February 7, 2004

To: Staff
From: Michael Canon
Re: 2004 Plan
After much discussion over the last few months of how we must move forward, I have arrived at the conclusion that my communication with you has
been ineffective. As a result, it has become imperative that I assume tighter control over the functions under my responsibility until the understanding
on your part of what needs to be done becomes clearer to you.

Vision
We all know what the vision of DPWN is and what our challenge is to help the company move toward it. Number one in integrated express, logistics
and transportation.

Mission
The Mission was agreed upon at the 2 day meeting held this week.

Corporate Objectives
Increase customer satisfaction
Maintain international profitability
Expand profitably into the domestic market
Develop our people

Strategy
Strategy is how we will use our business processes to differentiate our company in the market. It is also all about what we will not do.

In simple terms, we must protect our international business, including its profitability, as we move toward greater participation in the domestic market.
In the domestic market we will eventually become a full service transportation provider through a combination of organic growth and acquisitions.

Analysis

We know that the entry into the domestic market has been painful for us all. The market is huge and the fact is that our company is not prepared to
enter this market profitably. Our cost structure is designed for the international business. Profitability comes from the quality and volume of our revenue
and our costs. Both revenue and cost performance are inadequate to compete profitably in the domestic market.

We have sold unprofitable business and we have let our costs get out of control as we have responded to the demands of these new customer
opportunities. Further, we have learned that our sales processes do not function properly and our operations processes have not responded as well as
they should. HR seems to be passive in all this and IS is bringing more problems than solutions. The analysis presented by the finance department
does not produce appropriate action in the other areas of the company. The same story is told every month.

Sales processes do not work and the evidence is the following. We decided in October, after the post office strike, that we would not pursue B2C, nor
e-commerce business. Intra-municipal shipments and light weight shipments are not our focus. Our strategy that we agreed upon in the October 6th
meeting was to focus on the 5 vertical industries, generate successes and to repeat those successes in similar companies in the same or similar
industries. Further, the pricing department was told to ensure that the new business that was analyzed, produced profitable new business.

None of that has happened.

On the costs side, we have 2 major problems: personnel and transportation.

In operations, it has been repeated over and over again that the costs of serving these new customers must come down. We knew immediately that
our expanded service area was improperly organized from the operations quality and cost points-of-view. This has caused an erosion in profitability
and customer, sales and CS complaints.

We must review our processes for the generation of prolutions and solutions to make it more agile and responsive.
We must give attention to CS. It seems to me that the manager has control, but is what she is doing what we need to get done? Why are sales and
customers complaining?

HR has some tasks to achieve urgently. Our costs per FTE need revision. Revenue per FTE needs to be analyzed. Overtime needs to be controlled.

Outsourcing opportunities need to be examined. New ways of doing courier ops, subordinated stations ops, and agents ops need to be analyzed and
solutions proposed.

New transportation operations need to be analyzed and solutions proposed.

IS needs to once again become an asset to leverage rather than a yoke around our collective neck.

Finally, on the analytical questions, our management team needs to think less about their individual functional responsibilities and more about the
strategy of the company. We need to grow profitably. This is going to require cooperation that we have not yet demonstrated the capability to achieve.
We must look at our company as the customer sees it. Our business processes are going to deliver our strategy that will differentiate DHL in this
market. Our business processes are cross-functional. It could be argued, from the customers point-of-view, that the processes of ops, sales, customer
service, billing and collections are really just one process, and that one process is known as DHL. The DHL management team must look at the
processes that have a customer interface as their own.

Actions
Our cost structure must be radically revised. PCC is very important.
Immediate revision of all domestic prices to determine profitability
Immediate implementation of the new price table designed by FLL and its use must follow their instructions
All unprofitable customers must have their prices re-negotiated, costs to serve reduced to achieve profitability, or we must tell them we cannot serve
them.

No new domestic business will accepted without first passing through the process of profitability analysis and the approval by José Cachão and me.

The manner in which we serve the ESA must be reviewed and changed. Costs must come down. Quality must go up. We must think out of the box.
The way in which we serve cities with subordinates must be reviewed and the costs reduced. Once again, think out of the box.

HR must give me a report on what opportunities exist for outsourcing back office functions in the finance area. What can we do with telesales and
direct marketing? What are our options for courier ops? When will these questions be answered? We need constant attention to overtime control.
FTEs cannot come on unless they will either bring new revenue or reduce costs. The fact that FTEs are in the budget is irrelevant.
IS must solve the problems and get our systems back to stability. IS must also get our new systems’ plan approved and moving forward. IS must
strengthen our relationship with AMIS, or whoever it is that will be responsible for getting the job done.
Our initiatives and projects must be aligned with the above. This is how we will give them priority.

Path Forward
Each of you is to review everything on your list of priorities and adjust them according to the above. I need an action plan following these priorities by
Friday, February 13th
Item Responsável
1. Rever processo para melhorar o tempo de desembaraço, com informações
antecipadas, dados para DSE/ RE, por exemplo, como era feito anteriormente.
Myuki/ Fernando/ Angélica/ Renato
2. O Relatório de discrepâncias do WXF, emitido pelo Melle, não está
sendo enviado há cerca de 6 meses, de acordo com a Cloé.
O relatório será enviado, porém a Claudia alerta que para não haver conflito de Renato Nunes
informações, somente o WXFCS deverá entrar em contato com o cliente.

3. A averbação e o envio dos PPWs após o embarque deveriam estar ocorrendo

em 3 dias, desde a validação do novo fluxograma do processo ocorrida em
dezembro/03. Claudia deverá fazer medição da performance.
Claudia Lombardi

4. Deverá ser estudado e desenvolvido um fluxograma para tratamento de

exceções. Myuki/Angélica/Fernando

5. Foram citados vários casos, a serem relatados por email para a

Claudia analisar e dar seu parecer. Exemplos:
a. Atraso no embarque da Marcopolo porque os PPWs
estavam na parte de baixo da caixa;
b. Atraso no embarque porque o PPW estava no 2o.
volume, quando deveria estar no 1o, e não foi verificado por
ocasião do desembaraço por OPS. Claudia relembrou que
este tipo de ocorrência deverá ser notificada préviamente pelo
preparado da carga da filial;

c. Códigos dos check-points errados no sistema não têm

sido corrigido, sendo justificado pelo WXFCS como provável
erro de digitação;
d. Demora nos check-points de cargas com problemas fora
do padrão, que só tem ocorrido após as 12:00 horas do dia
seguinte, a exemplo do embarque acima que estava com os
PPWs na parte de baixo da caixa e das cargas que chegam
após as 23:30 horas e não são processadas na mesma noite;

e. Claudia vai verificar casos do Sul (CXJ/ CSU/ outros),

com referência a 1a. mala que chegam após as 23:30 horas se
estão sendo processadas na mesma noite;

f. Casos de overload, se estão embarcando no dia Claudia Lombardi

seguinte.

6. Foi enfatizado que a comunicação de pendências têm que ser

efetuadas ao cliente na parte da manhã.
Claudia lembrou que os Gerentes têm acesso ao STM para consulta do
trace, para checagem dos comunicados aos clientes. Quem não tiver
acesso deverá solicitar ao IS.

7. Foi solicitado pela Saionara/CSU que os Certificados de Fitosanitário das Claudia Lombardi
remessas de tabaco deverão ser enviados anexo aos PPWs.;

8. Será enviado semanalmente email, aos Gerentes de Filiais, Priscila/ WXFCS

informando lista de MAWBs ;

9. Enviar flight schedule para Gerentes; Claudia Lombardi

 9. Enviar flight schedule para Gerentes; Claudia Lombardi

10. Estudo de ganho no TT para o México dos vôos que saem às 10:00 horas; Claudia Lombardi

11. Conforme já informado anteriormente, a partir de 1º. De Março/2004 as

liberações alfandegárias do WXF será feita no aeroporto de GRU.
Deverá ser feito um esforço de Vendas no sentido de converter os
despachantes do cliente em despachante DHL, afim de agilizarmos os
processos de desembaraço.
Clientes que continuarem a utilizar seu próprio despachante deverão ser
comunicados de que a unidade de despacho e desembaraço passará a ser
GRU.
Gerentes

Item Responsável
1. Envio de cópia do fitossanitário para a filial após o embarque
Foi colocado pela Saionara que as cópias dos fitossanitários não estão
sendo enviados regularmente para a filial para serem encaminhados aos
clientes.
Fernando informou que a partir de hoje as cópias serão enviadas
diariamente para a filial.
A filial irá enviar e-mail diário para Cláudia e Fernando informando as
cópias dos fitos recebidos e faltantes. O prazo para chegada do fito na
filial é de 02 dias úteis após sua emissão.
Fernando
2. Atendimento dos pré-alerts
Foi colocado pela Saionara que mesmo seguindo os procedimentos, VCP
passando a informação para os gateways de trânsito, muitos pré-alerts
não são cumpridos, como exemplo a remessa AWB 6703402495 de 1250
kg de tabaco para a Itália onde o aeroporto de entrada deveria ter sido
Roma e acabou entrando por Bérgamo, sob o risco da remessa ser
destruída.

