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ECONOMIA

La economía (griego: ʉ ʃʉʆʉʅʀɲ oikonomía (administración de la casa), 'de ʉ ʃʉʎ oîkos 'casa͛ y
ʆɹʅɸʘɿʆ némein 'administrar )? es una ciencia social que estudia las relaciones que tienen que ver
con los procesos de producción, intercambio, distribución y consumo de bienes y servicios,
entendidos estos como medios de satisfacción de necesidades humanas y resultado individual y
colectivo de la sociedad. Según otra de las definiciones más aceptadas, propia de las corrientes
marginalistas o subjetivas, la ciencia económica analiza el comportamiento humano como una
relación entre fines dados y medios escasos que tienen usos alternativos. Esta fue propuesta por
Lionel Robbins en 1932, y si bien por un lado permite ampliar el objeto de estudio de la economía
a casi cualquier problema humano, por el otro limita el estudio económico al análisis de problemas
de optimización.

COSTO OPORTUNIDAD

En economía, el coste de oportunidad o coste alternativo designa el coste de la inversión de los


recursos disponibles, en una oportunidad económica, a costa de las inversiones alternativas
disponibles, o también el valor de la mejor opción no realizada. El término fue acuñado por
Friedrich von Wieser (Teoría de la Economía Social -1914-).

Se refiere a aquello de lo que un agente se priva o renuncia cuando hace una elección o toma de
una decisión.[1]

CAMBIOS MARGINALES

Pequeños ajustes adicionales de un plan de economico de acción.

ECONOMIA DE MERCADO

Por economía de mercado se entiende la organización explícita y asignación de la producción y el


consumo de bienes y servicios que surge del juego entre la oferta y la demanda. También se utiliza
para designar al país y sobre todo al conjunto de los países que la adoptan, habitualmente en
plural: economías de mercado.

INFLACION

Aumento sostenido y generalizado del nivel de precios de bienes y servicios, medido frente a un
poder adquisitivo estable
MICROECONOMIA

Es una parte de la economía que estudia el tipo de comportamiento económico de agentes


individuales, como pueden ser los consumidores, empresas, trabajadores e inversores; así como
de los mercados que comprenden las áreas. Considera las decisiones que toma cada uno para
cumplir ciertos objetivos propios. Lo anterior, tomando en cuenta que se encuentra en el supuesto
de libre empresa o mercado libre.

MACROECONOMIA

Es el estudio global de la economía en términos del monto total de bienes y servicios producidos,
el total de los ingresos, el nivel de empleo, de recursos productivos, y el comportamiento general
de los precios. La macroeconomía puede ser utilizada para analizar cual es la mejor manera de
influir en objetivos políticos como por ejemplo hacer crecer la economía, estabilidad de precios,
trabajo y la obtención de una sustentable balanza de pagos. La macroeconomía por ejemplo, se
enfoca en los fenómenos que afectan las variables indicadoras del nivel de vida de una sociedad.

PRODUCTO INTERNO BRUTO

El Producto Interno Bruto (PIB) o Producto Bruto Interno (PBI) es el valor monetario total de la
producción corriente de bienes y servicios de un país durante un período (normalmente es un
trimestre o un año). El PIB es una magnitud de flujo, pues contabiliza sólo los bienes y servicios
producidos durante la etapa de estudio. Además el PIB no contabiliza los bienes o servicios que
son fruto del trabajo informal (trabajo doméstico, intercambios de servicios entre conocidos, etc.).

[pic]

MERCADO

Conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes y servicios entre compradores y


vendedores

MERCADO COMPETITIVO

En el que hay muchos compradores y vendedores

COMPETENCIA PERFECTA

es un término utilizado en economía para referirse al fenómeno en el que las empresas carecen de
poder para manipular el precio en el mercado (precio-aceptantes),MONOPOLIO
DEMANDA

La cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos a los diferentes precios del
mercado por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda
total o de mercado). La demanda es una función matemática expresada de la siguiente manera:

Qdx = F(P,I,G,N,Ps,Pc)

Donde

ͻ Qdx = es la cantidad demandada del bien o servicio.

ͻ P = precio del bien o servicio.

ͻ I = ingreso del consumidor.

ͻ G = gustos y preferencias.

ͻ N = número de consumidores.

ͻ Ps = precio de bienes sustitutos.

ͻ Pc = precio de bienes complementarios.

ESCASEZ

La escasez significa que la cantidad demandada supera la cantidad ofrecida y solamente puede
ocurrir si el precio cae por debajo del punto de equilibrio. En un mercado libre, la escasez
desaparece con el aumento del precio, pero continuará indefinidamente si no existe un mercado
libre, por ejemplo, si el gobierno fija un precio máximo. Si este precio máximo es más alto que el
punto de equilibrio, no es relevante y no influye en el mercado.

[pic]

EXCEDENTE

Un excedente significa que la cantidad ofrecida supera la cantidad demandada. El excedente


solamente puede existir por encima del punto de equilibrio. En un mercado libre, este excedente
tiende a desaparecer con la caída del precio. El exceso continuará si el mercado no es libre, o sea,
si el gobierno ha fijado un precio mínimo. Si el precio mínimo está por debajo del punto de
equilibrio, es irrelevante y no influye en el mercado.

[pic]

ELASTICIDAD
Es la razón formada entre el cambio proporcional de una variable con respecto del cambio
proporcional de otra variable. También es la sensibilidad de la cantidad demandada u ofertada a
los cambios en los precios

OLIGOPOLIO

Es una forma de mercado en la cual el mercado o la industria es dominada por un pequeño


número de vendedores/productores (oligopolistas). La palabra se deriva del griego, y significa
pocos vendedores. Debido a que hay pocos participantes en este tipo de mercado, cada
oligopolista está al tanto de las acciones de los otros. Las decisiones de una firma, afecta o
influencia las decisiones de las otras. Por medio de su posición ejercen un poder de mercado
provocando que los precios sean más altos y la producción sea inferior. Estas empresas mantienen
dicho poder colaborando entre ellas evitando así la competencia.

DUOPOLIO

Un duopolio es una forma de oligopolio en la cual existen dos productores de un bien o firmas en
un mercado. En economía se estudia como una forma de oligopolio dada su simplicidad.

MONOPSONIO

Un monopsonio es una situación de fallo de mercado que aparece cuando en un mercado existe
un único consumidor, en lugar de varios. Éste, al ser único, tiene un control especial sobre el
precio de los productos, pues los productores tienen que adaptarse de alguna forma a las
exigencias del comprador en materia de precio y cantidad. Esto le permite al consumidor obtener
los productos a un precio menor al que tendría que comprarlo si estuviera en un mercado
competitivo.

