PFE Sara Ghandour VF

‫جامعة الحسن الثاني بالدار البيضاء‬
UNIVERSITE HASSAN II DE CASABLANCA

‫المدرسة الوطنية للتجارة و التسيير الدار البيضاء‬
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion - Casablanca
Mémoire de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du diplôme de l’ENCG
Conception, implémentation et déploiement des

systèmes de mesure de performance
Etude des facteurs clés de succès de l’implémentation et du

déploiement des tableaux de bord de gestion
Réalisé et soutenu par :
GHANDOUR Sara
Filière : Gestion
Option : Gestion Financière et Comptable
Encadrant pédagogique : Encadrante professionnelle:
M. BOULAHOUAL Adil Mme. RAKKI Rachida

Enseignant-Chercheur à l’ENCG – Casablanca D.A.F
Année universitaire : 2016/2017

À mes parents,
À ma sœur,
À ma famille,
À mes professeurs et à mes amis
Remerciement
Le présent mémoire n’aurait pas pu aboutir sans l’aide précieuse et le dévouement des
personnes qui nous ont apporté leur soutien. C’est pourquoi nous tenons à saisir cette occasion
pour convenir une dette de reconnaissance à dieu et à toute personne dont son intervention
était utile au cours de la réalisation et la réussite de ce travail. Je les en remercie et m'excuse
de ne pouvoir toutes les citer.
J’aimerai en effet témoigner ma gratitude et ma reconnaissance principalement :
A monsieur Adil BOULAHOUAL, professeur à l’Ecole Nationale de Commerce et
de Gestion de Casablanca, qui était présent tout au long de la concrétisation de ce projet aussi
bien à travers le partage de ses précieuses connaissances mais également via les multitudes de
conseils donnés malgré son emploi du temps assez chargé. D’ailleurs ses conseils étaient non
seulement limités à l’aboutissement de ce présent mémoire au cours de ce semestre, mais
également tout au long de mes années d’études à l’ENCG. Je vous remercie pour votre
présence et votre soutien indéfectible dans notre vie estudiantine.
A Madame GABER Hassnaa, professeur à l’Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion de Casablanca et membre du jury, pour l’intérêt qu’elle a porté à notre recherche en
acceptant d’examiner notre travail et de l’enrichir par ses propositions.
A Madame RAKKI Rachida, Directrice financière et administrative de NTN-SNR
Maroc qui m’a donné l’opportunité de passer mon stage de fin d’études au sein de la société et
qui m’a accordé une attention et un dévouement particuliers qui étaient des leviers
déterminants de motivation.
A tout le personnel de NTN-SNR Maroc, pour leur modestie, leur patience, et leur
habilité dans la formulation des explications qui ont fait que ce stage se passe dans de bonnes
conditions.
Un indéfectible remerciement au corps professoral de l’Ecole Nationale de Commerce
et de Gestion de Casablanca pour nous avoir garanti une formation enrichissante et un
environnement de travail adéquat.
Avant-propos
Dans le but de compléter leur cursus universitaire, les étudiants de l’Ecole Nationale
de Commerce et de Gestion de Casablanca, sont amenés à réaliser un projet de fin d’études
qui fera l’objet d’une soutenance devant un jury. En effet, cela n’est en aucun cas une réponse
à une obligation ou bien une contrainte d’évaluation. Au contraire, il s’agit principalement
d’un accomplissement d’une réussite personnelle par le biais duquel l’étudiant finalise un
cursus de cinq années d’études.
A ce titre, l’étudiant se trouve confronté à un défi majeur qui est de combiner les
acquis et connaissances théoriques aux qualifications professionnelles pour aboutir dans le
cadre de son stage de fin d’études à un travail ayant une valeur ajoutée.
En outre, il est primordial de choisir le sujet et le domaine qui inspire le plus
l’étudiant. Il s’agit des facteurs tranchant pour déterminer la problématique de recherche. Pour
notre cas, nous avons choisi de mener notre stage de fin d’études au sein d’une multinationale
leader de son marché, spécialisée dans la commercialisation des roulements au Maroc au sein
de la direction administrative et financière, pour une durée de 3 mois allant du 20 Février
jusqu’au 20 Mai. Notre mission principale était de concevoir des tableaux de bord de gestion
qui permettront aux différentes directions de l’entreprise de suivre leurs performances via
différents indicateurs. En revanche, nous avons combiné notre mission avec une étude
empirique afin de former des recommandations pertinentes pour le succès de
l’implémentation et du déploiement des outils mis en place.
Ce stage constituait un moyen non seulement pour découvrir le monde professionnel,
mais il nous a également permis d’approfondir nos connaissances sur les pratiques réelles au
sein de l’entreprise. En parallèle avec la réalisation de notre projet de fin d’études, nous avons
compris le fonctionnement du département administratif et financier et surtout découvert en
détail les procédures et les processus de travail touchant les différents services du
département.
Ce mémoire constitue le fruit d’un travail de plusieurs mois. Afin d’y aboutir nous
avons relevé plusieurs caractéristiques de la recherche qui présentait aussi bien un avantage
qu’un obstacle pour nous comme l’absence de la documentation relative au sujet. En somme
ce présent travail reflète l’effort fourni et la valeur ajoutée que nous avons pu présenter à
travers nos différents acquis.
Résumé
La mesure de la performance est un concept nécessaire pour tous les dirigeants des
entreprises. La marge de manœuvre réduite dont ils disposent, les obligent à faire appel à des
moyens pour contrôler la concrétisation de leur stratégie par le biais des comparaisons entre
les résultats obtenus et ceux prévus, dans le but d’appliquer des mesures correctives
nécessaires. Généralement pour procéder à cette mesure, des indicateurs sont mis en place
dans le cadre d’un tableau de bord de gestion utilisé périodiquement selon le besoin de son
utilisateur.
Afin de concevoir ces outils et garantir le succès de leurs implémentations et leurs
déploiements, plusieurs approches et méthodologies étaient mises en place. L’objectif de
cette recherche est de les aborder et d’en choisir une pour l’appliquer sur NTN-SNR Maroc,
afin d’aboutir à des maquettes de tableaux de bord pouvant être automatisé sur le système
d’information de l’entreprise tout en menant une étude empirique via un questionnaire,
adressé aux concepteurs et utilisateurs des tableaux de bord de gestion pour relever les
facteurs clés de succès sur lesquelles l’entreprise doit s’appuyer pour mettre en place ces
outils de mesure de performance.
Mot clé : Performance, tableau de bord, indicateurs, ratios.
Abstract
Performance measurement is an important concept for the company’s management.
The limited flexibility available to them requires using different means to monitor and
evaluate the execution of their strategy, through comparisons between the results achieved
and those planned in order to implement corrective actions. Generally for this measurement,
indicators are set up in a management dashboard used periodically according to the need of its
user.
In order to design these tools and ensure the success of their implementations and
deployments, several approaches and methodologies were suggested. The aim of this research
is to approach them and to choose one to apply it on NTN-SNR Morocco in order to create
dashboards models that can be automated on the information system of the company, in
parallel with the conduct of a survey, addressed to designers and users of management
dashboards to identify the key success factors on which the company must rely in order to
implement these performance measurement tools.
Key words: Performance, Dashboard, indicators, ratios.
Liste des tableaux
Tableau 1 : Fiche signalétique - NTN Corporation..................................................................58
Tableau 2 : Fiche signalétique - NTN-SNR Roulements France..............................................60
Tableau 3 : Fiche signalétique - NTN-SNR Maroc..................................................................62
Tableau 4 : Recensement de la nature des informations de la DAF.........................................67
Tableau 5 : Mission du département financier..........................................................................67
Tableau 6 : Liste des indicateurs financiers proposés...............................................................70
Tableau 7 : Classement des indicateurs....................................................................................70
Tableau 8 : Utilité des indicateurs choisis................................................................................71
Tableau 9 : Dictionnaire des indicateurs...................................................................................73
Tableau 10 : Liste des indicateurs commerciaux - Pôle industrie............................................76
Tableau 11 : Liste des indicateurs commerciaux - Pôle automobile........................................78
Tableau 12 : Liste des indicateurs techniques...........................................................................80
Tableau 13 : Perception des concepteurs - ACP - Construit 1 - Avant épuration....................88
Tableau 14 : Perception des concepteurs - ACP - Construit 1 - Après épuration.....................89
Tableau 15 : Perception des concepteurs - ACP - Construit 1 - Avant/Après épuration..........89
Tableau 22 : Etude des corrélations chez les concepteurs des TDB.........................................94
Tableau 23 : Perception des utilisateurs - ACP - Construit 1 - Avant épuration......................95
Tableau 24 : Perception des utilisateurs - ACP - Construit 1 - Après épuration......................96
Tableau 31 : Etude des corrélations chez les utilisateurs des TDB........................................100
Tableau 32 : Rapprochement des résultats de l'ACP pour les deux perceptions....................101
Tableau 33 : Résultat de l'analyse horizontale........................................................................103
Liste des figures
Figure 1 : Structure du Balanced Scorecard.............................................................................17

Figure 2 : Hiérarchisation des perspectives du Balanced Scorecard........................................17
Figure 3 : Navigateur de Skandia..............................................................................................19
Figure 4 : Exemples de présentation graphique d’un tableau de bord......................................21
Figure 5 : Etapes de la conception du questionnaire.................................................................50
Figure 6 : Réseau mondial - NTN Corporation........................................................................59
Figure 7 : Planning des étapes du projet...................................................................................65
Figure 8 : Organigramme simplifié de NTN-SNR...................................................................68
Figure 9 : Méthodologie de conception des maquettes.............................................................69
Figure 10 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon le genre..............83
Figure 11 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon la ville................84
Figure 12 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon le poste occupé. .84
Figure 13 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon le secteur d'activité
de leurs entreprises....................................................................................................................84
Figure 14 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon le nombre d’années
d'expérience qu'ils ont...............................................................................................................85
Figure 15 : Perception des utilisateurs _ Répartition des répondants selon le genre................85
Figure 16 : Perception des utilisateurs _ Répartition des répondants selon la ville..................86
Figure 17 : Perception des utilisateurs _ Répartition des répondants selon le poste occupé....86
Figure 18 : Perception des utilisateurs _ Répartition des répondants selon le secteur d'activité
de leurs entreprises....................................................................................................................86
Figure 19 : Perception des utilisateurs _ Répartition des répondants selon le nombre d’années
d'expérience qu'ils ont...............................................................................................................87
Liste des annexes

Annexe 1 : Questionnaire de l’étude
Annexe 2 : Tableaux SPSS de l’analyse de données selon la perception des concepteurs
Annexe 3 : Tableaux SPSS de l’analyse de données selon la perception des utilisateurs
Annexe 2 : Tableaux SPSS de l’analyse horizontale
Liste des abréviations et sigles
ACP : Analyse en Composantes Principales

AFS : Assurance and Financial Services
CA : Chiffre d'Affaires
DAF : Direction Administrative et Financière
EIS : Executive Information System
ERP : Enterprise Resource Planning
FCS : Facteurs Clés de Succès
IT : Information Technology
JANUS : Jalonner - Analyser - Normer - Utiliser - Situer
KMO : Kaiser Meyer Olkin
NTN : New Technology Network
RN : Résultat Net
SAP : Systems, Applications and Products for data processing
SC : Sous - Construit
SMP : Système de Mesure de Performance
SNR : Société Nouvelle de Roulements
SPSS : Statistical Package for the Social Sciences
TDB : Tableau De Bord
TTC : Toute Taxe Comprise
Sommaire :
Remerciement…………………………………………………………………………….. II
Avant-propos……………………………………………………………………………... III
Résumé - Abstract………………………………………………………………………... IV
Liste des tableaux………………………………………………………………………… V
Liste des figures et des annexes………………………………………………………….. VI
Liste des abréviations et sigles………………………..………………………………….. VII
INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………… 1
PARTIE I : LES OUTILS DE MESURE DE PERFORMANCE – APPROCHE
THEORIQUE ………………………………………………………………………….. 4
Chapitre 1 : Conception des outils de mesure…………………………………….. 6
Section 1 : Généralités sur les outils de mesure de performance………………………... 6
Section 2 : Méthodologie de construction des tableaux de bord de gestion…………….. 21
Chapitre 2 : Facteurs clés de succès de l’implémentation et du déploiement des
outils de mesure de performance – Etude empirique………………………………... 35
Section 1 : Revue de littérature………………………………………………………….. 35
Section 2 : Méthodologie de recherche………………………………………………….. 48
PARTIE II : LA CONCEPTION, L’IMPLEMENTATION ET LE
DEPLOIEMENT DES OUTILS DE MESURE DE PERFORMANCE………….... 57
Chapitre 1 : Développement des maquettes des tableaux de bord de gestion…….… 59
Section 1 : Présentation de NTN-SNR Maroc…………………………………....…….… 59
Section 2 : Elaboration des maquettes des tableaux de bord de gestion……………….… 64
Chapitre 2 : Analyse des données et présentation des résultats de l’étude……….…. 84
Section 1 : Analyse descriptive des données…………………………………...….……... 84
Section 2 : Présentation des résultats de l’étude……………………………...………….. 88
CONCLUSION GENERALE…………………………………………………………. 108
Bibliographie……………………………………………………………………………... 109
Webographie…………………………………………………………………………… 110
…
Annexes…………………………………………………………………………………... 111
Table des matières………………………………………………………………………... 128
Introduction générale
Depuis plusieurs années, les notions de l’évaluation et de la mesure de la performance

ont pris une énorme importance auprès des chercheurs et des praticiens 1. Dans le but de suivre
et de s’adapter au nouvel ordre économique mondial caractérisé par une concurrence
acharnée, les entreprises se trouvent dans l’obligation de doubler leurs efforts tout en
maitrisant leurs coûts. Delà, émane la nécessité d’évaluer en permanence la qualité des
décisions prises par les dirigeants en surveillant, mesurant et gérant la performance de leur
organisation.
Par ailleurs, la performance devient le sujet incontournable de la maîtrise des
processus de gestion. Il s’agit non seulement du cœur de la décision et de l’élaboration
stratégique de l’entreprise, mais elle devient également la variable clé des équilibres
économiques et financiers de l’organisation2. Surtout avec l’évolution organisationnelle, le
système d’information, qui est l’un des principaux outils de décision, se développe
continuellement pour mesurer efficacement les performances globales des entreprises.
Dans le but de mesurer leur performance, les dirigeants des entreprises ont recours à
de nombreux outils et systèmes dont le degré de précision et de complexité diffère surtout
avec le nombre considérable des recherches ayant approfondies la notion. Cette mesure s’agit
d’un terme ambigu et polysémique ne disposant guère d’une définition unique3.
Généralement, un système de mesure de performance bien organisé s’agit du
mécanisme le plus puissant entre les mains de la direction parce qu’il lui permet de suivre
minutieusement l’efficacité de la stratégie mise en œuvre 4. Lorsque différents types de
mesures sont incorporés dans le même modèle de performance, les gestionnaires rassemblent
des informations relevant de différents domaines ce qui permet de prendre des décisions
efficaces. Cette caractéristique est d’ailleurs présente dans le cas des tableaux de bord.
Dans ce contexte plusieurs travaux de recherche se sont concentrés sur la conception
des tableaux de bord en tant que systèmes de mesure de la performance (SMP). Trois
approches étaient relevées française, américaine et suédoise dont chacune dispose d’une
particularité en terme des indicateurs qu’elle englobe, et diverses méthodologies étaient
proposées pour la mise en place du système considérant chacune des étapes à suivre.
1
Medori et Steeple (2000).
2
Bouamama Mohamed (2015).
3
Otley (1999).
4
Lynch et Cross (1991) - Fitzgerald et al. (1991).
1
Pour s’approfondir et développer des réflexions dans ce domaine, il était indispensable
de s’adresser pour un stage de fin d’études à une entreprise ne disposant pas d’un système de
mesure de performance, c’est d’ailleurs le cas de la multinationale NTN-SNR Maroc, afin de
le mettre en place et relever fortement son utilité. C’est pourquoi, et dans une perspective de
concilier la théorie et la pratique des connaissances acquises, nous allons chercher à travers ce
présent rapport de répondre à la problématique suivante :
Comment concevoir et assurer le succès de l’implémentation et du déploiement des
systèmes de mesure de performance ?
Ce mémoire est ainsi l’occasion pour nous de discuter et de réfléchir autour de la
problématique de recherche, et d’essayer de répondre à nos questions concernant les points
sur lesquelles l’entreprise doit appuyer lors du lancement de ses tableaux de bord.
Par conséquent, en relation avec notre principale question de recherche, nous allons
étudier les deux sous-questions suivantes :
- Comment concevoir les systèmes de mesure de performance notamment les tableaux
de bord de gestion?
- Quels sont les facteurs clés de succès de l’implémentation et du déploiement des
tableaux de bord de gestion ?
En revanche, bien que plusieurs recherches se sont intéressées aux tableaux de bord,
rares sont les études ayant abordé les facteurs clés de succès de leur implémentation et leur
déploiement. C’est pourquoi en parallèle avec la constitution des systèmes de mesure de
performance, nous allons réalisé une étude empirique via un questionnaire s’adressant aux
concepteurs et aux utilisateurs des tableaux de bord de gestion afin de relever les facteurs sur
lesquelles l’entreprise en question doit s’appuyer pour susciter son importance chez ses
employés et garantir son succès.
De cette manière notre rapport sera scindé en deux parties. La première se focalisera
sur l’approche théorique de notre problématique et traitera en deux chapitres la conception des
tableaux de bord de gestion en présentant les différentes approches et méthodologies relevées
par les chercheurs et professionnels du domaine puis les facteurs clés de succès de leurs
implémentations et leurs déploiements en explicitant les facteurs analysées dans le peu
d’études réalisées sur cette question. Tandis que la deuxième partie s’intéressera au
développement des prototypes des tableaux de bord dans le premier chapitre de cette partie,
en suivant la méthodologie préconisée par Caroline Selmer et qui feront après test l’objet
d’une automatisation, puis dans le cadre du deuxième, nous allons procéder à l’analyse des
données collectées auprès de notre cible afin de formuler les recommandations.
2
PARTIE I :
LES OUTILS DE MESURE DE

