Remuneração Estratégica e Desenvolvimento de Carreira

Subtítulo: Gestão de Talentos e Mapeamento de Competência

Resumo: Diante do tema discutido percebe-se que o mecanicismo perde campo para a
humanização dentro das organizações e as empresas passam a se preocupar com
ferramentas que possam auxiliar na mensuração de competências e talentos. E o
colaborador passa a ser visto como o diferencial competitivo e por isso não basta
mais possuir somente competências técnicas é necessário ser um multi-especialista...

INTRODUÇÃO

O contexto atual é resultado da aceleração das várias mudanças que vivenciamos em

todas as áreas de nossa vida. E acompanhar a evolução dos fatos se torna uma tarefa difícil, já
que o todo continua em mutação e com velocidade sempre maior. Isso é resultado de uma
globalização ainda em processo de formação.

A história vive um momento de transição que exige quase um despir-se dos paradigmas
assumidos, para adequar-se aos novos que ainda estão em processo de construção. Essa
realidade gera um quadro conflitivo e contraditório causando resistência, confusão e insegurança,
pois rejeita o mecanicismo e nos incita a reconstruir nossos conceitos com relação à humanização.

A área administrativa também sofre as influências das inovações e já é possível conceber

o trabalho em sua dimensão social e psicológica inversamente ao que era concebido, ou seja,
trocar capacidade por dinheiro. O trabalho na dimensão social é visto como um instrumento de
afirmação e ajustamento, e na dimensão psicológica é visto como um instrumento que permite
desenvolver o potencial e a realização pessoal [1] .

Neste novo cenário o foco, com relação ao diferencial competitivo, muda para a
valorização do colaborador visando sua capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e
atitudes em resultados, ou seja, o ser humano é o ativo mais importante da empresa. Apostar nas
pessoas é o meio de se manter nos negócios, por isso é preciso que a empresa permita autonomia
de pensamento e de criatividade provocando o funcionário a desenvolver todo o seu potencial para
que esse se revele em talento. As novas maneiras de conceber o contexto organizacional gerou a
necessidade de considerar novos recursos para desenvolver e gerar satisfação do potencial
humano como: gestão de competência, gestão de talentos e empregabilidade. E o profissional, por
sua vez, percebe que deve estar antenado as inovações para se manter atualizado e corresponder
às expectativas da empresa.
 Remuneração Estratégica e Desenvolvimento de Carreira e Gestão de Talentos e
Mapeamento de Competência

A necessidade de se implantar uma gestão baseada em competências surge com a

competitividade de um mercado globalizado, com a busca de melhores resultados e de um
diferencial para promover e manter o sucesso. Neste novo cenário o grande desafio é identificar o
que poderá ajudar a empresa a atingir os resultados almejados e a oferecer ao seu cliente um
produto que faça a diferença.

Diante deste desafio a empresa percebe que precisa investir em potenciais humanos, pois
só assim terá equipes mais criativas e comprometidas com a organização.

A implantação da Gestão de Competências é um processo que precisa envolver todos os

setores da empresa partindo da direção e ir perpassando todos os colaboradores, deve ser um
processo participativo onde todos devem colaborar.

Se uma empresa ainda não possui nenhum tipo de preocupação com seus colaboradores é
necessário sensibilizá-la, pois certamente desconhece a importância da formação de um capital
intelectual como fator diferencial. Para essa conscientização deve se interagir com todos os
setores da empresa falando de uma forma que eles entendam a mensagem. Explicar o que é
competência, qual a vantagem de valorizá-la, o que poderá ser conquistado com sua implantação.
É um trabalho árduo, mas necessário, pois sem essa ferramenta dificilmente a empresa conseguirá
sobreviver no mercado atual.

Para explanação do tema use de vários recursos audiovisuais argumentando sobre as

possibilidades de melhoramento do desempenho dos colaboradores; das necessidades de
identificar quais treinamentos são imprescindíveis para o desenvolvimento e aprimoramento do
colaborador, da equipe e consequentemente da organização; por em acordo os objetivos e metas
da organização e da equipe; minimizar a subjetividade na seleção e avaliação de pessoas; analisar
o perfil e desenvolvimento do colaborador fornecendo suporte para potencializar seus resultados
procurando manter a motivação e o compromisso melhorando os relacionamentos no ambiente
organizacional.