COMPETENCIA MONOPOLISTICA

Es un tipo de competencia en la que existe una cantidad significativa de productores actuando en


el mercado sin que exista un control dominante por parte de ninguno de estos en particular, esta
entre competencia perfecta y monopolio.

COMPETENCIA PERFECTA

Es un término utilizado en economía para referirse al fenómeno en el que las empresas carecen de
poder para manipular el precio en el mercado (precio-aceptantes), y se da una maximización del
bienestar, resultando una situación ideal de los mercados de bienes y servicios en los que la
interacción de oferta y demanda determina el precio.

COSTO MARGINAL
Aumento en el costo total necesario para producir una unidad adicional de producción. el cambio
en el costo total debido al cambio en una unidad de la cantidad producida

INGRESO MARGINAL

es el cambio en el ingreso total que se produce cuando la cantidad vendida se incrementa una
unidad, es decir, al incremento del ingreso total que supone la venta adicional de una unidad de
un determinado bien.

DIFERENCIAS CONTABILIDAD FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA

La contabilidad administrativa está organizada para producir información para uso interno de la
administración. La labor de administrar una organización requiere por parte de su responsable,
una serie de datos que no son los mismos que se pretende presentar a los interesados externos
relacionados con la organización, como los accionistas, las instituciones de crédito, etc. Ello obliga
a tomar decisiones de todo tipo. La diferencia básica radica en la forma como se presenta la
información hacia el exterior, que defiere de la requerida para usos internos.

La contabilidad administrativa nunca requiere un modelo o formato específico, como es el caso de


la contabilidad financiera.

ͻ La contabilidad administrativa está enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad


financiera, que genera información sobre el pasado o hechos históricos de la organización,
obviamente esta última información se utiliza como punto de referencia para planificar con vistas
al futuro.

La contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones
esenciales del ejecutivo es la plantación dirigida al diseño de acciones que proyectan la empresa
hacia el porvenir. Para realizar dicho diseño de acciones es necesario contar con información
histórica que diagnostique la situación actual de la empresa e indique sus carencias y puntos
fuertes, para que se fijen las rutas y estrategias a seguir.
ͻ La contabilidad administrativa no está regulada por principios de contabilidad, al contrario de la
contabilidad financiera, por que la información que se genera para fines externos tiene que ser
producida con determinados principios o reglas, de tal forma que el usuario esté plenamente
seguro de que en los estados financieros de las diversas empresas existe uniformidad en lo relativo
a su presentación y, por tanto, puede haber comparabilidad, por esto es necesario que la
información esté plenamente regulada. En cambio (que se utiliza) la información requerida por los
administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos, incluyendo por ejemplo, costos
de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar precios,
etc.

ͻ La contabilidad financiera como sistema es necesario, lo que no ocurre con la contabilidad


administrativa, que es un sistema de información opcional. De acuerdo con la legislación
mercantil, deben presentarse a la consideración de la Asamblea de accionistas los resultados del
ejercicio tres meses después del cierre de este, obligando de esta forma a que exista una
contabilidad financiera. La misma información es requerida por las instituciones de crédito, para
llevar a cabo sus análisis. En cambio, las empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad
administrativa: no existe obligatoriedad.

Prueba de ello es que sólo un pequeño porcentaje de las empresas se dan a la tarea de diseñar un
sistema interno de información para toma de decisiones.

ͻ La contabilidad administrativa no intenta determinar la unidad con precisión (dc), a diferencia de


la contabilidad financiera.

La contabilidad administrativa otorga más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en
el análisis de las de las decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones que
se efectúan para predecir el futuro de la empresa, no siendo necesario preocuparse por la
exactitud y precisión que regula la contabilidad financiera para determinar correctamente la
utilidad.

ͻ La contabilidad administrativa hace hincapié en las áreas de la empresa como células o centros
de información (como divisiones, líneas de producción, etc.) para tomar decisiones sobre cada una
de las partes que la componen, más que toda la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su
cargo la contabilidad financiera al informar sobre los sucesos ocurridos en la empresa.
ͻ La contabilidad administrativa, como sistema de información administrativa, recurre a disciplinas
como la estadística, la economía, la investigación de operaciones, las finanzas, etc., para completar
los datos presentados con el fin de aportar soluciones a los problemas de la organización; de ahí
que exista gran relación con otras disciplinas, circunstancia que no sucede en la contabilidad
financiera

ADMINISTRACION

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y


las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de
manera eficiente y eficaz.

o El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar los recurso humanos, técnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa.

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

PLANEACIÓN:

Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos,


programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina
lo que va a hacerse.

ORGANIZACIÓN:

L organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando
unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías;
estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para
hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la
autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones.

INTEGRACIÓN:

Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos


considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la
integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales,
selección entrenamiento y compensación del personal.

DIRECCIÓN:

Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la
comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: ordenes, relaciones personales
jerárquicas y toma de decisiones.

CONTROL:

Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con
el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.

Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones


correctivas.

PRODUCTIVIDAD

También conocido como eficiencia es genéricamente entendida como la relación entre la


producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para
obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más
productivo es el sistema

En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al índice económico que


relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado
matemáticamente como: P = producción/recursos

EFICACIA

Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no siempre eficacia es
sinónimo de eficiencia. (cualitativo

EFICACIA

Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles

SISTEMA ABIERTO

EL SISTEMA ABIERTO - SISTEMA CERRADO

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el,
alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.

La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen

diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber,

células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los

sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):

- El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo

influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.

- El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo

ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

- Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,

estrechamente relacionadas entre sí:

- Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren

dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los

organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

- Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en

energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se

procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y

salidas.

- Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe

huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores,

empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura

Una evaluación crítica de la teoría de sistemas conduce a los siguientes aspectos:

1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado


El sistema abierto ͞puede considerarse como un conjunto de partes en constante interacción
constituyendo un todo sinérgico orientado hacia determinados propósitos y en permanente
relación de interdependencia con el ambiente externo͟.

Las implicaciones de la distinción entre sistema abierto y sistema cerrado para la concepción
moderna de la administración, sobresalen las siguientes:

a) La naturaleza esencialmente dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia


esencialmente estática de la organización.

b) Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir en la medida en que no consiga responder


eficazmente a los cambios continuos y rápidos del ambiente.

c) Un sistema abierto, como un club, un hospital o un gobierno, necesita garantizar la asimilación


de sus productos por el ambiente.

d) En consecuencia, el sistema necesita información constante y depurada del ambiente sólo en


cuanto a la naturaleza de ese medio sino también a la calidad y cantidad de insumos disponibles, y
principalmente en cuanto a la eficacia o adecuación de los productos o respuestas de la
organización al ambiente.