PERFORMANCE – APPROCHE
THEORIQUE
3
Introduction partie I :
La performance est un concept ayant connu une ambigüité dans sa définition. Il a fait
l’objet de nombreuses recherches qui ont développé différentes pistes de raisonnement.
En outre, la mesure de la performance demeure une fonction primordiale pour
l’entreprise. Il est important pour toute organisation d’adopter un système de mesure de
performance. Ce dernier lui permet de suivre l’évolution et l’atteinte des objectifs ce qui va
l’aider à surveiller et contrôler l’avancement de la réalisation des travaux ainsi que le résultat
de la délégation au niveau de la prise de décision. Cette mesure fait généralement appel à
plusieurs types d’indicateurs qui vont permettre de quantifier l’avancement réalisé. Ces
derniers sont organisés dans un tableau appelé « Tableau de bord » devenu un objet de
recherche, considéré comme l’un des principaux outils de la mesure de la performance.
Ces recherches ont pu développer une typologie diversifiée de tableaux de bord
répondant aux besoins de chaque utilisateur suivant globalement plusieurs approches. Les
chercheurs et professionnels du domaine ont mis en place de nombreuses méthodologies
suivant des étapes afin de les concevoir. En revanche, la conception de cet outil n’est pas une
fin en soi. Son implémentation et son déploiement doivent se faire avec succès. Cependant,
cette condition n’est pas toujours remplie. C’est pourquoi il faut accorder une attention
particulière à cet élément. De nombreux facteurs peuvent conduire soit vers le succès ou bien
l’échec du tableau de bord même si sa conception était faite à bon escient.
Dans le cadre de cette présente partie, nous allons traiter l’aspect théorique de notre
problématique. Elle sera scindée en deux principaux chapitres contenant chacun deux
sections. Le premier chapitre évoquera la notion de la conception des outils de mesure de
performance. La première section va traiter les généralités sur ces derniers notamment la
notion de la performance, des tableaux de bord, leurs typologies, leurs fonctions ainsi que
leurs approches conceptuelles. La deuxième section quant à elle, va se focaliser sur les
méthodologies de conceptions des tableaux de bord en tant qu’outil de mesure de
performance. Le deuxième chapitre sera également divisé en deux sections dont la première
sera dédiée à l’étude des facteurs clés de succès de l’implémentation et du déploiement du
tableau de bord évoqués par les différents chercheurs. Puis la deuxième va nous permettre
d’expliciter la méthodologie de recherche que nous allons suivre afin de réaliser l’étude
désirée.
4
Chapitre 1 :
Conception des outils de mesure de performance -
Les tableaux de bord
Introduction :
La mesure de la performance et les tableaux de bord sont des notions résultant d’une
réflexion remettant en cause les outils traditionnels du contrôle de gestion. Leurs origines
reviennent à plusieurs décennies passées. Mais ils ont tout de même connu une évolution
remarquable grâce aux nombreuses recherches réalisées par les théoriciens ainsi que les
professionnels du domaine.
Dans le cadre de ce présent chapitre, nous étudions d’une manière détaillée le fruit de
nombreuses études, recherches et enquêtes évoquant ce concept via la présentation des
généralités sur le terme ainsi que l’explication des différentes méthodologies préconisées pour
la conception des tableaux de bord considérés comme l’un des principaux outils de mesure de
performance.
Section 1 : Généralités sur les outils de mesure de performance.
Dans cette section, nous allons présenter les généralités sur les outils de mesure de
performance, notamment la définition des concepts de mesure de performance et des tableaux
de bord accompagnés d’une présentation des différentes approches conceptuelles du terme.
1. Mesure de la performance :
1.1. Naissance du concept de la performance :
L’origine de l’utilisation du mot performance remonte dans la langue française au
milieu du 19ème siècle. Il était plus lié à la notion des courses des chevaux dans la mesure où il
désignait les résultats obtenus par un cheval de course ainsi que le succès qu’il a réalisé.
Après, il était combinés avec le terme athlète et plus précisément pour désigner son résultat et
son exploits sportif. Par la suite, le concept a connu une évolution au cours du 20 ème siècle
pour indiquer de manière chiffrée les possibilités des machines et les rendements
exceptionnels (Nicolas Berland 2007).
Le concept de la performance d’entreprise a vu le jour dans les années 80. Plusieurs
chercheurs se sont investis pour le définir et ont fait de lui le cœur de leurs recherches jusqu’à
qu’ils ont aboutis à de nombreuses définitions telles qu’elles sont présentés par la suite
(Bouquin, 1986 ;Bescos et al.1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999 ...).
5
1.2. Définition de la performance :
La performance d’entreprise peut être considérée comme l’une des bases des sciences
de gestion. Depuis plusieurs années, plusieurs recherches étaient réalisées dans le but
d’aboutir à une définition du terme.
La performance a été toujours considérée comme un thème rarement défini surtout
qualifié d’ambigu (Houda Zian 2013). Réellement, en contrôle de gestion il est utilisé plus
pour son sens en anglais. Parce qu’en revenant à la langue française, la performance signifie
l’accomplissement d’un acte ou d’un exploit et la manière avec laquelle un organisme atteint
les objectifs qui lui sont définis. Deux critères émergent de cette définition : L’efficacité par
rapport aux objectifs atteints peu importe les moyens déployés et la productivité qui consiste
en la comparaison entre les résultats produits avec les moyens utilisés. Dans cette définition,
l’accent est mis sur le résultat de l’action. Par contre en anglais le terme va au-delà. Il englobe
à la fois l’action, son résultat ainsi que son éventuel succès (Bourguignon, 1995) c'est-à-dire
que la performance repose sur trois éléments :
- Le succès dans la mesure où elle dépend des représentations de la réussite.
- Le résultat de l’action vu que nous nous intéressons à l’évaluation.
- L’action étant donné qu’on se focalise sur le processus et non pas le résultat
seulement.
La focalisation sur les résultats était aussi le fruit des recherches de Machesnay (1991).
Ce dernier définit la performance comme le degré de réalisation du but recherché dont
l’analyse fait émerger trois mesures de performance : l’efficacité par rapport au but,
l’efficience par rapport aux moyens ainsi que l’effectivité par rapport aux résultats.
D’une part, le terme aligne toujours une double signification. Pour Bourguignon
(1997) la performance en sciences de gestion associe le résultat positif avec l’action. Tandis
que Baird (1986) met le point sur l’importance de l’action qui mène au succès qui lui-même
se construit tout au long du processus de cette dernière.
De son côté, Lebas (1995) affirme que nous ne pouvons guère parler de la
performance si nous sommes incapables de la mesurer. Dans la même optique, cette mesure
ne repose pas uniquement sur le résultat. Pour lui, la performance s’agit d’un ensemble
équilibré de différents paramètres décrivant les résultats accompagnés de leur processus. C’est
un élément qui se construit pour la prise de décision. Chaque utilisateur définit sa
performance dans un contexte décisionnel en fonction du domaine et de l’horizon de temps en
question.
6
D’une autre part, la performance repose sur un modèle de causalité permettant de
déterminer comment agir sur les résultats futurs. Donc elle n’est pas ponctuelle dans la
mesure où elle ne se comprend que dans un horizon longtermiste. En même temps, elle est
toujours alliée à la notion de responsabilité vu que c’est le responsable qui doit agir sur les
paramètres de performance (Houda Zian 2013).
La notion d’objectif est fortement présente dans la définition de la performance.
Lorino en 1995 a précisé ce qui peut être caractérisé de performant. Pour lui Performant
implique « tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs définis ».
L’évaluation de la performance, quant à elle, peut incorporer une certaine part de
subjectivité étant donné qu’elle est relative aux objectifs définis et qu'elle ne représente qu'une
certaine part de la réalité observée (Frédéric Juglaret 2013). Cette évaluation de performance
se concrétise par la construction d'indicateurs de performance.
La mesure de la performance s’agit d’un moyen à travers lequel les dirigeants
contrôlent que les moyens étaient mis en œuvre conformément à leurs plans. Ils procèdent par
une comparaison entre les résultats obtenus et les résultats prévus afin de mettre en place des
mesures correctives nécessaires. Grâce à cette comparaison, les écarts sont relevés et peuvent
être relatifs soit à des standards non réalisés, des hypothèses non vérifiées ou bien des
objectifs non atteints. Généralement pour procéder à cette mesure, des indicateurs sont mis en
place.
1.3. Indicateurs de performance :
L’indicateur est un outil fréquemment utilisé au niveau du contrôle de gestion. Il
permet de présenter d’une manière synthétique les informations comptables et non comptables
liées à l’ensemble des fonctions de l’entreprise permettant ainsi le contrôle de ses flux.
L’indicateur est utilisé pour juger la performance à court et à long terme. Dans ce cas
l’objectif principal de sa mise en place s’agit forcément l’accroissement de la performance.
(Bergeron 2002). Son objectif est d’aider un ou plusieurs acteurs à conduire une action pour
atteindre un but ou bien d’en évaluer le résultat (Lorino 2003).
Selon Bouamama Mohamed (2015), la définition précitée stipule que l’indicateur
s’agit plus d’une mesure subjective qu’objective. Il est mis en place en fonction de la nature
d’action aboutissant à un objectif. Il peut prendre de nombreuses formes notamment les
chiffres.
D’une manière générale, les indicateurs de performance mesurent une situation afin de
déclencher une réaction pour atteindre l’objectif fixé. Tel qu’il a été cité par S.M Hronec
1995, les indicateurs de performance évaluent l’état de santé de l’entreprise dans la mesure où
7
ils permettent de définir l’exhaustivité de l’exercice des rôles dans la mise en place de la
stratégie de l’entreprise, qui elle-même est transmise tout au long des niveaux hiérarchiques
via cet outil garantissant ainsi la bonne communication au sein de l’entité en question.
Afin de parler d’un bon indicateur de performance, quatre caractéristiques s’imposent :
- La pertinence : l’indicateur doit être capable de mesurer ce qu’il est censé mesuré et
avoir une signification dans le contexte d’étude.
- La qualité et la précision de mesure : l’indicateur est censé être clair et précis dans sa
formulation. Il doit être en mesure de ressortir toute variation significative dans le
temps et l’espace afin de procéder à une comparaison.
- La faisabilité : l’instauration de l’indicateur doit être faisable et réalisable sur
différents aspects notamment l’aspect informationnel, technique et organisationnel.
- La convivialité : qui stipule que l’indicateur doit être utilisable par les utilisateurs et
représenter une possibilité opérationnelle, cognitive et visuelle. Dans ce cadre il doit
être accessible, simple, clair et surtout être en mesure de bien illustrer la situation afin
d’être interprétable par son utilisateur.
Dans la théorie, plusieurs types d’indicateurs ont été relevés : indicateurs financiers et
non financiers, indicateurs opérationnels et indicateurs stratégiques…Etc. Le choix d’un tel ou
tel type dépend de l’information demandé et surtout du besoin du responsable en question.
Pour Christophe Germain (2003), les indicateurs de performances peuvent être classés
selon les critères suivant :
- Le langage dans lequel l’indicateur s’exprime : Financier, non financier, physique ou
bien qualitatif.
- Les secteurs de l’entreprise : Production, administration, commercial.
- Le destinataire auquel ils s’adressent.
- L’objet de l’évaluation de la performance.
Jacques Mélèse (1990) a classé quant à lui les indicateurs de performance en trois
catégories en fonction de leur rôle. De là nous distinguons :
- Les indicateurs d’alerte qui informe sur un état anormal du système et qui exige une
intervention immédiate afin de mettre en place des actions dites réparatrices.
- Les indicateurs d’équilibre qui permettent d’assurer le suivi du bon fonctionnement de
l’organisation vers l’atteinte des objectifs. Toute déviation relevée sera suivie de la
mise en place des actions correctives.
8
- Les indicateurs d’anticipation dont l’objet principal est d’assurer une vision
longtermiste susceptible d’induire des changements au niveau de la stratégie ou bien
des objectifs.
Gandhaue en 2001 a distingué entre trois sortes d’indicateurs, notamment ceux de
résultats, de processus et d’environnement. Cette réflexion va de soi avec Vilain
Laurent(2003) qui a évoqué dans le cadre de sa thèse trois types d’indicateurs : de résultats, de
moyens et d’environnement.
En revanche, l’approche la plus fréquente de distinction entre les indicateurs repose
sur le type des données utilisées pour le calcul de ces derniers. Delà deux types d’indicateurs
émergent :
- Les indicateurs financiers :
Depuis plusieurs années, les indicateurs financiers primaient dans la mesure de la
performance. Piloter la performance exige la mesure de la performance avant tout (Berland et
De Rongé, 2010). Cela va permettre d’estimer le succès et de fournir des orientations sur les
actions à mettre en place. Parmi les indicateurs financiers utilisés nous distinguons le plus
célèbre qui est le résultat net (RN) directement issu de la comptabilité ainsi que d’autres
donnant une autre image de la performance financière.
Toutefois, malgré que la précision découle de ces derniers, les indicateurs financiers
étaient sujets de discussion quant à la description et la compréhension de la performance
globale. Tel qu’a été dit par Löning et al. (2003), « Les mesures à court terme devront être
remplacées par de multiples indicateurs non financiers qui constituent de meilleures cibles et
ont une meilleure valeur prédictive quant aux objectifs de rentabilité à long terme de
l’entreprise ».
C’est pourquoi ces dernières années, les recherches ont remis en cause la pertinence
des indicateurs financiers et ont cherché à introduire des indicateurs non financiers dit des
indicateurs de création de valeur (Caby et Hirigoyen, 2001 ; Berland et De Rongé, 2010 ;
Degos et Ouvrard, 2012).
- Les indicateurs non financiers :
Suite aux changements rapides que connait le monde vu les évolutions technologiques,
l’entreprise avait besoin d’indicateurs lui permettant de prévoir le futur. Les indicateurs
financiers n’ont été pas efficacement capables, c’est ainsi qu’elles ont cédé la place aux
indicateurs non financiers apte de le faire (Cauvin E. et Neunreuther B., 2009 ; Gasse et
Garand, 2000 ; Kaplan et Norton, 1996).
9
Toutefois, nous ne pouvons nier que les deux types d’indicateurs sont
complémentaires. Plusieurs recherches se sont intéressées à l’impact des indicateurs financiers
sur la performance. Elles ont toutes démontrées des relations significatives entre les deux
types d’indicateurs.
2. Tableau de bord :
2.1. Naissance du concept du tableau de bord :
Durant les années 1920-1930 dites les années folles caractérisées par une forte
croissance économique et un volume d'échanges décuplé, le tableau de bord apparaît, sans
pour autant détenir cette appellation, pour offrir un remède au suivi des évolutions en cours
qui ont touché divers aspects, tels que le développement des holdings via la création des
filiales pour affaiblir la centralisation (Levy-loboyer 1980) ainsi que la problématique du
contrôle de ces entités qui a été soulevée par les managers dont la gestion des flux
d’informations fût compliqués.
L’idée du tableau de bord émane du milieu industriel et relève des pratiques des
ingénieurs (Malo 1995). L’objectif majeur était d’obtenir un instrument d’information et un
outil d’aide à la décision qui centralise et synthétise les données chiffrées liées au
fonctionnement de l’organisation afin de les rapporter à la direction de l’entreprise. Dans cette
optique, le chef de l’entreprise était comparé à un pilote disposant d’un tableau de bord
mécanique (Saulau 1982). « Mieux encore, c’est le tableau de bord de l’aviation qui a sous
les yeux tous les appareils donnant la vitesse, l’altitude, la dérive, le niveau d’essence,
d’huile...etc; l’emploi de ces appareils perfectionnés permet au pilote de naviguer exactement
vers le point qu’il s’est assigné et d’y arriver à l’heure prévue » (Satet, 1946, Malo, 1992).
Le terme n’a guère cessé d’évoluer dans la mesure où il a suit la croissance des
organisations. Ces dernières ont mis en place la notion des centres de responsabilité aux états
unis permettant ainsi le prolongement de la décentralisation ce qui oblige les responsables de
se doter des indicateurs de suivi du bon déroulement du travail multipliant ainsi le nombre des
tableaux de bord utilisés (Zian 2013). De là cet outil a connu un élargissement de son champ
et de la nature de ses missions à la fin des années 1950.
Le tableau de bord était perçu comme un outil permettant aux dirigeants de présenter
la situation telle qu’elle est en vu d’intervenir. Donc il s’agit d’abord d’un moyen de
représentation de la réalité de l’entreprise dont les activités opérationnelles sont si éloignées
du centre au point qu’elles paraissent invisibles. Cette perception émane de l’ouvrage
‘representing and intervening‘ de Ian Hacking en 1983 à travers lequel il a mis le point sur
l’importance de l’association entre le regard et l’action : Si « les théories s’efforcent de dire
10
comment le monde est, l’expérimentation et la technologie qui en découlent changent le
monde. Nous représentons et nous intervenons » (Hacking 1983).
Cependant le souci majeur restait la fiabilité et la pertinence de l’information
comptable utilisée. C’est ainsi qu’on a commencé à cette époque de donner plus d’importance
aux indicateurs non financiers dans le tableau de bord qui est devenu un des dispositifs du
contrôle de gestion. C’est pourquoi cet outil suscitait peu d’intérêt lors de son apparition. En
revanche, pas pour longtemps. La notion du tableau de bord a effleuré avec la publication de
Michael Porter en 1986 qui considérait que la performance n’est pas limitée uniquement à la
maîtrise des coûts. Depuis là, l’outil a connu de nombreuses améliorations et a eu une place
primordiale au sein du contrôle de gestion (Christophe Germain, 2002).
2.2. Définition du tableau de bord :
Grâce aux divers travaux de recherche réalisés sur la notion du tableau de bord,
nombreuses définitions ont vu le jour depuis plusieurs années.
En 1982, J.Y Saulou a traité la notion du tableau de bord dans le cadre de ses
recherches. Grâce à ces dernières, il a pu relever que le tableau de bord est semblable à un
outil d’information du gestionnaire sur les éléments de l’organisation et plus particulièrement
de l’évolution de la performance. Pour lui, le tableau de bord du responsable « est un outil
d’agrégation synoptique des informations pertinentes du système permettant de savoir si le
fonctionnement de celui-ci doit être considéré comme normal : c’est-à-dire à ce titre, un
instrument de contrôle permettant de mettre en évidence les écarts significatifs d’un mauvais
fonctionnement du système : c’est un outil d’aide à la décision. Le tableau de bord doit
également être un outil d’aide à la prévision permettant d’extrapoler les tendances passées et
les écarts du présent vers l’avenir, afin d’appréhender ce futur avec moins d’incertitude ».
Guerny, Guiriec et Lavergne ont notamment travaillé sur la notion du tableau de bord
dans leur ouvrage (Tableau de bord de gestion) en 1990 et l’ont définit comme un outil qui se
base sur l’action qui elle-même repose sur la détermination des éléments décisionnels clés
ainsi que sur la hiérarchie des responsabilités de l’entreprise. En 1991, Gray et Pesqueux ont
précisé que le tableau de bord est un outil dont le suivi des objectifs est le centre. Son objectif
majeur est d’évaluer les performances réelles de l’entreprise par rapport aux objectifs
précédemment déterminés via le système de gestion. D’un autre coté, nous trouvons Malo
(1995) dont la vision considère le tableau de bord comme l’outil du Top-management qui
permet d’avoir une vue globale et synthétique sur l’état des opérations en cours de réalisation
ainsi que sur l’environnement de l’entreprise.
11
Bergeron (1996) et Bouquin (2001) ont mis en place des définitions allant sur la même
optique de réflexion. Tandis que la première définit le tableau de bord comme « un ensemble
d’indicateurs construits pour permettre au décideur d’être informé sur l’état passé et actuel
des activités sous sa responsabilité et lui permettre de repérer les tendances qui pourraient
affecter ces activités dans le futur ». Le second le considère comme étant « un ensemble
d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l’état de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances
qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions ».
Selmer (2003) quant à elle, a prolongé la réflexion des précédents chercheurs et a
intégré la notion de la stratégie dans la définition. Elle a considéré que les tableaux de bord
rassemblent plusieurs « indicateurs et informations essentiels permettant d’avoir une vue
d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la
gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie ».
Michel Gervais (1990) a aussi mené des recherches à ce niveau et a donné au tableau
de bord de gestion la définition suivante : « Le tableau de bord de gestion correspond à un
système d’information permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible
les données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter
dans celle-ci l’exercice des responsabilités ».
En effet, le tableau de bord est un instrument d’aide à la décision utilisé dans la
gestion des entreprises. Il met à la disposition des responsables une panoplie d’information
utile à la conduite de l’entreprise à court terme dans le but de prendre les bonnes décisions
(Cécile Turpaud 2005). Cet outil repose sur un modèle dit causal décrivant comment des
réajustements peuvent contribuer à la création des résultats désirés (Frederic Juglaret 2012). Il
couvre généralement un large éventail de données en vue de produire une information
synthétique permettant de mettre en valeur les éléments nécessitant une particulière attention
de la part du responsable. C’est pourquoi il est jugé important d’étudier minutieusement les
éléments à instaurer à l’intérieur du tableau de bord.
Pour conclure, le tableau de bord s’agit d’une représentation visuelle offrant à son
utilisateur une vue d’ensemble ainsi qu’ un accès rapide à une information nouvelle
émergeant de plusieurs données permettant ainsi la prise de connaissance de la situation des
indicateurs liés à l’activité en question dans le but de prendre les bonnes décisions aux bons
moments.
12
3. Types de tableaux de bord :
En fonction de son objectif, nous pouvons distinguer plusieurs types de tableaux de
bord :
- Tableau de bord stratégique qui est utilisé généralement par les managers et les hauts
responsables. Il permet de comprendre la situation actuelle de l’environnement dans
lequel l’entreprise opère ainsi que développer une stratégie à long terme. Il contribue à
la clarification de la vision stratégique de l’entité ainsi qu’à l’identification des leviers
d’action de la performance. Il est établit périodiquement selon le besoin de
l’entreprise (Annuellement, semestriellement, trimestriellement ou mensuellement)
- Tableau de bord analytique (appelé aussi tableau de bord de gestion) qui permet à son
utilisateur d’avoir une vue générale sur les informations dont il a besoin sans pour
autant fournir une analyse détaillée. Il s’agit plutôt d’un tableau de bord visuel.
- Tableau de bord opérationnel qui permet à son utilisateur d’avoir des informations en
temps réel, ce qui lui permet de gérer les alertes liés à son travail. Cela permet de
piloter l’activité telle qu’un tableau de bord d’un avion. Il est censé présenter
l’information clairement sans risquer de négliger une donnée.
4. Fonctions des tableaux de bord :
Les missions du tableau de bord diffèrent selon la forme que ce dernier prend. Elles ne
sont pas exhaustives mais dépendent de la représentation que l’entreprise donne à cet outil
ainsi que les fonctionnalités qu’elle lui a attribué lors de son implantation. La littérature a
relevé de nombreuses fonctions du tableau de bord.
Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison (Claude Alazad et
Sabine Separi, 2010) dans la mesure où il permet de contrôler d’une manière permanente les
résultats avec les objectifs déterminés.
Il assure une fonction de monitoring constant (Voyer 1994) qui permet de mettre le
point sur les disfonctionnements ce qui mène au diagnostic des points faibles ayant une
répercussion sur les résultats de l’entreprise. Cette fonction est assurée selon la pertinence des
indicateurs choisis.
Dès son apparition, le tableau de bord est considéré comme un outil de communication
assurant le dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques (Claude Alazad et Sabine
Separi 2004). Suite à la fonction reportage et à la réédition des comptes qui aboutit à une
consolidation des informations (Voyer 1994), cet outil permet à l’utilisateur de commenter les
résultats de ces actions, leurs forces et leurs faiblesses tout en garantissant un suivi de la part
du supérieur hiérarchique ce qui mène à une coordination des actions correctives qui mène
13
elle même à un optimum global et non pas des optimisations partielles seulement. Grâce à cet
outil, un langage commun est utilisé par l’ensemble des acteurs de l’entreprise ce qui favorise
aussi l’échange d’information, stimule la discussion et motive le personnel étant donné qu’ils
sentent une objectivité dans l’évaluation du rendement (Voyer 1994).
En tant qu’outil d’aide à la décision, le tableau de bord fournit des informations
fiables, intelligibles et synthétiques permettant au responsable d’orienter ses actions ainsi que
ses décisions vers l’atteinte des objectifs. Cet outil permet de dégager les dérapages possibles
qu’il complète par des analyses des causes afin de mettre en place des solutions.
Le tableau de bord favorise également la maitrise des événements qui interviennent
avant les résultats financiers. C’est ainsi qu’il doit être réactif et capable de diffuser
l’information périodiquement et surtout il doit contenir des indicateurs directement liés aux
variables opérationnelles qui sont à l’origine des processus de création de la valeur
notamment la qualité, délai, flexibilité et variété.
D’un autre côté l’intégration de la notion de la stratégie dans les fonctions des tableaux
de bord a suscité plusieurs débats dans la littérature. Cette dernière leur a aussi attribué le rôle
d’intermédiaire assurant la cohérence entre le stratégique et l’opérationnel. Delà trois cas de
figures ont été relevés par Teller en 1999 selon la version admise du contrôle de gestion:
- La version minimaliste stipule que le tableau de bord participe et aide à la formulation
de la stratégie à travers l’intégration des variables liées à l’environnement de
l’entreprise.
- La version médiane considère que le tableau de bord peut être sollicité dans le cadre
de l’application de la stratégie au sein de l’entreprise ainsi que le suivi de la
performance que cela soit au niveau de la direction de l’entreprise ou bien au niveau
de chaque service opérationnel.
- La version élargie englobe les deux versions précitées. C'est-à-dire que cet outil
participera à la conception ainsi que la concrétisation de la stratégie en vue d’atteindre
une amélioration continue.
Selon Fernandez (2007) les fonctions du tableau de bord vont au-delà des simples
fonctionnalités liées au management tel qu’il a été présenté ci-dessus. En revanche, elles
contribuent direction au centre de la gestion. Cet outil contribue à la réduction de l’incertitude
dans un environnement partiellement connu à travers la restructuration des informations
facilitant le passage du sens. Il permet aussi de stabiliser l’information malgré qu’elle soit de
nature changeante. Les informations illustrées correspondent à un temps pour lequel
l’entreprise souhaite apprécier globalement le contexte. Le tableau de bord dynamise
14
également la réflexion vu qu’il incite le responsable à aller au delà des informations qu’il
détient. Finalement le tableau de bord permet à l’entreprise de maitriser son risque en prenant
des décisions réfléchies basées sur une appréciation de leurs valeurs ainsi que leurs portées.
5. Approches conceptuelles des tableaux de bord :
Le tableau de bord s’agit d’un outil important à la maitrise de la gestion de
l’entreprise. Cela passe impérativement par la fixation d’objectifs et la mise en place des plans
d’action adéquats avec ce dernier. Dans ce sens plusieurs approches ont été développées
émanant de différents principes et concepts selon la pratique des entreprises. Chacune de ces
orientations est légitime dans la mesure où elle relève de plusieurs contextes managériaux
différents avec une culture d’entreprise totalement variée (Bourgugignon 2001).
Dans cette optique, trois approches ont vu le jour. Dans la tradition française, le
tableau de bord est un outil utilisé dans le but de faciliter l’exercice des responsabilités au sein
de l’entreprise. En outre, l’approche américaine considère que le tableau de bord doit avoir un
rôle stratégique, tandis que l’approche du navigateur Skandia oriente son tableau de bord vers
le capital immatériel.
5.1. L’approche française :
L’approche française se distingue de l’ensemble des autres approches vu que c’est la
plus ancienne et surtout c’est la seule qui a véritablement émergé des pratiques des
entreprises. Les tableaux de bord étaient implantés par des ingénieurs qui voulaient compléter
les mesures financières par d’autres indicateurs opérationnels. Le but initial était de permettre
aux niveaux intermédiaires de responsabilités de suivre par centre d’activité les variables
impactant la performance qui conditionnent les résultats financiers de l’entité. De là, le
tableau de bord français est considéré aujourd’hui comme un outil de pilotage permettant de
suivre et mesurer les performances et non pas un instrument de reporting chargé uniquement
de la surveillance. C’est pour ça qu’il parait primordial d’adapter le contenu selon les besoins
en octroyant une certaine autonomie aux responsables par rapport aux choix des indicateurs
tout en assurant la cohérence de l’ensemble des dispositifs. Pour cette approche, la
construction d’un tableau de bord repose plus sur une démarche ad hoc que sur un modèle
standard préalablement défini.
La conception française du tableau de bord reconnait l’importance de l’existence des
savoir-faire au sein de l’entreprise et leur rôle dans la conception de la stratégie. Tel qu’il a
été précisé par Bourgugignon, Chiapello et Norreklit en 2001, « Les tableaux de bord
préconisés par les Français reposent sur une vision émergente de la stratégie, qui loin d’être
formulée explicitement avant sa mise en œuvre et avant l’élaboration des indicateurs de suivi,
15
se construit progressivement dans des allers-retours et des discussions top down/bottom-up
(descendantes/remontantes) ».
Cependant, nous ne pouvons ignorer qu’il existe une certaine divergence entre le
modèle du tableau de bord français au niveau de la littérature et ceux implantés réellement au
sein des entreprises (Christophe Germain 2003). Si nous prenons l’exemple des
multinationales françaises, Jack Gray et Yvon Pesqueux ont observé en 1993 que ces
dernières orientent plus leurs tableaux de bord vers la technique du reporting.
5.2. L’approche américaine :
Cette approche a vu le jour aux états unis au début des années 1990 grâce à Robert S.
Kaplan et David P. Norton qui ont introduit le Balanced Scorecard. Leurs travaux ont montré
que la performance doit être combinée à la notion du pilotage stratégique qui constitue
l’instauration d’un certain nombre d’indicateurs au niveau de la direction de pilotage
stratégique permettant d’aider les dirigeants à prendre des décisions stratégiques.
Le balanced Scorecard tourne autour de trois points essentiels qui sont : le pilotage des
activités de l’entreprise pour créer de la valeur financière, la diffusion de la stratégie au sein
de l’entreprise et aussi la constitution d’un outil de management global.
Il est généralement défini comme un système équilibré couvrant tous les processus de
création de valeur qui ne se focalise pas uniquement sur les résultats dans le but de mesurer la
performance globale. Cet outil repose sur quatre axes complémentaires définissant les angles
d’analyse de la performance :
- L’axe financier permettant de mesurer à quel point l’entité crée de la valeur pour les
actionnaires. Il englobe des indicateurs de rentabilité, le taux de croissance, la marge
brute…etc.
- L’axe client qui est orienté vers la satisfaction du client, il combine les indicateurs de
résultats tels que la part de marché, le taux de fidélité, le taux de satisfaction avec les
indicateurs de pilotage basé sur ce que l’entreprise offre à ses clients pour les satisfaire
et les fidéliser tels que l’image de marque de l’entreprise et la relation avec ses clients.
- L’axe processus interne qui se concentre sur les processus clés impactant le plus la
valeur proposée aux clients et celle créée pour les actionnaires. Les indicateurs
concernés par cet axe sont ceux de qualité, de délais, de coûts et de rendement sachant
que l’impact touche toute la chaîne de valeur y compris les processus liés à la création
des produits ou même le service après vente.
- L’axe apprentissage organisationnel qui constitue le potentiel de l’entreprise vu qu’il
représente la compétence du personnel, les capacités des systèmes d’information ainsi
16
que la qualité des dispositifs de management. Il regroupe des indicateurs relatifs à la
formation du personnel, la satisfaction des salariés…etc.
La structure du balanced Scorecard peut être schématisée de la manière suivante :
Figure 1 : Structure du Balanced Scorecard5

L’articulation des axes précités peut varier en fonction du contexte. En revanche,
l’objectif ultime reste le développement du potentiel de l’entreprise qui mènera à une
amélioration de la performance des processus clés à laquelle la satisfaction des clients est liée,
ce qui aboutira à l’atteinte des objectifs financiers de l’entité. Ces perspectives peuvent être
hiérarchisées comme suit :
Figure 2 : Hiérarchisation des perspectives du Balanced Scorecard6
Chacun des axes ainsi hiérarchisé intègre des indicateurs de résultat et des indicateurs
“amont” qui permettent de suivre les déterminants de la performance future.
Le rôle du Balanced Scorecard consiste aussi à transmettre la stratégie au sein de
l’entreprise afin que chaque individu ait une vision sur les objectifs globaux pour qu’il puisse
mettre en place des actions contribuant à l’atteinte des résultats généraux (Kaplan et Norton
5
Source : R.S. Kaplan et D.P. Norton [1992]
6
Source : R.S. Kaplan et D.P. Norton [1992]
17
2000). Tel qu’a été cité par ces derniers en 1998 : « Les objectifs et les mesures qui
apparaissent dans ce système ne sont pas une simple collection d’indicateurs : ils sont définis
dans le cadre d’une réflexion fondée sur la mission et la stratégie de chaque unité. Le
balanced scorecard doit traduire les intentions stratégiques en objectifs concrets ».
En effet pour ses concepteurs, le balanced scorecard est une ossature potentielle des
processus de management parce qu’il permet d’orienter les comportements des individus et
de développer des mécanismes d’apprentissage dans la mesure où la fixation des objectifs
permet de motiver et responsabiliser les individus.
Cependant, cet outil a fait l’objet de nombreuses critiques vu qu’il demeure ambigu
sur certains points liés au pilotage et à l’articulation des indicateurs (Christian germain 2003).
Il est considéré comme étant normatif ayant des fonctionnalités jugées floues voire
même contradictoires. Ajoutant à cela, lors de son instauration, il est perçu comme étant un
modèle standard, et c’est ce qui remet en cause son applicabilité sur toutes les entreprises sans
distinction. Il a été présenté comme un outil de management sans pour autant être
accompagné des indicateurs par rapport à la manière dont il se décline au sein de l’entité ainsi
qu’aux niveaux hiérarchiques. Le choix de ces indicateurs mêmes n’ont pas fait l’objet d’une
explication surtout que les utilisateurs ne sont pas selon Christophe Germain (2003) en
mesure de déterminer le contenu de leurs outils en fonction de leurs besoins. Enfin, le
Balanced Scorecard reste flou quant à la distinction entre les indicateurs de résultats et les
indicateurs amont centrés sur les générateurs de performance, la démarche censée éclaircir
leur sélection n’était pas explicitée.
5.3. L’approche suédoise : l’exemple du navigateur de Skandia AFS
Au sein de l’entreprise d’assurances suédoise Skandia AFS, Leif Edvinsson a
développé un navigateur [Edvinsson et Malone, 1999] considéré aujourd’hui comme étant la
forme la plus avancée des tableaux de bord du capital intellectuel. De cette approche relève
plusieurs caractéristiques des développements qui ont donné lieu à des tableaux de bord dans
les milieux académiques et industriels depuis le début des années 80, tel que celui développé
par l’entreprise Celemi en collaboration avec Karl-Erik Sveiby. L’idée de base est que
l’aspect immatériel s’agit de l’origine de la performance et constitue une part très importante
de tous les actifs détenus par l’entreprise. Au cœur de cet outil sont inscrits deux principaux
éléments, notamment le capital humain qui se décompose en trois principales dimensions : la
compétence des employés, leur attitude et leur agilité intellectuelle, et le capital structurel qui
permet de comprendre les relations que l’entreprise entretient avec ses partenaires,
18
l’organisation, l’innovation ainsi que le développement. Il repose sur l’obligation de
valorisation de ses éléments pour arriver au pilotage de la performance.
Cet outil considère que les ressources internes et plus précisément les ressources
humaines constituent le générateur principal de la valeur, qui est analysée tel le Balanced
Scorecard sur quatre axes périphériques :
- L’axe « Finance » qui se concentre sur le passé c'est-à-dire comment le capital
immatériel permet de créer de la valeur.
- L’axe « Client » et « Processus » permettant de mesurer et maitriser les performances
des moyens.
- L’axe « Innovation et Développement » reposant sur la mesure du potentiel à la
disposition de l’entreprise sur lequel se base la performance future.
Cet outil englobe de nombreux indicateurs centrés sur le capital humain et plus
particulièrement à la motivation des employés, leurs perceptions des systèmes de
management, à la formation…etc.
Figure 3 : Navigateur de Skandia7
En revanche, Il a été critiqué par rapport à son applicabilité qui est fortement lié au
style managérial scandinave qui lui-même dépend des traits culturels propres au contexte
duquel il a émergé. Il considère le capital humain comme son socle alors que les indicateurs
censés le mesurer sont jugés comme étant pauvres (Gervais, 2000).
Après avoir explicité les généralités sur la notion de la mesure de la performance et
des tableaux de bord. Nous allons dans le cadre de la section suivante traiter les
méthodologies de conception de ces derniers.
7
Source : Edvinson et Malone
19
Section 2 : Méthodologie de construction des tableaux de bord de gestion
Dans le cadre de cette section, nous allons traiter les différentes méthodologies de
conception des tableaux de bord de gestion préconisées par les chercheurs et les
professionnels du domaine, en faisant une comparaison dans le but de relever les
convergences et les divergences entre leurs perceptions.
1. Méthodologie de conception des tableaux de bord :
1.1. Méthodologie de Christophe GERMAIN :
Selon Christophe Germain, la construction d’un dispositif de tableaux de bord passe
par plusieurs étapes présentées comme suit :
 Définition de la finalité de l’entreprise :
La première étape consiste à présenter la raison d’être de la mission, c'est-à-dire pour
quoi et pour qui elle est utile (par exemple fournir un service, créer de la valeur pour les
actionnaires…etc. Cela va permettre de définir les objectifs à atteindre ce qui rend cette étape
capitale (Bessire, 2000).
 Déclinaison des objectifs et détermination des centres de responsabilités :
Dans la première phase de cette étape, et dans le but de réaliser la mission
préalablement définie, il est jugé primordial de formaliser la démarche à suive et ce en
précisant les objectifs à atteindre. Ces derniers doivent être mesurables, programmables et
quantifiables et c’est exactement ce qui rend cette phase difficile (Saulou, 1982). Ensuite vient
la seconde phase dans laquelle les objectifs prédéfinis seront déclinés au sein de l’organisation
par centre de responsabilité en assurant la collaboration avec les décideurs concernés. C’est
pourquoi la cartographie des responsabilités doit être établie afin d’éclaircir la mission de
chacun. Si ce n’est pas le cas, il faut commencer par la mise en place d’un organigramme
formelle à l’aide d’un guide avant d’entamer la conception des tableaux de bord sinon le
travail se fera vainement [Germain, 2001].
 Identification des variables d’action :
Dans cette étape, il faut identifier les variables clés de gestion qui conditionnent
l’atteinte des objectifs.il s’agit expressément des déterminants de la performance sur
lesquelles les responsables doivent se focaliser. En outre, il ne s’agit pas d’une mission facile
d’établir les liens directs entre les objectifs et les variables d’action. Pour faciliter la tâche, la
structure arborescente reliant les causes aux effets peut être utilisée.
20
 La sélection des indicateurs :
Après vient l’étape du choix des indicateurs permettant de mesurer à quel point les
objectifs ont été atteint. Dans ce sens, plusieurs méthodes ont été développées dont celle de
Gervais 2000, qui préconisait la perception de l’activité comme étant un système ayant pour
objectif d’effectuer une mission en utilisant des moyens ainsi que des ressources. Ce système
est influencé par l’environnement et la manière dont les autres activités se comportent
(Guerny, Guiriec et Lavergne, 1990). La démarche consiste à placer des indicateurs dans le
but de contrôler et maîtriser les points clés de ce système qui n’est que l’activité en question.
Chaque indicateur choisi fait l’objet d’une rédaction d’une fiche où la référence à laquelle il
est comparé, la périodicité, la fréquence et la forme de présentation dont dépend l’utilisation
du tableau de bord sont mentionnées.
Parmi les indicateurs disponibles nous distinguons les tableaux de chiffres qui
permettent de fournir des données détaillées liés aux valeurs absolues et aux écarts.
Cependant ils sont pauvres en matière de qualité de synthèse des graphiques permettant de
visualiser directement l’évolution sur plusieurs périodes. Des clignotants peuvent être aussi
utilisés pour attirer l’attention de l’utilisateur sur quelques variables essentielles.
Figure 4 : Exemples de présentation graphique d’un tableau de bord
 L’articulation des tableaux de bord :

