En los siguientes párrafos se introducirán
tres problemas fundamentales que surgen por
ignorar estos procesos. Una forma de atacar estos
problemas es a través de la creación y desarrollo
de una red de “masa critica”. Seguidamente se
para trabajar contra la inercia del status quo
mencionado. En la parte final se presenta una lista
de chequeo para ser usada por aquellos que
deseen implantar cambios en organizaciones.
TRES RAZONES COMUNES POR LAS
CUALES LOS ESFUERZOS DE CAMBIO
TOMAN TANTO TIEMPO
1. Patrones mentales habituales no conscientes.
(Mente en piloto automático)
Este “estado mental en piloto automático” crea
una inercia no consciente del pensamiento y de
patrones de conducta individuales.
Para ilustrar lo anterior haga el siguiente
ejercicio: Cruce los brazos rápidamente y observe
cual brazo queda arriba; ahora hágalo de nuevo
pero invirtiendo la posición de los brazos. La
mayoría de nosotros encontrara la segunda
posición incomoda o rara. Probablemente nos
llevara algo de tiempo y practica para
acostumbrarnos a cruzar los brazos en la forma
nueva y dejar de hacerlo en la forma usual anterior.
De la misma manera funcionan nuestros hábitos de
trabajo en las organizaciones. No tenemos que
pensar en como cruzamos los brazos, sin embargo
cuando conscientemente decidimos cruzarlos en
forma invertida no lo percibimos adecuado. Cada
uno de nosotros tiene patrones de creencias ,
actitudes y valores que operan permanentemente
en forma no consciente de una manera similar,
sutilmente influencian nuestra como actuamos y
obtenemos resultados. Mientras mayor sea el
tiempo que sustentamos una creencia, mas
consistente serán nuestras experiencias y mayor
será el reforzamiento como lo correcto. Primero
tenemos que desarrollar patrones “en piloto
automático” en nuestra consciencia, y luego ser
disciplinados si queremos ser exitosos
incorporando nuevos hábitos.
Lo mismo se aplica a grupos y organizaciones.
Un ejemplo es el siguiente caso. Al revisar los
resultados de una encuesta de clima organizacional
en un departamento de investigación y desarrollo,
se determino que el ítem mas negativo fue “solo se
recibe feedback cuando algo sale mal”. Había un
acuerdo unánime de que esto debía cambiar.
CREANDO UNA MASA CRITICA PARA SOPORTAR EL CAMBIO /1
Todos pensaban que para ser mas innovativos y
productivos, seria deseable implantar practicas de
“gracias” o “bien hecho” ocasionalmente, creando
un feedback balanceado al rendimiento. En una
reunión de seguimiento seis meses mas tarde, se
encontró que nadie estaba dando feedback al
comportamiento positivo. Los supervisores sentían
que se aprovechaban y los subordinados sentían
que eran manipulados cada vez que oían ese tipo
de buenas noticias. A pesar de que había un
acuerdo unánime que el cambio era necesario,
habían egresado al patrón de actuación original.
Dado que el grupo todavía quería balancear el
feedback al rendimiento, se estableció una sesión
de feedback al inicio de cada reunión con el grupo.
El equipo de gerentes fue un paso mas allá y
solicito que cada persona diera algún cumplido
positivo y honesto antes de comenzar con la
reunión. La estructuración del habito deseado en la
actividad diaria de cada uno era lo que se
necesitaba para generar el patrón del habito nuevo
deseado.
Si deseamos romper con la “mente en piloto
automático” y crear nuevos patrones de
operaciones, tenemos que premiar y reconocer el
cambio deseado, formalizarlo en nuestra vida diaria
y crear métodos para monitorearlos y reforzarlos.
2. Parcialidad hacia el entrenamiento
El entrenamiento se ha convertido en una
actividad enorme que emplea una gran cantidad de
recursos. Un gran numero de empresas usa el
entrenamiento como la herramienta primaria para
intentar cambios organizacionales substanciales o
incrementos en la productividad. En muchas