2. Características básicas del análisis sistémico

Las principales características de la moderna teoría de la administración, basada en el análisis


sistémico, son las siguientes:

1. Punto de vista sistémico: Considera a la organización como un sistema constituido por cinco
partes básicas: insumo (entrada), proceso, producto (salida), retroalimentación y ambiente.
2. Enfoque dinámico: El énfasis de la teoría moderna se aplica en el proceso dinámico de
interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.

3. Multidimensional y multinivelada: La teoría moderna considera una organización desde el punto


de vista micro y macroscópico. La organización es macro cuando se considera dentro de su
ambiente (a nivel de la sociedad, comunidad); es micro cuando analiza sus unidades internas.

4. Multimotivacional: La teoría de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos
deseos o razones.

5. Probabilística: La teoría moderna tiende a ser probabilística. Lo cual demuestra que muchas
variables pueden explicarse en términos hipotéticos y no con certeza.

6. Multidisciplinaria: La teoría de sistemas es multidisciplinaria, ya que busca conceptos y técnicas


de muchos campos de estudio, como la sociología, la psicología, la teoría administrativa, la
economía, etc.

7. Descriptiva: Busca describir las características de las organizaciones y de la administración.

8. Multivariable: La teoría moderna tiende a asumir que un evento puede ser causado por
numerosos factores interrelacionados e interdependientes.

9. Adaptación: La organización es un sistema adaptativo a los cambios del ambiente.

3. Carácter integrativo y abstracto de la teoría de sistemas

Muchos autores consideran la teoría de sistemas demasiado abstracta y, por tanto, de difícil
aplicación a situaciones gerenciales prácticas.
Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora de los
conceptos clásicos, neoclásicos, estructuralistas, neoestructuralistas y behavioristas.

4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos

Una de las razones sólidas para la existencia de las organizaciones es su efecto sinérgico, es decir,
la manera como en el resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la
suma de los insumos. Las unidades de salida pueden ser iguales, mayores o menores que las
unidades de entrada.

De igual manera, cada individuo de la organización espera que los beneficios personales de su
participación en una organización sean mayores que sus costos personales de participación.

ENTRIOPIA

Proviene del griego ͞entrope͟ que significa transformación o vuelta.

Es un proceso mediante el cual un sistema tiende a consumirse o morir.

La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o
por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el
desgaste generado por su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de
control y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio permanente, para evitar su
desaparición a través del tiempo.

En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos
biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía
negativa, es decir, un proceso de organización más completo y de capacidad para transformar los
recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el
proceso de entropía se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen
en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia
estados de orden y de organización creciente.

Se basa en la segunda ley de la termodinámica que plantea la perdida de la organización de los


sistemas aislados (sistema que no tiene intercambio de energía consumida) los lleva a la
degradación degeneración y desintegración.
Tendencia natural a caer en un estado de desorden.

Aunque la entropía ejerce principalmente su acción en sistemas cerrados y aislados, afectan


también a los sistemas abiertos; estos últimos tienen la capacidad de combatirla a partir de la
importancia y explotación de flujos desde y hacia el ambiente, con este proceso generan
negaentropia (entropía negativa).

SINERGIA

La unión de fuerzas o energías que se constituye en un todo mayor a la suma algebraica de las
partes, se denomina sinergia; es decir, se trata del TODO SUPERIOR, resultante de la integración
de partes que se multiplican en lugar de sumarse.

Es la integración de elementos que da como resultado algo mas grande que la simple suma de
estos.

Si al analizar una de las partes aisladamente esta no da una explicación relacionada con las
características o la conducta de este, entonces se esta hablando de un objeto sinérgico.

REINGENIERIA

es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares


en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y
disponibilidad (rapidez).

Hacer reingeniería, es remodelar, reinventar la industria.

La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y luego cómo debe hacerlo.

Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e
inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos


gigantescos en rendimiento.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente.

Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias
de los mercados actuales y el potencial de su tecnología.
Tres fuerzas, por separado y en combinación están impulsando a las compañías a penetrar cada
vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores
es aterradoramente desconocido, que son : clientes, competencia y cambio.

OUTSOURSING

Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado tercerización (no debe confundirse con
terciarización) o externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada
mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por
medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas
especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará
el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa
dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las
unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa
especializada en la identificación o empaquetación.

El término asociado offshore outsourcing implica la trasferencia de empleos a otro país, si es que
se subcontrata empresas extranjeras o bien estableciendo una base en sitios fuera del país.

BENCHMARKING

el proceso contínuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las


organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos
de mejora organizacional

Es un anglicismo que, en las ciencias de la Administración

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de


trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de
interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es
"copiar al mejor".

En economía, toma su acepción para la Regulación: Benchmarking es una herramienta destinada a


lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos,
consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por
variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos
al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie
quiere ser el ͞peor͟) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados
comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

El servicio de agua por red pública es el más claro ejemplo de monopolio natural, encontrándose
aplicaciones disponibles en instituciones como OFWAT (Regulador en Inglaterra y Gales), ADERASA
(Asociación de Reguladores en Latinoamérica) o IB-NET (Base de Datos métrica de alcance Mundial
auspiciada por el Banco Mundial).
MEJORA CONTINUA

Significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más altos

El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser
mejorados constantemente sobre la base de:

1. - Comportamiento de equipo.

2. - Compromiso de mejora constante.

3. - Establecimiento de objetivos locales.

4. - Establecimiento de mecanismos de medición.

5. - Verificación de resultados.

6. - Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos, etc.

La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los
controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas
de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura
tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de
considerar:

1. - Análisis de los flujos de trabajo.

2. - Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.

3. - Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.

4. - Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organización deben esforzarse en
HACER LAS COSAS BIEN SIEMPRE. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables delos
procesos, documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades del clientes
internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfacción de los
clientes externos, indicadores, criterios de medición y herramientas de mejora estadística.

EMPOWERMENT

Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y

autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio


trabajo.

En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en


español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin
lograr la

plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con

"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una
arma de

dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. pero si usted
espera

todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.

Los tres elementos para integrar a la gente son:

Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas

La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres

y agentes de cambio.

¿Cómo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los
atributos

que deben de tener son los siguientes:

- Responsabilidad y autoridad.

- Diversidad.

- Reto.