Une fois les indicateurs sont choisis en fonction des centres de responsabilités, il faut
articuler l’ensemble du dispositif en définissant les liens verticaux et horizontaux entre tous
les tableaux de bord. Ces derniers doivent être instaurés en fonction des relations d’autorité
établies dans l’entreprise pour garantir la cohérence entre l’architecture de l’outil et la
structure de l’animation de gestion.
21
Par articulation verticale nous sous-entendons la sélection pour chaque niveau
hiérarchique l’information qui doit remonter au niveau supérieur afin qu’il ait une idée sur les
résultats de ses subordonnés et qui sera lui-même supervisé par son supérieur. Seuls les
indicateurs les plus significatifs sont remontés (Guerny, Guiriec et Lavergne, 1990).
Par les articulations horizontales, elles consistent à établir un enchainement des
tableaux de bord en fonction des processus afin de reproduire les relations de causalité entre la
performance des actions qui se succèdent et les résultats.
Delà, chaque responsable aura sûrement des indicateurs généraux donnant une vision
sur la performance générale, des indicateurs collectifs communs à plusieurs tableaux ainsi que
des indicateurs locaux qui lui sont relatifs, sans oublier d’autres indicateurs dit individuels
personnalisés et non imposés qu’il développe lui-même (Voyer 1994).
Arrivant à là, la conception du tableau de bord a été effectuée. Toutefois, elle reste
incomplète, dans la mesure où dans l’ère de la technologie, il est indispensable de penser à
l’informatisation des tableaux de bord qui permet d’automatiser les calculs préalables à la
production des données, à connecter les outils entre eux et surtout d’intégrer l’outil dans le
système d’information de l’entreprise.
L’informatisation ne permet pas seulement de faciliter l’alimentation des tableaux en
données mais aussi le partage des informations au sein de l’entreprise. En revanche, la
démarche reste quand même difficile. C’est pourquoi plusieurs solutions peuvent être
envisagées allant des plus simples aux plus complexes.
Parmi les propositions disponibles sur le marché, nous trouvons le tableau qui est
l’outil le plus utilisé dans les entreprises de moins de 500 salariés selon (Germain 2000). Il
présente plusieurs avantages lorsque le tableau de bord mis en place est limité. Il est simple de
conception et d’utilisation, il englobe des fonctions de simulation et d’analyse statistique et
peut facilement intégrer un système de gestion de bases de données. Par contre il est limité
lorsque les tableaux de bord deviennent de plus en plus complexes et commence à se planter
dès que le nombre de données devient important. C’est pourquoi, lorsque le degré de
complexité augmente, l’informatisation peut passer par l’intermédiaire du EIS ( Executive
Information System) qui s’agit d’un outil informatique ayant comme interface le
DataWareHouse ou l’ERP (Enterprise Resource Planning) ou même des serveurs
d’informations externes, ce qui permet de naviguer dans une base de données et sélectionner
et extraire l’information selon la forme qui convient à l’utilisateur. L’EIS propose différents
axes d’analyse pour détailler l’information. Il offre aussi plusieurs solutions pour la mise en
œuvre des tableaux de bord au sein de l’entreprise. Cependant, il peut devenir un handicap
22
lorsque le contenu et les fonctionnalités des outils ne sont pas définis clairement ou même
lorsque l’utilisateur se surcharge suite à la quantité abondante d’informations.
Finalement nous trouvons comme solution les progiciels de gestion intégrés
permettant de développer le tableau de bord au sein de l’ERP tel que SAP ou bien Oracle.
Dans ce cas, les tableaux de bord seront directement connectés à la base de données qui
stocke toutes les informations opérationnelles émanant de tous les modules de l’ERP. Chaque
utilisateur peut les éditer en fonction de son besoin.
1.2. Méthodologie de Jean Yves SAULOU :
Dans son ouvrage intitulé « le tableau de bord du décideur », Jean Yves Saulou a
organisé les phases de la mise en place du tableau de bord et les a accompagnées d’un
préalable qui consiste à faire le choix de la périodicité de production du tableau de bord suite
à l’évolution non linéaire des évolutions des activités. D’ailleurs cette périodicité peut être
discontinue dans l’année. Le plus important c’est qu’elle doit permettre à l’utilisateur de
relever les conséquences de ces décisions. Donc, pour chaque activité il est censé donner un
temps pour que les données représentatives puissent être recueillies. Les sept phases peuvent
être présentées comme suit :
 La recherche du comportement du système :
Connaitre le comportement du système à contrôler est primordial afin de cerner les
activités principales. L’objectif d’un système est conditionné par la détermination des
activités permettant leurs réalisations. Ces dernières doivent impérativement être liées à des
objectifs quantifiables, mesurables, programmables et surtout flexibles admettant ainsi une
plage de variation. Pour Jean Yves Saulou, ces objectifs sont censés être décortiqués en
missions afin de se focaliser sur celles les plus représentatives dans le but d’atteindre
l’objectif principal et aboutir à la finalité du système.
 La détermination des indicateurs :
Pour chaque mission, il faut déterminer les indicateurs représentatifs de l’activité sans
se préoccuper de leurs nombres.
 La validation des indicateurs :
Après avoir déterminé les indicateurs jugés pertinents, il faut procéder par leur
validation en fonction de la périodicité de la génération du tableau de bord. Il est inutile de
tenir compte d’un indicateur dont la concrétisation et la réalisation est impossible selon telle
ou telle périodicité.
23
 La sélection du nombre d’indicateurs :
Une quantité abondante de données dans un tableau de bord cause la déperdition de
l’information pour le décideur. C’est pour ça, selon Jean Yves Saulou, il faut choisir les
indicateurs capables de représenter l’information de la manière la plus optimale. Pour lui, il
est suffisant de considérer seulement sept indicateurs parce que la capacité cognitive de
l’Homme peut cerner uniquement sept choses. Atteindre dix indicateurs est aussi tolérable.
 L’étude de la forme de présentation :
L’objectif du tableau de bord est de permettre la visualisation pour le décideur du bon
ou du mauvais fonctionnement du système. C’est pourquoi la forme de représentation
demeure importante. Elle doit montrer la situation dans laquelle se trouve l’entreprise ainsi
que la situation dans laquelle l’entreprise est censée être. Les formes qui sont préconisées
sont : le graphique et le clignotant.
 Le choix des bases de référence des indicateurs :
Pour chaque indicateur, il faut déterminer la situation normale ainsi que les variations
admissibles.
 La mise en forme du tableau de bord :
Plus un tableau de bord est facile à exploiter et agréable à lire plus il est efficace. C’est
pourquoi il est important de déterminer le support par lequel l’information sera communiquée.
Deux formes ont été proposées par Jean Yves Saulou, le support transportable et c’est
celui qui le préconise le plus, ainsi que le panneau mural. La forme choisie doit permettre
d’attirer l’attention du lecteur par les indicateurs les plus importants.
1.3. Méthodologie de Caroline SELMER :
Pour Caroline Selmer la formalisation des objectifs pour les différents responsables de
l’entreprise constitue la base d’un système de contrôle, notamment le tableau de bord. Fixer
des objectifs permet aux responsables et leurs équipes de se concentrer sur les priorités ce qui
mènera à une motivation orientée vers l’amélioration des résultats. La formulation des
objectifs est d’une importance extrême parce qu’il s’agit du déterminant majeur du succès de
l’outil. C’est ainsi qu’ils doivent être déterminées avec précision. Un objectif décrit
l’ensemble des résultats que la personne, à laquelle il est attribué, doit atteindre à une date
donnée, et d’ailleurs c’est ce qui confirme sa compétence.
La conception d’un tableau de bord pour Caroline Selmer passe par plusieurs étapes
organisées dans une méthode nommée JANUS qui se présente comme suit :
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 Jalonner les étapes du projet :
La construction d’un tableau de bord s’agit d’un projet important pour l’entreprise qui
nécessite de connaitre ses impacts culturels et organisationnels. Cela implique de déterminer
les grandes orientations du projet et la mise en place d’une gestion de projet.
Généralement, la démarche émerge du sommet de la hiérarchie dont l’engagement est
indispensable. Pour la direction générale le système des tableaux de bord doit être un outil de
dialogue et de décision. C’est pourquoi elle doit fixer l’objectif ainsi que les missions de ce
dernier. Le début de la conception est caractérisé par la mise en place d’une gestion de projet,
et ce en constituant un comité de pilotage regroupant les directeurs des services ainsi que
l’équipe de projet composée des représentants des utilisateurs. Ensuite vient la définition des
étapes de la mise en place et la déclinaison de la démarche de mise en œuvre tout en
prévoyant un plan de communication pour éclaircir l’importance du changement et l’initiation
des processus d’amélioration. En effet, le travail se fera mutuellement entre l’équipe du
projet ainsi que l’informaticien pour avancer au fur et à mesure et éviter d’arriver jusqu’au
bout à un tableau de bord irréalisable. L’utilisateur quant à lui sera informé dans le temps de
l’élaboration de l’outil. En revanche, il est primordial de déterminer les missions de chacun
des responsables pour mieux comprendre à quoi sert le poste et sa raison d’être pour mettre en
place un tableau de bord qui lui serait utile.
 Analyser les besoins des utilisateurs :
Les utilisateurs maîtrisent ce qui fait le succès de leurs activités. C’est pourquoi ils
doivent exprimer leurs attentes en matière d’information de pilotage. L’outil leur est destiné,
donc il est tout à fait normal de les impliquer dans sa conception étant donné que c’est à eux
qu’il reviendra de les alimenter en données. Caroline Selmer préconise le passage par
l’entretien libre qui permettra de recenser les besoins importants. Delà, l’équipe doit recentrer
les demandes des utilisateurs en vérifiant leur cohérence avec les objectifs de la direction
générale. L’analyse des besoins des utilisateurs passe par trois étapes. La première s’agit du
recensement des besoins primordiaux en déterminant les points clés à mesurer et en les
organisant sous forme d’un tableau de trois colonnes : Missions – Points clés – Indicateurs de
performance. La deuxième étape consiste en l’analyse et la validation des demandes en
adoptant une approche bas vers le haut, c'est-à-dire les demandes seront modifiées et adaptées
à l’organigramme ainsi que la stratégie générale. Finalement vient la troisième étape qui se
focalise sur l’inventaire des informations existantes pour connaître les indicateurs existants et
non existants dans la base et les analyser en ayant recours à cinq questions : l’indicateur
existe-t-il dans la base de données ? Est-il indispensable pour mesurer un paramètre clé de
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mon activité ? Est-il utile pour mieux éclairer mon activité ? Est-il seulement intéressant ?
Est-il non significatif ? Cela va permettre de les classer en trois niveaux. Le premier englobe
ceux qui existent et qui sont indispensables et donc qui seront gardés, le deuxième ceux qui
n’existent pas mais qui sont indispensables donc ils feront l’objet d’une construction et le
troisième ceux qui existent mais qui sont seulement intéressants ou bien non significatifs.
 Normer la présentation des indicateurs :
Tout indicateur possède un coût relatif à la recherche d’information, à la saisie, au
traitement, à l’édition et à l’interprétation. C’est pourquoi avant d’intégrer un indicateur, il
faut s’interroger sur l’utilité de ce qu’il mesure ainsi qu’aux impacts qu’il induit. Par
conséquent, il est tout à fait normal de se poser un certain nombre de questions qui aboutiront
à une explication de l’indicateur afin qu’il soit capable de rendre fidèlement compte de
l’élément mis sous contrôle. Ces questions sont : Que cherche-t-on à mesurer ? Parce que
l’indicateur doit être caractéristique et représentatif de ce que l’on veut mesurer, tout en
autorisant son contrôle. Quelle précision est juste nécessaire ? L’indicateur doit être juste,
exact, fiable et reproductible tout en admettant une marque d’erreur. Quand et à quelle
fréquence faut-il mesurer ? La fréquence du tableau de bord devra se faire en fonction de la
durée du cycle de décision et d’action de l’unité. Qui génère l’information de base ?
L’information n’est pas toujours à la disponibilité du contrôleur de gestion, elle peut trouver
son origine sur le terrain c’est pourquoi elles sont généralement générées par les acteurs pour
leurs propres comptes. C’est ainsi qu’il faut chercher à avoir des réponses aux questions
suivantes : Qui sont les utilisateurs intéressés ? Ce sont les utilisateurs auxquels les objectifs
sont fixés par la hiérarchie et qui mettent en œuvre les moyens pour leurs réalisations. Quelle
évolution du tableau de bord à préconiser ? Les tableaux de bord ont intérêt à évoluer en
fonction des priorités du moment et des remarques des utilisateurs. Et finalement quels
peuvent être les effets induits ? Parce que l’amélioration d’un indicateur entraîne parfois la
dégradation d’un autre tout aussi important.
Après avoir fait l’inventaire des questions à se poser, il faut élaborer le dictionnaire
des indicateurs qui s’agit d’un glossaire dans lequel pour chacun des indicateurs la
périodicité, le mode de calcul, l’unité responsable, les sources et les destinataires sont
mentionnés. Il précise aussi à minima l’axe et le critère d’analyse, l’unité de décision, les
informations élémentaires et leurs origines, les règles de gestion, le niveau souhaité de
l’objectif et le seuil critique.
26
Ensuite vient la représentation de l’information qui doit être de façon utile, homogène
pour renforcer l’efficacité de l’outil. Nous pouvons donc faire appel au baromètre, aux
chiffres ainsi qu’aux graphiques.
 Utiliser un système informatique adapté :
Pour mettre en place un réseau de tableaux de bord, l’informatique est un outil
indispensable. Elle permet de saisir et extraire les données automatiquement chose qui
simplifie le suivi des tableaux de bord. Sur le marché plusieurs outils allant des tableurs
jusqu’aux outils du Business intelligence donnant aux utilisateurs accès à des indicateurs très
significatifs sont disponibles. Un système informatisé de tableaux de bord se caractérise
notamment par la lisibilité graphique, l’automatisation et l’autonomie de la gestion des
données, la rapidité de réponse, l’intégrité et la traçabilité de l’information.
Un système d’information décisionnel est constitué par des systèmes opérants, une
base de synthèse et des outils décisionnels orientés utilisateurs. L’intégration de ces systèmes
permet d’alimenter aussi bien des tableaux de bord automatiques, que des tableaux de bord
réactifs et évolutifs.
 Situer le tableau de bord au cœur de la stratégie :
La dernière étape consistera à structurer le tableau de bord et le situer au cœur de la
stratégie. Loin de représenter un but en soi, les tableaux de bord prennent toute leur valeur en
association avec les nouvelles pratiques de management. Ils constitueront alors un formidable
vecteur pour associer les hommes à la mise en œuvre du changement. La réussite du tableau
de bord tient à son exploitation systématique dans le cadre de réunions d’examen des résultats
afin d’en faire un outil d’aide à la décision. Le tableau de bord est également un outil de
communication pouvant inciter à réduire les coûts, adopter des bonnes pratiques, développer
une vision globale des affaires. Le tableau de bord traduit les succès et les échecs, et identifie
des champs d’amélioration, ce qui en fait un outil d’amélioration des compétences.
1.4. Méthodologie de Marie HELENE et Millie TIMBAL :
Pour Marie Hélène et Millie Timbal, la conception d’un système de tableau de bord au
sein d’une organisation nécessite l’engagement de la direction, des managers et du pilote du
projet. En effet, le passage par de nombreuses étapes est une condition pour la mise en place
de l’outil :
 S’accorder sur la finalité et la terminologie :
Le tableau de bord s’agit d’un outil s’adressant aux décideurs peu importe leurs
niveaux d’hiérarchie. Il doit fournir des informations essentielles, importantes pour la prise de
27
décision et la conduite des actions. Cependant, vu la complexité des systèmes d’information
utilisé par l’entreprise, l’importance s’accorde plus au choix de la bonne information et non
pas son accès. C'est-à-dire qu’il faut trouver la réponse à la question suivante : comment
relever les données qui sont effectivement utiles et indispensables ?
En effet, les indicateurs composant le tableau de bord sont censés éclairer la route
conduisant à l’objectif qui est préalablement défini. Le but c’est de chercher des pistes de
progrès et d’actions pour améliorer la situation future.
 Prendre le temps de s’interroger sur le contexte de la demande et les avantages
attendus par le projet du tableau de bord :
La réflexion préliminaire est le fondement de cette étape. Afin d’être plus efficace
dans les phases suivantes, il faut impérativement prendre son temps au début afin d’en gagner
à la fin. Par la prise de temps nous entendons l’analyse minutieuse de tout ce qui peut toucher
la mise en place de l’outil surtout que ce dernier engage diverses ressources financières et
humaines. Au début, il est important de déterminer les attentes que l’organisation détient vis-
à-vis de ce projet afin d’éviter tout malentendu.
Afin d’aboutir à un tableau de bord cohérent et pertinent, il est obligatoire de
reconnaitre les événements et les acteurs d’où émane la demande, par exemple : la direction
générale qui veut savoir si l’entreprise atteindra ses objectifs. Généralement le besoin d’un
tableau de bord émerge d’un événement bien précis ou bien d’un dysfonctionnement qu’il faut
définir qui peut être une orientation stratégique nouvelle, quête d’une nouvelle certification,
l’ambigüité des systèmes de pilotage, équipe démotivée, perte de clientèle, difficulté de prise
de décision…etc.
 Délimiter les frontières du projet dans le temps et dans l’espace
organisationnel :
Cela se fait à travers la définition du périmètre du projet. Ce dernier fera l’objet d’un
découpage de plusieurs projets intermédiaires. C’est ainsi qu’il faut se focaliser plus sur des
zones prioritaires que de chercher de tout faire à la fois. Cela permettra d’obtenir des résultats
plus vite sur les zones sensibles et tester la méthode d’une partie déterminée de l’organisation.
En revanche, cela présente également un risque de négligence du reste, ce qui peut
aboutir à la mise en place des solutions techniques partielles. C’est pourquoi au démarrage il
est primordial de déterminer le pourquoi du projet, son contexte, sa finalité, les attentes…etc.
 Définir la composition de l’équipe projet :
La conception d’un tableau de bord s’agit d’un travail collectif associant les membres
des services où l’outil sera instauré, la hiérarchie pour s’assurer que les objectifs assignés sont
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maîtrisés et pour garantir un bon cadrage, le pilote du projet pour assurer le bon déroulement
des méthodes ainsi que la communication entre les différents acteurs et le responsable du
système d’information qui instaurera les aménagements techniques et informatiques surtout
qu’il est le responsable de l’automatisation de l’outil.
 Relier les tableaux de bord au système global de pilotage :
Le tableau de bord doit intégrer le processus décisionnel dans la mesure où il ne s’agit
pas d’un simple outil. Il doit permettre de s’assurer que les actions des décideurs vont dans le
sens des objectifs généraux précisés par la direction générale afin de garantir la réalisation de
la stratégie et assurer la bonne conduite du pilotage de l’organisation.
1.5. Méthodologie d’Alain FERNANDEZ :
Alain Fernandez a développé dans le cadre de son ouvrage « L’essentiel du tableau de
bord » une méthode pour l’élaboration d’un tableau de bord basé sur 5 étapes et 15 outils qui
peuvent être illustré comme suit :
 Sélectionner les axes de progrès :
Avant d’entamer toute démarche de progrès au sein d’une entreprise, il est important
de définir les axes d’action stratégique parce que chaque entité peu importe son domaine
d’activité ou sa taille reste unique. Donc elle est la seule à être capable de déterminer ses axes
d’actions les plus optimaux en fonction de son environnement et de ses moyens. Afin
d’aboutir à ses axes, il faut faire appel à 5 outils :
- Outil n° 1 – Identifier les principales sources de revenus
- Outil n° 2 – Situer l’entreprise sur son marché
- Outil n° 3 – Évaluer les attentes des clients
- Outil n° 4 – Repérer les principaux leviers
- Outil n° 5 – Évaluer et choisir les axes de progrès
 Déterminer les points d’intervention :
Cette étape consiste en l’identification exhaustive des activités et processus critique en
fonction des axes de progrès sélectionnés. Ces processus présentent un avantage immense de
la remise de l’entreprise à l’endroit. Cette vision transversale permet de faciliter
l’amélioration de la performance globale. Pour aboutir à ses points d’intervention, il faut faire
appel à l’outil d’identification des activités et des processus critiques (Outil 6).
 Sélectionner les objectifs :
Au niveau de cette étape, il faut sélectionner les meilleurs objectifs tactiques pour
l’ensemble des acteurs et groupes d’acteurs concernés par la démarche de progrès en se
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focalisant sur les axes de progrès préalablement définis. Ces objectifs déterminent l’ampleur
de la participation du responsable au sein du processus d’amélioration choisi. Ces objectifs
sont ensuite organisés dans une grille de sélection d’objectifs formés de sept colonnes
(Objectif – Durée – Méthode – Moyens – Contraintes – Adhésion – contribution). Lors de
cette étape, nous faisons appel à trois outils
- Outil n° 7 – Choisir les objectifs :
- Outil n° 8 – Mesurer les risques :
- Outil n° 9 – Élaborer les plans d’action :
 Sélectionner les indicateurs :
Ensuite vient l’étape de la sélection des indicateurs les plus pertinents en prenant en
considération les objectifs à suivre. Pour choisir ses indicateurs, il faut répondre aux questions
suivantes : Mesure-t-il l’objectif à suivre? Est-il fiable? Incite-t-il à décider? Est-il facile à
construire? Sera-t-il toujours rafraîchi à temps? L’information aura-t-elle un coût acceptable?
Les outils utilisés dans cette étape sont :
- Outil n° 10 – Choisir les indicateurs :
- Outil n° 11 – Présenter l’indicateur sur le poste de travail :
 Structurer le tableau de bord :
Le tableau de bord n’est pas un supplément mais un outil primordial. C’est pourquoi il
faut qu’il soit utilisé par les acteurs concernés. Il ne suffit pas de le remplir par un maximum
d’information. Au contraire il doit permettre l’accès rapide et aider à l’information clé. Delà
émane l’importance de la structuration du tableau de bord pour être un véritable outil d’aide à
la décision en application du principe « d’un seul coup d’œil ».
La structure doit donner lieu à un tableau de bord efficace :
 Ne présentant que les informations essentielles,
 Complétant l’affichage des dysfonctionnements par des éléments d’explication,
 Capable d’aider à la décision et contribuant à la définition d’une nouvelle tactique
d’action.
Les outils utilisés dans le cadre de cette étape sont :
- Outil n° 12 – Adopter les principes ergonomiques de conception des interfaces
visuelles :
- Outil n° 13 – Construire le tableau de bord (vue de signalisation) :
- Outil n° 14 – Organiser le tableau de bord (vue d’analyse et de prospection) :
- Outil n° 15 – Maintenir le tableau de bord (continuité de la cohérence) :
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2. Analyse comparative des méthodologies de conception des tableaux de bord :
L’analyse de l’ensemble des méthodologies précitées montre que la mise en place des
tableaux de bord était perçue semblablement par les différents acteurs. Cependant nous ne
pouvons nier l’existence de certaines divergences.
2.1. Points de convergence :
Les différents acteurs perçoivent la mise en place du tableau de bord comme une
succession de plusieurs étapes englobant la présence de nombreux éléments :
 Déclinaison des objectifs et des finalités du tableau de bord :
L’étape phare de la majorité des chercheurs précités repose sur l’importance de la
détermination de la finalité de l’instauration du tableau de bord. Cela va permettre de clarifier
l’objectif que l’entreprise est censé atteindre après la mise en place de l’outil.
 Cohérence avec l’organigramme :
Etant donné que l’organigramme reflète la structuration de la société et présente
l’ensemble de ses niveaux hiérarchiques, sa cohérence avec le tableau de bord constitue une
des conditions principales pour sa conception. Grâce à l’organigramme, le responsable de la
construction de l’outil identifie les centres de responsabilité et connait les fiches de tâches de
chacun des utilisateurs futures ce qui permet de relever les secteurs devant faire l’objet d’un
contrôle.
 Identification des centres de responsabilité :
Cette phase a été citée par plusieurs chercheurs. Elle permet de faire un diagnostic de
toutes les composantes de l’entreprise afin de relever les variables sur lesquelles il faut jouer
pour réaliser les objectifs du centre et de l’entité. A partir des centres de responsabilités les
variables d’actions sont relevés.
 Choix des indicateurs :
Le choix des indicateurs des tableaux de bord est l’étape la plus importante de sa
conception. Elle constitue le socle de l’outil. C’est pourquoi elle a été citée au niveau de
l’ensemble des méthodologies précitées.
 Information :
L’information des utilisateurs de l’utilité de l’outil est le centre des étapes. Une
préparation préalable avant l’instauration du tableau de bord au sein de l’entreprise est
importante. La conception de cet instrument ne peut se faire du jour au lendemain sans
informer les personnes concernées. Plus les utilisateurs adhèrent à la politique de mise en
place, plus l’implémentation peut se faire avec succès.
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 Structuration du tableau de bord :
Après avoir choisi les indicateurs de performance, vient ensuite l’étape de la mise en
forme du tableau de bord. Cet instrument doit contenir uniquement les informations
essentielles relatives à chaque centre de responsabilité pour guider le manager au niveau de la
prise de décision.
2.2. Points de divergence :
Malgré la similitude des méthodologies évoquées par les chercheurs concernant la
conception des tableaux de bord, plusieurs divergences ont été relevées. Ces dernières
peuvent être présentées comme suit :
 Perception de la conception comme un projet :
La conception du tableau de bord n’était pas perçue comme un projet par l’ensemble
des chercheurs. Pour certains, il s‘agit seulement d’un besoin qu’il faut assouvir. Par contre
pour d’autres c’est un projet qu’il faut gérer à travers l’ensemble de ses aspects. Cela a été
uniquement considéré par Caroline Selmer et Marie Hélène Millie Timbal.
 Engagement préalable :
L’engagement préalable du manager peut paraître fondamental. En revanche cette
phase n’a pas été considérée par tous les théoriciens. Mais certains l’ont évoqué dans une
optique préparatoire afin d’accompagner le processus.
 Ressources humaines :
Dans certaines perceptions, les ressources humaines avaient une place importante dans
l’instauration du tableau de bord. La constitution de l’équipe chargée du projet était une étape
en soit. Cependant, cela était ignoré par certains.
 Forme de présentation :
La forme de présentation des indicateurs choisis n’est pas unique pour l’ensemble des
recherches. Il ne suffit pas de choisir des indicateurs de performance pertinents. La mise en
forme joue un rôle primordial parce qu’elle facilite le travail pour l’utilisateur. Le degré
d’importance alloué à cet étape n’était pas le même. Pour certain il s’agissait seulement d’un
accessoire.
 Système d’information :
L’intégration du tableau de bord dans le système d’information facilite la gestion des
flux d’informations et l’analyse des données. L’époque de la saisie manuelle est dépassée.
L’idée de la considération des SI dans la conception des tableaux de bord n’était pas évoquée
par tous les chercheurs.
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 Mise à jour de l’outil :
L’organisation connait une évolution perpétuelle suite au changement que subit son
environnement. C’est pour ça qu’une mise à jour du tableau de bord doit être prévue pour
adapter l’entreprise au climat où elle se trouve.
Conclusion :
Nous pouvons constater que la mesure de la performance est un moyen permettant aux
dirigeants de contrôler la mise en œuvre des moyens conformément à leurs plans. Le but est
de procéder à une comparaison entre les résultats attendus et ceux obtenus. C’est pourquoi il
est devenu nécessaire pour toute organisation de mettre en place un système de mesure de
performance. Parmi ces derniers nous distinguons les tableaux de bord qui s’agissent d’un
ensemble d’indicateurs regroupé afin de permettre à leurs utilisateurs de suivre leurs
évolutions et d’avoir une idée sur le déroulement des activités. Les théoriciens ont distingué
plusieurs types de tableau de bord, stratégique, analytique et opérationnel, et ont relevé
également diverses méthodologies à suivre afin de les concevoir.
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Chapitre 2 :
Facteurs clés de succès de l’implémentation et du déploiement des outils de
mesure de performance - Etude empirique
Introduction :
Après avoir analysé le concept des tableaux de bord ainsi que les différentes
méthodologies de leur conception, il est temps de découvrir les facteurs clés de succès de
leurs implémentations et leurs déploiements.
En effet, il ne suffit pas de mettre en place un bon tableau de bord. Il faut qu’il
devienne opérationnel et qu’il soit également adopté par ses utilisateurs.
C’est pourquoi il était primordial pour nous de relever les différents facteurs clés
considérés par les chercheurs et théoriciens comme important pour aboutir à cette finalité. Ils
seront présentés d’ailleurs dans le cadre de ce chapitre accompagné d’une explication de la
méthodologie de recherche qui sera adopté afin de réaliser l’étude désirée.
Section 1 : Revue de littérature
Lors de cette présente section, nous allons présenter le résultat des différentes études
réalisées par les chercheurs ayant porté sur les facteurs clés de succès de l’implémentation et
du déploiement des tableaux de bord de gestion.
1. Construit 1 : Pertinence de l’outil.
Les tableaux de bord de gestion s’agissent d’un outil permettant le suivi des fonctions
réalisées par la personne concernée. Afin de s’en servir il doit avoir du bon sens et permettre
d’obtenir les résultats attendus. C’est pourquoi sa pertinence joue un rôle majeur dans le
succès de son implémentation et son déploiement. Et afin de la mesurer, nous avons eu
recours à plusieurs items organisés sous formes de deux sous-construits qui se présentent
comme suit :
 Sous-construit 1 : Les caractéristiques du tableau de bord
 Structuration du tableau de bord :
La réussite de l’implémentation et du déploiement du tableau de bord est conditionnée
par sa structuration. Les indicateurs doivent être regroupés selon les préoccupations de
l’utilisateur. Il est aussi judicieux de combiner pour la même mesure deux indicateurs afin de
les contrebalancer dans le but d’assurer un point de vue plus complet (Alain fernandez 2011).
34
 Concision du tableau de bord :
Un tableau de bord est censé représenter toutes les informations nécessaires dans une
seule page. Le lecteur doit avoir accès à toute l’information désirée sur un seul écran pour lui
faciliter le travail d’analyse afin qu’il prenne en compte toutes les données et les confronter
pour aboutir à un constat. L’outil doit se concentrer uniquement sur ce qui est essentiel c’est
pour ça qu’il est nécessaire de faire un choix et d’enlever les redondances. Plus le tableau de
bord est concis, plus il encourage les acteurs à l’utiliser (Mélanie Claisse 2015).
 Flexibilité du tableau de bord :
Dans un environnement caractérisé par des mouvements perpétuels, l’entreprise se
trouve face à des changements qu’elle doit confronter. Afin d’assurer la poursuite normale de
son activité, elle doit disposer des outils pouvant être adaptés à ces différents changements.
C’est pourquoi la flexibilité figure parmi les facteurs clés de succès de l’implémentation et du
déploiement du tableau de bord. Elle encourage les utilisateurs à travailler avec l’outil parce
qu’il permet de suivre à près toutes modifications pouvant avoir lieu (Gereso 2010).
 Rentabilité du tableau de bord :
La rentabilité du tableau de bord est relative à la valeur informationnelle que chacun
de ses indicateurs génère. Plus les indicateurs sont capables de produire une information
rentable et à temps plus ça encourage les utilisateurs à s’en servir. Dans ce cas, le délai
d’obtention et le rythme de production de l’information jouent un rôle très important (Pierre
Voyer 1999).
 Facilité de l’utilisation :
Le tableau de bord doit être facile que ça soit à son accès ou bien à son utilisation. Sa
difficulté ne fera que décourager l’utilisateur à s’en servir. L’outil doit être abordable à manier
et surtout facilement interprétable par la personne concernée (Gerar Ponçon 2006).
 Pertinence des indicateurs :
Le choix des indicateurs de mesure obéit à une règle majeure qui est la pertinence. Il
est inutile de multiplier le nombre d’indicateur choisi. Il faut se concentrer sur ceux qui vont
permettre à l’utilisateur de réagir rapidement après la consultation de ces derniers
(ReportingBusiness).
En effet, il faut s’assurer que ces indicateurs sont définis clairement et simplement. Ils
doivent être capables de formuler ce qui est nécessaire rigoureusement et précisément de
façon homogène dans le temps et dans l’ensemble de l’organisation. A noter que le degré de
35
sensibilité de l’indicateur doit être maitrisé. C'est-à-dire que chaque variation de la valeur
mesurée doit se refléter correctement sur l’indicateur dans la bonne périodicité et au bon
niveau de détail selon la bonne polarité (Pierre Voyer 1999).
 Cohérence des indicateurs :
La cohérence des indicateurs évoquée ci-dessus est relative à deux aspects
primordiaux pour la favorisation de la réussite de l’implémentation et du déploiement du
tableau de bord. Le premier aspect renvoie à la création d’un équilibrage entre les différents
indicateurs de mesures choisis (Kaplan et Norton 2000). Dans ce cas, une certaine harmonie
doit être instaurée entre ces différents éléments. Il est insensé de regrouper des indicateurs
dans un ordre n’obéissant à aucune logique. Le deuxième aspect évoque la cohérence avec les
besoins des utilisateurs qui est primordiale. Si l’outil répond au besoin de son utilisateur, son
implémentation et son déploiement seront surement réussis (Caroline Selmer 2015).
 Mise en forme du tableau de bord :
La forme du tableau de bord influence significativement sa capacité à être accepté, lu
et utilisé. Une représentation visuelle claire et agréable à voir permet de focaliser l’attention
de l’utilisateur sur l’outil, rend la lecture compréhensible et plus efficace et contribue surtout à
la clarté du message (Jean Yves SAULOU 2006). En revanche la mise en forme ne peut guère
primer sur le contenu, cependant, une bonne mise en forme ne fera que valoriser les résultats.
Lorsque nous évoquons la bonne mise en forme, il s’agit principalement de la
suppression de tout bruit visuel pouvant perturber l’attention de l’utilisateur. C’est pourquoi
tout élément graphique ou bien décoratif doit être en lien avec la finalité de l’outil.
L’utilisation des couleurs doit être harmonieuse et doit servir à transmettre l’information
désirée. En outre, il faut assurer la cohérence entre le poids visuel alloué et l’importance de
l’analyse afin de promouvoir les analyses prioritaires par rapport aux autres.
 Sous-construit 2 : Caractéristiques des informations du tableau de bord
 Qualité des informations :
Le tableau de bord englobe des informations émanant de plusieurs sources. C’est
pourquoi il doit réunir uniquement les bonnes informations ne contenant aucune erreur
probable pouvant remettre en cause la pertinence de l’outil. La confiance relative à
l’information est fondamentale parce qu’une décision ne peut être prise sur la base d’une
donnée incertaine. C’est pourquoi les informations figurant au niveau du tableau de bord
doivent impérativement être fiable sinon elle décourage son implémentation et son
déploiement (Alain fernandez 2014).
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 Sécurité des informations :
Le tableau de bord de gestion est un outil permettant à son utilisateur d’assurer le suivi
de sa fonction. Il englobe des informations confidentielles relatives à une ou plusieurs
activités. Ces informations doivent être conservées afin d’assurer leurs pérennités. Si la
sécurité n’est pas assurée lors de l’utilisation de l’outil, aucun acteur n’osera l’utiliser à cause
de la confidentialité qui n’est pas respectée (institut des techniques de ventes et de
management 2009).
 Rétroaction des données :
Afin d’assurer le succès de l’implémentation et du déploiement du tableau de bord, les
utilisateurs ont besoin de savoir que les informations visualisées sont valides au moment de
leur accès. C'est-à-dire que l’outil est censé être actualisé en temps réel (Woodward et al.
2004). Cela va leur permettre de contrôler au mieux le niveau de réalisation des objectifs
préétablis. Avoir un outil valable uniquement pour un instant ne fera pas de lui un outil de
suivi à usage périodique. Au contraire, les utilisateurs vont le délaisser vu qu’il n’est pas à
jour surtout que ces derniers s’efforcent à être informés le plus rapidement possible (Bruns et
Mckinnon 1992).
2. Construit 2 : Aspect organisationnel
L’entreprise s’agit d’une organisation complexe caractérisée par la diversité de ses
acteurs et des changements qu’elle connait. Le succès de l’implémentation et du déploiement
du tableau de bord dépend de la nature de l’organisation dans la mesure où il est conçu et
utilisé par des acteurs y appartenant et dont l’état d’esprit y dépend largement. Plusieurs items
illustrant la relation entre l’aspect organisationnel et le succès de l’implémentation et du
déploiement du tableau de bord ont été relevés et peuvent être présentés tel qu’il suit :
 Culture de l’entreprise :
La culture de l’entreprise englobe tous les éléments particuliers expliquant les bases du
fonctionnement d’une organisation. Il s’agit principalement d’un ensemble de valeurs
partagées et véhiculées par la majorité des acteurs sans pour autant être formalisées. Cette
culture elle-même peut être un frein pour le succès de l’implémentation et du déploiement du
tableau de bord, c’est pourquoi il est primordial de procéder en premier par un déblocage des
freins culturels pour mener à bien la mise en œuvre de l’outil (Alain Fernandez 2013).
 Cohérence avec le style de management :
37
Le tableau de bord est censé être cohérent avec le mode de gouvernance de l’entreprise
et son style de management qui représente la manière à travers laquelle un manager ou un
dirigeant gère et dirige ses subordonnées ou les membres de son équipe, parce qu’il s’inscrit
dans une démarche de pilotage par objectifs et une délégation maitrisée. C’est pourquoi les
outils de gestion ne doivent en aucun cas contredire les discours managériaux (Gereso 2010).
 Gestion des effets du changement :
Réussir l’implémentation et le déploiement du tableau de bord est intimement lié à la
réussite du changement que connaissent les utilisateurs et les employés de l’entreprise. Par la
gestion des effets de changement nous évoquons la stratégie permettant de propager la culture
de la mesure, de consolider les acquis dans les tableaux de bord existants afin d’assurer le
succès et la viabilité des prototypes, de compléter l’appropriation du tableau de bord par ses
utilisateurs et de préparer le terrain pour les services accueillant l’outil dans le but de susciter
l’intérêt des employés pour la mesure. La gestion des effets du changement doit se faire en
parallèle avec l’implantation de l’outil (Pierre Voyer 1999).
 Contexte de travail :
Le contexte de travail et l’environnement organisationnel ont une influence sur le
degré du succès de l’implémentation et du déploiement du tableau de bord (Pierre Voyer
1999). Plus le contexte de travail est ouvert à toute nouveauté visant le développement plus
l’outil sera facilement accepté. Les barrières fonctionnelles s’agissent d’un obstacle devant le
succès qu’il faut impérativement dépasser. C’est pourquoi il faut considérer les attitudes
individuelles vis-à-vis de l’outil parce que ce sont elles qui définissent le contexte de travail
afin aboutir à l’objectif ultime qui est la réussite de son implémentation et son déploiement
(Fernandes et al. 2006).
 Décloisonnement :
Le succès de l’implémentation et du déploiement du tableau de bord nécessite un
échange entre plusieurs parties c’est pourquoi il est important de provoquer un
décloisonnement et d’inciter aux échanges latéraux afin d’encourager la communication
(Alain Fernandez 2013). Cette dernière contribuera à l’amélioration de l’outil et de son
utilisation et approfondira l’implication des acteurs.
 Implication des acteurs :
Généralement un projet ne réussit que si l’ensemble des acteurs concernés directement
et indirectement notamment les utilisateurs et les concepteurs se sentent impliqués et adoptent
un comportement actif et constructif (Alain Fernandez 2013). Un tableau de bord ne
38
connaitra un succès que si les dirigeants s’approprient la confiance de leurs opérationnels et
les impliquent ouvertement dans le projet afin d’éviter qu’ils se sentent délaissés. Cette
implication créera un sentiment de valorisation de compétences chez les opérationnels ce qui
les poussera à retenir l’outil tel que voulu. L’engagement donc des employés est un
déterminant du succès de l’implémentation et du déploiement du tableau de bord dans la
mesure où ils deviennent responsables de leur performance et des résultats à atteindre
(Scalpone 1998).
 Implication des responsables IT :
Malgré que le tableau de bord soit généralement conçu par les contrôleurs de gestion,
l’appui favorable des responsables IT est d’une grande importance (Wagner et Kaufman
2005). Même si l’outil s’avère adapté aux utilisateurs métiers, sa mise en œuvre nécessite
impérativement un coup de pouce de la part des personnes orientées technique. Le tableau de
bord englobe des requêtes permettant l’obtention des données de qualité en temps réel. Cela
peut demander le savoir faire technique du département IT vu qu’ils ont les connaissances en
sources de données et connexion dont nous avons besoin (Charles T. - Consultant Business
Intelligence 2015).
 Extraversion des acteurs :
Généralement, la notion du tableau de bord est liée au thème de la stratégie qui dès que
nous l’abordons, plusieurs approches nombrilistes et excessivement introverties émergent.
Ces dernières ne font que freiner le processus et impacte négativement l’avancement de
l’implémentation et du déploiement de l’outil. Le tableau de bord fait appel à plusieurs
partenaires lors de sa constitution et de son utilisation, c’est pourquoi il est indispensable de
s’ouvrir sur l’extérieur, d’intégrer diverses parties au sein de la démarche et d’adopter une
approche extravertie (Alain Fernandez 2013).
 Disponibilité des acteurs :
L’implémentation et le déploiement du tableau de bord nécessite l’investissement du
temps de la part des acteurs. C’est pourquoi une volonté de dégager le temps nécessaire doit
émaner. Ce dernier sera consacré à la préparation et au suivi du développement de l’outil
jusqu’à qu’il s’inscrit dans les habitudes de travail et que le suivi des objectifs devient
régulier. Donc les acteurs doivent impérativement s’engager à consacrer un temps limité
certes mais nécessaire afin d’implémenter et de déployer avec succès l’outil (Gilles Barouch
2010).
 Engagement et support de la direction :
39
Dans le but de réussir l’implémentation et le déploiement du tableau de bord, la
direction doit faire preuve d’un support considérable et d’un grand engagement (Woodward et
al. 2004). Il est indispensable pour elle de s’engager (Bloomfield 2002) que cela soit dans la
phase de préparation, de conception ou de l’implémentation de l’outil. L’absence de cet
engagement figure parmi les lacunes de l’implémentation et du déploiement du tableau de
bord (Wagner et Kaufman 2005) et aboutira sans doute à son échec.
 Ambition et motivation des utilisateurs :
L’ambition des acteurs à assurer le suivi de leurs activités fait du tableau de bord un
outil auquel leur intérêt est principalement accordé (Alain Fernandez 2013). Plus les acteurs
sont ambitieux plus l’implémentation et le déploiement du tableau de bord se fait en succès
étant donné que la volonté de les introduire et les utiliser émane d’eux. Pour que
l’introduction du tableau de bord soit réussie, il faut que les utilisateurs soient habilités et
volontaires afin d’effectuer correctement leur travail de gestion.
 Acceptation de l’outil :
L’utilisation de l’outil ne doit en aucun cas constituer un calvaire pour les personnes
concernées. Au contraire il doit être perçu comme étant un moyen qui va leur permettre de
suivre et améliorer leur performance. De là, émerge l’importance de l’acception de
l’utilisation du tableau de bord. Les utilisateurs doivent sentir que l’outil leur appartient et
qu’il n’est guère une obligation de la direction. Il faut qu’ils sentent que les indicateurs leurs
appartiennent à eux et non pas à un responsable. Si l’outil n’est pas accepté, les utilisateurs
n’auront pas intérêt à prendre le risque de l’utiliser (Pierre Voyer 1999).
 Satisfaction des utilisateurs :
Lors du commencement de l’utilisation du tableau de bord, ce dernier doit faire preuve
d’utilité et d’efficacité. Il doit aider son utilisateur à mieux et surtout à simplement et
agréablement travailler. Il est censé être capable de répondre aux différentes préoccupations
de son utilisation ainsi que de lui offrir des avantages. En outre, si l’outil n’aide pas vraiment
le gestionnaire à faire son travail ou ne correspond pas aux tâches à effectuer, même en les
incitant à l’utiliser, il ne sera jamais adopté parce qu’il ne satisfait pas leurs attentes (Pierre
Voyer 1999). La satisfaction des utilisateurs est un déterminant important de la réussite de
l’implémentation et du déploiement du tableau de bord.
 Incitation des personnes :
Lors du commencement de l’implémentation et du déploiement de l’outil et malgré
qu’il soit facilement accessible, il faut inciter régulièrement les employés à s’en servir (Alain
40
Fernandez 2013). Il faut chercher à les engager directement et indirectement en demandant
leur retour sur l’efficacité de l’outil, les accompagner lors de son utilisation, voir leur point de
vue sur sa pertinence. Plus ils sont incités à l’utiliser, plus l’implémentation et le déploiement
connaitront un succès.
3. Construit 3 : Gestion du projet
L’implémentation et le déploiement du tableau de bord est perçu comme un projet
auquel l’entreprise doit accorder une attention particulière. Il doit être géré et planifié dans ses
différents aspects. C’est pourquoi sa réussite est fortement conditionnée par différents
éléments liés à cette notion et qui sont :
 Conduite efficace du projet :
Conduire efficacement le projet de la conception du tableau de bord est l’un des
déterminants du succès de son implémentation et son déploiement. Avant de le débuter, il est
essentiel de maîtriser l’ensemble des paramètres initiateurs de la démarche du projet. Il faut
comprendre les objectifs que la direction veut atteindre afin de mettre en place un
enchainement d’étapes aboutissant à ces derniers. Il faut rester en éveil pour capter toute
information pouvant contribuer à la réussite du projet. Le suivi doit se faire par phase dans la
mesure où la réussite de chacune conditionne le succès de l’autre et d’ailleurs c’est ce qui
renforce la crédibilité de l’outil (Alain Fernandez 2013).
 Analyse de l’existant :
Afin de réussir l’implémentation et le déploiement du tableau de bord, il est plus
judicieux de procéder avec précision à l’inventaire des données existantes sur lesquelles
l’équipe va se baser pour déterminer les indicateurs pertinents pour la réalisation de l’outil.
Généralement ce recensement aboutit à l’existence de plusieurs tableaux de bord ou la
moindre des choses à plusieurs indicateurs plus ou moins exploités. Le tableau de bord est
censé contenir des informations existantes et facilement récupérables ceci encouragera plus
son implémentation et son déploiement (S. Grillet-Brossier, F. Tissot, R. Vinadier 2014).
 Bonne définition des objectifs :
Un tableau de bord est mis en place pour une raison donnée qu’il faut expliciter dès le
début du projet. Il convient tout d’abord de déterminer la mission à mener et l’objectif
poursuivi afin mener à bien la conception. Comment l’avancement peut avoir lieu si la
destination n’est pas connue ? La détermination des objectifs permet de tracer le chemin à
suivre et de définir les outils de mesure utile pour les atteindre. C’est pour cette raison que les
41
chercheurs insistent sur la bonne définition des objectifs comme une étape ultime pour la
réussite de l’adoption du tableau de bord (Christophe Germain 2003).
 Communication de l’intérêt de l’outil :

