ADMINISTRACION DE CLIENTES PARA QUE SEAN RENTABLES

ESTRATEGIAS PARA AUMENAR RENTABILIDAD Y CONSTRUIR LEALTAD

I INTRODUCCION

El cliente cada vez es más buscado, esto debido al avance de tecnología y la globalización.
Nunca sabes cuando la competencia va emerger y llevarse a tus clientes.

Es común que para gobernar una empresa, se mida a través de la propuesta de valor que le
ofrezca al cliente.

Por ej. Continental Airlines del 1990 a 1994, perdió USD MM $960/año y además clientes
enojados por la forma de operar. En marzo del 95, pasó del último a primer lugar del ranking
de puntualidad, en el 2000 fue premiado en primer lugar por satisfacción al cliente, no había
dudas que sabía de estrategia para recuperar clientes, pero qué pasó con la rentabilidades?
Del 2001 al 2005 perdió USD MM$ 200/año. Es decir la estrategia no fue rentable.

En mediados del 1990, la estrategia de Dell fue la más hablada del siglo XXI, creció 30% todos
los años y rentó 243% sobre la inversión en el 2000.Pero la estrategia no fue rentable a largo
plazo. En el 2007 Dell había bajado las ventas, bajado los márgenes y reportó caída en su
rentabilidad.

Las iniciativas de gestión al cliente son muy importantes. Es fundamental mantener al cliente
feliz y leal. El objetivo es conseguir crecimiento y rentabilidad a la vez.

La eficiencia operacional tb es muy importante, por ej. First USA (tarjetas de crédito) tuvo una
eficiencia operacional importante, la cual le permite pasar ese ahorro en los precios hacia los
clientes. First USA y Capital One’s (marcas de tarjetas de crédito), competían, pero F.USA no
hizo inversión en investigación de mercado e intentaron mantener a todos sus cliente,
independientes si eran o buenos o malos pagadores, a diferencia de C.Ones, quienes priorizan
la obtención de datos de clientes segmentando su mercado, y así personalizando sus ss. La
consecuencia es que Capital One ganó 40% más interés que F.USA doblando su rentabilidad.

Para mantener a los clientes debemos usar la estrategia de marketing correcta con indicadores
de medición correctos. Este libro se enfoca en el Valor del tiempo de vida del cliente (CLV). El
cual puede ayudar a administrar la relación con el cliente y la rentabilidad simultáneamente.

Tiempo de vida del cliente (CLV)

Se refiere al VAN de la rentabilidad futura del cliente. La ventaja es que da una visión a largo
plazo a diferencia de la mayoría de los indicadores. Incorpora todas las variables que afectan la
rentabilidad, y mantiene el foco al cliente como principal driver de la rentabilidad.

Se toma decisiones basándose en la futura rentabilidad del cliente, es decir, si este dejará de
comprar no se invierte en marketing dirigido a estos clientes.

El CLV, es una estimación, es fundamental que se aplique de forma seria para obtener valores
próximos a los reales.
Existen 2 formas principales de medir el CLV, “top down” y “bottom up”.

Top Down

Consta de estimar el valor medio del CLV. Se realiza midiendo los drivers de la ecuación del
cliente basados en evaluaciones objetivas y subjetivas, normalmente se miden a través de
encuestas a una muestra de personas y luego son extrapolados. Luego se divide por el n° de
clientes y se obtiene el tiempo de vida promedio del cliente.

También es posible usar Top Down, utilizando el total de clientes que pertenecen a la empresa,
miden su crecimiento, el margen promedio, el promedio de adquisición y así pueden calcular la
ecuación del cliente.

El mayor beneficio de Top down es la posibilidad de medir la ecuación del cliente sin necesitar
información de todos sus clientes.

Bottom up

Se trata primero de obtener la información de todos sus clientes, para llegar al CLV. El punto
clave de este método es obtener los datos de sus clientes, no todas las empresas tienen este
criterio, la estimación del CLV para los clientes puede tomar tiempo principalmente para
empresas grandes. Esta empresa ofrece rica información de sus clientes.