- Rendimiento Significativo.

- Poder para la toma de decisiones.

- Cambios en las asignaciones de trabajo.

- Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir
indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada
puesto.

Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:

- Mejorar calidad.

- Auditoria de calidad.

- Selección del líder.

- Rotación de puestos.

- Organización interna.

- Planificación.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo,


deben

desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:

- Controlar conflictos.

- Resolver Problemas.

- Evaluar Diferencias.

- Apoyar a sus compañeros.

[pic]

- Ayuda en toma de decisiones.

- Participar en reuniones.

- Comunicar ideas.

- Organizarse.

La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para empezar esta
bien,

pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de
permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando
los

valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

Desarrollar el liderazgo.

- Mantenga e incremente el autoestima.

- Escuche y responda con empatia.

- Pida ayuda y aliente la participación.

Implantación.

- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.

- Diseñar adecuadamente puestos.

- Crear sistemas que apoyen.

- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.

- Selección cuidadosa del personal.

- Dar entrenamiento.

"Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación no de
la

gente."

2. Cambio y Empowerment

La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que
cambien

muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parálisis por análisis".
Dado

que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.

La gente tiene cuatro preocupaciones:

La gente quiere mas información.

Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.


Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.

Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

¿Qué se requiere para lograr el cambio?

La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en
que

nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:

- Decida lo que quiere lograr.

- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los

consumidores y aprendiendo de ellos.

- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las
expectativas

del cliente.

El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero él aplicarla de
manera

permanente es otra cosa.

No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que también


aprendemos que

cuando se entrega, debe serlo a tiempo.

"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para
operar

dentro de uno"

Preocupaciones Comunes

Los administradores en todos lados están preocupados acerca de como pueden ayudar a sus

organizaciones a:

Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."

Ser efectivas en costos.Los consumidores quieren calidad al menor costo.

Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito.
Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.

"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada,
sino

que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas,

desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto"

Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que
factores

pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.

Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave
para

la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una
amenaza,

están listos para aprender y lo gozaran.

3. La Tecnología del Empowerment

¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?

Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda

accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo
muy

fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un
proceso de

EMPOWERMENT.

¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?

Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades

cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo
largo y

a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.

¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información, de

manera que sea útil para ellos?


Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y

accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.

Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé


esta

intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto

generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.

Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario
adecuado.

Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando


las

funciones del área de sistemas.

Beneficios de los equipos autodirigidos

Aumento de la Satisfacción.

Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".

Mayor compromiso de los empleados.

Mejor comunicación entre empleados y gerentes.

Proceso más eficiente de toma de decisiones.

Calidad Mejorada.

Costos de Operación Reducidos.

Una organización más rentable.

El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que
antes se

debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover
este

esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero
también,

se encuentran los principales inhibidores del cambio".


4. Conocimiento, Calidad y Empowerment.

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía del uso
que le

dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:

- El entendimiento de la psicología del ser humano.

- La manera en que la gente aprende.

- El sistema bajo el cual trabaja.

KAISEN

Kaizen (? , Japonés para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso común de su


traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodologia de calidad en la
empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante
en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al Sistema de Producción Toyota,
empresa fabricante de vehículos de origen japonés.

Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!͟ es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado
el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares
estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos
que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training
Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas
con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil


japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos
conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron
muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional
de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales
y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La
aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del
mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo
tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien
hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre
mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en
grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya
existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso
de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un


lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio)
apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las
metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen ,
se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso .

CALIDAD TOTAL (ISHIKAWA)

La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en
la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a
un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar
continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de
calidad total, medido por la satisfacción total del cliente. Siempre se esta en constante
perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida
en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor
percepcion de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un
cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el
momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada.

Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición


respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa
según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora
continua de la calidad"

Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido
del oido de manera especifica, en el momento en que se instala una linea telefonica fija que
permite satisfacer esa necesidad en específico, se esta dando un servicio de calidad total.

Después surgirá la exigencia del cliente de que esa línea telefónica sea móvil, y será en el
momento en que se adquiera un telefono celular, cuando se este satisfaciendo totalmente esa
necesidad de movilidad.

A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del
cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado
adquiere mayor grado de calidad.

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como
internos y externos.
ͻ Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o
servicio a otro departamento de la misma empresa.

ͻ El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente
tener otra relación con esta.

por lo mismo la calidad total es un procezo el cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta
establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto a servico a ofertar

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre


administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de
la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos
científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La
escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

A Esta Corriente se le llama Administración Científica Por la Racionalización que hace de los dos
métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones
experimentales orientadas hacia el rendimiento del

CARACTERISTICAS

Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular

principios y establecer procesos estandarizados.


Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las
normas sean cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de
la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un
método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado
estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese
intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los
oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ORT.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la


improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el
método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para


que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y


cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.

Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y


delimitadas.

Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su
ejecución.
Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.

Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores
las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,


corregirlo y premiarlo.

Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

PRINCIPALES REPRESENTANTES

HERRY RABINSON TOWNE

(1844-1924)

Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus métodos. Fue también un
innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de
jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de
servicio de diferentes compañías bajo la dirección de la ASME presentando así los Datos sobre los
que podría basarse una ciencia administrativa.
HERRY LAWRENCE GANTT

(1861-1919)

Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo de ingeniero conoció a Tylor en 1887
en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirtió en fiel discípulo y colaborador, sin
embargo, Gantt presto mas atención en crear un ambiente que le permita obtener mayor
cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableció un
sistema de remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt.

Así mismo desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, su


aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y controlar las cuales
en la actualidad lleva su nombre.

FRANK BUNKER GILBREN

(1868-1924)

Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos básicos que se podrían
aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. el llamo a estos elementos THERBLIGS
denominación que utilizo por inversión de su apellido A cada elemento le asigno un símbolo y un
color. Estos elementos eran

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

Teoría Clásica de la Organización (Fayol)

Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría
administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana
(universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la
división de las áreas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del "Proceso
Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration Industrielle et Genérate
(Administración Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administración
adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas.

Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:

Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.

Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo
para alcanzar lo planificado.

Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y


se resuelvan los problemas.

Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones
correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le interesaba mucho
mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para orientar el quehacer
administrativo, los que se muestran a continuación:

1. División del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.

3. Disciplina.

4. Unidad de mando.

5. Unidad de dirección.

6. Interés general sobre el individual.

7. Justa remuneración al personal.

8. Delegación vs. centralización.

9. Jerarquías.
10. Orden.

11. Equidad.

12. Estabilidad del personal.

13. Iniciativa.

14. Espíritu de equipo.

Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que en
diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importante es
que constituyen guías universales; en cualquier tipo de organización humana se pueden aplicar.

