Vous êtes sur la page 1sur 3

LES 100 PREMIERS JOURS DANS UNE NOUVELLE FONCTION DE LEADERSHIP

LES 6 NIVEAUX DE MANAGEMENT

Un niveau de management n’est pas l’autre. processus,…) et des qualités de leadership


De manière extrême, il est clair que les (vision commune, délégation, motivation,
attentes d’une entreprise ne sont pas les coaching, feedback, gestion de conflits,…).
mêmes vis-à-vis de son CEO que vis-à-vis
d’un jeune manager en première ligne. Chaque  Emploi du temps : le nouveau manager
organisation a de nombreux échelons allouera son temps à préparer, planifier,
hiérarchiques avec leurs enjeux et écueils prioriser, suivre, écouter, animer, négocier,
spécifiques. Le Pr. Ram Charan et ses communiquer,… plutôt qu’à exécuter lui-
collègues
(1)
ont répertorié six niveaux de même les tâches.
management bien distincts : manager en  Valeurs de travail : succès de l’équipe et de
première ligne, manager de managers, ses membres plutôt que son succès
manager fonctionnel, business manager, group personnel, porteur de sens, exemplarité,
manager et CEO. Chaque niveau de discipline.
management nécessite un set de
compétences, de valeurs et d’emploi du temps L’enjeu majeur pour le jeune manager sera
bien particulier. d’accepter que son expertise fonctionnelle et
sa maîtrise du contenu – qualités qui l’ont
Je voudrais analyser dans ce document les mené à sa promotion – doivent être
implications du passage d’un niveau de abandonnées et remplacées par des qualités
management à un autre afin d’en tenir compte managériales, de leadership et de maîtrise de
durant les « 100 premiers jours » d’une prise processus.
de fonction. J’ai en effet constaté que les
individus étaient plus ouverts et réceptifs à un
changement de posture dans les premiers
NIVEAU 2 - MANAGER DE MANAGERS
jours d’un nouveau mandat ou lorsqu’ils étaient Lorsque le manager en première ligne fait ses
en difficulté. Autant profiter de cette ouverture preuves et répond aux attentes de résultats de
d’esprit dès les premiers jours... sa hiérarchie, il est promu à un niveau
supérieur de responsabilités. Certaines
promotions permettent à la personne
NIVEAU 1 - MANAGER EN PREMIÈRE d’accéder au poste de manager de managers
LIGNE qui comme son nom l’indique oblige l’individu à
Les jeunes employés démarrent leur carrière gérer un niveau intermédiaire entre lui et les
comme contributeurs individuels. Qu’ils soient contributeurs individuels. Dans beaucoup
dans une fonction de staff ou une fonction d’organisations occidentales, il s’agit du niveau
opérationnelle, leurs compétences sont de Senior Manager. Ram Charan estime que
essentiellement techniques ou malgré les apparences, diriger des managers
professionnelles. Les contributeurs individuels nécessite un nouveau saut quantique dans la
les plus capables se verront souvent promus à posture du manager tant en termes d’état
un poste de manager en première ligne où ils d’esprit, que de compétences, emploi du
devront manager d’autres personnes pour la temps et valeurs de travail.
première fois de leur vie. Le passage de
 Etat d’esprit : le manager de managers doit
contributeur individuel à manager nécessite un
passer du « je mène une équipe » à « j’aide
ajustement important dans l’état d’esprit de la
mes managers à mener leurs équipes ».
personne, ainsi que dans ses compétences,
son emploi du temps et ses valeurs de travail,  Compétences : tant les compétences
et ce dès le moment où il accepte sa managériales (sélection et formation des
(2)
promotion . managers, responsabilisation des managers,
allocation des ressources entre les équipes,
 Etat d’esprit : le jeune manager doit passer
gestion des frontières entre équipes,
du « je » au « nous ».
planification, négociation et consolidation de
 Compétences : l’expertise technique ou budgets, …) que les qualités de leadership
professionnelle doit être remplacée par des (vision commune, stratégie, alignement,
compétences managériales (planification, délégation, motivation, coaching, feedback,
établissement de budgets, gestion de travail sur la culture,…) visent à aider les
projets, définition des rôles, sélection de managers en première ligne à monter en
profils, allocation des ressources, gestion de puissance.
réunions, évaluation des collaborateurs,
 Emploi du temps : le manager de managers
mesures de performance, mise en place de
allouera son temps à créer un team solide, à

