Michael Porter reinventa
Una vibrante polémica sobre el pensamiento estratégico,
por Steve Milunovich
Cuando los críticos quieren restar
jerarquía a las disciplinas del ma-
nagement le imputan, como ejem-
plo de la falta de desarrollo cientí-
fico, la ausencia de polémicas in-
telectuales de primera línea.
Por eso debe darse la bievenida a
todo debate del más alto nivel. A
partir del último ensayo de Mi-
chael Porter sobre pensamiento
estratégico, el autor de este con-
troversial artículo, sin desmere-
cer en nada a Porter, reivindica a
dos conocidos autores con bajo
perfil académico.
Su tesis es que el padre de la
competitividad ha redescubierto y
reelaborado conceptos de posi-
cionamiento estratégico trabaja-
dos por Trout y Ries. Es probable
que los actores involuntarios de la
polémica se abstengan de alimen-
tarla, pero ésta seguirá y se nutri-
rá de otros ensayistas que provie-
nen tanto del campo del pensa-
miento estratégico como de los
defensores del posicionamiento.
Steve Milunovich es un consultor
y analista de la industria de la
computación, y su artículo (“Stra-
tegic Thoughts: Michael Porter
reinvents Trout & Ries”) apareció
en Morgan Stanley-U.S. Invest-
ment Research (el 18 de noviem-
bre pasado), una publicación es-
pecializada de Morgan Stanley &
Co. Incorporated, de amplia difu-
sión entre la banca de inversión y
operadores de valores bursátiles.
En el número noviembre-diciembre
de la Harvard Business Review, Mi-
chael Porter pregunta: ¿qué es la es-
trategia? En general, todos estamos
de acuerdo con su respuesta cuando
señala que “estrategia” no es la efica-
32
cia operativa, sino que depende de
un posicionamiento único que re-
quiere negociaciones y que debe
ajustarse a diversas actividades.
En realidad, su respuesta nos resulta
familiar porque es precisamente lo
que dos de nuestros estrategas favori -
tos, Trout y Ries, han sostenido du-
rante muchos años.
Descubrimos el trabajo de Jack
Trout y Al Ries en 1991, y como re-
sultado surgió nuestra obra Marke-
ting Wars (Las guerras del marke-
ting). Desde entonces, hemos apli-
cado sus principios estratégicos a la
industria de la computación, con-
vencidos de que la mejor tecnología
no necesariamente gana.
En realidad, el pensamiento clave de
estos autores sale a la luz cuando nos
dicen que la actividad industrial no
es una batalla de productos, sino una
batalla por la mente del cliente. Nos
han conquistado sus recetas simples,
aunque en ocasiones contrarias a la
intuición, planteadas de un modo in-
teligente. En nuestra opinión, sus
consejos superan ampliamente en
utilidad a los libros de management
que utilizan 250 páginas para tratar
un punto modestamente interesante.
Como decano de la reciente estrate-
gia comercial, Michael Porter se ha
convertido en blanco de ataques.
Las tres estrategias genéricas deli-
neadas en Competitive Strategy (Estra-
tegia competitiva) —liderazgo en
los costos, diferenciación y enfo-
que— se consideran hoy demasiado
estáticas y limitativas. En particular,
parecería como que en su artículo
Porter está respondiendo a lo ex-
presado por Richard D’Aveni en Hy-
percompetition (Hipercompetencia),
quien sostiene que no existe una
ventaja sostenible, sino una serie de
ventajas temporarias obtenidas
cuando se rompe con el status quo.
Volumen 2 / Gestión 1 / enero-febrero 1997
En consecuencia, el éxito a largo pla-
zo se basa en una estrategia dinámica
para la creación, destrucción y recrea-
ción de las ventajas de corto plazo.
El profesor Porter rechaza la hiper-
competencia, a la que considera co-
mo una “herida autoprovocada y no
como el resultado inevitable de un
paradigma de la competencia en per-
manente cambio”. Los puntos que se-
ñala Porter son convincentes, pero
pueden comprenderse mejor a partir
del marco planteado por Trout y Reis.