A Cláudia informou que para cargas desse porte seria mais indicado
adotarmos o processo off-net e ficou de passar para Saionara o
procedimento para os próximos embarques.
Cláudia

3. Retorno das situações reportadas para os e-mails de comunicação de

VCP
Foi reclamado pela Saionara e pela Cloé que os e-mails de comunicação
com VCP (vcpssg@br.dhl.com; vcpout@com.br e vcpheld@br.dhl.com)
não são respondidos e as providências solicitadas não são tomadas.

Foi autorizado pelo Fernando que se volte a utilizar a comunicação direta

com o responsável por cada assunto.
Fernando

4. Emissão de fitossanitário no sábado

Foi colocado pela Saionara que, mesmo com a pré-requisição dos
fitosanitários das remessas de tabaco da 2ª mala de sextas-feiras,
eventualmente as mesmas continuam não embarcando em virtude da
não assinatura do fito pelo fiscal.

Foi solicitado pela Saionara e Cloé que seja feito um trabalho de

aproximação por VCP junto ao MA para tentarmos dirimir esses
problemas.
 A Cláudia solicitou ao Fernando que providenciasse um relatório dos
últimos meses para medir a incidência desse problema para estudar
medida a ser tomada.

Fernando / Cláudia

5. Remessas que chegam sem fitossanitário no destino

Como muitas remessas chegam no destino sem fitossanitário, foi
solicitado pela Saionara que VCP colocasse na janela das remessas de
tabaco, além da via original, também uma cópia do fitossanitário.

O Fernando informou que isso poderia ser implantando sem maiores

problemas.
Fernando

6. Atendimento do despachante DHL em VCP

Foi reportado rapidamente pela Saionara e Cloé sobre os constantes
problemas que estamos enfrentando com as liberações de remessas de
importação de tabaco pela Danzas.
Entretanto, como a Cláudia precisou se ausentar, o assunto não teve
continuidade e será encaminhado para a Cláudia por e-mail.
Saionara / Cloé
7. Retorno de remessas de tabaco à origem para reenvio no
processo formal
Foi solicitado pela Saionara que remessas de tabaco não sejam
automaticamente devolvidas à origem para o reenvio no processo formal,
uma vez que as mesmas sofrem descaracterização natural pela
fiscalização e os clientes estarem de acordo com o pagamento da multa
de 37,5% sobre o valor declarado + os impostos courier + os custos e
impostos da liberação formal.

O Fernando ficou de rever o processo e orientar a sua equipe.

Fernando
8. Emissão de fitossanitários em VCP
Foi sugerido pela Cloé a criação de um procedimento junto ao MA,
envolvendo o SINDIFUMO e as indústrias de tabaco de Santa Cruz do
Sul, para autorização prévia da emissão do fitossanitário para as Fernando
remessas de amostras das empresas exportadoras que constassem
em determinado cadastro a ser criado, com validade por toda a safra,
renovável ano a ano.
O Fernando ficou de estudar o assunto.
8. Informações erradas pelo CS
Está sendo informado pelo CS aos clientes que remessas de tabaco só
saem do Brasil através de processo formal com emissão de DSE, o que
não procede.
Entretanto o assunto não teve continuidade pela ausência da Cláudia e
Angélica. O mesmo será encaminhado por e-mail para a Cláudia.

Saionara / Cloé
 Prazo

1a.q.Mar/04

Imediato

1/3/2004

15/03/2004

Imediato

Semanal
 Prazo

Imediato

Imediato

Imediato
 ???

Imediato

Imediato

???

???

Imediato
 PRESTADORES DE SERVICOS - BRASIL
Filial
No Custo por AWB ( PU & DL)
MASTERS Prestadores de Servicos

1 BHZ Belo Horizonte Apoio de Rota - R$ 8,00.

R$ 7,00 até 10 kg e R$ 0,30 por kg

1 GVR Governador Valadares
excedente.

R$10,00 até 50 kg e R$ 0,15 por kg

`2 IPN Ipatinga
excedente.
R$ 17,00 incluindo a transferencia no
3 MOC Montes Claros
trecho > BHZ / MOC / BHZ
R$15,00 até 15kg e R$ 0,40 por kg
excedente . Transferencia > BHZ /
4 DVS Divinópolis
DVS / BHZ: R$18,00 ate 15kg e
R$0,40 por kg excedente.

R$ 6,50 até 100 kg e R$ 0,65 por kg

excedente . Transfer BHZ / SET / BHZ:
5 SET Sete Lagoas
R$15,00 ate 100kg ae R$ 0,15 por kg
excedente.

2 BSB Brasília Apoio de Rota - R$ 5,00 a R$ 8,00.

R$ 6,00 até 10kg e R$ 0,29 por kg

excedente para Campo Grande e
6 CGR Campo Grande
R$13,50 para outras cidades no
interior.

R$ 8,70 até 10kg e R$ 0,30 por kg

excedente para Cuiabá e R$15,50
7 CGB Cuiabá
para cidades do interior. (Interior
emergencia R$ 35,00)

R$ 8,40 até 10kg e R$ 0,15 por kg

8 PVH Porto Velho excedente para Porto Velho. R$ 20,00
para a cidade de Candeias do Jamari.

R$ 8,00 até 10kg e R$ 0,12 por kg

9 RBR Rio Branco
excedente .

R$ 10,00 até 10kg e R$ 0,20 por kg

10 BVB Boa Vista
excedente.

R$ 8,50 até 10kg e R$ 0,17 por kg

11 MCP Macapa
excedente.

R$ 10,00 até 10kg e R$ 0,20 por kg

12 PMW Palmas
excedente.

R$ 5,00 para Goiânia / R$ 12,00 para

cidades do interior e Aparecida de
13 GYN Goiânia
Goiânia , R$18,00 para Senador
Canedo, Anápolis, Inhúmas e Trindade.

3 CPQ Campinas Apoio de Rota - R$ 8,00

R$ 6,20 até 30 kg + R$0,10 por kg

14 BAU Baurú excedente para Bauru e R$ 10,20 para
outras cidades..
R$ 13,70 para as cidades de Marilia e
15 MII Marília Oriente. R$15,70 para as cidades de
Lins e Promissão.
R$ 9,00 para Itajubá, R$16,00 para
16 ITJ Itajubá Paraizópolis, Pouso Alegre e Santa
Rita do Sapucaí.
R$ 4,00 até 10 kg + R$ 0,20 kg
17 SCS São Carlos
excedente

4 CWB Curitiba Apoio de Rota - R$ 5,00 a R$ 8,00

18 MGF Maringá R$ 9,00 para Maringá e regiao..

19 LDB Londrina R$ 8,50 para Londrina e regiao.
20 CAC Cascavel R$ 7,00 para Cascavel e regiao.

R$ 5,50 ate 30kg + R$ 0,20 por kg

21 PNT Ponta Grossa
excedente.

5 FRC Franca Apoio de Rota - R$ 10,00 a R$ 22,00

 R$ 9,00 para as cidades de Araçatuba,
Birigui, Coroados, Guararapes e
22 BIG Birigui Penápoles e R$13,00 para
Andradina. ..R$ 22,00 para Dracena,
Presidente Epitacio e Tres Lagoas.

R$ 20,00 até 20 kg + R$ 0,23 por kg

excedente + ad.valorem 0,5% + para
23 PPB Presidente Prudente cada 100kg: R$ 0,80 > regiao central e
R$ 33,00 para Presidente Epitacio e
Dracena.