© Marc De Wilde – 2008 - marc.dewilde@executivecoaching.be – D’autres articles sur www.first100days.be et www.executivecoaching.be


développer le talent managérial de ses  Valeurs de travail : intégration de domaines
managers, à faire en sorte que la vision soit d’expertise différents et alignement sur la
partagée, à gérer les frontières internes et vision globale.
externes, à responsabiliser ses managers,
… plutôt qu’à leur mettre sans arrêt la L’enjeu majeur pour le manager fonctionnel
pression pour que le travail soit fait. sera de passer au niveau stratégique et d’être
à l’aise avec la complexité.
 Valeurs de travail : culture de confiance et
de responsabilisation. NIVEAU 4 – BUSINESS MANAGER
L’enjeu majeur pour le manager de managers Les business managers sont responsables de
sera d’accepter que ce n’est plus lui qui mène toute une business unit, que ce soit un pays ou
les équipes à produire les résultats attendus une ligne de produits, et doivent rendre des
par la hiérarchie mais ses managers et que comptes tant en termes de chiffres d’affaire
son rôle consiste à fournir à ces derniers un que de bénéfices. Dans beaucoup
contexte à la fois protecteur et nourricier pour d’organisations, c’est le niveau des Country
qu’ils puissent s’acquitter de leur mission dans Managers et VP. Le business manager
les meilleures conditions. bénéficie généralement d’une grande
autonomie mais doit gérer de lourdes
NIVEAU 3 - MANAGER FONCTIONNEL responsabilités et être à l’aise avec la
complexité d’une organisation. Cela nécessite
Il s’agit là d’une solide promotion. A ce niveau,
un changement majeur au niveau de l’état
le manager bénéficie d’une forte visibilité et est
d’esprit, des compétences, de l’emploi du
en contact direct avec le top management.
temps et des valeurs de travail.
Dans nos organisations, il s’agit souvent d’un
directeur de département. Le manager  Etat d’esprit : le business manager doit
fonctionnel occupe une position stratégique et évoluer dans un cadre de référence encore
est généralement en charge d’un large spectre plus large et complexe que celui du manager
de domaines d’expertise. Certains de ces fonctionnel car il intégrera l’ensemble des
domaines lui sont d’ailleurs étrangers car il n’a fonctions internes à l’entreprise (R&D,
pas eu l’occasion de s’y familiariser au cours production, marketing, ventes, RH, juridique,
de sa carrière. Voyons en quoi ce niveau compta, audit,…) et interagira davantage
nécessite une posture différente de celles des avec les parties prenantes extérieures
deux niveaux précédents en termes d’état (clients, fournisseurs, concurrents, syndicats,
d’esprit, de compétences, d’emploi du temps et pouvoirs publics, journalistes, financiers,…).
de valeurs de travail.
 Compétences : le business manager doit
 Etat d’esprit : le manager fonctionnel doit fédérer et faire avancer toutes les
disposer d’une bonne maturité de leader et composantes d’une business unit dans une
comprendre l’impact de sa fonction sur les optique de résultats. Pour ce faire, il devra
objectifs globaux de l’organisation, et ce à sans cesse intégrer les aspects stratégiques,
partir de multiples perspectives. organisationnels et humains.
 Compétences : parmi les compétences  Emploi du temps : le business manager
essentielles du manager fonctionnel, on allouera son temps à comprendre les
retrouve les compétences stratégiques attentes du marché, à définir une stratégie
(Quels sont les objectifs stratégiques de adéquate, à mettre en place une structure
l’organisation ?, En quoi mon département optimale et des processus stratégiques
contribue à l’atteinte de ces objectifs ?, fluides, à créer une culture appropriée,… Il
Comment faire pour que mon département gérera l’équilibre entre les résultats
interagisse au mieux avec les autres opérationnels à court terme et le
départements ?, Comment le préparer aux positionnement à long terme, et l‘équilibre
enjeux futurs de l’organisation ?,…), la entre les intérêts de sa propre business unit
capacité à rapidement comprendre les et ceux de l’organisation globale.
données nouvelles et complexes et à les
intégrer dans le paysage stratégique, et la  Valeurs de travail : ouverture, flexibilité,
capacité à communiquer à tous les niveaux détermination et leadership.
de l’organisation et à l’extérieur. L’enjeu majeur pour le business manager sera
 Emploi du temps : le manager fonctionnel de faire avancer toute son organisation.
allouera son temps à aligner les actions de
son département sur la stratégie globale, à NIVEAU 5 – GROUP MANAGER
anticiper les besoins et les obstacles, à Ce niveau est subtil et souvent frustrant. Les
écouter et à intégrer des cadres de group managers supervisent plusieurs
référence différents. business managers et n’ont que peu de prise
sur la réalité des affaires. Ils doivent allouer les
ressources entre les business units, gérer une