El posicionamiento es la clave
de la estrategia
Porter dice que “el posicionamiento
—que una vez fue el corazón mismo
de la estrategia— ha sido rechazado
por ser demasiado estático para los
mercados dinámicos de la actualidad
y los avances tecnológicos”. Explica
que la tercerización, la calidad total
(TQM) y la reingeniería alimentan la
eficacia operativa, que no es lo mis-
mo que la estrategia.
Jack Trout es el padre del posiciona-
miento, e introdujo este concepto en
1972, en un artículo denominado
“The Positioning Era” (La era del po-
sicionamiento) publicado por Adverti-
sing Age. Jack Trout y Al Ries vienen
del mundo de la publicidad, pero sus
principios pueden aplicarse amplia-
mente a la estrategia empresarial. El
posicionamiento se basa en encontrar
un lugar en la mente del cliente a tra-
vés de un mensaje simple y repetitivo.
En el mejor de los casos, el posiciona-
miento permite a las empresas ser
dueñas de una palabra dentro de la
mente del cliente, tal como ha logra-
do Volvo con “seguridad”, o Intel con
“microprocesadores”.
Al igual que Porter, muchos estrate-
gas se equivocan en el punto esen-
a Trout y Ries
Muchos estrategas se equivocan en el
punto esencial y no comprenden que el
posicionamiento tiene poco que ver con
cuál es el lugar que ocupa una empresa
en el mercado, y mucho que ver con el
que ocupa en la mente del cliente.
cial y no comprenden que el posi-
cionamiento tiene poco que ver con
cuál es el lugar que ocupa una em-
presa en el mercado, y mucho que
ver con el que ocupa en la mente
del cliente. En realidad, ¿de qué
otro modo podría una empresa que
vende un agua con azúcar tan fácil
de imitar crear la capitalización de
mercado que logró Coca-Cola si no
fuera porque es dueña del escalón
superior de la escalera de las bebi-
das cola en la percepción del públi-
co y en la defensa de los valores
norteamericanos?
Trout y Ries han demostrado lo difícil
que es crear una estrategia en torno
de la calidad; la calidad es el requisito
previo para jugar en el mercado y ra-
ra vez un factor de diferenciación.
La estrategia depende de contar
con actividades únicas
“La estrategia competitiva tiene que
ver con ser diferente.” Porter en su
artículo describe cómo hicieron
Southwest Airlines e Ikea para reali -
zar actividades diferentes de las de la
competencia, o para elegir activida-
des diferentes. La palabra “diferen-
te” no solamente se refiere a la per-
Volumen 2 / Gestión 1 / enero-febrero 1997
cepción del cliente sino a las activi-
dades de la empresa con respecto a
las de sus competidores. Y luego Por-
ter pasa a señalar tres fuentes del po-
sicionamiento competitivo.
El cambio permite encontrar una
posición, mientras que surgen los
nuevos grupos de clientes o las oca-
siones de compra.
Por supuesto que Trout y Ries han
mencionado la necesidad de ser dife-
rentes al establecer una posición en
la mente, y coinciden con Porter en
que la estrategia debe estar orientada
al competidor y no al cliente. Inten-
tar tomar una colina que está fortifi-
cada es suicida. El secreto está en ser
los primeros en la mente; ser prime-
ros tiene más valor que ser mejores.
La mejor tecnología no tendrá posi-
bilidades de ganar (Apple) si un
competidor logra obtener una parti-
cipación en la mente (Microsoft). En
realidad, Trout y Ries trabajaron con
Southwest para poder elaborar este
enfoque de lo único o exclusivo.
Debido a que ser primeros es tan
importante, Trout y Ries recomenda-
➙
33
ron a los rezagados crear una nueva
 Michael Porter
categoría de productos en la que
fueran primeros. Cuando Lotus
(otro de sus clientes) perdió la gue-
rra de las spreadsheets a manos de
Microsoft, se dispuso a crear una
nueva categoría —el groupware— en
la que pudiera ser primero. Esa deci-
sión le dio frutos del orden de los
US$ 3.300 millones cuando IBM ad-
quirió la empresa.
Una posición sostenible requiere
compensaciones
Con acierto, Porter señala que los
competidores intentarán copiar a las
empresas líderes a través del reposi-
cionamiento o de la ambigüedad.