Comment le tableau de bord pourra être déployé si les utilisateurs ignorent sa raison
d’être ? Il est primordial dans le cadre de l’instauration d’un tableau de bord au sein d’une
organisation de communiquer clairement et d’une manière continue et répétée les raisons
d’être du tableau de bord (Abran et Buglione 2003). La compréhension de son intérêt et son
utilité ne peuvent en aucun cas passer inaperçus. Le fait de comprendre le bénéfice que peut
générer l’utilisation du tableau de bord, ne fera que contribuer au succès de son
implémentation et son déploiement (Fernandes et al. 2006).
 Respect du triptyque Coût-qualité-Délai :
Comme tout autre projet, le tableau de bord fait l’objet d’une planification au niveau
de tous les volets : la qualité, le coût et l’échéancier. Il est primordial de garder à l’esprit que
l’information a intérêt uniquement si elle est produite dans les délais voulus à un coût maitrisé
n’excédant pas les gains qui seront retirés de son utilisation. A quoi bon mettre à la
disposition des acteurs en N un tableau de bord demandé en N-1 ? Le tableau de bord est
censé répondre à un besoin à un moment donné avec une qualité et un coût donné et c’est à
ce moment qu’il doit être livré et utilisé. De là, émane l’importance de la fixation et du respect
du triptyque fixé au départ du projet (Thibaut Clermont). Le non respect de ce triptyque ne
fera que remettre en cause l’implémentation et le déploiement de l’outil. Par exemple retarder
la publication du tableau de bord va le dévaloriser même s’il est pertinent et répond son
objectif.
 Présence des ressources suffisantes :
La conception des tableaux de bord est un projet nécessitant la présence de plusieurs
ressources. Le manque de ces dernières qu’elles soient humaines ou financières s’agit d’une
barrière principale empêchant le succès de l’implémentation et du déploiement du tableau de
bord (Fernandes et al. 2006). C’est pour ça que lorsque l’entreprise investie dans les
ressources, cela va permettre l’amélioration de la qualité de l’outil. Dès lors qu’elles sont
minimes, cela va mener à une qualité moins bonne ce qui affectera directement
l’implémentation et le déploiement.
 Définition des normes et des seuils d’alerte :
42
Le tableau de bord permet de poursuivre la concrétisation des objectifs au fur et à
mesure. C'est-à-dire qu’il permet de procéder par une comparaison des réalisations par rapport
à ce qui a été prévu. Sans ces normes, les constats émanant d’un tableau de bord n’auront
aucune signification ni interprétation. Elles représentent des seuils qu’il faut respecter et à
partir desquelles la situation devient soit satisfaisante ou insatisfaisante. Mettre en place ces
normes s’agit d’une base importante qui va permettre d’encourager l’implémentation et le
déploiement des tableaux de bord (Gereso 2010).
 Détermination du plan d’action :
En considérant l’élaboration du tableau de bord comme un projet à mener, il est
important de mettre en place un plan d’action ou un planning de mise en œuvre pour planifier
les étapes de son l’implémentation et de son déploiement qui doivent être concrètes,
réalisables et réalistes. Il s’agit de préciser la partie du plan général relatif à la mise en œuvre.
Il faut donc confirmer le mandat, préciser les objectifs de cette étape, s’assurer qu’ils
soient compris et partagés par l’équipe de projet et les utilisateurs, concevoir une méthode de
travail claire, préciser les rôles des divers intervenants et finir par la mise en place d’un
calendrier du déploiement. A noter qu’il est plus judicieux de réserver une certaine marge de
manœuvre dans la planification parce qu’il est impossible de définir avec précision le temps
d’appropriation du système par ses utilisateurs (Pierre Voyer 1999). Lorsque le plan d’action
est mis en place, il permet l’organisation des étapes de l’implémentation et du déploiement et
c’est exactement ce qui contribue à son succès.
 Communication sur l’outil :
Un tableau de bord n’émerge pas du jour au lendemain au sein de l’organisation. Une
communication qui y relative doit impérativement se faire que cela soit lors de sa
planification, de sa conception et son implémentation. Cette communication est perçue aussi
comme une sensibilisation du personnel à participer à la réalisation du projet (institut des
techniques de ventes et de management 2009). Au début, la communication doit porter sur la
volonté de l’instauration du tableau de bord et les raisons derrières cette décision. Par la suite
lors de la conception, la communication se fait entre l’équipe réalisatrice du projet pour le
mener à bien et finalement lors du déploiement la communication permettra de développer les
ressources humaines qui sont un facteur important pour réussir l’implémentation et le
déploiement de l’outil (Abran et Buglione 2003). La communication est aussi un moyen pour
connaitre les retours par rapport au déploiement de l’outil. Elle permet de mettre l’équipe sur
le même terrain d’entente ce qui permet le succès du tableau de bord.
43
 Manuel d’utilisation :
Le manuel d’utilisation d’un tableau de bord s’agit d’un guide permettant à
l’utilisateur de comprendre son fonctionnement. C’est un document de communication venant
en aide en cas de difficulté au niveau de l’utilisation. Il est élaboré avec un langage accessible,
simple et compris par le destinataire. Accompagner le lancement du déploiement du tableau
de bord avec un manuel d’utilisation permet de simplifier la compréhension pour les
utilisateurs et de leur communiquer la logique de l’outil (Woodward et al. 2004). Ce manuel
d’utilisation comprend les indicateurs disponibles, leurs procédures et leurs consignes
d’utilisation notamment le droit d’accès et les modifications, il contient aussi les définitions,
les explications sur l’interprétation possible et l’utilisation. En revanche, il est préférable de
prendre des captures d’écrans pour faciliter l’accès et l’utilisation du tableau de bord afin de
donner une certaine autonomie à l’utilisateur et ne pas le rendre dépendant du concepteur de
l’outil (Pierre Voyer 1999).
 Formation des utilisateurs :
Certes les utilisateurs contribuent à la constitution des tableaux de bord mais n’ont pas
des connaissances approfondies pour s’en servir aisément. C’est pourquoi une formation
s’impose afin de leur introduire l’outil d’une manière opérationnelle pour leur montrer
comment l’utiliser.
L’importance de la formation ne doit en aucun cas être sous-estimée. Elle permet de
renforcer l’apprentissage de l’utilisateur au lieu de tâtonner les requêtes sans consigne. Même
en ayant un bon tableau de bord, si l’usager reste bloqué devant l’outil, sa réaction sera sans
doute orientée vers le blâme (Pierre Voyer 1999). C’est la raison pour laquelle la formation et
la préparation des utilisateurs contribuent directement au succès de l’implémentation et du
déploiement du tableau de bord (Bloomfield 2002).
 Pragmatisme :
Lors de l’implémentation et du déploiement du tableau de bord, l’équipe responsable
doit rester pragmatique et diplomate. Le projet du tableau de bord réunit plusieurs acteurs
pouvant émaner de nombreux services. C’est pourquoi les décisions prises doivent être
logique que cela soit pour le choix des indicateurs ou bien des représentations pour assurer la
fiabilité de l’outil (SynerTrade 2016). La neutralité est aussi exigée à ce niveau. Afin de
trancher dans les choix, il faut rester neutre et diplomate pour réaliser le projet et le déployer à
bon escient.
4. Construit 4 : Préparation du déploiement
44
L’implémentation et le déploiement d’un tableau de bord ne se fait pas du jour au
lendemain. Au contraire, il doit faire l’objet de toute une planification pour assurer sa réussite.
La phase préparatoire est primordiale, elle nécessite une attention particulière afin de
déceler tous les éléments pouvant mener au succès de l’outil au sein de l’entreprise. C’est
pourquoi il est important de considérer les éléments suivants :
 Adaptation de l’outil à son utilisateur :