organizaciones el entrenamiento es la única vía de
los programas de desarrollo y algunas miden el
éxito de Recursos Humanos por el numero de
cursos dados. Cuando hay demasiada parcialidad
hacia el entrenamiento como desarrollo, un
excelente medio se convierte en el fin mismo. El
entrenamiento tiene un papel preponderante y
esencial como soporte a muchos de los tipos de
cambios organizacionales, pero tiene que ser
orientado hacia resultados de cambios claramente
articulados que sean de valor real en el propósito
de combatir la inercia del status quo.
3. Ausencia de soportes para gerenciar lo nuevo.
Todo cambio tiene el potencial de crear tensión
(y el deseo de aferrarse al status quo) en tal grado
que crea “novedades” (sorpresa, desconocimiento,
incertidumbre, etc.). Para ser mas efectivos en la
implantación de los cambios, es necesario
realizarlo de manera que minimice sorpresas, y
tenemos que desarrollar mecanismos para clarificar
y familiarizar a los empleados con las nuevas
formas de operar.
Los soportes organizacionales para gerenciar lo
nuevo debe venir de cuatro áreas:
• Información necesaria para ajustarse al cambio
• Habilidades necesarias para ajustarse al cambio
• Actitudes y valores a desarrollar para soportar el
cambio
• Mecanismos de reconocimiento por adoptar el
cambio
LA VIRTUD DE PREDICAR “AL CONVERTIDO”
La frase de “predicar al convertido” (o predicar al
coro) ha sido usada por mucho tiempo para sugerir
que alguna actividad es tiempo perdido. Por el
contrario, se ha demostrado que algunas veces es
uno de los mecanismos mas importantes para crear
una masa critica de personas en posición sólida en
pro del programa de cambio, con quienes se
garantiza que el proceso de cambio se convierta en
auto sostenido. Como se sugiere en el diagrama
siguiente, frente a una nueva idea, es muy probable
que el 10% del personal piense que es una
excelente idea, y un numero similar probablemente
nunca la comprara.
Red de implantación de Cambio
Disposición de
Aceptación Disposición de
Rechazo
Aceptación Adopción Adopción Dudosos Capa de
Inmediata Temprana Tardía Reticentes
10 a15% 20 a 25% 25% 20 a 25% 10 a15%
Comienze Cuadro No. 1 No Comienze
aqui aqui
Una tendencia normal es ir detrás de la capa de
reticentes e intentar cambiar sus mentes, en vez de
crear una red con aquellos que ya han comprado la
idea.
CREANDO UNA MASA CRITICA PARA SOPORTAR EL CAMBIO /2
 Encontrar aquellas personas dentro de la
organización, independientemente de su role
formal, que tienen una posición sólida de soporte
hacia el cambio y agruparlos es una de las tareas
mas importantes para un proceso exitoso de
implantación del cambio. Su interés compartido
hacia el cambio, virtualmente conlleva hacia vías
creativas para alistar a los individuos de adopción
temprana. Como resultado, la masa critica en favor
del cambio se genera mas bien en forma rápida y
con menos forcejeo.
Esta red de sólidos apoyadores son “los
convertidos”. Practicas frecuentes con los
convertidos generara muchas buenas ideas para
atraer gradualmente nuevos miembros del grupo
que adoptan el cambio en forma temprana. La
consideración mayor con respecto a los de la capa
de reticentes es auparlos a mantenerse en sintonía,
y evitar confrontaciones que pudieran estimular a
los dudosos a soportar a los reticentes.
¿CUANTOS SE NECESITAN
PARA UNA MASA CRITICA?
Una masa critica de soportadores es el numero
de personas requeridos estar seguros de que el
objetivo de cambio sea alcanzado. El esfuerzo se
convierte en auto sostenido y no requiere vigilancia
constante para mantenerlo vivo. No se puede decir
en forma determinante cual es el porcentaje de
empleados de una organización que constituye la
masa critica, pero comúnmente se dice que cuando
un 20% de los empleados tiene una posición sólida
hacia la idea, el éxito de implantación de la idea