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

÷ TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

Se asienta en los trabajos de dos precursores:

-F.W. Taylor (1911) y sus ͞Principios de Administración Científica͟.

-Henry Fayol (1916) y su ͞Administración industrial y general͟.

Aunque la visión de ambos difiere en sus planteamientos y objetivos, puede decirse que sus
puntos de vista son complementarios.

La dirección científica de Taylor pretendía la racionalización del trabajo

Por su parte, Fayol se centra en la concepción de empresas y organizaciones es un proceso que


agrupa las tareas de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.

÷ PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (O DIRECCIÓN CIENTÍFICA ) :TAYLOR.

Para Taylor el objetivo de la dirección científica debe ser conseguir ͞la máxima prosperidad para el
empresario y para cada uno de sus empleados͟. Es decir, que la organización consiga la mayor
productividad y beneficios,y que los empleados reciban salarios elevados y desarrollen sus
capacidades naturales.El logro de los intereses de una parte solo se puede lograr si la otra parte
también logra los suyos.

El medio de superación de la inefectividad e improductividad de las organizaciones, para Taylor, es


el management científico.

El éxito de la administración reside en que el manager asuma 4 responsabilidades:


1/Elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo.

2/Seleccionar científicamente a los trabajadores y formarlos, (a diferencia del pasado, en que cada
trabajador elegía un oficio y se capacitaba a sí mismo como podía).

3/Crear y mantener buenas relaciones con los empleados.

4/Repartir la responsabilidad y el trabajo a partes iguales entre empleados y dirección.

Estos 4 principios son el fundamento de la administración científica.

Para Taylor el elemento más importante es la idea de tarea. El trabajo del obrero está planeado
por el management por lo menos con un día de antelación , y cada obrero recibe instrucciones
completas por escrito que describen en detalle la tarea, así como los medio para llevarla a cabo.

La importancia que dio Taylor a la tarea fue tal que su corriente ha sido conocida como ͞el estudio
de tiempos y movimientos͟.

1.Estudio científico del trabajo definiendo y midiendo la cantidad de trabajo que debe hacer

un obrero en condiciones óptimas.

2.Selección sistemática según las aptitudes y formación de los trabajadores.

3.Colaboración cordial con los trabajadores para asegurar que el trabajo se hace deacuerdo con
los principios científicos.

4.Repartir por igual el trabajo y la responsabilidad entre el management y los obreros.

Tabla 4.1.Principios del management científico según Taylor.

1.2. CRÍTICAS AL SISTEMA DE TAYLOR.

Ha tenido reacciones contarias desde dos perspectivas diferentes:

-Reacciones sociales: Se efectuaron críticas desde el punto de vista de sus efectos sobre el empleo.

-Críticas desde el punto de vista conceptual y teórico.

1.Reacciones sociales contra el sistema de Taylor.

El principio de eficiencia conllevaba que se necesitase menos mano de obra para los mismos
niveles de producción. Por tanto, se producía un aumento de los despidos.Aunque Taylor indicaba
que los obreros despedidos serían recolocados en otros puestos, esto o era así.

La implantación del taylorismo fue tremendamente contestada por los sindicatos de obreros.

2.Críticas teóricas al taylorismo.


(Tiene más importancia que las sociales).

Sus propuestas teóricas han sido sometidas a numerosas críticas, entre las que destacan:

-Taylor propone una concepción mecanicista de la organización, concediendo poca relevancia a los
factores humanos.Los aspectos relativos a la satisfacción en el trabajo no están elaborados.

-Concibe el incentivo económico como el único motivador en el trabajo.

-No estudia la organización como un todo, como un sistema complejo de relaciones, por lo cual su
sistema es incompleto y parcial.Aspectos como el poder, comunicación...no aparecen en la
administración científica.

-Centró sus estudios en el campo industrial. Empresas de servicios, administraciones públicas,etc


no fueron objeto de estudio de Taylor.

-Su visión del hombre es fisiologista y microscópica, con una completa ignorancia del individuo
como ser de necesidades sociales.

-Su pretensión de ser una teoría científica no se asentaba en el método científico.

1.3. LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL : FAYOL.

En 1916 Fayol publica ͞Administarción general e industrial͟, planteando el complemento


necesario a la teoría del management de Taylor.

Sus métodos de dirección que siguen un sistema lógico y coherente son la base de una nueva
teoría de la administración.Parte de un punto de vista opuesto al de Taylor pero, al mismo tiempo,
complementario.

Mientras la visión de Taylor se forja desde los niveles inferiores de la organización, Fayol presenta
una visión de la organización desde la cúspide y va descendiendo a niveles inferiores.Fayol se
ocupa de las tareas de un director general.

Según Fayol, la administración es uno de los 6 grupos de operaciones que se realizan en las
empresas y tiene como cometido: ͞ formular el programa general de la empresa, de constituir el
cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos͟.

Fayol necesita señalar cuáles son las capacidades necesarias para desempeñar los puestos
directivos.Cada grupo de operaciones se corresponde con una capacidad: capacidad
administrativa, financiera, comercial, técnica, de seguridad y de contabilidad.

Cualidades físicas Capacidad técnica

Cualidades intelectuales CUALI DADES Cap. administrativa

Cualidades morales Y Cap. financiera


Cultura general CONOCIMIEN T OS Cap. De seguridad

Conocimientos especiales Cap. contable

Experiencia

Figura 4.1.Cualidades y conocimientos de las capacidades organizacionales según Fayol.

Para realizar las funciones administrativas, tienen que aplicarse cierto nº de principios
administrativos;son los siguientes:

1.División de trabajo.

2.Autoridad.

3.Disciplina.

4.Unidad de mando.

5.Unidad de dirección.

6.Subordinación de los intereses particulares al interés general.

7.Remuneración.

8.Centralización.

9.Jerarquía.

10.Orden.

11.Equidad.

12.Estabilidad del personal.

13.Iniciativa.

14.Unión del personal.

Fayol fue un precursor y se anticipó en muchos años a muchas de las actuales teorías de la
dirección de empresas y organizaciones.

1.4. CRÍTICA A LA CONCEPCIÓN DE FAYOL.

Puede ser criticado por sus inconcreciones o su excesiva practicidad. Se le pueden plantear las
siguientes objeciones:

a)Sus propuestas no estaban basadas en la comprobación y el ensayo para poder ser


generalizadas.
b)El nº de principios administrativos necesarios no está completamente definido.

c)No se ocupa de los aspectos estructurales.