Por consiguiente, “las compensacio-
nes del posicionamiento invaden la
competencia y son esenciales para la
estrategia. Las empresas que tratan
de ser todo para todos los clientes se
arriesgan a que cunda la confusión
en las trincheras cuando los emplea-
dos intentan tomar decisiones opera-
tivas día tras día sin un marco claro”.
El posicionamiento estratégico puede
defenderse a través del enfoque. El
fracaso de Continental Lite frente a
Southwest se utiliza como ejemplo de
las dificultades que plantea navegar
ambiguamente entre dos posiciones.
En este caso son tres los principios de
Trout y Ries que están en danza. Uno
es el de la Ley del Enfoque, que signi-
fica que una empresa hace algo tan
34 bien que es dueña de esa palabra en
la mente del cliente. Una vez lograda
Al Ries
la posición de liderazgo, es casi impo-
sible perder porque es muy difícil
cambiar las percepciones. El segundo
principio es la Ley del Sacrificio, que
dice que es necesario abandonar algo
para conseguir otra cosa. Los líderes
se ajustan a su labor y no dejan que el
ego les permita pensar que ellos pue-
den ser buenos en algo.
El tercero es la Ley de la Extensión
de la Línea. Continental cometió el
error de extender su marca comple-
ta de servicios para incorporar me-
nores servicios para el transporte de
corta distancia (lo común es que la
marca “Lite” no funcione, o que el
éxito llegue a expensas de la línea
principal de productos). El cliente
termina estando muy confundido
porque ya no sabe con claridad qué
es lo que Continental representa. Es-
to podría ayudarnos a entender por
qué AT&T, GE y Xerox fracasaron
cuando intentaron dedicarse a fabri-
car computadoras.
La aptitud da impulso a la ventaja
competitiva
“Las elecciones de posicionamiento
determinan no sólo qué actividades
desarrollará una empresa y cómo
configurará sus actividades indivi-
duales, sino cómo se relacionan en-
tre sí esas actividades. Si bien la efi-
cacia operativa tiene que ver con lo-
grar la excelencia en cada una de
ellas, la estrategia se relaciona con la
combinación de las actividades.”
Volumen 2 / Gestión 1 / enero-febrero 1997
Jack Trout
En otras palabras, la ventaja compe-
titiva es todo el sistema de activida-
des interrelacionadas, que hace que
cualquier comienzo sea difícil pero
crea una ventaja sostenible. Leemos
este punto de Porter como una bo-
fetada al énfasis en las áreas o activi-
dades esenciales e individuales,
ideas popularizadas por Gary Ha-
mel y C. K. Prahalad en sus artícu-
los “Strategic Intent” (Intención es-
tratégica) y “The Core Competence
of the Corporation” (La actividad
central de la empresa).
Decir que la estrategia consiste en
crear lo que es adecuado a las distin-
tas actividades de una compañía es
correcto pero incompleto. Trout y
Ries nos acercaron la imagen comple-
ta, al sostener que la táctica da impul-
so a la estrategia. La mayor parte del
pensamiento sobre el management va
de arriba hacia abajo, mientras que el
enfoque Trout y Ries es ir de abajo
hacia arriba. Una táctica es el enfo-
que de la empresa, definido como el
ángulo mental competitivo. Las tácti-
cas se descubren en el campo de ba-
talla, no en las salas de directorio.
La estrategia sirve de soporte a la tác-
tica porque proporciona un rumbo
coherente para el marketing. Deben
alinearse todos los recursos para res-
paldar el enfoque de la empresa, que
es justamente a lo que Porter apunta
con su definición de “aptitud”. La tác-
tica para los servicios de corta distan-
cia de Southwest apunta a una estra-
tegia de reconversión rápida, una flo-
 La tesis cuestionada
La idea de la ventaja competitiva,
que es difícil o imposible de imitar
rápidamente por los competidores,
es fascinante. Pero el avance tecno-
lógico y el dinamismo de los merca-
dos cuestionan seriamente esta tesis.
La presión por mejorar la producti-
vidad hizo que los niveles de con-
ducción de la empresa recurrieran
a herramientas como Calidad Total,
benchmarking y reingeniería. En
este proceso se obtuvieron excelen-
tes resultados que, sin embargo, ra-
ra vez produjeron una rentabilidad
sostenible.