Maria Rita Gramigna em seu artigo: Gestão por competências – Uma opção para tornar as
empresas mais competitivas, descreve de forma minuciosa as vantagens do modelo de gestão por
competências como:

Ø A possibilidade de definir profissionais que favorecerão a produtividade.

Ø O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências necessárias aos

diversos postos de trabalho.
 Ø A identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de retorno garantido
para a organização.

Ø O gerenciamento do desempenho com base em critérios mensuráveis e passiveis de

observação direta.

Ø O aumento da produtividade e a maximização de resultados.

Ø A conscientização das equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo seu

autodesenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a organização quanto os
colaboradores têm suas expectativas atendidas.

Ø Quando a gerência por competências se instala, evita-se que gerentes e colaboradores

percam seu tempo em programas de treinamentos e desenvolvimento que nada têm a ver
com as necessidades da organização.

Outro dado que pode favorecer na hora de conscientizar a empresa dos benefícios da
Gestão de Competência é enfatizar como ela auxilia no processo de remuneração estratégica. A
empresa precisa perceber que, neste novo cenário de mercado cada vez mais competitivo, é
necessário valorizar o conhecimento humano, ou seja, o colaborador é seu maior bem e sua
satisfação é fundamental para que a organização alcance eficiência e eficácia no novo cenário
mundial.
A Remuneração Estratégica é uma forma de motivação, pois foca o indivíduo e não o cargo
provocando no colaborador um sentimento de valorização pelo que realiza dentro da organização.
Quando a empresa olha para seu colaborador como “ser único” e passa a incentivar sua
criatividade e aprendizagem e o faz se sentir valorizado dentro da organização ganha muito mais,
pois este se sentirá motivado a vencer todos os desafios para cumprir metas e alcançar resultados.
E a Remuneração Estratégica é considerada um forte incentivo para promover maior
competitividade obtendo-se mais qualidade e produtividade nos processos.
Chiavenato (1999 apud CONGRESSO INTERNACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2008),
enfoca que a recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de
retribuição ou reconhecimento do seu desempenho na organização.
A Remuneração estratégica é entendida como um conjunto de várias formas distintas de
remuneração visando à satisfação e motivação do colaborador é também um fator decisivo no grau
de comprometimento do mesmo com os objetivos da empresa. Ela faz com que o colaborador
busque executar suas atividades com maior grau de qualidade e por conseqüência buscar um
aprendizado contínuo, pois percebe que além do conhecimento técnico deve desenvolver
habilidades e competências que o torne mais qualificado e generalista.

Sabe-se que com a Remuneração estratégica os resultados são positivos, pois incentiva o
colaborador a se comprometer com os objetivos e metas da empresa aumentando sua
competitividade e alavancando sua lucratividade. Mas para que se alcance os resultados
esperados é necessário fazer uma análise de alguns pontos antes de fazer a implantação
adequada à realidade da organização. Esses pontos são [2] :

Ø Cultura da empresa, em relação à aceitação e disposição para correr riscos,

Ø Filosofia de gestão da empresa nas áreas de negócios e de recursos humanos,

Ø Situação econômico-financeira,

Ø Estágio de desenvolvimento ou idade organizacional da empresa,

Ø Perfil dos principais executivos,

A Remuneração Estratégica visa não só o colaborador, mas também os objetivos da empresa

com relação ao futuro. Um sistema de remuneração estratégica é composto, segundo WOOD Jr.
(2004 apud DANKER 2008, p. 4) por:

Ø Alternativas criativas, incluindo prêmios, gratificações, etc;

Ø Participação acionária, atendendo objetivos de lucratividade da empresa;
Ø Remuneração funcional, determinada pela função e ajustada ao mercado;
Ø Remuneração por habilidade, determinada pela formação e capacitação dos
funcionários;
Ø Remuneração variável, atendendo metas de desempenho do indivíduo, da equipe ou
da organização;
Ø Salário indireto, compreendendo benefícios e outras vantagens.
Segundo DANKER (2008, p. 9) implantar um sistema de Remuneração Estratégica não é
tarefa simples e os principais passos que devem ser observados são:

• Primeiro é necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-se o ambiente

interno e o posicionamento estratégico;
• Segundo, é preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de
remuneração e saber quando e como aplicá-las.
• Terceiro, é necessário definir o próprio sistema; ou seja, determinar que componentes
devem ser adotados para garantir os melhores resultados, e;
• Quarto, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional,
para assegurar sua ampla aceitação e fácil operacionalização na empresa. A remuneração
estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários.