El cambio de foco pasa a ser de producto a cliente en el siglo XXI, State of the art es ahora
considerado en servir cada cliente de forma diferenciada. Este desarrollo ha sido desarrollado
de forma acelerada por los avances tecnológicos.

Estos cambios hicieron que muchas empresas invirtieran en infraestructura IT para obtener
datos de sus clientes. Todo lo anterior con el fin de conocer al cliente de mejor forma. Una
ventaja del CLV es que se aplica a cualquier caso, solo cambia la forma de aplicación.

El indicador CLV no es solo suficiente sino que una condición necesaria.

El máximo potencial del CLV se consigue cuando todas las estrategias de marketing del cliente
de la empresa están alineadas con el CLV medido.

Alineando Estrategias de administración de clientes con el indicador CLV

E resto del libro toca en profundidad la importancia de la estrategia de marketing a nivel de

cliente en cualquier B2C y B2B.

Con respecto a adquirir clientes el libro considera como las empresas suelen adquirir clientes
rentables, el mejor indicador para usar mientras se adquieren clientes y como usar clientes de
referencia como estrategia.
Con respecto a retener al cliente, el libro examina como empresas pueden administrar el costo
del cliente, lealtad y rentabilidad simultáneamente, es decir, como lanzar el producto correcto,
en el tiempo correcto al cliente correcto.

Con respecto a la etapa de desgaste el libro discute estrategias dinámicas y proactivas para
prevenir perder clientes.

Se habla también de reasignar recursos a través de distintos canales para aumentar la

interacción y gastos por consumidor. Asignar recursos a través de los clientes ayuda a distribuir
mejor e presupuesto, de acuerdo a la rentabilidad que traerá el cliente.

Asignar a través de actividades de marketing busca balancear al presupuesto de marketing

entre estrategias de adquirir y retener clientes.

2 MAXIMIZANDO RENTABILIDAD

Comúnmente transversalmente se usan como primera opción programas de lealtad. Ej.:

aerolíneas al regalar millas, los hoteles al premiar según noches de estadía, retails según los
pesos gastados.

Empresas tienden a pensar que programas de lealtad son justificados, dado clientes leales
gastan más, cuestan menos y pagan más que los no leales aumentando su rentabilidad. Un
estudio reveló que no todos los clientes leales son rentables y no todos los clientes rentables
son leales. La relación entre lealtad y rentabilidad es más matizada de lo que se piensa.

Este descubrimiento muestra la necesidad de tener un estudio más exacto para medir la
relación entre clientes leales y su rentabilidad. Revisaremos la evolución de los programas de
lealtad y el comportamiento de los clientes.

Programas de lealtad

Tradicionalmente se creía que clientes leales son los más rentables. Se usaron los programas
de lealtad para mantener una fuerte relación con los clientes.

Programa de lealtad son procesos de marketing que premia a los compradores estables. EN los
programas de lealtad, los clientes, al comprar más, son premiados con puntos, millas,
descuentos etc. Aunque es más conocido en B2C, también se usa en B2B pero se llaman
“Relaionship Benefits”, en estos casos tienen servicios dirigidos, descuentos, mayor número de
ejecutivos, etc.

Los programas de lealtad están presentes del principio del Siglo XXI. Estos son necesarios
porque clientes tienen distintos niveles de lealtad asociados a marca, tiendas, compañías, etc.
Estos programas proveen la oportunidad de retener clientes a través del beneficio mutuo.

En los años 80, las aerolíneas empezaron con programas de lealtad. EN el año 2002 más de
120.000.000 eran pasajeros frecuentes. La más grande pertenecía a American Airlines.

El Marriote en el 1983 fue el primer hotel en tener Programa de lealtad. En 2003 más de
19.000.000 eran miembros de estos programas.
En 1990 tiendas de comestibles empezaron a utilizar las Tarjetas de lealtad, en 1995 salieron
las más importantes tarjetas de puntos asociados a niveles de compra.

En los 90 d insertaron en los casinos de juegos las tarjetas, en las cuales además se registraba
el comportamiento de consumo de os clientes.

Recientemente se incorporaron programas en los cruceros por los días en que los clientes
pasaban en el mar. Por lo que reciben descuentos, invitaciones, fin de semana gratis, y otros
privilegios.