R$ 7,00 area central e R$ 12,00 para

24 SJP São J. Rio Preto Mirasol, Guapiacu e regiao
metropolitana.

25 UBA Uberaba R$ 5,50 regiao central.

R$ 6,00 para Uberlândia e R$ 8,00

26 UDI Uberlândia
para outras cidades.
27 VAG Varginha R$12,00 regiao central

6 JOI Joinville Apoio de Rota - R$ 5,00 a R$ 8,00

28 FLN Florianópolis R$ 9,00 - todas as cidades listadas

29 CFC Caçador R$10,00 - todas as cidades listadas

Filial
No
MASTERS Prestadores de Servicos

7 POA Porto Alegre Apoio de Rota - R$ 5,00 a R$ 5,00

R$ 5,00 até 1kg e R$ 8,00 para

30 ERE Erechim
remessas com peso superior.

R$7,00 para Lajeado e R$ 18,00 para

31 LJD Lajeado
as demais cidades.

32 PAF Passo Fundo R$ 8,00 por coleta e/ou entrega.

33 URG Uruguaiana R$ 6,00

8 REC Recife Apoio de Rota - R$ 5,00 a R$ 12,00

R$ 12,50 até 50 km, R$ 15,60 até 75

km , R$ 19,50 até 100 km, R$ 24,00 até
34 JPA João Pessoa
150 km e 26,60 acima de 150 km.
Acima de 15kg adicional de 0,30 por kg.

R$11,50 até 10kg para Itapessuma,

Paulista. R$9,20 para Olinda . R$
13,80 para Cabo . R$ 15,50 para
Camaragibe, Carpina, Caruaru,
35 OLI Olinda
Igarassu e Ipojuca. R$ 16,00 para
Escada. R$ 19,80 para Arco Verde,
Belo Jardim, Catende, Garanhuns. R$
30,00 para Pe

R$ 11,00 para coletas e entregas na

36 MCZ Maceio
capital e R$ 18,00 para interior.

R$10,00 até 10kg + R$ 0,20 por kg

excedente para Natal , Parnamirim, S.
José de Mipibu, NisiaFloresta, Arés,
Monte Alegre, Macaíba, São Gonçalo
37 NAT Natal
do Amarante, Ielmo Marinho e
Estremoz. R$10,40 para Goianinha,
Canguaretama, Taipu, Ceará-Mirim,
Maxaranguape

R$ 10,00 ate 10 kg + R$ 0,20 por kg

38 SLZ São Luis
excedente.

R$ 8,00 até 10kg + R$ 0,20 por kg

excedente para Teresina, José de
39 THE Teresina Freitas, Demerval Lobão and Timon. R$
24,00 para Parnaíba, Luís Correia and
Picos. R$16,00 para outras cidades .

9 RIO Rio de Janeiro Apoio de Rota - R$ 5,00 a R$ 50,00

 R$6,00 para Juíz de Fora e R$10,00
40 JDF Juíz de Fora para Cataguases e demais cidades da
regiao + transferencia.

41 QRZ Volta Redonda + Resende R$ 17,50 + transferencia.

10 GRU São Paulo Apoio de Rota - R$ 5,00

R$4,50 ate 30 kg e R$ 0,20 por kg

42 STI Santa Isabel
excedente.
R$4,50 até 30 kg e R$0,20 por kg
43 SAQ São Roque
excedente..

11 SSA Salvador Apoio de Rota - R$ 7,00

R$ 10,52 para capital e 13,15 para

44 AJU Aracajú interior até 10 kg + R$ 0,15 para cada
kg excedente.

R$ 10,00 até 10kg para Ilhéus e R$

45 IOS Ilhéus 10,00 para Itabuna + R$ 0,12 por kg
excedente.

12 SSZ Santos Apoio de Rota - R$ 5,00

46 SEB São Sebastião R$ 3,00 por coleta e entrega.

13 VIX Vitória Apoio de Rota - R$ 5,00

47 GAP Guarapari R$ 10,00 até 50 Kg.

48 QXD Cachoeiro do Itapemir. R$ 15,00 por coleta e entrega.

Filial
Prestador de Serviços
 Business case (mês)
Duração (meses)
Project Manager

COMMERCIAL
Complexidade

Target (mês)

OPS / PLOS
Importância

FINANCIAL
PROJETO MG SS CS SG FW JC JX AF DG JK LZ RA MJ TM
DMX TDD expansion AF 1 B 7 5 2 25 5 25
Airway bill (AWB) process optimization (DMX) AB 1 B 5 4 1 5 10 15
Worldwide Export Formal (WXF) - Process Improvement MJ 1 B 4 4 0 30 25
FDA - Prior Notice - Process otimization MJ 1 B 4 2 2 10 25
DMX Coverage expansion AF 1 A 7 4 3 30 30
DMX System Improvements AB 1 A 18 -18 10 10 20
DMX Improve Transit Time AF 1 A 7 4 3 20 20
SP countryside MG 1 A 7 5 2 30 100 20 20
Worldwide Import Formal (WIF) - Product Launch MJ 1 A 3 3 0 30 50
DMX Anvisa certification AF 1 A 7 4 3 10 10
Third Party - OPS, GTW, and FIN MM 1 A 6 3 3
COST REDUCTION - GCC FW 1 A 6 3 3 10 20 10
TeleWeb RA 1 A 6 3 3 5 10 20 5
DMX OPS/sales support team - implementation team AF 2 C 2 1 1 5 5
Direct Sales Database Qualification and Research JK 2 C 4 3 1 5
WEB SHIP DG 2 C 3 2 1 10 30
BBB (Balcão Banco do Brasil) - Product Launch MJ 2 C 3 2 1 10
RETENTION AND ACQUISITION LZ 2 B 4 4 0 10 10 30
DMX TC and COD products launch AF 2 B 3 2 7 5 10 5
Worldwide Clearance System (WCS - Open Harbour) SS 2 B 7 4 3 50
Onfowarding area fee international - outbound (RAS) VH 2 B 4 3 1 2 5 5
New sales approach VH 2 A 8 6 2
Regionalized Hubs MG 2 A 9 7 2 30 80 10 10
DMX Inbound - sub couriers TM 2 A 9 7 2 5 10 10 30
EASY SHIP DG 2 A 8 5 3 10 30
Express Freight (XFR) - Product Launch MJ 2 A 5 4 1 50 50
UIC - Undeliverable Inventory control MG 3 C 5 2 3
GLOBAL MAIL MJ 3 C 8 1 7
AGENTS (NEW CONTRACT) JU 3 B 5 2 3 5 10
Nova Cobrança In Bound JX 3 B 4 3 1 10 10 10 10
New purchasing Procurement for DHL Express AA 3 B 3 5 -2
GLOBAL CUSTOMS MC 3 A 9 12 -3
Break Bulk Express (BBX) - Product Launch MJ 3 A 8 4 4 20 40
DEPLOY NEW SALES CHANNEL - EC/CC JK 3 A 8 5 3 20 5

