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Cours de management stratégique en M1

Cours F. Briquet

Chapitre 3 : Les modèles stratégiques

Section 1 : Le modèle LCAG [ou encore analyse SWOT]


Learned, Christensen, Andrews, et Guth (professeurs de la Harvard
Business School): « Business Policy – Texts and Cases » (1965)

Et nommé: analyse SWOT (Strengths/Weaknesses,


Opportunity/Threats)

SWOT :
L’analyse SWOT Utile Néfaste

o Strengths pour pour


(forces), atteindre atteindre
o Weaknesses l'objectif l'objectif
(faiblesses), Interne
o Opportunities Forces Faiblesses
(opportunités) (attributs du
DAS)
o Threats
(menaces), Externe

FFOM : L'expression (attributs de Opportunités Menaces


équivalente en langue l'environnement)
française est « Forces Matrice SWOT
Faiblesses
Opportunités
Menaces » ;.
Exemple visuel du résultat d'une analyse SWOT orienté
innovation
C+ C-
Forces Faiblesses
 Stratégie pas connue de tous
 Pas de système de suggestion
 Problème de disponibilité de
certaines machines (pour les
 Vision stratégique à court- tests)
moyen-long terme  Peu ou pas d'ouverture à de
 Forte culture du respect du nouveaux marchés
délai  Seuls les cadres concernés par
 Bonne relation fournisseurs / l'innovation
fabricants  Pas mode multi projet / pas de
 Politique de marque responsable projet
 Cadres porteurs de l'innovation  Pas de brevet, pas de
 Des projets en attente, en cours compétence PI
et réussis  Pas de processus d'innovation
 Un responsable veille et de déterminé clairement.
I innovation  Peu d'employés connaissant la
N  Existence d'une remontée stratégie générale
T d'information clients  Pas de politique de
E communication/information sur
R l'innovation
N  Les seuls échecs, sont
E commerciaux
Opportunités Menaces
 La demande d'innovation va en  Pas de réelle organisation du SI
augmentant  Méconnaissance de certains
 Existence d'un responsable marchés
Veille  Suiveurs, pas de recherche de
 Ouvert à certaines opportunité nouveaux marchés
marché, et bon suiveurs de  Peu (ou pas) de partenariats
tendances  Pas d'intranet / extranet
 Très bonne intégration des  Réflexion sur la valorisation de
clients fin de vie
 Bonne connaissance des  Pas de connaissance des
normes Fr + Euro / un normes et réglementation en
responsable Norme Asie
 Bonne connaissances de la  Non connaissance des axes de
concurrence (commerciaux) R&D des concurrents
Section 2 : Le modèle SCP (structures comportements
performances) [ou encore le modèle de Porter]

Structure du marché  Comportement  Performance

- Structure : offre, demande, barrière à l’entrée, normes

- Comportement : / prix, de R&D, de distribution, positionnement

- Performance : croissance, rentabilité, efficacité, progrès


technique

1) Les forces concurrentielles :

Les cinq forces de Porter qui influent sur la performance :

 l'intensité de la concurrence intrasectorielle.


 la menace d'entrants potentiels, nouveaux concurrents
 la menace des produits de substitution ;
 le pouvoir de négociation des fournisseurs concurrents (position
de force des fournisseurs) ;
 le pouvoir de négociation des clients (position de force des
clients) ;

Les manœuvres stratégiques :

La maximisation des profits :


Section 3 : L’approche fondée sur les ressources (ressources
based view – RBV)
(Birger Wernerfelt, « A Resource-Based View of the Firm » (1984),
p172; Rumelt, 1984, p557-558) et Barney (1991)
La firme est conçue comme un ensemble de ressources et de
compétences

 La firme est définie à partir de ce qu’elle est capable de


faire.

Le cadre théorique consiste en la distinction :


- des ressources
- des compétences organisationnelles
- des capacités dynamiques

L’approche RBV repose sur trois hypothèses fondamentales :


- l’efficience
- l’hétérogénéité (des ressources des entreprises dans un
secteur)
- la faible mobilité des ressources

Dans l’approche RBV, la construction d’un avantage concurrentiel n’est


donc possible qu’en valorisant de façon supérieure les ressources
possédées par l’entreprise.
Pour cela il faut que la ressource ou la compétence possède 6
propriétés (critères de Barney) :
- la valeur - la longévité
- la rareté - la non-substitution
- la non-imitation - l’appropriation
.
.
Les points clés de la théorie sont :
- d’identifier les ressources clés, potentiel de la firme,
- évaluer si ces ressources suivent les critères suivants :
 valeur
 la rareté :
 la non-imitation
 la non-substitution

En critique on peut toutefois dire :


 que la méthode est tautologique
 différentes configurations de ressources peuvent générer la
même valeur pour la firme et cela sans avantage compétitif
 le rôle du marché est sous-estimé
 la théorie a des possibilités de recommandation limitée
 il est difficile de trouver une ressource qui satisfasse à tous les
critères de Barney
Section 4 : Le modèle de dépendance des ressources
Pfeffer et Salancik (1978) appartient à la théorie du contrôle externe
de l’organisation par l’environnement.
 La pérennité de l’organisation dépend de son aptitude à
acquérir les ressources nécessaires à sa survie.

Les organisations peuvent s’adapter à l’environnement ou changer


l’environnement

L’environnement d’une organisation :


 le système composé d’individus et d’organisations liés les uns
aux autres et à l’organisation par des transactions
 le groupe d’individu avec lesquels l’organisation interagit
directement
 la représentation de l’environnement construit par l’organisation

L’interdépendance des organisations :


 l’interdépendance concurrentielle
 l’interdépendance symbiotique (client – fournisseur)

Le degré d’interdépendance correspond à la disponibilité des


ressources et aux interconnexions des organisations.

 plus ressources sont rares, plus il y a interdépendance


 plus il y a interdépendance, plus il y a risque de conflit
 plus il y a risque de conflit, plus il y a incertitude

La gestion de l’interdépendance peut se faire selon 3 voies :


 augmenter le contrôle de l’environnement
 négocier l’environnement
 créer un contexte plus favorable

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