Le tableau de bord est un outil mis en place pour une personne spécifique. C’est
pourquoi il faut chercher à l’adapter selon la perception de son utilisateur pour qu’il soit
rapidement adopté et surtout être utilisé dans la durée (ReportingBusiness). Si l’outil ne
convient pas à la personne à laquelle il est adressé, il s’avère logique qu’il soit rejeté.
L’adaptation concerne aussi bien le contenu que la forme. Des fois certaines personnes
préfèrent des tableaux tandis que d’autres ont un penchant vers les représentations graphiques.
C’est pour cette raison que la préparation doit se faire en compagnie des utilisateurs afin de
relever leurs préférences en matière d’illustration (Martinsons et al. 1999).
 Ajustement de l’outil :
Dans un environnement évolutif, l’organisation change ses stratégies et les décideurs
acquièrent de l’expérience. C’est pour cette raison qu’il faut s’assurer régulièrement que
l’outil est cohérent avec les besoins actualisés de l’entreprise et des attentes des utilisateurs
(Alain Fernandez 2013). Dans cette optique le tableau de bord doit évoluer d’une manière
continue et permanente en s’assurant de son fonctionnement fiable via son entretien. Il faut
périodiquement évaluer sa pertinence et mettre à jour les indicateurs selon les nouvelles
préoccupations émanant des changements qui ont eu lieu. L’évolution doit aussi toucher le
design de l’outil (Pierre Voyer 1999).
 Compréhension de l’outil :
L’implémentation et le déploiement du tableau de bord est fortement lié à son
compréhension. Si la manière de l’utilisation du tableau n’est pas comprise, l’implémentation
et le déploiement connaitront surement un échec. Le tableau de bord doit initialement
permettre à l’utilisateur de connaitre le contexte, c'est-à-dire le périmètre et la période
d’analyse afin de lui permettre de relativiser et relier tout fait marquant avec un événement
qui a eu lieu. D’un autre côté, le vocabulaire utilisé doit être familier et connu par l’utilisateur
et les graphiques doivent être accompagnés de brèves annotations afin de simplifier la
compréhension pour le lecteur. Il est aussi plus judicieux de donner à l’utilisateur une marge
45
de manœuvre en lui accordant la possibilité par exemple d’effectuer des filtres et approfondir
l’analyse d’un fait (WebAnalytics-Conseil 2010).
 Bonne circulation de l’information :
L’information constitue le socle du tableau de bord. Ce dernier s’agit d’un outil
permettant sa représentation afin de relever les disfonctionnements et y remédier. C’est
pourquoi elle doit largement circuler sans difficulté. Ces informations doivent être correctes et
pertinentes sinon ça faussera les résultats et dans ce cas la finalité de l’outil ne sera guère
atteinte. Dans le cadre de l’implémentation et du déploiement, les idées doivent émerger sans
complexe ni retenue, cela va permettre d’atteindre la réussite de l’outil. (Alain Fernandez
2013).
 Ecoute active :
L’écoute active s’agit d’une technique de communication développée par Carl Rogers
qui consiste en l’utilisation de la reformulation pour s’assurer que le message a été compris.
Cette technique permet de maximiser la compréhension du message émis par
l’interlocuteur. Elle doit être utilisée dans le cadre de l’étude des lacunes que rencontrent les
futurs utilisateurs auxquelles le tableau de bord doit remédier (Alain Fernandez 2013). Dans
le cas où le message n’est pas correctement reçu, une incompréhension sera instaurée ce qui
va détourner l’objectif de l’outil qui sera pour les utilisateurs incompatible avec leurs besoins
et donc ce cas le déploiement va échouer. En revanche lorsque l’écoute active est pratiquée,
la reformulation va permettre à l’émetteur de s’assurer que son message a été assimilé et dans
ce cas les concepteurs vont mettre en place un outil pertinent répondant aux besoins initiaux et
d’ailleurs c’est ce qui mènera à son succès.
 Analyse critique de l’outil :
Avant le lancement effectif du tableau de bord, il faut procéder par une analyse
critique qui va permettre de relever les dysfonctionnements. Elle ne doit pas se faire par l’œil
du concepteur mais plutôt via l’œil de l’utilisateur parce que c’est à travers cette optique que
les manquements seront relevés. Il faut être assister par eux pour avoir un véritable regard
critique externe que cela soit sur le contenu, la forme, la pertinence et même les dérives des
indicateurs (Didier Van Caillie 2013). Lorsque l’outil fait l’objet d’une analyse critique, le
degré de sa pertinence augmente et c’est ce qui mène vers le succès de son implémentation et
son déploiement.
 Construction des prototypes :
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Le tableau de bord s’agit d’un projet itératif qui se consolide d’une manière
progressive. C’est pour ça qu’au lieu de proposer un modèle définitif dès le début, il est plus
judicieux de mettre en place des prototypes pouvant faire objet de modifications de la part des
acteurs. Cela permet de gagner plus de temps et de perfectionner au fur et à mesure l’outil
avant d’arriver à sa présentation. Les prototypes permettent de présenter un modèle possédant
toutes les qualités techniques et toutes les caractéristiques de fonctionnement de l’outil en
question mais pouvant être modifié dans le but d’aboutir à un produit final convaincant et
pertinent. Une publication rapide d’une première version permet de convaincre de l’utilité du
tableau de bord voire même d’abandonner certains indicateurs remis en cause suite à leur
impertinence ou bien à la difficulté de leur production (S. Grillet-Brossier, F. Tissot, R.
Vinadier 2014).
 Implantation graduelle et test de l’outil :
L’implantation graduelle consiste en l’instauration d’un module initial chez certains
utilisateurs pilotes choisis et formés afin de procéder au test de l’outil. Il faut s’assurer que les
intervenants disposent du matériel et de la documentation nécessaire notamment le manuel
d’utilisation pour tester efficacement le tableau de bord. L’importance de cette pratique réside
dans le fait que s’ils ne sont pas convaincus, ils vont abandonner et deviendront réticents
envers son utilisation. La première impression est d’une extrême importance. A ce niveau, les
concepteurs doivent maîtriser l’outil pour répondre à toutes les questions pouvant être posées
(Pierre Voyer 1999).
 Intégration de l’outil au SI :
Plus le tableau de bord mis en place est automatisé, plus les utilisateurs sont
encouragés à l’utiliser. De là émane l’importance de l’intégration de l’outil dans le système
d’information. Elle permet de faciliter la collecte de données qui des fois peut faire appel à de
nombreuses bases de données pour le calcul d’un seul indicateur. Le tableau de bord doit
profiter de l’infrastructure existante au sein de l’organisation et pourquoi ne pas procéder
aussi à des ajustements technologiques en cas de nécessité (Bloomfield 2002).
Section 2 : Méthodologie de recherche
Afin de réaliser l’étude des facteurs clés de succès de l’implémentation et du
déploiement des outils de mesure de performance, il était primordial de procéder
premièrement par une collecte de données. Et pour aboutir à cet objectif, nous avons choisi de
mener notre enquête par le biais d’un questionnaire en ligne. C’est ainsi qu’à travers la
présente section, nous allons présenter la démarche retenue pour réaliser ce travail, la phase
47
du choix de notre échantillon ainsi que la méthode qui nous a permis d’élaborer, d’envoyer le
questionnaire et d’analyser les résultats.
1. Présentation de la méthode de recueil des données :
Afin de concrétiser notre travail de recherche, nous avons mené une enquête par
questionnaire parce qu’elle nous paraît la plus utile et appropriée pour notre cas surtout qu’il
s’agit du mode de collecte de données le plus utilisé dans le domaine du contrôle de gestion8.
En effet, plusieurs travaux de recherche ont abouti à des résultats significatifs en ayant
recours à cette technique de collecte de données (Newsted et al., op. cit. ; Avgerou, 2000 ;
Palvia et al., op. cit.). Le questionnaire selon (Baumard et al., 2003), est un outil qui « permet
d’interroger directement des individus en définissant au préalable, par une approche
qualitative, les modalités de réponses au travers des questions dites fermées ». D’ailleurs
notre choix est justifié par plusieurs raisons notamment :
- L’utilisation du questionnaire permet de mesurer via un ensemble d’indicateurs des
variables latentes traduites sous forme d’affirmations auxquelles les personnes sondées
doivent préciser leurs degrés d’accord (Quivy et Van Campenhoudt, 1995; Newsted et
al., 1998).
- L’emploi de cette technique permet de quantifier les résultats de la recherche (Quivy
et Van Campenhoudt, 1995 ; Newsted et al., 1998 ; Palvia et al.,2003).
- Cette méthode offre un degré d’objectivité élevé surtout au niveau de l’interprétation
des résultats (Newsted et al.,1998 ; Baumard et Ibert, 2003).
- Dans le cadre de ce travail nous visons un échantillon de petite taille et dans ce cas,
l’enquête par questionnaire est recommandé (Igalens et Roussel, 1998 ; Evrard et al.,
2003).
2. Choix de l’échantillon :
Par notre étude nous visons deux cibles à la fois, notamment les utilisateurs et les
concepteurs des tableaux de bord. Donc nous pouvons explicitement dire qu’ils s’agissent de
notre population mère. Et afin de rendre cette dernière plus accessible, aucune condition ou
critère de validité de réponse n’a été fixé. En revanche nous pouvons constater que notre
population est infinie.
Pour la méthode d’échantillonnage, nous avons combinés entre deux méthodes pour
collecter le plus de réponse possible. Principalement, nous avons optés pour une méthode
d’échantillonnage non probabiliste qui est la méthode volontaire. Notre choix était tributaire
de la nature de notre échantillon qui est difficilement accessible surtout qu’il s’agit de
8
Houda Zian (2013)
48
personnes occupant des postes au sein des entreprises et qu’il est difficile de procéder à une
rencontre ni de l’administrer par mail. Donc nous avons décidé de le mettre sur le réseau
social professionnel LinkedIn afin d’être le plus proche possible de notre cible. En parallèle,
nous nous sommes adressées directement à des personnes faisant partie de notre population et
qui sont accessibles pour nous tel que le contrôleur de gestion et les utilisateurs des tableaux
de bord au sein de l’entreprise où nous effectuons notre stage de fin d’études.
Vu que la taille de notre population est infinie comme il a été précisé en haut, nous
avons déterminé la taille souhaitée de l’échantillon à travers le calcul de l’écart-type de
l’échantillon que nous avons collecté jusqu’à fin Avril. Puis nous avons eu recours à la
t 2 ×σ ²
formule suivante :
e²
t = Niveau de confiance 95%.
σ =Ecart type
E = marge d’erreur (fixée à 5%).
La taille de notre échantillon pour chacune des cibles sera donc de 462.
3. Elaboration du questionnaire :
L’objectif de la présente recherche est de relever les facteurs clés de succès de
l’implémentation et du déploiement des outils de mesure de performance et plus précisément
des tableaux de bord de gestion. L’étude de ces facteurs nécessite leurs analyses à travers
deux perceptions notamment celle des utilisateurs et celle des concepteurs. Et afin de donner
plus de crédibilité aux résultats de notre recherche, nous avons décidé de viser les deux cibles
à la fois.
Afin d’élaborer notre questionnaire, nous avons réalisé une revue de littérature telle
qu’elle est présentée dans la section précédente à partir de plusieurs recherches effectuées
auparavant sur le même sujet. Nous notons qu’au Maroc aucune recherche n’a été faite sur le
sujet. Nous nous sommes basées uniquement sur des recherches réalisées en France. Nous
avons donc relevé 46 Items organisés sous forme de 4 construits dont le premier est divisé en
deux sous-construits. Chaque item a fait l’objet de deux questions dont la formulation dépend
de la cible en question. Le questionnaire débute par deux questions principales permettant de
trier les répondants. Par la suite, chaque répondant sera guidé vers le questionnaire qui le
concerne et répondra selon une échelle à 5 niveaux 9 (Allant de 1 : Pas du tout d’accord
jusqu’à 5 : Tout à fait d’accord) à plusieurs affirmations.
4. Pré-test du questionnaire :
9
Cette échelle était modifiée par la suite.
49
Selon Pinsonneault et Kraemer 1993, le pré-test du questionnaire s’agit d’une étape
incontournable de la recherche par enquête. Il consiste à vérifier le questionnaire auprès d’un
petit échantillon diversifié d’individus, en vue d’améliorer sa qualité. Cette étape permet de
tester la forme des questions et leur ordonnancement, de confirmer la compréhension des
personnes interrogées et surtout d’examiner la pertinence des modalités de réponse proposées
(Baumard et al., 2003) et connaître le temps de réponse nécessaire. Pour notre cas, la réponse
au questionnaire nécessite entre 10 et 15 minutes.
Afin de réussir cette étape, Van der Stede et al. (2005) recommande de faire appel à
trois groupes de personnes notamment les chercheurs, les personnes interrogées et les
différents utilisateurs du questionnaire. Nous avons respecté ce constat et nous nous sommes
adressés en premier à notre professeur encadrant, ensuite à deux contrôleurs de gestion ainsi
que trois personnes de chacune de nos cibles. Plusieurs modifications ont été faites surtout
relatives à l’ambigüité de certains termes tels que le pragmatisme et aussi à la formulation de
certaines questions.
Avant de clore cette dernière étape, nous mentionnons que notre questionnaire a été
validé par notre encadrant pédagogique. Aucune modification supplémentaire n’a été
demandée. Le schéma ci-dessous retrace le déroulement de cette phase de conception et de
pré-test.
Analyse de la revue de littérature

Phase de conception
Choix des échelles de mesure
Conception du questionnaire de
recherche
et validation du questionnaire
Pré-test du questionnaire
Modification de fonds et de formes
50
Validation du questionnaire final
Figure 5 : Etapes de la conception du questionnaire
5. Organisation du questionnaire :
La structuration du questionnaire est une étape très importante dans la mesure où elle
permet d’améliorer considérablement le taux de réponse de celui-ci si elle est bien faite
(Malhotra, 2004). C’est pourquoi nous avons apporté une attention particulière à la
présentation de notre questionnaire en ligne selon chacune des cibles que nous visons.
Notre questionnaire débute par deux questions filtres permettant de trier les
répondants : Avez-vous participé à l’élaboration des tableaux de bord actuellement utilisés au
sein de votre organisation? Pour relever les concepteurs et Avez-vous déjà travaillé avec des
tableaux de bord au sein de votre organisation ? Pour distinguer les utilisateurs. Lorsque la
réponse à la première question est oui, la personne est considérée comme étant concepteur des
tableaux de bord et sera dirigée directement vers le questionnaire relatif à cette cible. Sinon,
elle sera classée parmi les utilisateurs des tableaux de bord. Les items étaient formulés sous
forme d’affirmation et étaient organisés différemment selon chacune des cibles. Pour les
concepteurs, nous sommes allées selon les étapes de conception des tableaux de bord, tandis
que pour les utilisateurs nous avons respectés l’organisation des construits.
 Questionnaire dédié aux concepteurs :
Afin d’impliquer le répondant et le familiariser avec le jargon employé, nous avons
utilisé la technique d’entonnoir à travers laquelle nous avons commencé avec des questions
d’ordre général puis au fur et à mesure de l’avancement du questionnaire, nous introduisons
des questions qui nécessitent plus de réflexion de la part des personnes interrogées.
La première étape pour nous était de voir la perception du répondant vis-à-vis du
succès ou l’échec des tableaux de bord instauré au sein de l’entreprise c’est pourquoi la
deuxième question posée après la question filtre était «Estimez-vous que ces tableaux de bord
instaurés au sein de votre organisation soient déployés avec succès ? ».
Par la suite nous sommes entrées dans le vif du sujet en entamant la présentation des
affirmations selon l’ordre chronologique de la réalisation des tableaux de bord de gestion tout
en commençant par une étude de l’environnement organisationnel de l’entreprise où le
répondant travaille ( 3 questions) après nous nous sommes lancées selon les étapes suivantes :
51
- Avant le lancement du projet du tableau de bord (7 questions)
- Lors de la conduite du projet (9 questions)
- Avant le lancement définitif du tableau de bord (6 questions)
- Lors des premiers jours d’intégration des tableaux de bord (8 questions)
- Après la mise en place des tableaux de bord (13 questions)
Finalement, nous avons clôturé notre questionnaire avec des questions d’ordre général
pour avoir plus d’informations sur la personne interrogée. Cette partie était composée de cinq
questions relatives au genre du répondant (M/F), sa ville, le poste qu’il occupe, le type
d’activité de l’entreprise où il travaille et le nombre d’année d’expérience qu’il a.
 Questionnaire dédié aux utilisateurs :
Après la question filtre, il était important de mesurer la perception du répondant, en
tant qu’utilisateur, vis-à-vis du succès ou de l’échec du tableau de bord qu’il utilise. C’est
pourquoi nous avons posé la même question précédemment utilisée : « Estimez-vous que ces
tableaux de bord instaurés au sein de votre organisation soient déployés avec succès ? ».
Après, nous nous sommes lancées dans notre questionnaire en suivant la chronologie
des construits et items, relevés de la revue de littérature, par le biais des affirmations :
- Pertinence de l’outil : 11 affirmations
- Aspect organisation : 15 affirmations
- Gestion du projet : 11 affirmations
- Préparation du déploiement : 9 affirmations
Egalement pour ce questionnaire, 5 questions d’ordre général était posée.
L’enquête s’est déroulée du 26 avril au 15 Mai. Une fois l’élaboration du
questionnaire est terminée, nous avons rédigé une introduction et un message
d’accompagnement qui précise l’objet, l’objectif, l’intérêt de l’enquête. Dans le but de
rassurer les personnes interrogées, nous avons insisté sur la garantie de l’anonymat et la
confidentialité des réponses. Après avoir décrit l’organisation du questionnaire, nous
abordons ci-dessous la phase d’administration du questionnaire en ligne.
6. Administration du questionnaire en ligne :
Suite au développement significatif du réseau internet, plusieurs nouvelles
perspectives ont été ouvertes devant les recherches quantitatives utilisant des enquêtes
(Komarev, 2007). Vu notre objectif, il était nécessaire de recueillir un nombre suffisant de
données pour procéder à notre analyse. C’est pourquoi nous avons construit notre
questionnaire en ligne via Docs.google.com qui fournit une plateforme complète avec une
interface conviviale et simple à utiliser. Nous soulignons que nous nous sommes
52
principalement basées sur LinkedIn étant donné qu’il s’agit d’un réseau social professionnel
réunissant des employés qu’ils soient des concepteurs ou bien utilisateurs des tableaux de
bord de différentes structures ce qui permet une diversification des réponses.
Notre choix d’administrer notre questionnaire en ligne était fait pour plusieurs raisons
notamment :
- Le coût d’envoi est quasiment nul ;
- L’anonymat : Par la réponse à notre questionnaire, le répondant effectue une analyse
critique de l’outil qu’il utilise. C’est pourquoi l’anonymat était exigé afin de collecter
le plus de réponses possibles. Cela est assuré par le questionnaire en ligne étant donné
qu’aucune traçabilité n’est enregistrée après l’envoi de la réponse.
- Ce mode d’administration permet de collecter des données plus fiables parce que la
volonté de répondre émane du répondant lui-même sous aucune obligation.
- La rapidité de la diffusion : LinkedIn présente une caractéristique particulière qui est
la diffusion de la publication. C'est-à-dire que malgré que nous publions notre
questionnaire uniquement sur notre page, il peut être consulté par plusieurs personnes
y compris celles qui ne font pas partie de notre réseau et c’est ce qui augmente la
chance d’atteindre un public diversifié.
Afin d’améliorer le taux de réponses, nous nous sommes adressées directement via
notre messagerie à notre réseau professionnel dans le but d’expliquer directement l’objectif de
notre recherche et de les rassurer aussi concernant la confidentialité et l’anonymat des
réponses. En parallèle nous leur avons aussi demandés de diffuser le questionnaire de leurs
côtés.
7. Modification du questionnaire :
Après une première collecte de données jusqu’au 2 Mai. Nous avons constatés
quelques disfonctionnements qui nous ont poussés à mener quelques modifications.
Premièrement, pour certains construits, les répondants mettaient la même réponse ce
qui a instauré un doute chez nous. C’est pourquoi nous avons ajouté quelques questions
inversées pour s’assurer de la concentration du sujet. Ensuite nous avons élargis notre échelle
de réponse de 5 niveaux à 9 niveaux pour avoir des réponses plus détaillées et plus
pertinentes.
8. Méthode de l’analyse de données :
Afin d’identifier la relation qui existe entre les items relevés et la variable endogène à
expliquer, qui est pour notre cas le succès de l’implémentation et du déploiement des tableaux
de bord, nous avons opté pour la création d’un indice basé sur une analyse factorielle
53
unidimensionnelle. Le but est de créer des scores qui peuvent faire l’objet de l’étude de
corrélation avec la variable succès du tableau de bord.
Il convient à signaler que les items retenus faisant partie d’un construit ne peuvent être
considéré comme non fallacieux que si les indices relatifs à l’analyse factorielle atteignent des
seuils d’acceptation. A ce niveau les indices en question sont les suivants :
1. Les corrélations inter-items : nous devons s’assurer qu’il existe des corrélations
minimales entre les items ou les variables qui feront l’objet de l’analyse.
2. L’indice KMO : cette mesure donne un aperçu global de la qualité des corrélations
inter-items. L’indice KMO varie entre 0 et 1 et donne une information
complémentaire à l’examen de la matrice de corrélation. Son interprétation va comme
suit:
0,80 et plus Excellent
0,70 et plus Bien
0,60 et plus Médiocre
0,50 et plus Misérable
Moins de 0,50 Inacceptable
Après avoir relevé les différents items important pour chaque perception, nous allons
combiner les deux bases de données afin de procéder à une deuxième épuration sur la base
des items restants. Par la suite nous allons étudier les corrélations entre les indices relevés et
la variable endogène pour aboutir finalement aux facteurs clés de succès désirés.
Conclusion :
Nous pouvons constater que les chercheurs ont relevés plusieurs facteurs considérés
comme primordiaux pour le succès de l’implémentation et du déploiement des tableaux de
bord.
Ces derniers ont été organisés sous forme de 4 principaux construits. Le premier
repose sur la pertinence de l’outil et englobe onze items divisés entre deux sous-construits
dont le premier est relatif aux caractéristiques des tableaux de bord tandis que le deuxième
concerne les caractéristiques des informations qui s’y trouvent. Le deuxième construit fait
référence à l’importance de l’environnement dans lequel l’outil est instauré. Il considère
quinze items comme étant importants pour le succès de son implémentation et son
déploiement. Le troisième construit quant à lui, considère que la conception des outils de
mesure de performance nécessite sa considération comme étant un projet tout entier
nécessitant la présence d’onze facteurs afin de le gérer. Et finalement le quatrième construit
54
stipule que l’implémentation et le déploiement désiré ont besoin d’une préparation préalable
prenant en considération neuf items.
L’ensemble de ces facteurs feront l’objet d’une étude empirique dans le cadre de la
deuxième partie en respectant la méthodologie présentée ci-dessus.
Conclusion Partie I :

La performance est une notion qui remonte au 19 ème siècle. Sa définition réunit trois
concepts, notamment le succès vu que le terme dépend de la réussite, le résultat de l’action
qui fait l’objet de l’évaluation ainsi que l’action elle-même étant donné qu’elle se concentre
aussi sur la manière dont les processus sont réalisés.
Ce concept est devenu d’une importance immense au point qu’il a fait l’objet de
nombreuses recherches. Sa mesure demeure une nécessité pour toute entreprise. Delà, émerge
la notion des tableaux de bord dont la constitution était dans le but de suivre les évolutions des
directions des entreprises. Cet outil était défini comme un instrument de contrôle permettant
de mettre en évidence les écarts significatifs d’un mauvais fonctionnement du système ainsi
qu’un outil d’aide à la décision. Il englobe d’une manière synthétique, via des indicateurs, les
informations comptables et non comptables liées à l’ensemble des fonctions de l’entreprise
permettant de suivre le mouvement de ses flux. Ces tableaux peuvent différer selon le niveau
de management pour lequel il était conçu c’est pourquoi nous distinguons les tableaux de bord
stratégique, analytique et opérationnel.
En outre, les perceptions des chercheurs n’étaient pas harmonisées pour la constitution
de ces outils de mesure de performance malgré les divers points de convergence relevés. Les
recherches de chacun ont abouti à une méthodologie de conception suivant des étapes bien
définies. Nous relevons donc diverses propositions telles que celle de Christophe Germain, de
Jean Yves Saulou, de Caroline Selmer, de Marie-hélène Millie Timbal et d’Alain Fernandez.
En revanche, la conception n’est nullement le socle de la réussite de ces outils.
Plusieurs facteurs interviennent et permettent d’assurer le succès de leurs implémentations et
leurs déploiements. Les études ont relevés donc 46 facteurs qui ont été organisés sous forme
de quatre construits : La pertinence de l’outil, l’aspect organisationnel, la gestion de projet et
la préparation du déploiement. Ces derniers vont faire par la suite l’objet d’une étude
empirique dans le but de relever uniquement parmi ces 46 les facteurs, les plus importants
pour atteindre ce succès.
55
PARTIE II :
LA CONCEPTION, L’IMPLEMENTATION ET LE
DEPLOIEMENT DES OUTILS DE MESURE DE
PERFORMANCE
56
Introduction partie II :
Dans le but de tenter d’écarter les risques d’une compréhension spontanée de la revue
de littérature et d’acquérir également une vision aussi complète que possible des éléments
étudiés, nous allons appliquer les différentes notions présentées dans notre approche théorique
à notre cas pratique.
La société NTN-SNR, malgré son ancienneté sur le marché marocain, ne dispose
d’aucun outil de suivi des performances. Le seul moyen de mesure des réalisations dont elle
se serve c’est le reporting mensuel qu’elle envoie à la société mère.
C’est pourquoi dans le cadre de cette présente partie, nous allons concevoir des
tableaux de bord de gestion pour les différentes directions de l’entreprise notamment la
direction financière, direction technique et la direction commerciale avec ses différents pôles.
Afin de les créer, parmi l’ensemble des méthodologies présentées ci-haut, nous allons
adopter celle de Caroline Selmer dite méthode JANUS pour son caractère récent, sa simplicité
et sa considération des différents types d’indicateurs. Elle va nous permettre grâce à ses
différentes étapes d’aboutir à des tableaux de bord pour l’ensemble des directions.
Cependant, vu l’importance également de l’implémentation et du déploiement de ces
derniers, nous allons dans le cadre de cette partie procéder à l’analyse des données collectées,
via le questionnaire administré, en utilisant la méthode de l’analyse en composantes
principales pour relever parmi les items présentés, uniquement les facteurs clés de succès sur
lesquelles NTN-SNR ainsi que toute entreprise introduisant des outils de mesure de
performance doivent appuyer.
Delà, cette présente partie sera scindée en deux chapitres. Le premier concernera le
développement des maquettes des tableaux de bord de gestion et contiendra deux sections
dont la première présentera l’entreprise qui nous a accueillie dans le cadre de notre stage de
fin d’études et la deuxième appliquera la méthode de Caroline Selmer. Le deuxième chapitre
quant à lui, va présenter une analyse descriptive des données collectées suivi d’une
présentation des résultats de l’étude et des recommandations.
57
Chapitre 1 :
Développement des maquettes des tableaux de bord de gestion
Introduction :
Après avoir analysé les différentes méthodologies préconisées pour la conception des
tableaux de bord de gestion. Il est temps de procéder à une application sur un exemple réel.
Pour notre cas, nous allons appliquer la méthodologie de Caroline Selmer sur
l’entreprise qui nous a accueillie.
C’est pourquoi nous allons introduire notre chapitre par la présentation de NTN-SNR
Maroc dans le cadre de la première section. Puis nous allons appliquer la méthodologie pour
concevoir les outils de mesure de performance désirés et donc mener à bien la mission qui
nous été allouée dans la deuxième section.
Section 1 : Présentation de NTN-SNR Maroc
Dans cette section nous allons introduire l’entreprise qui nous a accueillie dans le
cadre de notre stage de fin d’études.
1. NTN-CORPORATION :
1.1. Fiche signalétique :
NTN est l’abréviation de New Technology Network Corporation qui est l’un des
principaux fabricants japonais de roulements ainsi que de joints de transmissions. Il est fondé
en 1918 et est actuellement présidé par Hiroshi- Ohkubo. Il dispose de 71 usines et 220
filiales commerciales présentes partout dans le monde. La recherche et le développement
s’agit du socle de ses intérêts c’est pourquoi NTN corporation dispose de 4 centres de
recherche dans trois continents : l’Europe via l’Allemagne et la France, l’Asie via le Japon et
l’Amérique à travers les états unis. Sa fiche signalétique est présentée comme suit :
Fondation 1918
Capital 4,3 milliards yen
Siège 1-3-17, Kyomachibori, Nishi-ku, Osaka-shi,
Osaka 550-0003
Président Directeur Général Hiroshi- Ohkubo
Effectif 24.109 personnes.
Usines 71
Filiales commerciales 220
Marques principales NTN, BCA, BOWER, SNR
58
Site Web www.ntn.co.jp
Tableau 1 : Fiche signalétique - NTN Corporation
1.2. Réseau mondial :
Figure 6 : Réseau mondial - NTN Corporation
1.3. Domaines d’activité :