Printed: 04/17/2011 DHL Confidencial 12

 Business case (mês)
Duração (meses)
Project Manager

Station Manager
COMMERCIAL
Complexidade

Procurement
Target (mês)
Importância

Presidência
Segurança
PROJETO

JURIDICO

HR

CS
IS
VH JU FC RT AB JK RS EL MM AO AA AM MC
DMX TDD expansion AF 1 B 7 5 2 5
Airway bill (AWB) process optimization (DMX) AB 1 B 5 4 1 5 20 5 5
Worldwide Export Formal (WXF) - Process Improvement MJ 1 B 4 4 0 5 20
FDA - Prior Notice - Process otimization MJ 1 B 4 2 2 8
DMX Coverage expansion AF 1 A 7 4 3 10 5
DMX System Improvements AB 1 A 18 -18 5 30 20 20
DMX Improve Transit Time AF 1 A 7 4 3 20 5
SP countryside MG 1 A 7 5 2 10 10 20
Worldwide Import Formal (WIF) - Product Launch MJ 1 A 3 3 0 10
DMX Anvisa certification AF 1 A 7 4 3 10 10 5
Third Party - OPS, GTW, and FIN MM 1 A 6 3 3 10 20
COST REDUCTION - GCC FW 1 A 6 3 3 10 10 10 10
TeleWeb RA 1 A 6 3 3 10
DMX OPS/sales support team - implementation team AF 2 C 2 1 1
Direct Sales Database Qualification and Research JK 2 C 4 3 1
WEB SHIP DG 2 C 3 2 1 10
BBB (Balcão Banco do Brasil) - Product Launch MJ 2 C 3 2 1 10
RETENTION AND ACQUISITION LZ 2 B 4 4 0 10
DMX TC and COD products launch AF 2 B 3 2 7 20 2 5
Worldwide Clearance System (WCS - Open Harbour) SS 2 B 7 4 3 20
Onfowarding area fee international - outbound (RAS) VH 2 B 4 3 1 10
New sales approach VH 2 A 8 6 2 30
Regionalized Hubs MG 2 A 9 7 2 10 30
DMX Inbound - sub couriers TM 2 A 9 7 2 10 5 5
EASY SHIP DG 2 A 8 5 3 10
Express Freight (XFR) - Product Launch MJ 2 A 5 4 1 5 20
UIC - Undeliverable Inventory control MG 3 C 5 2 3 10
GLOBAL MAIL MJ 3 C 8 1 7
AGENTS (NEW CONTRACT) JU 3 B 5 2 3 5 30 20
Nova Cobrança In Bound JX 3 B 4 3 1 30 10
New purchasing Procurement for DHL Express AA 3 B 3 5 -2
GLOBAL CUSTOMS MC 3 A 9 12 -3 10
Break Bulk Express (BBX) - Product Launch MJ 3 A 8 4 4 10 20
DEPLOY NEW SALES CHANNEL - EC/CC JK 3 A 8 5 3

Printed: 04/17/2011 DHL Confidencial 13

Departamentos

Iniciativas Gerenciais

Qualidade

Faturamento/Cobrança

RH

Operações

Presidencia

Compras
IS

Finanças
Comercial
 Ações
Todas as iniciativas devem ter um Project Charter (descrição de escopo e objetivos). Todos os Project Charters serão revisados pelo SMT para aprovação e
priorizados antes que qualquer recurso seja alocado. Uma vez aprovados, os projetos precisam ter um business case. Qualquer plano de se gastar além de
operacionais ou investimento de capital precisam ter a aprovação de Rafael Couttolenc.
nX e 2X precisam ser examinados para se determinar quais iniciativas 2X devem constar – ou não - no budget . Qualquer iniciativa 2X que não conste no bu
essencial para nX, deve ser incluída no nX business case. Precisamos fazer algumas suposições sobre o trabalho a ser realizado, colocar no papel, buscar
Integration, enviá-la para Doug e Rafael para aprovação.
Desenvolver sistema de controle de iniciativas que identifique sucessos e faltas de progresso -
Project Charter- Business Case - Aprovação Projeto - Acompanhamento Milestones – Replanejar Milestones - Monitorar Progresso – Processo definido
Muitas iniciativas terão um multi-generation plan (MGP)
Estabelecer reuniões regulares para revisão de novos produtos
Podemos organizar os deptos. de vendas, ops, CS, track e trace, faturamento e cobrança em grupos para atender uma rota?
Confirmar se há um processo para faturamento de remessas para atendimento da área expandida
O número 0800 de Cobrança não funciona. Demora muito para ser atendido. Muitas vezes, ao atender, o funcionário desliga na frente do cliente. Os atende
acesso aos valores cobrados aos consumidores
Faturamento está enviando as faturas sem a nota fiscal. Qual é a solução?
Os cobradores precisam visitar seus clientes no RIO
EVs não têm acesso a nenhum dos processos abertos com seus clientes. Necessitam relatórios diários
O time de cobrança não é cortês. Sempre concorda que não irá protestar, mas acaba protestando
MM organizar treinamento SPSS para Leonardo e Alexandre
MM organizar treinamento green belt (cinturão verde)
MM medir o clima dos departamentos de CS e cobrança
Cláudia e Plops: visita à Varig Log para identificar oportunidades de trabalho conjunto

CS não entende as necessidades dos clientes e nem as necessidades da força de vendas. Eles precisam visitar os clientes. Eles precisam ser os donos dos
seus clientes. Parece que os CS estão sendo pressionados para sair do telefone logo, ou seja, que eles estão sendo medidos pelo tempo de serviço médio.
qualidade do atendimento deixa muita a desejar. Há muita inconsistência entre um agente e outro. È patente para o cliente que nossos atendentes não são
atendentes da FedEx. Qual é o plano de melhoria?
Necessitamos de um sistema para rastrear a resolução das reclamações para garantir uma maior rapidez e termos certeza de que há alguém responsável p
Desenvolver um control panel. Desde a abertura ao fechamento, quanto tempo leva?-
Precisamos de um processo que alerte EV e seus supervisores sobre reclamações dos clientes assim que elas ocorram
CS não dá feedback a vendas
CS não informa o histórico do problema do cliente na troca de turnos e o cliente tem que re-explicar tudo de novo na segunda ligação dele
Por que não somos mais rápidos do que as respostas do Trace? Por que sempre deixamos para um dia depois?
Os EVs passam muito tempo resolvendo problemas de clientes porque os clientes não recebem a atenção que eles necessitam do CS, Ops ou Cobrança.

Nossos processos de CS não lidam bem com as exceções. Somos inflexíveis e desconectados dos problemas dos clientes. O CS necessita de treinamento
com os problemas. Cada CS precisa ter acesso ao histórico do problema de cada cliente para que o cliente não precise repetir o histórico várias e várias vez
Vendas precisa receber um relatório diário das reclamações
Deveria haver um controle pró-ativo de problemas de tempo de trânsito
Ops RIO precisa de uniformes
Ops RIO não demonstra interesse em satisfazer às necessidades do cliente
Precisamos ter uma solução para o problema de falta de informação sobre os embarques para a área expandida. Não é suficiente Operações afirmar “É um
não temos como obter informação” Ops precisa obter a informação.-
Falta de cooperação em Operações; postura negativa em relação às necessidades dos clientes
O cancelamento de coleta regular num cliente precisa ter um processo definido. Um supervisor cancelou a coleta regular na Mahle Metal Leve e teve reperc
em varias filiais
Há muita falha no processo de IMP Formal no Gateway
WIF < US$3000 precisa uma solução
Precisamos visibilidade do valor do frete de IMP. Por exemplo, uma remessa sai com valor de US$2500, e é classificada com informal. Quando chega no Br
que o frete é US$500 e seguro de US$100. A remessa excede 3000 e tem que ser formal. Mas já entrou como informal
Tradução do Plano de Ação da Reforma Aduaneira (Customs Reform Action Plan)
Enviar e-mail Rob McDougall
Falar com Luka, POA, sobre courier ops
Descobrir como POA e PRB trabalham para as iniciativas de IS para nX
Nossos clientes estão reclamando sober as taxas administrativas dos paises da América Latina. Precisamos identificar quais são.

Antonio Alves e equipe procurement deverão revisar todos os contratos para garantir que todos os fornecedores de produtos e serviços têm suporte contratu
Como sistemas está respondendo às nossas necessidades de data input? O processo está muito lento?
Sistemas lentos representam horas extras
Por que há um alto grau de ausência de informação no sistema, na internet?-
Qual é o nosso custo atual por FTE comparado ao budget de 2004? Qual é o impacto de custo anual total desta diferença?-
Incluir em nossas iniciativas DMX os custos de serviço inbound para a área expandida . A DHL será o agente de entrega para todos os couriers domésticos