Por su parte Disney, ofrece regalos, mochilas de Mickey, etc.

En 2003 compañías americanas gastaron más de 1,2 billones de dólares en programas de

lealtad. Adicionalmente, se tienen que crear estrategias correctas.

Como hacer que clientes leales realmente respondan

Se realizó un estudio durante 5 años, analizando relación entre clientes leales y rentabilidad y
se concluye que mitad de los clientes leales traen beneficios y la otra mitad que trae beneficio
eran comprados de corto tiempo.

El estudio se realizó durante 5 años con 4 compañías, en el cual se concluye que la correlación
entre lealtad y rentabilidad en el mejor de los casos es 0,45. Además el estudio ayudó a
evaluar la veracidad de 3 mitos tradicionales:

1-clientes leales cuestan menos

2-clientes leales están dispuestos a pagar más

3-clientes leales hacen marketing “de boca en boca”

MITO 1-clientes leales cuestan menos

El mito es que los clientes leales son más baratos en relación a sus futuras compras, además
que requiere menos atención pues ya conocen la tienda y sus procedimientos.

Basados en el estudio, se desmiente esta teoría, inclusive en algunos casos son más caros pues
requieren descuentos y servicios especiales, por lo que terminan siendo más caros. Clientes
esperan ser premiados por su lealtad.

MITO 2: clientes leales están dispuestos a pagar más

El mito dice que el cliente leal está dispuesto a pagar más para evitar el costo de cambiarse a
otro proveedor. En general se demuestra que os clientes leales están más sensibles a las
diferencias de precios, por lo tanto siempre esperan ser beneficiados frente a los clientes
nuevos.
MITO 3: clientes leales hacen marketing “de boca en boca”

Se espera que clientes leales hagan propagada efectiva y traiga nuevos clientes. Se estudiaron
los comportamientos de los clientes leales, analizando último producto comprado, cantidad,
frecuencia, etc. El estudio demostró que no son propensos a hacer marketing boca a boca. Se
concluye que el mayor % que efectivamente lo hacía, tenía que ser leal y además debía tener
una actitud leal, sino no es suficiente.

Derribando mitos

Podemos concluir que es un mito que todos los clientes leales son rentables, esto no es
necesariamente real. (Tabla 2.3 pago 22).

Por que empresas se equivocan

Aunque la mayoría de las empresas tienen programas de lealtad, no se evalúan ciertas

limitaciones que impactan directamente en la reducción de la rentabilidad. Un error común es
ignorar el costo del programa vs rentabilidad. Ej.: Aerolíneas premiaban con igual puntos a los
clientes que volaban en económica o en primera clase. Eso fue corregido hace muy poco
premiando proporcionalmente según lo que gastan en la aerolínea.

Problemas con mediciones de lealtad

Uno de los problemas en implementar programas de lealtad es cuando éstos son inadecuados
para medir el valor del cliente. Se basan en medir comportamiento de compras pasados del
cliente, asumiendo que estos comportamientos se replicaran en el futuro.

Cuando parar de invertir en un cliente

Es complicado cuando no se sabe cuando parar de invertir en un cliente principalmente se

usan el valor pasado del cliente. Juzgan mal y definen campañas inadecuadas y gastan en
quienes ya no volverán a comprar. Esto hace dirigir mal los recursos limitados de marketing de
las empresas y perder a los clientes rentables.

Normalmente pueden separarse 2 grupos de clientes. Hasta el mes 20 son similares luego, si se
usa mirada a futuro se puede identificar que el grupo 2 deja de valer la pena para invertir pues
dejaran de comprar. Y grupo 1 seguirán comprando, es decir, en ellos habrá que invertir.

Si usa CLV, se podrá atacar el grupo correcto y dirigir bien los recursos asegurando el ROI para
cada campaña.

CONCLUSION

Se equivocan al pensar que clientes leales son rentables. Lealtad no asegura rentabilidad.
Firmas usan indicadores de lealtad para medir el valor de sus clientes de forma errónea. Y
hacen perder recursos de marketing al dirigirlos inadecuadamente.