 Produits industriels :
NTN Corporation offre une panoplie de roulements avec différentes tailles dédiés à
plusieurs types de machines industrielles que cela soit des machines de production, des
machines agricoles, l’équipement de médecine, l’aérospatiale ainsi que les éoliennes.
 Produits automobiles :
NTN corporation fournit aux entreprises automobiles et à l'automobile du monde des
nouvelles technologies. Ses principaux produits sont les roulements de moyeu, des joints à
vitesse constante et des roulements à aiguilles.
59
 Service technique après-vente :
Grâce aux différents distributeurs, NTN Corporation fournit un service technique de
maintenance pour accompagner ses différents clients. Ce service concerne toute la gamme de
produits qu’elle met à leur disposition.
2. NTN-SNR Roulements - France :
NTN-SNR Roulements est à la base une société française de fabrication de roulements
mécaniques fondée en 1916. En 2008, elle a fait l’objet d’une acquisition par sa maison mère
qui est New Technology Network qui a fait d’elle un leader mondial du roulement de roue
automobile ainsi que le 3ème roulementier mondial. L’entreprise est organisée en trois
principaux pôles qui sont : l’industrie, l’automobile et l’aéronautique.
Fondation 1916
Capital 123 599 542 euros
Siège 1, rue des Usines, ANNECY
Président Directeur Général Alain Chauvin
Effectif 5.456 personnes
Usines 11
Filiales commerciales 23
Marques NTN-SNR
Certifications ISO9001, ISO14000, ISO TS16949, IRIS,
ISO17025, AERO
Site web www.ntn-snr.com
Tableau 2 : Fiche signalétique - NTN-SNR Roulements France
2.2. Réseau mondial :
60
 Industrie :
NTN-SNR Roulements dispose de la gamme la plus large du marché et offre une
panoplie de produits notamment : Les roulements (roulements à billes, roulements à
rouleaux, roulements de haute précision, roulements à aiguilles, butées), les paliers (corps de
paliers, paliers auto-aligneurs) ainsi que les accessoires standards utilisés en première monte
ou en rechange.
 Rechange automobile :
Sur le marché Automobile, NTN-SNR Roulement couvre plus de 95% des besoins du
marché. Elle offre des produits de rechange automobile dédié à l’ensemble des véhicules de
marques européennes (VW Group, Fiat Group, Ford, Opel, Renault, Mercedes, ... et asiatiques
(Honda, Toyota, Nissan, Suzuki, Subaru, Mitsubishi, ...). Parmi ces produits nous citons les
kits de roulements de roue, disques de frein avec roulement intégré, kits de suspension et
butées de suspension, kits de distribution avec pompe à eau, galets tendeurs et galets
61
enrouleurs, kits d'accessoire, poulies de vilebrequin ou poulie Damper, poulies roue libre
d'alternateur, courroies, ... des gammes roue, distribution, suspension, boite de vitesse,
accessoires, climatisation…Etc.
 Outils – Lubrification :
NTN-SNR roulements contribue à l’optimisation de la durée de vie des moyens des
entreprises en leur offrant des produits adaptés et performants en terme de lubrification et
outillages de maintenance.
3. NTN-SNR Maroc :
NTN-SNR Maroc est la première filiale de NTN-SNR Roulements, elle cumule plus
de 60 ans de savoir-faire. Elle était fondée en 1952 et considérée comme le numéro 1 de son
marché. En plus de la distribution et commercialisation des roulements industriels et
automobiles, elle opte aussi pour une diversification pour les produits de transmissions
notamment les courroies, les grilles…etc.
Fondation 1952
Directeur Général Rachid DANNOUN
Siège Route cotiere 111, Quartier industriel. Ain
Sebaa
Marques principales NTN, SNR
Certifications ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
Siteweb www.ntn-snr.co.ma
Tableau 3 : Fiche signalétique - NTN-SNR Maroc

 Pôle industrie :
Les produits socles de NTN-SNR Maroc sont les roulements industriels. La filiale
offre et commerciale plusieurs types de roulements : roulements à billes, roulements à
rouleaux coniques, roulements à rotule sur rouleaux, roulements à rouleaux cylindriques,
roulements à aiguilles, roulements haute précision, paliers, guidage linéaire.
62
En parallèle, l’entreprise opte pour une diversification par le biais de la
commercialisation de d’autres types de produits notamment : les racleurs, les grilles de
criblage, les courroies industrielles, la vulcanisation, les accessoires de convoyeurs, les
produits de transmission…etc.
Généralement, en matière de produits industriels, NTN-SNR maroc vise des secteurs

principaux tels que : La sidérurgie, les mines et carrières, l’agroalimentaire, l’énergie, chimie
et pétrochimie et les ferroviaires.
 Pôle automobile :
Pour le pôle automobile, la filiale se focalise plus sur la vente des roulements
automobiles et ne vend aucun autre produit sauf les courroies automobiles. La diversification
est vraiment limitée pour ce pôle.
 Pôle service :
Sur le marché marocain, NTN-SNR Maroc a une très bonne notoriété en terme de
service à travers ses différentes offres que cela soit de maintenance, de formation ou autres10.
Après avoir présenté la société NTN-SNR allant du grand holding mondial à la filiale,
Nous allons donc passer à l’application de la méthode JANUS pour la conception des outils
de mesure de performance.
Section 2 : Elaboration des maquettes des tableaux de bord de gestion
Dans le cadre de cette section et pour concrétiser la mission allouée qui est la
conception des tableaux de bord de gestion, nous avons adopté la méthode JANUS de
Caroline Selmer présentée dans la quatrième édition de son ouvrage «Concevoir le tableau de
bord : Méthodologie, outils et modèles visuels » dument son caractère récent, sa simplicité et
sa considération de différents types d’indicateurs. Afin d’éviter la redondance, nous allons
présenter l’application de la démarche uniquement sur la constitution du tableau de bord
financier puis nous allons directement présenter les maquettes des autres tableaux de bord.
10
Selon l’enquête de satisfaction réalisée par la filiale.
63
1. Tableau de bord financier :
Cette démarche est illustrée comme suit :
1.1. Etape 1 : Jalonner les étapes du projet.
La conception des tableaux de bord est perçue comme un projet devant faire l’objet
d’une planification. C’est pourquoi la démarche débute impérativement par le jalonnement
des étapes à suivre pour aboutir finalement aux outils de mesure voulus.
 Déterminer les grandes orientations du projet :
Afin de commencer la concrétisation de notre mission, la clarification des grandes
orientations du projet parait judicieuse. La nature des outils que nous souhaitons mettre en
place s’agit des outils de pilotage impliquant toutes les directions de l’entreprise. Leurs buts
pour chacune des fonctions concernées par un tableau de bord est de :
- Apprécier les délégations faites par la direction générale auprès des autres directions.
- Contrôler la validité de la gestion prévisionnelle.
- Poursuivre la réalisation des objectifs et permettre aux responsables d’évaluer leurs
performances.
- Renforcer la cohérence entre les actions individuelles et les orientations générales de
l’entreprise.
- Impliquer les responsables dans la gestion interne via l’utilisation directe du système
de pilotage.
 Mettre en place une gestion de projet :
Constituer le comité de pilotage et l’équipe projet :
La structure du projet de réalisation des tableaux de bord de gestion au sein de NTN-
SNR est composée de la manière suivante :
- Le comité de pilotage chargé du suivi de la concrétisation du projet est composé des
directeurs des services concernés par les tableaux de bord notamment pour notre cas :
Madame Rachida RAKKI : Directrice administrative et financière
Monsieur Mehdi BECKOURY : Directeur technique et commercial branche Industrie
Monsieur Aziz DICH: Directeur commercial Branche Automobile
- L’équipe du projet est composée de :
Sara GHANDOUR : Stagiaire – contrôleur de gestion
M. Mehdi BECKOURY : Directeur technique et commercial industrie
M. Aziz DICH : Directeur commercial automobile
Mme. Rachida RAKKI : Directrice administrative et financière
64
M. Adil IDALENE : Administrateur SAP
Afin d’assurer la construction des indicateurs du référentiel de pilotage, un trinôme
sera constitué en fonction de l’outil voulant être instauré. C'est-à-dire qu’il sera composé
principalement de la responsable de la mission, de l’administrateur SAP pour juger sa
réalisabilité ainsi que l’utilisateur du tableau de bord.
Définir les étapes de mise en œuvre du projet :
Le périmètre des tableaux de bord de gestion censés être mise en place concerne trois
domaines d’activité : l’activité commerciale, technique et la gestion administrative et
financière.
Pour notre cas, le projet va duré 15 semaines. Les deux premières semaines étaient
consacrées à la planification de la conception notamment le choix de la méthode et la
discussion avec les acteurs concernées. La troisième et la quatrième semaine concernaient
l’étude des besoins des utilisateurs selon leurs missions ainsi que le recensement des
indicateurs qui par la suite feront l’objet d’une validation auprès de la direction puis seront
organisés dans un dictionnaire d’indicateurs durant les trois semaines qui suivent. La huitième
et la neuvième semaine quant à elles, étaient consacrées à la mise en forme et la livraison des
maquettes des tableaux de bord. Lors de la dixième et la onzième semaine , le projet était
présenté à l’administrateur SAP afin de développer l’outil et l’intégrer dans le système
d’information de l’entreprise pour faire ensuite l’objet d’un test tout au long de douzième
semaine dans le but de livrer la version finale la treizième semaine. Par la suite commence
l’application du plan de communication afin d’informer les utilisateurs de l’importance de cet
outil comme moyen de suivi des réalisations et de les former sur la manière d’utilisation pour
qu’il soit opérationnel à partir de la seizième semaine.
Le calendrier ci-dessous est un rétro-planning établi à partir du début de la
planification. Il a permis de visualiser les étapes à suivre selon un échéancier. Tous les quinze
jours, l’avancement était revu, le planning11 actualisé.
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S1 S14 S15 S16
3
Planification du
projet
Etude des besoins
des utilisateurs
Recensement et
validations des
indicateurs
Mise en forme et
11
Calcul par semaine à partir du 20 Mars (Début du lancement du projet)
65
livraison des
maquettes
Développement de
l’outil sur le SI
Test et modification
de l’outil
Livraison finale
Plan de
communication et de
formation
Déploiement de
l’outil
Figure 7 : Planning des étapes du projet
Décliner une démarche de mise en œuvre :

La démarche de mise en œuvre que nous avons adoptée repose sur l’approche par
prototypage. C'est-à-dire qu’avant de lancer la dernière version, plusieurs prototypes seront
instaurés au fur et à mesure pour évaluer leur pertinence. Il est dangereux de déployer
directement le projet. C’est pourquoi nous avons défini les services avec lesquels nous allons
commencer à travailler notamment le service commercial et le service financier. Puis lorsque
nous allons valider les solutions proposées, nous allons attaquer les autres services. En effet,
l’automatisation de l’outil ne se fera pas dès le début, il sera entrepris à partir des tableaux
traditionnels notamment via Excel puis après la preuve de leur pertinence, ils seront
développés par l’administrateur SAP afin d’être généré automatiquement.
Mise en place d’un plan de communication :
Parmi les facteurs clé de succès de la conception et du déploiement du tableau de bord
figure la communication. L’instauration d’un tableau de bord constitue un changement pour
les employés de l’entreprise. C’est pour ça qu’il faut le suivre et le gérer. C’est pourquoi la
première étape pour nous était d’expliquer l’utilité de ces tableaux de bord, en quoi ils vont
servir à leurs utilisateurs. Ensuite nous avons initié un processus de communication
permettant d’impliquer les employés en leur faisant comprendre comment ils pourront
influencer le succès de l’entreprise. Pour cela, nous avons étudié le manuel de procédure ainsi
que les fiches de poste de chacune des personnes concernées dans le but de relever les
missions de chacune et les relier avec les objectifs généraux que l’entreprise a instauré. Au fur
et à mesure que le projet avance, une communication en interne est réalisée pour que les
utilisateurs soient au courant des nouveautés.
 Sensibiliser les futurs utilisateurs :
La sensibilisation des futurs utilisateurs est une étape très importante étant donné que
l’outil leur est destiné. Pour notre cas, elle a été faite via une discussion en tête à tête avec la
personne en question dont l’objectif était d’appuyer la manière dont les résultats doivent être
66
analysés, comment les solutions doivent être cherchées, validées et mises en œuvre. En
général notre but était que les utilisateurs prennent conscience de plusieurs
éléments notamment de l’importance d’accorder une plage de temps pour la lecture et le suivi
des tableaux de bord ainsi que se baser sur les indicateurs pour comprendre la situation.
1.2. Etape 2 : Analyser les besoins des utilisateurs.
 Recenser les besoins des utilisateurs :
Le recensement des besoins des utilisateurs commence par la connaissance des
données émanant de ce service qui sont utilisables et nécessaires pour la mise en place des
indicateurs. C’est pour ça qu’il faut faire le tri des données afin de déterminer celles qui vont
permettre à l’outil de remplir son rôle.
Les utilisateurs réaliseront un diagnostic de la procédure de TDB :
Généralement les utilisateurs doivent réaliser un diagnostic de la procédure du tableau
de bord afin de repérer les faiblesses du système actuel et de fixer un plan d’action permettant
d’y pallier lors de la mise en œuvre du projet. Cependant pour notre cas, les tableaux de bord
de gestion n’existent guère au sein de l’entreprise. C’est pour ça que notre démarche s’est
arrêtée au niveau du recensement de la nature des informations émanant du département
financier concerné suivant le sondage ci-dessous. Les réponses à ces questions ont été
relevées informellement.
Pour contrôler les Suffisantes Insuffisantes Très insuffisantes
activités, l’unité
dispose
d’informations
L’unité dispose Nombreuses Peu nombreuses Inexistantes
d’informations
externes
Cette information Régulièrement de Régulièrement, de Après réclamation
est fournie façon synthétique façon détaillée
L’information Est définie Fait parfois l’objet de N’est pas définie
utilisée dans précisément controverses
l’entreprise (dictionnaire
d’indicateurs)
L’information du Avant J+5, sous Avant J+15, sous Après J+15
mois antérieur forme de flash forme complète
parvient
Tableau 4 : Recensement de la nature des informations de la DAF
Les utilisateurs détermineront les éléments clés à mesurer :

A ce niveau, la directrice financière nous a recensé l’ensemble des informations
qu’elle estime nécessaire de disposer pour bien mener son activité. Par la suite elle nous a
confié sa fiche de poste afin d’analyser en détails ses missions, les objectifs qu’elle doit
67
atteindre ainsi que les indicateurs permettant de les mesurer et leurs périodicités. Ces
propositions d’indicateurs ont fait l’objet d’une discussion avec le groupe de travail et le
supérieur hiérarchique afin de se mettre d’accord et mettre en place le dictionnaire des
indicateurs.
Le contrôleur de gestion prévoira les documents de travail :
Les données recueillies du département administratif et financier ont été par la suite
formalisées dans des tableaux de synthèse réunissant les missions des responsables et les
indicateurs de performance et de pilotage tel présenté ci-dessous :
Missions Points clés
Assurer la rigueur de la gestion comptable et Suivre de l’évolution des comptes et le
appréciation des comptes respect des règles comptables
Garantir les bons résultats de l’entreprise Suivre de l’évolution des résultats
Assurer l’équilibre de la trésorerie Suivre des encaissements et des
décaissements
Tableau 5 : Mission du département financier
Il est très important de procéder à cette normalisation parce qu’elle va permettre de

choisir les indicateurs adéquats pour chacune des missions du responsable.
 Analyser et valider les demandes :
Cohérence avec la stratégie :
Selon la démarche de Caroline Selmer, nous sommes censés mener une approche du
« haut vers le bas » en déclinant les objectifs stratégiques de la direction générale jusqu’aux
opérationnels sur le terrain pour qui les tableaux de bord sont destinés. Par la suite, la
construction de l’outil se fait selon une démarche du « bas vers le haut » en commençant par
la constitution des indicateurs de performance individuels jusqu’à l’aboutissement au tableau
de bord. D’ailleurs cette démarche permet une forte implication du personnel.
Pour notre cas, Parmi les objectifs majeurs de la direction générale nous trouvons
l’optimisation de la gestion du cycle d’exploitation, étant donné que l’entreprise connait
divers problèmes à ce niveau. Les objectifs opérationnels de la direction administrative et
financière peuvent donc se présenter comme ci-après :
- Diminuer le montant des créances impayées.
- Procéder à une renégociation des délais de paiement des clients et des fournisseurs.
- Suivre l’optimisation de la gestion des stocks.
En parallèle, la direction administrative et financière doit assurer ses missions à bon
escient notamment celles relatives à la bonne gestion financière de l’entreprise.
La cohérence avec l’organigramme :
68
Afin de préciser qui est censé contrôler qui, nous avions eu recours à l’organigramme
de l’entreprise qui nous a permis de définir les liens de dépendance entre les différents postes.
En effet, le tableau de bord d’un niveau supérieur ne doit pas être sous forme d’une
consolidation des agrégats choisis pour le niveau inférieur, au contraire, il faut procéder par
une sélection des données pertinentes émanant du bas afin de les synthétiser et les compléter
par la suite par les données relevées du niveau concerné. Dans la même optique, le niveau
inférieur ne doit pas dépendre à 100% du niveau supérieur quant au choix des indicateurs, il
doit se sentir impliqué et avoir une autonomie lui permettant d’adapter les mesures selon ses
propres conditions.
TDB Direction Générale
TDB TDB TDB TDB TDB

Direction Direction Direction Direction Direction
Commercial Commercial Administrative et Logistique Technique
Division - Industrie Division-Automobile Financière
Figure 8 : Organigramme simplifié de NTN-SNR

Dans cette étape, nous avons tenu à assurer le décloisonnement au sein de l’entreprise
à travers l’homogénéité entre les différents services semblables afin de procéder à une
comparaison pour juger la hausse ou bien la baisse d’un agrégat. Cette combinaison entre
l’approche hiérarchique et transversale nous a permis de construire petit à petit le réseau de
tableaux de bord au sein de NTN-SNR.
 Inventorier les informations existantes :
Afin de mettre en place des indicateurs de mesures pour les paramètres devant être
contrôlés, nous avons procédé en premier lieu au recueil des informations pour distinguer
celles qui sont mesurables et existantes des autres. C’est pourquoi il faut suivre une
méthodologie pour aboutir aux maquettes de l’outil.
Définir une méthodologie :
69
Figure 9 : Méthodologie de conception des maquettes
Pour notre cas, l’application de cette méthodologie nous a permis de constater que
l’ensemble des données nécessaires pour le calcul des différents indicateurs cités ci-dessous
sont à la disposition de l’entreprise via le système SAP, c’est d’ailleurs ce qui rend leurs
automatisations possibles.
Sélectionner les données prioritaires :
Après avoir recueilli les données, il est temps de les classer selon un ordre de priorité
afin de réduire leurs nombres.
En premier lieu la liste des indicateurs proposés est la suivante :

Indicateurs
Chiffre d’affaire
Marge opérationnelle
Besoin en fonds de roulement
Ratio de rendement
Délai règlement client
Délai règlement fournisseur
Volume des stocks
Délai de rotation des stocks
Evolution des encaissements
Evolution des dettes fournisseurs
Montant des impayés
Evolution des immobilisations
Tableau 6 : Liste des indicateurs financiers proposés
70
Par la suite, nous avons procédé par un classement selon le niveau d’importance allant
de 1 à 3 (1 pour ceux existant dans la base de données et qualifiés d’indispensables ou
d’utiles, 2 pour ceux n’existant pas dans la base de données et qualifiés d’indispensables ou
d’utiles et 3 pour ceux existant dans la base de données et qualifiés de seulement intéressants
ou de non significatifs) et cela, en se posant les questions suivantes : existe-t-il dans la base de
données ? Est-il indispensable pour mesurer un paramètre clé de mon activité ? Est-il utile
pour mieux éclairer mon activité ? Est-il seulement intéressant ? Est-il non significatif ? Nous
avons abouti au classement suivant :
Indicateurs Classement
Chiffre d’affaire 1
Marge opérationnelle 1
Besoin en fonds de roulement 1
Ratio de rendement 1
Délai règlement client 1
Délai règlement fournisseur 1
Volume des stocks 3
Délai de rotation des stocks 1
Evolution des encaissements 1
Evolution des dettes fournisseurs 1
Montant des impayés 1
Evolution des immobilisations 3
Tableau 7 : Classement des indicateurs
Finalement nous allons retenir le niveau 1 vu l’accessibilité des données et nous avons
abandonné la construction des indicateurs du niveau 3 étant donné que l’entreprise se focalise
sur un axe qui ne nécessite pas le suivi de ces indicateurs.
1.3. Etape 3 : Normer la présentation des indicateurs

 Inventaire des questions à se poser :
Après avoir déterminé les indicateurs les plus importants parmi la liste présentée, il est
primordial de s’assurer qu’il est capable de rendre compte fidèlement l’élément mis sous
contrôle. C’est pourquoi il faut, avant de confirmer son inscription au niveau du tableau de
bord, se poser certaines questions pour atteindre une meilleure fiabilisation
Que cherche-t-on à mesurer ?
L’indicateur doit avoir une réelle utilité pour qu’il soit retenu. En même temps, il est
censé être facile à mettre en œuvre. L’objectif de le garder n’est pas d’avoir une bonne
information, mais plutôt d’avoir une information permettant de mener des actions correctives
71
immédiates. Le tableau ci-dessous confirme l’utilité et l’objectif de chacun des indicateurs
retenus :
Indicateurs Objectifs
Chiffre d’affaire Présenter le chiffre d’affaire réalisé et visualiser son évolution
par commercial et par type de clients. (c’est une exigence de la
part de la société mère)
Marge opérationnelle Connaître la performance économique avant prise en compte du
résultat financier, des impôts, et des événements exceptionnels.
Besoin en fonds de Evaluer la capacité de l’entreprise à financer son cycle
roulement d’exploitation
Ratio de rendement Evaluer le poids du résultat net par rapport au chiffre d’affaires
Délai règlement client Connaître le délai moyen accordé au client pour le paiement des
créances
Délai règlement Calculer le délai moyen pour régler les engagements vis-à-vis
fournisseur des fournisseurs
Délai de rotation des Estimer combien de fois le stock est renouvelé
stocks
Evolution des Evaluer le poids des encaissements périodiques de l’entreprise
encaissements
Evolution des dettes Evaluer le poids des dettes fournisseurs et suivre son évolution
fournisseurs
Montant des impayés Mesurer le poids des créances impayées des clients et suivre
leurs évolutions
Tableau 8 : Utilité des indicateurs choisis
Quelle précision est juste nécessaire ?
Les indicateurs choisis doivent être fiable, exact et reproductible ; et c’est le cas pour
les nôtres. Cependant nous admettons une approximation à 90% qui augmentera au fur et à
mesure du perfectionnement de l’outil.
Quand et à quelle fréquence faut-il mesurer ?
Pour la direction administrative et financière, le présent tableau de bord sera utilisé
mensuellement pour plusieurs raisons :
- La clôture des comptes se fait mensuellement pour envoyer un reporting à la société
mère.
- Les données nécessaires pour le calcul des indicateurs sont à la disposition de
l’entreprise après la clôture des comptes.
- Les indicateurs choisis permettent une appréciation de la période précédente, et pour
plus de visibilité et de pertinence, il est préférable de mesurer l’évolution chaque fin
du mois.
Qui génère l’information de base ?
72
Pour notre cas, l’information de base est générée du système d’information utilisé qui
est SAP Business One. Ce dernier offre un accès exclusif pour chaque utilisateur aux données
qui l’importent. C’est pourquoi, les données financières sont uniquement à la disposition de la
directrice administrative et financière pour qui le tableau de bord est élaboré. C’est d’ailleurs
ce qui garantit la sécurité des informations du tableau de bord.
Qui sont les utilisateurs intéressés ?
L’utilisateur principal du tableau de bord financier s’agit de Mme Rachida RAKKI qui
dispose du statut de directeur administratif et financier de NTN-SNR Maroc.
En revanche, allant du même raisonnement de Caroline Selmer, est considéré comme
utilisateurs les autres responsables qui contribuent également à améliorer le niveau de
l’indicateur notamment pour le cas du Chiffre d’affaires, le directeur commercial est aussi
concerné.
Quelle évolution du TDB préconiser ?
Etant donné que l’entreprise évolue en permanence, ses objectifs changent. C’est
pourquoi les indicateurs de leurs suivis doivent suivre cette évolution. Pour le cas de NTN-
SNR, En se basant sur les évolutions précédentes, nous préconisons un changement
d’indicateurs en moyenne de 20%.
 Le dictionnaire des indicateurs :
Dans le but de rendre l’information plus fiable, il est judicieux de procéder par une
régularisation via des procédures strictes. Nous avons commencé pour l’établissement d’un
glossaire des indicateurs dans lequel nous avons mentionné pour chacun la périodicité, le
mode de calcul (données et formules), l’unité responsable et les sources d’information. Notre
dictionnaire d’indicateurs se présente comme suit :
Indicateurs Périodicité Mode de calcul Unité Source