2.TEORÍAS DE LA BUROCRACIA.

Fue la 2ª corriente en aparecer y se inicia con Max Weber.En ocasiones se denomina


estructuralista por centrarse en el funcionamiento eficiente de la estructura organizacional.

2.1. TEORÍA CLÁSICA DE LA BUROCRACIA : WEBER.

Planteada por 1ª vez en su obra ͞Economía y sociedad͟ (1922).

La burocracia como sistema de autoridad se caracteriza por los siguientes PRINCIPIOS


interdependientes:

1.Es una organización consolidada por normas estrictas: Dichas reglas, así como las decisiones y
actos administrativos se registran por escrito.

2.Cada miembro tiene su propio cometido.La atribución de tareas y competencias se hace de


forma impersonal.

3.Los cargos están establecidos según un principio jerárquico , es decir, cada cargo inferior es
supervisado y controlado por un cargo superior, no quedando ninguno sin control.

4.El desempeño del cargo está regulado por reglas y normas establecidas por la organización.

5.La selección de los miembros se basa en el mérito, la competencia y la capacidad del individuo y
no en preferencias personales.

6.Existe una separación entre la propiedad y la administración o la gerencia.El directivo, el jefe no


es necesariamente el dueño.

7.Los miembros de una burocracia son funcionarios profesionales.

Comparando la actividad burocrática con otras formas de organización, Weber considera que la
burocracia es:

-Técnicamente superior a ellas, más precisa y rápida.

-La actividad burocrática se caracteriza por la ͞concentración de los medios de administración͟.

-Crea un sistema de autoridad indiscutible.

-Contiene una paradoja. Por una parte tiene un componente democrático y por otra posee una
tendencia antidemocrática, puesto que los burócratas pueden resultar una casta privilegiada.

2.2 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.


Según Merton la burocracia de Weber no existe, ya que sufre transformaciones al ser manejada
por los individuos. Estas transformaciones se denominan disfunciones de la burocracia. Serían 3:

1)Relaciones despersonalizadas.

2)Mayor interiorización de las normas que hace que adquieran un valor por sí mismas y dejen de
ser un medio para convertirse en un fin.Las normas son excesivamente importantes.

3)Mayor uso de la categorización como técnica para la toma de decisiones; es decir, quien toma la
decisión es el miembro con la categoría más alta.

2.3 OTROS MODELOS DE BUROCRACIA: PHILLIP SELZNICK, ALVIN GOULDNER Y MICHEL CROZIER.

Crozier realizó un análisis del ͞fenómeno burocrático͟ partiendo del rechazo de la hipótesis de
Webwr sobre la interdependencia entre burocratización y racionalización.En opinión de Crozier, la
burocratización frena la racionalización y acarrea lentitud, ineficacia, rigidez y escasa adaptación a
los cambios externos.

Entre sus conclusiones encontramos:

1.Las relaciones de poder constituyen el elemento central del comportamiento de los individuos y
de los grupos dentro de las burocracias.

2.Las luchas por el poder son más intensas en los niveles superiores de la jerarquía.

3.La continuidad institucional de la burocracia es raramente puesta en peligro por las luchas de
poder.

4.La burocracia se caracteriza por un proceso denominado ͞círculo vicioso͟.Es decir, hacen falta
más normas para resolver los problemas surgidos a partir de las normas.

5.Como consecuencia del circulo vicioso, la estructura interna no se puede modificar mediante
cambios lentos y graduales.Cuando entra en crisis ante las nuevas demendas externas,el cambio
sólo es posible a través de la reestructuración global impuesta desde arriba.

3.TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Surge en los 30 como alternativa al taylorismo, con un visión economicista del hombre.Su
denominación surge de haber centrado su atención en los aspectos no formales de la estructura
de la organización.

Esta escuela destaca los aspectos sociales del comportamiento de los miembros de la
organización, centrándose en el estudiop de la interacción de los individuos, la formación de
grupos informales, el desarrollo de normas y valores,etc.

Tiene sus orígenesen los estudios llevados a cabo en los talleres Hawthorne de la Western Electric
Company.
3.1 ESTUDIOS DE HAWTHORNE.

Experimentos llevados a cabo entre 1927 y 1932,por investigadores como Roethlisberger,


Whitehead, Homans ,encabezados por Elton Mayo.

Se trataban de estudios ergonómicos

Se eligieron dos grupos de trabajadores homogéneos en variables como edad, experiencia,etc.

Se erigieron como grupo control y como grupo experimental.

Al experimental se le puso en mejores condiciones de trabajo.

El grupo experimental dio mejoras en el trabajo, cumpliéndose la hipótesis experimental.

La paradoja se produjo cuando se devolvió a estos trabajadores a las condiciones normales y la


producción no descendió.La respuesta a esto la buscó Mayo en las relaciones psicosociales que se
crean en el experimento.

Según Brown,los 2 hallazgos principales del estudio fueron:

a)ningún agregado de personas puede existir por algún tiempo sin que se formen grupos
informales y sin que destaquen los líderes naturales.

b)es inútil deshacer tales grupos;lo inteligente es intentar que los intereses de la dirección y de los
obreros coincidan.

3.2. ELTON MAYO Y EL NACIMIENTO DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Los resultados de los estudios de Hawthorne fueron analizados e interpretados en deyalle por
Mayo, Roethlisberger, Dickson, Whitehead y Homans.Llegaron a las siguientes conclusiones:

1/Se rechaza la concepción taylorista del hombre, de carácter mecanicista, y se reconoce la


importancia de los factores psicológicos y sociales.El individuo no actúa solo por incentivos
materiales, sino por una lógica de sentimientos.

2/El grupo social el la unidad fundamental de la organización frente a la teoría anterior que
situaba al hombre como unidad aislada de la organización.Las personas son motivadas
principalmente por el reconocimiento y la aprobación social.

3/Además de la estructura formal existe una organización informal que se define como el conjunto
de relaciones espontáneas y no prescritas por la dirección, en cuyo seno se producen muchas de
las características de las organizaciones formales (recompensas, control,prestigio...).

Miller y Form consideran que las principales conclusiones que se derivan de estos estudios son las
siguientes:

1-El trabajo es una actividad grupal.


2-El mundo social de adulto está organizado principalmente por el trabajo.

3-La necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a u grupo es más


importante para determinar la productividad de los empleados que las condiciones físicas de los
trabajos.

4-Las quejas no necesariamente son descripciones objetivas de los hechos, a menudo con
síntomas de problemas relacionados con el status de los individuos.