© Marc De Wilde – 2008 - marc.dewilde@executivecoaching.be – D’autres articles sur www.first100days.be et www.executivecoaching.be


stratégie de portefeuille, et coacher les oeuvre. Il gère l’équilibre entre le court et le
business managers sans marcher sur leurs long terme.
plates-bandes. Dans nos organisations, c’est
le niveau des directeurs de région (p.ex.  Emploi du temps : le CEO allouera son
EMEA) ou Executive/Senior VP. C’est dans temps à faire en sorte que l’ensemble des
leurs rangs que l’organisation identifiera les acteurs internes et externes sachent où va
futurs candidats au poste de CEO. Analysons l’entreprise et travaillent de concert dans ce
les implications du passage à ce niveau en sens. Plus que quiconque, il pose inlas-
(3)
termes d’état d’esprit, de compétences, sablement des questions « candides » ,
d’emploi du temps et de valeurs de travail. écoute, met en perspective, anticipe,
confronte, communique,…
 Etat d’esprit : le group manager doit lâcher
prise par rapport à une prise directe sur la  Valeurs de travail : vision, ouverture,
stratégie et le business. Dorénavant, son anticipation, culture de responsabilisation et
rôle est de valider la stratégie de ses d’exécution.
business managers mais pas de la définir à L’enjeu majeur pour le CEO est de garantir la
leur place. Il agit comme relais entre le CEO croissance et la pérennité de l’organisation
et les business units. dans le respect de sa mission et de ses
valeurs.
 Compétences : le group manager doit
identifier les futurs business managers parmi
les managers fonctionnels, coacher les CONCLUSION
business managers, arbitrer les demandes Chaque passage d’un niveau de management
des business units en termes de ressources, au suivant nécessite un nouvel état d’esprit et
gérer le portefeuille d’activités en ligne avec un set de compétences, de valeurs et d’emploi
la vision globale de l’entreprise et être à du temps particulier. Les leaders démarrant
l’aise avec la partie immergée de dans une nouvelle position doivent admettre
l’organisation (culture, aspects politiques, que certaines de leurs compétences, qualités
opportunités cachées, menaces et comportements ayant contribué à leurs
potentielles,…). succès antérieurs ne leur garantiront plus
nécessairement la réussite future et que leurs
 Emploi du temps : le group manager allouera
anciennes connaissances peuvent ne plus être
son temps à faire en sorte que le portefeuille
d’application. Une telle prise de conscience
des business units soit optimalisé et en ligne
peut provoquer chez ces leaders un sentiment
avec la stratégie globale du groupe. En
de vulnérabilité au moment même où ils ont
collaboration avec le CEO, il préparera le
besoin d’une solide confiance en eux.
futur de l’organisation.
Cependant ne pas accepter cette vulnérabilité
 Valeurs de travail : influence plutôt que momentanée provoque souvent des
contrôle, anticipation et arbitrage. dysfonctionnements non seulement au niveau
du leader mais aussi au travers de tous les
L’enjeu majeur pour le group manager sera
échelons organisationnels dépendant d’eux.
d’optimiser le portefeuille d’activités sous sa
responsabilité au fil du temps. Plus tôt les managers seront sensibilisés et
préparés aux spécificités de chaque niveau de
NIVEAU 6 – CEO management, mieux ils réussiront à relever les
défis liés à leur fonction et à augmenter le
Le degré de reconnaissance lié au poste de degré de motivation des équipes. Ils seront
CEO est en rapport avec le degré de risque. A aussi mieux préparés à accéder aux niveaux
cet ultime niveau, la complexité est maximale hiérarchiques supérieurs.
et la tolérance à l’erreur minime. Le CEO est
responsable de la croissance continue et de la
profitabilité de l’organisation. Sa visibilité est _________________________
totale vis-à-vis de l’ensemble des acteurs
internes (conseil d’administration, top (1) Voir “The Leadership Pipeline: How to Build the
Leadership-Powered Company” de Ram Charan,
management, employés, délégués Stephen Drotter et James Noel - Jossey-Bass, San
syndicaux,…) et externes (clients, concurrents, Francisco, 2001 dont les travaux sont basés sur le
fournisseurs, analystes, journalistes, pouvoirs modèle “Critical Career Crossroad” développé au
publics, associations,…). début des années ‘70 par Walter Mahler, consultant
américain en RH.
 Etat d’esprit : tel un capitaine, le CEO sait où (2) Voir l’article intitulé «Les 7 choses à faire avant le 1er
il veut mener l’organisation et doit faire en jour » dans la série « Les 100 premiers jours dans
sorte qu’elle y arrive malgré les inévitables une nouvelle fonction de leadership » sur
obstacles et vents contraires. www.first100days.be.
(3) Dans le chapitre 2 de son livre “Winning” –
 Compétences : Toujours maître de lui et du HarperCollins, 2005, Jack Welch nomme la candeur
cap fixé, le CEO instille une culture « the biggest dirty little secret in business ».
renforçant la stratégie globale et sa mise en

© Marc De Wilde – 2008 - marc.dewilde@executivecoaching.be – D’autres articles sur www.first100days.be et www.executivecoaching.be

Centres d'intérêt liés