esta asegurado. Hay mucha probabilidad de
variaciones alrededor de esta cifra, dependiendo de
los tres siguientes aspectos: Pertenencia, Dirección
y Propósito y Versatilidad. Hipotéticamente,
mientras estos aspectos se desarrollen en forma
mas completa, el porcentaje de masa critica
necesaria será menor; pero si no se desarrollan
adecuadamente, el porcentaje requerido será
mayor.
Pertenencia:
La pertenencia se refiere al grado de
responsabilidad que se siente hacia la idea, la
cantidad de energía que se destina al servicio de la
idea y el grado de compromiso que se tiene hacia
la idea. Mientras mayor sea la expresión de
pertenencia de un grupo, menor será el porcentaje
requerido para crear la masa critica para el cambio.
Dirección y Propósito:
En casi todas las unidades de trabajo, existen
tantas interpretaciones sutiles de la misión y
propósito del grupo como miembros tenga el grupo.
Puede ser un ejercicio valioso en el desarrollo de
equipos solicitarle a cada uno de los miembros que
complete la siguiente frase “Nosotros actuamos
como si nuestra misión fuera...” y luego recopilar
las respuestas en forma anónima, discutir las
diferencias hasta que se alcance un acuerdo. En la
ausencia de esta clarificación y ejercicio de
alineamiento, cada miembro del grupo
posiblemente se mueva en direcciones con ciertas
diferencias según el entendimiento su
entendimiento de la dirección y el propósito. El
mismo fenómeno es cierto en relación a las metas
y objetivos en cualquier esfuerzo de cambio.
Mientras mas clara sea la dirección y el propósito, y
mayor sea el grado de alineamiento, menor será el
porcentaje requerido para crear una masa critica
para el cambio.
Versatilidad:
La mayoría de nosotros actúa bajo el supuesto
que si los demás actuaran de la misma manera y
vieran el mundo de la misma forma que nosotros lo
hacemos, todos seriamos mas felices, mas
productivos, etc. De hecho, si todo el mundo
funcionara exactamente como nosotros, mas bien
estaríamos limitados a una dimensión de actuación
muy pequeña. La gente tiene diferentes
perspectivas, diferentes estilos de funcionar y
diferentes fortalezas que ofrecer. No seríamos
capaces de accesarlas si no actuamos con un gran
grado de versatilidad conductual (Entendamos
versatilidad como flexibilidad apropiada). La ley de
variedad de requisitos de Asbhy (teoría de
sistemas) establece que “el sub sistema con el
mayor repertorio de respuestas eventualmente
controlara el sistema total”.
El mismo principio se aplica al nivel de los
individuos con mente en piloto automático. Los
líderes mas efectivos son aquellos que pueden
mantener perspectivas de corto y largo plazo en
forma simultánea. Ello significa que pueden pensar
acerca de implicaciones y consecuencias
estratégicas, a la vez que actúan sobre prioridades
y problemas inmediatos. También pueden
responder a presiones derivadas del entorno, y en
CREANDO UNA MASA CRITICA PARA SOPORTAR EL CAMBIO /3
forma simultánea crear enfoques innovativos y
visiones de largo plazo.
Mientras mayor sea el grado de versatilidad de
conducta y de mente, menor será el porcentaje
requerido para crear la masa crítica para el cambio.
En resumen, cuando estamos contemplando
cambiar la forma como se hacen las cosas en una
organización, necesitamos desarrollar una base de
individuos suficientemente grande que cause que el
esfuerzo de cambio sea auto sostenido.
Probablemente podamos hacerlo mas fácil si
desarrollamos una fuerte pertenencia, alineado con
una dirección y propósito articulados y una gran
versatilidad de conducta y de mente. Podemos
predecir que mientras mas exitosos seamos en
crear estas cualidades, menor será el tamaño
requerido de convertidos.
5 PASOS ESENCIALES PARA
CONTRARRESTAR LA INERCIA
En 1960, David Gleicher, en ese momento con
Arthur D. Little, postuló que para realizar el cambio,
era necesario desarrollar tres variables para que el