responsable
Chiffre Mensuelle La somme des Direction Service
d’affaire ventes commerciale commercial
Marge Mensuelle Résultat Direction Service
opérationnelle d’exploitation/CA administrative financier
et financière Service
commercial
Besoin en Mensuelle Actif circulant – Direction Service
fonds de Passif circulant administrative financier
roulement et financière
Ratio de Mensuelle Résultat net/CA Direction Service
73
rendement administrative financier
et financière Service
commercial
Délai Mensuelle Créances Direction Service
règlement TTC*360/Ventes administrative financier
client TTC et financière Service
commercial
Délai Mensuelle Dettes Direction Service
règlement TTC*360/Achats administrative financier
fournisseur TTC et financière Service
Achat
Délai de Mensuelle Stock de Direction Service
rotation des Mses*360/Coût administrative financier
stocks d’achat des et financière Service
marchandises Logistique
vendues
Evolution des Mensuelle Montant total des Direction Service
encaissements encaissements administrative financier
et financière
Evolution des Mensuelle Montant total des Direction Service
dettes dettes fournisseurs administrative financier
fournisseurs et financière
Montant des Mensuelle Montant total des Direction Service
impayés créances impayées administrative recouvrement
et financière
Tableau 9 : Dictionnaire des indicateurs
Cette normalisation permet de garantir la sécurité des informations dans la mesure où

l’information ne peut guère circuler sans l’autorisation du responsable. Elle permet aussi
d’unifier la compréhension des indicateurs et d’éviter les malentendus.
 Représenter l’information de façon attractive
Afin d’organiser la présentation de notre tableau de bord, nous nous sommes basés sur
Excel en tant qu’outil pour visualiser la maquette.
Dans le but d’assurer un bon suivi, nous allons nous servir de trois feuilles Excel :
La première feuille assure le suivi annuel c'est-à-dire qu’elle réunit les évolutions des
indicateurs pour tous les mois. Cette feuille englobe des graphiques sous forme de secteur
pour comparer et évaluer les réalisations de chaque partie, et de ligne pour évaluer la variation
des indicateurs pour chaque mois qui sont connectés à la troisième feuille contenant le détail.
74
La deuxième feuille mettra l’accent sur l’évolution du mois en question via des
graphiques sous forme d’histogrammes pour comparer avec les réalisations du mois
précédent, et sous forme de secteurs pour comparer la performance des parties concernées. A
noter que chaque graphique contient un lien hypertexte permettant à l’utilisateur d’accéder
aux détails des chiffres.
Quant à la troisième feuille, il s’agit de la base de données contenant toutes les

informations illustrées auparavant. La représentation est sous forme d’un tableau qui pour
chaque mois compare les réalisations avec les objectifs fixés pour chaque indicateur suivi.
75
Des colonnes figées sont dédiées aux cumuls pour représenter l’évolution annuelle et
la comparer avec les réalisations de l’année précédente. De cette manière notre tableau
englobe uniquement des chiffres en les comparants avec les réalisations ainsi qu’avec
l’historique de l’année d’avant.
Une zone est dédiée aux commentaires est présente pour chacune des feuilles de suivi
mensuel et annuel.
1.4. Etape 4 : Utiliser un système d’information adapté
Afin de mettre en place un tableau de bord, l’outil informatique est indispensable
parce qu’il permet de saisir et extraire facilement les données. Plus l’outil adopté est
performant, plus le tableau de bord est généré facilement. En plus de l’automatisation, il
permet une bonne lisibilité graphique, la rapidité du temps de réponse ainsi que l’intégration
de toute l’information nécessaire pour le calcul de l’indicateur.
Pour notre cas, NTN-SNR dispose déjà d’un système d’information qui est SAP
business One. L’administrateur SAP se basera sur la maquette afin de constituer des requêtes
pour générer les informations dont nous avons besoin. Par la suite, une liaison sera réalisée
avec l’Excel pour assurer la conception des graphiques désirés.
1.5. Etape 5 : Situer le tableau de bord au cœur du management
Par la suite vient l’étape de la considération réelle du tableau de bord. Cette étape
représente le fruit de tout le travail déjà réalisé. Le manager, qui est l’utilisateur du tableau de
bord, doit intégrer l’outil dans son travail en le présentant à son équipe et en l’utilisant pour
visualiser leurs réalisations dans le cadre des réunions.
76
A travers cette analyse, l’équipe réfléchira ensemble pour mettre en place des actions
correctives pour remédier aux écarts relevés. Via le tableau de bord, le responsable
communique plus facilement avec l’équipe qu’il dirige tout en ayant leur feed-back sur les
performances réalisées surtout qu’il s’agit des mesures quantitatives facilement évaluables. Le
directeur peut même aller loin et proposer un système de rémunération en guise de motivation
pour l’atteinte des objectifs. Ce qui fera de l’outil un moteur de motivation pour l’équipe.
2. Tableau de bord Commercial – Pôle industrie :
2.1. Liste des indicateurs :
responsable
CA total réalisé Mensuelle La somme des ventes Direction Service
commerciale commercial
CA par famille de Mensuelle La somme des ventes Direction Service
produit par type de produit commerciale commercial
CA par Mensuelle La somme des ventes Direction Service
commercial par commercial commerciale commercial
Taux de Marge Mensuelle (Marge Direction Service
commerciale commerciale / coût commerciale commercial
d’achat) * 100
Marge commerciale
= CA – Achat
consommés
% Clients acquis Mensuelle Nombre des Direction Service
nouveaux clients / commerciale commercial
Nombre des
prospects
% de Mensuelle Nombre de Direction Service
transformation des commandes reçues/ commerciale commercial
devis Nombre des devis
émis
Valeur des Mensuelle Somme des devis non Direction Service
commandes transformés en commerciale commercial
perdues commande
% Clients acquis Mensuelle Commandes Direction Service
livrées/commandes commerciale commercial
totales
% Retour de Mses Mensuelle Nombre d’avoir / Direction Service
nombre de commerciale / commercial /
commandes reçues Logistique Logistique
Tableau 10 : Liste des indicateurs commerciaux - Pôle industrie
2.2. Maquette du tableau de bord :
77
Suivant la même logique du tableau de bord financier, le tableau de bord commercial
du pôle industrie dispose de trois feuilles.
La première illustre les évolutions annuelles :
La deuxième concerne les évolutions mensuelles :
Et la troisième quant à elle, concerne les détails des chiffres illustrés au niveau des
feuilles précédentes :
78
3. Tableau de bord Commercial – Pôle automobile :
Le directeur commercial du pôle automobile a choisi un nombre limité d’indicateurs
afin de focaliser son attention sur certaines évolutions :
responsable
CA total Mensuelle Somme des ventes Direction Service
réalisé commerciale commercial
CA par famille Mensuelle Somme des ventes Direction Service
de produit par type de produit commerciale commercial
Nombre des Mensuelle Nombre commandes Direction Service
commandes reçues commerciale commercial
Retour de la Mensuelle Nombre d’avoirs Direction Service
marchandise Logistique Logistique
Taux de Mensuelle Commandes Direction Service
service livrées/commandes commerciale / commercial /
totales Logistique Logistique
Tableau 11 : Liste des indicateurs commerciaux - Pôle automobile

Le tableau de bord du pôle automobile suivant également la même logique des
tableaux présentés ci-haut :
La première feuille est destinée au suivi annuel :
79
80
La deuxième feuille est utilisée pour le suivi mensuel :
La troisième feuille quant à elle, est utilisée pour présenter le détail des chiffres :
81
4. Tableau de bord technique :
responsable
CA total réalisé Mensuelle La somme des Direction Service
montants des commerciale commercial
prestations de service
Nombre de Mensuelle La somme des Direction Service
personnes formées technique technique
personnes formées
Nombre de jours Mensuelle La somme des jours Direction Service
de service technique technique
de service
Nombre de jours Mensuelle La somme des jours Direction Service
de formation technique technique
de formation
Tableau 12 : Liste des indicateurs techniques

Le tableau de bord technique diffère des autres tableaux dans la mesure où la référence
de comparaison s’agit de l’objectif et non pas le mois précédent. Il suit également la même
logique des trois feuilles sauf que les deux premières sont générées automatiquement sur
Excel à partir de la troisième feuille.
82
La première feuille du tableau de bord technique permettant le suivi annuel se présente
comme suit :
La deuxième feuille quant à elle, se présente comme suit :
83
Finalement la troisième feuille présente le détail des chiffres.
Nous notons bien que :

- chaque tableau de bord dispose d’une mise en forme conditionnelle afin d’attirer
l’attention du lecteur sur certaines évolutions.
- Un manuel d’utilisation était élaboré pour chacune des maquettes créées afin de
faciliter l’utilisation sur les responsables de l’outil.
84
Conclusion :
Grâce à la méthode JANUS de Caroline Selmer, nous avons conçu les tableaux de
bord de gestion de NTN-SNR Maroc qui est une entreprise leader de son marché.
Nous avons suivi les étapes préconisées allant du jalonnement des étapes du projet
jusqu’à sa considération dans le cœur du management de l’entreprise et nous avons finalement
abouti aux maquettes présentés ci-haut.
Ces maquettes s’organisent pour tous les tableaux de bord en trois feuilles, la première
est dédiée au suivi annuel, la deuxième au suivi mensuel tandis que la dernière englobent le
détail des chiffres.
85
Chapitre 2 :
Analyse des données et présentation des résultats de l’étude
Introduction :
Après avoir présenté comment nous avons conçu les maquettes des tableaux de bord à
l’aide de la méthode JANUS de Caroline selmer, Nous allons passer à l’étude que nous
voulons mener.
Comme il a été cité auparavant, afin de relever les facteurs clés de succès de
l’implémentation et du déploiement des tableaux de bord, nous allons réaliser une étude
empirique via un questionnaire qui sera adressé aux concepteurs et utilisateurs des tableaux de
bord.
Après avoir collecté les données, nous allons à travers ce chapitre les analyser avec le
logiciel SPSS. Nous allons donc scinder ce qui vient en deux sections. La première va
présenter une analyse descriptive des éléments collectés, tandis que la deuxième va permettre
de présenter les résultats de l’étude.
Section 1 : Analyse descriptive des données
A travers cette présente section, nous allons décrire l’échantillon que nous avons
collecté pour les deux perceptions.
1. Perception des concepteurs :
Le nombre de réponses que nous avons reçu est de 103. Les répondants peuvent être
décrits comme suit :
1.1. Genre :
Figure 10 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon le genre

Nous avons reçu 57 réponses émanent des femmes et 46 des hommes. Ce qui
représente des pourcentages respectifs de 55% et 45%.
86
1.2. Ville :
Figure 11 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon la ville

Nous avons reçu énormément de réponses de plusieurs villes marocaines et aussi de la
France et plus précisément de Paris. 69% était de Casablanca, suivi de 9% de Paris, 8% de
Rabat, 7% de Tanger, 4% d’Agadir et finalement 3% de Safi.
1.3. Poste occupé :
Figure 12 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon le poste occupé
Les personnes qui ont partagé leurs expériences avec nous dans le cadre de cette
présente étude occupent différents postes. Cependant la majorité des réponses relevait des
contrôleurs de gestion avec un pourcentage de 17% suivi des responsables administratifs et
financiers de 16%, puis des responsables des ressources humaines et des chefs de projets de
11%.
1.4. Secteur d’activité :
87
Figure 13 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon le secteur d'activité de leurs entreprises
Principalement, la majorité des répondants concepteurs des tableaux de bord
travaillent dans le secteur de l’industrie et de l’automobile avec un pourcentage de 37%, dans
la distribution (15%), l’agroalimentaire 13%, les services 13% et les technologies de
l’information (12%).
1.5. Année d’expérience :
Les réponses que nous avons reçues étaient diversifiées et émanaient des personnes
débutantes et expérimentées.
Figure 14 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon le nombre d’années d'expérience qu'ils ont
10% des répondants ont plus de 20 ans d’expérience, 13% sont débutants et 13% ont
entre 11 et 20 ans d’expériences, 29% ont entre 6 et 10 ans d’expériences. Et finalement vient
la grande part qui est de 35%, ils ont entre 3 et 4 ans d’expérience.
2. Perception des utilisateurs :
Dans le cadre de l’étude de la perception des utilisateurs, nous avons reçus 102
réponses pouvant être décrites comme ci-après :
2.1. Genre :
88
Figure 15 : Perception des utilisateurs _ Répartition des répondants selon le genre
Parmi les 102 réponses que nous avons reçues, figurait 57 hommes et 45 femmes. Ce
qui représente des pourcentages respectifs de 56% et 44%.
2.2. Ville :
Figure 16 : Perception des utilisateurs _ Répartition des répondants selon la ville