O desenvolvimento do formal exports business necessitará inverstimentos com um business case, creio. Nosso objetivo deve ser a distribuição direta de pro
Ao fazermos a distribuição de produtos acabados nos distanciamos dos embarques expressos tipo “emergenciais” e nos movemos para embarques express
“produção” - embarques planejados que dependem menos de rapidez no tempo de trânsito e mais em consistência. Operacionalmente falando, estamos pre
isto? Há necessidades de treinamento em vendas? Serão necessários diferentes tipos de veículos, equipamentos de manuseio?
A equipe de Vendas precisa entender o tratamento de ICMS, ISS, PIS e Cofins. Nossa tabela de preços contém ICMS. A DHL é um mero agente coletor par
ICM não é revenue, nem despesa. Se considerarmos nossos preços que têm ICMS neles contidos como preço líquido (net), estamos cometendo um engano
precisam ser separados e calculados sobre o valor da venda. PIS e Cofins devem ser considerados sobre o total do faturamento
Reuniões regulares entre Mirelle, Andréa e MC para rever Prolutions
Programa de Cliente-se precisa ser revisado
Cada Executivo de Vendas deve ter o seu plano individual
Quanto mais tempo o Gerente passar com o sua equipe no campo menor será o ciclo de vendas
Precisamos captar e divulgar estórias de sucesso em vendas de produtos doméstico
Down-traders devem ser investigados mais de perto. “Menos embarques” não é uma explicação suficiente. Menos embarques. Por que?!
MC Visitar Promex, Sadia, e St. Gorbain com Fábio Oliveira para descobrir as necessidades de IMP regular
Houve muitos problemas na operação brindes no fim do ano. O que nos vamos mudar em 2004 para evitar isto?
Podemos oferecer um “anjo-da-guarda” para nossas contas importantes (as top 50)? 10 para cada um: mc, mm, jc, cl, tm?
KADs e in-house couriers devem se reportar a Vendas
O serviço de Express freight de FedEx com um dia tempo de transito para os EUA está doendo muito. Muitas vezes o preço deles de IPF é mais baixo do qu
charge back. Precisamos um produto
 Resp Status

OK MKT e VENDAS

Alexandre
Alexandre
Alexandre
Alexandre
Alexandre
Joaquim

Joaquim
Joaquim
Joaquim
Joaquim
Joaquim
Mauricio
Mauricio
Mauricio
Claudia

Angelica

Angelica
Angelica
Angelica
Angelica
Mounir
Claudia

Claudia
Angelica
Angelica
Luciano
Luciano

Charles
Luciano

Claudia
Fernando
Claudia

Claudia
MC
MC
MC
MC
MC

Antonio/Eliana
Silvio
Silvio
Silvio
Felipe
Integration

Myuki FALTA REVISÃO DA FASE BCA PARA APROVAÇÃO

Sergio
Andrea
Leonardo DONE
Victor
Victor
Andrea
Victor
Fabio
Walter
Victor
Mauricio/Victor DONE

Myuki AÇÕES NA ÁREA DE VENDAS

 Assunto Ações Resp Status
Areas de suporte ideal Desenhar CS,OPS,COB,FAT Rosa
Caso BASF Rosa
Redução de custos •Desenhar visão do cliente para áreas de suporte(CS, Cobrança, Ops e IS) Rosa
•Atendimento a todas as contas GCS – fev/2004 Rosa
•Mapeamento de todos as 104 contas – fev/2004 Rosa
•Reunião com KAM’s sobre contas – fev/2004 Rosa
•Plano de ação por conta – mar/2004 Rosa
•Cada vendedor tem que trazer até o final de 2004, 5 contratos com minimo garantido Rosa
Advantage
•Vender casadinha , DMX/Intl Rosa
•Trazer 83 awbs no DMX por dia até dez/2004 Rosa
•Trazer 90 awbs no INTL por dia até dez/2004 Rosa
•Projeto para este ano, trazer mais 5 contas que faturem mais de R$ 500 mil por mês Rosa
•KAM 4 visitas/dia e 5 negocios fehcados por mês Rosa
 AÇÃO
Agent Commissions: decisão sobre conversão em filiais
Agent Commissions: renegociar comissões
Gerenciar relacionamento com alfândega
Implementar em VCP o aprendizado na Europa
Recof. Linha Azul
DMX: ops supplies mais baratos
DMX: AWB eletrônico
DMX: substituir AWB por etiquetas
DMX: revisar contratações (sales & couriers)
DMX - melhorar qualidade do revenue
DMX: Foco no mercado Hi-Tech. Posteriormente mover para Farma.
DMX: Revisar todos os negócios fechados ou com 80% de probabilidade e determinar se será operacionalmente viável e lucrativo
DMX: sistema de faturamento mais flexível
DMX: taxas para serviços agregados
Processo "Solution-Prolution" precisa ser redesenhado
Apoio de Rota: gerenciar operação das filiais
Área Expandida: confrontar custos com faturamento
Área Expandida: relatório com origem/destino/volume
Evitar contratação de transportadoras
Organizar time em VCP para resolver problemas com inbound
Pégasus - Dados das remessas HP têm de estarem disponíveis logo que a DARF for emitida
Estabelecer responsável pelo cadastro (Joaquim)
Pégasus - tem de ser atualizado com o CNPJ gerado por terceiros
Benefício: revisar política de reembolso de faculdade
Horas Extras: Controle. Identificar ações para redução
Rodízio - Estabelecer política
SECURITY: redução em 2004 com consolidação de empresas
ASSINATURA DE JORNAIS: revista Caras???
Filiais: escanear folha de entrega (diminuir gasto com digitalização de AWB's)
NON EDP SUPPLIES: estudar viabilidade de máquina de café
TELEPHONE: cartão telefônico internacional + cartão corporativo
T&E: revisar e elaborar política de viagens, refeições, táxi
Estacionamento: Acabar gradativamente com o PEP-CAR devido a mudança para Jacerú
FUEL: estudar a possibilidade de se estabelecer limite de combustível para diretoria
MILEAGE: estabelecer limite para executivo de vendas
VEHICLES: rever característica dos novos veículos (substituição de veículos leves para pesados)
VEHICLES: revisar business case
IMP: Regular PI Meetings
DOX: Ajustar preços
WPX: Aumentar preços nas remessas acima de 20kgs
WPX: Não vender nada abaixo de USD 6,00 per kilo
Tempo de trânsito para EUA: melhorar
Alinhar os 4 Cross Functional Teams
Análise crítica dos gerentes na aprovação de APEC's
Melhoria de processos - evitar custos com re-trabalho
Soluções em IT: melhorar
Verificar contratos através do CAP
Verificar o que não tem contrato
RPM: Apresentar impacto financeiro e sobre produtividade
Revisar SFO
WXF: Regular PI Meetings
XFR: Acertar processo de FAT (debitar diretamente das Cias Aéreas)
XFR: Regular PI Meetings - Fazer Business Case
Clearance: ver alternativas em BUE. (Uruguaiana)
WPX: de 25-30 ship. Esperam no gateway por falta de documentação.
Incluir Revenue per Kilo como driver de premiação
Michael receber relatório com horas extras de todos os deptos.
Pessoal: Fazer estudo de viabilidade - Terceirização
Pessoal: Revisar estrutura do pessoal
Sistema de compensação variável (vendedores) - revisar com finanças
Estar atento a lei de Bio-terrorismo
Treinamento sobre gerenciamento de lucratividade do WPX para salesforce
Aperfeiçoamento dos processos de forecast (treinamento para gerentes)
HOT SHIPMENTS: evitar que remessas HOT paguem linehaul chargeback
HOT SHIPMENTS: fazer análise custo / revenue
LOG: Custos de Logítica precisam ser imputados no próprio mês (estar alinhado c/ revenue)
POA - problemas de supervisão operacional
Problemas Operacionais: Atraso na chegada da carga, qtde remessas concentradas, quebra de veículos, Off-schedules, coletas tardias, inconsistência dos p
sub-agentes
HP: área comercial deverá avisar finanças quando houver alterações na operação
HP: revisar operação.
Redefinição da política de compras. (centralização das compras)
Promoções Funcionários 2004
Lançamento novos produtos internacionais
 PROJETO CONTA RESPONSÁVEL
Agents Conversion Other Ops Costs Thaís Marca / José Cachão
Agents Conversion Other Ops Costs GCC
Customs Project Other Inc/Exp Cláudia Lombardi
Customs Project Other Inc/Exp John Mein / Cláudia Lombardi
Customs Project Other Inc/Exp Jonh Mein / Eliana Leite
DMX Ops Suplies GCC
DMX Ops Suplies / Revenue IS
DMX Ops Suplies / Revenue IS
DMX Personnel Costs Maurício Marcon
DMX Revenue Thaís Marca
DMX Revenue Thaís Marca
DMX Revenue Thaís / Cláudia / José
DMX Revenue Joaquim Xavier/ IS/ Thaís Marca
DMX Revenue Joaquim Xavier/ IS/ Thaís Marca
DMX Revenue Thaís Marca
DMX Transportation Costs Cláudia Lombardi / GCC
DMX Transportation Costs Cláudia Lombardi / GCC
DMX Transportation Costs Cláudia Lombardi / GCC
DMX Transportation Costs Cláudia Lombardi
Duty Billing Other Inc/Exp Cláudia Lombardi
Duty Billing Other Inc/Exp IS
Duty Billing Service Costs Joaquim Xavier
Duty Billing Service Costs Joaquim Xavier / IS
GCC Personnel Costs Maurício Marcon
GCC Personnel Costs Maurício Marcon
GCC Personnel Costs Maurício Marcon
GCC Premises Maurício Marcon
GCC Service Costs GCC
GCC Service Costs GCC
GCC Service Costs GCC
GCC Service Costs GCC
GCC Travel & Entert. GCC
GCC Vehicle Costs Maurício Marcon / GCC
GCC Vehicle Costs GCC
GCC Vehicle Costs Maurício Marcon / GCC
GCC Vehicle Costs Cláudia Lombardi / GCC
GCC Vehicle Costs Cláudia Lombardi
IMP Improvement Revenue Thaís Marca
Pricing Revenue Thaís Marca / Douglas Vicentini
Pricing Revenue Thaís Marca / Douglas Vicientini
Pricing Revenue Thaís Marca
Processes Improv. Revenue Cláudia Lombardi
Processes Improv. INTEGRATION
Processes Improv. Luís Strabelli
Processes Improv. GCC
Processes Improv. IS
Processes Improv. GCC
Processes Improv. GCC
RPM Transportation Costs Cláudia Lombardi
SFO Personnel / Revenue Thaís Marca
WXF Improvement Revenue Thaís Marca
XFR Revenue Thaís Marca/ Claudia
XFR Revenue Thaís Marca/Claudia
Other Inc / Exp Cláudia Lombardi
Other Inc / Exp Cláudia Lombardi
Personnel Costs Maurício Marcon / José Cachão/Thais
Personnel Costs Maurício Marcon
Personnel Costs Maurício Marcon
Personnel Costs Maurício Marcon
Personnel Costs Maurício Marcon / José Cachão/Thais
Revenue Thaís Marca/ Claudia
Revenue Thaís Marca / José Cachão
Support Costs Finanças
Transportation Costs Finanças
Transportation Costs Finanças
Transportation Costs Felício Fajolli / Finanças
Transportation Costs Cláudia Lombardi