Segundo GRAMIGNA (2007) [3] a gestão por competências é um programa que se instala
através de blocos de intervenção que se sucedem de forma simultânea ou passo a passo.
 O primeiro bloco se refere à sensibilização. A sensibilização das pessoas-chave da
administração e dos postos de trabalho no comprometimento e envolvimento deve fazer parte da
estratégia inicial ao processo.
A sensibilização ocorre de formas variadas:
· Promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis adaptações
à cultura da empresa
· Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente.
· Oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo conteúdo esclareça
objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados.
· Convite à participação em palestras e em cursos externo que tratem sobre o tema.
· Uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas) para divulgar de
matérias e artigos publicados na mídia.
· Estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão e de estudo na Internet.
· Envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como porta-vozes da área
de recursos humanos (gestão de pessoas).
O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado facilita a venda da idéia à direção da
empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido no ambiente empresarial, passa a
merecer a atenção do grupo gestor.
Partindo-se do pressuposto de que o projeto mereceu a aprovação da diretoria e das pessoas
relacionadas com a chefia e liderança, passa-se à fase de preparação do terreno ou coleta de
dados.
Algumas ações são fundamentais neste momento:
· Certificar-se das diretrizes e missões setoriais e verificar se estão compatíveis com a
missão da empresa. Caso contrário, promover seminários ou reuniões de realinhamento.
· Verificar se as unidades de negócio (postos de trabalho) têm suas atividades descritas de
forma objetiva.
· Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis insucessos, reações,
fatores restritivos.
· Definir estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los ou eliminá-los.
· Negociar responsabilidades, participação direta e apoio da direção, clareando o papel da
área de recursos humanos (gestão de pessoas), como facilitador do processo.
O segundo bloco se refere à definição de perfil. Esse passo consiste em definir as
competências essenciais e básicas necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis.
Definidos os perfis de competências é necessário atribuir pesos, de acordo com as
exigências de cada unidade de negócios. Este momento exige alto comprometimento e
participação de profissionais internos, aqueles que detêm informações sobre a empresa. No caso
do trabalho ser conduzido por consultoria externa, sua atuação resume-se a facilitar o processo
através da disponibilização de metodologia específica, instrumentalizar a equipe e evitar
direcionar ou influenciar as escolhas. O resultado deve refletir o retrato da empresa e não o da
consultoria.
O terceiro bloco se refere à Avaliação de Potencial e Formação do Banco de Talentos. Neste
bloco, a metodologia prevê entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais,
os quais resultam no BIT – Banco de Identificação de Talentos.
O Banco de Talentos permite:
· Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que estão dentro da
média, abaixo e acima das expectativas.
· Informar o “gap” (o que a empresa espera e o que a pessoa apresenta naquele momento).
· Desenhar um plano individual de capacitação por competências, acarretando em
considerável redução de custos.
· Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo record.
· Tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de sucessão,
aconselhamento, remanejamentos.
· Preparar as pessoas para a avaliação do desempenho.
O quarto bloco se refere à Montagem do Plano Individual de Capacitação por Competências e
Ações de Desenvolvimento. A filosofia do modelo de competências tem como âncora a crença no
potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. Os dados obtidos na base de informações
permitem a distribuição das pessoas em quatro grupos distintos: alto potencial e desempenho
correspondente ao esperado, alto potencial e desempenho abaixo do esperado, potencial abaixo
do esperado e bom desempenho, baixo potencial e mau desempenho.
A gestão por competências e a gestão de talentos são atualmente requisitos importantíssimos
para as organizações, são consideradas como fator diferencial na competitividade. De acordo com
Peter Drucker [4] , considerado o pai da administração moderna, estamos no início da “Era dos
Talentos”. Força física, dinheiro, tecnologia e informação já ficaram obsoletas como fator decisivo
para o sucesso de qualquer empreendimento. Até mesmo o controle de qualidade e a atenção ao
cliente já são considerados requisitos “normais” para as empresas. O maior diferencial competitivo
atualmente (e nos próximos anos) é o talento humano e sua capacidade de inovar!
A gestão de talentos foca a humanidade do colaborador procurando criar um ambiente
organizacional que lhe permita desenvolver sua inteireza. As empresas reconhecem que no
presente cenário o grande diferencial é possuir conhecimento e saber trabalhar o humano.
Dentro do assunto em questão percebemos que para melhorar os aspectos relacionados à
nossa empregabilidade temos que estar aprendendo e re-aprendendo, ou seja, devemos estar
buscando um desenvolvimento contínuo do nosso conhecimento e habilidades. Através das
pesquisas para detectar as novidades do mercado notamos que o novo diferencial competitivo das
empresas é o capital humano e que para manter nossa empregabilidade devemos estar atentas
aos seguintes fatores: adaptação as mudanças, perfil adequado às funções em que atuamos, rede
de relacionamentos, educação continuada.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do tema discutido percebe-se que o mecanicismo perde campo para a humanização
dentro das organizações e as empresas passam a se preocupar com ferramentas que possam
auxiliar na mensuração de competências e talentos. E o colaborador passa a ser visto como o
diferencial competitivo e por isso não basta mais possuir somente competências técnicas é
necessário ser um multi-especialista.
Hoje no ambiente organizacional não há mais lugar para os “achismos” tudo tem que ser
medido com o máximo de exatidão, pois a competitividade é acirrada e qualquer deslize pode
comprometer o sucesso da organização. A empresa consciente de que o suporte de sua existência
é o colaborador verifica que quando este está satisfeito cria-se uma relação de doação, prazer e
comprometimento gerando maior eficiência e eficácia na produtividade. Outro dado importante
observado pela organização além da valorização das relações humanas é que o reconhecimento é
um forte fator de motivação para o colaborador.
As empresas que ainda não implantaram a Gestão de Competência, a Gestão de Talentos,
a Remuneração Estratégica não estão dando atenção ao novo cenário econômico e correm grande
risco de não conseguirem vantagem competitiva ou até mesmo não acompanharem as exigências
de mercado.

REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA
MOURA, Paulo C. Construindo o Futuro: o impacto global do novo paradigma. 2ª ed. Rio de
Janeiro: Manual de Consultoria, 1994.
SITES CONSULTADOS
RUFINO, Jovana; SILVA, Roberto Pereira da MSc. Análise da viabilidade de implantação de
uma gestão baseada nas competências: um estudo sobre este novo modelo de
gerenciamento de pessoas. Disponível em:
http://www.puccamp.br/centros/cea/sites/revista/conteudo/pdf/vol13_n1_analise_viabilidade.pdf.
Acesso em 02/07/09.
GRAMIGNA, Maria Rita. Gestão por Competências: Uma Opção para Tornar as Empresas
Mais Competitivas. Disponível em:
www.rhplus.com.br/.../gestao...competencias/gestporcompet.doc. Acesso em 02/07/09.
FERNÁNDEZ, Aurora Cristina Ramis; CÔGO, Janayna Coutinho; MARTINS, Suelem Rosana. A
relação entre a remuneração estratégica e a retenção dos talentos na organização.
Disponível em: http://www.webartigos.com/articles/19868/1/a-relacao-entre-a-remuneracao-
estrategica-e-a-retencao-dos-talentos-na-organizacao/pagina1.html. Acesso em 02/07/09.
VELLOSO, Carine Cimarelli et al. A remuneração estratégica como um diferencial competitivo
nas organizações. Disponível em: http://www.admpg.com.br/2008/cadastro/artigos/temp/44.pdf.
Acesso em 13/07/09.
LOPES, Manuel C. Domingues. Remuneração por habilidades e competências: “Uma
abordagem estratégica na atração, retenção e gestão de talentos” Disponível em:
http://www.janelanaweb.com/digitais/lopes2.html. Acesso em 13/07/09.
DANKER, Carlos Roberto. Remuneração Estratégica. Disponível em:
http://www.scribd.com/doc/8161593/Danker-Paper-Remuneracao-Estrategica?autodown=doc.
Acesso em 13/07/09.
PRESS, Mauro. A Era dos Talentos. Disponível em: http://www.guiarh.com.br/x41.htm. Acesso
em 18/07/09.
GRAMIGNA, Maria Rita. Gestão por Competências – Metodologia de implantação. Disponível
em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/
Gestao_por_competencias_metodologia_de_implantacao.htm. Acesso em 18/07/09.