efecto combinado fuese mayor que la inversión en
el status quo. John D. Adams, con información de
otros colegas, incluyendo dos mas, creando los 5
siguientes pasos esenciales para contrarrestar la
inercia del status quo.
Piense en el esfuerzo de cambio o ejemplo de
influencia en la que Ud. está actualmente
involucrado, y explore como puede ser mas
efectivo enriqueciendo cada una de estas 5
variables. Seleccione cualquier cosa desde cambiar
un hábito personal hasta renegociar una relación
personal para implantar una reorganización
sustancial.
1. Creer que el cambio es posible y deseable.
Si los individuos en un sistema no sienten que
es posible realizar el cambio deseado, o si no
piensan que el cambio en si es deseable, entonces
esta es una área donde hay que trabajar. En su
caso o ejemplo, ¿que puede hacer para aumentar
la sensación de que el cambio es posible y
deseable?.
2. Desencanto suficiente con el status quo.
Kurt Lewin nos enseñó que primero tenemos
que “descongelar” una situación antes de que se
espere movimiento alguno. Esto significa operar en
una dirección que desestabilice al status quo. Esto
puede ser realizado en diversas formas incluyendo:
incrementar insatisfacción, amenazando con
consecuencias adversas y (preferiblemente)
creando una visión de una mejor manera de ser
con que la gente se pueda relacionar. En su caso o
ejemplo, ¿que puede hacer para aumentar el
desencanto con el status quo?.
3. Metas y resultados claros.
Este paso es lo mismo que el criterio de
Dirección y Propósito descrito anteriormente. La
gente puede estar desencantada con el status quo,
pero no están dispuestos a realizar cambio alguno
si no tienen claro que es lo que se espera, o cuales
son los resultados deseados. En su caso o
ejemplo, ¿que acciones debe tomar para
asegurarse que todos entienden y están de
acuerdo con la dirección y metas?.
4. Primeros pasos orientados hacia el éxito.
Aun cuando los tres pasos anteriores se
desarrollen suficientemente bien, puede que
todavía no haya ningún movimiento si la gente no
sabe cuales son los primeros pasos a realizar.
Desarrollar e implantar algunos pequeños pasos o
acciones, que Ud. este seguro que tendrán éxito,
tales como probar una política o procedimiento por
30 días, o darle a cada persona de un grupo una
asignación fácilmente de completar, puede crear
una buena dosis de tendencia hacia los resultados
de cambio deseados. Los pasos siguientes son
mas obvios en la medida en que los anteriores son
realizados. En su caso o ejemplo, ¿cuales son las
primeras acciones o pasos que puede iniciar y que
está seguro pueden ser exitosos?.
EL PAPEL DE TERCEROS
PARA ASEGURAR EL EXITO
Aún cuando el foco o influencia de cambio está
listo para avanzar, el esfuerzo puede ser derrotado
si la gente “vecina” al cambio no esta informada o
quizás acordada. Por ejemplo, si un grupo decide
implantar un nuevo esquema de horarios o
cronogramas de trabajo, aquellos individuos de
otros grupos con los cuales se interactúa
CREANDO UNA MASA CRITICA PARA SOPORTAR EL CAMBIO /4
habitualmente necesitan ser informados, de
manera de no sufrir interrupciones en momentos
inadecuados. En algunos casos, se puede
mantener el “momento” de cambio a través de
negociar soporte moral de terceros o incluso
llegando a acuerdos donde otra persona pueda
ejercer seguimiento, soporte, reto, experiencia o
acceso a recursos.
LISTA DE CHEQUEO PARA CREAR UNA
MASA CRITICA PARA EL CAMBIO
Es posible que en forma involuntaria se
prolongue el tiempo requerido para implantar un
cambio si: subestimamos la tendencia de las
personas y grupos a mantener el status quo,
sobreconfiamos en las intervenciones de
entrenamiento y nos olvidamos de la necesidad de
manejar “lo nuevo”. Por otro lado, podríamos
reducir el tiempo requerido si enfocamos nuestra
energía en aquellos que apoyan el cambio y