Transportation Costs Cláudia Lombardi

Transportation Costs / Revenue Thaís Marca
Transportation Costs / Revenue Thaís Marca / Claudia
Finanças
Mauricio Marcon / Diretores
BBX, Light Cargo Revenue Claudia / Thais
 STATUS OBS Data Termino
ON GONING Envolvimento Eliana e Vladimir 4-Feb-04

Projeto em fase de assinatura de contrato para início Contrato no jurídico

Projeto em fase de assinatura de contrato para início Contrato no jurídico 15-Mar-04
15-Mar-04
DONE Douglas/Victor e Andrea 30/01/2004
On Going Andrea 15/02/2004
DONE Envolvimento Douglas/Leonardo e Andrea 2-Sep-04
Marcar reunião Andrea 15/02/2004
DONE Andrea/Victor e Douglas 14/01/2004
On goning Andrea 15/02/2004

On Going Myuki Processo Continuo

DONE Victor e Douglas 30/01/2004
DONE Victor e Douglas 30/01/2004
On going Victor 15/02/2004

DONE Renata e Victor 30/01/2004

On going Myuki Processo Continuo
on going Myuki e plops 28/02/2004
on gonig Myuki e Plops 28/02/2004

DONE Renata e Victor 13/01/2004

DONE Renata e Victor 13/01/2004

On going Myuki e Danielle Processo Continuo
Marcar reunião Sergio Santarella 15/02/2004
Victor

On going Rosa Processo Continuo

Marcar reunião Rosa 15/02/2004

On going Myuki / Plops / faturamento 28/02/2004

 Assunto Resp Data termino
Novas vagas/substituições (se terceiros ou funcionários) Mauricio Fev/2004
Rever estruturas das diretorias Todos Fev/2004
Projeto franquia – OPS deve informar as localidades que devem ser Thais Mar-04
consideradas
Terceirização Call center / viabilidade de venda de serviços para as Claudia Mar-04
3 BDU’s
Terceirização telesales / viabilidade de venda de serviços para as 3 Thais Mar-04
BDU’s
Terceirização cobrança e faturamento / viabilidade de centralização Cachão/Mauricio Fev/2004
para as 3 BDU’s
Implantação de voz sobre IP para diminuição de telefonia – colocar Cachão Imediato
como item do GCC
Estudo de troca de nextel por CLARO dos rádios dos couriers – Cachão/Claudia Imediato
colocar como item do GCC
Transporte – renegociar subcontratados/área expandida/ apoio a Claudia/Antonio Alves Mar-04
rota e cia aéreas
Procurar novos fornecedores nas filiais e enviar estas cotações para Thais Fev/2004
Charles
Estudo de renegociar os carros novos da frota Claudia/Antonio Alves Fev/2004
Terceirização dos couriers – ver com a intregation se está no Claudia Mar-04
escopo do projeto deles se não começar o projeto
O grupo GCC ser conduzido pelo Antonio Alves Mauricio Imediato
Enviar para OPS os problemas de custos altos intra-cidades e casos Thais Imediato
de inter-cidades
Estudo de baixar custos das intra-cidades e inter-cidades Claudia Mar-04
Cobrar por cep para todos as localidades que não tenham código Thais Imediato
IATA
Criar projeto de operação DMX para clientes de entraga em Claudia Mar-04
consumidores finais
 Status

A integration está cuidando disso

On Going

On Going

DONE

DONE
Origem Destino
REGIÃO JAN FEV
RIO SP SP
MEA
GR SUL SP SP/CWB/JOI/BNU/CSU
CXJ
JGS
CWB LDB/ Ponta Grossa / Cascavél
POA (só Hotel) Passo Fundo / Lajeado
PET
RIG
CSU
SBS
JOI Caçador / Florianópolis
BNU
PNG
GR NORTE SP/MAO/BEL/REC/SSA SP/FOR/Goiânia
BSB 2x Goiânia / 2x Campo Grande
REC 2x Natal / 2x São Luis
BEL
SSA 2x Ilhéus
FOR
MAO
GR SAO INTERIOR FRC RAO/BHZ/VIX/MEA
SSZ
FRC (só Hotel) 2x (Varginha/Uberaba/Uberlândia)
VIX
BHZ 2x Ipatinga
RAO
SJK
SCB
QSB
GR CPQ (só Hotel) SP/MAO/BEL/SSA SP/2x Bauru/2x Itajubá
Bauru (só Hotel) 2x CPQ 2x CPQ
ADV
SAOI
SAOII
DIRETORIA SSA/REC/QSB/SJK SCB/RAO/FRC/SSZ/CPQ
INTL BUE/MIA
SFM
DS RIO
SFA
TS-Supervisora POA/JOI/CWB/FRC
TS-POA POA/JOI
TS-CWB CWB
TS-BSB
TS-BHZ
TS-CPQ FRC
TS-RIO
MAR ABR MAI
SP SP SP
SP
SP/CWB/JOI/BNU/CXJ SP/CWB/JOI/BNU SP/CWB/JOI/BNU/CXJ
SP
SP
LDB SP/LDB/Ponta Grossa / Cascavél LDB
SP/Passo Fundo / Lajeado
SP
SP
SP
SP
SP/Caçador / Florianópolis
SP
SP
SP/Campo Grande/Cuiabá SP/REC/SSA SP/MAO/BEL
2x Goiânia / 2x Cuiabá SP/2x Goiânia 2x Goiânia / 2x Campo Grande
2x Maceió / 2x João Pessoa SP/2x Teresina 2x Natal / 2x São Luis
SP
2x Aracajú SP/2x Ilhéus 2x Aracajú
SP
SP
RAO/BHZ/VIX/MEA RAO/BHZ/VIX/MEA
SP
2x (Pres.Prudente/Birigui/SJ Rio Preto) SP 2x (Varginha/Uberaba/Uberlândia)
SP
2x Montes Claros SP 2x Ipatinga
SP
SP
SP
SP
SP/2x Bauru/2x Itajubá SP/2x Bauru/2x Itajubá SP/2x Bauru/2x Itajubá
2x CPQ 2x CPQ 2x CPQ