5-El trabajador es una persona cuyas actitudes y efectividad están condicionadas por demandas
sociales tanto dentro como fuera del lugar de trabajo.

6-Los grupos informales en el trabajo ejercen fuertes controles sociales sobre las actitudes y
hábitos de trabajo del trabajador inidividual.

7-El cambio de una sociedad establecida a una adaptativa tiende a perturbar continuamente la
organización social de las fábricas y la industria en general.

8-La colaboración grupal no ocurre por accidente; debe ser planificada y desarrollada.Si se logra la
colaboración grupal, las relaciones de trabajo en una factoría pueden producir una cohesión que
resiste los efectos perturbadores de la sociedad adaptativa.

3.3. DESARROLLOS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Doglas McGregor y las teorías X e Y:

Propone una nueva concepción que se opone a la visión tr5adicional de la administración y la


dirección de empresas.

Denominó teoría X a la visión tradicional y Teoría Y a su propuesta alternativa.

De acuerdo la teoría X, el comportamiento de las personas se explica por 3 supuestos básicos:

1.a las personas corrientes no les gusta trabajar y lo evitarán cuando puedan.

2.Si se quiere obtener de la gente un esfuerzo adecuado para lograr los objetivos de la
organización, hay que obligarla, controlarla, dirigirla y amenazarla con castigos.

3.Las personas corrientes prefieren ser dirigidas, procuran eludir las responsabilidades, tienen
poca ambición y desean seguridad por encima de todo.

Si un directivo considera ciertas estas suposiciones, mostrará desconfianza hacia el


personal.Consecuencia de esto es que la gente tratada de esta manera se sentirá resentida y
procurará trabajar lo menos que pueda. De este modo el directivo se convencerá de sus ideas y se
habrá producido una ͞profecía de autocumplimiento͟.

Frente a la visión tradicional, McGregor presenta la teoría Y cuyos supuestos son los siguientes:
1.La aplicación del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el
descanso.

2.Los controles externos y las amenazas no son los únicos medios para aunar esfuerzos con vistas
a unos objetivos de la organización.Todo ser humano dará muestras de iniciativa y de autocontrol
al servicio de aquellos objetivos con los que se haya identificado.

3.La identificación con los objetivos es una función de las recompensas asociadas a su
consecución.

4.Dadas unas condiciones favorables, el individuo corriente no sólo admite sino que busca
responsabilidades por sí mismo.

5.La capacidad para ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en
la resolución de problemas organizacionales no es exclusiva de unos pocos sino que se halla muy
repartida en la población.

6.Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano
corriente solo se aprovechan parcialmente.

3.4.CRÍTICAS A LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

García Madaria destaca como principales aportaciones de la escuela de las relaciones humanas las
siguientes:

-Sugerir la participación de los niveles inferiores de la jerarquía organizacional.

-Mostrar que las relaciones grupales eran un incentivo para la productividad.

-Mostrar que era necesario mejorar las comunicaciones organizacionales ascendentes.

-Introducir la psicología y las ciencias de la conducta en la práctica organizacional.

-Definir una filosofía democrática del papel del hombre en la organización.

-Haber mostrado la coexistencia de una organización informal dentro de la organización formal.

Sin embargo, Peiró destaca una serie de críticas tanto de tipo metodológico como interpretativas y
teóricas:

A/Críticas metodológicas: - Falta de grupos de control en los experimentos, el excesivo uso de la


entrevista como forma de recogida de datos, la falta de igualdad de las situaciones
experimentales, no usar el muestreo aleatorio y pobre control de los efectos del experimentador.

-Limitación del ambiente experimental que se limitó a ambientes industriales.

B/Críticas interpretativas: El modelo de hombre usado por la escuela, ya que se caracteriza al


individuo como una persona guiada por los sentimientos.
-Considerar el conflicto de modo casi exclusivo desde una perspectiva intraorganizacional.

Una crítica general es su pretensión de intentar solucionar todos los problemas de la organización
centrándose exclusivamente en el individuo dentro del grupo y no en la organización como un
todo

Las principales teorias administrativas y sus principales enfoques

TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

o TEORIA CIENTIFICA

o TEORIA CLASICA

|ENFASIS |TEORIAS ADMINISTRATIVAS |PRINCIPALES ENFOQUES


|

|EN LAS TAREAS |ADMINISTRACION CIENTIFICA |RACIONALIZACION


DEL TRABAJO EN EL NIVEL |

| | |OPERACIONAL |

|EN LA ESTRUCTURA |TEORIA CLASICA |-ORGANIZACIÓN


FORMAL. |

| |TEORIA NEOCLASICA |-PRINCIPIOS GENERALES DE LA


ADMINISTRACION. |

| |TEORIA DE LA |-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.


|

| |BUROCRACIA. |-ORGANIZACIÓN FORMAL


BUROCRATICA. |

| |TEORIA ESTRUCTURALISTA |-RACIONALIDAD


ORGANIZACIONAL. |

| | |MULTIPLE ENFOQUE: |
| | |-ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.
|

| | |-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS |

| | |INTEORGANIZACIONAL. |

|EN LAS PERSONAS |TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. |-


ORGANIZACIÓN INFORMAL. |

| |TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL |-MOTIVACION,


LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y |

| |TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. |DINAMICA DE


GRUPO. |

| | |-ESTILOS DE ADMINISTRACION. |

| | |-TEORIA DE LAS DECISIONES. |

| | |-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS


ORGANIZACIONALES|

| | |E INDIVIDUALES. |

| | |-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.


|

| | |-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.


|

|EN EL AMBIENTE |TEORIA ESTRUCTURALISTA |-ANALISIS


INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS |

| |TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA |AMBIENTAL.


|

| | |-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.


|

|EN LA TECNOLOGIA |TEORIA DE LA CONTINGENCIA |-


ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO |

| | |TECNOLOGICO). |
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto
a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la llamada escuela
de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través,
inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y
desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través
de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases
científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partidos de puntos de
vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado
enfoque clásico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente
las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos


orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se
complementan con relativa coherencia:

1.- De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a


partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-
1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre
ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de
la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los
operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las
tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este
sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del
operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios
para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado
analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo"
(ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban
elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente
pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.

2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en


Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por
ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney,
Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La
preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de
los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la
organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque
inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución)
del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención
en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios
generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la
visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe
principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis
en la estructura es su principal característica.

[pic]

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por
la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad
creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el
empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más
amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción,
reduciendo la imnestabilidad y la improvisación.