promovemos el sentido de pertenencia, claridad de
dirección y propósito y versatilidad entre los
“miembros del coro” o convertidos. Y, cuando
necesitamos ser influenciadores con otros,
podemos incrementar nuestra efectividad al
concentrarnos en las cinco variables para
contrarrestar la inercia del status quo.
A continuación se presenta un resumen de lo
indicado anteriormente, en forma de lista de
chequeo de cosas a ser atendidas para implantar
cambios o influenciar situaciones:
1. ¿Está Ud. consciente de los patrones cognitivos
no conscientes (mente en piloto automático) de Ud.
y de otros?
2. Si esta considerando o planeando programas de
entrenamiento, ¿los está considerando como fin o
como medio?
3. ¿Como esta anticipando y manejando la
resistencia al cambio que surge por excesos de
novedad (sorpresa, incertidumbre,
desconocimiento) ?
• Evitar sorpresas innecesarias
• Mecanismos disponibles para crear claridad o
familiaridad
• Identificación y diseminación de información para
reducir efectos de la novedad
• Proveer de habilidades necesarias para ser
efectivo en la nueva situación
• Identificación de actitudes y valores que necesitan
ser creadas o reforzadas
• Desarrollo de reconocimientos tangibles e
intangibles por adoptar el nuevo status
4. ¿Ha identificado aquellas personas dentro del
sistema que ya esta “abordo” y soportan
fuertemente el cambio (el coro de convertidos)?.
Una vez identificados pueden ser invitados para
practicas de coro, para discutir estrategias de
implantación y para atraer nuevos miembros de
aquellos dentro del sistema que están “esperando”
(los de adopción temprana en el cuadro No. 1)
5. ¿Los miembros del “coro” tienen un fuerte
sentido de pertenencia (responsabilidad, energía y
compromiso) del cambio?. ¿Que se puede hacer
para incrementar aun mas el sentido de
pertenencia?
• ¿Que vías se pueden usar para incrementar la
responsabilidad hacia una implantación exitosa?
• ¿De que forma se puede ayudar a las personas
para que inviertan mas energía en la
implantación?
• ¿Como se les puede ayudar a que se
comprometan mas con el logro de los objetivos
deseados?
6. ¿Que claridad se tiene sobre la dirección y
propósito del cambio?. ¿Se puede identificar en
forma y términos específicos los resultados y
objetivos que se desean?. ¿Han sido articulados en
forma clara (especialmente al coro)?. ¿Se esta
seguro de que todos los que soportan el cambio
entienden la dirección y el propósito, y concuerdan
en que son apropiados?.
7. ¿Representan las personas del “coro” una
diversidad de estilos y personalidades?. ¿Están
conscientes de las diferencias, las valoran y
reconocen su contribución potencial?. ¿Están
dispuestos a modificar sus estilos personales de
operación en forma apropiada para soportar el
esfuerzo general?.
8. ¿Las personas del coro son capaces,
simultáneamente, de sostener en su mente la
visión de lo que se espera y las prioridades
inmediatas?. ¿Son capaces de anticipar
CREANDO UNA MASA CRITICA PARA SOPORTAR EL CAMBIO /5
contingencias futuras y ser innovativos en
diferentes momentos?.

9. ¿Que se puede hacer para comunicar el

sentimiento de que el cambio previsto es deseable
y posible?

10. En cuanto a los mas afectados, ¿Se sienten

suficientemente insatisfechos con el status quo
para darle la bienvenida al cambio que se
persigue?. ¿Entienden lo que se persigue?. ¿Están
de acuerdo en que las metas valen la pena?.

11. ¿Cuales son algunos pequeños pasos que se

pueden tomar hacia el objetivo?. ¿Hay confianza
en que estos pasos serán exitosos?. ¿Cuales
tendrán un impacto visual?. ¿Hay formas de
comunicar el éxito hacia otros?.

12. ¿Pueden identificarse algunas personas dentro

del sistema o en las cercanías, que en cierta
medida contribuyan al éxito del cambio o influyan
el esfuerzo?

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