BHZ/VIX/BSB/POA/CWB/CXJ/BNU FOR/MAO/BEL
MIA MIA MIA
SSA BSB RAO
POA MIA
CWB/POA/JOI RIO/BSB/BHZ REC/SSA/VIX
BSB/SSA/REC/BHZ/VIX RIO

BSB/SSA/REC
BHZ/VIX

2x RIO
JUN JUL AGO
SP SP SP
SP
SP/CWB/JOI/BNU/CSU SP/CWB/JOI/BNU/CXJ SP/CWB/JOI/BNU
SP
SP
LDB/Ponta Grossa / Cascavél SP/LDB LDB/Ponta Grossa / Cascavél
Passo Fundo / Lajeado SP Passo Fundo / Lajeado
SP
SP
SP
SP
Caçador / Florianópolis SP Caçador / Florianópolis
SP
SP
SP/FOR/Goiânia SP/Campo Grande/Cuiabá SP/REC/SSA
2x Goiânia / 2x Cuiabá SP/Goiânia Goiânia/Campo Grande
2x Maceió / 2x João Pessoa SP/2x Teresina 2x Natal / 2x São Luis
SP
2x Ilhéus SP/2x Aracajú 2x Ilhéus
SP
SP
RAO/BHZ/VIX/MEA RAO/BHZ/VIX/MEA
SP
2x (Pres.Prudente/Birigui/SJ Rio Preto) SP 2x (Varginha/Uberaba/Uberlândia)
SP
2x Montes Claros SP 2x Ipatinga
SP
SP
SP
SP
SP/2x Bauru/2x Itajubá SP/2x Bauru/2x Itajubá SP/2x Bauru/2x Itajubá
2x CPQ 2x CPQ 2x CPQ

MIA MIA MIA

POA REC MAO

FRC/SSZ
SET OUT NOV
SP SP SP
SP
SP/CWB/JOI/BNU/CSU/CXJ SP/CWB/JOI/BNU SP/CWB/JOI/BNU/CXJ
SP
SP
LDB SP/LDB/Ponta Grossa / Cascavél LDB
SP/Passo Fundo / Lajeado
SP
SP
SP
SP
SP/Caçador / Florianópolis
SP
SP
SP/MAO/BEL SP/FOR/Goiânia SP/Campo Grande/Cuiabá
Goiânia / 2x Cuiabá SP/Goiânia Goiânia/Campo Grande
2x Maceió / 2x João Pessoa SP/2x Teresina 2x Natal / 2x São Luis
SP
2x Aracajú SP/2x Ilhéus 2x Aracajú
SP
SP
RAO/BHZ/VIX/MEA RAO/BHZ/VIX/MEA
SP
2x (Pres.Prudente/Birigui/SJ Rio Preto) SP 2x (Varginha/Uberaba/Uberlândia)
SP
2x Montes Claros SP 2x Ipatinga
SP
SP
SP
SP
SP/2x Bauru/2x Itajubá SP/2x Bauru/2x Itajubá SP/2x Bauru/2x Itajubá
2x CPQ 2x CPQ 2x CPQ

MIA MIA MIA

CPQ BNU BHZ
DEZ

LDB/Ponta Grossa / Cascavél

Passo Fundo / Lajeado

Caçador / Florianópolis

SP/REC/SSA
Goiânia / 2x Cuiabá
2x Maceió / 2xJoão Pessoa

2x Ilhéus

RAO/BHZ/VIX/MEA

2x (Pres.Prudente/Birigui/SJ Rio Preto)

2x Montes Claros

SP/2x Bauru/2x Itajubá

2x CPQ

MIA
 Assunto
Foco principal da DHL neste momento, baixar 20% os custos de operação
Os clientes Xerox(25000/mês), Avon(40000/mês), TIM(50000/mês), HP(produto acabado) e Americanas(5000/mês) serão desenvolvidos em
conjunto com a Integration.

Perda do cliente Colgate: será feita uma reunião entre Vendas e OPS para levantarmos todos os problemas que levaram o cliente a cancelar
com a DHL

Projeto INTEL: o Walter (logística) e o Avelino(vendas) farão uma apresentação do projeto para o Michael

- A área comercial irá separar os maiores clientes/mais importantes para serem acompanhados pelos diretores/presidente 1 vez por mês, todos
os problemas e desenvolvimentos de vendas

Chamar uma reunião para falarmos de como pode ser trocado a atual cobertura da DHL no Brasil. A Claudia irá levantar os volumes e custos
por localidade, e iremos analisar a possibilidade de criarmos um Courier/vendedor que ganha somente variável(envolver integration e jurídico)

- A área comercial irá levantar as filiais que precisam de mudanças, vendo os volumes(por produto) prometidos nos próximos 5 anos e enviar ao
Adriano Paline.
Os gerentes de produtos(Myuki e Andréa), não devem mais resolver problemas de clientes, todos os requerimentos de vendas devem ser
passados para a Angélica e monitorados.

A Claudia irá criar um formulário para ser usado no CS e vendas para registro de todas as ligações de clientes que façam alguma
reclamação/informação sobre destinos das remessas. Este formulário será passado para vendas, que irá ligar para a DEBBY, durante uma
semana, para analisarmos os maiores motivos de reclamações/insatisfação dos nossos clientes, com o intuito de mapearmos e atacarmos as
causas dos problemas.

Os KADs e In-Houses passam imediatamente para a área comercial, o Victor irá procurar a Claudia hoje.
 Resp Data
Claudia

Thais On going

Rosa

Rosa

Victor

Thais

Thais

Thais

Claudia
Victor
Necessidade de Recursos

DATA
QTDE. CARGO FUNÇÃO
INÍCIO
COMERCIAL
2 Executivos de vendas Vendas REC Jun-04
1 Gerente de canais Canais Mar-04
3 Executivos de vendas Vendas BSB Jan-04
2 Analista de Vendas Pré-Venda DMX Mar-04
1 Analista de Vendas Produto DMX Mar-04
1 Assistente de Vendas Vendas POA Jan-04
1 Assistente de Vendas Vendas SP Jan-04
3 Executivos de vendas Vendas Campinas Abr-04
1 Executivo de venda Vendas Franca Jun-04
1 Executivo de venda Vendas Santos Mai-04
1 Supervisor de Telesales Supervisionar telesales Mar-04
4 Telesales Vendas Ad Hoc Mar-04
DEPARTAMENTO ALOCAÇÃO Status

Regular 50% DMX - 50% Resto

Marketing 50% DMX - 50% Resto Aprovado
Regular 50% DMX - 50% Resto Aprovado
Marketing 100% DMX
Marketing 100% DMX
Regular 35% DMX - 65% Resto Aprovado
Regular 35% DMX - 65% Resto Aprovado
Regular 35% DMX - 65% Resto
Regular 35% DMX - 65% Resto
Regular 50% DMX - 50% Resto
Ad Hoc 35% DMX - 65% Resto Aprovado
Ad Hoc 35% DMX - 65% Resto Aprovado
 ENABLERS OBJECTIVES

SALES
New Sales Cycle Implementation Manage and improve Sales Force efforts on
Domestic Sales

"Anchor Clients" Approach Revision Gain significant volume through "Anchor Clients"

Sales Executives Training Keep Sales Force trained and focused on

leverage Domestic Volume

DOM Internal Communication Improvement Efficiently replicate expertise to Sales Force

Sales Support Materials Help Sales Force in communicate DMX portfolio

to market

SFO Adjust SFO to DMX needs

Sales Force Bonus Improve Sales Force Motivativation

Others

OPS
Increase coverage Improve product attributes according to market
needs
 Improve product attributes according to market
needs

Reduce Transit Time Improve product attributes according to market

needs

Review Logistic Network Adapt Logistic Network to Market Needs

New products and services Develop new products to improve portfolio

OPS and SALES INTERFACE

Design Special Operations Process - "Prolution" / Solution Understand customer needs for customization
and give a faster answer to them

Train Ops / Sales Force Monthly Keep Sales Force trained and focused on
leverage Domestic Volume

MARKETING
DHL brand and DMX communication Increase brand and DMX offerings awareness

Events Increase brand and DMX offerings awareness

 Increase brand and DMX offerings awareness

Pricing Adjust pricing to DMX needs

Other

INVOICING / TAX
Implement new invoicing / tax system Create a system to support DMX invoicing and
minimize legal risks