2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el


sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia
que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes
piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan
funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones
económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en
Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con
tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada,
desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con
tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas,
etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración
cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los
problemas de la organización.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre


administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de
la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos
científicos aplicables alos problemas de la administración son la observación y la medición. La
escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintración científica, nació en Filadelfia,


Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una
mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el
sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción
en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de
taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las
experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran
resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR

Primer Período de Taylor


.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones
para la administración.

.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".

.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del
obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).

En esta publicación Taylor expresa:

1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer
procesos estandarizados.

3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde
los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así
las normas sean cumplidas.

4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.

5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

Segundo Período

..- 1911: "Principios de administración científica"

- La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general
de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO


Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un
método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado
estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese
intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los
oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la


improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de


acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el
método planeado.

3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para


que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor


1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.

5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y


delimitadas.

6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en
su ejecución.

7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.

8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.

9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores
las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.

11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun
perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el
análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los
primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de
rendimiento pregonados por Emerson son:

1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2.Establecer el predominio del sentido común.

3.Mantener orientación y supervisión competentes.

4.Mantener disciplina.

5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7.Fijar remuneración proporcional al trabajo.


8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11.Establecer instrucciones precisas.

12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial
hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias
propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de
sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de
montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite
fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

1.Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo


inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en


transformación.

3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el


mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y
económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de
concesionarios y una inteligente política de precios.

Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el


desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales;
todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del
administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y
delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los
superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando
los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de
los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos
que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de
fácil utilización y visualización.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les
disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie
de deficiencias en cuanto a:

ͻ La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

ͻ Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.

ͻ La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos


más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse
así:
1.Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al
elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los
factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento).
Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización
como "una distribución rígida y estática de piezas".

2.Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica


preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda
operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan
a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La
especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en
superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo,
con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que
"la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en
los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda
necesariamente en un aumento de la eficiencia".

3.Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un


empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _
valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La
fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado
principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y
materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado
de haber cometido un error como pionero.

4.Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho


de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y
principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el
conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos.

5.Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es


incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización
omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso
personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

6.Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación
más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de
un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya
que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los
financieros y comerciales, entre otros. .

7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación


en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en
determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar
ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un
enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben
regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la
organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si
fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida
de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de
una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de
sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes
funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan
como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos
más importantes.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un estructura. Al
igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y
responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena
escalar.

OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 ʹ 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de
Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el
padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la
empresa, las cuales son:

1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.

3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las


personas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y


estadísticas.

6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las
funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre
encimade ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de
formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar
los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada
habitualmente con el nombre de administración.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.

4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes
dadas.

o Planificación

o Organización

o Dirección

o Coordinación

o Control

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y
que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad
de la empresa.

Administrativas

Técnicas

Comerciales

Financieras
Contables

De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa,
teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los
recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la
administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol
adopta la denominación principio, aprtándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay
de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se
adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a
menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones
para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular
solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los


empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como
para los patronos.

8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en
cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por


cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los
niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organización.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún
cuando a veces se comentan errores.

14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de


unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la
comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACION

1.La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente
que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el
empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la
administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la
administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes
y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la
administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era
plenamente posible y necesaria.

2.Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La


manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones
antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y
jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y
de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de
toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede
ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo
coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del
comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la
organización marca la esencia de la teoría clásica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION

Elementos de la Administración para Urwick

Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones:

1. Investigación

2. Previsión

3. Planeamiento

4. Organización

5. Coordinación

6. Mando

7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una
empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.

Elementos de la administración para Gulick

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser
hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través


de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en
cuestión.

3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de


trabajo.

4. Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e


instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa.

5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.

6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos


ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de
registros, documentación, investigación e inspecciones.

7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración,
ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la
administración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas dentro de las
cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador
debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien
sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios
generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y
leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.

Principio de Administración para Urwick

Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A
continuación dichos principios:
1.Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere
posible, lo que determina una división especializada del trabajo.

2.Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y
reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.

3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto
número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza
del mismo.

4.Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus


relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA

1.Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la
organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y
social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo
esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a
los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe
conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios
generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.

2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos
en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia
directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.

3.El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan


demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de
sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la
administración a la superficialidad y a la falta de realismo.
4.Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la
máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.

5.Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la


organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el
comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal
realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar
un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.

TEORIA NEOCLASICA

La Teoría Neoclásica se inspira en los criterios clásicos ya a partir de ellos y su actualización se ha


desarrollado este al cual se le ha adicionado nuevas herramientas teóricas y científicas.

Entre las características más importantes de la Teoría Neoclásica que podemos mencionar se
encuentran:

1. Le asigna una gran relevancia a los aspectos prácticos de la administración.

2. Se le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de: estructura, autoridad, responsabilidad.
departamentalización.

3. Desarrolla y pone al día de los principios clásicos formulados por Fayol.

4. Incorpora otros enfoques teóricos que se consideran de importancia, por ejemplo:

o la organización informal,

o la dinámica de grupos,

o la comunicación interpersonal,

o el liderazgo

o la apertura hacia la dirección democrática.

Entre los teóricos más destacados se pueden mencionar a:


ͻ V. I. Ansoff,

ͻ P. F. Drucker,

ͻ H. Koontz,

ͻ A. D. Chandler,

ͻ O. Geliner,

ͻ C. O'Donnell

ͻ A. Sloan.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas, fijadas de


manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance
hacia las mismas

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 1

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo


administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO
surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes
presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el
capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó
a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus márgenes de


ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en
esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas
una ͞administración por presión͟, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a
mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía
la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas
hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor
resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de
equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los
controles.

Definición

Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara
de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración,
identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los
correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados,
trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se
evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño
de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de
evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la
empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de
costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó
conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería ͞cómo͟ alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de
cada división la creación de los ͞servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos͟, lo que
fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO 1

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control


administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita
antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen
los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo
plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual
los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen
las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que
eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los
objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser
reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados
deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que
saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas.

En realidad, la ͞APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar


sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas͟. ͞En la APO, los
gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes
y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los
resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación
del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros͟. La APO es, por tanto, un
método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican
las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos
últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados.
Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo


administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño
de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.

CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control


administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita
antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el
cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La
participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde
puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo,
con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de


gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque
no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control


A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los
planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se
constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace
necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular
del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar,
permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período
siguiente.

6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El
superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por
objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y


preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.