Nous avons des réponses de plusieurs villes marocaines. 37% était de Casablanca,
23% de rabat, 18% de Marrakech, 9% de Tanger, 4% de Mohammedia, 3% d’Agadir et
Meknes, 2% d’Eljadida et finalement 1% de Safi.
2.3. Poste occupé :
89
Figure 17 : Perception des utilisateurs _ Répartition des répondants selon le poste occupé
Les répondants utilisateurs des tableaux de bord occupent différents postes. Mais
principalement 24% sont des responsables de comptabilité, 13% des responsables d’achat et
12% sont des analystes financiers, 10% sont des responsables marketing et 6% des
commerciaux, le reste sont une minorité présentant un pourcentage entre 5% et 1%.
2.4. Secteur d’activité :
Figure 18 : Perception des utilisateurs _ Répartition des répondants selon le secteur d'activité de leurs entreprises
22% des répondants travaillent dans le secteur de l’industrie et de l’automobile ainsi
que dans la distribution. Par la suite, avec un pourcentage de 20% vient le secteur bancaire
puis les services avec 19%, le secteur de l’agroalimentaire avec un pourcentage de 11% et
finalement les mines 6%.
2.5. Année d’expérience :
90
Figure 19 : Perception des utilisateurs _ Répartition des répondants selon le nombre d’années d'expérience qu'ils ont
55% des répondants ont une expérience allant de 6 à 10 années tandis que 44% ont une
expérience comprise entre 3 et 5 années. Uniquement 1% des répondants sont débutants.
Après avoir présenté l’analyse descriptive de notre échantillon collecté, nous allons
donc passer à l’analyse de nos données avec le logiciel SPSS.
Section 2 : Présentation des résultats de l’étude
A travers la section suivante, nous allons expliciter comment nous avons procédé à
l’analyse de nos données tout en aboutissant à l’objectif de notre étude qui est la présentation
des facteurs clés de succès de l’implémentation et du déploiement des tableaux de bord de
gestion.
1. Perception des concepteurs :
1.1. Analyse des données :
 Construit 1 : Pertinence de l’outil
Du fait du lien rigide entre la pertinence des tableaux de bord de gestion et du succès
de leur déploiement et de leur implémentation, nous avons jugé l’élaboration d’un construit
abordant cet aspect assez nécessaire. Dans une optique d’une perfection d’analyse, nous avons
divisé ce dernier en deux sous-construits.
Sous construit 1 : Caractéristique du tableau de bord.
 Avant épuration :
Ce premier sous-construit englobe les items suivants :
- Structuration du tableau de bord
- Concision du tableau de bord
- Flexibilité du tableau de bord
- Rentabilité du tableau de bord
- Facilité de l’utilisation
- Pertinence des indicateurs
91
- Cohérence des indicateurs
- Mise en forme du tableau de bord
Pour confirmer la possibilité de factoriser les données, nous avions calculé l’indice
KMO ainsi que le test de Bartlett. Dans ce cas, nous avions eu une valeur de 0,615 pour le
premier et une signification nulle pour le second ; chose qui affirme l’existence de dimensions
latentes regroupant nos items. La variance totale dépasse 49% avec une seule composante
retenue.
Il faut ensuite évaluer les communalités des différents items afin de ne garder que ceux
ayant une extraction supérieure à 0,5.
Indice KMO 0,615
Test de Bartlett 0.000
Variance totale 49,36%
Tableau 13 : Perception des concepteurs - ACP - Construit 1 - Avant épuration
 Après épuration :
Dans un premier temps, nous avions éliminé l’item relatif à la concision du tableau de
bord puisque sa communalité est de 0,018. La nouvelle valeur de l’indice KMO est donc de
0,718 avec une signification nulle de Bartlett et une variance totale équivalente à 56,23%.
Il est à noter que nous avions utilisé une analyse unidimensionnelle pour ne garder
qu’un seul et unique facteur.
Ensuite, nous avions éliminé l’item correspondant à la facilité d’utilisation puisque
l’analyse de la qualité de représentation stipule que sa communalité est de 0,116. L’indice
KMO est devenu 0,775 tout en préservant une signification de Bartlett avoisinant 0 et une
variance totale égale à 64,17%.
Le troisième item éliminé est celui qui concerne la mise en forme puisqu’il est le seul
ayant une communalité de 0,280. KMO a pris une valeur équivalente à 0,814, le test Bartlett
est resté stagnant et la variance totale est de 72,61%. Après cette purification, nous gardons un
indice KMO égal à 0,815 avec une signification presque nulle de Bartlett. La variance totale
est de 81,87%.
L’item relatif à la structuration du TDB est ensuite éliminé du fait de sa faible
communalité. L’indice KMO après cette purification a baissé pour atteindre 0,776 mais il
reste quand même significatif, le test de Bartlett est toujours nul et la variance totale expliquée
est équivalente à 97%.
Indice KMO 0,776
Variance totale 97%
Tableau 14 : Perception des concepteurs - ACP - Construit 1 - Après épuration
92
Nous avions calculé ensuite l’alpha de Cronbach pour vérifier la fiabilité de
l’instrument de mesure. La valeur trouvée (0,984) est largement supérieure à 0,5 du coup cet
instrument est jugé fiable.
Pour le compte de ce construit, nous avions retenu les items suivants dans le cadre
d’une seule composante: La flexibilité du tableau de bord, la pertinence des indicateurs et la
cohérence des indicateurs.
Sous construit 2 : Caractéristique des données du tableau de bord.
Ce construit englobe les items suivants :
- Qualité des informations
- Sécurité des informations
- Rétroaction des données
 Avant et après épuration :
Pour ce deuxième sous-construit, l’analyse factorielle unidimensionnelle a aboutit à un
KMO de 0,611 et des communalités acceptables avec une variance totale expliquée de
72,07% avec une seule composante. L’alpha de Cronbach quant à lui est de 0,824. Ce qui
mène vers la considération de l’ensemble des items de ce sous-construit.
Indice KMO 0,611
Tableau 15 : Perception des concepteurs - ACP - Construit 1 - Avant/Après épuration
Par la suite, nous avons créé sous SPSS les facteurs illustrant les sous-construits
épurés ci-haut. Puis nous avons calculé la variable du construit ‘Pertinence de l’outil’ tout
entier en appliquant la fonction suivante :
Pertinence_Outil = (SC1_CaractéristiqueTDB*0.97) + (SC1_CaractéristiqueDonnéesTDB
0.72)
 Construit 2 : Aspect organisationnel
Pour tisser une relation entre l’aspect organisationnel de l’entreprise et le succès du
déploiement et de l’implémentation du tableau de bord, nous avions établi ce construit
composé de 15 items :
- Culture de l’Eses
- Cohérence avec le style de management
- Gestion des effets de changement
- Contexte de travail
93
- Décloisonnement
- Implication des acteurs
- Implication des responsables IT
- Extraversion des acteurs
- Disponibilité des acteurs
- Engagement et support de la direction
- Ambition et motivation des utilisateurs
- Acceptation de l’outil
- Satisfaction des utilisateurs
- Incitation des utilisateurs
- Formation des utilisateurs
Avec un indice KMO supérieur à 0,4 ainsi que la signification presque nulle du test de
Bartlett, il s’est avéré que nos données sont factorisables.
Indice KMO 0,411
Nous avions procédé à l’élimination des items en se référant à la même méthode qui
est celle de la vérification des communalités au niveau du tableau des qualités de
représentation.
Le premier item éliminé est relatif au décloisonnement chose qui a induit les résultats
suivants : un indice KMO de 0,585, un test de Bartlett nul et une variance totale expliquée de
39,82%.
Le deuxième item que nous avions retiré concerne la disponibilité des acteurs; l’indice
KMO a pris une nouvelle valeur qui est de 0,564, le test de Bartlett demeure nul et la variance
totale expliquée est de 42,87%.
Par la suite nous avons éliminé l’implication des acteurs ce qui a permis une
amélioration réduite de l’indice KMO qui est devenu 0,573 ainsi que de la variance totale
expliquée avec une seule composante qui a atteint 46,18%.
Après, nous avons éliminé l’implication des responsables IT étant donné sa
communalité était de 0,043, ce qui a donné un indice KMO de 0,620 et une variance totale
expliquée de 50,07%.
94
Ensuite nous avons éliminé la cohérence avec le style de management ce qui a
amélioré l’indice KMO qui est devenu 0,681 ainsi que la variance expliquée de 54,34%.
Nous avons poursuivi l’amélioration du construit en éliminant l’item de l’engagement
et support de la direction après lequel l’indice KMO est devenu 0,735 avec une variance
expliquée de 58,81%
Suivant la même optique nous avons éliminé la culture de l’entreprise ce qui a donné
un indice KMO 0,710 et une variance expliquée de 64,12%.
Après nous avons retiré l’item de l’incitation à l’utilisation. L’indice KMO s’est
détérioré un peu mais reste significatif. Sa valeur était de 0,694 avec une variance expliquée
de 69,53% avec une seule composante.
Finalement nous avons éliminé la satisfaction des utilisateurs ce qui a mené vers les
résultats suivants : Indice KMO de 0,815 et une variance totale expliquée de 76,20% avec une
seule composante.
Indice KMO 0,815
L’alpha de Cronbach de notre construit est de 0,930 ce qui prouve la fiabilité de la
composante extraite.
Les items retenus à la fin sont : Gestion des effets de changement, le contexte de
travail, l’extraversion des acteurs, l’ambition et la motivation des acteurs, l’acceptation de
l’outil et la formation des utilisateurs.
 Construit 3 : Gestion de projet
Puisque selon divers chercheurs la conception des tableaux de bord est synonyme d’un
passage obligatoire par une gestion de projet, nous avions élaboré un construit regroupant les
items suivants :
- Conduite efficace du projet
- Analyse de l’existant
- Bonne définition des objectifs
- Communication de l’intérêt de l’outil
- Respect du triptyque coût qualité et délai
- Présence des ressources suffisantes
- Définition des normes et seuils d’alerte
95
- Détermination du plan d’action
- Communication sur l’outil
- Manuel d’utilisation
- Pragmatisme
Avec un indice KMO supérieur à 0,5 ainsi que la signification presque nulle du test de
Bartlett, il s’est avéré que nos données sont factorisables.
Indice KMO 0,547
Puisque l’item qui correspond à la communication de l’outil dispose d’une
communalité très faible, il sera éliminé. KMO devient donc équivalent à 0,552, la
signification de Bartlett est de 0,000 et la variance totale expliquée est 59,51%.
L’item correspondant à la détermination des plans d’action est ensuite éliminé puisque
sa communalité est faible. Les résultats se présentent comme suit : KMO est égal à 0,614, la
signification est presque nulle et la variance totale expliquée est 65,86%.
En se basant sur le tableau des qualités de présentation, nous éliminons la définition
des normes et seuils d’alerte puisqu’elle a une communalité faible. Après cette purification,
nous gardons un indice KMO égal à 0,719 avec une signification presque nulle de Bartlett et
des communalités largement supérieur à 0,7. La variance totale est de 73,62%.
En se basant sur la matrice des corrélations, nous éliminons ensuite le manuel
d’utilisation qui est le moins corrélé. Ce qui donne un KMO de 0,820 et une variance totale
expliquée de 76,57 et par la suite nous éliminons le pragmatisme ce qui mène vers un KMO
de 0,811 et une variance totale de 80,46%.
Indice KMO 0,811
Finalement, nous avions vérifié la fiabilité de l’instrument de mesure par le calcul
d’alpha de Cronbach. La valeur trouvée (= 0,886) est largement supérieure à 0,5 du coup cet
instrument est fiable.
Pour ce construit, nous avions retenu les items suivants: La conduite efficace du
projet, l’analyse de l’existant, la bonne définition des objectifs, le respect du tryptique coût,
délai et qualité, la présence des ressources suffisantes ainsi que la communication de l’intérêt
de l’outil.
96
 Construit 4 : Préparation du déploiement
Etant donné que le déploiement et l’implémentation s’agit du noyau de notre étude,
nous avions jugé judicieux de consacrer un construit à sa préparation. Il est composé de :
- Adaptation de l’outil aux utilisateurs
- Ajustement de l’outil
- Compréhension de l’outil
- Bonne circulation de l’information
- Ecoute active
- Analyse critique de l’outil
- Construction des prototypes
- Implantation graduelle et test de l’outil
- Intégration de l’outil au niveau du SI
Pour juger si nos données sont factorisables ou pas, nous avions calculé l’indice KMO
(dans notre cas 0,575) et le test de Bartlett (0,000) donc l’analyse factorielle est possible. La
variance totale expliquée est de 53,31%.
Indice KMO 0,575
Puisque l’item qui correspond à l’automatisation a une communalité très faible, il sera
éliminé. KMO devient donc équivalent à 0,588, la signification de Bartlett est de 0,000 et la
variance totale expliquée est 59,06% en gardant juste une seule composante.
L’analyse critique est ensuite éliminée puisqu’il a une communalité inférieur à 0,5.
Les résultats se présentent comme suit : KMO est égal à 0, 744, la signification est presque
nulle et la variance totale expliquée est 66,55%
En se basant toujours sur le tableau des qualités de représentation, nous éliminons la
construction des prototypes. KMO prend la valeur 0,818, la signification de Bartlett tend vers
0 et la variance totale expliquée est de 71,96%.
Après, nous avions retiré la compréhension de l’outil puisqu’elle a une communalité
faible; KMO est de 0,845, la signification de Bartlett est 0,000 et la variance totale expliquée
est de 77,95% avec une unique dimension retenue.
97
Finalement, en ayant recours à la matrice des corrélations, nous avons éliminé l’item
concernant la bonne circulation de l’information étant donné sa corrélation faible. Les indices
par la suite ont donné : un KMO de 0,829 très satisfaisant avec une variable totale expliquée
de 82,23% avec une seule composante.
Indice KMO 0,829
L’alpha de Cronbach est de 0,926, donc il est supérieur à 0,5 ce qui fait que la fiabilité
de cet instrument est vérifiée.
Nous avions préservé après les purifications précédemment effectuées, les items
suivants : l’adaptation de l’outil aux utilisateurs, l’ajustement de l’outil, l’écoute active et le
test de l’outil.
1.2. Etude des corrélations :
Pertinence de Aspect Gestion de Préparation du
l’outil organisationnel projet déploiement
Succès de
l’implémentatio
n et du
0,737** 0,315** 0,307** 0,442**
déploiement des
tableaux de
bord12
Tableau 22 : Etude des corrélations chez les concepteurs des TDB
Pour un concepteur, le facteur le plus déterminant c’est la pertinence de l’outil étant
donné qu’il est le plus corrélé à la variable succès. Cependant, les autres facteurs
interviennent également dans la mesure où l’amélioration de l’indice global de l’échantillon
relative au préparation du déploiement de 1 point améliore l’indice global de succès de
l’échantillon de 0,442 et l’amélioration de l’indice global relatif à l’aspect organisationnel et
à la gestion de projet conduit à une amélioration respective de 0,315 et 0,307 de l’indice
global du succès.
En guise de conclusion, Le facteur déterminant qui impacte le succès du déploiement
et de l’implémentation des tableaux de bord pour les concepteurs de cet outil est le facteur
relatif à la pertinence de l’outil.
L’implémentation d’un tel facteur dans une unité de production selon les concepteurs,
peut viser deux composantes. La première est relative aux caractéristiques des tableaux de
bord notamment la mise en place d’un outil flexible englobant des indicateurs pertinents et
cohérents ainsi que les caractéristiques des données figurant au niveau du tableau c'est-à-dire
12
Corrélation significative : ** Au seuil de 1%.
98
l’intégration des données d’une bonne qualité capable de s’adapter aux changements tout en
préservant le caractère sécurisé de l’outil.
2. Perception des utilisateurs :
2.1. Analyse des données :
 Construit 1 : Pertinence de l’outil
En suivant la même logique de la répartition de ce construit en deux sous-construits
nous procédons à l’épuration comme suit :
Sous construit 1 : Caractéristique du tableau de bord
Ce sous-construit englobe les items suivants :
- Structuration du tableau de bord
- Concision du tableau de bord
- Flexibilité du tableau de bord
- Rentabilité du tableau de bord
- Facilité de l’utilisation
- Pertinence des indicateurs
- Mise en forme du tableau de bord
L’analyse factorielle unidimensionnelle de ce sous-construit nous a donné un indice
KMO égal à 0,555 supérieur à 0,5 ce qui confirme que nos données sont factorisables avec
une variance expliquée de 41,45%.
Indice KMO 0,555
Tableau 23 : Perception des utilisateurs - ACP - Construit 1 - Avant épuration
Le premier item que nous avons éliminé est la rentabilité du tableau de bord suite à sa
faible communalité. Nous avons eu par la suite un KMO égal à 0,537 avec une variance
expliquée de 47,37%. KMO certes, s’est dégradé mais il reste quand même acceptable. Le
plus important c’est que la variance expliquée avec une seule dimension s’est améliorée.
Ensuite nous avons éliminé la structuration du tableau de bord, ce qui nous a donné
une amélioration très considérable du KMO qui a atteint les 0,662 avec une variance totale
expliquée 54,62%. Après nous avons retiré l’item relatif à la pertinence des indicateurs vu sa
99
faible communalité ce qui a amélioré le KMO (0,665) et la variance totale expliquée
(63,88%).
Finalement nous avons retiré la mise en forme vu sa communalité inférieur à 0,5 ce
qui a amélioré la variance expliquée atteignant ainsi 71,67% malgré la détérioration de KMO
(0,614).
Indice KMO 0,614
Tableau 24 : Perception des utilisateurs - ACP - Construit 1 - Après épuration
Nous avons, après l’épuration, gardé les items suivants : concision du TDB, flexibilité
du TDB, facilité de l’utilisation du TDB et la cohérence des indicateurs.
Ce construit demeure fiable vu la valeur de son alpha de Cronbach qui est de 0,849.
Sous construit 2 : Caractéristique des données du tableau de bord.
L’analyse de ce sous construit nous a donné un KMO très faible de 0,291 ce qui mène
à son rejet.
 Construit 2 : Aspect organisationnel
- Culture de l’Eses
- Cohérence avec le style de management
- Décloisonnement
- Implication des acteurs
- Implication des responsables IT
- Extraversion des acteurs
- Disponibilité des acteurs
- Engagement et support de la direction
- Ambition et motivation des utilisateurs
- Acceptation de l’outil
100
- Satisfaction des utilisateurs
- Incitation des utilisateurs
L’analyse de ces données a donné un KMO de 0,539 supérieur à 0,5 ce qui pousse à
dire que nous pouvons procéder à la factorisation.
La variance expliquée dans notre cas est égale à 43,47%.
Indice KMO 0,539
Nous avons premièrement éliminé l’item relatif à la formation des utilisateurs suite à
sa très faible communalité. Nous avons eu donc un KMO égal à 0,565 et une variable totale
expliquée de 46,75%.
Ensuite nous avons retiré l’implication des acteurs, ce qui a donné un KMO de 0,626
et une variance totale de 50,02%. Puis nous avons également retiré l’ambition et la motivation
ce qui donne un KMO de 0,723 et une variance de 53,69%.
Après nous avons éliminé l’engagement et le support de la direction suite à la faible
communalité ce qui a mené vers un indice KMO de 0,694 mais une variance expliquée de
58,06%.
Par la suite nous avons éliminé le contexte de travail. Certes KMO s’est détérioré
0,671 mais cela a été accompagné par une amélioration de la variance qui a atteint 62,34%.
Ensuite nous avons enlevé l’item relatif au décloisonnement ce qui a légèrement amélioré
KMO qui est devenu 0,672 avec une variance expliquée de 66,85%.
Finalement nous avons retiré un par un, l’extraversion des acteurs, la disponibilité des
acteurs et la satisfaction des utilisateurs. Ce qui a donné un KMO de 0,619 avec une variance
totale expliquée de 83,00%.
Indice KMO 0,619
Nous avons gardé les items suivants : Gestion des effets de changement, la cohérence
avec le style de management, l’implication des responsables IT, l’acceptation de l’outil, la
culture de l’entreprise et l’incitation à l’utilisation. Ce facteur demeure fiable étant donné son
Cronbach qui est de 0,934.
 Construit 3 : Gestion de projet.
101
Ce construit réunit les items suivants :
- Conduite efficace du projet
- Respect du triptyque coût qualité et délai
- Présence des ressources suffisantes
- Définition des normes et seuils d’alerte
- Détermination du plan d’action
- Communication sur l’outil
- Manuel d’utilisation
- Pragmatisme
La première analyse de ces données a permis d’avoir un KMO de 0,441 et une
variance expliquée de 46,61%. Malgré ces résultats faibles, nous allons chercher à les
perfectionner à travers l’épuration.
Indice KMO 0,441
Suite à sa faible communalité, nous avons éliminé l’item relatif à la définition des
normes et des seuils. Cela a permis la dégradation de l’indice KMO qui est devenu 0,437
accompagnée d’une légère amélioration de la variance expliquée 50,94%.
Après nous avons éliminé la bonne définition des objectifs ce qui a amélioré KMO qui
a atteint 0,671 avec une variance totale expliquée de 55,59%.
Ensuite nous avons éliminé la détermination du plan d’action ce qui a donné un KMO
de 0,651 et une variance totale expliquée de 61,61%.
Par la suite nous avons éliminé l’item de l’analyse de l’existant ce qui a permis à
l’indice KMO de s’améliorer pour atteindre 0,673 ainsi que la variance expliquée qui a atteint
68,38%.
Finalement, nous avons éliminé la communication de l’intérêt de l’outil suite à sa
faible communalité. Ce qui a donné un KMO égal à 0,660 avec une variance expliquée de
75,35%.
102
Indice KMO 0,660
A la fin, nous avons gardés les items suivants : Conduite efficace du projet,
Respect du tryptique coût, délai et qualité, présence des ressources suffisantes,
communication de l’outil, le manuel d’utilisation et le pragmatisme.
L’analyse de la fiabilité a donné un alpha de Cronbach égal à 0,731 ce qui confirme la
fiabilité de la composante tirée.
 Construit 4 : Préparation du déploiement
Ce construit est composé des items présentés ci-dessous :
- Compréhension de l’outil
- Bonne circulation de l’information
- Ecoute active
- Analyse critique de l’outil
- Construction des prototypes
- Implantation graduelle et test de l’outil
- Intégration de l’outil au niveau du SI
L’analyse initiale a relevé les indices suivants : Un KMO égal à 0,467 et une variance
totale expliquée de 63,60%. Nous allons terminer l’épuration pour améliorer les résultats.
Indice KMO 0,467
Le premier item éliminé est l’analyse de l’existant suite à sa très faible communalité.
Cela a permis une amélioration remarquable de l’indice KMO qui a atteint 0,610 avec une
variance expliquée égale à 71,52%.
Par la suite nous avons retiré l’item relatif à l’ajustement de l’outil, cela a également
amélioré le KMO qui est devenu 0,717 avec une variance totale expliquée de 77,06%.
Finalement, nous avons éliminé l’item relatif à la construction des prototypes, le KMO
est devenu 0,757 avec une variance expliquée de 84,43%.
Indice KMO 0,757
103
Les items gardés sont : Adaptation de l’outil aux utilisateurs, compréhension de l’outil,
bonne circulation de l’information, écoute active, test de l’outil et l’automatisation.
L’analyse a confirmé la fiabilité du construit étant donné son alpha de Cronbach qui
est de 0,954.
2.2. Etude des corrélations :
Pertinence de Aspect Préparation du
Gestion de projet
l’outil organisationnel déploiement
Succès de
l’implémentation
et du
-0,082 -0,248* 0,368** -0,461**
déploiement des
tableaux de
bord13
Tableau 31 : Etude des corrélations chez les utilisateurs des TDB
Il y a une corrélation négative non significative pour la pertinence de l’outil, ce qui
nous mène à conclure que ce facteur demeure d’importance secondaire.
Au niveau de l’aspect organisationnel, nous constatons que l’amélioration de ce
dernier d’un point va contribuer à la détérioration à l’ordre de 0,248 de l’indice du succès du
TDB.
Au niveau de l’indice relatif à la gestion du projet nous constatons que ce dernier est le
plus pertinent et conduit à l’amélioration de l’indice de succès à l’ordre de 0,368 point.
Il convient de signaler qu’au niveau de l’indice du construit préparation du
déploiement, nous constatons que ce dernier contribue négativement dans l’amélioration de
l’indice du succès du TDB. Une concentration de l’élaboration des tableaux de bord sur le 4ème
facteur va conduire à un échec probable des tableaux de bord selon la perception des
utilisateurs.
3. Rapprochement des perceptions et analyse des résultats :
3.1. Analyse transversale :
En comparant les résultats des corrélations entre les composantes relevées et la
variable endogène qui est le succès de l’implémentation et du déploiement des tableaux de
bord chez les concepteurs et les utilisateurs, nous remarquons une convergence des
perceptions accompagnée d’une divergence des résultats. C'est-à-dire, d’une optique générale,
les deux perceptions confirment l’importance du facteur de la gestion de projet pour le succès
de l’implémentation et du déploiement du tableau de bord, et estiment aussi que les deux
13
Corrélation significative : * Au seuil de 5% et ** Au seuil de 1%.
104
facteurs liés à l’aspect organisationnel ainsi qu’à la préparation du déploiement sont d’une
importance considérable.
En revanche, les deux optiques diffèrent sur le résultat de la concentration sur ces
derniers. Pour les concepteurs, la concentration des efforts sur eux mènera à une amélioration
de la variable endogène tandis que pour les utilisateurs, cette concentration ne fera que
détériorer la variable. Les deux points de vue confirment l’importance mais pour eux les effets
sont inversés.
Les différences étaient notamment relevées sur le premier facteur qui est la pertinence
de l’outil. Les concepteurs estiment que ce dernier est primordial dans la mesure où il
conditionne le succès de l’implémentation et du déploiement du tableau de bord. Alors que ce
n’est pas le cas pour les utilisateurs qui le considère uniquement comme un facteur utile mais
non important.
3.2. Analyse horizontale :
Après avoir identifié les différents déterminants du succès de l’implémentation et du
déploiement des tableaux de bord selon les concepteurs et les utilisateurs, nous avons trouvé
les résultats suivants :
Concepteurs Utilisateurs
- Flexibilité du tableau de - Concision du TDB.
bord - Flexibilité du tableau de
- Pertinence des bord
Construit 1 : indicateurs. - Facilité de l’utilisation
Pertinence de l’outil - Cohérence des - Cohérence des
indicateurs. indicateurs.
- Gestion des effets de - Gestion des effets de
changement. changement.
- Contexte de travail - Cohérence avec le style
Construit 2 : Aspect - Extraversion des acteurs. de management.
organisationnel - Ambition et motivation - Implication des
des acteurs. responsables IT.
- Acceptation de l’outil. - Acceptation de l’outil.
- Formation des - Culture de l’entreprise
utilisateurs. - Incitation à l’utilisation.
- Conduite efficace du - Conduite efficace du
projet. projet.
- Analyse de l’existant - Respect du tryptique
- Bonne définition des coût, délai et qualité
Construit 3 : Gestion objectifs. - Présence des ressources
du projet - Respect du tryptique coût, suffisantes.
délai et qualité - Communication de
- Présence des ressources l’outil.
suffisantes - Manuel d’utilisation.
- Communication de - Pragmatisme.
l’intérêt de l’outil.
Construit 4 : - Adaptation de l’outil aux - Adaptation de l’outil aux
Préparation du utilisateurs. utilisateurs
déploiement - Ajustement de l’outil - Compréhension de l’outil.
- Ecoute active. - Bonne circulation de
- Test de l’outil. l’information
- Ecoute active
105
- Test de l’outil.
- Automatisation.
Tableau 32 : Rapprochement des résultats de l'ACP pour les deux perceptions
Nous constatons l’existence de plusieurs items communs dans chaque construit ce qui
nous permet d’opter pour une analyse globaliste qui va nous permettre premièrement
d’augmenter la taille de l’échantillon, deuxièmement la vérification de l’existence de d’autres
items susceptibles d’être considéré comme des suggestions qui s’inscrivent dans l’optique de
l’atteinte du succès de l’implémentation et du déploiement des tableaux de bord.
Alors nous avons réuni les réponses collectées selon les deux perceptions, puis nous
avons procédé par une ACP où nous avons considéré pour chaque construit les items restants
après purification lors de l’analyse précédente.
A ce niveau, la purification des items relatifs au premier construit relatif à la
pertinence de l’outil nous a conduit bien évidemment aux mêmes constats qui stipulent que
les deux items relevés chez les concepteurs et les utilisateurs sont remarqués pour l’ensemble
de l’échantillon, avec l’ajout d’un item supplémentaire présent chez les concepteurs. Ce qui
nous pousse à dire que ces derniers ont plus de visibilité théorique vis-à-vis de la pertinence
de l’outil. Dans ce cas, les items retenus (Flexibilité de l’outil, pertinence de l’outil et
cohérence des indicateurs) peuvent faire l’objet d’une analyse de corrélation globale avec la
variable succès.
L’analyse du deuxième construit a représenté une ambigüité particulière, dans la
mesure où l’analyse précédente a relevé deux items communs tandis que la présente analyse
n’a confirmé qu’un seul item qui est celui relatif à la gestion des effets du changement. Ce qui
nous permet de dire que ce construit représente une hétérogénéité en termes de perceptions.
Après épuration les items relevés sont : Gestion des effets de changement, contexte de travail,
extraversion des acteurs, ambition et motivation des acteurs et formation des utilisateurs.
Le troisième construit représente une originalité parce qu’il a aboutit à des résultats
inattendus dans la mesure où tous les items communs étaient épurés. La perception des
concepteurs prend également force au niveau de ce construit surtout que les items restants
relève majoritairement de leur point de vue (Analyse de l’existant, Bonne définition des
objectifs, Communication de l’intérêt de l’outil). Un seul item émanant de la vision des
utilisateurs a été retenu qui est le pragmatisme.
Finalement, l’analyse du quatrième et dernier construit a confirmé les résultats
précédents. Les trois items communs (Ecoute active, Test de l’outil et Adaptation de l’outil
aux utilisateurs) ont été également relevés en plus de deux autres items qui sont l’ajustement
de l’outil ainsi que la bonne circulation de l’information.
106
Cette épuration a finalement abouti pour chaque construit aux items suivants :
- Flexibilité du TDB
Construit 1 : Pertinence de l’outil - Pertinence du TDB
Construit 2 : Aspect organisationnel - Extraversion des acteurs
- Ambition et motivation des acteurs
Construit 3 : Gestion de projet
- Pragmatisme
Construit 4 : Préparation du déploiement - Ecoute active
- Test de l’outil
- Bonne circulation des informations
Tableau 33 : Résultat de l'analyse horizontale
Les composantes relevées ci-dessus ont fait par la suite l’objet d’une analyse de
corrélation avec notre variable endogène qui est le succès de l’implémentation et du
déploiement des tableaux de bord, ce qui a donné les résultats suivants :
Pertinence de Aspect Gestion de Préparation du
l’outil organisationnel projet déploiement
Succès du
déploiement et
de
0,358** -0,380** -0,271** -0,351**
l’implémentatio
n des tableaux
de bord14
L’analyse des corrélations entre la variable endogène du succès avec les différents
indices des composantes, a relevé :
- Une corrélative significative positive au seuil de 1% pour la pertinence de l’outil.
Cette corrélation stipule qu’une amélioration d’un point de l’indice tiré du construit va
engendrer une amélioration de 0,358 de l’indice global du succès du déploiement et de
l’implémentation. Cela nous poussera à dire qu’une concentration particulière des
efforts de la part de l’entreprise sur la flexibilité et la pertinence du tableau de bord
ainsi que sur la cohérence des indicateurs ne fera qu’assurer le succès de l’outil. D’une
autre manière, plus l’outil mis en place est capable de suivre l’évolution de
l’environnement de l’entreprise, englobe des indicateurs pertinents et présentant une
cohérence entre eux, plus il sera implémenté et déployé avec succès.
14
Corrélation significative au seuil de 1%.
107
- Une corrélation significative négative pour l’aspect organisationnel. L’amélioration de
l’indice de ce construit d’un point causera la détérioration de l’indice global du succès
à hauteur de 0,380. Ce qui veut dire que ni la gestion des effets de changement
engendrés par les tableaux de bord, la formation des utilisateurs, le contexte de travail,
l’extraversion des acteurs ou bien leurs ambitions et motivations ne s’agissent des
facteurs clés de succès. Et puisqu’il existe une corrélation significative au seuil de 1%
entre l’indice généré par l’ACP et la variable succès, il convient de poser la question
suivante : quel est l’item parmi ceux retenus pouvant constituer lui seul un facteur clé
de succès par rapport aux autres ? A ce niveau, l’examen d’une corrélation intra-
construit entre les variables composants les construits et la variable endogène a révélé
que ces derniers contribuent tous négativement au succès de l’implémentation et du
déploiement des tableaux de bord.
- Une corrélation significative négative au seuil de 1% également pour la gestion du
projet. L’amélioration de l’indice de la composante relevée va engendrer la
détérioration de l’indice global du succès. C'est-à-dire que les items relatif à cette
composante notamment : l’analyse de l’existant, la bonne définition des objectifs, la
communication de l’intérêt de l’outil et le pragmatisme ne s’agissent pas de facteurs
clés de succès. Cela a été également confirmé par l’analyse des corrélations intra-
construits.
- Une corrélation significative négative au seuil de 1%, qui stipule qu’une amélioration
de l’indice de la composante de la préparation du déploiement causera la détérioration
de l’indice du succès. Cela veut dire que les items constituant cette composante qui
sont l’adaptation de l’outil aux utilisateurs, l’ajustement et le test de l’outil, l’écoute
active ainsi que la bonne circulation des informations au sein de l’entreprise ne sont
guère des facteurs sur lesquelles l’entreprise doit fournir énormément d’efforts.
Explicitement nous pouvons dire qu’ils ne sont pas des factures clés de succès. Cela
était aussi confirmé par l’analyse intra-construit.
En guise de conclusion, nous pouvons constater pas le biais de cette analyse dite
horizontale, que les facteurs clés de succès de l’implémentation et du déploiement des
tableaux de bord de gestion sont la flexibilité, la pertinence et la cohérence de l’outil de
mesure de performance. Delà, nous recommandons à toute entité mettant en place récemment
des systèmes de mesure de performance notamment NTN-SNR Maroc de s’assurer de la
flexibilité de ce dernier et de sa considération uniquement des indicateurs pertinents capable
de répondre aux besoins des utilisateurs tout en ayant une cohérence entre eux. Cela mènera à
108
l’adoption de cet outil par son utilisateur et de là le succès de son implémentation et son
déploiement.
Conclusion :
Après avoir collecté les données auprès de nos deux cibles qui sont les concepteurs et
les utilisateurs des tableaux de bord, nous avons procédé à l’analyse des données.
Nous avons commencé par une analyse en composantes principales pour chaque
échantillon collecté. Nous avons procédé par une épuration grâce à laquelle nous avons abouti
à certaines composantes. Nous avons par la suite mesuré l’intensité des corrélations entre ces
dernières et notre variable endogène ce qui nous a permis de relever les factures clés de
succès pour chacune des perceptions.
Après, nous avons réuni les deux échantillons en procédant comme avant, ce qui a
permis d’unifier l’analyse et de répondre à l’objectif de notre étude.
109
Conclusion Partie II :
Cette partie nous a permis d’enlever toute éventuelle ambiguïté en procédant à une
application réelle de l’ensemble des notions évoquées dans la première partie sur NTN-SNR
Maroc, qui est l’une des entreprises marocaines leader de son marché accumulant plusieurs
décennies d’expérience et faisant partie d’un grand groupe japonais.
Vu que cette organisation ne disposait d’aucun outil de suivi, nous avons donc mené
notre mission qui est d’émettre une proposition de maquettes de tableaux de bord qui vont par
la suite faire l’objet d’une automatisation sur le système d’information utilisé qui est SAP
Business One.
Et afin d’atteindre cette finalité, nous avons fait appel à la méthodologie de Caroline
Selmer qui grâce à ces différentes étapes, nous a permis d’analyser la situation réelle de
NTN-SNR Maroc en relevant les besoins des futurs utilisateurs en termes d’information utile
au suivi, ce qui a permis de proposer une liste d’indicateurs pour chaque pilote de l’outil.
Après l’analyse minutieuse de ces derniers, une liste définitive des indicateurs était
approuvée. Par la suite nous avons proposé une mise en forme adéquate à chaque utilisateur
permettant d’attirer son attention sur les éléments nécessitant une intervention urgente grâce à
des mises en forme conditionnelle. Cela était réalisé pour les principales directions de
l’entreprise, notamment la direction administrative et financière, la direction commerciale
avec ses différents pôles et la direction technique.
Par la suite, et dans le but de formuler des recommandations pertinentes pour assurer
le succès de l’implémentation et du déploiement des tableaux de bord de gestion, nous avons
mené une étude empirique via laquelle nous avons adressé un questionnaire à deux principales
cibles qui sont les concepteurs et les utilisateurs de ces outils. La collecte de données s’est
arrêtée puis nous avons commencé l’analyse des données en utilisant l’analyse en
composantes principales qui nous a permis d’aboutir à un nombre limité de composantes sur
lesquelles nous avons mesuré l’intensité des corrélations avec la variable endogène qui est le
succès.
Finalement, nous avons réunis les deux échantillons dans le but d’unifier l’analyse, et
nous avons procédé de la même manière ce qui nous a permis d’aboutir à notre finalité qui est
de relever les facteurs clés de succès désirés, qui pour notre cas sont : la flexibilité et la
pertinence de l’outil, accompagné de la cohérence entre les indicateurs de ces derniers.
110
Conclusion générale
Dans le but de conclure notre travail, nous évoquerons que notre stage au sein de la
multinationale NTN-SNR Maroc était l’une des expériences les plus riches que nous avons
vécu. Elle nous a permis d’apprendre énormément de choses que cela soit sur le côté
personnel ou professionnel. L’excellence et l’expérience de l’organisation en matière de
gestion financière et comptable nous ont permis d’élargir notre champ de connaissances et de
se familiariser avec les outils opérationnels qui y sont liés.
En outre, l’analyse de la situation de NTN-SNR Maroc a relevé l’absence des outils de
mesure de performance. C’est pourquoi, par le biais de ce mémoire, nous avons essayé de
présenter les éléments utiles afin de répondre à notre problématique centrale qui est :
«Comment concevoir et assurer le succès de l’implémentation et du déploiement des
systèmes de mesure de performance ? ».
Un cadre conceptuel en a découlé à travers la réalisation d’une revue de littérature
concernant les TDB comme outil de mesure de performance. Nombreuses méthodologies
étaient proposées par les chercheurs et professionnels du domaine à partir desquelles nous
avons choisi la méthode de JANUS de Caroline Selmer afin de concevoir les maquettes de ces
outils et les proposer à l’administrateur SAP pour les automatiser. La revue était également
réalisée dans le but de relever les facteurs clés de succès de l’implémentation et du
déploiement des TDB de gestion, qui pour notre cas étaient au nombre de 46 organisés sous
forme de 4 construits, pour mener notre étude à bon escient.
Dans un deuxième temps nous sommes passé à l’application de la méthodologie
choisie sur le cas de NTN-SNR Maroc, ce qui nous a permis d’aboutir à quatre maquettes de
TDB pour ses directions. Par la suite nous avons mené notre étude via l’administration du
questionnaire à nos deux cibles notamment les concepteurs et les utilisateurs des tableaux de
bord ce qui nous a permis de collecter plus de 100 réponses pour chaque étude de perception.
Après nous sommes passés à l’analyse des données. Premièrement nous avons analysé
nos données pour chacun de nos échantillons sur SPSS en ayant recours à l’ACP puis à
l’étude des corrélations avec la variable endogène qui est le succès, ce qui nous a permis
d’avoir des items considérés comme facteurs clés de succès pour chacun. Par la suite et afin
d’unifier nos analyses, nous avons regroupé les deux bases de données et avons analysé de la
même manière en procédant à une épuration sur la base des items restants de la première
analyse. Finalement nous avons abouti à 4 composantes considérant uniquement 17 items.
Sur la base de ces dernières nous avons étudié les corrélations avec la variable endogène ce
111
qui a permis de relever les facteurs clés de succès de l’implémentation et du déploiement des
tableaux de bord de gestion qui sont : la flexibilité et la pertinence des tableaux de bord ainsi
que la cohérence entre ses indicateurs. Cela nous poussera à dire qu’une concentration
particulière des efforts de la part de l’entreprise sur la flexibilité et la pertinence de l’outil
ainsi que sur la cohérence des indicateurs ne fera qu’assurer son succès. D’une autre

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‫جامعة الحسن الثاني بالدار البيضاء‬

UNIVERSITE HASSAN II DE CASABLANCA

Mémoire de Fin d’Etudes

Conception, implémentation et déploiement des

Etude des facteurs clés de succès de l’implémentation et du

Réalisé et soutenu par :

Option : Gestion Financière et Comptable

Encadrant pédagogique : Encadrante professionnelle:

M. BOULAHOUAL Adil Mme. RAKKI Rachida

Année universitaire : 2016/2017

Figure 1 : Structure du Balanced Scorecard.............................................................................17

Liste des annexes

ACP : Analyse en Composantes Principales

Depuis plusieurs années, les notions de l’évaluation et de la mesure de la performance

LES OUTILS DE MESURE DE

Figure 1 : Structure du Balanced Scorecard5

Figure 2 : Hiérarchisation des perspectives du Balanced Scorecard6

Figure 3 : Navigateur de Skandia7

Figure 4 : Exemples de présentation graphique d’un tableau de bord

 L’articulation des tableaux de bord :

 Communication de l’intérêt de l’outil :

 Adaptation de l’outil à son utilisateur :

Analyse de la revue de littérature

Choix des échelles de mesure

Modification de fonds et de formes

Figure 5 : Etapes de la conception du questionnaire

Conclusion Partie I :

1.2. Réseau mondial :

Figure 6 : Réseau mondial - NTN Corporation

1.3. Domaines d’activité :

2.2. Réseau mondial :

3.2. Domaines d’activité :

Généralement, en matière de produits industriels, NTN-SNR maroc vise des secteurs

Décliner une démarche de mise en œuvre :

Les utilisateurs détermineront les éléments clés à mesurer :

Il est très important de procéder à cette normalisation parce qu’elle va permettre de

TDB TDB TDB TDB TDB

Figure 8 : Organigramme simplifié de NTN-SNR

En premier lieu la liste des indicateurs proposés est la suivante :

1.3. Etape 3 : Normer la présentation des indicateurs

Indicateurs Périodicité Mode de calcul Unité Source

Cette normalisation permet de garantir la sécurité des informations dans la mesure où

Quant à la troisième feuille, il s’agit de la base de données contenant toutes les

2.2. Maquette du tableau de bord :

La deuxième concerne les évolutions mensuelles :

2.4. Maquette du tableau de bord :

4.2. Maquette du tableau de bord :

La deuxième feuille quant à elle, se présente comme suit :

Nous notons bien que :

Figure 10 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon le genre

Figure 11 : Perception des concepteurs _ Répartition des répondants selon la ville

Figure 16 : Perception des utilisateurs _ Répartition des répondants selon la ville