Open new stations Create a stations to minimize DMX legal risks

IS
Systems update Improve system support for DMX business

PROJECT MANAGEMENT
Project Management Guarantee the implementation of DMX Action
Plan

DMX Results Evaluation Redirect action plan if necessary

 RESPONSIBLE
INITIAL
ACTIONS AREA INTEGRATI DUE DATE
DHL DATE
ON

Redesign Sales Cycle Process Sales Renata BY - 25-Jul

Define KPI´s and Reports Sales Renata BY - 30-Jul
Include Solution and Prolution Specific Sales Renata BY - 25-Jul
Activities
Include CS monitoring OPS Angelica BY - 30-Jul
Redefine Prospect Process Sales Renata BY - 30-Jul

Review "Anchor Clients" objections DMX Victor Hugo BY 21-Jul 25-Jul

Revise selection criteria and reselect "Anchor Sales Thais BY 24-Jul 24-Jul
Clients"
Define new sales approach to "Anchor Clients Sales Thais BY 25-Jul 25-Jul

Instruct Sales Team to approach "Anchor Sales Thais BY 28-Jul 29-Jul

Clients"

Prepare training material Sales Sérgio BY 21-Jul 4-Aug

Santaella
Train Sales Executives Sales Sérgio BY 8-Aug 10-Aug
Santaella
Prepare material to train Sales Executives for Sales Sérgio BY 21-Jul 4-Aug
Events Santaella
Train Sales Executives for Events Sales Sérgio BY 15-Aug 15-Aug
Santaella

Create e-mail to exchange Field Sales IS IS Manager BY 21-Jul 22-Jul

experiences
Revaluate and generate Sales Executives Sales Renata BY 1-Aug 8-Aug
Scorecard
Prepare monthly reports about DMX Sales Fábio BY 21-Jul 25-Jul
(Success Cases, Goals and Results)
Revise communication process between Sales Tundisi BY 1-Aug 14-Aug
stations

Define materials for sales support DMX Victor Hugo BY 4-Aug 6-Aug
Create and print materials MKT Glaucia BY 6-Aug 27-Aug

Revisit SFO criteria that limits Sales Force Sales Tundisi BY 21-Jul 30-Jul

Revise the Sales Executives bonus criteria Sales/HR Thais e BY 22-Jul 30-Jul
Maurício

Insert DHL CS phone number (0800) in the Purchasing Victor Álvaro BY 21-Jul 1-Aug
Sales Force Business Cards

List potential cities to expand coverage DMX Fernanda MN 18-Jul 22-Jul

Search suppliers to operate at these cities OPS Charles MN 4-Aug cont.

Select and negotiate with suppliers OPS Charles MN 4-Aug cont.

Create shipment monitoring process for OPS Charles MN
expanded area

Design operation - 24hrs for every State OPS Mirele MN 24-Jul 6-Aug
Capital
implement Operation OPS N/A MN N/A N/A

Define TT targets per city (covered and to be DMX Fernanda MN 23-Jul 25-Jul
expanded)
Design operation - other cities OPS Mirele MN N/A N/A

implement Operation OPS N/A MN N/A N/A

Forecast Shipment Volume for each origin DMX Fernanda MN 24-Jul 8-Aug
and destination
Review Domestic Logistic OPS Charles MN 4-Aug 26-Sep
Evaluate OTR line hauls feasibility OPS Charles MN 4-Aug 26-Sep

Define Transport Collect features DMX Fernanda MN Done

Phase 1 - Implement TC at Master Stations OPS Mirele MN 4-Aug 8-Aug

Phase 2 - implement TC at Secondary OPS Mirele MN 18-Aug 29-Aug

Stations
Define "AWB fill-in" features DMX Victor Hugo BY 18-Jul 21-Jul
Implement "AWB fill-in" OPS N/A MN N/A N/A
Define ZIP codes list for TDD expasion DMX Fernanda MN 21-Jul 28-Jul
Expand TDD - TDD served cities OPS N/A MN 4-Aug 8-Aug
Expand TDD - other cities OPS N/A MN N/A N/A
Define "cool chain package" features DMX Victor Hugo MN 28-Jul 29-Sep
Implement "cool chain package" Purchasing Victor Álvaro MN 30-Sep 28-Nov

Design Special Operations Process Vendas Raquel BY - 31-Dec

Define process owners and resources Vendas Raquel BY - 31-Dec

Define monthly training features Vendas Thais BY 24-Jul 29-Jul

Brand communication - Magazines MKT Glaucia BY 14-Jul 29-Aug

DMX communication - Magazines MKT Glaucia BY 11-Aug 17-Oct
Brand communication - Newspapers MKT Glaucia BY 14-Jul 18-Jul
DMX communication - Newspapers MKT Glaucia BY 28-Jul 15-Aug
Brand and DMX communication - Outdoor MKT Glaucia BY 28-Jul 28-Nov
Brand communication - Radio MKT Glaucia BY 14-Jul 15-Aug
DMX communication - Radio MKT Glaucia BY 18-Aug 31-Oct

Transnacional (SP) - Brand and DMX MKT Glaucia BY 20-Aug 22-Aug

Mármores & Granitos (ES) - Brand and DMX MKT Glaucia BY 27-Aug 30-Aug

DHL Events MKT Glaucia BY 26-Aug 3-Oct

Analyse OTR line haul costs for potential line OPS N/A BY N/A N/A
hauls
Redefine price list for OTR line haul MKT Douglas BY 18-Jul 22-Jul
Redefine price list for non-covered areas MKT Douglas BY 18-Jul 22-Jul

Develop profitability model (based on real MKT Douglas BY - 25-Jul

costs)

Evaluate giveaways distribution using MKT Glaucia BY 21-Jul 25-Jul

couriers
Define and implement endomarketing actions MKT Glaucia BY Done

Select scenario DMX N/A MN N/A N/A

Create detailed action plan DMX N/A MN N/A N/A
Define local or regional system development DMX N/A MN N/A N/A

Create system suppliers scorecard DMX N/A MN N/A N/A

Implement new system DMX N/A MN N/A N/A

Define budget for new stations DMX N/A MN N/A N/A

Define new stations requirements and DMX N/A MN N/A N/A

features
Open new stations DMX N/A MN N/A N/A

Analyse IBS earlier implementation Michael Thais BY N/A N/A

Check ACT upgrade feasibility Vendas Thais BY 18-Jul 30-Jul

Define enablers and Action Plan DMX Victor Hugo FL Done

Create work methodology for cross-functional DMX Victor Hugo FL Done
team
Follow up of Action Plan DMX Victor Hugo FL Done

Evaluate 2X results DMX Victor Hugo FL Done

Communicate results to cross-functional DMX Victor Hugo FL Done
team, sales force and DHL
Evaluate Action Plan progress DMX Victor Hugo FL Sendo revisado e definido pelo Alexandre (qualidade)
 STATUS

Done
Done
Done

Done

Criterios serão revisitados

Criterios serão revisitados

Criterios serão revisitados

Criterios serão revisitados

Done

Done

Done

Done

Done

Done

Done

Done

Done
Done

Done

Done

Done

Done
On Going (revisão da area
expandida e subordinada)
On Going (revisão da area
expandida e subordinada)
 On Going (revisão da area
expandida e subordinada)

Sendo revisto para prolution e

solution
Sendo revisto para prolution e
solution
Sendo revisto para prolution e
solution
Sendo revisto para prolution e
solution
Sendo revisto para prolution e
solution

Ainda não iniciada

Ainda não iniciada

Ainda não iniciada

Done
Done

2o semestre 2004

Done
Projeto Etiquetas
On Going
On Going
On Going
On Going
On Going

Sendo redesenhado para se

adequar a realidade atual

Fluxo desenhado pendente

validação co operações

Sendo redesenhado para se

adequar a realidade atual

Done
Done
Done
Done
Done
Done
Done

Done
 Done

Done

Done

Done
Done

Done

Done

Done

On Going - projeto IS
On Going - projeto IS
On Going - projeto IS

On Going - projeto IS
On Going - projeto IS

Endereçado no projeto do
CTRC
Endereçado no projeto do
CTRC
definido como um projeto
para 2006

On Going - projeto IS
Done

Done
Done

Done

Done
Done

isado e definido pelo Alexandre (qualidade)