En el último ensayo de Michael
Porter publicado en la H a rv a rd Bu-
siness Review (edición noviembre -
diciembre de 1996, página 202; títu-
lo original: “Executive Summaries:
What Is Strategy?”), se explora có-
mo ese proceso dio origen a bata-
llas competitivas mutuamente des-
tructivas que afectan la rentabilidad
empresarial. En la medida en que
los gerentes luchan por mejorar en
todos los aspectos, es cada vez más
difícil mantener posiciones compe-
titivas viables.
Un argumento central en Porter es
que lograr eficacia operativa no es
ta estandarizada, sin comidas ni asien-
tos asignados ni control de equipaje
entre líneas. La estrategia es el marti-
llo que clava con firmeza la táctica cu-
ya representación es el clavo.
La trampa del crecimiento
Porter dice que “el deseo de crecer
tiene quizás el efecto más perverso
sobre la estrategia. Las negociacio-
nes y los límites parecen restringir el
Trout y Ries coinciden con Porter en
que la estrategia debe estar orientada
al competidor y no al cliente.
El secreto está en ser los primeros en
la mente; ser primeros tiene más valor
36
que ser mejores.
suficiente porque sus herramientas
son fáciles de imitar. Por el contra-
rio, la esencia de la estrategia es ele-
gir una posición única y valiosa
arraigada en sistemas de actividades
que son mucho más difíciles de
combinar.
En esta línea, Porter rastrea la base
económica de las ventajas competiti-
vas hasta el nivel de las actividades
específicas realizadas por una com-
pañía. A través de casos como los de
Ikea y Vanguard, Porter muestra có-
mo las relaciones entre actividades
son fundamentales para el sosteni-
miento de una estrategia.
Mientras que los gerentes suelen
preocuparse por los componentes
individuales del éxito tales como las
capacidades centrales o recursos
fundamentales, Porter sostiene en
ese ensayo que una gestión eficiente
a lo largo de todas las actividades de
una compañía mejora las ventajas
competitivas. A la vez que resalta el
papel de liderazgo al realizar y eje-
cutar claras elecciones estratégicas,
Porter también ofrece indicaciones
acerca de cómo pueden las compa-
ñías reestablecer estrategias que con
el tiempo se volvieron difusas.
crecimiento. Los gerentes se sienten
permanentemente tentados a dar pa-
sos gigantescos para superar esos lí-
mites, pero terminan desdibujando
la posición estratégica de la empre-
sa”. Menciona a Maytag como ejem-
plo de una compañía exitosa que
amplió su enfoque y, además de de-
dicarse a máquinas para lavar y secar
ropa, incorporó heladeras y produc-
tos de cocina en nombre del creci-
miento. La empresa creció pero en
Volumen 2 / Gestión 1 / enero-febrero 1997
Trout y Ries han
demostrado lo
difícil que es crear
una estrategia en
torno de la calidad;
la calidad es el
requisito previo
para jugar en el
mercado y rara
vez un factor de
diferenciación.
detrimento de la rentabilidad. En-
tonces, ¿cómo se puede crecer y al
mismo tiempo preservar la estrate-
gia? Porter recomienda profundizar
una posición en lugar de ampliarla.
Trout y Ries hablaron del tema del
crecimiento hace ya muchos años. La
gerencia suele tomar decisiones estú-
pidas en nombre del crecimiento. El
mercado bursátil sólo premia a las in-
versiones que recuperan sus gastos de
capital. Los ejecutivos tienen que
aceptar que los árboles no crecen
hasta el cielo. Las ideas nuevas y bri-
llantes deben posicionarse como nue-
vas marcas destinadas a nuevas cate-
gorías de productos. Procter & Gam-
ble obtiene muy buenos resultados
haciendo precisamente eso.
En su último libro, Focus (Enfoque),
Al Ries explica cómo las adquisicio-
nes deben fortalecer el enfoque de la
empresa, aumentando su participa-
ción en un negocio ya arraigado, en
lugar de diversificarlo. Es claro que
las recientes décadas han sido testigos
de alguna palabra de moda, infausta
y antienfoque: “diversificación” fue la
palabra de la década de los ‘70, “si-
nergia” la de los ‘80 y “convergencia”
la de la década actual. ●
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